Reader WBT-Serie Anreizsysteme im Controlling · Ihrem eigenen PC, auf den PCs im JLU-Hochschulrechenzentrum, in den JLU-Bibliotheken ... Microsoft Windows und Microsoft Excel …

JUSTUS-LIEBIG-UNIVERSITÄT GIESSEN

Controlling und integrierte Rechnungslegung

Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger

Informationen zur WBT-Serie

Anreizsysteme im Controlling

als Ergänzung zum Lehrstoff im Fach „Controlling“

Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger

Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger „Controlling und integrierte Rechnungslegung“ 2

A. Zur Einordnung der WBT-Serie

Der Lehrstoff im Fach „Controlling“ wird durch die WBT-Serie „Anreizsysteme im

Controlling“ ergänzt.

Die Vorlesungen in diesem Fach finden in der Regel als Präsenzveranstaltung im Hörsaal

statt. Folgende Lehrveranstaltungen werden angeboten:

- Einführung in das Controlling

- Controlling und Entscheidungsrechnungen

- Controlling und Koordinationsrechnungen

- Management Control Systems

- IFRS und Controlling

- Hauptseminar zum Wahlfach Controlling

Die Details zum Lehrstoff finden Sie in den Beschreibungen und Skripten zu den

Veranstaltungen, die als Download zur Verfügung stehen. Ergänzend werden ausgewählte

Inhalte durch Web-Based-Trainings (WBTs) abgebildet. Diese WBTs werden Ihnen im

Students‘ Personal Information Center (SPIC) bei den unterschiedlichen Vorlesungen unter

der Rubrik "WBT" zur Online-Absolvierung angeboten.

Das vorliegende Dokument beschreibt die Inhalte der WBT-Serie „Anreizsysteme im

Controlling“.

Die Inhalte der WBTs sind klausurrelevant – die Studierenden eignen sich die Inhalte im

Selbststudium an.

Für Ihr Selbststudium per WBT müssen Sie einen Internet-Zugang haben – dies entweder auf

Ihrem eigenen PC, auf den PCs im JLU-Hochschulrechenzentrum, in den JLU-Bibliotheken

oder dem PC-Pool des Fachbereichs. Bitte beachten Sie, dass Sie sich die erforderlichen

Zugangsberechtigungen frühzeitig besorgen.


B. Die Web-Based-Trainings Um den Lernstoff der Vorlesungen im Fach Controlling zu vertiefen, wird Ihnen eine Serie

von Web-Based-Trainings (WBTs) angeboten. Die WBTs bauen inhaltlich aufeinander auf

und sollten daher in der angegeben Reihenfolge absolviert werden.

WBT-Nr. WBT-Bezeichnung Bearbeitungs-

dauer

1 Die Prinzipal-Agenten-Theorie als theoretische Grund-lage für die Gestaltung von Anreizsystemen

90 Min.

2 LEN-Basismodell im Hidden-Action-Fall 90 Min.

3 Ausgewählte Implikationen der Prinzipal-Agenten-Theorie für die Controllerarbeit

90 Min.

4 Grundlagen des Profit-Center-Managements 90 Min.

5 Anreize zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung im Profit-Center

90 Min.

6 Grundlagen des Investitionscontrollings 90 Min.

7 Dezentrale Investitionssteuerung 90 Min.

8 Anreizgestaltung im Kontext der Unternehmens-steuerung

90 Min.

Die Lernziele und Inhaltsgliederungen zu den einzelnen WBTs werden nachfolgend in diesem

Dokument gezeigt. Alle WBTs stehen Ihnen rund um die Uhr bis zum Ende der Vorlesungs-

zeit online zur Verfügung. Sie können jedes WBT beliebig oft durcharbeiten. In jedem WBT

sind enthalten:

Vermittlung des Lernstoffes,

interaktive Übungen zum Lernstoff,

abschließende Tests zum Lernstoff.

Wenn Sie ein WBT vollständig durchgearbeitet haben, werden Ihre Testergebnisse individuell

für Sie innerhalb Ihres SPIC-Accounts festgehalten. So können Sie jederzeit erkennen, wel-

ches WBT Sie wann, wie oft und mit welchen Testergebnissen absolviert haben.


C. Organisation und Inhalte der WBTs Zielgruppe der WBTs

Studierende des Fachs Controlling an der JLU Gießen.

Zeitbedarf für die WBTs

Ca. 90 Min. pro einzelnem WBT (siehe Angaben zu den WBTs)

Vollständige Informationen

Alle Informationen, Begleitmaterialien, Downloads, Links, News, Online-Forum und

WBTs stehen gebündelt in Ihrem SPIC zur Verfügung.

Fachliche Voraussetzungen für die Absolvierung der WBT-Serie

Stoff der Lehrveranstaltung „Einführung in die BWL“ im ersten Studiensemester

BWL Bachelor an der JLU Gießen

Geübte Bedienung des Betriebssystems MS-Windows und eines Web-Browsers

Grundlagen der Bedienung der Software-Produkte MS-Excel und MS-Word

Technische Voraussetzungen für die Absolvierung der WBT-Serie

Personal Computer mit Web-Browser (MS-IE oder Firefox), Internet-Zugang

Microsoft Windows und Microsoft Excel sowie den Adobe Acrobat Reader

(Version 6 oder höher)

SPIC-Account im Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der JLU Gießen

Technische Hilfestellung zur WBT-Nutzung

Wie Sie einen SPIC-Account im Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der JLU Gie-

ßen erhalten und wie Sie eventuelle Probleme beim Aufrufen der WBT lösen, erfahren

Sie in unserem Hilfedokument, das wir Ihnen im Downloadbereich der Professur anbie-

ten.

Begleitende Betreuung zu den WBTs

Betreutes Online-Forum zu den Lehrveranstaltungen im WiWi-Portal.


WBT-Nr. 1 Die Prinzipal-Agenten-Theorie als theoretische

Grundlage für die Gestaltung von Anreizsystemen

Lernziele: - Verschiedene theoretische Rahmenparadigmen zur Analyse der Unternehmensrech-

nung darstellen

- Die Grundlagen der Prinzipal-Agenten-Theorie erklären - Spezialisierung und Koor-

dination als gegenläufige organisatorische Prinzipien

voneinander abgrenzen

- Die Performance-Messung als bedeutsamen Teil der Controllerarbeit begründen

- Zusammensetzung von Anreizsystemen kennen

Kap. 1: Konzeptionelle Grundlagen der ökonomischen Theorie

Thema Stichworte Literatur

Die KB-Consul-

ting GmbH

Story: Vorstellung der KB-Consulting und der Bierfass

AG als deren Kunde.

Auftrag: Optimierung der Steuerung dezentraler Manager

Pfaff/Weißenberger (1999),

S. 111 ff.

Erlei/Leschke/Sauerland

(2007), S. 43 ff.

Bühner (2004), S. 112 ff.

Bea/Haas (2001), S. 373 ff.

Der Referent Story: Vorbereitung einer Schulung zur Agency-Theorie

durch Simone Hanich

Theoretische Rah-

menparadigmen

Überblick über die Ökonomische Theorie:

Neoklassische Mikroökonomie

Neue Institutionenökonomie

- Property-Rights-Theorie

- Transaktionskostentheorie

- Prinzipal-Agenten-Theorie

- Neuere Informationsökonomie

Neoklassische Mik-

roökonomie

Annahmen über:

- ökonomische Akteure

- Unternehmen

- Märkte

Neue Institutionen-

ökonomie

Unternehmen als Institution

Interdependenzen in Unternehmen verhindern Koordinati-

on über reinen Preismechanismus

Transaktionsträger als Mittelpunkt der Analyse

Ziel: Effizienzverluste durch Anreizprobleme minimieren

Aufzählung verschiedener Teilansätze


Property-Rights-

Theorie

Eigentums- und Verfügungsrechte als Mittelpunkt der

Analyse

Anreizprobleme durch Übertragung von Rechten

Rechtsordnungen zur Minderung der Anreizprobleme

Praxisanwendung: Ermittlung optimaler Eigentümerstruk-

turen

Kritik

Transaktionskosten-

theorie

Basiert auf der Frage nach dem Existenzgrund von Firmen

Drei Grundannahmen:

- Begrenzte Rationalität

- Opportunismus

- Unvollständige Verträge

Koordinationskosten und Transaktionskosten als Existenz-

grund

Praxisanwendung: Entscheidungen über Strategische Alli-

anzen, Auslandsengagements und Integrationsgrad

Kritik

Prinzipal-Agenten-

Theorie Untersucht Vertrag zwischen Prinzipal und Agent

Normativer und positiver Zweig als grundlegende Strö-

mungen

Gestaltung und Durchführung von Verträgen unter Be-

rücksichtigung von asymmetrischer Informationsver-

teilung und Zielkonflikten

Ziel: Steuerung des Agenten im Sinne des Prinzipals

Kritik

Neue Informations-

ökonomie

Bedeutung der Informationsverteilung für die qualitativen

Eigenschaften von Marktgleichgewichten

Adverse selection und moral hazard als Folge der Informa-

tionsasymmetrie

Vergleich Neo-

klassik vs. Neue

Institutionenöko-

nomie

Analysemittelpunkt

Ökonomische Akteure

Marktgegebenheiten

Unternehmen

Test: Rahmen-

paradigmen

Multiple-Choice-Test


Kap. 2: Prinzipal-Agenten-Theorie


Grundlagen der

Prinzipal-Agen-

ten-Theorie

Story: Simone Hanich ruft sich Prinzipal-Agenten-Theorie

ins Gedächtnis

Zentrale Annahmen:

- individuelle Nutzenmaximierung

- begrenzte Rationalität

- Prinzipal risikoneutral und Agent risikoavers

Grundlegende Modellstruktur:

- nicht-kooperartiv spieltheoretisches Modell

- sequentielle Zugmöglichkeit

- asymmetrische Informationen

Pfaff/Weißenberger (1999),

S. 111 ff.

Jost (2001), S. 11 ff.

Ewert/Wagenhofer ( 2008),

S. 400 ff.

Picot/Dietl/Frank (1999),

S. 82-94.

Weißenberger(1997),

S. 135 ff.

Zentrale Probleme

der Delegations-

situation in dezen-

tral geführten Un-

ternehmen

Informationsasymmetrie:

- Hidden Characteristics

- Hidden Action

- Hidden Information

- Hiddden Intention

Zielkonflikte

- Originäre Zielkonflikte

- Derivative Zielkonflikte

Originäre Ziel-

konflikte

Folge unterschiedlicher subjektiver Präferenzen der Akteure

Beispiele:

- Konstruktion

- Management

Derivative Ziel-

konflikte

Entstehen durch die Organisation des Unternehmens

Beispiele:

- Marketing

- Bank

Hidden

Characteristics

Unbekannte Eigenschaften des Agenten vor Vertragsab-

schluss

Folge: adverse selection

Beispiele:

- Einstellungsgespräch

- Versicherung

Hidden Action Unbekannte Aktionen des Agenten nach Vertragsabschluss

Folge: moral hazard

Beispiele:

- Unternehmen

- Werkstatt

Hidden Informa-

tion

Informationsvorsprung des Agenten

Gefahr der Ausnutzung dieses Vorsprunges

Folge: moral hazard

Beispiel:

- Medizinsche Behandlung


Hidden Intention Prinzipal hat keine Möglichkeit, opportunistisches Handeln

des Agenten zu sanktionieren

Folge: Hold-up-Problem

Beispiele:

- Autozulieferer

- Projektleiter

Test: Prinzipal-

Agenten-Theorie

Drag&Drop-Test


Kap. 3: Delegation von Leitungsmacht im Unternehmen


Spezialisierung Story: Vortrag Simone Hanich; beantwortet Fragen von Ralf

Ratlos

Informationsasymmetrien als Folge der Spezialisierung

Spezialisierungsrichtungen

- Sachbezogen

- Personenbezogen

Definition Spezialisierung


S. 395-407.

Weißenberger (1997),

S. 57-72.

Gründe und Fol-

gen der Speziali-

sierung

Spezialisierung als Folge fehlenden Wissens über relevante

Entscheidungsparameter und/oder auf Grund fehlender Fä-

higkeiten zur Informationsverarbeitung

Isolierte Lösungsoptimierung führt nicht zum Gesamtopti-

mum

Notwendigkeit von Koordinationsaktivitäten

Koordination führt zu Verknüpfung der Teilprobleme auf

die Gesamtzielsetzung hin

Spezialisierung

vs. Koordination

Koordination und Spezialisierung als gegenläufige organisa-

torische Prinzipien

Vorteil Koordination: Erreichbarkeit des Gesamtoptimums

Nachteil Koordination: Kosten der Koordination

Vorteile Spezialisierung: Verbesserung Arbeitsproduktivität,

Senkung Problemlösungskosten und Verantwortlichkeits-

zuordnung

Nachteile Spezialisierung: Gesamtoptimum wird nicht au-

tomatisch erreicht

Koordinationsbe-

darfe im Unter-

nehmen

Abstimmungsbedarfe durch Interdependenzen

Sachliche Koordination:

- Ressourcenverbund

- Erfolgsverbund

- Risikoverbund

- Bewertungsverbund

Personelle Koordination:

- Asymmetrische Information

- Zielkonflikte

Lösung von

Koordinations-

problemen

Sachliche Koordination:

- simultane Planungsansätze

- Problem der Informationsbeschaffung

- Problem der rechnerischen Lösung der Modelle

Personelle Koordination:

- Abbau von Wissensvorsprüngen des Agenten

- Ausübung von Leitungsrechten im Sinne der Instanz


Kooperationsde-

signs

Koordination personenbezogener Spezialisierung

Ziel: Minderung des Erwartungsnutzens des Prinzipals mini-

mieren

Definition Kooperationsdesigns

Beispiele Kooperationsdesigns:

- Performance-Messung

- Budgets

- Verrechnungspreise

Test: Delegation

von Leitungsrech-

ten


Kap. 4: Performance-Messung


Anreizgestaltung Koordination personenbezogener Spezialisierung mit Hilfe

der Performance-Messung

Bereitstellung von Kennzahlen im Rahmen eines Anreizsys-

tems

Anreizsysteme als Motivationsinstrument zur Management-

beeinflussung


S. 404 f.

Riegler (2000), S. 146-153.

Elemente von

Anreizsystemen

Drei Komponenten von Anreizsystemen:

- Entlohnungsart

- Entlohnungsfunktion

- Performance-Maße

Controllerauf-

gaben

Beeinflussung von Belohnungsart und Belohnungshöhe

durch Controller

Richtung des Verhaltens beeinflussen

Intensität der Anreizwirkung bestimmen

Abschlusstest


WBT-Nr. 2 LEN-Basismodell im Hidden-Action-Fall Lernziele:

- Verständnis des LEN-Modells in seinen Grundzügen

- Formales Verständnis der first-best- und second-best-Lösung und Interpretation dieser

Lösungen

- Grenzen der Prinzipal-Agenten-Theorie bezüglich der analytischen Lösung von

Anreizproblemen kennen

Kap. 1: Grundlagen des LEN-Modells


Bierfass AG Story: Auftrag der KB-Consulting: Entwicklung eines

Anreizsystems, das neuen Profit Center-Leiter der Bierfass

AG motiviert, hohe Leistung zu erbringen.

Mitarbeiter erklären dem Vorstandsvorsitzenden, Herrn

Fassmann, wie LEN-Modell dabei Hilfe leisten kann

Wagenhofer/Ewert (1993),

S. 373-379.


S. 64-67.

Interdependenzen

von

Anreizsystemen

und Aufgabende-

legation

Entstehung von Informationsasymmetrien bei Aufgabende-

legation

Gestaltung von Anreizsystemen

Erklärungen zu Anreizsystemen:


- Bemessungsgrundlage

Erklärung von Aufgabendelegation:

- Aktionswahl des Agenten

- Produktionsfunktion

Nutzenfunktion des Agenten

Nutzenfunktion des Prinzipals

Definition des

LEN-Modells

Formaler Aufbau des Prinzipal-Agenten-Modells

Zeigt, wie die Bestandteile von Anreizsystemen und Aufga-

bendelegation aufeinander wirken und ausgestaltet werden

sollten

Annahmen des Modells bezüglich:

- Entlohnung des Agenten (linear)

- Risiko-Nutzen-Funktion des Agenten (exponentiell)

- Produktionsfunktion des Agenten (normalverteilt)

Die Produktions-

funktion des

Agenten

Formale Beschreibung der Produktionsfunktion

Erklärung der Terme

Der Erwartungs-

nutzen des Prinzi-

pals

Formale Beschreibung des Erwartungsnutzens des risiko-

neutralen Prinzipals


Der Erwartungs-

nutzen des Agen-

ten (1)

Formale Beschreibung des Erwartungsnutzens des risiko-

aversen Agenten


Erklärung des Reservationsnutzens


Der Erwartungs-

nutzen des Agen-

ten (2)

Umformulierung des Erwartungsnutzens des Agenten auf

Grund der LEN-Annahmen

Kap. 2: Lösung des LEN-Basismodells


Lösungsweg des

LEN-Basismo-

dells

Lösung des LEN-Basismodells im Hidden Action-Fall mit

Hilfe des Rekursionsprinzips

Aufstellung der Reaktionsfunktion des Agenten



S. 373-379.


S. 67 f.

Interpretation des

1. Schritts

Interpretation der Reaktionsfunktion des Agenten

2. Schritt des Lö-

sungswegs

Ermittlung des Beteiligungsparameters durch den Prinzipa-

len

Erklärung der Nebenbedingungen:

- incentive constraint

- participation constraint


Interpretation des

2. Schritts

Interpretation der participation constraint

Erklärung der Funktion der participation constraint

3. Schritt des Lö-

sungswegs

Erklärung des weiteren Vorgehens

Ermittlung der Erwartungsnutzen beider Parteien durch den

Beteiligungsparameter und die Reaktionsfunktion möglich

Optimale Lösung stellt Nash-Gleichgewicht dar

Kap. 3: Interpretation der Modellergebnisse


Vorgehen bei der

Interpretation der

Modellergebnisse

Beschreibung des Vorgehens:

- Ermittlung der optimalen Lösung im first-best-Fall

- Ermittlung der optimalen Lösung im second-best-Fall

- Vergleich der Erwartungsnutzen des Prinzipals

Ziel: Minimierung der agency-Kosten


S. 373-379.


S. 68-71.

Lösung im first-

best-Fall (1)

Erklärung des first-best-Falles:

- Keine Informationsasymmetrien und Zielkonflikte auf

Grund fehlenden Risikos

- Rückschluss von Output auf Aktion des Agenten

Berechnung des Beteiligungsparameters des Prinzipals


Lösung im first-

best-Fall (2)

Berechnung der Reaktionsfunktion des Agenten

Herleitung der fixen Entlohnung aus participation constraint

Interpretation der Ergebnisse


Weitere Varianten

der first-best-

Lösung

Betrachtung zweier Varianten:

- Lösung des first-best-Falles bei Unsicherheit und risiko-

neutralem Agenten

- Lösung des first-best-Falles bei Unsicherheit und genau-

er Beobachtbarkeit der Arbeitsleistung des Agenten


Zwischenfazit Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse und Implika-

tionen für den Auftraggeber der KB-Consulting:

- Fehlende Risikoteilung

- Beobachtung der Aktionen des Agenten durch Output

- Maximale Arbeitsleistung

- Verpachtungslösung

Benchmark für second-best-Fall

Lösung im se-

cond-best-Fall (1)

Erklärung des second-best-Falles:

- Berücksichtigung von Zielkonflikten und asymmetri-

schen Informationen

- Kein vollständiger Rückschluss von Output auf Aktion

des Agenten möglich

Erklärung des Beteiligungsparameters des Prinzipals

Zwischenschritt: Berechnung der fixen Entlohnung


Lösung im se-

cond-best-Fall (2)

Berechnung des Beteiligungsparameters mit Hilfe der fixen

Entlohnung

Berechnung der Reaktionsfunktion des Agenten


Lösung im se-

cond-best-Fall (3)

Ermittlung des Erwartungsnutzens des Prinzipals im second-

best-Fall und Vergleich mit Erwartungsnutzen im first-best-

Fall

Interpretation der Differenz als agency-Kosten

Zwischenfazit Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse und Implika-

tionen für den Auftraggeber der KB-Consulting:

- nicht optimale Risikoteilung

- vollständige Beobachtung der Aktionen des Agenten

nicht möglich

- Forderung einer Risikoprämie vom Agenten

- Aktionsniveau und Beteiligungsparameter niedriger als

im first-best-Fall

Bezeichnung des Nutzenverlusts als agency-Kosten

Agency-Kosten Formale Darstellung der agency-Kosten

Agency-Kosten als Folge suboptimaler Risikoteilung

Implikationen für Bierfass AG

Grafische Darstel-

lung der agency-

Kosten

Film: Grafische Darstellung der agency-Kosten

Ausgewählte Fra-

gen zur second-

best-Lösung

Änderung der second-best-Lösung in Abhängigkeit vom Ri-

sikoaversionsmaß

Änderung der second-best-Lösung in Abhängigkeit der exo-

genen Unsicherheit

Fixe Entlohnung als Lösungsansatz in Abhängigkeit vom

exogenen Risiko


Kap. 4: Kritische Würdigung der Prinzipal-Agenten-Theorie


Grenzen der Prin-

zipal-Agenten-

Theorie (1)

Modelltheoretische Vorgehensweise: Linearität der Entloh-

nungsfunktion als Beispiel

Mechanism Design: Genaue Kenntnis des Prinzipals über

das Risikoaversionsmaß des Agenten als Beispiel


S. 373-379.

Grenzen der Prin-

zipal-Agenten-

Theorie (2)

Unzureichende Berücksichtigung verhaltenstheoretischer

Erkenntnisse: Einstellungskriterien als Beispiel

Abschlusstest


WBT-Nr. 3 Ausgewählte Implikationen der Prinzipal-Agenten-

Theorie für die Controllerarbeit

Lernziele: - Grundlegende Möglichkeiten zur Reduktion der agency-Kosten darstellen können

- Das Controllability-Prinzip und seine Problematik aus agency-theoretischer Perspekti-

ve verstehen

- Die Zusammensetzung von Anreizsystemen darstellen können

- Bescheid wissen über die Komponenten der monetären Entlohnung von Führungskräf-

ten

Kap. 1: Agency-Kosten


Die Bierfass AG Story: Bierfass AG als Neukunde der KB-Consulting

Auftrag: Controllingabteilung der Bierfass AG bezüglich der

Steuerung von dezentralen Managern fortbilden

Treffen von Simone Hanich, Mitarbeiterin der KB-

Consulting, mit Johannes Horsting, dem CFO der Bierfass

AG.


S. 33-52.

Picot/Dietl/Frank (1999),

S. 82 ff.

Kieser/Walgenbach (2007),

S. 78-100.

Spezialisierung

im Unternehmen

Spezialisierungsvorteile als Treiber der Aufgabendelegation

in Unternehmen

Ausnutzung von Spezialisierungsvorteilen durch personelle

Verbundeffekte begrenzt

Auswirkungen der Verbundeffekte lassen sich als agency-

Kosten definieren

Agency-Kosten Erwartungsnutzenverlust des Prinzipals durch Zielkonflikte

bzw. asymmetrische Information

Formal: Differenz des Erwartungsnutzens des Prinzipals

zwischen first-best- und second-best-Lösung im agency-

Modell

Folge der suboptimalen Risikoteilung zwischen Prinzipal

und Agent

Prinzipal muss agency-Kosten durch geschickte Vertrags-

gestaltung minimieren

Komponenten der

agency-Kosten

Agency-Kosten sind in drei Komponenten unterteilbar:

- Wohlfahrtskosten

- Kontrollkosten

- Signalisierungskosten

Test zu den Kom-

ponenten der

agency-Kosten

Drag&Drop-Test


Kap. 2: Performance-Messung als Aktionsfeld des Controllers


Trennung von Ei-

gentum und Lei-

tungsmacht

Agency-Kosten als Folge der Delegation von Leitungs- bzw.

Entscheidungsbefugnissen

Irrelevanz von Aspekten der Anreizgestaltung im Fall einer

zentralisierten Entscheidungsfindung

Weißenberger (2003), S.

71-84.

Wagenhofer (2008), S. 521-

524.

Riegler (2000), S. 146-173.


S. 54-62.

Kooperations-

designs

Kooperationsdesigns dienen der Koordination personen-

bezogener Spezialisierungen in Unternehmen

Definition von Kooperationsdesigns

- Menge an sanktionierten Verhaltensregeln

- Gehen Anreize zum Handeln oder zum Unterlassen aus?

Beispiele:


- Budgets


Aufgabe Controlling: mit der Gestaltung von Koopera-

tionsdesigns verbundene Bewertungsprobleme lösen

Performance-

Messung als Ak-

tionsfeld des

House of Con-

trolling

Mit der Performance-Messung einhergehende Aufgaben

sind ein wesentliches Aktionsfeld der Controllerarbeit

House of Controlling:

- IGC-Controller-Leitbild

- Planung

- Berichtswesen


- derivative Aktionsfelder

- Rollenverständnis der Controller

Performance-

Messung

Aufgaben des Controllers innerhalb der Performance-

Messung:

- Verrechnungspreisgestaltung

- Kontrollen zur Verhaltenssteuerung

- Bereitstellung von Kennzahlen

Performancegrößen als Basis für Anreizsysteme

Kennzahlen als

wesentlicher Be-

standteil von An-

reizsystemen

Anreizsysteme als Motivationsinstrument

Aktivitäten des Managers mit den Zielsetzungen des Eigen-

tümers durch Anreizsysteme abstimmen

Nutzenmaximierung:

- Mitarbeiter strebt hohe Entlohnung an

- Eigentümer strebt Unternehmenswertsteigerung an

Beurteilungsgröße (Kennzahl) dient als zentrales Verbin-

dungsstück zwischen Mitarbeiter- und Eigentümerpers-

pektive

Bereitstellung von

Kennzahlen

Aufgabe des Controllers bei der Bereitstellung von Kenn-

zahlen ist die Beratung des Managements bezüglich

- Belohnungsart

- Belohnungshöhe

Belohnungsart und Belohnungshöhe haben einen Einfluss

auf den Mitarbeiternutzen


Belohnungsart Einfluss auf "Richtung des Verhaltens“ der Mitarbeiter

nehmen:

Formulierung von Performance-Maßen:

- Inputorientierte Performance-Maße

- Outputorientierte Performance-Maße

Belohnungshöhe Beratung des Managements bei der Bestimmung der Intensi-

tät der Anreizwirkung

Gestaltung der Entlohnungsfunktion:

- Fixe Vergütungsformen

- Variable Vergütungsformen

Kontrolle Kontrolle besitzt Feed-back- und Feed-forward-Funktion

Feed-back-Funktion im Kontext der Unternehmenssteuerung

relevant

Anreizeffekte durch Verpflichtung zur Kontrolle

Verschiedene Durchführungsstrategien der Kontrolle

- Ausmaß

- Häufigkeit

Einflussfaktoren auf Durchführungsstrategie:

- Kosten der Kontrolle

- Risikoaversion des Mitarbeiters

Anforderungen an

Anreizsysteme

Controller muss bei der Gestaltung des Performance-Maßes

verschiedene Anforderungen beachten:

- Anreizkompatibilität

- Controllability-Prinzip

- Dynamische Aspekte

Anreizkompa-

tibilität

Für ihre Eignung zum Zwecke der Verhaltenssteuerung

müssen Beurteilungsgrößen verschiedene Prinzipien erfül-

len:

- Verhaltenssteuerungsprinzip

- Verifizierbarkeitsprinzip

- Informationsprinzip

- Prinzip der relativen Erfolgsmessung

- Prinzip der Manipulationsfreiheit

- Kostenvergleichsprinzip

Controllability-

Prinzip

Definition Controllability: nur vom Manager beeinflussbare

Größen dürfen in die Beurteilungsgröße des Managers auf-

genommen werden

Berücksichtigung des Controllability-Prinzips nur einge-

schränkt sinnvoll

- Beurteilungsgröße evtl. nicht mehr anreizkompatibel

- Unternehmen interessiert die unbereinigte Größe

Dynamische As-

pekte

Dynamische Aspekte müssen im Rahmen der Performance-

Messung berücksichtigt werden

Dynamische Aspekte:

- Ratchet-Effekt

- Risikoreduktionseffekt

- Zeitpräferenzenproblem


Test: Perfor-

mance-Messung


Kap. 3: Anreizsysteme


Elemente von

Anreizsystemen

Anreizsysteme dienen der Lösung personeller Koordinati-

onsprobleme

Drei Komponenten von Anreizsystemen:

- Entlohnungsart


- Performance-Maße

Riegler (2000), S. 146-153.


S. 404 f.

Pellens/Crasselt/Rockholtz

(1998), S. 14-19.

Stern/Shiely/Ross (2002), S.

189 ff.

Weißenberger(2003),

S. 275-280.

Monetäre Entloh-

nung von Füh-

rungskräften

Vier Komponenten der monetären Entlohnung von Füh-

rungskräften in der Praxis:

- Fixe Basisentlohnung

- Kurzfristige Prämie

- Aktien(-options)pläne

- langfristige Bonuspläne

Abschlusstest


WBT-Nr. 4 Die Prinzipal-Agenten-Theorie als theoretische

Grundlage für die Gestaltung von Anreizsystemen

Lernziele: - Kennenlernen verschiedener Organisationsstrukturen

- Verständnis unterschiedlicher Center-Konzepte

- Budget als Steuerungsgröße für dezentrale Unternehmenseinheiten verstehen

- Sinnhaftigkeit und Ermittlungsmöglichkeiten von Verrechnungspreisen

Kap. 1: Organisationsstrukturen


Der Vortrag Story: Jan Holsten soll einen Vortrag halten. Simone

Hanich hilft bei Literaturrecherche

Vortragsthemen:

- Holding-Strukturen

- Center-Strukturen

- Budgetierung


Ewert/Wagenhofer (2007),

S.401 f.

KKR (2008).

Metro AG (2008).

Roth/Behme (1997),

S. 22-25.

Siemens (2007).

Weißenberger (2003), S.45. Entscheidungsfin-

dung im Konzern

Fundierung fremder Entscheidungen

Dezentrale Autonomie durch Aufgabendelegation

Schaffung von Anreizen für dezentrale Entscheidungsträ-

ger

Holding-Strukturen Zentrale Aufgaben der Zentrale verschiedener Holding-

Strukturen

Grad der dezentralen Autonomie verschiedener Holding-

Strukturen

Beispiele:

- Finanzholding

- Strategische Managementholding

- Stammhauskonzern

Finanzholding Fallbeispiel: KKR

Strategische Mana-

gementholding

Fallbeispiel: Metro AG

Stammhauskonzern Fallbeispiel: Siemens AG


Center-Strukturen Verringerung von Komplexität und Gewinn von Marktnä-

he und Flexibilität durch Zerlegung eines Gesamtunter-

nehmens

Delegation von Weisungsbefugnissen und dabei zu beach-

tende Faktoren

Unterscheidung zwischen:

- Cost Center

- Expense Center

- Revenue Center

- Profit Center

- Investment Center

Cost Center Verantwortung für Effizienz der Leistungserstellung

Anwendungsbereiche: Produktion und Service Center

Steuerungsmöglichkeit: Kostenbudgets

Expense Center Verantwortung für Ausgaben

Anwendungsbereiche: Marketing und Forschung und Ent-

wicklung

Steuerungsmöglichkeit: Ausgabenbudgets

Revenue Center Verantwortung für Erlöse

Anwendungsbereich: Marketing

Steuerungsmöglichkeit: Einnahmen- bzw. Erlösbudgets

Profit Center Verantwortung für Gewinn

Anwendungsbereiche: Geschäftsfelder und Regionen im

Stammhauskonzern

Steuerungsmöglichkeit: Vorgabe des Bereichsergebnisses

Investment Center Verantwortung für ein- und mehrperiodige Entschei-

dungen bzgl. der Leistungserstellung und -verwertung

Anwendungsbereiche: Geschäftsfelder und Regionen in

einer geschäftsführenden Holding oder Finanzholding.

Steuerungsmöglichkeiten: Vorgaben des Return on In-

vestments oder des Residualgewinns

Fallbeispiel: Marek

Bau AG

Organigramm und Situationsbeschreibung der Marek Bau

AG

Zuordnung von Center-Arten zu den Unternehmensberei-

chen:

- Mareks Bau-Shop

- Hochbau

- Jaceks Tiefbau AG

- Finanzen

- Marketing

- Verwaltung

Test: Organisati-

onsstrukturen



Kap. 2: Steuerung dezentraler Unternehmenseinheiten


Definition der

Budgetierung

Story: Simone Hanich und Jan Holsten sammeln Informati-

onen zum Thema Budgetierung

Definitionen:

- Budget im weiteren Sinne

- Budget im engeren Sinne

- Budgetierung

Coenenberg (1973)

S. 373-382.

Friedl (2003), S. 275-281.


S.429 f.

Weber/Schäffer (2006),

S. 197-209. Budgetmerkmale Erklärung der Budgetmerkmale:

- Zukunftsbezug

- Periodenbezug

- Umsetzung übergeordneter Pläne

- Wertmäßige Formulierung

- Bereichsbetrachtung

- Vorgabecharakter

Budgetarten Abgrenzung verschiedener Budgetarten über:

- Vorgabegröße

- Wertgröße

- Flexibilität

- Verbindlichkeit

- Ebene der Planungshierarchie

Budgetfunktionen Erläuterungen der Budgetfunktionen:

- Planungsfunktion

- Kommunikationsfunktion

- Koordinationsfunktion

- Motivationsfunktion

- Kontrollfunktion im engeren Sinne

Budgetentwick-

lung

Herleitung von Budgets aus Vergangenheitswerten

Formulierung von Budgets mit Hilfe von Prognosewerten:

- Herleitung aus standardisierter bzw. Normalbetrachtung

- Herleitung aus Optimalbetrachtung

Verhaltensorientierte bzw. normative Festlegung von Bud-

gets

Ermittlung von Budgets über Vergleichswerte

- Vergangenheitsorientierte Benchmarks

- Zukunftsorientierte Benchmarks

Partizipationsgrad

der Budgeterstel-

lung

Partizipation der Bereichsleiter am Prozess der Budgeterstel-

lung

- Top-Down-Budgetierung

- Bottom-Up-Budgetierung

- Gegenstromverfahren

Verrechnungs-

preise

Story: Jan Holsten bereitet letztes Präsentationsthema vor

Leistungstransfer zwischen Unternehmensbereichen und

Konkurrenz um knappe Ressourcen führen zu Koordinati-

onsproblemen

Verrechnungspreise als Koordinationsmechanismus


Definition und

Auswirkungen

Definition von Verrechnungspreisen

Beispiel für Verrechnungspreis

Einfluss von Verrechnungspreisen auf Ergebnis

verschiedner Unternehmenseinheiten

Beispiel für Ergebnisbeeinflussung

Einfluss von Verrechnungspreisen auf Entscheidungen des

dezentralen Managements

Beispiel für Entscheidungsbeeinflussung

Funktionen von

Verrechnungs-

preise

Erklärung von Internen Funktionen:

- Koordination dezentraler Einheiten

- Interne Erfolgsermittlung

- Anreizgestaltung für Manager

Erklärung von externen Funktionen:

- Externe Erfolgsermittlung

- Optimierung der Steuerlast

- Preisrechtfertigung

Ermittlungs-

methoden

Darstellung der Ermittlungsmöglichkeiten von Verrech-

nungspreisen:

- Marktorientierte Verrechnungspreise

- Kostenorientierte Verrechnungspreise

- Verhandlungsbasierte Verrechnungspreise

Marktorientierte

Verrechnungs-

preise

Vorteile von marktorientierten Verrechnungspreisen

Voraussetzungen für Verwendung marktorientierter Ver-

rechnungspreise:

- Existenz eines externen Marktes

- Externer Markt offen für Unternehmensbereiche

- verbindlicher Marktpreis

- Marktpreisstabilität

- Korrektur der Marktpreise um Nebenkosten

Kostenorientierte

Verrechnungs-

preise

Verrechnungspreisermittlung auf Basis von Grenzkosten

Probleme dieser Ermittlungsmethode

Verhandlungs-

basierte Verrech-

nungspreise

Preisverhandlung im Einzelfall

Vorteile und Probleme dieser Ermittlungsmethode

Test: Steuerung

dezentraler Ein-

heiten



WBT-Nr. 5 Anreize zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung im Profit Center

Lernziele: - Notwendigkeit von Anreizsetzung zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung kennen

- Motivationsinstrumente zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung verstehen

- Beurteilung des Offenlegungsprinzips und seiner Konsequenzen

Kap. 1: Konflikt zwischen Koordinations- und Vorgabefunktion von

Budgets


Die Milchmann

AG

Story: Die Milchmann AG besitzt drei Profit Center

(HappyCow, Frohgurt, Gießener Käsewerke) und Simone

Hanich von der KB-Consulting soll ein Anreizsystem erar-

beiten, das die Bereichsleiter zur wahrheitsgemäßen Be-

richterstattung motiviert

Ermöglichung einer optimalen Budgetierung durch wahr-

heitsgemäße Berichterstattung

Friedl (2006) S. 519 f.

Schierenbeck/Lister (2002)

S. 60.

Vorgabe- und

Koordinations-

funktion

Möglicher Grund für die Wichtigkeit von Anreizen zur

wahrheitsgemäßen Berichterstattung

Definitionen:

- Vorgabefunktion

- Koordinationsfunktion

Der Konflikt Beschreibung des Konflikts zwischen Koordinations- und

Vorgabefunktion

Situationsbeschreibungen:

- Vorgaben auf Grund unwahrer Berichte und ihre Folge

- Vorgaben allein durch Zentrale

Folgerungen aus

dem Konflikt

Story: Simone Hanich informiert Jan Holsten über ihre ers-

ten Ergebnisse in einem Dialog

Notwendigkeit zur Schaffung von Anreizen zur wahrheits-

gemäßen Berichterstattung

Maximalpreis der Informationsbeschaffung so hoch wie

Vorteil des Lügens

Möglichkeiten zur

Problemlösung

Story: Fortsetzung des Dialogs

Frage nach Abschaffung der Dezentralisation als Lösungs-

möglichkeit und Nennung von Gegenargumenten

Nennung von Lösungsmöglichkeiten:

- Weitzman-Schema

- Osband-Reichelstein-Schema


Kap. 2: Budgetierung und wahrheitsgemäße Berichterstattung


Weitzman-

Schema

Gestaltung der Entlohnung in Abhängigkeit von der wahr-

heitsgemäßen Berichterstattung

Erklärung der Entlohnungskomponenten im Schema:

- Basisprämie

- Prämie für zusätzlichen Erfolg

- Prämienabzug bei Zielverfehlung


S. 417-429.

Friedl (2006), S. 519-532.

Osband/Reichelstein (1985),

S. 107-115.

Weitzman (1976),

S. 251-257.

Entlohnungsfunk-

tion

Erklärung der Entlohnungsfunktionen bei zusätzlichem Er-

folg und Zielverfehlung

Erklärung der Entlohnungsparameter a*, a1 und a2

Beispiel für das

Weitzman-Sche-

ma

Fallbeispiel Frohgurt: Situationsbeschreibung

Test: Zuordnung von Werten zu Entlohnungsparametern

Tabelle mit Prämien, die sich aus der Situationsbeschrei-

bung ergeben, und Interpretation dieser Prämien

Voraussetzungen Voraussetzungen für die wahrheitsgemäße Berichterstattung

auf Grund einer Entlohnung nach dem Weitzman-Schema:

- Risikoneutralität des Managers

- Fehlende Möglichkeit zur Kollusion

Berichtsinterpre-

tation

Betrachtung des Falls von Unsicherheit des Agenten bzgl.

des Ergebnisses, aber Kenntnis der Ergebnisverteilung

Bericht verzerrter Größen

Interpretation des Berichts durch die Zentrale bei risikoneut-

ralem Agenten

Praxisbeispiel

HappyCow

Story: Vorschlag von Simone Hanich für Prämiensystem

gemäß Weitzman-Schema

Darstellung der Fälle:

- geplanter Erfolg < realisierter Erfolg

- geplanter Erfolg > realisierter Erfolg

Test: Nennung der verwendeten Bonusparameter a*,a1 und

a2

Schwächen des

Weitzman-Sche-

mas

Darstellung der Schwächen:

- Eingeschränkte Lösung von moral-hazard-Aspekten

- Problem der Notwendigkeit der Berichtsinterpretation

Hinweis auf Osband-Reichelstein-Schema

Osband-Reichel-

stein

Darstellung der Entlohnungsfunktion nach Osband-

Reichelstein

Beispiel für das

Osband-Reichel-

stein-Schema

Fallbeispiel Frohgurt: Situationsbeschreibung

Auflistung weiterer Annahmen

Tabelle mit Prämien, die sich aus Situationsbeschreibung

ergeben, und Interpretation dieser Prämien


Vergleich der bei-

den Schemata

Darstellung der Überlegenheit des Osband-Reichelstein-

Schemas anhand von Gemeinsamkeiten mit dem Weitzman-

Schema und Unterschieden zum Weitzman-Schema

Gemeinsamkeiten:

- wahrheitsgemäße Berichte bei sicherem Ergebnis

- Kollusionsgefahr

Unterschiede:

- (Un-)Abhängigkeit der Prämiensätze vom berichteten

Wert

- Interpretationsnotwendigkeit der Managementberichte

Offenlegungs-

prinzip

Wahrheitsgemäße Berichterstattung durch wahrheitsindu-

zierten Vertrag

Beispiel für das

Offenlegungs-

prinzip

Fallbeispiel Gießener Käsewerke: Zielkonflikt von Bereichs-

leiter und Zentrale bei Budgetierung eines Projekts

Allgemeine Darstellung des Ablaufs von Auftragsanfrage

bis Budgetfestlegung

Nennung von vier Möglichkeiten der Budgetzuteilung:

- Vertrauen auf Berichte des Agenten

- Entscheidung durch Zentrale

- Motivation des Agenten zur Informationsoffenlegung

- Kalkulatorischer Abschlag

Szenario 1: Ver-

trauen

Agent berichtet Kosten in Höhe von Erlösen, um maximalen

slack zu realisieren

Szenario 2: Ent-

scheidung durch

Zentrale

Probleme bei Entscheidung durch Zentrale:

- Annahme ungünstiger Aufträge

- Ablehnung günstiger Aufträge

- Tendenz des Ressourcenbedarfs zu Maximalkosten

Szenario 3: Moti-

vation durch Of-

fenlegung

Dem Agenten werden Erlöse komplett zugewiesen

Agent erhält Vorteil des Lügens

Problem: Kein Gewinn für Zentrale

Szenario 4: Kal-

kulatorischer Ab-

schlag

Zuweisung der Erlöse nach kalkulatorischem Abschlag

Folge: Deckungsbeitrag der Zentrale ist strikt positiv

Lösung von Steuerungsproblemen durch Ansatz kalkulatori-

scher Kostenkomponenten

Abschlusstest


WBT-Nr. 6 Grundlagen des Investitionscontrollings

Lernziele: - Aufgaben des zentralen Investitionscontrollings kennenlernen

- Vor- und Nachteile von interner und externer Erfolgsmessung verstehen

- Das optimale Investitionsprogramm bei symmetrischen Informationen

bestimmen können

Kap. 1: Aufgaben des zentralen Investitionscontrollings


Die Holzhacker

GmbH

Story: Holzhacker AG als Neukunde der KB-Consulting er-

teilt dieser den Auftrag, den Investitionsprozess im Unter-

nehmen zu optimieren.

Problem: schnelles Unternehmenswachstum führt zu Ineffi-

zienz im Investitionsprozess

Littkemann (2006),

S. 567 ff.

Reichmann (2006),

S. 287 ff.

Arbeitskreis"Finanzierung"

der Schmalenbach-Gesell-

schaft ( 1994), S. 899-903.

Zentrales Investi-

tionscontrolling

Festlegung der maximal verfügbaren Mittel für die einzelnen

Unternehmensbereiche als Ziel der Investitionsbudgetierung

Aufgaben zentralen Investitionscontrollings:

- Outputmessung

- Instrumentenbereitstellung

- Nachgelagerte Aufgaben

Messung des er-

warteten Outputs

von Investitions-

projekten

Aufgaben zentralen Investitionscontrollings: Implementie-

rung eines Berichtssystems, welches die entscheidungsnot-

wendigen Informationen für die Zentrale bereitstellt

Informationen:

- Informationsbedarfe der Unternehmensbereiche

- Erwartete Projektrendite

- Mögliche Projektrisiken

Bereitstellung von

Instrumenten

Unterstützung bei der zieloptimalen Auswahl von Investi-

tionsprojekten

Instrumente zur Reihung der Investitionsprojekte bereitstel-

len:

- qualitative Entscheidungsmodelle

- quantitative Entscheidungsmodelle

Nachgelagerte

Aufgaben

- Servicefunktion

Unterstützung/Gestaltung von Planung, Kontrolle und Ko-

ordination der Investitionsprozesse

- Sicherstellung von Leitungsrechten der Zentrale

Nutzung von Investitions-/Erfolgsbudgets

Test: Aufgaben

des Investitions-

controllings

Drag&Drop-Test: Zuordnung von beschriebenen Aufgaben

zu den verschiedenen Aufgabenbereichen


Kap. 2: Bestimmung des optimalen Investitionsprogramms bei symmet-

rischen Informationen


Das optimale In-

vestitionsbudget

der Holzhacker

AG

Story: Treffen der KB-Mitarbeiter Simone Hanich und Jan

Holsten

Vorgehensbesprechung: Zuerst Ermittlung des optimalen

Investitionsprogramms unter Annahme symmetrischer In-

formationen

Hauptproblem: Bestimmung des optimalen Investitions-

programms unter Berücksichtigung der verfügbaren Finanz-

mittel


S. 463-474.

Grundannahmen Darstellung der getroffenen Annahmen zur Ermittlung des

optimalen Investitionsprogramms:

- Unternehmen

- Zahlungsüberschüsse

- Finanzmittel

- Manager

- Anreizsysteme

first-best-Lösung Zentrale hat die Maximierung des Endwerts des Zahlungs-

mittelbestandes zum Ziel

Finanzierungsbeschränkung ist zu beachten

Nichtnegativitätsbedingung: keine weitere Finanzierungs-

möglichkeit außer vorhandenen Eigenmitteln

Grundlegende Lö-

sungsstruktur

- Aufstellung Lagrange-Funktion

- Optimierung über Kuhn/Tuckersche Bedingung

- Ergebnis: Entscheidungsvariablen für

- Investitionsvolumina der einzelnen Bereiche

- am Kapitalmarkt angelegte Mittel

Fall 1: Geldan-

lagemöglichkeit

am Kapitalmarkt

Berechnung der Lösung

Ergebnis: Bereiche betreiben Kapitalwertmaximierung

Folge: Für alle Mittel wird mindestens der Kapitalmarktzins

erreicht

Ausnahme: In Bereiche investierte Mittel

Fall 2: Geldanlage

am Kapitalmarkt

nicht optimal

Lagrange-Multiplikator λ übersteigt grundsätzlich den Fak-

tor ρ = 1+i

Optimales Investitionsvolumen: der mit λ-1 berechnete

Grenzkapitalwert muss gleich null sein

Problematik der

first-best-Lösung

im Fall 2

Bei Kapitalwertdarstellung des Problems wird Zinssatz als

bekannt vorausgesetzt

Problem: relevanter Zinssatz erst nach Lösung des Optimie-

rungsproblems bekannt; dann faktisch nicht mehr relevant

Problemlösung: Aufzählung von Situationen, in welchen die

Annahme des relevanten Zinssatzes gerechtfertigt ist


Kap. 3: Wertorientiertes Management


Wertorientiertes

Management

Story: Feststellung von Informationsasymmetrien

Heutige Konzepte zur Steuerung von Unternehmen mit In-

formationsasymmetrien: Wertorientiertes Management

Definition Wertorientiertes Management: Ausrichtung der

Unternehmenssteuerung an Eigentümerzielen (Marktwert-

maximierung)

Bedarf an Kennzahlen zur Abbildung des Marktwertes:

- Externe Erfolgsmessung

- Interne Erfolgsmessung

Plaschke (2003), S. 114-

119; 155-172.

Weber/Bramsemann/

Heineke/Hirsch (2004), S.

19 ff; 55-84; 247-253.

Küpper (2001), S. 126 ff.

Externe Erfolgs-

messung

Unmittelbares Abstellen auf die beobachteten Marktwerte

Kennzahlen:

- Aktienrendite

- Total Business Return

Interne Erfolgs-

messung

Approximation des Marktwertes und seiner Veränderungen

über Daten der internen Rechnungslegung

Kennzahlen:

- Economic Value Added

- Cash Value Added

Preinreich-Lücke-

Theorem

Aussage: Netto-Kapitalwert eines Projekts entspricht der

Summe aller diskontierten Residualgewinne.

Zwei Bedingungen

Externe vs. Inter-

ne Erfolgsmes-

sung

Vergleich von Vor- und Nachteilen beider Erfolgsmessungs-

arten:

- Manipulationsanfälligkeit

- Ermittlungsaufwand

- Kapitalmarktbezug

Abschlusstest


WBT-Nr. 7 Dezentrale Investitionssteuerung

Lernziele: - Verschiedene Bemessungsgrundlagen als Anreiz zur Umsetzung des richtigen Investi-

tionsprogramms im Falle ausreichender Finanzmittel beurteilen können

- Verfahren zur Lösung des Problems abweichender Zeitpräferenzen kennenlernen

- Verschiedene Anreizschemata zur Durchsetzung des optimalen Investitionspro-

gramms bei knappen Finanzmitteln erläutern können

- nicht-finanziellen Managerinteressen durch Performance-Maß-Anpassung begegnen

können

Kap. 1: Implementierung des optimalen Investitionsprogramms bei aus-

reichenden Finanzmitteln


Holzhacker

GmbH

Story: Neukunde beauftragt KB-Consulting, den Investiti-

onsprozess im Unternehmen zu optimieren. Simone Hanich

präsentiert der Holzhacker GmbH die Ergebnisse

Darstellung Investitionsprozess


S. 474-485.

Grundannahmen Darstellung der getroffenen Annahmen:

- Anreizsysteme

- Bereichsmanager

- Finanzmittel

- Unternehmen

Es bestehen Informationsasymmetrien

Lösungsvor-

schläge

Ziel Zentrale: Bereichsmanager zur Umsetzung des optima-

len Investitionsprogramms motivieren

Mögliche Bemessungsgrundlagen:

- relative Bemessungsgrundlagen

- Return on Investment (ROI)

- Cashflow Return on Investment (CFROI)

- absolute Bemessungsgrundlagen

- Bereichsgewinn

- Bereichsresidualgewinn

Bemessungs-

grundlage Be-

reichsgewinn

Variable Entlohnung abhängig vom Bereichsgewinn

Ziel Bereichsmanager: Maximierung des Bereichsgewinns

Angestrebtes Investitionsprogramm größer als das optimale

Überinvestitionsanreize

Bemessungs-

grundlage Return

on Investment

Manager versuchen ROI ihres Bereiches zu maximieren

Unterinvestitionsanreize:

- Manager wählt nur Investitionsprojekt mit höchstem ROI

- geringst mögliches Investitionsvolumen bei Volumen-

vorgabe


Bemessungs-

grundlage Be-

reichsresidual-

gewinn

Interpretation: Manager wird durch Kapitalkosten Sollge-

winn vorgegeben

Manager versucht, Bereichsgewinn zu maximieren

Implementierung des optimalen Investitionsprogramms

möglich

Informationsasymmetrien haben keine nachteilige Wirkung

mehr

Implementierung

des Residual-

gewinnkonzepts

Unterscheidung Profit Center und Investment Center

Für Einsatz im Investment Center bestens geeignet

Im Profit Center ist der Einsatz nur eingeschränkt sinnvoll:

- Zentrale implementiert Investitionsprogramm

- Schwerpunkt: wahrheitsgemäße Berichterstattung

Test: Optimales

Investitionspro-

gramm


Kap. 2: Problematik des EVA bei der dezentralen Investitionssteuerung

und Überwindungsmöglichkeiten


Mehrperiodige

Investitionspro-

jekte

Story: Simone Hanich zeigt die Grenzen des Residual-

gewinnkonzepts und entsprechende Gegenmaßnahmen auf:

- abweichende Zeitpräferenzen

- knappe Finanzmittel

- Ressourcenpräferenzen der Manager


S. 486-513; 541-550.

Arbeitskreis"Finanzierung"

der Schmalenbach-Gesell-

schaft ( 1994), S. 909-913.

Friedl (2003), S. 520-525.

Abweichende

Zeitpräferenzen

Planungshorizont des Managers stimmt nicht mit dem des

Eigentümers überein

Problem: Projekte mit positivem Kapitalwert weisen zu Be-

ginn meist negative Zahlungsüberschüsse auf

Gefahr: negative EVA zu Projektbeginn und folglich negati-

ve variable Entlohnung des Managers

Verlust des Anreizes zur Implementierung des optimalen In-

vestitionsprogramms

Lösungsmöglichkeiten:

- relative Residualgewinne

- relatives Beitragsverfahren

Relative Residual-

gewinne

Beurteilungsgröße berechnet sich aus der Differenz des

EVA der aktuellen und der vorherigen Periode

Beurteilungsgröße früher positiv als auf Basis von EVA

Kann Problem der abweichenden Zeitpräferenzen aber nur

abmindern und nicht vollständig lösen

Relatives Bei-

tragsverfahren

Gedanke: Projekt mit positivem Kapitalwert muss in jeder

Periode einen positiven Residualgewinn aufweisen

Lösung: Verteilung des Kapitaldienstes in Abhängigkeit

vom Zahlungsüberschuss der Perioden

Kapitaldienst:

- Abschreibungsraten

- kalkulatorischer Zinssatz

Führt zu einer Lösung des Zeitpräferenzproblems


Gefahren des rela-

tiven Beitrags-

verfahrens

- Cashflows müssen ex ante einschätzbar sein

- Starke Schwankungen des optimalen Zinssatzes

- Abschreibungen widersprechen den kaufmännischen

Gepflogenheiten

Knappe Finanz-

mittel

Unternehmen muss in der Planung berücksichtigen, dass ei-

gene Finanzmittel begrenzt sind

- Ressourcenverbund muss berücksichtigt werden

- Anreize zur verzerrten Berichterstattung

- individuelle Optimierung führt nicht zum Gesamtopti-

mum

- Versagen individueller Anreizschemata

- Bedarf für Anreizschemata, die Erfolge der anderen Be-

reiche berücksichtigen

Profit-Sharing Variable Entlohnung der Manager: Beteiligung in Höhe von

α am Gesamtgewinn des Unternehmens

Beurteilungsgröße ist der gesamte Unternehmensgewinn

Anreiz zur wahrheitsgemäßen Berichterstattung gegeben

Probleme:

- Trittbrettfahrerprobleme

- weitere Gleichgewichte neben wahrheitsgemäßer

Berichterstattung

Groves-Schema Wahrheitsgemäße Berichterstattung ist die dominant beste

Strategie

Entlohnung ist die spezifische Gewinnsumme:

- Anteil am berichteten Gewinn anderer Bereiche

- Anteil am realisierten Gewinn des eigenen Bereichs

Gefahr der Collusion auch hier gegeben

Ressourcenprä-

ferenzen

Manager ziehen nicht ausschließlich Nutzen aus finanzieller

Entlohnung , sondern auch aus zugeteilten Ressourcen

Folgen:

- unmodifizierter Residualgewinn löst nicht das Problem

- Gefahr der Überinvestition

Ausreichende Fi-

nanzmittel

Lösung des Problems durch Kapitalkostenerhöhung

Zins muss modifiziert werden

Problem der Ressourcenpräferenzen lässt sich somit im In-

vestment Center lösen

Knappe Finanz-

mittel

Lösung des Problems durch Berechnung der Beurteilungs-

größe mit dem modifizierten Zinssatz:

- Profit-Sharing

- Groves-Schema

Investitionen in

Synergien

Gefahr der Unterinvestition in konzernweite Synergien

Bereichsleiter bekommt nur einen Teil der Erträge seiner In-

vestition

Bedarf an strategischer Einflussnahme durch die Zentrale

Teilweise Rücknahme der Delegation von Entscheidungs-

rechten im Investitionsprozess

Abschlusstest


WBT-Nr. 8 Anreizgestaltung im Kontext der Unternehmens-Steuerung

Lernziele: - Darstellung des Gesamtrahmens der Unternehmenssteuerung

- Zusammenhänge der einzelnen Komponenten des Steuerungsrahmens erklären können

- Wissen über Unternehmenssteuerung in der Praxis

Kap. 1: Ausrichtung


Die HMW AG Story: Jan Holsten, der Geschäftsführer der KB-Consulting,

trifft sich mit seinem alten Freund Karl Luhr, dem CFO der

HMW AG. Karl Luhr berichtet von neuer geplanter Division

"Sportwagen" und bittet um Tipps.

Bungenstock/Weber (2004),

S. 1-7.

Preißler (2008) S. 35 f.,

S. 220 f.

Radke (1991) S. 332, S. 335,

S. 490. Steuerungs-

rahmen

Darstellung des Steuerungsrahmens

Ausrichtung Story: Jan Holsten erklärt die Komponente "Ausrichtung"

des Steuerungsrahmens und deren Bestandteile:

- Strategie

- Steuerungsverständnis

- Ziele

- Kennzahlen

- Maßnahmen

- Verantwortung

Strategie und

Steuerungsver-

ständnis

Story: Karl Luhr erklärt:

- Strategie der HMW AG und ihrer neuen Division

- Standortwahl der neuen Division

Ziele im Sport-

wagensegment

Präsentation einer Auswahl der wichtigsten Sach- bzw. Leis-

tungsziele, der monetären Ziele und Sozialziele:

- Anzahl verkaufter Autos

- Marktanteil

- Anzahl Mitarbeiter

- EBIT

- Umsatz

- Gesamtkapitalrentabilität

- Mitarbeiterzufriedenheit

Zielerreichung Erklärung der Zielerreichungsschritte Zielsetzung,

Kennzalen, Maßnahmen und Verantwortung anhand von

drei Beispielen:

- Marktanteil

- Gesamtkapitalrentabilität

- Mitarbeiterzufriedenheit


Zielerreichung

Marktanteil

Darstellung der angestrebten Marktanteile:

- 1 Jahr nach Markteintritt

- 5 Jahre nach Markteintritt


Formale Darstellung der Kennzahlen:

- Marktanteil

- relativer Marktanteil

Aufzählung ausgewählter Maßnahmen:

- Aufbau von Vertriebskanälen

- Marketingmaßnahmen

- Serviceleistungen

Nennung des Verantwortlichen für die Zielerreichung:

- Vertriebsleiter

Zielerreichung

Gesamtkapital-

rentabilität

Darstellung der angestrebten Gesamtkapitalrentabilität:

- 1 Jahr nach Markteintritt



Formale Darstellung der Kennzahl:

- Gesamtkapitalrendite


- Werksaufbau

- Implementierung des Rechnungswesens

- Sicherstellung der Finanzierung


- Bereichsleiter

Zielerreichung

Mitarbeiterzu-

friedenheit

Begründung der angestrebten Mitarbeiterzufriedenheit

Formale Darstellung der Kennzahlen:

- Fluktuationsrate

- Krankheitstage je Mitarbeiter

- Ausschussquote


- Sicherheit am Arbeitsplatz

- Gute Bezahlung

- Familienfreundliche Arbeitszeiten


- Leiter der HR-Abteilung


Kap. 2: Strukturen


Strukturen Story: Jan Holsten erklärt die Komponente "Strukturen" des

Steuerungsrahmens und deren Bestandteile:

- Prozesse/Organisation

- Instrumente

- Systeme

Bungenstock/Weber (2004)

S. 1-7.


S. 429 f.

Küpper (2001) S. 152 f.

Weber/Schäffer (2006), S.

343 f. Organigramm Darstellung der Organisationsstruktur der HMW AG

Beschreibung der Verantwortungsbereiche der Abteilungen:

- Finanzen

- Marketing

- HR

- Einkauf

- Produktion

- Vertrieb

Ablauf der strate-

gischen Planung

Darstellung des strategischen Planungsprozesses in der

HMW AG

Erklärung der Bestandteile:

- Grundsatzbedingungen

- Ziel- und Strategieformulierung

- Strategische Programme

- Strategische und operative Budgetierung

Instrumente Erklärung ausgewählter Instrumente:

- Budgetierung

- Berichtswesen

Systeme Darstellung einzelner Bestandteile und Funktionen von IT-

Systemen

- Planung/Kontrolle

- Zugriffsrechte

- Sprache

- Datenmanagement

- IT

- Schnittstellen

- Software

- Hardware


Kap. 3: Menschen


Menschen Story: Jan Holsten erklärt die Komponente "Menschen" des

Steuerungsrahmens und deren Bestandteile:

- Führungskräfte/Mitarbeiter

- Qualifizierung

- Anreize

Bungenstock/Weber (2004)

S. 1-7.

Holtbrügge (2007), S. 37-45.

Weber et al. (2001),

S. 112-114, S. 134, S. 179-

184.

Rekrutierung von

Führungskräften

Checkliste mit Anforderungen an Führungskräfte:

- Fachkompetenz

- Bereitschaft zur Auslandstätigkeit

- interkulturelle Kompetenz

- Fremdsprachenkenntnisse

- soziale Kompetenz

Rekrutierung von

Mitarbeitern

Darstellung der Vor- und Nachteile der Leiharbeit und der

Festanstellung

Qualifizierung Darstellung ausgewählter Qualifizierungsmaßnahmen für

Führungskräfte und Arbeiter

Anreize Nennung von Motivationszielen und möglichen Entloh-

nungskomponenten von Mitarbeitern und Führungskräften

Abschlusstest


D. Literatur

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Zum Problem der Informationsverzerrung bei Investitionsentscheidungen in dezentrali-

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Internetquellen:

1. Kohlberg Kravis Roberts & Co: Current Investments, URL: www.kkr.com/investments/

current-invest.html, Abfrage: 13.09.08.

2. Metro AG: Konzernstruktur im Überblick, URL: www.metrogroup.de/servlet/PB/menu/

1000080_l1/index.html, Abfrage: 13.09.08.

3. Siemens AG: Geschäftsbericht 2007, URL: http://w1.siemens.com/annual/07/pool/

download/pdf/d07_00_gb2007.pdf

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