RoC Strategische Perspektive - pwc.de · Return-on-Change (RoC) – Strategische Perspektive Herausgegeben von der PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Von Till

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Unsere Studie untersucht die organisatorische Veränderungsfähigkeit als Kernkompetenz und Werttreiber führender Unter nehmen.

Return-on-Change (RoC)Strategische Perspektive

Return-on-Change (RoC) – Strategische Perspektive

Herausgegeben von der PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Von Till R. Lohmann und Ulf Bosch (PwC)Unter fachlicher Mitwirkung von Prof. Dr. Peter-J. Jost, Dr. Miriam Zschoche (WHU)

Oktober 2012, 28 Seiten, 16 Abbildungen, Softcover

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, Mikroverfilmung sowie die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung des Verlags nicht gestattet.

Die Ergebnisse der Studie sind zur Information unserer Mandanten bestimmt. Sie entsprechen dem Kenntnisstand der Autoren zum Zeitpunkt der Veröffentlichung. Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die in der Publikation angegebenen Quellen zurück oder wenden sich an die genannten Ansprechpartner. Alle Meinungsbeiträge geben die Auffassung der Autoren wieder.

Fotos: Titel, Tetra Images/Getty Images; Seite 5, Echo/Cultura/Getty Images; Seite 9, Yuri Arcurs/Crestock/Masterfile; Seite 20, i love images/Cultura/Getty Images

© Oktober 2012 PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten. „PwC“ bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitglieds gesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.

Return-on-Change (RoC) – Strategische Perspektive 3

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................4 A Inhaltliche Ausrichtung ......................................................................................5 1 Mehrwert durch Veränderungsfähigkeit ........................................................6 2 Ziele der Untersuchung ..................................................................................6 3 Teilnehmerstruktur ........................................................................................7 4 Abgrenzung ....................................................................................................7

B Schlüsselergebnisse der Erhebung ......................................................................9 1 EinflüsseundAnlässe ...................................................................................10 2 Strategieorientierung ...................................................................................12 3 Positionierung ..............................................................................................13 4 Reifegrad ......................................................................................................16

C Fazit: Change Management neu verorten – strategische Perspektiven der Veränderung .....................................................................................................19

D Fallstudie ..........................................................................................................23 Commerzbank: Erfolgsfaktoren beim Change Management in der

Post-Merger-Integration ....................................................................................23

Ansprechpartner ...................................................................................................25

4 Return-on-Change (RoC) – Strategische Perspektive

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Verteilung der befragten Unternehmen nach Branchen ............................7

Abb.2 DynamikderUmwelteinflüsse ...............................................................10

Abb. 3 Bedeutungszunahme von Veränderungsprozessen im Zuge der Wirtschafts- und Finanzkrise ...........................................................11

Abb. 4 Hauptauslöser für Veränderungsprojekte (Übersicht über gesamte Teilnehmergruppe) ..........................................11

Abb. 5 Zeitpunkt des Veränderungsmanagements ............................................12

Abb. 6 Hauptauslöser für Veränderungsprojekte (Differenzierung nach Teilnehmersegmenten) ......................................13

Abb. 7 Organisationsform der befragten Unternehmen .................................... 14

Abb. 8 Verbreitung von Change Management .................................................... 14

Abb. 9 Zeitraum seit der Einführung von Change Management. ........................ 14

Abb. 10 Hierarchieebene der Einheit für Change Management ...........................15

Abb. 11 Organisatorische Anbindung des Change Managements ........................15

Abb. 12 Reifegrad des Change Managements ......................................................17

Abb. 13 Verständnis von Change Management ...................................................18

Abb. 14 Entwicklungsschritte des Reifegrads von Change Management 1/2 .......................................................................20

Abb. 15 Entwicklungsschritte des Reifegrads von Change Management 2/2 in % ................................................................21

Abb. 16 Handlungsfelder- und Leistungsübersicht ...............................................27


Inhaltliche Ausrichtung

A Inhaltliche Ausrichtung

Mit der steigenden Volatilität der Märkte sowie einer explodierenden Eigen-komplexität von Firmen ist die organisatorische Veränderungsfähigkeit zum Engpassfaktorgeworden.Unternehmenwerdensichimmerhäufigerneuausrichten,gegebenenfallsneuerfindenmüssen.Weltweit88ProzentderCEOsbetrachten die schnelle Anpassung an interne und externe Veränderungen als Kernkompetenz.1 Dennoch wird dem Change Management im Rahmen des strategischen Managements bisher nicht die entsprechende Aufmerksamkeit geschenkt. Dies zeigt unsere aktuelle Studie Return-on-Change, die auf Initiative von PricewaterhouseCoopers (PwC) in Zusammenarbeit mit der WHU – Otto Beisheim School of Management unter 68 führenden deutschen Unternehmen durchgeführt wurde.

Ergänzend zu dem hier vorliegenden Bericht mit strategischem Fokus werden in zweiweiterenStudienteilendieUntersuchungsergebnisseausfinanzwirtschaftlicher und operativer Perspektive betrachtet.

Im Zentrum der Studie steht die Antwort-fähigkeit der Organisation gegenüber veränderten Umweltherausforderungen.

1 PwCs 11th Annual Global CEO Survey.



1 Mehrwert durch Veränderungsfähigkeit

Konsolidierung, strategische Neuausrichtung, Optimierung der Prozesse, Systeme und Organisationsstruktur sowie die Transformation des Geschäftsmodells sind nach Auskunft der befragten Firmen die derzeitigen Hauptauslöser von Ver-änderungen. Zu weiteren Gründen für Wandelprozesse zählen Unternehmens-transaktionen, die Neuausrichtung der Unternehmenskultur sowie regulatorische Vorgaben. Unabhängig vom thematischen Veränderungskontext verlangen Markt und Kunden den Unternehmen eine erhöhte Offenheit für Veränderungen sowie eine zunehmende Geschwindigkeit bei deren Realisierung ab. Die im Unternehmen vorhandene Kompetenz zum stetigen Wandel ist hierfür ausschlaggebend. Von ihr hängt es ab, wie gut sich Firmen an neue Herausforderungen anpassen, Wett-bewerbsvorteile schaffen und den Bestand der Organisation sicherstellen können. Dabei steht nicht die planerisch-konzeptionelle Veränderung von Geschäfts-modellen, Organisationen, Abläufen und Infrastrukturen im Vordergrund. Viel-mehr kommt es auf die Umsetzung dieser Vorhaben durch die involvierten Führungs kräfte und Beschäftigten an, deren ablehnendes oder unterstützendes Verhalten über Erfolg oder Scheitern von Veränderungsvorhaben maßgeblich mitentscheidet. Es liegt in der Verantwortung der Unternehmensführung, die strategischen Ver änderungen nicht nur zu bestimmen, sondern auch deren Unter-stützung durch integrative und managementorientierte Ansätze, welche die betriebs wirtschaftlichen Ziele, Firmenkultur und kommunikativen Anforderungen sowie Bedürfnisse der Menschen berücksichtigen, sicherzustellen.

2 Ziele der Untersuchung

Die vorliegende Studie verfolgt das Ziel, organisatorische und strategische Fähigkeitenzuidentifizieren,dieesUnternehmenerlauben,sichvorausschauend zu verändern und sich so wirkungsvoll im Wettbewerb abzugrenzen.

Der Fokus dieser Studie zum Thema Change Management liegt auf der Beantwortung der Frage, welche Faktoren eine nachhaltige Veränderungs-kompetenz in Unternehmen bedingen und wie sich diese auf den Geschäftserfolg auswirken. Dabei sollen nicht die generellen Erfolgsfaktoren für die Veränderungs-begleitung ermittelt werden – diese sind bereits in der Vergangenheit erschöpfend abgehandelt worden. Vielmehr geht es um die Validierung eines weiterentwickelten Verständnisses von Change Management unter strategischen Gesichtspunkten.

Das dieser Studie zugrunde liegende Konzept wurde in Kooperation mit einem Fachbeirat aus Praxisvertretern namhafter Firmen entwickelt. Analysiert wurden folgende erfolgswirksame Stellgrößen:• Vorausschauende Selbsterneuerung versus nachgelagerte Implementierung von

Wandlungskonzepten: Welche Fähigkeiten benötigen Firmen, um Wandel vor aus schauend zu managen? Welchen Stellenwert besitzt Change Management innerhalb der Unternehmensstrategie, in welcher Weise ist es organisatorisch eingebunden und zu welchem Zeitpunkt wird es in den Projektverlauf ein-bezogen?

• DynamischeKernkompetenzzurSchaffungvonneuenWettbewerbsvorteilen:Inwiefern werden durch Veränderungsfähigkeit Wettbewerbsvorteile generiert?

• GezielteAbsicherungenvonVeränderungsrisiken:WelcheRisikenkönnendurchVeränderungsmanagement minimiert werden?

• QuantifizierbareNutzenerwartunghinsichtlichderErgebnissedesWandels(RoC – Return-on-Change): Wie wird RoC gemessen und transparent gemacht? Welcher Zusammenhang besteht zwischen Veränderungskompetenz und Geschäftserfolg?

Organisatorischer Wandel prägt zukünftig den Geschäftsalltag – und stellt sowohl Chance als auch Notwendigkeit dar.

Strategieadäquanz, Praxistauglichkeit und Mehrwertstiftung sind die zeit-gemäßen Prämissen.

Ziel der Studie ist die Analyse von Faktoren für eine wirtschaftlich nach-haltig erfolgreiche Veränderungs-kompetenz.

In diesem Report wird Change Management aus einem strategischen Blickwinkel untersucht.



Führende deutsche Großunternehmen wurden anlässlich dieser Studie befragt.

An der Studie haben 20 der DAX-30-Unternehmen teilgenommen.

Change Management dient der Ein-beziehung von Beschäftigten aller Unter-nehmensebenen in die Gestaltung und Umsetzung organisatorischer Übergänge.

3 Teilnehmerstruktur

Die Befragung zur Return-on-Change-Studie erfolgte im Oktober und November 2011 über einen Online-Erhebungsbogen, welcher 34 Fragen umfasste. Die Entwicklung des Studienkonzepts sowie die Auswertung und Aufbereitung der Ergebnisse wurden im Bereich People & Change von PwC durchgeführt. Den Pretest des Befragungskonzepts sowie die Erfassung und Aggregation der Rohdaten übernahm der Lehrstuhl für Organisationstheorie an der WHU – Otto Beisheim School of Management. Zur Befragung wurden die 250 laut aktueller FAZ-Rangliste umsatzstärksten Industrie-, Handels- und Dienstleistungsunternehmen sowie größten Banken und Versicherungen in Deutschland eingeladen. Insgesamt beteiligtensich68UnternehmenandererstenAuflagederStudie.DiesesRücklauf-ergebnis kann angesichts der anspruchsvollen Themenstellung sowie im Hinblick auf die exponierte Teilnehmergruppe als äußerst positive Resonanz gewertet werden.

Die Studie deckt das Hauptbranchenspektrum der deutschen Wirtschaft ab. Am stärksten vertreten sind die Sektoren Finanzdienstleistungen (19 %), Automobil-industrie (16 %), Gesundheitswesen/Pharma (13 %) sowie industrielle Produktion (12 %). Zu den Teilnehmern gehören zwei Drittel (67 %) der im Leitindex des deutschen Aktienmarktes gelisteten Unternehmen.

4 Abgrenzung

Change Management ist ein eingängiger Begriff für ein komplexes Thema, der jedochinhaltlichnichteindeutigfixiertist.FüreineaussagekräftigeErgebnisdarstellung ist es daher notwendig, eine klare Begriffsbestimmung vorzunehmen und die Bedeutung von Change Management im Kontext der Studie fest-zuschreiben.

Automobilindustrie 16 %

Energiewirtschaft 11 %

Finanzdienstleistungen 19 %

Technologie/ Telekommunikation 10 %

Industrielle Produktion 12 %

Handel/Konsumgüter 10 %

Transport/Logistik 9 %

Gesundheitswesen/Pharma 13 %

Abb. 1 Verteilung der befragten Unternehmen nach Branchen



Die Teilnehmer werden je nach Umfang ihrer Veränderungskompetenz in Unter-nehmen mit herkömmlichem, proaktivem oder nicht vorhandenem Change Management eingeteilt.

Im Rahmen der Studie wird zwischen Teilnehmern mit bzw. ohne eigene interne organisatorische Einheit unterschieden, die Veränderungsprojekte systematisch begleitet und vom Wandel betroffene Beschäftigte unterstützt. Teilnehmer mit institutionalisierten Change Management-Aktivitäten werden zudem nach pro-aktiven Unternehmen sowie Unternehmen mit herkömmlicher Veränderungs-begleitung differenziert. Um Aktivitäten und Auswirkungen von Change Managementmöglichstanschaulichdarzulegen,findetsomitbeidenUntersuchungsergebnissen eine Einteilung der Unternehmen in drei Gruppen statt:1. Unternehmen mit (herkömmlichem) Change Management: Die

Firmen betreiben Change Management und besitzen hierfür eine eigene organisatorische Einheit.

2. Unternehmen mit proaktivem Change Management: Die Firmen sind darüber hinaus proaktiv, d. h., sie erfüllen im Rahmen ihres Veränderungs-managements zusätzlich mindestens drei der nachstehenden Proaktivitäts-anforderungen:

a. proaktive Ansprache des Topmanagements bei sich abzeichnenden Ver änderungen;

b. Aufbau von Strategiekompetenz im Veränderungsmanagement; c. ganzheitlicher,firmenweiteinheitlicherAnsatzimVeränderungs

management; d. verständliche und überzeugende Vision als Orientierung im Verlauf des

Veränderungsprozesses; e. Wirtschaftlichkeitsplanung (vor Projektbeginn) und -steuerung (während des

Projekts) über Kenngrößen; f. Zeitplanung (vor Projektbeginn) und -steuerung (während des Projekts) über

Kenngrößen.3. Unternehmen ohne Change Management: Die Firmen betreiben kein

systematisches Change Management und besitzen keine entsprechende organisatorische Einheit.

Was wird unter Veränderungsmanagement im Rahmen von Return-on-Change verstanden? Dem Begriff Change Management mangelt es bislang an einer allgemein-gültigenundtrennscharfenDefinition.ImKontextdervorliegendenStudiewird Change Management als derjenige Vorgang verstanden, welcher der Einbeziehung von Beschäftigten aller Unternehmensebenen in die Gestaltung und Umsetzung organisationaler Übergänge hin zu einer angestrebten Zukunft dient. Er umfasst die Steuerung und Gestaltung von geplanten Veränderungsprozessen in Organisationen und steht im Gegensatz zu ungeplanten oder spontanen Umbrüchen. Als Return-on-Change wird der Nutzen bezeichnet, der aus einer strukturierten Change Management- Begleitung resultiert. Grundlegend sind hierbei ein strategisches und mehr-wertfokussiertes Verständnis von Veränderungsbegleitung sowie eine bewusste Abgrenzung von dem traditionellen Repertoire der Strukturierung von Veränderungen (z. B. prozessual, systemisch, inhaltlich).


Schlüsselergebnisse der Erhebung

B Schlüsselergebnisse der Erhebung

Aus strategischer Sicht zeichnet sich bei den befragten Unternehmen eine Entwicklung des Change Managements hin zu einem Differenzierungsfaktor im Konkurrenzkampf ab. Change Management ermöglicht es Unternehmen, durch gezielte Anpassung und Selbsterneuerung stetig neue Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Da das Marktgeschehen – getrieben von Aktion und Reaktion der Teil-nehmer – grundsätzlich dynamisch ist, gehen Wettbewerbsvorteile mit der Zeit verloren, falls sie nicht erneuert werden. Vor diesem Hintergrund wird organisatorische Veränderungsfähigkeit zur zentralen Herausforderung für die Geschäftsführung und Change Management zur unverzichtbaren Übung für den nachhaltigen Unternehmenserfolg.

Change Management bietet einen strategischen Vorteil bei der Bewältigung interner und externer Herausforderungen.



1 Einflüsse und Anlässe

Um mit dem Wandel Schritt zu halten, müssen Firmen sich schnell und reibungslos auf neue Rahmenbedingungen der Unternehmensumwelt einstellen. Die Studien-teilnehmer schätzen die dabei herrschende Dynamik als ausgesprochen hoch ein – unabhängig davon, ob und wie umfangreich sie bereits über Change ManagementKapazitätenverfügen.AlseherunberechenbarempfindensiedieInternationalisierung der Märkte, das Verhalten der Mitbewerber und konjunkturelle Schwankungen.

Strategieadäquanz, Praxistauglichkeit und Mehrwertstiftung sind die zeit-gemäßen Prämissen.

Vor diesem Hintergrund werden gezielt realisierte Veränderungsprojekte in Zukunft voraussichtlich weiter zunehmen. In den letzten drei Jahren haben die befragten Unternehmen ohne institutionalisiertes Change Management konzern-weit im Durchschnitt 14 Veränderungsprojekte bearbeitet. Bei den Studienteil-nehmern mit Change Management-Einheit stieg die Zahl der Projekte deutlich auf über 70 an.

Die Zunahme der Bedeutung des Veränderungsmanagements wurde zudem durch die internationale Finanz- und Wirtschaftskrise beschleunigt. Viele Unternehmen durchliefen dabei eine tiefe Zäsur und erkannten die Notwendigkeit einer erhöhten organisatorischen Veränderungsfähigkeit. Ein reaktives, auf extern induzierten Zwängen basiertes Handeln hatte ihren Freiheitsgrad stark eingeschränkt und zu suboptimalen Ergebnissen geführt. Vor allem die im Rahmen der Studie als proaktivklassifiziertenFirmenhabenausdenTurbulenzenLehrengezogen.Umnicht unter Zugzwang zu geraten, unterstützten fast zwei Drittel (62 %) dieser Firmen die Spezialisierung ihrer Change Management-Organisation und mehr als ein Drittel (38 %) verstärkte diese Einheiten personell in Form zusätzlicher Vollzeit-ressourcen. Auch Firmen ohne Change Management bestätigen, dass die Krise eine stärker ausgeprägte Veränderungskultur gefördert sowie die Akzeptanz, sich an Veränderungsfähigkeit messen zu lassen, erhöht hat (jeweils 59 %). Folglich wurden auchbei41ProzentdieserFirmendiefinanziellenMittelfürdieChange Management-Begleitung aufgestockt. Die geringsten Konsequenzen sind insgesamt hinsichtlich der organisatorischen Anbindung des Change Managements zu erkennen, die sich nur bei wenigen Befragungsteilnehmern verändert hat.

Abb. 2 Dynamik der Umwelteinflüsse

Internationalisierung der Märkte 84 %

Verhalten von Wettbewerbern 79 %

konjukturelle Schwankungen 79 %

politische Rahmenbedingungen 79 %

Strukturwandel in der Branche 74 %

technologische Entwicklungen 73 %

demografischer Wandel 72 %

gesellschaftlicher Wertewandel 71 %



InÜbereinstimmungmitdenerhobenenUmwelteinflüssenbenennendieUnternehmen auch konkrete Auslöser für notwendige Veränderungsinitiativen. Die derzeitigen Hauptimpulse sind inhaltlich unterschiedlich gelagert und reichen von Initiativen zur Konsolidierung und Kostenreduktion (98 %) über strategische Neuausrichtungen (93 %) und Optimierungsprogramme für Prozesse oder Systeme (74 %) sowie Organisationsstrukturen (73 %) bis hin zur Transformation des Geschäftsmodells (40 %) einschließlich Shared Services sowie Out-/Co-Sourcing und Off-Shoring. Unternehmenstransaktionen in Form von Firmenkäufen und -fusionen sind darüber hinaus bei mehr als einem Drittel (36 %) der befragten Unternehmen relevante Veränderungsgründe, gefolgt von der Neuausrichtung der Unternehmens- sowie Führungskultur (23 %). Regulatorische Anforderungen (16 %) stellen weitere Anlässe für Change Management-Projekte dar.

Abb. 3 Bedeutungszunahme von Veränderungsprozessen im Zuge der Wirtschafts- und Finanzkrise

Spezialisierung organisatorischer Einheiten auf Veränderungsbegleitung

Einsatz von Vollzeitressourcen zur Veränderungsbegleitung

Bereitschaft zu Veränderungen der Unternehmenskultur

Akzeptanz von Veränderungsfähigkeit als unternehmerischer Bewertungsfaktor

organisatorische Einbindung auf gehobener Hierarchieebene

Erhöhung des Budgets für Maßnahmen zur Veränderungsbegleitung

kein CM her kömmliches CM proaktives CM

18 %46 %

62 %

29 %27 %

38 %

59 %38 %38 %

59 %31 %31 %

12 %23 %

31 %

41 % 35 %31 %

Abb. 4 Hauptauslöser für Veränderungsprojekte (Übersicht über gesamte Teilnehmergruppe)

Konsolidierung/Effizienzsteigerung 98 %

Neuausrichtung der Strategie 93 %

Prozess-/Systemoptimierung 74 %

Optimierung der Organisationsstruktur 73 %

Transformation des Geschäftsmodells 40 %

Unternehmenstransaktionen 36 %

Neuausrichtung der Unternehmenskultur 23 %

regulatorische Vorgaben 16 %



Um Change Management als strategischen „Stellhebel“ nutzen zu können, kommt es den Studienergebnissen gemäß auf die Strategieorientierung, die Positionierung sowie den Reifegrad der Veränderungsaktivitäten an. Welche diesbezüglichen Erkenntnisse die aktuelle Standortbestimmung im Rahmen der Return-on-Change-Studie ergeben hat, wird im Folgenden dargelegt.

2 Strategieorientierung

Eine Ausrichtung der Veränderungsbegleitung auf die Unternehmensziele ist ausgesprochen relevant für ihren Erfolg. Mehr als ein Viertel (26 %) der Firmen heben sich bereits durch ein strategieorientiertes, initiativ-gestaltendes Change Management hervor, in Abgrenzung zu einer passiv-reaktiven Handlungsweise (28 %). Die aktive Variante beinhaltet z. B. die Entwicklung von Strategie-kompetenz, die frühzeitige Ansprache der Firmenleitung bei sich abzeichnenden Ver änderungen, die Nutzung eines integrierten Change Management-Ansatzes sowie die Durchführung einer vorausschauenden Wirtschaftlichkeitsplanung für Ver änderungsprojekte über Kenngrößen. Der richtige Zeitpunkt für derartige Maß nahmen entscheidet über den Veränderungserfolg. Unternehmen mit pro-aktiver Change Management-Ausrichtung starten ihre Aktivitäten überwiegend bereits zu Beginn der Planung von Veränderungsinitiativen (33 %) oder zumindest in der Konzeptionsphase (47 %). Bei den Befragten ohne eigenes Veränderungs-managementbeginnendieentsprechendenMaßnahmenhingegenhäufigerstmitder Implementierung selbst (54 %). Die Schwierigkeit besteht zu diesem späten Zeitpunkthäufigdarin,dasssämtlicheEntscheidungenbezüglichdesInhaltsderVeränderung zumeist bereits getroffen sind. Eine Einbeziehung der Beschäftigten in dieEntscheidungsfindungistnichtmehrmöglich.AlsFolgeentstehenoftWider-stände und Reibungspunkte. Ein vorausblickendes Change Management ist hin-gegen von Beginn an in den Veränderungsprozess eingebunden. Es stellt sicher, dass die Beteiligten und Betroffenen involviert, über den Nutzen der Veränderung informiert und zu entsprechenden Handlungsmaßnahmen befähigt sind.

Ein strategieorientiertes Change Management ist bereits in die Entscheidung über Veränderungen involviert und steuert deren Umsetzung vorausschauend.

Die erfolgreiche Umsetzung der Strategie in einem dynamischen Wettbewerbs-umfeld bedarf eines effektiven Change Managements.

Die Dauer der gesamten Veränderungsprojekte beträgt bei den Studienteilnehmern ohne institutionalisiertes Change Management im Durchschnitt neun, bei den-jenigen mit einer entsprechenden Organisationseinheit elf Monate. Bei proaktiven Unternehmen, die den gezielten Umgang mit Veränderungen in ihre Unternehmens-kultur integriert haben, weisen derartige Projekte mit lediglich acht Monaten eine

4 % 3 %0 %

12 %27 %

33 %

Abb. 5 Zeitpunkt des Veränderungsmanagements


31 %40 %

47 %

54 % 27 % 20 %

mit Beginn der Planung

in der Konzeptionsphase

bei der Implementierung

beim Auftreten erster Probleme



Der Einfluss von Change Management im Unternehmen wird maßgeblich durch dessen organisatorische Einbindung bestimmt.

3 Positionierung

Der Stellenwert des Change Managements lässt sich an dessen Eingliederung in die jeweilige Unternehmensorganisation ablesen. Diese entscheidet mitunter darüber, welche formalen Gestaltungsspielräume bestehen und wie diese im Geschäfts-betrieb genutzt werden können. Sie bestimmt die inhaltliche Stoßrichtung der Veränderungsbegleitung und das Gewicht einzelner Maßnahmen. Gewöhnlich hängt diese Einordnung von unterschiedlichen Faktoren ab, wie z. B. von der Unternehmensgröße, dem Reifegrad, der Branche, dem allgemeinen (De)Zentralisierungsgrad,demQualifikationsniveauderbeteiligtenBelegschaftoder der unternehmenspolitischen Schwerpunktsetzung. Bei sämtlichen Studien-teilnehmern handelt es sich um international tätige Unternehmen. Sie sind zu jeweils knapp einem Drittel in Matrixform (32 %), divisional (30 %) oder funktional (28 %) organisiert. Davon unabhängig setzt jeweils die Hälfte von ihnen auf zentralisierte bzw. dezentralisierte Organisationsformen.

etwas kürzere Laufzeit auf. Unabhängig von der Projektdauer ist letztlich der nachhaltige Erfolg der Veränderungsinitiativen entscheidend.

Die Strategieorientierung von Change Management beschränkt sich dabei nicht auf dessen Einsatzmodalitäten. Eine klare Ausrichtung auf die Unternehmensziele zeichnet sich auch in den inhaltlichen Schwerpunkten der Veränderungsprojekte ab. So zeigt eine Betrachtung der verschiedenen Teilnehmergruppen, dass pro-aktive Unternehmen sich vermehrt auf die Neuausrichtung der Unternehmens-strategie konzentrieren, wohingegen Unternehmen ohne etabliertes Change ManagementihrenFokusaufProjektezurKosteneinsparungundEffizienzsteigerung legen.

50 %77 %

80 %

81 %73 % 80 %

Abb. 6 Hauptauslöser für Veränderungsprojekte (Differenzierung nach Teilnehmersegmenten)


65 %80 %

87 %

54 %67 %

80 %

Konsolidierung/ Effizienzsteigerung

Neuausrichtung der Strategie

Prozess-/ Systemoptimierung

Optimierung der Organisationsstruktur



Hinsichtlich der Verbreitung von Change Management lässt sich feststellen, dass die Mehrheit (54 %) der Befragungsteilnehmer bereits heute über eine zweckbestimmte Organisationseinheit verfügt, die Veränderungsprojekte systematisch begleitet. Etwas mehr als ein Viertel (26 %) aller Befragungsteilnehmer kann gemäß den eingangsbeschriebenenKriterienalsproaktivklassifiziertwerden.

Die Etablierung von Change Management in Form von spezialisierten Unter-nehmenseinheiten ist eine recht neue Entwicklung. Etwa zwei Drittel (65 %) der Befragungsteilnehmer haben diese erst in den vergangenen fünf Jahren eingeführt. Im Durchschnitt sind in diesen Abteilungen etwa acht Beschäftigte in Vollzeit für das unternehmensweite Veränderungsmanagement verantwortlich.

Die Teilnehmer werden je nach Umfang ihrer Veränderungskompetenz in drei Gruppen unterteilt.

Abb. 7 Organisationsform der befragten Unternehmen

Matrixorganisation 32 %

divisionale Organisation 30 %

funktionale Organisation 28 %

regionale Organisation 5 %

proaktives Change Management 26 %

herkömmliches Change Management 28 %

kein Change Management 46 %

Abb. 8 Verbreitung von Change Management

>10 Jahre 19 %

5–10 Jahre 28 %

0–2 Jahre 28 %

2–5 Jahre 38%

Abb. 9 Zeitraum seit der Einführung von Change Management



Change Management hat den Sprung in die Vorstandsetage noch nicht vollzogen – es gewinnt jedoch an Bedeutung.

Die Einbindung des Change Managements in die Unternehmensorganisation erfolgt zunehmend weniger über die Personal-abteilung als über eigenständige Kompetenz- und Projektstrukturen.

Das Thema Change Management ist bei drei Vierteln (75 %) der Firmen mit Veränderungsmanagement auf der zweiten oder niedrigeren Berichtsebene unter-halb des Vorstands angesiedelt. So gesehen nimmt Change Management weiterhin noch keinen „Platz am Vorstandstisch“ ein. Nichtsdestotrotz genießt das Thema bereits große Aufmerksamkeit in der Geschäftsführung. Besonders zu betonen ist hierbei folgendes Phänomen: Bei allen Firmen, die über keine eigenständige Change Management-Abteilung verfügen, sind entsprechende Funktionen und Ver antwortlichkeiten nach Angaben der jeweiligen Teilnehmer direkt auf Vor-standsebene angesiedelt. Interessanterweise bedeutet dies gemäß den Umfrage-ergebnissen jedoch nicht, dass die Vorstände tatsächlich in idealtypischer Weise als die vorrangigen Change Agents agieren oder persönlich in hohem Maße in Veränderungsinitiativen involviert sind. Vielmehr hat es den Anschein, dass in Ermangelung einer institutionalisierten Change Management-Einheit die Zuständigkeit für Veränderungen auf die Unternehmensspitze „abgeschoben“ wird. Dass es sich dabei um kein praktisch umgesetztes Vorgehen handelt, wird daran erkenntlich, dass sämtliche operative Voraussetzungen fehlen, um eine entsprechendeChangeManagementOrientierungflächendeckendumzusetzen.

In den Studienergebnissen kommt zum Ausdruck, dass Change Management weiterhin bei einer Mehrheit der Firmen (56 %) in der Personalabteilung verortet ist. Dies ist zumeist auf historische Gründe zurückzuführen. Zudem zeichnet sich neben einer Anbindung an die themenverwandte Organisationsentwicklung ein Trend zur Schaffung einer Projektmanagementorganisation sowie eines Center of Expertise für Veränderungsmanagement ab (jeweils 12 %). Ein noch vergleichs-weise geringer Anteil an Unternehmen organisiert Change Management in der Strategieentwicklung, in einer internen Unternehmensberatung oder als temporäre Task Force (jeweils knapp 3 %). Diese grundsätzliche Einbindung des Change Managements in die Unternehmensorganisation erfolgt weitgehend unabhängig von Branche oder Organisationsform der teilnehmenden Firmen.

5. Ebene unter Vorstand 3 %





Abb. 10 Hierarchieebene der Einheit für Change Management



Im Fokus: Nähe von Change Management zu Human Resources Die Studienergebnisse werfen die Frage auf, inwieweit Change Management in bestimmten Administrationsfunktionen richtig aufgehoben ist. Zwar ist davon auszugehen, dass z. B. im Bereich der Human Resources (HR) nötige Persönlichkeitsmerkmale (Soft Skills) wie Kommunikationsfähigkeit, QualifizierungsKnowhowundChangeKompetenzenvorhandensind. Jedoch wurden im Zuge der konjunkturellen Turbulenzen der letzten Jahre eine Vielzahl an originären Change Management-Aufgaben in die zahlreichen EffizienzoderPerformanceprogrammeverlagert.DieslegtdieAnnahmenahe, dass die Firmen den Change Managern aus dem Personalressort, aber auch aus anderen angestammten Bereichen wie z. B. Organisation oder Kommunikation die erforderliche Geschäftsnähe und das nötige Prozess-verständnis absprechen. Um diesem Manko entgegenzutreten, sollte der Personalbereich schneller als bisher ein neues Rollen- und Aufgaben-verständnis für seine Funktion als mitverantwortlicher und strategisch agierender Geschäftspartner entwickeln, wie es vor allem in großen Unter-nehmen zunehmend etabliert ist beziehungsweise werden soll2. Kompetente externe Unterstützung kann dabei erforderlich sein, da z. B. ein Geschäfts-partner zumeist nicht über die zeitliche und personelle Kapazität verfügt, um ein komplexes Veränderungsprojekt über mehrere Jahre hinweg intensiv begleiten zu können.

4 Reifegrad

Das Verständnis von Change Management ist bei den Befragten unterschiedlich ausgeprägt. Dies deutet darauf hin, dass sich diese Disziplin innerhalb der Unter-nehmeninunterschiedlichenEntwicklungsphasenbefindet,wobeieinezunehmende Professionalisierung festzustellen ist. Diese vollzog sich ausgehend von solitären Einzelmaßnahmen (z. B. einfache Informationsbereitstellung nach dem TopdownPrinzip)hinzueinemintegriertenAnsatz(z.B.zielgruppenspezifischeund aufeinander abgestimmte Interventionen).

Die Change Management-Disziplin entwickelt sich innerhalb der Unter-nehmen zu einem integrierten Ansatz.

2 Vgl. für eine ausführliche Darstellung die PwC-Studien Personalmanagement im Wandel (2011) und Baustelle HR-Businesspartner-Organisation (2012).

Task Force 2,9 %interne Unternehmensberatung 2,9 %

Personalabteilung 55,9 %Kompetenzzentrum 11,8 %

Organisationsentwicklung 11,8 %

Strategieabteilung 2,9 %

Projektmanagement- organisation 11,8 %

Abb. 11 Organisatorische Anbindung des Change Managements



Proaktive Firmen betreiben die konzeptionell weiter entwickelten Formen des Veränderungsmanagements als integrierten programmatischen Ansatz (87 %) und verankern die Veränderungskompetenz originär in den Führungsrollen (60 %) sowie in der Firmenkultur (40 %). Sie setzen als „Vorreiter“ vorausschauend sowie eigeninitiativ Veränderungsimpulse (63 %), verstehen den Wandel als eine Chance zurselbstgesteuertenErneuerung(50%)undpflegenintensivenInformationsaustausch (56 %).

Im Gegensatz hierzu betrachten Firmen ohne spezialisierte Einheit für Change Management dieses vor allem als Form alleinstehender Veränderungsmaßnahmen z. B. im Sinne reiner Kommunikationsplanung (60 %), individueller Kompetenz einzelner Führungspersönlichkeiten (56 %) oder Projektmanagementsteuerung (40 %). Sie sind Veränderungen gegenüber tendenziell skeptisch eingestellt (32 %) undsehenVeränderungsmanagementlediglichals„Pflichtübung“und„MittelzumZweck“ im Rahmen der Projektumsetzung (56 %). Zudem nehmen sie nach eigenen Angaben eine abwartende Haltung ein und reagieren erst bei hohem „Leidens-druck“ (44 %).

Abb. 12 Reifegrad des Change Managements Verortung von Change Management als...

individuelle Kompetenz einzelner Führungspersönlichkeiten

orginäre Führungsrolle, normativ in der Organisation verankert

dynamische Kernkompetenz eingebettet in der Unternehmenskultur

programmatischer Ansatz im Rahmen eines integrierten HR-Managements

reines Stakeholder Management

reine Projektmanagementsteuerung

reine Kommunikationsplanung und Informationsbereitstellung


24 %48 %

60 %

56 % 35 %20 %

8 %35 %

40 %

24 %

61 %87 %

24 %13 % 27 %

40 %10 % 13 %

60 % 26 % 27 %




Abb.13 Verständnis von Change Management

20 %33 %

50 %

44 % 67 %

88 %

28 %23% 25 %

24 %

50 %56 %

44 %37 % 50 %

32 %50 %

63 %

schreibt veränderungsbezogene Werte in der Firmenkultur fest

führt im Vorfeld eine Wirtschaftlichkeits rechnung durch

befähigt die Führungskräfte bzgl. ihrer Rolle als Change Agents

betreibt offene und frühzeitige Kommunikation

begrüßt Veränderungen als Chance zur Erneuerung

prägt als „Vorreiter“ Veränderungen

sieht Veränderungsmanagement als „Mittel zum Zweck“

hat keine Transparenz über das Kosten-Nutzen-Verhältnis

sieht Veränderungs management als Aufgabe von Spezialisten an

kommuniziert restriktiv

ist Veränderungen gegenüber skeptisch

nimmt eine abwartende Haltung ein

36 % 47 % 44 %

56 % 37 % 13 %

24 % 20 % 6 %

44 % 20 % 19 %

32 % 33 % 25 %

44 % 30 % 19 %


Kundenbeispiel: Hoher Veränderungsdruck bei ausgeprägter KonsensorientierungAufgrund anhaltender struktureller Veränderungen und angetrieben von einerVielzahlvonKräften(Demografie,Regulierung,Produktinnovation,Wettbewerb) war ein größeres mittelständisches Unternehmen mit erheblichem Anpassungsbedarf konfrontiert, der allerdings von seinem langjährig agierenden Management teils nicht gesehen, teils nicht in Handlungskonsequenzen umgesetzt worden war. Die beiden Geschäftsführer warenimKonfliktfallnichtbereit,zugunstenderVeränderungsnotwendigkeiten eindeutig Stellung zu beziehen. Dies hatte zur Folge, dass der aufgrund von Kompromissen verlangsamte Wandel deutlich hinter den bestehendenVeränderungsbedarfzurückfiel.Derpraktiziertekonsensorientierte Ansatz wirkte sich kontraproduktiv aus, weil er die Schwierigkeiten verlagerte. Es kam entscheidend darauf an, das Change Management von Anfang an richtig zu positionieren und seine Zielsetzung eindeutig zu vermitteln. Dies konnte mittels einer Geschäftsführungsklausur erreicht werden, bei der eine Übereinkunft zum bestehenden Handlungs-bedarf und so eine gemeinsame Bereitschaft zum Handeln geschaffen wurde. Des Weiteren wurden ein einheitliches Grundkonzept für zukünftiges Vor-gehen etabliert sowie Rolle und Vorbildfunktion der Geschäftsleitung bei der Führung des Veränderungsvorhabens besprochen. Allen Beteiligten war klar, dass der Umfang der Veränderungen nicht je nach Interessenslage lediglich im individuellen Ermessen der Führungskräfte liegen würde. Von allen Teil-nehmern wurde sichtbares Commitment zur Übernahme von veränderungs-bezogenen Verantwortlichkeiten eingeholt. Durch eine klare Richtungs-vorgabe konnten zuvor übliche Zugeständnisse vermieden und ein zielführendes Vorgehen sichergestellt werden.



Fazit

C Fazit: Change Management neu verorten – strategische Perspektiven der Veränderung

Im sich schnell wandelnden Wettbewerb wird Change Management zur unverzichtbaren Routine.

Die Zeiten, in denen Change Management von Unternehmenslenkern als operatives „Anhängsel“ strategischer Entscheidungen angesehen wurde, scheinen vorüber zu sein. Inzwischen entscheidet nicht nur der Inhalt von Veränderungsinitiativen (z. B. bezüglich Unternehmensstrategien, Geschäftsmodellen, Prozessen), sondern auch deren Umsetzung (insbesondere im Hinblick auf Verhaltensänderungen der involvierten Personen) über den Erfolg von Differenzierungskämpfen im Wett-bewerb und Maßnahmen zur Absicherung von Investitionen in Schlüsselprojekte. Change Management demonstriert dabei strategische Relevanz und stellt sein Potenzial als Motor für organisatorische Selbsterneuerung unter Beweis. Die Möglichkeit, sich über Exzellenz bezüglich der eigenen Veränderungsfähigkeit von der Konkurrenz abzuheben, ist auch dem Management nicht verborgen geblieben. Mehr und mehr Unternehmenslenker setzen Change Management auf ihre strategische Agenda und erklären es mitunter sogar zur „Chefsache“.


Fazit

Der Bedeutungszuwachs lässt sich nicht zuletzt auf die wirtschaftlichen Turbulenzen in der jüngsten Vergangenheit zurückführen. Diese haben offengelegt, dass Firmen unterschiedlich gut in der Lage sind, sich auf ein volatiles Geschäfts-umfeld einzustellen. Einige proaktive Marktteilnehmer waren entweder bereits gut vorbereitet oder konnten sich rasch anpassen. Sie sind folglich gestärkt aus der Krise hervorgegangen. Anderen, weniger vorausschauenden Firmen wurde schmerzhaft vor Augen geführt, dass sie viel zu lange einen „Veränderungsstau“ geduldet haben, weshalb sie sich trotz Notlage nur mit Mühe anpassen konnten. Aufgrund fehlender Agilität haben sie an Wettbewerbsfähigkeit eingebüßt. Diese differenzierende Wirkung hat zweifelsohne der Weiterentwicklung und Professionalisierung der Disziplin Change Management in jüngster Zeit Vorschub geleistet.

Zusammenfassend lassen sich heute vier Reifegrade differenzieren, welche die Entwicklung des Change Management-Verständnisses innerhalb der befragten Unternehmen charakterisieren.

Die Bedeutung von Change Management hat sich durch wirtschaftliche Turbulenzen verstärkt.

•Einzelmaßnahmen, z. B. Projektmanagement/ Wirtschaftlichkeits-rechnung•Delegation von Ver-

antwortlichkeiten auf Spezialisten, restriktiver Informationsfluss•Veränderung als zweifel-

haftes Risiko, Change Management als nur als „Mittel zum Zweck“, passive Reaktion auf „Leidensdruck“

•StakeholderManagement•Intensiverkommunikativer

Austausch •Coachingund

Befähigung von internen Ver antwortlichen

• Richtungsweisender Gesamtansatz im Rahmen eines integrierten HR- Managements

•Veränderungals willkommene Chance, proaktive Eigeninitiative

•ChangeManagementalsunternehmensweite, normativ verankerte Führungskompetenz

•ChangeManagementalsdynamische strategische Vision eingebettet in die Firmenkultur

Singuläres Verständnis

Integratives Verständnis

Programmatisches Verständnis

Dynamisch- normatives Verständnis

1 2 3 4

Abb. 14 Entwicklungsschritte des Reifegrads von Change Management 1/2

Ausgehend von singulären Einzelmaßnahmen, die lediglich als Mittel zur Erreichung momentaner Zielsetzungen dienen, wird im Rahmen eines integrativen Ansatzes verstärkt Wert auf die Interaktion mit relevanten Interessensgruppen gelegt.IneinemweiterenEntwicklungsschrittfindenvornehmlichUnternehmenmit institutionalisertem Change Management zu einem programmatisch-ganz-heitlichen Ansatz. Lediglich ein Drittel (34 %) der befragten Firmen – unter ihnen überwiegend die proaktiv Handelnden – schaffen den Sprung hin zu einem „Next-Generation-Change Management“ im Sinne einer dynamisch-normativen Konzeption von Veränderungsbegleitung.


Fazit

Die vorteilhaften Effekte von Change Management stellen sich nicht automatisch und unabhängig von jedweden Modalitäten der Veränderungsbegleitung ein. Die Ergebnisse der Studie zeigen deutlich, dass es auf eine bewusste Gestaltung ankommt. Als erfolgskritisch haben sich vor allem eine strategische und proaktive Ausrichtung des Change Managements, seine zweckmäßige Positionierung in der Unternehmensorganisation sowie ein strukturierter konzeptioneller Ansatz, bestehend aus einem ausbalancierten und praxistauglichen Maßnahmenspektrum, erwiesen. Die aktive Entwicklung von Strategiekompetenz im Change Management-Bereich ermöglicht in diesem Zusammenhang eine Diskussion der Betroffenen „auf Augenhöhe“, wobei nicht nur Akzeptanz durch Sachverstand gefördert, sondern auch wertvolle Zeit durch eine vorgezogene Ansprache der Unternehmensleitung bei sich abzeichnendem Handlungsbedarf gewonnen wird. Diese wiederum erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungsprojekten signifikant.WährenddasChangeManagementursprünglichinsbesondereinderPersonal abteilung angesiedelt war, entwickeln sich dafür inzwischen zunehmend eigen ständige Kompetenz- und Projektstrukturen. Durch die Institutionalisierung von Change Management in einer speziell dafür vorgesehenen Einheit oder durch ZuordnungderdamitverbundenenAufgabenzueinflussreichenSchlüsselpositionen wird weitere Durchsetzungskraft für die Veränderungsbegleitung gewonnen. Zusätzlich bietet die Nutzung eines integrierten Ansatzes Flexibilität bei der Maßnahmen auswahl, wodurch wiederum situationsbezogene Besonderheiten einer jeden Veränderung berücksichtigt werden können.

Dies sind nur einige Ansatzpunkte dafür, in welcher Weise strategisches Change Management nachhaltige Vorteile schaffen kann – allerdings unter der wichtigen Voraussetzung, dass Unternehmen die strategische Relevanz von Veränderungs-begleitung erkennen und diese durch eine konsequente Anwendung für sich nutzbar machen. Die Return-on-Change-Studie zeigt dabei, dass diejenigen Unternehmen, welche sich an die Spitze der Bewegung setzen und Change Management als strategische Schlüsselkompetenz verstehen, in der Folge auch überdurchschnittlich

Abb. 15 Entwicklungsschritte des Reifegrads von Change Management 2/2 in %

Reifegrad

34 %

52 %

42 %

35 %

5032

1833

44

23

20

30

50 4540

15


singulär integrativ programmatisch dynamisch-normativ


Fazit

erfolgreich sind. Ein entsprechend ausgestaltetes Change Management wird zum zentralen Hilfsmittel der Strategieumsetzung und trägt zur gesteigerten Nach-haltigkeit der Unternehmensentwicklung bei.


Fallstudie

D Fallstudie

Commerzbank: Erfolgsfaktoren beim Change Management in der Post-Merger-IntegrationAutor: Karl-Heinz Große Peclum, Projektleiter Change Management, Commerzbank Integration

1.000 Tage nach Ankündigung der Übernahme der Dresdner Bank durch die Commerzbank wurde das bisher größte Integrationsprojekt in der deutschen Bankengeschichte erfolgreich abgeschlossen. Aus dem Zusammenschluss ist eine führende Bank für Privatkunden und Firmenkunden in Deutschland mit einer internationalen Präsenz in über 50 Ländern und mit mehr als 50.000 Beschäftigten entstanden. Neben Herausforderungen wie Vollintegration des Geschäftsmodells, personalwirtschaftliche Integration, Markenmigration, „Big Bang“ Migration der Kunden- und Produktdaten (IT-System) und vielen weiteren Themen war das zentral gesteuerte Change Management-Programm von Beginn an ein elementarer Bestandteil der Integrationsumsetzung und ein wichtiger Erfolgsfaktor.

In diesem Beitrag ist nicht der Raum, die Konzeption sowie die vielen Inter-ventionen ausführlich darzustellen. Im Rückblick soll vielmehr ein Überblick über die „Magical Seven“ der positiven Erfolgsfaktoren gegeben und die Positionierung desChangeManagementsindiesemgroßflächigenVeränderungsprozessgezieltbetrachtet werden.

1. Die kulturelle Integration als höchste Priorität im Topmanagement von Anfang an! Das oberste Management hat dem Thema der kulturellen Integration von Anfang an größte Aufmerksamkeit gewidmet. Die Mitglieder des Vorstands haben sich selbst in der Rolle des Change Leaders oder Change Agents betrachtet und dies explizit als eine der wichtigsten Managementaufgaben im Rahmen der Integration postuliert und insbesondere auch selbst vorgelebt.

2. Das Subsidiaritätsprinzip sowie der Grundsatz der Verbindlichkeit – zentrale Steuerung und dezentrale Umsetzungsverantwortung. Auf der einen Seite wurde das Change Programm zentral gesteuert. Es wurden einklarerinhaltlicherRahmenunddefinierteLeitplankenvorgegeben.Aufderanderen Seite waren jedoch für die Ausgestaltung und Umsetzung die jeweiligen Organisationeinheiten verantwortlich, die so ihre Change Maßnahmen gemäß ihrer individuellen Situation gestalten konnten.

3. Speed, Speed, Speed! Um die Phase der Verunsicherung so kurz wie möglich zu halten, Ängste bei allen Beschäftigten zu minimieren und dem gesamten Unternehmen rasch eine klare Orientierung zu geben, waren Schnelligkeit und klare Entscheidungen bei allen Aktivitäten im Rahmen des Integrations-managements von enormer Bedeutung.

4. Umfassende und integrierte Kommunikation. Die interne Kommunikation über diverse Medien und mit den unterschiedlichsten Formaten hat für eine maximale Transparenz gesorgt. Alle wichtigen Ereignisse (Meilen-steine) mit Auswirkungen auf Beschäftigte und Kundschaft wurden in einer eigenen Roadmap erfasst und durch adressatengerechte Kommunikation vorbereitet und begleitet.

5. Permanentes Monitoring und regelmäßiges „Temperaturmessen“. Über den gesamten Integrationszeitraum hinweg wurden regelmäßig empirische Messungen durch Mitarbeiterbefragungen vorgenommen.


Fallstudie

6. Sounding, Dialog- und Workshopformate. Neben der Information haben Dialog- und Workshopformate für den interaktiven Austausch gesorgt. Die Möglichkeit, nachfragen zu können und auch die kritischen Themen offen anzusprechen, hat einen wesentlichen Beitrag zur Akzeptanz in der Breite geleistet.

7. Klare Governance und interdisziplinäre Projektarbeit. Mit Blick auf die Komplexität wurde de facto in allen Bereichen interdisziplinär und bereichs-übergreifend gearbeitet. Dies betraf beispielsweise die Zusammenarbeit zwischen den Fachbereichen und der IT, explizit aber auch das Thema Change Management. Insbesondere hat die eng verzahnte Zusammenarbeit zwischen den Projekten „Change Kommunikation“ und „Change Management“ sowie deren konsequente Einbettung in die Gesamtprojektarchitektur deren Wirkung deutlich gesteigert.

Nach diesen generellen und übergreifenden Erfolgsfaktoren soll nun ein ganz spezifischerAspektaufgegriffenwerden.VieleVeränderungsprojektebeinhaltenzwarChangeManagementAktivitäten,diesehabenaberhäufignurdenCharaktereines „Feigenblatts“. Das Management ist sich zwar der Notwendigkeit begleitender Maßnahmen zur Gewinnung der Beschäftigten bewusst, delegiert diese Aufgabe aber an den Personalbereich nach dem Motto „das gehört halt auch dazu“. Im schlechtesten Fall werden die Change Maßnahmen in die „Esoterik Ecke“ gestellt. Ganz anders ist dies bei der Commerzbank Integration gewesen.

Um den Change Maßnahmen mehr Durchschlagskraft zu geben und auch bei der operativen Verankerung mehr Nachhaltigkeit zu erreichen, wurde ein eigen-ständigesQuerschnittsprojekt„ChangeundEnabling“gestartetundmiteinemeigenen Lenkungsausschuss in der Gesamtarchitektur des Projektmanagements verankert. Dies galt auch für die gesamte Change Kommunikation. Damit waren zwei Schlüsselelemente für die Gestaltung organisatorischen Wandels strukturell etabliert. Die beiden Projekte haben den gesamten Prozess in enger Verzahnung und mit integrierten Aktivitäten bis zum Abschluss der Eingliederung begleitet.

DasQuerschnittsprojekt„ChangeundEnabling“hatdirektandasIntegrationsmanagementteam berichtet, das als zentrales Gremium auf der ersten Führungs-ebene die Projektplanung und -steuerung verantwortet hat. Der Vorstand agierte als oberstes Entscheidungsgremium für die Integration. Nicht zuletzt stand auch der zuständige Vorstand fortwährend als Ansprechpartner und Promoter für alle Angelegenheiten der kulturellen Integration zur Verfügung.

DieseBetrachtungfindetsichzwischenzeitlichauchindereinschlägigenFachliteratur wieder. Klaus Doppler und Christoph Lauterburg sind zwei der profiliertestenundbekanntestenVertreterderChangeManagementLehreundderOrganisationsentwicklung (OE) im deutschsprachigen Raum. In ihrem Standard-werk Change Management machen sie deutlich, dass sich bei einer Bestätigung der Grundhaltung der OE (Betroffene beteiligen) deutliche Akzentverschiebungen ergeben haben. Unter anderem kommt es ganz wesentlich darauf an, OE-Prozesse stärker ziel- und ergebnisorientiert anzulegen und im Rahmen eines professionellen Projektmanagements zu strukturieren und zu steuern. Die Change Aktivitäten müssenklaraufkonkretdefinierteZieleundErgebnisseausgerichtetwerden,dieauch messbar sind. Nur Prozessorientierung allein reicht nicht mehr.


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Über unsUnsere Mandanten stehen tagtäglich vor vielfältigen Aufgaben, möchten neue Ideen umsetzen und suchen Rat. Sie erwarten, dass wir sie ganzheitlich betreuen und praxisorientierte Lösungen mit größtmöglichem Nutzen entwickeln. Deshalb setzen wir für jeden Mandanten, ob Global Player, Familienunternehmen oder kommunaler Träger, unser gesamtes Potenzial ein: Erfahrung, Branchenkenntnis, Fachwissen,Qualitätsanspruch,InnovationskraftunddieRessourcenunseresExpertennetzwerks in 158 Ländern. Besonders wichtig ist uns die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit unseren Mandanten, denn je besser wir sie kennen und verstehen, umso gezielter können wir sie unterstützen.

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vorausschauende Veränderungsimpulse setzen zu können • FrühzeitigeEinbeziehungvonChangeManagementinVeränderungen• Nutzungeinesintegrativen,firmenweiteinheitlichenundzugleichflexibleund

schnell wirksamen Change Management-Ansatzes • BalancierteAbdeckungderveränderungsrelevantenDimensionen,insbesondere – Verankerung der Veränderungskompetenz in der Unternehmenskultur, – Aufzeigen des Nutzens angestrebter Veränderungen,

Till R. LohmannPartner Leiter PwC People & Changein Deutschland und EMEATel.: +49 40 6378-8835E-Mail: [email protected]

Ulf BoschSenior ManagerLeiter PwC Organisational Change in Deutschland Tel.:+49 211 981-1177E-Mail: [email protected]


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Abb. 16 Handlungsfelder- und Leistungsübersicht

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RoC Strategische Perspektive - pwc.de · Return-on-Change (RoC) – Strategische Perspektive Herausgegeben von der PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Von Till