AA67

48-A

-©-1

1-11

samenwerken voor open innovatie:

kunst of kunde?

samenwerken voor open innovatie:kunst of kunde?

2

05

06

16

22

28

32

Inhoudsopgave

Voorwoord

1 Innovatie essentieel voor voedingssector

2 Wat zijn de kritische faalfactoren voor open innovatie?

3 Kritische factoren voor open innovatie in de voedingssector

4 Open innovatie in voedings- en hightech MKB-bedrijven

5 Conclusies

3samenwerken voor open innovatie: kunst of kunde?

“De wereld verandert steeds sneller”. Vroeger misschien een licht melancholische opmerking die paste bij een sectorbanker vlak voor zijn pensioen. Nu een constatering die de basis vormt van een nieuwe studie over samenwerking in de Food sector.

4

Wat was, is niet meerUit een recent artikel1 over dit onderwerp blijkt dat de volatiliteit

van bedrijfsresultaten sinds 1980 meer dan verdubbeld is, net als

het gat tussen de winstmarges van winnaars en verliezers. Ook

wordt berekend dat het klassieke verband tussen winstgevend-

heid en marktleiderschap in een aantal sectoren al niet meer

bestaat. Dit verklaart de snelle opkomst van concurrenten en

concurrerende businessmodellen, evenals de continue noodzaak

om strategieën aan te passen aan de dynamische omgeving.

Materiële vaste activa, technologieën of schaalgrootte kunnen in

no time veranderen van assets in liabilities.

Aanpassen en samenwerken Het belangrijkste strategische bezit van bedrijven wordt aan-

passingsvermogen. Doordat de wereld en waardeketens te snel

veranderen voor traditionele, hiërarchisch georganiseerde onder-

nemingen die autonoom opereren. En omdat afnemers onder-

scheidende, innovatieve producten willen verkopen om zelf ook

onderscheidend te zijn.

In eerdere artikelen van mijn hand wijs ik op het belang van

‘keten-ambidexterity’. Deze ‘tweehandigheid’ houdt in dat door

samenwerking met andere partijen binnen de waardeketen een

nieuwe keten ontstaat, die innovatiever en efficiënter is.

Samenwerken is een sleutelwoord als CEO’s, wetenschappers en

overheid praten over de duurzame toekomst van een waarde-

keten. Het is ook een sleutelwoord in het rapport ‘Agro & Food:

De Nederlandse groeidiamant’, dat deze zomer is opgeleverd in

het kader van het topsectorenbeleid van de overheid.

Samenwerken heeft te maken met kennis over eigen kunde én

vertrouwen in de kwaliteiten van degene met wie je samenwerkt.

Vertrouwen in collega’s, maar ook in mensen van buiten het eigen

bedrijf. Vertrouwen in mensen die werken voor afnemers, leveran-

ciers of concurrenten. Tegelijkertijd is samenwerking een begrip

dat iedereen anders ervaart en invult.

De noodzaak van innovatieVoeren partijen samen trajecten uit die meer op efficiency zijn

gericht, dan kun je op basis van harde financiële data nog redelijk

de financiële voordelen inschatten van de wederzijdse en relatief

snel te behalen ‘win-winsituatie’. Zeker als samenwerking inno-

vatie tot doel heeft, is vertrouwen tussen bedrijven onderling van

groot belang.

Bij innovatie betekent samenwerken namelijk veel meer samen

een weg bewandelen richting het beoogde doel. Maar hierbij is de

tastbaarheid veel geringer, net als de inschatting van uiteindelijke

impact van het resultaat. Een spannende weg dus. Zeker in

economisch mindere tijden, waarbij extra scherp op kosten en

baten wordt gelet. Toch is het van cruciaal belang dat deze weg

wordt ingeslagen. Innovatie is namelijk essentieel voor de

Nederlandse Food. De sector heeft hiervoor een goede uitgangs-

positie, maar deze positie handhaven is nog een flinke uitdaging.

Nuttige inzichtenWat zijn nu eigenlijk de do’s en don’ts bij samenwerking in

innovatieve trajecten? Dat leek ons een relevante onderzoeks-

vraag. De uitkomsten en inzichten delen wij graag met u in dit

rapport. Om u handvatten te bieden waarmee u meer resultaat

kunt halen uit samenwerking.

Mijn dank gaat in de eerste plaats uit naar de bedrijven die

hebben meegewerkt aan de interviews en ons zo inzicht boden in

hun denken en doen. Minstens zo veel dank ben ik verschuldigd

aan Onno Omta (WUR) en Frances Fortuin (Stichting Food Valley)

voor hun interessante analyses en – heel belangrijk – het

vertrouwen om samen een toegankelijk en nuttig rapport te

maken voor ondernemers in de Food sector.

Ik wens u veel leesplezier.

Niels Dijkman

Sector Banker Food

1 Harvard Business Review (july-august 2011), Adaptability: the new competitive advantage, p135-141

voorwoord

5samenwerken voor open innovatie: kunst of kunde?

Hoofdstuk 1

innovatie essentieel voor de voedingssector

6

“It is not the strongest of the species that survives, not the most intelligent, but the one most responsive to change.”

Leon C. Megginson (naar Charles Darwin)

1.1 innovatie wordt steeds belang-rijker voor de voedingssector

De omgeving van de voedingsindustrie is steeds turbulenter

geworden. De concurrentie is mondiaal, de consumentensmaak

verandert snel en de markt stelt hoge eisen als het gaat om de

duurzaamheid van productie- en ketenprocessen. Zowel in termen

van gezondheid van de consument, milieu, local-to-local als

dierenwelzijn.

Voorwaarde om te overlevenGeen enkel bedrijf kan het zich veroorloven om zich niet aan te

passen aan deze omstandigheden. Uit onderzoek blijkt dan ook

dat innovatie voor alle ondernemingen een basisvoorwaarde is

geworden om te overleven in de markt. Traditioneel werd gedacht

dat dit met name gold voor hightech industrieën, zoals de consu-

mentenelektronica, mobiele telefonie en computerindustrie, waar

productgeneraties elkaar met duizelingwekkende snelheid opvol-

gen. In deze industrieën zie je dat bedrijven die in een bepaalde

periode dominant zijn, in de daaropvolgende periode vaak moeite

hebben om de concurrentie bij te houden. Nokia is hiervan een

goed voorbeeld. En dan heb je nog bedrijven die te lijken zijn

weggevaagd, maar des te sterker terugkomen. Denk aan Apple,

met de iPhone en iPad.

Organisatiestructuur remt innovatie voedingsindustrieOok de voedingsindustrie is competitiever dan ooit en fabrikanten

moeten continu alert zijn om relevant te blijven voor de distributie-

kanalen. Innovatieve producten en verrassende proposities zijn

belangrijk om overeind te blijven in de concurrentiestrijd. Vooral

aan het begin van het innovatieproces (ook wel de fuzzy front end)

is creativiteit van groot belang. Met name in grotere bedrijven is

het probleem dat de organisatie ordeningsprincipes kent. Die zijn

heel effectief om de lopende bedrijfsprocessen te besturen

(operational excellence), maar ze bieden innovators (te) weinig

ruimte. En daarmee belemmeren ze nieuwe ontwikkelingen.

Strategische koerswijzigingDaarom kiezen veel grote bedrijven, zoals Philips en Unilever,

voor een andere aanpak. Ze kopen succesvolle start-ups op, en/of

creëren via een zogenaamde spin-out strategie broedplaatsen

7samenwerken voor open innovatie: kunst of kunde?

voor innovators. Zo krijgen bepaalde innovaties, buiten of aan de

rand van de moederorganisatie, een kans. Bij gebleken succes

kan zo’n innovatie of nieuw bedrijfsmodel worden opgeschaald.

Nederland in top 10 innovatieNederland heeft zich altijd met succes gericht op innovatief

denken en geniet deze reputatie nog steeds. Dit blijkt uit de

‘Global Innovation Index’ van 2011. Hierin wordt het innovatie-

potentieel van landen gemeten op basis van tachtig criteria,

zoals R&D- en ICT-investeringen, octrooiaanvragen en goed

functionerende onderzoeksinstellingen. Op deze lijst is Nederland

opgeklommen tot de negende positie. Achter Zwitserland,

Zweden, Singapore, Hongkong, Finland, Denemarken, de VS

en Canada.

Pijlers onder innovatiesuccesBinnen Nederland wordt de voedingssector beschouwd als een

van de negen topsectoren als het gaat om concurrentiekracht.

Het rapport ‘Agro & Food: De Nederlandse groeidiamant’ van

het Top-team ‘Agro & Food’ (2011) noemt drie pijlers waarop de

innovatiekracht rust:

1. Meer met minder;

2. Hogere toegevoegde waarde door gezonde, duurzame,

smakelijke en makkelijke food-producten;

3. Internationaal leiderschap door export van producten en

geïntegreerde systeemoplossingen.

Daarnaast is de goede samenwerking tussen bedrijfsleven,

kennisinstellingen en overheid een van de motoren achter het

Nederlandse innovatiesucces.

Sprekende voorbeeldenNiet alleen op macroniveau wordt innovatie als wezenlijk bestem-

peld. Veelzeggend is ook het citaat van topman Bob McDonald

van Procter and Gamble:

“Onze ervaring is dat aanbiedingsacties en promoties het verschil kunnen maken tussen een goed of slecht kwartaal. Maar innovatie bepaalt of je als merkconcern tien jaar later terrein hebt gewonnen of verloren.”

Voedingsactiviteiten vertegenwoordigen maar een klein deel van

de concernomzet van Procter and Gamble en slechts 2% van de

concernwinst, zeker na de verkoop van de Pringles-divisie in april

van dit jaar. Toch is deze uitspraak exemplarisch, want ook bij

voedingsbedrijven als Danone, Nesté en Unilever is innovatie

essentieel. 50% van de omzetgroei van Danone’s zuiveldivisie (die

60% van de concernomzet omvat) komt uit innovatie. Bij Nestlé

gelden het koffiezetsysteem Nespresso en de bijbehorende cups

als een zeer geslaagde doorbraakinnovatie. Hoe geslaagd, blijkt

wel uit het feit dat de Nespresso Club momenteel ruim tien

miljoen leden telt en de merkwaarde van Nescafé op zo’n tien

miljard euro wordt geschat (Pekelharing 2011).

Geen innovatief imagoHoewel een bedrijf als Unilever ongeveer één miljard euro per jaar

uitgeeft aan innovatie, wordt de voedingsindustrie ingedeeld bij de

relatief ‘laag-innovatieve’ sectoren. Dit oordeel komt vaak tot

stand door een lage score op het vlak van R&D-uitgaven in

verhouding tot de omzet. Zie figuur 1 voor een vergelijking van de

Food & Beverage-fabrikanten met andere Europese sectoren in de

periode 2005-2009. Voor de figuur zijn cijfers gebruikt uit de top

1.000 van Europese bedrijven, geclusterd naar diverse sectoren.

Op de linkeras staan de drie sectoren die het meest investeren in

Research & Development. Op de rechteras staan de sectoren die

dit het minst doen, samen met de Food sector.

figuur 1 R&D-intensiteit in de voedings- en genots- middelenindustrie vergeleken met andere industrieën

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

2005 2006 2007 2008 2009

R&D/

Net

Sal

es in

%

0,00,20,40,60,81,01,21,41,61,82,0

R&D/

Net

Sal

es in

%

Biotechnology (4573) l.a.

Semiconductors (9576) l.a.Pharmaceuticals (4577) l.a.

Software (9537) l.a.

Food producers & Beverages (710) r.a.

Construction & materials (235) r.a.Retail (1070) r.a.

Oil & gas producers (53) r.a.

Statline (2010)

Zuinig zelfbeeldUit gegevens van Statline (2010) blijkt ook dat het aantal Nederland-

se voedingsbedrijven dat zichzelf als innovator ziet, met 10% lager

is dan in een aantal andere industrieën. Ter vergelijking: in de

chemische industrie is dat 32% en in de elektrotechnische industrie

zelfs 38%. Verder wordt duidelijk dat het percentage van de omzet

van radicaal nieuwe producten lager ligt dan in andere industrieën

(zie figuur 2). Deze getallen gelden voor de sector als geheel.

8

In paragraaf 4.1 zullen we zien dat er uitzonderingen zijn. Voor de in-

novatieve zaadveredelingsector gelden bijvoorbeeld heel andere ge-

tallen.

figuur 2 Percentage van de omzet dat komt van radicale en incrementele innovatie

109

13,3

16,3

20,8

16,6

4,76,4 6,5

8,7

11,6

7,8

0

5

10

15

20

25

Food

and

beve

rage

s

Phar

mac

eutic

als

Chem

ical

and

prod

ucts

Mac

hine

ry

Elec

trica

l

Auto

mob

ile a

ndtra

nspo

rt

% of sales incremental innovation 2004% of sales radical innovation 2004

Batterink (2009)

Het is maar hoe je het bekijkt…Food & Nutrition Delta (FND 2011) nuanceert dit bescheiden

beeld. Deze organisatie is opgericht om de voedingsmiddelen-

industrie nieuwe wegen voor innovatie te helpen vinden. Op

basis van gegevens van het marktonderzoeksbureau Innova

Market lnsights, concludeert FND dat het innovatief vermogen

van de Nederlandse voedingssector veel hoger is dan uit de bo-

vengenoemde cijfers blijkt. Afgezet tegen de bevolkingsomvang,

heeft Nederland met 17.500 marktintroducties het hoogste

aantal introducties van nieuwe levensmiddelen in Europa.

Deze score krijg je door eerst te kijken naar het percentage van

de omzet uit producten die de afgelopen drie jaar op de markt

zijn gekomen. Als je dat getal vervolgens met tienduizend

vermenigvuldigt, kom je tot het zogenaamde ‘productintroductie-

getal’ (zie figuur 3).

figuur 3 Productintroductiegetal van verschillende Euopese landen, de VS en Japan

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Ned

erla

nd

Balti

sche

land

en VK

Duits

land VS

Span

je

Luxe

mbu

rg

Japa

n

FND (2011)

Nederland bovenaan in EuropaLeg je met deze methode een ranglijst van verschillende Europe-

se landen aan, dan scoort Nederland met een 9,5 het beste. De

Baltische staten zijn tweede met een score van 8,6. België (3,5)

en Duitstand (3,4) doen het relatief slecht: een 12e en 13e plaats.

Om onze positie wereldwijd te vergelijken, zijn ook de productin-

troductiegetallen van de VS en Japan berekend. Hoewel beide

landen als innovatiereuzen bekendstaan, scoren ze niet zo best.

De VS staat met 2,9 op de 29e plaats en Japan is met 0,9 zelfs

hekkensluiter. De extreem lage score van Japan geeft aan dat we

het klassieke idee over het innovatief vermogen van dit land mis-

schien moeten bijstellen. De magere uitslag van de VS wordt

deels verklaard doordat er zo veel mensen wonen.

figuur 4 Percentage van de omzet dat wordt uitgegeven aan R&D, uitgesplitst naar productinnovatie en proces- innovatie

2,1% 1,7% 2,1%

2,9% 3,1% 1,9%

5,0% 4,8%4,0%

0%

5%

10%

15%

Merkfabrikant Private label Versproducent

Productinnovatie

Procesinnovatie

Murk et al. (2011)

Proces belangrijker dan productOok Murk e.a. (2011) komen tot veel hogere bedragen die in R&D

geïnvesteerd worden (zie figuur 4). Zij vroegen veertig Nederland-

se voedingsleveranciers naar hun R&D-uitgaven. In procenten van

de omzet over 2009, personeelskosten niet meegerekend en uit-

gesplitst naar het aandeel product- en procesinnovatie. Daarbij

valt op dat de merkfabrikanten en de private label-producenten

procentueel bijna evenveel uitgeven aan R&D. Ook besteden

beide typen leveranciers meer geld aan proces- dan aan product-

innovatie. Maar dat geldt vooral voor de private label-producenten.

Hun R&D-uitgaven aan procesinnovaties bedragen 3,1%, tegen-

over 1,7% voor productinnovaties.

Eén uitzondering: versOpvallend is dat versleveranciers als enigen het omgekeerde aan-

geven. Zij maken procentueel juist meer budget vrij voor product-

innovatie dan voor procesvernieuwing. De verklaring hiervoor ligt

– naar eigen zeggen – in hun streven naar onderscheidend vermo-

gen en de professionaliseringsslag die deze sector doormaakt. In

gesprekken wijzen Food-ondernemers er ook op dat ze (een deel

9samenwerken voor open innovatie: kunst of kunde?

van) de kosten voor innovatieve projecten vaak niet als R&D in

hun winst-en-verliesrekening verantwoorden. Denk aan de inzet

van personeel bij een nieuw initiatief.

figuur 5 Onzekerheid over de klantvraag vormt een belangrijke obstructie voor innovatie in de voedings industrie

Total industry % of innovative companies which experience uncertainty about demand as obstructing to innovation

Not obstructive

Strongly obstructive

Obstructive

Somewhat obstructive

Food and beverages industry % of innovative companies which experience uncertainty about demand as obstructing to innovation

22% 12%

30% 43%

22%

34% 32%

5%

FNLI (2010)

Nederlandse supermarkten terecht huiverig?De Federatie Nederlandse Levensmiddelen Industrie (FNLI, 2010)

wijst op de dominante positie van de supermarkt, die weinig durft

te experimenteren met nieuwe producten. Een reden hiervoor is

de (veronderstelde) behoudendheid van de Nederlandse consu-

ment. Deze zorgt voor meer onzekerheid dan in andere sectoren

over de vraag of mensen het nieuwe product wel willen kopen

(zie figuur 5).

Opvallend is daarbij een internationale vergelijking naar de bereid-

heid van consumenten om innovatieve voedingsproducten te

proberen. Fortuin en Omta (2009a) deden een vergelijkend onder-

zoek naar innovatieve foodbedrijven in Nederland en Shanghai.

Hierin tonen de Chinese bedrijven zich veel positiever dan de

Nederlandse over de bereidheid van consumenten om te experi-

menteren met voedingsmiddelen.

Meer octrooien dan vroegerVerder noemt de FNLI (2010) het vastleggen van intellectueel

eigendom als een probleem. Maar of dit nog steeds het geval

is, valt te betwijfelen. Tot ver in de jaren ’90 kwam dit maar

sporadisch voor, waarbij geheimhouding van de receptuur de

belangrijkste vorm van bescherming was (en vaak nog steeds is).

Om een actueel voorbeeld te noemen: meer dan achthonderd

octrooien beschermen het door Nestlé ontwikkelde koffiezet-

systeem Nespresso, inclusief de cups en de benodigde technolo-

gie. In het onderzoek dat de auteurs voor dit rapport deden, bena-

drukte een R&D-directeur van een middelgrote multinational in de

voedingssector het grote – en nog altijd toenemende – belang van

octrooiering (zie ook figuur 8):

“Met name de laatste drie jaar heeft het octrooieren van producten en processen een dusdanig grote vlucht genomen in de voedingssector, dat dit wel de grootste ontwikkeling in het afgelopen decennium mag worden genoemd.”

Meer innovatiesIn haar proefschrift (2011) toont Janssen aan dat er wel degelijk ra-

dicale innovaties in de voedingssector voorkomen. Zo telt ze:

vijf technische doorbraken (waaronder Fridéale en Valess)

vier trendbreukinnovaties (bijvoorbeeld Breaker en Knorr Vie)

drie doorbraakinnovaties (Becel pro-activ spread, Senseo en

Optimel control)

Bij innovatie denkt bijna iedereen aan producten, maar het is een

veel breder begrip. Kühne toont in haar proefschrift (2011) boven-

dien aan dat (met name) procesinnovaties ook steeds meer

voorkomen in de ‘traditionele’, ambachtelijke voedingssectoren,

zoals Italiaanse kazen en hammen, Belgisch bier en Hongaarse

sausijsjes.

Alles draait om de combinatie van product, proces, markt en orga-

nisatorische vernieuwing. Met als doel: interne bedrijfsprocessen

én ketenprocessen richting markt anders inrichten. Neem de wijn-

industrie. Mitelka en Goertzen tellen in hun ‘Handbook of Innovati-

on in the Food and Drink Industry’ (2008) in totaal 28 recente in-

novaties in de wijnbouw. Van teelt tot oogst en van organisatie tot

marketing. Alleen al het feit dat dit handboek er is, toont aan hoe

belangrijk innovatie in de voedingssector is geworden. En dit

belang neemt alleen maar toe.

10

1.2 open innovatie

Innovatie wordt steeds complexer, en vaak dus ook duurder.

Hierdoor zijn individuele bedrijven niet of nauwelijks meer in staat

om nieuwe producten en processen alleen te ontwikkelen en op

de markt te brengen. Innovatie is een onvermijdelijk samenspel

geworden van verschillende partijen die kennis combineren en

bezwaren omvormen tot ontwerpeisen. Zo kunnen ze kansen

creëren. Sinds enkele jaren is de door Chesbrough (2003) geïntro-

duceerde term Open innovatie dan ook een kernbegrip geworden.

Het typeert de overgang naar een systeem waarbij ketenpartners,

kennis- en overheidsinstellingen en zelfs concurrenten met elkaar

samenwerken om snel en effectief nieuwe producten en proces-

sen te ontwikkelen.

figuur 6 Open innovatie

Research Development Commercialisation

IP in-licensing

IP out-licensingTechnologySpin-outs

Companyboundaries

Product in sourced(e.g. Co-branding

Core Market Focus

Ideas &Technologies

Chesbrough (2003) in bewerking van Garcia

Bedrijven zetten deuren openFiguur 6 laat zien dat bij open innovatie de grenzen van het bedrijf

als het ware vervagen. Ideeën en technologieën worden niet

meer alleen intern ontwikkeld, maar komen ook van buiten het

bedrijf. Het bedrijf licenseert in en licenseert, indien nodig, eigen

kennis uit aan bedrijven die er meer waarde mee kunnen creëren.

Spin-out bedrijven brengen – op enige afstand – producten op de

markt op basis van technologieën die ze niet als kerntechnologie-

en beschouwen. Tegelijkertijd kopen ze juist producten van andere

bedrijven in om hun productportfolio buiten de kerncompetenties

aan te vullen.

HefboomEigenlijk werkt open innovatie als een hefboom. Een individueel

bedrijf hoeft namelijk maar een deel zelf te doen; andere bedrij-

ven nemen de rest voor hun rekening. Dit levert geld op en het

versnelt het innovatieproces. Toch blijven er genoeg manage-

mentvragen over voor deelnemers aan open innovatieprojecten.

Vooral hoe je optimaal kunt profiteren van de kennis van ande-

ren, terwijl er voor je eigen organisatie genoeg potentiële

waarde overblijft.

Op zoek naar een matchHet is dus balanceren. Aan de ene kant willen bedrijven open zijn

en van andermans kennis gebruikmaken. Aan de andere kant be-

schermen ze zichzelf om te voorkomen dat concurrenten er met

hun winstgevende expertise vandoor gaan. Dit levert constant

spanning op. Voor een maximale hefboomfunctie met minimale

risico’s, zullen bedrijven partners moeten zoeken met aanvullende

kennis en vaardigheden. Bij voorkeur met een vergelijkbare be-

drijfscultuur, bijvoorbeeld op het gebied van besluitvorming en

planning.

Snelheid productontwikkeling belangrijke factorFortuin (2007) laat grote cultuurverschillen zien tussen bedrijven

waar veel tijd zit tussen de verschillende productgeneraties, en

bedrijven waar deze periode juist kort is. Voorbeelden van de

eerste situatie zijn de vliegtuigbouw, farmaceutische industrie en

voedingssector (vooral zaadveredeling). In de consumenten-

elektronica, mobiele telefonie en computerindustrie volgen

productgeneraties elkaar juist veel sneller op. Bij innovatie is het

tijdsperspectief dus belangrijk.

Vormen van open innovatieEen open innovatieproject wordt een ‘innovatieve alliantie’

genoemd als er met één partner wordt samengewerkt. Zijn er

meerdere partners bij betrokken, dan heet dit een ‘netwerk-

samenwerking’. De eerste vorm komt het meeste voor en dat zal

met de voordelen te maken hebben: innovatieve allianties zijn

makkelijker te managen en je maakt eenvoudiger afspraken over

eigendomsrechten. Toch kunnen ze ook een nadeel hebben. Door-

dat er minder deelnemers zijn met verschillende achtergronden,

neemt de creativiteit af en kunnen belangrijke competenties

ontbreken.

Managementskills noodzakelijkEen traditioneel samenwerkingsverband heeft meestal de vorm

van een regulier project: er wordt een doel, begin- en eindpunt

vastgesteld. In open innovatieprojecten gaat de samenwerking

tussen de ketenpartners echter na afloop gewoon door. Werken

concurrenten met elkaar samen, dan gaat het doorgaans om

precompetitieve samenwerkingsprojecten. Dit betekent dat

innovatiepartners van het eerste uur na afloop weer als concur-

renten verdergaan. In de praktijk blijkt het lastig te zijn om open

innovatieprocessen effectief te managen. Vooral als er een net-

werk van partners bij betrokken is. Het is de kunst – of de kunde –

om ervoor te zorgen dat samenwerken niet verzandt in eindeloos

overleggen en compromissen zoeken.

11samenwerken voor open innovatie: kunst of kunde?

Uitbesteden als het écht lastig wordtHet gaat bij open innovatie overigens niet alleen om samenwer-

king. Is er sprake van een hoge mate van specialisatie, dan kan

een bedrijf de complexiteit van het innovatieproces ook verlagen

door een deel van het proces uit te besteden aan gespecialiseer-

de organisaties of kennisinstellingen.

Dit betekent wel dat er hoge eisen worden gesteld aan de absorp-

tive capacity van het bedrijf dat uitbesteed. Met andere woorden:

de vaardigheid om (nieuwe) kennis te verkrijgen en deze te gebrui-

ken om innovatieve activiteiten op te zetten, zodat je actief kunt

reageren op een constant veranderende omgeving.

Dit stelt eisen aan medewerkers, zij moeten complexe technolo-

gische vernieuwingen kunnen begrijpen en integreren in de

bedrijfsprocessen. Maar je hebt ook gespecialiseerde

alliantie- of netwerkmanagers nodig, die in staat zijn om een

uitgebreid intern en extern netwerk te beheren, net als bij open

innovatieprojecten.

Het nadeel van uitbestedingOnlangs is er in Europa grootschalig empirisch onderzoek gedaan,

door Ebersberger e.a. (2011). Hieruit blijkt dat – over het geheel

genomen – open innovatie een positieve impact heeft op het

innovatiepotentieel van een bedrijf. Open innoveren kent wel ver-

schillende dimensies: breed kijken naar ontwikkelingen, concreet

samenwerken in een proces en het aankopen van externe kennis

(external innovation expenditure2). Denk hierbij aan gebruik maken

van contract R&D, inkopen van kennis die is vastgelegd in machines

of componenten of aankopen van licenties of patenten. Richt een

bedrijf zich alleen op dit aankopen van externe kennis dan is de

invloed van samenwerking juist negatief. Een bedrijf moet weten

wat zij kan en is en het waarom van kennisontwikkeling ervaren.

Er moet voldoende aandacht zijn voor het creëren en in stand

houden van de eigen absorptive capacity.

Eigenlijk zegt Ebersberger: zorg ervoor dat je eerst je eigen com-

petenties op orde hebt. Pas dan gaat de hefboom werken en kun

je profiteren van open innovatie.

2 External innovation expenditure involves arms – length contracting related to the

procurement of technology ‘embodied’ in machinery and components , the

purchase of problem-solving capabilities through contract R&D, or the acquisition

of technology and capabilities in the form of patents or licences. External

innovation expenditure is for example less contingent on a firm’s internal

capabilities or absorptive capacity than search and screening activities or

collaboration for innovation.

12

1.3 open innovatie in de voedingsindustrie

Open innovatie wordt steeds belangrijker in de voedingssector.

Volgens Sarkar en Costa (2008) groeit het aantal open innovatie-

projecten dan ook snel. Een verklaring hiervoor is dat de sector

voor meer dan 90% uit MKB-bedrijven bestaat, die in het alge-

meen worden beschouwd als zeer flexibel en innovatief. Maar

doordat ze beperkte middelen voor R&D in huis hebben, moeten

ze een breed netwerk onderhouden van partners die hen voor-

zien van wetenschappelijke en technologische input (Knudsen,

2007).

figuur 7 Verschillende industrieen geplaatst op een continuum van gesloten naar open innovatie

Innovation OpenInnovation

ClosedInnovation

Nuclear reactors

Biotechnology

Semiconductors

Consumer Electronics

Investment banking

Communications

Oil & gas

Clothing

Food & drink

Mainframe computers

Aircraft engines

Pharmaceuticals

Personal computers

Automotive

Motion picture

Paul Isherwood, directeur innovatie en externe netwerken van GSK

Stijgende lijnFiguur 7 laat zien dat de voedingssector iets onder het midden

staat op een continuüm van gesloten naar open innovatie. Gelijk

met de consumentenelektronica, vlak achter farma en biotech-

nologie, maar nog vóór halfgeleiders. Bovendien wordt de sector

steeds actiever. Ook de FNLI (2010) geeft aan dat de voedingsin-

dustrie zich steeds meer richting open innovatie beweegt. Voe-

dingsbedrijven maken de strategische keuze om zich in toene-

mende mate op hun kerncompetenties te richten. Ze zoeken

actief buiten de muren van de eigen organisatie naar kennis,

technologie en partners om een deel van het innovatieproces te

realiseren.

figuur 8 De ontwikkeling van het aantal probiotica-octrooien van 1990 tot 2010

0102030405060708090

100110

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

Alle probiotica octrooienVoedingSamenwerkingsoctrooien voeding en farma

Aant

al o

ctro

oien

naar Bornkessel et al. (2011)

Samenwerking tussen industrieënOok de grenzen tussen verschillende industrieën, zoals voeding,

farmaceutica en cosmetica, vervagen snel. Zo toont figuur 8 dat

voedingsbedrijven op het gebied van probiotica steeds meer

octrooieren, al dan niet in samenwerking met farmaceutische

ondernemingen. Eerder onderzoek van ABN AMRO (Reinmöller

e.a., 2010) maakte al duidelijk dat er een positief effect was op de

waardecreatie van bedrijven in de voedingssector als zij samen-

werken met hoogtechnologische bedrijven.

Het begon met yoghurtProbiotica kwam echt tot ontwikkeling nadat ‘Activia’ op de markt

kwam, de doorbraakinnovatie van Danone uit 1987. Activia was de

eerste op probiotica gebaseerde yoghurt. Door toevoeging van de

bacterie Bifidus Regularis bevordert dit product de spijsvertering.

We zien dat het aantal octrooien sinds 1999 vrijwel rechtlijnig toe-

neemt, met in 2005 een duidelijke versnelling voor de voedings-

sector. In 2009 zien we bovendien het aantal octrooien op basis

van samenwerking tussen voedings- en farmaceutische bedrijven

onomstotelijk stijgen. Recentelijk heeft de EFSA wel een groot

aantal gezondheidsclaims afgewezen, tot teleurstelling van veel

voedingsbedrijven.

Ook publiek-private initiatievenDe FNLI (2010) geeft aan dat ook de publiek-private samenwerking

steeds verder toeneemt. Zo innoveren voedingsbedrijven samen

met het Top Instituut Food & Nutrition (TIFN). Daarnaast is de

Stichting Food Valley uitgegroeid tot een ware spin in het web, die

als clusterorganisatie open innovatie-initiatieven ondersteunt en

innovatieve MKB-bedrijven stimuleert om hieraan deel te nemen.

13samenwerken voor open innovatie: kunst of kunde?

Bewijs geleverdTot voor kort ontbrak empirisch bewijs voor de werkelijke relevan-

tie van open innovatie in de voedingssector. Batterink (2009) heeft

overtuigend aangetoond dat in de periode 1994-2006 open innova-

tie steeds belangrijker is geworden voor innovatieve voedings-

bedrijven, vooral sinds het jaar 2000 (zie ook figuur 9). Dit deed hij

op basis van zes opeenvolgende Community Innovation Survey-

enquêtes (CIS), waaraan meer dan dertienhonderd innovatieve

voedingsbedrijven meededen.

Innovatie en efficiency gaan wél samenEen eerder rapport van ABN AMRO (Verwaal en Dijkman, 2009)

toonde al aan hoe bedrijven de waardeketen innovatiever én effici-

enter weten te maken door samen te werken in een netwerk.

Hierbij is het de kunst om de tegenpolen ‘innovatie’ en ‘efficiency’

te verenigen en iedere partij vanuit zijn eigen, onafhankelijke rol te

laten werken.

Hier is een naam voor: keten-ambidexterity (‘tweehandigheid’).

Dit betekent dat onafhankelijke bedrijven die gespecialiseerd zijn

in innovatie of in op efficiency gerichte activiteiten de handen

stevig ineenslaan. Hun unieke kennis en vaardigheden stemmen

ze zo op elkaar af, dat hun eigen inbreng optimaal blijft bestaan.

Tegelijkertijd ontstaat er een goede balans tussen innovatie en

efficiency.

In het Agrarisch Dagblad van 2 september 2011 geeft Cees ’t Hart

(CEO van FrieslandCampina) een mooi voorbeeld van samenwer-

ken vanuit gespecialiseerde rollen. Hij spreekt hierbij over de

activiteiten in hun kaas-, boter- en melkpoederdivisie:

“Voor de afzet van deze producten speelt de samenwerking met de handel een belangrijke rol. We kunnen het allemaal zelf doen, maar gespecialiseerde bedrijven kunnen dat soms veel beter. Bovendien zijn de krachten in de handel zo sterk, dat je het daar ook niet altijd van kunt winnen.”

1.4 partners in open innovatieprojecten

figuur 9 Percentage innovatieve voedingsbedrijven dat samenwerkt met verschillende partners in open innovatie projecten

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

1994-1996 1996-1998 1998-2000 2000-2002 2002-2004 2004-2006Shar

e of

inno

vatin

g co

mpa

nies

coo

pera

ting

SuppliersCustomersKnowledge institutionsCompetitors

CIS

Figuur 9 geeft duidelijk aan dat een extern netwerk opbouwen

en onderhouden tegenwoordig cruciaal is voor innovatieve voe-

dingsbedrijven om te overleven. Tot 2000 lag de samenwerking

van innovatieve voedingsbedrijven met toeleveranciers, klanten

en kennisinstellingen tussen de 15% en 20%. Sindsdien neemt

vooral de samenwerking met toeleveranciers sterk toe (tot zo’n

45%) en met klanten en kennisinstellingen (tot 30% à 35%).

De samenwerking met concurrenten is het laagst, en ook het

minst gestegen: van 10% tot het jaar 2000 tot zo’n 15% daarna.

Interessant genoeg, komt uit dezelfde CIS-database naar voren

dat het patroon van samenwerking tussen innovatieve voedings-

bedrijven zeer goed overeenkomt met dat in de hightech secto-

ren. Zowel als het gaat om de toename als om de verdeling over

de verschillende soorten partners.

Opvallend onderzoekEnzing e.a. (2009 en 2011) onderzochten drie specifieke zaken:

1. Wat voor rol spelen de diverse partners in het open innovatie-

netwerk?

2. Welke invloed heeft het betrekken van deze partners op het

succes van marktintroducties?

3. Hoe liggen de overlevingskansen van de nieuwe producten op

de markt?

14

Innovatieve producten leven langerIn totaal onderzocht Enzing 129 innovatieve producten: 76 voor

de consumentenmarkt, 37 voor de industriële markt (ingrediën-

ten en machines) en 16 voor de food service markt. De onder-

zochte producten bleken zeer succesvol. Enzing constateerde

dat bijna twee derde van de producten zeven jaar na de marktin-

troductie nog steeds op de markt waren. Dit was onverwacht,

omdat de vakliteratuur voor de voedingssector juist weinig

melding maakt van nieuwe producten die lang overleven

(Buisson, 1995; Rudolph, 1995 en Van Poppel, 1999). Blijkbaar

heeft het radicale karakter van deze producten hun overlevings-

kans vergroot.

Samenwerken beter dan zelf ontwikkelenEen andere conclusie was, dat de innovatieve producten die

voedingsbedrijven in open innovatienetwerken ontwikkelden

succesvoller waren dan degene die volledig in het eigen R&D-lab

tot stand waren gekomen. Innovaties deden het vooral goed

wanneer ketenpartners samenwerkten met universiteiten en

onderzoeksinstituten. Met name de samenwerking met bedrijven

die ingrediënten leveren bleek heel belangrijk voor langdurig

succes op de markt. Denk hierbij aan de ontwikkeling van functio-

nal foods en probiotica. Ingrediëntenleveranciers gaan ook steeds

meer totale productconcepten leveren, die zowel ingrediënten als

receptuur omvatten (Joppen, 2004).

De rol van klantenEnzing ontdekte verder dat bij zo’n 30% van de ontwikkelde

nieuwe producten business to business-klanten betrokken waren.

Maar in geen van de onderzochte gevallen kon een verband

worden gelegd (positief of negatief) tussen de betrokkenheid van

deze klanten en het succes van de marktintroductie. Hetzelfde

gold voor de marktprestatie van de nieuwe producten op de lange

termijn.

Knudsen (2007) vond zelfs een significant negatief verband

tussen de betrokkenheid van klanten en de marktprestatie in

voedselinnovatieprocessen. Hij concludeerde dat wanneer

klanten hierbij te nauw betrokken waren, dit de creativiteit zou

verminderen die nodig is om meer radicale innovatieve produc-

ten te ontwikkelen. Ook Bonner en Walker (2004) concludeerden

dat klanten de neiging hebben hun voorkeur uit te spreken voor

reeds bekende producten, waardoor de innovatie meer incre-

menteel wordt.

Angst voor pottenkijkersEen andere reden die innovators in de interviews noemden over

de wenselijkheid van het betrekken van klanten bij dergelijke tra-

jecten, was dat er mogelijk afhankelijkheidsrelaties ontstaan als je

klanten direct betrekt in open innovatietrajecten. Deze kunnen de

noodzakelijke openheid negatief beïnvloeden. Zo maakt het ma-

nagement van leveranciers zich zorgen over onbedoelde loslippig-

heid tijdens innovatiediscussies. Er kan namelijk altijd informatie

uitlekken die de leverancier liever niet aan zijn afnemers wil open-

baren, bijvoorbeeld over receptuur en winstmarges. Zie hiervoor

ook paragraaf 2.2 en het citaat aan het eind van paragraaf 3.1.

Private labels klantgevoeligerWij vermoeden echter dat bij innovatietrajecten de verhouding

tussen food-retailers en fabrikanten aan het veranderen is. Dit

heeft te maken met de opkomst van private label-producten.

Hoeveel invloed klanten hebben, hangt dus af van de vraag of

een fabrikant een private label voert of een merkfabrikant is.

We treffen steeds meer voorbeelden aan waarbij food-retailers

en private label-fabrikanten nauw samenwerken op het gebied van

innovatie. Hierbij vormen consumentendata (kassagegevens) de

basis van (vaak meer incrementele) innovaties.

15samenwerken voor open innovatie: kunst of kunde?

Hoofdstuk 2

wat zijn de kritische faalfactoren voor open innovatie?

Op zoek naar duidelijkheid over mogelijke voetangels en

-klemmen, de zogenaamde kritische faalfactoren, voerden Omta

en Van Rossum in 1999 een onderzoek uit naar de ‘zwarte kant

van open innovatie’. Zij spraken hiervoor met tien alliantie- en

netwerkmanagers van grote bedrijven in verschillende industrieën

in Nederland en Ierland.

Om inzicht te krijgen in de problemen die kunnen optreden bij

(internationale) open innovatieprojecten, vroegen ze iedere

manager om dieper in te gaan op een open innovatieproject dat

niet goed was verlopen. In deze projecten ging het bijvoorbeeld

om de ontwikkeling van radicaal nieuwe producten, een snellere

time-to-market of meer efficiency bij productie- en ketenproces-

sen. Daarnaast moesten de alliantie- en netwerkmanagers aan-

geven welke lessen ze uit hun ervaringen hadden getrokken, en

welke aanbevelingen zij konden doen op basis hiervan.

In dit hoofdstuk bespreken we deze problemen en aanbevelingen

voor de verschillende stadia van het open innovatieproces.

16

2.1 problemen definiëren en doelstellingen bepalen

Doe vooronderzoek en blijf niet doormodderenOpen innovatieprojecten zijn gericht op nieuwe technologieën en/

of markten. Daarom is een zorgvuldige voorstudie essentieel als

je de technologische en zakelijke mogelijkheden evenwichtig wilt

beoordelen. In twee gevallen waren de partners zo enthousiast

over de samenwerking op zich, dat ze zonder enig onderzoek de

zakelijke kansen bij voorbaat als ‘goed’ bestempelden en veel te

lang doorgingen op de ingeslagen weg.

MacLaghlan (1995) zegt hierover dat een R&D-project binnen het

eigen lab stopzetten soms al traumatisch kan zijn, laat staan bij

een gezamenlijke inspanning. Bruce e.a. (1995) wijzen in dezelfde

richting, met de toevoeging dat het fenomeen ‘samenwerking’ als

zodanig de neiging heeft om zijn eigen agenda te bepalen.

Maak road mapsDit soort problemen had wellicht voorkomen kunnen worden als

de technologie en de markt vooraf zorgvuldig waren onderzocht.

Bedrijven moeten proberen de technologische en marktpotentie

van een innovatie zo goed mogelijk te voorspellen. De inbreng van

marketing en verkoop was volgens een aantal respondenten te

veel op de korte termijn gericht, terwijl het voor radicale innovatie

nodig is om verder vooruit te kijken, namelijk zo’n vijf tot tien jaar.

Op basis van zulke prognoses kun je market-technology road

maps opstellen, waarin je de toekomstige productplannen koppelt

aan:

verwachte ontwikkelingen in de verschillende technologieën;

opkomende trends in de behoeften van de klant;

mogelijke acties van concurrenten.

Deze road maps moet je vervolgens met zekere regelmaat cross-

functioneel bijstellen, zeg eens per 1 à 2 jaar (zie box 1 en 2).

Kijk anders, kijk vooruitFortuin onderzocht in 2007 de crossfunctionele samenwerking

tussen R&D, marketing en verkoop en de business units in grote

multinationale bedrijven. Hieruit blijkt dat er vaak nog een kloof

bestaat tussen de kortetermijnblik van marketing en de business

units aan de ene kant en de langetermijnoriëntatie van R&D aan

de andere, die met name voor radicale innovatie noodzakelijk is.

Recent onderzoek van de auteurs van dit rapport laat zien dat de

bijziendheid van marketing en verkoop in combinatie met de toe-

komstfocus van R&D ook in de voedingssector nog steeds voor

problemen zorgt. Overdreven gesteld: het beeld van Willie Wortels

bij R&D versus golfende marketeers speelt in de onderlinge

samenwerking nog altijd een rol.

Autofabrikant Henry Ford zei ooit:

“Als ik aan mijn klanten had gevraagd wat ze wilden, dan hadden ze gezegd: een sneller paard.”

Deze beroemde uitspraak vertoont raakvlakken met de manier

waarop een R&D-directeur in de voedingssector het spannings-

veld binnen innovatie schetst:

“Marketing speelt een essentiële rol voor het aangeven van trends, maar voor werkelijke doorbraakinnovaties werkt de bijdrage van marketing eerder remmend. Juist omdat ze de bestaande lijnen doortrekken, terwijl je voor radicale innovaties juist een andere kant op moet. […] De vertaalslag naar marketing is wel essentieel. Het ‘not-invented-here syndrome’ geldt niet alleen tussen bedrijven, maar ook tussen bedrijfsfuncties.”

17samenwerken voor open innovatie: kunst of kunde?

2.2 partnerselectie

Zoek snel en op de juiste plaatsMet onvoldoende zicht op je R&D-omgeving zie je voor de hand

liggende partners eerder over het hoofd. De oorzaak hiervan is

vaak te weinig commitment van het topmanagement om een ge-

schikte partner te vinden. In één geval duurde dit hele proces om

een partner te vinden met de vereiste competenties vijf jaar (!).

Toen dit uiteindelijk gelukt was, bleek het zakelijk momentum

voorbij. De markt was in die periode uiteraard veranderd.

In een ander geval verscheen een vooraanstaand universitair labo-

ratorium in eigen land niet op de radar, omdat het bedrijf wereld-

wijd op zoek was naar samenwerkingspartners. Niemand over-

woog de mogelijkheid van excellence around the corner. In twee

gevallen bleken de technologische competenties en de financiële

middelen van de partner onvoldoende om zijn deel van de samen-

werking succesvol uit te voeren.

Denk niet alleen aan jezelfErens e.a. (1996) concluderen op basis van een studie onder vijftig

bedrijven in Europa, de VS en het Verre Oosten (waaronder Airbus,

Boeing, Canon, Hitachi, IBM, Philips en Toyota), dat veel toonaange-

vende bedrijven te egoïstisch zijn in de zoektocht naar een geschik-

te partner. Ze benadrukken dat bedrijven niet alleen moeten kijken

naar wat ze van deze partner nodig hebben, maar ook naar wat zij

zelf te bieden hebben. Bijvoorbeeld als het gaat om vaardigheden,

toegang tot de markt en schaalvoordelen. Een R&D-directeur van

een zuivelmultinational verwoordde het als volgt:

“Door onze centrale positie in ons bedrijvennetwerk zien wij vaak meer mogelijkheden voor de specifieke innovaties van onze partnerbedrijven. Doordat wij bewust zoeken naar voordelen voor onze netwerkpartners in andere markten, motiveert dit hen weer om extra te investeren in nieuwe technologieën. Dit is een efficiënt mechanisme om het innovatienetwerk stabiel en efficiënt te houden.”

Er is meer dan techniekDaarnaast benadrukt Erens dat bedrijven zich in het algemeen te

veel richten op de harde aspecten van samenwerking, terwijl een

goede match van zachtere factoren veel belangrijker is voor een

succesvolle samenwerking, zoals bedrijfscultuur en de chemie

tussen (top)managers. Bailey e.a. (1996) onderzochten zeventig be-

drijven in het Verenigd Koninkrijk. Ook zij kwamen tot de conclusie

dat wanneer je samenwerkingspartners alleen op technische gron-

den selecteert, de oplossingen lang niet altijd optimaal zijn.

2.3 samenwerkingsovereenkomst opstellen

Maak afsprakenEen van de belangrijkste problemen, zo werd duidelijk, was dat de

samenwerking ad hoc was ontstaan, terwijl de belangen van het

bedrijf vooraf onvoldoende waren geborgd. In de helft van de

samenwerkingsverbanden werd een gebrek aan aandacht voor

de zakelijke belangen genoemd als de belangrijkste oorzaak van

(ernstige) problemen. Zo hadden partners niet duidelijk met elkaar

afgesproken hoe ze de inspanningen zouden verdelen, financieel

en op het gebied van R&D. Hetzelfde gold voor de resultaten.

Daarnaast waren er onvoldoende afspraken over de organisatie

van de samenwerking. Denk aan de aanstelling van een alliantie-

of netwerkmanager, monitoringsmomenten en criteria voor go en

no go. Ook omvatten sommige samenwerkingsverbanden geen

clausules over wat te doen als een van de partners de stekker

eruit haalt. Eén partner stapte uit het project om de opgedane

kennis competitief te gebruiken.

Grip op risico’s wel degelijk mogelijkEen probleem bij (open) innovatieprojecten is dat de voor- en na-

delen vooraf vaak moeilijk te bepalen zijn. Onverwachte resultaten

kunnen het innovatietraject in een heel andere richting sturen dan

gepland. Uit de bovenstaande voorbeelden blijkt al dat als er van

tevoren geen goede (contractuele) afspraken zijn gemaakt, dit een

belangrijke bron voor conflicten vormt.

Maar het idee dat onzekerheid inherent lijkt te zijn aan innovatie,

leidde bij een aantal respondenten tot de opmerking dat het zeer

moeilijk – of zelfs onmogelijk – is om alles vast te leggen in contrac-

ten. Immers, juist in open innovatieprojecten zijn de winsten vaak

onzeker en kunnen er onverwachte problemen ontstaan. De onbe-

kende weg die wordt ingeslagen, leidt lang niet altijd tot het beoog-

de doel. En toch kan het wél bereikte doel zeer waardevol zijn.

18

Met dit gegeven kan een proces gestructureerd worden. SKF, de

grootste fabrikant van kogellagers ter wereld, had eerder erva-

ringen opgedaan met samenwerkingsverbanden gericht op open

innovatie. En met het feit dat ze niet altijd op het geplande doel

uitkwamen, maar wel op andere interessante punten. Dit leidde

achteraf tot discussie: wie van de deelnemers is verantwoordelijk

voor welk deel van de kosten en profiteert iedereen rechteven-

redig van de opbrengsten?

Op basis van deze ervaring maken ze nu duidelijke afspraken

met grote automobielproducenten. Zo laten ze tegenwoordig con-

tractueel vastleggen dat SKF het eigendomsrecht heeft op elke in-

novatie binnen het kogellagersysteem. Dat wil zeggen: de behui-

zing en het gekoppelde ABS-systeem. Van alle innovaties hier-

buiten wordt de autofabrikant eigenaar, wie de innovatie ook heeft

bedacht. Dit blijkt in de praktijk goed te werken. Sindsdien zijn er

geen conflicten over eigendomsrechten meer geweest.

2.4 uitvoering van het open innovatieproject

Als de angst regeert…Wantrouwen en angst waren de meest genoemde problemen tij-

dens een traject. Zes van de tien samenwerkingsverbanden leden

hier op enig moment onder. De partners maakten zich zorgen over

het vrijgeven van te veel vertrouwelijke informatie en technologi-

sche kennis, omdat ze bang waren voor een verborgen agenda

van de partner. Of ze vreesden dat deze alleen zijn eigenbelang

zou nastreven. Soms was dit terecht. Twee samenwerkingsver-

banden mislukten doordat een van de partners meer geïnteres-

seerd bleek in de exploitatie van de verkregen informatie en tech-

nologische kennis dan in gezamenlijk succes.

Ook was er angst dat de huidige R&D-partner zou fuseren met

een concurrent, wat zou kunnen leiden tot het weglekken van ge-

voelige informatie. Niet alleen samenwerking met andere bedrij-

ven, ook co-producties met universiteiten kunnen tot zorgen

leiden. Een van de respondenten liet weten bezorgd te zijn over

de mogelijkheid dat strategische informatie in verkeerde handen

terecht zou komen als de betrokken promovendi na hun promotie

bij de concurrent zouden gaan werken.

Daarnaast waarschuwden respondenten voor asymmetrische sa-

menwerking tussen grote en kleine bedrijven, en tussen toeleve-

ranciers en klanten. In drie gevallen traden er interculturele proble-

men op. Taalproblemen en culturele verschillen belemmerden

bijvoorbeeld de communicatie tussen de Japanse en Europese

bedrijven. Maar, interessant genoeg, ook met Amerikaanse bedrij-

ven ontstonden problemen. Twee samenwerkingsverbanden

strandden doordat de Amerikaanse collega’s meteen met hun be-

drijfsjuristen en vuistdikke contracten aanschoven. Het vertrou-

wen was geschonden en de samenwerking kwam nooit goed van

de grond. In twee andere gevallen klaagde men over gebrek aan

openheid door de Amerikaanse partners en het feit dat zij geen

up-to-date informatie verstrekten.

Investeer in vertrouwenBij partnershipmanagement gaat het vooral om vertrouwen creë-

ren. Onderling gebrek hieraan weerhoudt bedrijven om te investe-

ren in minder grijpbare (radicale) innovatietrajecten die meer op

de lange termijn zijn gericht. Ze zullen dan eerder kiezen voor tra-

jecten met efficiëntiewinst als doel. In deze trajecten zijn kosten

en baten vooraf makkelijker te bepalen. Dus als het vertrouwen

rammelt, is de keten eerder geneigd om alleen te investeren in

trajecten die op efficiency zijn gericht. Er ontstaat dan een single

dexterous (enkelhandige) keten.

Verbind culturenOm tot een effectieve samenwerking te komen, moet er een brug

worden geslagen tussen verschillende bedrijfsculturen. Soms zelfs

dwars door de lijnen van verantwoordelijkheid in de deelnemende

bedrijven heen. Op basis van een studie naar 84 allianties, conclu-

deren Lorange e.a. (1992) dat vertrouwen en commitment nood-

zakelijke voorwaarden zijn voor een langdurige samenwerking.

Communiceer uitvoerigAllianties moeten worden ontworpen om win-winsituaties te creë-

ren. Het is de uitdaging voor de partners om de kritische balans

tussen openheid en vertrouwelijkheid te vinden. Zolang de sa-

menwerking duurt, is het essentieel dat de partners elkaar op de

hoogte houden van wat ze doen. Regelmatig communiceren en

alle relevante memo’s en rapporten (door)sturen is goed voor het

wederzijds begrip. Bovendien bespaar je met deze voortgangs-

controle kosten, doordat er later in de samenwerking geen dure

aanpassingen nodig zijn.

Spreek elkaars taalRommelse en Mager (2009) geven aan dat een eerste belangrijke

competentie voor een alliantie- of netwerkmanager is, dat hij ‘de

taal’ spreekt van de verschillende partijen die samenwerken. Dit be-

tekent niet alleen dat hij het technisch jargon beheerst en kan mee-

denken op de verschillende vakgebieden. Uiteraard is dat van es-

sentieel belang, maar het gaat er vooral om dat hij gevoel heeft voor

cultuurverschillen. Dit is cruciaal voor de beeldvorming die de deel-

nemers over elkaar ontwikkelen, en over het open innovatieproject.

Ook moet hij de belangen van de verschillende partners herken-

nen. Deze – soms conflicterende – belangen en beelden samen-

19samenwerken voor open innovatie: kunst of kunde?

brengen, leidt vaak tot momenten van spanning. Toch hebben die

ook hun nut, doordat ze in een vroeg stadium onderhuidse tegen-

stellingen zichtbaar maken. Deze duidelijkheid helpt het innovatie-

proces vaak over drempels heen.

Leg conflicten blootOok voor creativiteit en leren in teams is een gevoel van veiligheid

van groot belang. Duidelijkheid over de doelen en potentiële conflic-

ten vroegtijdig boven tafel krijgen, kan het creatieve proces onder-

steunen. Stressbestendigheid en conflictbeheersing zijn dan ook

belangrijke competenties van de alliantie- of netwerkmanager. Een

goede voortgangsbewaking moet er verder voor zorgen dat deze

tegenstellingen, reëel of ingebeeld, op tijd boven komen drijven.

2.5 monitoring, afsluiting en evaluatie

Welke rol spelen kosten?Partners in grote innovatieve samenwerkingsverbanden hebben

de neiging om de communicatie- en de coördinatieproblemen te

onderschatten. Net als de kosten die daarmee samenhangen. De

transactiekostentheorie van Williamson (1985) wordt vaak gebruikt

om dit soort problemen te analyseren. De ondernemer is gericht

op kostenreductie. Overstijgen de interne kosten die van de sa-

menwerking, dan zal hij tot samenwerking overgaan. Volgens deze

theorie worden de mate en de vorm van samenwerking beïnvloed

door de vereiste specifieke investeringen om tot samenwerking

te komen.

Samenwerkingsrelaties tussen ondernemingen moeten zo

worden ingericht, dat de transactiekosten worden geminimali-

seerd tegen aanvaardbare risico’s. Beide samenwerkingspartners

zullen datgene wat ze in de relatie willen investeren telkens

moeten afstemmen op de genoemde uitgangspunten.

Hoe complexer hoe duurderGerritsma en Omta (1998) deden onderzoek naar de communica-

tie- en coördinatiekosten van dertien grote open innovatieprojec-

ten bij Philips. Ze bepaalden de projectcomplexiteit (of content) –

gestandaardiseerd op een schaal van 0 tot 100 – op basis van een

tiental parameters, zoals het aantal radicale product- en procesin-

novaties, het gewenste productievolume en de complexiteit van

de onderdelen die leveranciers moesten leveren. Zij vonden een

exponentieel verband tussen de projectcomplexiteit en de ontwik-

kelkosten (zie figuur 10). Ook concludeerden ze dat het manage-

ment van Philips de communicatie- en coördinatiekosten had on-

derschat, met name de kosten die samenhingen met

leverancierscontacten en tussen de verschillende bedrijfsfuncties.

figuur 10 De complexiteit van een R&D project- complexiteit versus de ontwikkelkosten

0

20

40

60

80

100

0 20 40 60 80 100Complexity

Deve

lopm

ent c

osts

Gerritsma en Omta (1998)

Zorg voor sturing Vier grote partnerships eindigden met een (aanzienlijke) overschrij-

ding van het budget. Een belangrijk probleem was de besturing

van zo’n groot netwerk en het gebrek aan afspraken hierover. Het

uitvoeren van open innovatieprojecten vereist een andere sturing

dan innovatie in het eigen lab. Vaak bleken de samenstelling van

het samenwerkingsverband, de structuur en de besturing van het

netwerk niet expliciet gekozen. Ze ontstonden eerder evolutionair,

of door een toevallige samenloop van omstandigheden, dan

vanuit enige planning.

Voorwaarden voor effectief innoverenMede op basis van de resultaten van dit onderzoek, hebben de

auteurs het afgelopen decennium een aantal management-tools

ontwikkeld die bedrijven helpen om effectiever te innoveren. Hier-

voor is het van groot belang dat een bedrijf eerst scherp inzicht

heeft in:

zijn eigen focus;

succes- en faalfactoren;

de belangrijkste risico’s en onzekerheden;

wat innovatie stimuleert en belemmert.

Als basis voor de innovatiestrategie van de onderneming als

geheel én als focus voor de individuele innovatieteams.

Met name de Wageningen Innovation Assessment Toolkit – WIAT

– (zie box 1) is bedoeld om bedrijven hierbij te helpen. De open in-

novatiematrix (box 2) is speciaal ontwikkeld om een bedrijf hand-

vatten te geven bij het antwoord op de vraag of het innovatietra-

ject het beste in house kan worden gedaan, samen met anderen

gerealiseerd moet worden of moet worden uitbesteed. Hoewel

beide tools oorspronkelijk ontwikkeld zijn voor gebruik in grote be-

drijven, blijken ze ook voor het MKB bruikbaar te zijn om het

(open) innovatieproces te stroomlijnen.

20

Box 1: Wageningen Innovation Assessment toolkit (WIAT)

WIAT bestaat uit twee wetenschappelijk verankerde analytische instrumenten,

een die de innovatiecapaciteit evalueert op het corporate niveau (WIAT-bedrijf) en

één om te controleren of de individuele (open of gesloten) innovatieprojecten wel

aan de innovatiedoelstellingen voldoen (WIAT-project). Deze instrumenten worden

ondersteund door een continu bijgewerkte, vergelijkende database van

innovatieve voedingsbedrijven met als vergelijking hoog-technologische bedrijven.

Ability to identify creative people

Ability to select right ideas for research

Appropriate resources (time & money)

Balancing incremental improvements & breakthrough discoveries

Culture of risk-tolerance Customer focus

Diversity

Freedom to innovate

Organizational communication

Teamwork/collaboration with others

CompanyAverage data base

WIAT-bedrijf evalueert de onderneming op diens innovatiemogelijkheden, de

innovatiepraktijk en de innovatieprestatie en vergelijkt het innovatieprofiel van

het bedrijf, zoals beschreven door de algemeen, de R&D en de marketing-

directeur op basis van een gestructureerde vragenlijst met dat van de leidende

innovatieve bedrijven in de agrovoedings en de technologische sector. WIAT-

bedrijf helpt hiermee bedrijven hun corporate business strategie te linken aan de

innovatie-strategie door binnen de innovatieportfolio te focussen op wat in-huis

gedaan moet worden, wat kan worden uitbesteed en welke innovatietrajecten

het beste met andere bedrijven en/of kennis-instellingen kunnen worden

uitgevoerd.

-1 -0,8 -0,6 -0,4 -0,2 0 0,2 0,4 0,80,6 1

Product superioriteit

Fit bedrijf - project

Marktbehoefte en omvang

Economisch voordeel v/d klant

Bekendheid voor bedrijf

Fit bedrijf - technologie

Concurrentie in de markt

0 is het gemiddelde van de database, groen is de range van de antwoorden

van de verschillende projectmedewerkers in het open innovatieproject;

donkergroen is het gemiddelde indien hoger dan de database; geel is het

gemiddelde indien lager dan de database

WIAT-project diagnostiseert de sterke en zwakke punten van de (open)

innovatieprojecten. Door de betrokken projectmedewerkers opgestelde profielen

van de product- en procesinnovaties te vergelijken met een database van nieuwe

product- en procesprofielen van succesvolle en gefaalde projecten kan WIAT-

project het technisch en commercieel succespotentieel van een bepaald (open)

innovatieproject in een vroeg stadium aangeven. WIAT-project zorgt daarmee

voor vroegtijdige waarschuwingssignalen, die weer gedurende crossfunctionele

bijeenkomsten gebruikt kunnen worden gebruikt voor go – no go, aanpassen,

uitbesteden of samenwerkingsbeslissingen op projectniveau.

Box 2: De open innovatiematrix

Het gaat bij innovatie niet alleen om samenwerking. De complexiteit van het inno-

vatieproces kan ook worden verminderd door een deel ervan uit te besteden aan

gespecialiseerde bedrijven of aan kennisinstellingen. Via management-tools,

zoals de door de auteurs ontwikkelde open innovatie matrix (Omta en Folstar

2005, Fortuin 2007) kunnen voedingsbedrijven beslissen welke technologieën en

producten in eigen huis moeten worden ontwikkeld, welke in samenwerking met

één of meer partners en welke beter kunnen worden uitbesteed. De eerste stap is

om het concurrentie-effect van de verschillende technologieën van de onderne-

ming vast te stellen, door ze in te delen in opkomende, snelgroeiende, sleutel en

bestaande technologieën (Roussel et al. 1991). De tweede stap is het beoordelen

van de interne competenties van het bedrijf voor elk van deze technologieën.

De open innovatiematrix

Technologie Competenties van het bedrijf

Zwak Gemiddeld Sterk

Opkomend Omgevingsscan Scannen of Samenwerken

samenwerken

Snelgroeiend Samenwerken Risico delen In-huis

Sleutel Optimaliseer Optimaliseer In-huis

Bestaand Uitbesteden Uitbesteden/ Verkopen/ruilen

ruilen

Opkomende technologieen kunnen invloed hebben op de concurrentiepositie van

het bedrijf in de toekomst, maar er moet nog veel gebeuren aan markt- en tech-

nologieontwikkeling voordat deze de basis van de concurrentie kunnen gaan ver-

anderen. Als de interne technologische competentie zwak of gemiddeld is, kan

een inhaalslag nodig zijn. Echter, de onzekerheid vraagt om het scannen van de

R&D-omgeving, dat wil zeggen het zoeken van geschikte partners d.m.v. flexibele

relaties, bij voorkeur in strate-gische partnerships en allianties, of via contract-

onderzoek en sponsoring van kennisinstellingen. In elk geval moet een adequate

octrooibescherming worden overwogen. Snelgroeiende technologieën hebben

potentie om de concurrentie op de middellange termijn te gaan veranderen.

Als de technologische competenties sterk zijn moet de voorkeur uitgaan naar het

zoveel mogelijk in-huis uitvoeren van de R&D. Extra investeringen kunnen nodig

zijn voor R&D naar de verschillende toepassingen van de technologie in nieuwe

producten en markten. Als het technologisch vermogen gemiddeld is lijkt het

delen van risico door strategische allianties het meest zinvol.

Als de technologische competenties zwak zijn is gezamenlijke ontwikkeling het

meest haalbare alternatief. Sleuteltechnologieën zijn van essentieel belang voor

het voortbestaan van het bedrijf in de nabije toekomst. Daarom is het noodzake-

lijk om de R&D-inpanningen van concurrenten intensief te volgen. Sleuteltechno-

logieën moeten, indien mogelijk, eigendom zijn van de onderneming en worden

beschermd door octrooien. Als de technologische competenties zwak of gemid-

deld zijn, moet men extra technologische capaciteit verwerven, bijv. door het uit-

bouwen van de eigen kennis via een overname. Voor niet-kritieke bestaande

technologieën kan uitbesteding de juiste keuze zijn indien de technologische

competenties zwak zijn. Als ze gemiddeld zijn kunnen zij dienen als een ruilmid-

del in een partnerschap. Als deze sterk zijn kunnen zij dienen als ruilmiddel of

worden verkocht, zodat het bedrijf zijn R&D kan concentreren op de snelgroeien-

de en sleuteltechnologieen.

21samenwerken voor open innovatie: kunst of kunde?

Hoofdstuk 3 Kritische factoren voor open

innovatie in de voedingssector

22

3.1 kritische faalfactoren

Om inzicht te krijgen in de belangrijkste problemen die typisch zijn

voor open innovatieprojecten in de voedingssector, voerde De

Chatenier (2009) een onderzoek uit onder medewerkers die in

verschillende delen van de voedingsketen werken: producenten,

voedingsmiddelenbedrijven en supermarkten die actief betrokken

waren bij open innovatieprojecten. Ook medewerkers van kennis-

instellingen en intermediairs die dit soort projecten hadden geïniti-

eerd en/of gefaciliteerd deden mee.

In totaal werden twintig medewerkers geïnterviewd. Aansluitend

vonden twee focusgroepdiscussies plaats in een Group Decision

Room met behulp van software voor besluitvorming in groepen.

Hieraan namen zeventien deskundigen deel. Zowel in de inter-

views als in focusgroepen werden de volgende belangrijke proble-

men genoemd voor open innovatieprojecten in de voedingssector,

in volgorde van belangrijkheid:

Lage zakelijke betrokkenheid en free riding Genoemd in tien interviews en in één focusgroepdiscussie.

Respondenten formuleerden het als volgt:

“Er zijn te veel parasieten. Uiteraard wil je geven, maar je weet niet wat je terug zult krijgen. Dat maakt je voorzichtig.”

“Een aantal bedrijven participeert in een open innovatieproject om strategische en politieke redenen, niet om het project zelf. Zij streven hun eigen belangen na in plaats van het gezamenlijk belang.”

Lage teamcohesie Genoemd in acht interviews en in beide focusgroepdiscussies.

Het machtsverschil in relatie tot de klant (met name tussen

voedingsproducenten en supermarkten) werd expliciet genoemd

in drie interviews en in één focusgroepdiscussie. Een paar quotes:

“Samenwerken met de klant is ingewikkeld. Alles wat je zegt, kan tegen je gebruikt worden.”

“Het is moeilijk om directe feedback te geven, omdat je erg afhankelijk bent van je klant en je deze niet wilt verliezen.”“Het zijn totaal verschillende culturen. Op de universiteit heeft men de tijd om alles rustig te overdenken, ik moet iedere minuut verantwoorden bij mijn baas.”

Innovatie-onzekerheidGenoemd in vier interviews en beide focusgroepdiscussies. Een

uitspraak over een radicaal innovatieproject:

“Het innovatieproces is niet lineair. Het verloopt in heel verschillende richtingen; je weet nooit wat er kan gebeuren.”

Beschikbaarheid van middelen en commitment van het hoger management Genoemd in vier interviews en in één focusgroepdiscussie. Een

citaat:

“Mijn bedrijf wil dat ik in dit open innovatieproject meedraai, maar als het erop aankomt beoordelen ze mij op het oplossen van de dagelijkse problemen binnen het bedrijf.”

Afwezigheid van hiërarchische lijnen Genoemd in twee interviews en in beide focusgroepdiscussies.

Een voorbeeld van een bezwaar:

“Je hebt geen directe verantwoordelijkheidsrelaties met de partners. Dat maakt het moeilijk om ze aan te spreken op hun verantwoordelijkheden.”

23samenwerken voor open innovatie: kunst of kunde?

Om succesvol samen te werken in een innovatienetwerk, zullen

bedrijven zich erg bewust moeten zijn van de eigen kwaliteiten.

Ieder heeft namelijk een eigen rol. Bij sommige bedrijven is deze

meer op efficiëntie gericht, bij andere meer op innovatie.

De doelen van de individuele bedrijven moeten passen bij de

samenwerking die zij aangaan. Ongeacht hun rol in het netwerk,

zijn er ook overeenkomsten tussen de verschillende bedrijven die

willen werken in een ambidextrous-keten. Verwaal en Dijkman

(2009) noemden hierbij een open cultuur, een open kennissys-

teem en een hoge mate van zelfstandigheid van de medewerkers.

De hoge eisen die open innovatie aan de coördinatie tussen de

ketenpartners stelt, maakt een actieve bijdrage van de medewer-

kers van de verschillende ketenpartners cruciaal.

3.2 Kritische succesfactoren

Tepic e.a. startten in 2010 een onderzoek naar complexe innovatie-

projecten in de voedingssector met duurzaamheid als oogmerk.

Ze zochten specifiek antwoord op de vraag of een combinatie van

contractuele afspraken en vertrouwen scheppen tot succes leidt,

en zo ja hoe. Ook hier kan de transactiekostentheorie (zie para-

graaf 2.5) een analytisch kader bieden.

Wantrouwen juridisch bezwerenIn open innovatieprojecten bestaat vaak vrees voor opportunis-

tisch gedrag. Hieronder verstaan we dat bedrijven eigenbelang na-

streven door impliciete of expliciete beloften te verbreken. Ver-

moedt een samenwerkingspartner dat de ander zich hieraan

schuldig maakt, dan leidt dit tot een vertrouwensbreuk. Om zich

hiertegen te beschermen, sluiten partijen contracten af.

SchijnoplossingDeze contracten op zich zorgen al voor extra transactiekosten.

Bovendien bieden ze maar een beperkte bescherming. Er bestaat

geen juridische ‘waterdichtheid’. Zeker niet in open innovatie-

projecten, waar onverwachte extra kosten en baten eerder

24

eerder regel dan uitzondering zijn (zie paragraaf 2.3). Dikke en

eenzijdige contracten met veel verplichtingen en risico’s vertaald

in boeteclausules, smeden bepaald geen vertrouwensband

(zie paragraaf 2.4).

Verborgen doelstellingenEen goede samenwerking draait vooral om de juiste trade-off

vinden tussen het materiële en het immateriële aspect. Ofwel: de

zakelijke belangen versus vertrouwen scheppen tussen de part-

ners. Wil je bestuderen hoe je vertrouwen creëert in complexe in-

novatieprojecten met een onzekere uitkomst, dan vormen publiek-

private samenwerkingsprojecten een ideale basis.

Zo zijn er duidelijke verschillen tussen de doelstellingen en

belangen van de verschillende deelnemers. Hoewel duurzaam-

heidsdoelstellingen en bedrijfscontinuïteit vaak samengaan, is

dit zeker niet in alle situaties het geval. Het onderzoek vindt dus

plaats in een context waar dubbele agenda’s een rol spelen. Er

zijn namelijk meerdere soorten doelstellingen, die lang niet met

elkaar samen hoeven te vallen. De partners werken samen

binnen de overkoepelende doelstelling van het gehele project,

terwijl ze in ieder geval hun eigen doelstelling proberen te

bereiken.

18 complexe projecten onderzochtIn totaal werden er achttien projecten onderzocht, waarbij de part-

ners al drie tot vier jaar samenwerkten. Het waren grote projecten

met een jaarlijks budget van meer dan één miljoen euro. Ook de

samenstelling was vaak zeer heterogeen. In dit onderzoek werd

vooral gekeken naar innovatieonzekerheid en -complexiteit. Beide

werden veroorzaakt door de grote heterogeniteit van het netwerk

aan de ene kant, en de complexiteit van de technologie en doel-

stellingen aan de andere.

Een goed voorbeeld is het project waarbij een agribusiness-park

ontwikkeld moest worden. Dit is een eco-industrieel complex waar

bedrijven elkaars reststromen gebruiken om samen zo min mogelijk

energie te verbruiken en hun CO2-uitstoot tot een minimum te be-

perken. Er waren veel verschillende betrokkenen. Uiteraard verte-

genwoordigers van de bedrijven zelf en overheidsinstanties. Maar

ook brancheorganisaties, milieugroeperingen en belangenorganisa-

ties van consumenten en omwonenden deden mee.

Onmogelijke eisen? Andere projecten waren minder complex als het gaat om de hete-

rogeniteit van de deelnemers, maar wel als je kijkt naar de – op

het eerste gezicht – onmogelijke combinatie van eisen. Bijvoor-

beeld de ontwikkeling van een nieuw stalsysteem voor kippen dat

aan alle biologische landbouwnormen moest voldoen. Maar wel

met dertigduizend kippen per stal, zodat de pluimveehouder zijn

return on investment kon bereiken.

Wisselende effectenOpen innovatieprojecten zijn onzeker en hebben van nature een

wanordelijk karakter. De heterogeniteit is vaak groot, de belangen,

opvattingen en werkwijzen van de partners verschillen en een

neiging tot opportunistisch gedrag is niet zeldzaam. Dit alles kan

uitdagingen creëren voor zowel het voortbestaan van de innovatie-

netwerken als de stabiliteit ervan. Zo kan een heterogeen

samenwerkingsverband een positief effect hebben op de creativi-

teit. Maar als de doelen en belangen te ver uit elkaar liggen,

kunnen er makkelijk conflicten optreden.

Kosten en kennisOok de coördinatiekosten van complexe samenwerkingsverban-

den kunnen (veel) hoger uitvallen dan verwacht. Daarnaast kan

angst voor mogelijk opportunistisch gedrag van de partner(s) voor

terughoudendheid zorgen. Zeker als het om kennis delen gaat, bij-

voorbeeld over bedrijfsspecifieke technologie, informatie over

nieuwe markten, trends en toekomstige ontwikkelingen of moge-

lijkheden.

Netwerkstabiliteit als maatstafEr is nog een probleem bij dit soort complexe, op duurzaamheid

gerichte projecten: het resultaat (de duurzaamheidswinst) wordt

pas na jaren duidelijk. Daarom is in dit onderzoek gekozen voor

netwerkstabiliteit als belangrijkste prestatie-indicator. Netwerksta-

biliteit meet voor elk van de samenwerkingsverbanden na drie tot

vier jaar of (en zo ja in welke mate) men erin is geslaagd om de

doelstellingen te halen. Enkele criteria hiervoor zijn:

Hoe tevreden is men over de samenwerking?

Zijn de betrokken partijen naar meer openheid en samen-

werking toegegroeid?

Hoe geïnteresseerd zijn externe partijen in de bereikte

resultaten?

Zes van de samenwerkingsverbanden bleken geen of nauwelijks

netwerkstabiliteit te hebben bereikt (low in de figuren 11 en 12).

In vijf gevallen was duidelijk vooruitgang geboekt, maar was er

nog steeds onzekerheid over de stabiliteit van het netwerk

(medium). In zeven samenwerkingsverbanden waren de resulta-

ten zo positief, dat de partners (zeer) gemotiveerd waren om met

de innovatie verder te gaan nadat het project was afgerond (high).

25samenwerken voor open innovatie: kunst of kunde?

figuur 11 Mate van formalisatie en netwerkstabiliteit

0

1

2

3

4

5

6

N=6 N=5 N=7Low Medium High

Network stability

Form

aliza

tion

(7-punts Likert schalen)

Resultaat bij wel of geen afsprakenIn figuur 11 wordt de mate van formalisatie aan het begin van het

project afgezet tegen de bereikte netwerkstabiliteit. Formalisatie

wil zeggen dat er goede (contractuele) afspraken zijn gemaakt. De

formalisatiegraad werd gemeten aan de hand van een aantal para-

meters, zoals:

afspraken over vertrouwelijkheid;

IP-protectie;

doelstelling en bijdrage van de partners;

monitoringsfrequentie en -criteria;

afspraken over mogelijke beëindiging van de samenwerking

door een van de partners.

Deze gegevens werden omgezet in een 7-punts Likert-schaal. ’1’

betekent dat er vooraf over geen van de genoemde punten af-

spraken zijn gemaakt. Bij een score van 7 waren juist alle punten

vooraf vastgelegd.

Opvallende verschillenFiguur 11 laat nog een uitkomst zien. Namelijk dat in de projecten

waar na vier jaar geen of een laag niveau van netwerkstabilteit

was bereikt, er aan het begin weinig aandacht is besteed aan dui-

delijke afspraken en/of contractuele overeenkomsten. In elk geval

aanzienlijk minder dan bij projecten die in dezelfde periode een

gemiddelde of hoge netwerkstabiliteit hadden bereikt. Een score

van 3,7 staat voor ‘laag’. 5,0 staat voor ‘gemiddeld’ en ‘hoog’.

Duidelijkheid belangrijker dan stok achter deurDe afspraken op zich waren nog niet eens zo belangrijk. Deze ver-

dwenen doorgaans in de kast en kwamen er alleen uit bij conflic-

ten, of als er zich onverwachte ontwikkelingen voordeden. Bijvoor-

beeld het vertrek van een van de partners vanwege een overname

door een ander bedrijf. Het belang van de afspraken lag vooral in

duidelijkheid scheppen over de doelstellingen van het open inno-

vatieproject en die van de individuele partners. Dit maakte het

mogelijk om (echte of vermeende) conflicterende belangen en in-

zichten vroeg op te sporen. Dat wil zeggen: in een stadium waarin

ze nog hanteerbaar waren.

figuur 12 Zakelijke betrokkenheid en netwerkstabiliteit

0

1

2

3

4

5

6

N=6 N=5 N=7Low Medium High

Ratio

nal c

omm

itmen

tNetwork stability(7-punts Likert schalen)

Noodzakelijke prikkelsHoe belangrijk het is dat er voor alle partners in een samenwer-

kingsverband duidelijke incentives zijn om deel te nemen, blijkt

wel uit figuur 12. Deze toont het belang van zakelijke betrokken-

heid (rational commitment) voor het bereiken van netwerk-

stabiliteit. Hoe meer de partners hun belangen en inzichten terug-

vinden in de projectdoelstellingen, hoe groter de kans op een

stabiele samenwerking. Een score van 4,3 is het resultaat bij de

projecten met een lage stabiliteit, 4,8 bij gemiddelde en 5,7 bij

hoge netwerkstabiliteit. Dit sluit goed aan bij de bevindingen in

hoofdstuk 3, die laten zien dat een lage zakelijke betrokkenheid de

belangrijkste faalfactor is voor samenwerking in de Food sector.

Ervaring helptEen laatste belangrijke factor voor het bereiken van

netwerkstabiliteit, is of de partners al eerder hebben

samengewerkt. Vanuit deze invalshoek is 2,3 de score bij een lage

netwerkstabiliteit, 3,5 bij gemiddeld en 3,9 bij hoog. Hebben

partijen al ervaring met elkaar, is dus de vraag.

Vooraf structureren ook belangrijk voor MKBFormalisering vooraf is dus van essentieel belang. Dat geldt niet

alleen voor multinationals, maar ook voor MKB-bedrijven in de

voedingssector. Direct structuur aanbrengen zorgt voor een kader

waarin partners kunnen samenwerken. Dit betekent ook dat je de

strategische doelen van de verschillende partijen in een vroeg sta-

dium zichtbaar maakt, en daarmee bespreekbaar.

26

Receptuur onder drukVoor een MKB-bedrijf in de voedingssector is het noodzakelijk dat

bepaalde zaken eerst (extra-)contractueel worden vastgelegd

voordat het bijvoorbeeld zijn receptuur aan de innovatiepartners

onthult. Geheimhouding hiervan is van oudsher de belangrijkste

manier van beschermen, en dat geldt nog steeds. Een directeur

van een innovatief voedingsbedrijf zag het vrijgeven van zijn re-

ceptuur als het grootste probleem bij open innovatie, zeker in de

samenwerking met grote bedrijven. Tijdens het interview formu-

leerde hij het als volgt:

“Onze receptuur is ons belangrijkste intellectueel eigendom. Probleem is dat je de receptuur niet door middel van octrooien kunt beschermen, en dat geheimhouding moeilijk valt te handhaven als een veel grotere afnemer openheid over de receptuur eist als voorwaarde voor samenwerking.”

Om deze reden zijn bij het begin van een samenwerkingsverband

voor open innovatie goede afspraken van essentieel belang, op

basis van onderhandeling. In principe moet worden gestreefd naar

een win-winsituatie. Alle partijen moeten voordeel zien in de sa-

menwerking. Dat ook samenwerking met klanten goed kan

werken, bleek aan de hand van het voorbeeld dat een directeur

van een ander innovatief voedingsbedrijf gaf:

“In de samenwerking met afnemers ligt onze meerwaarde voor de klant in het feit dat wij weten waar de knelpunten in de keten zitten, en daar slim op inspelen.”

Zoeken naar evenwichtHet feit dat de zakelijke betrokkenheid van de partners doorslag-

gevend was voor een goede afloop van het open innovatieproces,

geeft aan dat in deze gevallen het onderhandelingsproces zorgvul-

dig was doorlopen. En dat de verschillende partners een gecom-

pliceerd evenwicht hadden gevonden tussen:

voor- en nadelen;

risico’s en kansen;

investeringen en mogelijk rendement.

Competenties maken het verschilHet is belangrijk om samenwerkingspartners te kiezen vanuit de

eigen, scherp gedefinieerde sleutelcompetenties en op basis van

een goedomlijnde innovatiestrategie. Samenwerkingsverbanden

waarbij de inbreng van de verschillende bedrijven uit slecht of ge-

middeld ontwikkelde competenties bestaat, bereiken in het alge-

meen een suboptimaal resultaat (zie box 1 en 2).

Oplossingen op het hoogste niveauOpen innovatieprojecten gaan de competitie aan met in house-

projecten. De inzet: beschikbare middelen en de aandacht voor

engineering. Vaak tevergeefs, want het hemd is tenslotte nader

dan de rok. Dit wordt ook duidelijk in paragraaf 3. Gezien het feit

dat het strategisch belang een grote rol speelt bij het succesvol

verloop van een open innovatieproject, is betrokkenheid van het

topmanagement essentieel.

Ook kunnen problemen ontstaan tussen bedrijfsfuncties, bijvoor-

beeld de relatie met leveranciers. Dit soort hindernissen kan

alleen op directieniveau worden opgelost. Een R&D-directeur van

een grote onderneming in de voedingssector maakte dit als volgt

duidelijk:

“Tijdens de economische recessie van 2008 tot 2010 was onze inkoopfunctie genoodzaakt om de voorwaarden voor de belangrijkste leveranciers te herzien. Alleen door directe tussenkomst van de CEO konden we voorkomen dat de relatie met deze leveranciers zodanig werd verstoord dat de open innovatieprojecten waarbij zij betrokken waren, gestopt zouden moeten worden. Door de R&D- en de inkoopfunctie samen te brengen in een onderhandelingsproces met de leveranciers, konden we een win-winsituatie creëren, waarbij de nadelen voor de leveranciers op de korte termijn konden worden afgezet tegen grotere voordelen op de langere termijn.”

27samenwerken voor open innovatie: kunst of kunde?

POSITION INTERVIEW IMAGE

HERE

Hoofdstuk 4Open innovatie in voedings- en hightech MKB-bedrijven

Reinmöller e.a. (2010) vonden dat samenwerking met hightech be-

drijven veel kan opleveren voor foodbedrijven, die eerder low- of

midtech van aard zijn. Dit lijkt aan te sluiten bij de mening van

Ebersberger (2011) over de impact van external innovation expen-

diture:

“A positive impact is found in those countries which are the

farthest away from the technological frontier.”

Landen, en waarschijnlijk ook bedrijven, maken dus gebruik van

de kennis van voorlopers om hun innovatiekracht te versterken.

Om na te gaan wat innovatieve voedingsbedrijven zouden kunnen

leren in open innovatieprocessen van hightech bedrijven, werd in

2011 door de auteurs van deze studie een vergelijkend onderzoek

uitgevoerd naar open innovatie in voedings- en hightech

MKB-bedrijven. Deelnemers:

acht innovatieve bedrijven uit de zaadindustrie;

drie innovatieve voedingbedrijven;

vier hightech MKB-bedrijven.

De meeste geïnterviewden waren algemeen directeur van een

MKB-bedrijf en managers die direct bij de samenwerkings-

28

projecten waren betrokken. Iedere respondent werd gevraagd

een vragenlijst in te vullen voor een aantal open innovatieprojec-

ten waarbij het bedrijf betrokken was geweest.

In totaal werden 32 open innovatieprojecten onderzocht. 27 hier-

van waren succesvol, dat wil zeggen: ze leverden het verwachte

resultaat op. Vijf waren niet succesvol. Het gewenste resultaat

bleef uit of ze werden voortijdig afgebroken.

In de zaadsector werden vijftien succesvolle en twee niet-succes-

volle open innovatieprojecten onderzocht. Bij drie succesvolle pro-

jecten en de twee projecten die faalden, waren de drie innovatie-

ve MKB-voedingsbedrijven betrokken. Deze uitkomst werd

vergeleken met negen succesvolle en één mislukt open innovatie-

project waarbij een hightech MKB-bedrijf was betrokken.

figuur 13

3

9

2

2

1

15

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Zaadveredeling Voeding Hightech

Succesvolle open innovatieprojecten

Niet-succesvolle open innovatieprojecten

Voordat we de open innovatieprojecten bespreken, schetsen we

eerst een beeld van de innovatieve zaadsector. Vervolgens be-

schrijven we de deelnemende bedrijven en hun innovatieproces-

sen. Ten slotte gaan we dieper in op de succesvolle en niet-suc-

cesvolle open innovatieprojecten.

4.1 De zaadsector is zeer innovatief

Zaadveredeling uitzondering op voedingZoals we in paragraaf 1.1 zagen, wordt de voedingsindustrie vaak

ingedeeld bij de laaginnovatieve sectoren. Dit geldt zeker niet voor

de zaadveredelingssector. Gemiddeld geven de belangrijkste Ne-

derlandse zaadbedrijven zo’n 25% van hun omzet uit aan R&D.

Hiermee behoren ze aantoonbaar tot de wereldtop. Vanwege kli-

maatverschillen en cultuurbepaalde consumentenvoorkeuren zijn

de R&D-laboratoria van innovatieve zaadbedrijven overal ter

wereld gevestigd.

Overeenkomsten met hightechOok de ontwikkelduur in de zaadsector doet aan hightech secto-

ren denken. Het duurt zes tot twaalf jaar om een nieuw ras op de

markt te brengen. Hetzelfde geldt voor de failure rate: slechts één

op de twintig gekweekte rassen bereikt uiteindelijk de markt.

Open innovatie is heel belangrijk in deze sector. Zo zijn vier zaad-

veredelingsbedrijven gezamenlijk eigenaar van Keygene, een mo-

leculair genetisch onderzoeksinstituut in Wageningen, met labora-

toriumfaciliteiten in de VS en China. Keygene heeft het

R&D-proces in de zaadverdeling enorm versneld, bijvoorbeeld

dankzij zaadselectie op basis van genetic mapping. Daarnaast

biedt Keygene een platform voor open innovatie voor MKB-bedrij-

ven via de Keygene Innovators Club.

4.2 Beschrijving deelnemende bedrijven

Personeel betrokken bij innovatieOok in dit onderzoek wordt duidelijk dat de zaadbedrijven als high-

tech bedrijven beschouwd moeten worden. Het aantal perso-

neelsleden lag gemiddeld op 487, van wie er 144 direct bij innova-

tie waren betrokken (bijna 30%), en zestien bij open

innovatieprojecten (11% van de innovatiemedewerkers). Hoewel

het totaal aantal fte bij de hightech MKB-bedrijven lager was,

(163), was een vergelijkbaar aantal medewerkers bij innovatie- en

open innovatieprojecten betrokken, namelijk 108 (66%).

Bij de innovatieve voedingsbedrijven waren zo’n dertig van de in

totaal gemiddeld honderd medewerkers op enigerlei wijze bij

(open) innovatieprojecten betrokken. Het percentage van de

omzet uit nieuwe producten die de laatste drie jaar op de markt

zijn gekomen, ligt wat lager bij de zaadbedrijven dan bij de high-

tech MKB-bedrijven: 37% versus ongeveer 50%.

Omzet en octrooiaanvragenHoe innovatief de geselecteerde MKB-bedrijven in de voedings-

sector waren, bleek uit het feit dat ook deze bedrijven zo’n 50%

omzet uit nieuwe producten rapporteerden. Interessant genoeg,

was de gemiddelde levenscyclus van productgeneraties in alle

sectoren vergelijkbaar, namelijk ongeveer negen jaar. De betrok-

ken bedrijven in de zaadindustrie vroegen in de afgelopen drie

jaar gemiddeld acht tot negen octrooien (kwekersrecht) aan,

tegen zo’n vijf à zes octrooien bij de hightech MKB-bedrijven.

Ter vergelijking: MKB-bedrijven in de foodsector vroegen geen

enkel octrooi aan.

29samenwerken voor open innovatie: kunst of kunde?

Winstgevendheid en marktintroductiesInnovatie leidt tot onderscheidend vermogen en dit zorgt voor

betere marges bij innovatieve bedrijven. Alle bedrijven gaven dan

ook aan dat ze wat winstgevender waren dan hun concurrenten,

gemiddeld vier tot vijf op een 7-punts schaal. Alle respondenten

waren ook van mening dat hun bedrijf in het algemeen producten

eerder op de markt brengt dan de concurrenten. Van 4,6 (de high-

tech MKB-bedrijven) tot 6,3 (de innovatieve voedingsbedrijven) op

een 7-punts schaal.

Nuancerende omstandighedenVoor de juiste interpretatie van de resultaten in de paragrafen 4.3

en 4.4, is het volgende van belang om te weten. De voedings- en

hightech MKB-bedrijven zijn weliswaar zorgvuldig geselecteerd,

maar hun aantal is relatief laag. Hierdoor zijn de gepresenteerde

resultaten slechts een indicatie. Daarnaast kan de afwijkende

grootte van de voedings-, zaad- en hightech-bedrijven een deel

van de gevonden verschillen verklaren. Wellicht zijn met name

de verschillen in het beloningsbeleid voor innovatie, de prestatie-

indicatoren en de lessons learned deels te verklaren doordat

grotere bedrijven professioneler zijn georganiseerd.

Hierbij merken we op dat zelfs met deze nuanceringen de gevon-

den verschillen nog steeds opvallend zijn. Maar om de resultaten

te valideren, moeten grotere aantallen hightech en voedingsbedrij-

ven worden onderzocht.

4.3 Het innovatieproces van de deelnemende bedrijven

De auteurs van deze studie onderzochten het verloop van het in-

novatieproces en de open innovatieprojecten door middel van se-

migestructureerde interviews, waarin open vragen zijn gecombi-

neerd met gesloten vragen op basis van 7-punts schalen.

Contact R&D en marketingGevraagd naar de organisatie van het innovatieproces, gaven de

bedrijven aan dat ze veel aandacht besteedden aan het contact

tussen R&D en marketing. Gemiddeld eens per week tot eens

per maand kwamen beide afdelingen bij elkaar om over de innova-

tieprojecten te spreken.

Go of no goToen we vroegen naar de gestructureerde go- of no go-momen-

ten, werden de verschillen groter. In de innovatieve voedingsbe-

drijven kwamen deze het minst voor (eens per ¾ jaar tot eens per

jaar), terwijl in de hightech MKB-bedrijven deze momenten eens

per twee weken tot één keer per maand voorkwamen. Tabel 1

geeft een overzicht van de antwoorden op de gesloten vragen.

tabel 1 Antwoorden op de gesloten vragen gesteld gedurende het vergelijkend open innovatieonderzoek tussen innovatieve MKB bedrijven in de voedingssector, zaadveredelingsbedrijven en high tech MKB bedrijven (succesvolle samenwerkingsverbanden)

BeloningsbeleidDe verschillen in beloningsbeleid dat op innovatie is gericht, waren

opvallend. Van ‘nagenoeg afwezig’ (1,3 op een 7-punts schaal) in

de innovatieve voedingsbedrijven tot ‘in grote mate voorkomend’

bij hightech MKB en in de zaadsector (3,9 en 4,6).

Prestatie-indicatoren en lessons learnedOok is er een duidelijk verschil in het gebruik van prestatie-indica-

toren (key performance indicators) en het vastleggen van lessons

learned aan het eind van een innovatietraject. Van ‘weinig’ in de

innovatieve voedingsbedrijven tot ‘veel’ in de zaadveredelings-

sector en zelfs ‘zeer veel’ in het hightech MKB.

Innovatief Zaad- High tech

voedings MKB veredeling MKB

Innovatiebevorderend beloningssysteem 1,3 4,5 3,9

Gebruik prestatie-indicatoren 2,7 4,1 5,4

Vastleggen ‘lessons learned’ 2,7 4,0 5,3

Mate van complementariteit in de 6,3 4,9 5,1

samenwerking

Mate van vertrouwen in de partner(s) 5,3 5,6 5,6

Zou u opnieuw willen samenwerken 6,7 6,1 6,1

met deze partner(s)

Bereidheid om extra investeringen te doen 5,0 5,4 4,8

Ontwikkeling nieuwe producten in 6,3 6,2 5,1

het open innovatieproject

Ontwikkeling nieuwe processen in 5,7 4,1 3,0

het open innovatieproject

Risico op uitlekken vertrouwelijke informatie 3,0 2,7 4,1

Afspraken vooraf over vertrouwelijkheid 3,0 6,3 5,0

Afspraken vooraf over eigendomsrechten 3,0 5,9 6,8

en opbrengsten

Tabel 1: 7-punts Likert schaal vragen: van 1= totaal niet tot 7 = in zeer grote mate

30

4.4 Succesvolle open innovatieprojecten

Tevreden partnersZoals verwacht mocht worden, zijn de respondenten in het alge-

meen tevreden over de samenwerking in de succesvolle innova-

tieprojecten. Vergelijk je de mate waarin partijen elkaar aanvullen

bij open innovatieprojecten in de hightech en de voedingssector,

dan is deze vergelijkbaar: tussen de 4,9 en 6,3 op een 7-punts

schaal. Verder vertrouwen de partners elkaar in het algemeen en

wil men opnieuw samenwerken. Ook is er een duidelijke bereid-

heid om extra te investeren als dat nodig is.

Samenwerking met leveranciersOok in lijn met de verwachting (zie figuur 9), is het feit dat de in-

novatieve voedingsbedrijven vaak samen met ingrediënten- en

machineleveranciers nieuwe processen ontwikkelen. Duidelijk

meer dan de zaadbedrijven en veel meer dan de hightech MKB-

bedrijven (zie ook Verwaal en Dijkman 2009).

Belang productontwikkelingZoals we al zagen in paragraaf 4.2, is ook productinnovatie van

groot belang voor de onderzochte zaad- en voedingsbedrijven.

Voor de innovatieve MKB-voedingsbedrijven en de zaadbedrijven

is dat belang binnen het samenwerkingsverband zelfs wat groter

dan voor de hightech MKB-bedrijven.

ContactmomentenDe mate van contact was in alle samenwerkingsverbanden onge-

veer gelijk. Gemiddeld vond maandelijks face-to-face contact

plaats, bijvoorbeeld tijdens voortgangsbesprekingen. Wekelijks of

om de week was er contact via telefoon, Skype of e-mail.

PersoneelsuitwisselingUitwisseling van personeel komt duidelijk meer voor binnen high-

tech dan in de voedingssector. In alle open innovatieprojecten in

de hightech sector was dit het geval. Gemiddeld 142 uur per

maand gedurende 7,5 maand bij de hightech MKB-bedrijven te-

genover 97 uur per maand gedurende vijf maanden in het onder-

zoeksinstituut. In de zaadsector kwam in dertien gevallen uitwis-

seling voor, maar dit was vergelijkenderwijs van veel kortere duur,

namelijk vijftien uur gedurende twee maanden. In de voedings-

sector kwam uitwisseling van personeel bijna niet voor. Misschien

heeft dit te maken met het relatief lagere opleidingsniveau van

medewerkers in de voedingssector.

Contractuele afsprakenOndanks het in paragraaf 1 beschreven grote belang van geheim-

houding (bijvoorbeeld van receptuur), schatten bedrijven in de voe-

dings- en zaadsector het risico dat er vertrouwelijke informatie uit-

lekt duidelijk lager in dan ondernemingen in de hightech sector.

Mogelijk verklaart dit waarom de innovatieve MKB-bedrijven in de

voedingssector veel minder aandacht besteden aan afspraken

over vertrouwelijkheid dan de hightech MKB-bedrijven. De zaad-

bedrijven lijken zich hier geen zorgen over te maken, doordat ze

vooraf goede contractuele afspraken hebben gemaakt. Als het om

eigendomsrechten, opbrengsten en resultaten gaat, spreken de

MKB-bedrijven in de voedingssector vooraf duidelijk minder af dan

de hightech MKB-bedrijven en de zaadbedrijven.

4.5 Niet-succesvolle open innova-tieprojecten

Gezien de geringe aandacht voor vertrouwelijkheid en het vastleg-

gen van eigendomsrechten, is het geen verrassing dat juist de in-

novatieve MKB-bedrijven in de voedingssector aangeven dat er in

de mislukte open innovatieprojecten sprake was van opportunis-

me in het samenwerkingsverband (6,0 versus 1,5 in de zaadsec-

tor; de hightech sector laat geen problemen zien). Interessant

genoeg, blijken er daarna wel afspraken gemaakt te worden, maar

dan is het duidelijk al te laat. Het lijkt dus met name voor de inno-

vatieve MKB-bedrijven in de voedingssector zaak om vooraf

goede (juridische) afspraken te maken. Een van de directeuren

van een innovatief voedingsbedrijf zei hierover:

“Voor mij is innovatie passie. Als ik in het verleden samen met anderen aan innovatieprojecten begon, ging ik ervan uit dat zij er net zo gepassioneerd in stonden als ikzelf. Maar in de loop der jaren heb ik leergeld betaald en ben ik wel wat minder goed van vertrouwen geworden. Soms had ik het gevoel alsof de partner me een mes in mijn rug stak.”

31samenwerken voor open innovatie: kunst of kunde?

Hoofdstuk 5Conclusies

32

5.1 Waarom is het belang van samenwerking bij innovatie zo groot?

Samenwerken werkt, meteen én langdurigDit rapport bevestigt dat open innovatie loont. Zo blijkt dat produc-

ten die Food bedrijven ontwikkelden in open innovatienetwerken

het duidelijk beter deden qua rendement – zowel bij de marktin-

troductie als op de lange termijn – en qua overleving dan volledig

in house ontwikkelde producten. Open innovatie werkt als een

hefboom op de eigen kwaliteiten. Vooral samenwerking met

ketenpartners (met name ingrediëntenleveranciers) en kennis-

instellingen (universiteiten en onderzoeksinstituten) draagt bij

aan het succes van de innovaties.

5.2 Waar moet je rekening mee houden als je samenwerkt in een open innovatieproject?

Toch blijven er voor potentiële deelnemers aan open innovatiepro-

jecten genoeg managementvragen over. Samenwerken blijft tot

op zekere hoogte altijd een trade-off tussen het eigen belang en

dat van de ander. Hoe profiteer je in een open innovatieproject op-

timaal van de kennis van anderen, terwijl je ervoor zorgt dat er

genoeg potentiële waarde behouden blijft voor het eigen bedrijf?

En hoe voorkom je dat samenwerken niet verzandt in eindeloos

overleggen en compromissen zoeken? Hieronder staat een aantal

aanbevelingen hoe een open innovatieproject het best kan

worden voorbereid en uitgevoerd.

Allereerst: kritische zelfanalyseSamenwerkingsverbanden waarbij de verschillende bedrijven

slecht of gemiddeld ontwikkelde competenties inbrengen, berei-

ken doorgaans een suboptimaal resultaat. Om te beginnen,

moet je dus naar je eigen competenties kijken. Bedrijven

moeten zich niet alleen bezighouden met wat ze nodig hebben

van een potentiële partner. Ze moeten zich ook afvragen wat ze

die partner kunnen bieden. Denk daarbij niet alleen aan technologie,

maar ook aan procesmatige en organisatorische vaardigheden.

Food bedrijven maken in toenemende mate de keus om zich op

eigen kerncompetenties te richten. Bij samenwerking zal een be-

drijf dus kritisch moeten kijken naar wat het zelf te bieden heeft.

De rol van medewerkers hierbij is groot. Begrijpen ze complexe

technologische vernieuwingsprocessen en zijn deze te integreren

in de bedrijfsprocessen? Beschikt een bedrijf over gespecialiseer-

de alliantie- of netwerkmanagers die in staat zijn om een uitge-

breid intern en extern netwerk te managen?

Zorgvuldige partnerselectieBij een goede samenwerking is sprake van een evenwichtige

afweging tussen materiële en immateriële aspecten. Ofwel:

zakelijke belangen versus vertrouwen tussen de partners. Om

open innovatie optimaal als een hefboom te laten werken en

risico’s te minimaliseren, moeten bedrijven partners zoeken met

aanvullende kennis en vaardigheden. Het liefst met een vergelijk-

bare bedrijfscultuur, bijvoorbeeld allebei een familiebedrijf.

Een ‘ideale’ partner moet:

belang hebben bij de samenwerking en vergelijkbare verwach-

tingen koestert;

aanvullende technologische mogelijkheden en kennis bezitten;

in staat én bereid zijn om financiële risico’s te delen;

geen opportunistisch gedrag hebben vertoond in eerdere sa-

menwerkingsverbanden;

een vergelijkbare bedrijfscultuur en operationele routines bezit-

ten;

echt bereid zijn tot samenwerking, open communiceren en

aandacht hebben voor kwaliteit en visie.

Het is belangrijk om samenwerkingspartners te kiezen vanuit de

eigen, scherp gedefinieerde sleutelcompetenties en op basis van

een goed gedefinieerde innovatiestrategie. Een management-tool

die de eigen sleutelcompetenties inzichtelijk maakt, is de Wagenin-

gen Innovation Assessment Toolkit (WIAT, zie box 1 op pagina 21).

De Open Innovatie Matrix (zie box 2 op pagina 21) is van nut bij de

vraag hoe een innovatieproject het beste kan worden uitgevoerd: in

house, in een samenwerkingsverband of door het uit te besteden.

Zijn klanten ook geschikte partners?Vooral wanneer Food bedrijven met ingrediëntenleveranciers sa-

menwerkten, bleek dat vaak tot langdurig marktsucces te leiden.

Denk hierbij aan de ontwikkeling van functional foods en probiotica.

Waren er (business to business-)klanten in de samenwerking be-

trokken, dan was dat minder het geval. Nauwe betrokkenheid van

klanten zou eerder tot incrementele dan tot radicale innovatie leiden,

doordat zij de neiging hebben een voorkeur uit te spreken voor pro-

ducten die ze al kennen. Ook waren er zorgen dat in open innovatie-

trajecten onbedoeld informatie naar voren kan komen die een leve-

rancier liever verborgen houdt voor zijn klanten, bijvoorbeeld over

receptuur en winstmarges. Lage teamcohesie, bijvoorbeeld door

machtsverschil tussen food bedrijven en food retail, is dan ook een

belangrijke faalfactor bij samenwerking in de Food sector.

33samenwerken voor open innovatie: kunst of kunde?

Toch vermoeden wij dat door de opkomst van private label-produc-

ten de verhouding tussen food retailers en fabrikanten in innovatie-

trajecten aan het veranderen is. We zien steeds meer voorbeelden

waarbij food retailers en private label-fabrikanten nauw en goed sa-

menwerken. Klantgegevens bepalen hierbij de richting van de (inder-

daad vaak wel meer incrementele) innovaties. Het feit dus dat priva-

te label-segmenten aantoonbaar meer dan vroeger concurreren in

het premium segment, en nadrukkelijker als ‘uithangbord’ fungeren

voor de betreffende retailer, nuanceert ons inziens de eerder aange-

haalde resultaten rondom klantparticipatie bij innovatie.

Eén of meerdere partners?Een open innovatieproject wordt een innovatieve alliantie genoemd

als er met één partner wordt samengewerkt. Zijn er meer partners

betrokken, dan spreken we van een netwerksamenwerking. Allian-

ties komen het meest voor en hebben als voordeel dat ze eenvou-

diger zijn te managen dan een netwerk van partners. Ook is het

makkelijker om afspraken te maken over eigendomsrechten.

Een nadeel van allianties met slechts één partner, is dat de creati-

viteit kan afnemen doordat er minder deelnemers met verschillen-

de achtergronden zijn. Ook kunnen er belangrijke competenties

ontbreken. Daar staat tegenover dat met meerdere partners in

een traject de transactiekosten toenemen als je het netwerk ver-

groot. Deze hangen immers samen met de exponentieel stijgende

coördinatiekosten. Kortom: weeg een eventuele uitbreiding zorg-

vuldig af tegen de doelen van de samenwerking.

Creëer vertrouwenBij partnershipmanagement gaat het bovenal om vertrouwen. Om

tot een effectieve samenwerking te komen, moet er een brug

worden geslagen tussen verschillende bedrijfsculturen, soms

dwars door de lijnen van verantwoordelijkheid in de deelnemende

bedrijven heen. Succesvolle coöperatieve betrekkingen kenmerken

zich dan ook door een geleidelijke opbouw en kleine, niet al te ge-

compliceerde projecten, uitmondend in stilzwijgende (tacit) kennis-

overdracht, het intuïtief aanvoelen van elkaars bedoelingen. Team-

building is een goede manier om vertrouwen te kweken. Denk aan

bedrijfsbezoeken over en weer, zodat de partners rond kunnen

kijken in elkaars bedrijf en al doende meer te weten komen over de

situatie van de ander. Voor netwerkstabiliteit is het heel belangrijk

dat partners vertrouwen in elkaar en ervaring met elkaar hebben

Anders gaat het niet werkenOntbreekt het aan wederzijds vertrouwen, dan valt de keus eerder

op overzichtelijke trajecten, waarbij de effecten eenvoudiger zijn

te bepalen op basis van ‘harde’ financiële data. Onderling gebrek

aan vertrouwen weerhoudt bedrijven om te investeren in minder

grijpbare (radicale) innovatie, gericht op lange termijn. De grootste

faalfactoren bij innovatieve samenwerking in de Food zijn een lage

zakelijke betrokkenheid bij het project en free riding. Partners zijn

dan te veel alleen op het eigen doel gericht en het innovatietraject

wordt daaraan ondergeschikt gemaakt.

Let op dat het project geen doel op zich wordtOpen innovatieprojecten, meer nog dan in house innovatieprojec-

ten, blijken de neiging te hebben hun eigen agenda vast te stel-

len. Bovendien maakt liefde blind. Als partners vastbesloten zijn

om de samenwerking te laten slagen, kunnen ze de technologi-

sche mogelijkheden en zakelijke potentie van het nieuwe product

gaan overschatten.

Weglekken van essentiële kennis Een van de grootste zorgen onder het management van een be-

drijf dat bij een open innovatieproject is betrokken, is dat essentië-

le kennis en vaardigheden weglekken. Bijvoorbeeld doordat de

voormalige partners zich ontwikkelen tot directe concurrenten, of

door concurrenten worden opgekocht.

Om dit te voorkomen, moet de leiding goed nadenken over de ju-

ridische structuur van een samenwerkingsverband. Misschien is

een lichte structuur voldoende, zoals een technologieovereen-

komst met licentiebepalingen en afspraken over de mogelijke uit-

wisseling van onderzoekers. Het kan ook zijn dat een minder-

heidsparticipatie de voorkeur heeft, of een joint venture.

Voorkomen is beter dan genezenVooraf afspraken maken over eigendomsrechten en vertrouwelijk-

heid (met name op het gebied van receptuur) is heel belangrijk.

Daarom is het verassend dat innovatieve MKB-bedrijven in de

voedingssector aangegeven dit vaak achterwege te laten. Bij

aanvang meer tijd besteden aan goede afspraken, kan in een

later stadium problemen voorkomen. Vooraf kun je afspraken

vastleggen over:

doelstellingen en verwachte resultaten voor iedere fase van

het samenwerkingsproject;

taakverdeling, besluitvorming en geheimhouding;

investering van middelen door de verschillende partners en de

verdeling van eigendomsrechten (inclusief octrooien) en moge-

lijke resultaten;

tijdsplanning en monitoringsschema;

sancties voor het geval dat de afspraken niet worden nageko-

men en arbitrageprocedures voor het oplossen van conflicten;

criteria voor toelating van nieuwe leden en beëindiging van de

samenwerking.

34

Niet het contract, maar samen door de formalisatie een bewust-

wordingproces doorlopen over de vraag wat gewenst is en wat

niet. Dat is de clou. Op welke gedeelde waarde kun je vertrouwen?

Leermomenten voor innovatieve MKB-bedrijven in de Food sectorMet name de innovatieve MKB-bedrijven in de Food sector

kunnen leren van de hightech MKB-bedrijven als het gaat om de

professionaliteit in en rondom de organisatie van het R&D-proces.

Zeker door te kijken naar het aantal go- en no go-momenten, pres-

tatiebeloning voor innovatie, het gebruik van prestatie-indicatoren

tijdens het innovatieproject en het vastleggen van de lessons lear-

ned na afloop.

Juist omdat het zo belangrijk is om vooraf afspraken te maken

over eigendomsrechten en vertrouwelijkheid, is het opmerkelijk

dat de innovatieve MKB-bedrijven zeggen dit in het algemeen ach-

terwege te laten. Gezien het risico op opportunistisch gedrag van

de partner(s), zijn ook hier duidelijk lessen te trekken voor innova-

tieve MKB-voedingsbedrijven. In de toekomst verwachten wij dat

in de Food sector ook de bescherming van het intellectueel eigen-

dom steeds serieuzer kan en moet worden genomen, zoals nu al

in de zaadveredeling en hightech gebeurt.

5.3 Ook voor de Nederlandse innovatieagenda is samenwerking essentieel

De wereld ontwikkelt zich steeds meer tot een netwerkeconomie.

Landen raken nauwer met elkaar verbonden en de concurrentie

wordt steeds internationaler. In deze wereldwijde netwerkecono-

mie kunnen bedrijven zich niet langer uitsluitend richten op korte-

termijnrendement. Kennis en flexibiliteit zijn van levensbelang ge-

worden om te overleven. Hierbij zijn investeringen in nieuwe

kennisontwikkeling en innovatie onmisbaar.

Om tot succesvolle innovaties te komen, neemt ook het belang

van publiek-private samenwerking tussen bedrijven, kennisinstel-

lingen en overheid toe. Hierdoor hangt het succes van bedrijven

steeds meer af van de mate waarin ze in (internationale) netwer-

ken kunnen samenwerken. Ook in de Food is innovatie van essen-

tieel belang. Forse concurrentie, complexe nieuwe technologieën

en veeleisende consumenten (mede door NGO’s gemotiveerd)

vragen om multidisciplinaire en snel beschikbare oplossingen.

De sector is anno 2011 duidelijk succesvol. De voedingsindustrie

is door de overheid als een van de negen topsectoren bestem-

peld. Het rapport ‘Agro&Food: De Nederlandse groeidiamant’ van

het Top-team ‘Agro & Food’ noemt drie terreinen waarop Neder-

land uitgelezen kansen heeft om waarde te creëren door middel

van innovatie:

1. Meer met minderInnovaties in duurzame voedselsystemen, voor de productie van

hoogwaardiger voedsel met minder grondstoffen.

2. Hogere toegevoegde waarde Door de ontwikkeling van gezonde, duurzame en smakelijke voe-

dingsproducten.

3. Internationaal leiderschap Door producten en geïntegreerde systeemoplossingen te

exporteren.

Innovatie is een basisvoorwaarde voor toekomstige successen.

Een vaak gehoord kritiekpunt over de Food sector, is een zeker

conservatisme en – in het verlengde hiervan – een gebrek aan sa-

menwerking. Dit rapport toont de voordelen van samenwerking

aan. Niet altijd eenvoudig te realiseren, uiteindelijk is het mensen-

werk, maar wel essentieel.

En het heeft een versterkend effect, excellence around the corner

is namelijk aanwezig in Nederland. Er is dus in ieder geval nauwe-

lijks sprake van een landgebonden of culturele barrière om samen

te werken. En dat komt goed uit, want ook in de Food sector

werken landgenoten bij voorkeur met landgenoten samen. Inder-

daad, niets menselijks is hen vreemd. Met vertrouwen als sleutel-

woord is de nabijheid van veel uitstekende ketenpartners een

comparatief landenvoordeel om te benutten

We verwachten dat de lessen over innoverend samenwerken in

dit rapport een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan de noodza-

kelijke versterking van het innovatiepotentieel. En hiermee aan

het verder uitbouwen van de toonaangevende internationale posi-

tie van de Nederlandse voedingsindustrie.

35samenwerken voor open innovatie: kunst of kunde?

Bronvermeldingen

Bailey, W.J., R. Masson and R. Raeside 1996, Choosing Successful

Technology Development Partners: A Best Practice Model. Proceedings

of the 6th International Forum on Technology Management, pp. 271-83

Batterink, M. 2009, Profiting from external knowledge. How firms use

different knowledge acquisition strategies to improve their innovation

performance. Wageningen Scientific Publishers, Innovation and

Sustainability Series – Volume 3, ISBN: 978-90-8686-101-9, ed.

S.W.F. Omta and E.F.M. Wubben, pp. 190, Winnaar van de Nederlandse

Proefschrift van het Jaar Competitie in de Bedrijfseconomie en de

Bedrijfskunde

Bonner, J.M. and O.C. Walker, 2004.Selecting influential Business-to-

business customers in new product development: relational

embeddedness and knowledge heterogeneity considerations.Journal

of Product Innovation Management 21: 155-169

Bornkessel, S., S. Bröring, F.T.J.M. Fortuin en S.W.F. Omta 2011,

Innovation at the borderline of agrifood and pharma. Evidence from

public available data: scientific publications and patents, Pharma-

Nutrition Conference, Amsterdam, 20 April

Bruce M., F. Leverick, D. Littler and D. Wilson 1995, Success Factors for

Collaborative Product Development: A Study of Information and

Communication Technology, R&D Management, Vol. 25, No. 1, pp. 33-45

Buisson, D., 1995. Developing new products for the consumer.

In: D.W. Marshall (ed.) Food choice and the consumer. Chapman & Hall,

Cambridge, pp.182-215

CBS Statline 2010, Research en Development (R&D) door bedrijven,

SBI 2008 en bedrijfsomvang

Chatenier, E. du, J.A.A.M. Verstegen, H.J.A. Biemans, M. Mulder, and

S.W.F. Omta 2010, Identification of competencies for professionals in

open innovation teams, R&D Management, Vol. 30, No. 2, pp. 139-150

Chesbrough, H.W., 2003. Open Innovation: The New Imperative for

Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press,

Cambridge Mass.

Erens F., R. Stoffelen, F. van de Ven and L. Wildeman 1996, Alliance and

Networks: The Next Generation, Proceedings of the 6th International

Forum on Technology Management, pp. 77-91

Enzing, C.M., M. H. Batterink, F.H.A. Janszen and S.W.F. Omta 2011,Where

innovation processes make a difference in products’ short- and long-term

market success, , British Food Journal, Vol. 113, No. 7, pp. 812 - 837

Enzing C.M. 2009, Product innovation in the Dutch food and beverage

industry.A study on the impact of the innovation process, strategy and

network on the product’s short and long term market performance.

Wageningen Scientific Publishers, Innovation and Sustainability Series –

Volume 5, ISBN: 978-90-8686-131-6, ed. prof. dr S.W.F. Omta and prof.

drF.H.A. Janszen, pp. 160

FNLI 2010, De stille kracht route voorwaarts voor de Nederlandse

levensmiddelenindustrie.

Fortuin, F.T.J.M. and S.W.F. Omta 2009 (a), Does the developed world still

have a competitive edge in innovation?A comparative study of leading

food processing companies in the Shanghai area and the Netherlands.

In: D. Zylbersztajn and S.W.F. Omta (eds), Advances in supply chain

analysis in Agri-food systems, Editora Singular, Sao Paulo,

ISBN 978-85-86626-50-0, pp. 341-363

Fortuin, F.T.J.M. and S.W.F. Omta 2009 (b), TheWageningen Innovation

Assessment Toolkit. How to improve the potential of transition projects?

In: Transitions towards sustainable agriculture, food chains and peri-

urban areas. Recent experiences from the Netherlands, K.J. Poppe,

C. Termeer and M. Slingerland (eds.), Wageningen Academic Publishers,

Wageningen, The Netherlands, ISBN 978-90-8686-117-0, pp. 189-201

Fortuin, F.T.J.M. and S.W.F. Omta 2009 (c), Innovation drivers and barriers

in food processing, British Food Journal, Vol. 111, No. 8, pp. 839-851

Fortuin, F.T.J.M. 2007 (a), Strategic Alignment of Innovation to Business.

Balancing the Exploration and Exploitation Function, Wageningen

Scientific Publishers, Innovation and Sustainability Series – Volume 2,

ISBN: 978-90-8686-056-2, ed. prof. dr S.W.F. Omta, pp. 174 Tweede in de

NederlandseProefschrift van het JaarCompetitie in de Bedrijfseconomie

en de Bedrijfskunde

Fortuin, F.T.J.M. and S.W.F. Omta 2007 (b), Aligning R&D to business.

A longitudinal study of BU customer value in R&D, International Journal

of Innovation and Technology Management, Vol. 4, no. 4, pp. 393-414

Fortuin, F.T.J.M., M. Batterink and S.W.F. Omta 2007, Key success factors

of innovation in multinational agrifood prospector companies,

International Food & Agribusiness Management Review, Vol. 10, No. 4,

pp.1-24

Garcia, M. 2011, Future R&D Strategies in Food & Drinks: Evolution

from Orthodox Approaches to Open Innovation, Proceedings of the

International Food and Agribusiness Management Association (IFAMA

2011), June 20 to 21, Frankfurt, Germany

36

Gerritsma, F. and S.W.F. Omta 1998, The Content Methodology. Facilitating

performance measurement by assessing the complexity of R&D projects,

in Management of Technology, Sustainable Development and Eco-

efficiency, Pergamon, Elsevier Science Ltd, Amsterdam etc., pp. 101-110

Janssen K.L. 2011, Driving the food market. Proactive consumer

involvement to support radical product innovation,

ISBN 978-90-817459-0-1, pg. 237

Joppen, L., 2004. New product Development Survey; Faster, higher and

stronger.Food Engineering & Ingredients. September: 30-35

Knudsen, M.P., 2007. The relative importance of interfirm relationships

and knowledge transfer for new product development success. Journal

of Product Innovation Management 24 (2): 117-138

Kühne, B. 2011, Understanding innovation capacity in food chains.

The European traditional food sector, ISBN 978-90-5989-420-4, pg. 184

Lorange, P., J. Roos and P.G. Bronn 1992, Building Successful Alliances,

Long Range Planning, Vol. 25, No. 6, pp. 10-17

MacLachlan, A. 1995, Trusting Outsiders to do your Research: How does

Industry Learn to do it? Research.Technology Management, Vol. 38, No. 6,

pp. 48-53

Mitelka en Goertzen 2008, in The Handbook of Innovation in the Food and

Drink Industry, ed. R. Rama, ISBN 1560222980, pg. 428

Murk, M., M. Van Aalst, H. Bod en P. Ruigendijk 2011, Koers houden in

turbulente tijden. De financiële performance van foodleveranciers in

2002-2009, EFMI Business School en PWC, rapport 2011-04

Omta, S.W.F. and P. Folstar 2005, Integration of innovation in the corporate

strategy of agri-food companies, in Innovation in agri-food systems (2nd

ed.), Wageningen Academic Publishers, ISBN 90-74134-51-3, pp. 223-246

Omta, S.W.F. 2004, Management of Innovation in Chains and Networks.

The Emerging World of Chains and Networks.Bridging Theory and

Practice. Reed Business Information ISBN 90-5901-9288, pp. 205-219

Omta, S.W.F. and W. van Rossum 1999, The Management of Social Capital

in R&D Collaborations, in Corporate Social Capital and Liability, Kluwer

Academic Publishers, Boston, Dordrecht, London, pp 356-376

Pekelharing, M. Innovatiestrategie voedt ambities Unilever. Groei op

eigen kracht 2011, Beleggers Belangen 55 (37), pg. 6-9

Reinmöller, P., E. Verwaal en N.C. Dijkman 2010, Corporate development

en de rol van bedrijfsnetwerken, ABN AMRO, pg 48

Rommelse, A. en S. Mager, De kunst van het samenwerken, Transforum

2009, pg. 78

Rudolph, M.J., 1995. The food product development process.British Food

Journal 97: 3-37.

Sarkar, S. and A.I.A. Costa 2008, Dynamics of open innovation in the food

industry, Trends in Food Science & Technology 19, pp. 574-580

Tepic, M., S.W.F Omta, J.H. Trienekens and F.T.J.M. Fortuin 2010,

Structural and relational governance in open innovation projects in the

agri-food sector. Proceedings of the 8th International Academy of

Management and Business (IAMB 2010), June 28 to 30, Madrid, Spain,

Best Paper Award

Top-team Agro&Food 2011, Topsector Agro&Food.Agro&Food:

De Nederlandse Groeidiamant, Top-team Agro&Food, pg. 124

Van Poppel, A., 1999. Nieuwe producten. Te veel missers. Trends 13 Mei,

pg. 78 en 79

Verwaal, E. en N.C. Dijkman 2009, Samen excelleren in innovatie en

efficiency. Nieuwe inzichten voor de voedingsmiddelenindustrie,

ABN AMRO, pg 56

Williamson, O.E. 1985, The Economic institutions of capitalism,

Free Press, New York

Wubben, E.F.M., N.C. Dijkman en P.D. Kieboom 2009, Benut het momentum

in de Nederlandse foodsector. Risico’s, innovatie en consolidatie,

ABN AMRO, pg 44

37samenwerken voor open innovatie: kunst of kunde?

Colofon

Dit rapport is een uitgave van ABN AMRO Sector Advisory.

Auteurs:Prof. dr. S.W.F. Omta (WUR)Dr. F.T.J.M. Fortuin (Stichting Food Valley)Drs. N.C. Dijkman (ABN AMRO Sector Advisory)

Commercieel aanspreekpunt:ABN AMRO Sector Advisory:Niels Dijkman. Telefoon: 020 – 343 99 35 E-mail: niels.dijkman@nl.abnamro.com

Distributie:U kunt deze uitgave vinden op www.abnamro.nl/food

Disclaimer

De in deze publicatie neergelegde opvattingen zijn gebaseerd op door ABN AMRO betrouwbaar geachte gegevens en

informatie, die op zorgvuldige wijze in onze analyses en prognoses zijn verwerkt. Noch ABN AMRO, noch functionarissen van

de bank kunnen aansprakelijk worden gesteld voor in deze publicatie eventueel aanwezige onjuistheden. De weergegeven

opvattingen en prognoses houden niet meer in dan onze eigen visie en kunnen zonder nadere aankondiging worden gewijzigd.

Het gebruik van tekst en/of cijfers is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld.

© ABN AMRO, november 2011

Deze publicatie is alleen bedoeld voor eigen gebruik. Verveelvoudiging en/of openbaarmaking van deze publicatie is niet

toegestaan, behalve indien hiervoor schriftelijk toestemming is gekregen van ABN AMRO Bank. Teksten zijn afgesloten op

28 oktober 2011.

38

AA67

48-A

-©-1

1-11