SAP NetWeaver™ - bilder.buecher.de · NetWeaver bietet eine Reihe von Möglichkeiten, um diesen Wandel zu unterstützen und voranzutreiben. Die deutschen Banken haben ein Strukturproblem

Karch, Heilig, Bernhard, Hardt, Heidfeld, Pfennig

SAP NetWeaver™

608.book Seite 3 Freitag, 1. Oktober 2004 5:17 17

5Inhalt

Inhalt

Vorwort 11

1 Einleitung 13

2 SAP NetWeaver in 20 Minuten 19

2.1 Anforderungen an eine IT-Landschaft .......................................................... 212.1.1 Flexibilität als Erfolgsfaktor ............................................................... 222.1.2 Kostenbewusstsein ............................................................................ 262.1.3 Innovation .......................................................................................... 27

2.2 SAP NetWeaver ................................................................................................ 292.2.1 Ebenen der Integration ..................................................................... 312.2.2 Komponenten von SAP NetWeaver ............................................... 322.2.3 Architektur ......................................................................................... 352.2.4 Unterstützung von Standards ........................................................... 372.2.5 Kosten ................................................................................................. 382.2.6 Innovationen mit SAP NetWeaver .................................................. 402.2.7 Strategische Bedeutung .................................................................... 42

2.3 Wege zu SAP NetWeaver ............................................................................... 432.3.1 Projektvorgehen ................................................................................ 442.3.2 Roadmaps ........................................................................................... 44

3 Wertbetrachtung 47

3.1 Marktanforderung und Technologie ............................................................. 47

3.2 Beschreibung der Wertbetrachtung ............................................................. 493.2.1 Flexibilität ........................................................................................... 523.2.2 Innovation .......................................................................................... 533.2.3 Kostenreduktion ................................................................................ 543.2.4 Referenzwert ...................................................................................... 57

3.3 Vorgehensweise bei der Wertbetrachtung .................................................. 58


Inhalt6

4 Roadmap to SAP NetWeaver bei der Automobil AG 61

4.1 Szenariobeschreibung ...................................................................................... 61

4.2 Die Herausforderung ....................................................................................... 644.2.1 Aufbau des analytischen CRM-Systems .......................................... 644.2.2 Integration der Lieferanten ............................................................... 66

4.3 Die Ansatzpunkte ............................................................................................. 674.3.1 Integration aller Kundenbeziehungen in eine Plattform ............... 684.3.2 Integration aller Lieferantenbeziehungen in eine Plattform ......... 77

4.4 Schnelle Projekterfolge ................................................................................... 82

4.5 Integriertes Projektvorgehen ......................................................................... 844.5.1 Aufbau der BW- und BPS-Lösung ................................................... 854.5.2 Master Data Management für Händler ........................................... 884.5.3 Entwicklungsportal mit Lieferanten ................................................. 914.5.4 Issue-Management ............................................................................ 944.5.5 Überblick über die eingesetzten SAP NetWeaver-Komponenten 96

4.6 Automobil AG – Wertbetrachtung ................................................................ 974.6.1 Management der Kundenbeziehungen .......................................... 974.6.2 Integration der Lieferanten ............................................................... 994.6.3 Auswertung und Empfehlung .......................................................... 101

5 Roadmap to SAP NetWeaver in einem Fertigungsunternehmen 103

5.1 Szenariobeschreibung ...................................................................................... 1035.1.1 Entwicklung in der Automobilzulieferindustrie ............................. 1035.1.2 Entwicklung und Situation der Autotür GmbH ............................. 107

5.2 Herausforderung ............................................................................................... 1105.2.1 Integration heterogener Systeme .................................................... 1105.2.2 Optimierung der Supply Chain ........................................................ 1135.2.3 Optimierung der unternehmensübergreifenden Prozessabläufe . 114

5.3 Die Supply Chain als zukünftiger Erfolgsfaktor .......................................... 1165.3.1 Die Supply Chain der Autotür GmbH ............................................. 1165.3.2 Die Ziele der Autotür GmbH ............................................................ 118

5.4 Integriertes Projektvorgehen ......................................................................... 1205.4.1 Integration einer einheitlichen DV-Integrationsplattform ............ 1205.4.2 Integration eines Supply-Chain-Controllings ................................. 1235.4.3 Integration und Harmonisierung von Geschäftsobjekten ............. 1285.4.4 Integration von Geschäftspartnern aus dem

Automobilzuliefermarkt .................................................................... 1295.4.5 Zusammenfassung ............................................................................. 132

5.5 Autotür GmbH – Wertbetrachtung ............................................................... 1345.5.1 Einheitliche Integrationsplattform ................................................... 1345.5.2 Datenintegration für das Supply-Chain-Controlling ..................... 136


7Inhalt

5.5.3 Lieferantenintegration ....................................................................... 1375.5.4 Auswertung und Empfehlung .......................................................... 139

6 Roadmap to SAP NetWeaver bei der RegioGas GmbH 141

6.1 Szenariobeschreibung ..................................................................................... 141

6.2 Herausforderung .............................................................................................. 1446.2.1 Eigenentwicklungen vs. Standardsoftware ..................................... 1456.2.2 IT-Infrastruktur ................................................................................... 1456.2.3 Collaborative Business und Intranet ............................................... 1486.2.4 Kennzahlen und Berichtswesen ....................................................... 150

6.3 Ansatzpunkte .................................................................................................... 1516.3.1 Einführung einer kostengünstigen Infrastruktur ............................ 1526.3.2 Collaborative Business ...................................................................... 1546.3.3 Entscheidungen auf Basis von Unternehmenskennzahlen ........... 1566.3.4 Umstieg auf Standardsoftware ......................................................... 157

6.4 Schnelle Projekterfolge ................................................................................... 158

6.5 Integriertes Projektvorgehen ......................................................................... 1606.5.1 Aufbau einer modernen Infrastruktur ............................................. 1606.5.2 Kennzahlenmodelle ........................................................................... 1626.5.3 Optimierung der Kundenbeziehungen ........................................... 1646.5.4 Unternehmensübergreifende Prozesse mit Kunden ..................... 165

6.6 RegioGas GmbH – Wertbetrachtung ............................................................ 1666.6.1 Aufbau der IT-Infrastruktur .............................................................. 1676.6.2 Entwicklung von Kennzahlenmodellen .......................................... 1686.6.3 Integrierte Prozessoberflächen ........................................................ 1706.6.4 Prozessintegration mit den Geschäftspartnern .............................. 1716.6.5 Auswertung und Empfehlung .......................................................... 172

7 Roadmap to SAP NetWeaver bei der ABC-Bank 175

7.1 Szenariobeschreibung ..................................................................................... 175

7.2 Herausforderungen .......................................................................................... 1807.2.1 Optimierung des Kunden- und Produktportfolios ........................ 1827.2.2 Vereinfachung der Wertschöpfungskette und IT-Landschaft ...... 183

7.3 Die Ansatzpunkte ............................................................................................. 1887.3.1 Schrittweiser Wechsel zu Standardsoftware .................................. 1887.3.2 Menge und Qualität der verfügbaren Informationen ................... 1907.3.3 Unternehmensübergreifende Prozessintegration .......................... 197

7.4 Integriertes Projektvorgehen ......................................................................... 1987.4.1 Quick Win: Einführung des SAP Enterprise Portal (EP) ................ 1997.4.2 Aufbau einer Analytics-Plattform .................................................... 2017.4.3 Aufbau eines Integrations-Hubs ...................................................... 202


Inhalt8

7.5 Die ABC-Bank – Wertbetrachtung ................................................................ 2047.5.1 Einheitliche Benutzeroberfläche ...................................................... 2047.5.2 Datenintegration ................................................................................ 2067.5.3 Prozessintegration ............................................................................. 2077.5.4 Auswertung und Empfehlung .......................................................... 208

8 ESA – die Enterprise Services Architecture 211

8.1 Die sanfte Revolution ...................................................................................... 2118.1.1 Die IT-Entwicklung der letzten Jahre .............................................. 2118.1.2 Ein erneuter Paradigmenwechsel .................................................... 213

8.2 Gründe für service-orientierte Architekturen .............................................. 2158.2.1 Der Leidensdruck der Unternehmen ............................................... 2158.2.2 Die Quadratur des Kreises ................................................................ 2168.2.3 Gewachsene IT-Landschaften .......................................................... 216

8.3 Webservices ...................................................................................................... 2178.3.1 Zunehmende Standardisierung in der IT ........................................ 2188.3.2 Die Kommunikation zwischen Webservices .................................. 2198.3.3 Wie Webservices Nutzen stiften ..................................................... 222

8.4 ESA – der SOA-Ansatz der SAP ...................................................................... 2238.4.1 Von ERP zum anwendungsübergreifenden Geschäftsprozess ..... 2248.4.2 Die Struktur von ESA ........................................................................ 2258.4.3 Ein Beispielszenario ........................................................................... 2288.4.4 Der Weg der SAP zu ESA .................................................................. 2338.4.5 Der Weg zu ESA als Prozess ............................................................. 234

8.5 Fazit .................................................................................................................... 234

9 Technologie 237

9.1 Integrationsplattform SAP NetWeaver ......................................................... 237

9.2 Die Integrationsebenen von SAP NetWeaver ............................................. 2389.2.1 Integration von Benutzern – People Integration ........................... 2399.2.2 Integration von Informationen – Information Integration ............ 2409.2.3 Integration von Prozessen – Process Integration ........................... 2419.2.4 Integration von Systemen – Application Integration .................... 2419.2.5 Zusammenfassung und Ausblick ...................................................... 242

9.3 People Integration ............................................................................................ 2439.3.1 Markt- und Lösungsanforderungen ................................................. 2439.3.2 SAP Enterprise Portal ........................................................................ 2449.3.3 SAP NetWeaver Collaboration Services .......................................... 2529.3.4 SAP NetWeaver Multi-Channel Access ........................................... 254

9.4 Information Integration ................................................................................... 2589.4.1 Markt- und Lösungsanforderungen ................................................. 2599.4.2 Die Lösung der SAP ........................................................................... 2639.4.3 SAP Business Intelligence ................................................................. 264


9Inhalt

9.4.4 SAP Master Data Management ........................................................ 2719.4.5 SAP Knowledge Management ......................................................... 2759.4.6 Ausblick .............................................................................................. 278

9.5 Process Integration .......................................................................................... 2789.5.1 Markt- und Lösungsanforderungen an eine

Exchange Infrastructure .................................................................... 2799.5.2 Die SAP Exchange Infrastructure im Detail .................................... 2829.5.3 Zusammenfassung und Ausblick ...................................................... 291

9.6 Application Platform ........................................................................................ 2929.6.1 Allgemeine Marktanforderungen und Lösungen ........................... 2929.6.2 Der SAP Web Application Server .................................................... 294

9.7 Composite Application Framework .............................................................. 3029.7.1 Markt- und Lösungsanforderungen an das

Composite Application Framework ................................................ 3029.7.2 Die Lösung der SAP im Detail .......................................................... 303

9.8 SAP Solution Manager .................................................................................... 3079.8.1 Unterstützung im Prozess-Lebenszyklus ......................................... 3109.8.2 Prozessmodellierung und -management ........................................ 3119.8.3 Ausblick .............................................................................................. 312

10 Schlussbetrachtung 315

10.1 Vertraute Applikationen als Basis ................................................................. 31510.1.1 SAP Business Information Warehouse ............................................ 31610.1.2 SAP Enterprise Portal ........................................................................ 31610.1.3 Vorgänger von XI als reine EDI-Lösungen ...................................... 31610.1.4 SAP Web Application Server ............................................................ 317

10.2 Neue Komponenten innerhalb SAP NetWeaver ......................................... 31710.2.1 SAP Exchange Infrastructure ............................................................ 31810.2.2 SAP Master Data Management ........................................................ 31810.2.3 SAP Composite Application Framework ......................................... 318

10.3 Vorteile für »Frühbucher« ............................................................................... 319

A Literatur- und Quellenverzeichnis 321

B Die Autoren 325

Index 329


175Szenariobeschreibung

7 Roadmap to SAP NetWeaver bei der ABC-Bank

Die ABC-Bank hat wie viele ihrer Konkurrenten signifikante Strukturprobleme und muss ihre Prozesse nachhaltig verbes-sern. Das Ziel lautet Konzentration auf Kernkompetenzen. NetWeaver bietet eine Reihe von Möglichkeiten, um diesen Wandel zu unterstützen und voranzutreiben.

Die deutschen Banken haben ein Strukturproblem enormen Ausmaßes.Die Erfolge des letzten Jahrzehnts haben verdeckt, dass sich die Finanzin-stitute kaum verändert haben und in ihren alten Strukturen verharren.Nach wie vor deckt praktisch jede Bank die komplette Wertschöpfungs-kette selbst ab und lässt damit große Optimierungspotenziale ungenutzt.Während in den anderen Industriezweigen über Jahrzehnte hinweg einständiger Wandel stattgefunden hat, müssen sich die Banken nun inner-halb kürzester Zeit an die Marktbedingungen anpassen. Ulrich Cartellieri,ehemaliger Vorstand und Aufsichtsrat der Deutschen Bank, hat die Ver-hältnisse in der Finanzindustrie bereits vor Jahren mit dem Ausspruch,dass die Banken die Stahlindustrie der 90er Jahre seien, prägnant undtreffend beschrieben.

Druck zu Veränderungen

Auch die ABC-Bank, die eine bedeutende Rolle im deutschen Banken-markt einnimmt, steht vor den Problemen, die für die Branche typischsind. Der massive Druck hin zu Veränderungen wirkt sich direkt auf dieBedarfsseite der IT aus. Und obwohl die Banken über die höchsten IT-Budgets überhaupt verfügen, haben sie keineswegs die bestmöglichen IT-Systeme. Aufgrund der langjährigen und vielfältigen Nutzung von Com-puter-Systemen haben sie hohe Kosten zu verzeichnen, die ihrenUrsprung in der Heterogenität der IT-Landschaft haben. Zugleich verhin-dern die komplexen Strukturen eine schnelle Anpassung an die Erforder-nisse des Marktes. So steht die ABC-Bank vor dem Problem, die Kos-ten/Ertrags-Relation nachhaltig verbessern zu müssen und gleichzeitigihre Prozesse zu optimieren, wobei insbesondere das Outsourcing vonTeilen der Wertschöpfungskette eine Rolle spielt.

7.1 Szenariobeschreibung

Die Wiedervereinigung zu Beginn der 90er Jahre und der sagenhafte Bör-senboom Ende der 90er haben es den deutschen Banken ermöglicht,


Roadmap to SAP NetWeaver bei der ABC-Bank176

hervorragende Ergebnisse zu erzielen. Dieser Boom stetig wachsenderErträge hat aber zu einer gefährlichen Entwicklung geführt. Die Struktur-probleme der Banken wurden lange verdeckt und sind dann mit demEnde des Börsenbooms umso deutlicher zu Tage getreten. Nachdemnicht mehr enorme Summen aus den vielen IPOs (Initial Public Offering,Börsengang eines Unternehmens) flossen und das Investmentbankingebenfalls massive Einschnitte zu verzeichnen hatte, sollte auf einmal wie-der das Stammgeschäft die Erträge einbringen. Da dieses jedoch jahrelangvernachlässigt worden und deshalb kaum gewachsen war, schrieben dieBanken plötzlich rote Zahlen.

Hoher Wett-bewerbsdruck

Verschärft wurde die Krise durch andere Probleme der Branche, die z.B.unter faulen Krediten zu leiden hat und um wechselfreudige Kundenkämpfen muss. Obwohl Deutschland über eine sehr hohe Bankendichteverfügt, drängen neben den bestehenden Wettbewerbern immer wiederneue Anbieter auf den Markt. So haben z.B. im Bereich der Automobil-Finanzierung die Autobanken (Tochterunternehmen von Automobilher-stellern) beachtliche Marktanteile erreicht.

Der Boom hatte aber nicht nur überdeckt, dass das Geschäft mit Privat-und Geschäftskunden vernachlässigt worden war, sondern auch, dass dieKosten stark gestiegen waren. Es war unerlässlich, die Ausgaben zu sen-ken, was mit Entlassungen in der ganzen Branche verbunden war. Gleich-zeitig wurden viele Filialen geschlossen, da sie nur dann rentabel arbei-ten, wenn sie mehrere Tausend Kunden betreuen. Obwohl in den letztenJahren eine beträchtliche Anzahl von Zweigstellen geschlossen wurden,kommen in der Relation noch immer zu wenige Einwohner auf eine Nie-derlassung.

JahrzehntelangeNutzung von IT

Banken hatten bereits früh die Chancen und Möglichkeiten der IT erkanntund setzen deshalb schon seit Jahrzehnten in großem Umfang Computer-systeme ein. In den 70er und 80er Jahren war es aber selbstverständlich,Eigenentwicklungen einzusetzen, so dass Standardsoftware im Banken-umfeld wenig verbreitet ist. Die Verwendung von Individualentwicklun-gen auf Basis älterer Technologien wie Cobol und Mainframes führtjedoch zu hohen Wartungs- und Instandhaltungskosten.

Bei der Betrachtung der typischen Banken-IT ist zwischen den drei Berei-chen Administration (z.B. Einkauf, Personalwesen), Sales und Core-Ban-king (z.B. Durchführung von Transaktionen und Buchungen) zu unter-scheiden. Lediglich im Administrationsbereich wird verstärktStandardsoftware eingesetzt. Für das Core-Banking wurde gerade in einerKooperation von Postbank und SAP ein Produkt innerhalb SAP for Ban-



king entwickelt, das auf großes Interesse stößt, aber derzeit noch nichtverbreitet ist.

Selbst bei kleinen Instituten sind in den drei Bereichen zusammen häufigmehre hundert verschiedene Systeme anzutreffen, die zu einer extremheterogenen Systemlandschaft (mit vielen Legacy- und Mainframe-Syste-men) führen. Große Banken haben teilweise sogar mehrere Tausend ver-schiedene Systeme im Einsatz. Die hohen Sicherheitsanforderungen imBankengewerbe, die z.B. Zertifizierungen für jede Art von Software erfor-dern, führen dazu, dass Veränderungen an den Systemen vermieden wer-den. Ein Beleg dafür ist auch die noch immer relativ hohe Anzahl von SAPR/2-Installationen bei Banken.

Infrastruktur-Software

Im Infrastruktur-Bereich werden viele Eigenentwicklungen eingesetzt.Wenngleich der Bedarf an Infrastruktur-Software aufgrund der vielen ver-schiedenen Systeme früher als in anderen Branchen erkannt wurde,besteht hier nach wie vor die Notwendigkeit zur Weiterentwicklung. Dievielen zu integrierenden Systeme mit ihren vielen Schnittstellen führen zuhohen absoluten Kosten, so dass auch die Kosten pro Transaktion sehrhoch liegen.

KostenreduktionEs wird deshalb vehement versucht, Kosten zu reduzieren. Die IT-Strate-gie sieht daher in erster Linie eine Konsolidierung der IT-Landschaft vor.Investitionen in Innovationen fließen ebenfalls in erster Linie in die Mig-ration bestehender Systeme oder in Hard- und Software-Updates. EchteSoftware-Neuimplementierungen sind nur in geringem Maße vorgese-hen. Auch für den Bereich der Ausgaben für IT-Dienstleistungen wird einweiteres Absinken prognostiziert. Trotz dieser Einsparungen gelingt esden Banken nicht, ihre IT-Kosten signifikant zu senken, da aufgrund derhohen Systemkomplexität enorme Kosten für Wartung und Pflege derbestehenden Systeme anfallen.

Organisation der IT-Abteilung

Zudem trifft man in den IT-Abteilungen von Banken häufig eine Organi-sationsform an, die sich an die Organisation der IT-Systeme anlehnt. Fürfast jedes eingesetzte Produkt gibt es eine eigene Sub-Abteilung, die sichmit der hochspezialisierten Software auskennt. Diese Spezialisierungermöglicht es zwar, das benötigte Know-how aufzubauen und weiterzu-entwickeln, führt aber zugleich dazu, dass die jeweiligen Abteilungen an»ihrem« System unbedingt festhalten möchten, da ihre Arbeitsplätzedamit verknüpft sind. Es besteht dadurch auf personeller Ebene ein star-kes Eigeninteresse, die Altsysteme nicht abzulösen.



Banken haben ein grundlegendes Strukturproblem, das sie schnellstmög-lich lösen müssen: Im Gegensatz z.B. zur Fertigungsindustrie oder zuHightech-Unternehmen besitzt eine Bank noch die komplette Wert-schöpfungskette von der Konzeption, dem Einkauf, über die Produktionbis hin zum Vertrieb und Service. Der Betrieb eines Rechenzentrums zurAbwicklung von Buchungsvorgängen ist aber erst ab einer gewissen Grö-ßenordnung wirtschaftlich sinnvoll. Dadurch, dass die meisten Bankenpraktisch die komplette Prozesskette selbst abdecken, entstehen hoheKosten, denen eine vergleichsweise kleine Zahl von Kunden gegenüber-steht.

Deshalb müssen sich Banken ähnlich wandeln, wie es die Automobilher-steller getan haben. Sie werden nur noch Teile der Prozesskette selbstbetreuen, unrentable Bereiche mit anderen Banken gemeinsam betreibenoder einfach outsourcen. Während aber die Veränderung der Automobil-hersteller eine Entwicklung war, die sich über mehr als 30 Jahre hingezo-gen hat, muss dies im Bankensektor innerhalb kürzester Zeit geschehen.Internationale Institute haben den Wandel schon früher erkannt und ent-sprechend reagiert, so dass sie heutzutage am Kapitalmarkt deutlichhöher bewertet werden als die deutschen Banken. Dadurch ist es für sieein Leichtes, eine deutsche Bank zu übernehmen.

ZergliederteBankenlandschaft

in Deutschland

Vergleicht man den Bankenmarkt in Deutschland mit dem europäischenAusland, so fällt besonders die Heterogenität des deutschen Markts auf.Die fünf größten spanischen Banken teilen rund 50 % des dortigen Kre-ditvolumens unter sich auf – in Deutschland vergeben die fünf größtenBanken gemeinsam gerade einmal rund 20 % der Kredite. In Belgien undden Niederlanden liegt die Quote für die fünf größten Banken sogar beiüber 75 % bzw. über 80 %1! In Abbildung 7.1 werden die Marktanteile imeuropäischen Vergleich dargestellt. Diese Probleme des deutschen Mark-tes werden dazu führen, dass sich mittelfristig die Strukturen deutlich ver-ändern. Über Kooperationen, Verlagerungen oder Fusionen werden grö-ßere Bank-Einheiten entstehen, die dann über eine Größe verfügen, inder sich beispielsweise das transaktionale Banking rentabel betreibenlässt. Ein Beispiel hierfür ist Frankreich: Hier verfolgt sogar die Politik dieStrategie der »nationalen Champions«, d.h., es wird unterstützt, dassdurch die Fusion mehrerer französischer Banken Unternehmen einerGröße entstehen, die sich gut auf dem globalisierten Markt behauptenkönnen.

1 European Central Bank: Structural Analysis of the EU Banking Sector, 2002.



Abbildung 7.1 Marktanteile der jeweils fünf größten Banken im europäischen Vergleich (Angaben in Prozent)

Spezialisierung als Folge des Struk-turwandels

Neben dem Trend zur Großbank gibt es natürlich auch andere Möglich-keiten, dem anstehenden Strukturwandel zu begegnen. Gerade für mitt-lere und kleine Institute zeigen sich Chancen in der Spezialisierung aufbestimmte Bereiche. So lässt sich erkennen, dass sich einige Finanzdienst-leister auf bestimmte Produkte (etwa die Norisbank auf Konsumenten-kredite) oder Prozesse (etwa MLP auf den Vertrieb) spezialisieren. AndereUnternehmen suchen ihr Glück in der Verbindung aus Bank- und Versi-cherungsleistungen, wie etwa das Beispiel der Allianz zeigt, die die Dresd-ner Bank aus diesem Grund übernommen hat.

Industrialisierung des Banken-sektors

Was nun bevorsteht, ist nichts weniger als die Industrialisierung desFinanzdienstleistungssektors. Da die Banken in ihrer Produktion zu teuergeworden sind, müssen sie sich grundlegend verändern. Sie müssen sichschnellstens auf ihre Kerngeschäftsfelder konzentrieren und dazu (bran-chenintern wie auch branchenextern) Kooperationen eingehen. Diedeutschen Banken müssen ihre Leistungstiefe deutlich beschneiden, daes ökonomisch nicht mehr sinnvoll ist, alles selbst kontrollieren zu wol-len. Aufseiten der IT besteht die besondere Herausforderung darin, die-sen rapiden Wandel zu unterstützen.

Die Situation der ABC-Bank ist typisch für eine deutsche Bank. Unter denbestehenden Systemen finden sich sehr viele Eigenentwicklungen, diezum großen Teil auf vergleichsweise alten Technologien basieren. VieleProgramme wurden in Cobol entwickelt und sind schlecht dokumentiert.Eine ganze Reihe von Anwendungen ist nicht in der Client/Server-Archi-tektur implementiert, sondern läuft in einer Mainframe-Umgebung.

Heterogene IT-Landschaft

Über die Jahre ist die Zahl der Systeme auf die beachtliche Anzahl vonweit über tausend angewachsen. Bedingt durch den Kauf eines kleineren

0

20

40

60

80

100

FRNLBEESDE



Instituts vor ein paar Jahren, ist die Heterogenität noch gestiegen, da nurgeringe Fortschritte bei der Vereinheitlichung der beiden IT-Landschaftenerzielt wurden. Insgesamt ist so eine sehr heterogene Systemlandschaftentstanden, in der die IT-Trends der letzten 30 Jahre ihre Spuren hinter-lassen haben.

Die Vielfalt in der IT-Landschaft spiegelt sich auch in der Organisation derIT-Abteilungen wider. Praktisch für jedes größere System existiert einespezialisierte Abteilung. Diese Sub-Einheiten verfügen über großes Fach-wissen über die spezielle Applikation, aber sie sträuben sich gegen eineVereinheitlichung der Systeme, sobald das von ihnen betreute Systemdavon betroffen ist. Die IT-Organisation wurde in Form von drei Tochter-firmen ausgegliedert.

ProprietäreSchnittstellen

Die Integration der vielen verschiedenen Systeme erfolgt größtenteilsüber manuell entwickelte Schnittstellen, die sehr schwer zu warten sind,da häufig proprietäre Technologien verwendet wurden. Es gibt zwarBemühungen, ein modernes Integrationssystem auf J2EE-Basis einzuset-zen, aber diese sind stark ins Stocken geraten, seit der Hersteller dieserSoftware nicht mehr existiert. Aus diesem Grund bestehen nach wie vorviele Schnittstellen aus einem Austausch auf Dateiebene, der nur alle 24Stunden stattfindet.

Verwendungvon J2EE

Bei neueren Systemen wurde zumeist auf den J2EE-Standard gesetzt,wenngleich auch hier relativ wenig Software zugekauft wurde. Auch imBereich des Customer Relationship Management gab es erste Schritte miteigenentwickelter J2EE-Software.

7.2 Herausforderungen

Die grundlegenden Strukturveränderungen, die den Banken bevorstehen,sind unausweichlich. Daraus erwachsen einige zentrale Herausforderun-gen, die es zu bewältigen gilt. Alle Veränderungen müssen vor dem Hin-tergrund der aktuell schlechten Ertragslage geschehen, das heißt, die zuhohen Betriebskosten wirken wie ein Katalysator auf den Veränderungs-prozess und verstärken das Bestreben, schnell nachhaltige Erfolge zuerzielen.

Neben dem Wettbewerbsdruck und den Strukturproblemen wirkt nochein weiterer äußerer Faktor auf die Banken ein und unterstreicht so dieNotwendigkeit des Wandels: Der Gesetzgeber hat auf die Börsenskandaleder Vergangenheit reagiert und die Anforderungen insbesondere an dieTransparenz in der Kreditvergabe erhöht. Neue regulatorische Anforde-


181Herausforderungen

rungen wie Basel II2, verschärfte Steuergesetze oder der Sarbanes-Oxley-Act3 verstärken den Druck auf die Banken, ihre Prozesse und damit auchdie IT-Systeme zu ändern, in denen die Prozesse abgebildet sind.

Prozess-Management als Kernaufgabe

Um einem häufig anzutreffenden Missverständnis vorzubeugen: Praktischjede Bank hat große Probleme im Management ihrer Prozesse, und dieseProbleme gilt es dauerhaft zu lösen. Diese Aufgabe kann zwar durchgeeignete Software unterstützt, aber niemals von der IT alleine gelöstwerden. Es muss deshalb ein Re-Engineering der Organisation und derProzesse erfolgen, das anschließend in der Software des Unternehmensabgebildet wird.

Bevorstehende Veränderungen

Bei der Veränderung der Banken und ihrer Prozesse sind die folgendenEntwicklungen zu erkennen:

� Konsolidierung der IT-Systeme mit dem Ziel, die Komplexität zu verrin-gern und die Kosten zu reduzieren

� Entkoppelung der Wertschöpfungskette mit dem Ziel, lediglich echteKernkompetenzen inhouse umzusetzen und andere Bereiche auszula-gern

� Fokussierung auf den Kunden mit dem Ziel, mehr Produkte an den ein-zelnen Kunden zu verkaufen und mehr Umsatz pro Kunde zu erzielen

� Analyse des Wertbeitrags einzelner Produkte, Prozesse oder Kundendurch Value Management mit dem Ziel, Maßnahmen abzuleiten undzu planen

Abgeleitete Maßnahmen

Aus diesen Rahmenbedingungen leiten sich für die IT einige Veränderun-gen erheblichen Ausmaßes ab. Insbesondere die Schaffung einer einheit-lichen Plattform, auf deren Basis die Systemlandschaft nach dem Baukas-tenprinzip standardisiert werden kann, stellt die Bank mit ihrer enormenVielfalt an Systemen vor eine echte Herausforderung. Bei der Reorganisa-tion der Systemlandschaft bietet sich aber die Chance, erhebliche Verein-fachungen zu erzielen. Im Rahmen der Entkoppelung der Wertschöp-fungskette steht die ABC-Bank vor einer Aufgabe, die etliche Systeme –inhouse – obsolet werden lassen kann, da die darin abgebildeten Teilpro-zesse künftig von Partnerunternehmen übernommen werden sollen. Par-allel dazu muss es der Bank gelingen, genauere Informationen über Kun-den und Produkte zu erheben und den Mitarbeitern zur Verfügung zustellen. Im Folgenden werden diese beiden Hauptziele näher erläutert.

2 Vorschriften zur Eigenkapitalausstattung von Banken.3 Gesetz, das eine strenge Rechnungslegung für Firmen vorschreibt, die an US-Bör-

sen gelistet sind.



7.2.1 Optimierung des Kunden- und Produktportfolios

Die ABC-Bank befindet sich in einem Zielkonflikt: einerseits setzt siemehr als tausend verschiedene IT-Systeme ein und gibt große Summenfür deren Betrieb aus, andererseits weiß sie trotzdem zu wenig über ihreKunden. Durch die extreme Vielfalt sind in jedem System zwar Informati-onen über den einzelnen Kunden vorhanden, aber es ist nicht möglich,daraus einen verlässlichen Überblick zu gewinnen. Lediglich in manchenSystemen sind Reporting-Möglichkeiten vorhanden, aber diese beziehensich nur auf einzelne Datenquellen und liefern so ein nicht aussagekräfti-ges, teilweise sogar widersprüchliches Bild.

Kosten undEinnahmen pro

Kunde

Doch nicht nur die Informationen über den Kunden selbst sind mangel-haft. Ebenso findet kein Abgleich von verursachten Kosten mit demUmsatz oder den Einnahmen pro Kunde statt. De facto weiß das Institutnicht, ob es mit einem Kunden Geld verdient oder verliert. Da dieseInformation noch nicht einmal auf der Ebene eines Kunden existiert, istsie natürlich auch nicht auf der Ebene des einzelnen Produkts, das einKunde gekauft hat oder kaufen möchte, verfügbar.

Den Mitarbeitern steht keine Möglichkeit zur Verfügung, um auf Knopf-druck genaue Informationen z.B. über die Profitabilität eines Kunden zuerhalten. Dementsprechend schlecht ist auch die Betreuung an die indi-viduelle Situation des Kunden angepasst. Es wird zwar zwischen den ein-zelnen Segmenten unterschieden (etwa Retail- und Private-Banking), undanhand des Kontostands versuchen die Mitarbeiter, eine erste Einschät-zung zu erhalten, aber de facto sind das nur improvisierte Vorgehenswei-sen, die den Missstand nicht lösen.

Integrationexterner

Informationen

Nur auf Basis exakter Informationen kann die Bank aber daran arbeiten,gute Kunden besser zu bedienen und über eine verbesserte Kundenbe-ziehung mehr Produkte zu verkaufen. Weniger rentable Kunden könntenan spezielle Tochterunternehmen oder Bankeinheiten weitergereichtwerden, die über eine stärkere Standardisierung oder Automatisierungder Leistungen auch mit einem solchen Kundensegment Gewinne reali-sieren können. Die Deutsche Bank beispielsweise hat mit der Gründungder Internet-Tochter Bank24 ein solches Konzept verfolgt.4

Kosten und Erlösevon Produkten

Doch nicht nur auf Kundenseite verfügt die ABC-Bank über unzurei-chende Informationen, auch auf Produktseite besteht hier ein Mangel.Der Zusammenhang zwischen Einnahmen und Kosten eines Produkts

4 Die Bank24 wurde mittlerweile im Rahmen einer Strategieänderung wieder mitdem Mutterinstitut verschmolzen.



basiert mehr auf Schätzungen und Annahmen als auf konkreten, nach-vollziehbaren Daten. Der direkte Bezug zwischen einem Produkt und denKosten, die es verursacht, ist kaum herzustellen. Lediglich bei sehr starkstandardisierten Finanzprodukten wie etwa einem Girokonto können dieentstehenden Kosten (insbesondere durch die benötigte IT) ermitteltwerden.

Selbst wenn alle benötigten Informationen zum einzelnen Kunden undfür das jeweilige Produkt vorhanden wären, blieben sie nach wie vor fürdie Benutzer schwer zugänglich. Durch die Heterogenität und Vielfalt derverwendeten Systeme liegen Informationen nur stark verteilt vor. In derPraxis bedeutet dies, dass die Mitarbeiter nur auf einen Ausschnitt dertatsächlichen Situation blicken und deshalb nicht immer angemessen rea-gieren können. Eine wichtige Aufgabe der ABC-Bank besteht deshalbdarin, die Qualität der vorhandenen Informationen zu erhöhen und denZugang zu diesen Informationen zu vereinfachen.

7.2.2 Vereinfachung der Wertschöpfungskette und IT-Landschaft

»Lean Production« bei Banken

Die zweite große Herausforderung, vor der die ABC-Bank steht, ist derUmbau zur »Lean Production«. So wie Automobilhersteller heute nurnoch einen geringen Anteil an der Produktionskette selbst übernehmen,muss es der Bank gelingen, ihre Leistungstiefe deutlich zu reduzieren. Dasbedeutet nichts Geringeres, als praktisch alle Prozesse daraufhin zu unter-suchen, ob sie von einem (Outsourcing-) Partner besser bzw. günstigerrealisiert werden können. Wenn ein spezialisiertes Unternehmen z.B.Verbraucherkredite günstiger abwickeln kann und diesen Prozess anderenBanken anbietet, spricht wenig dafür, dies weiterhin selbst zu betreiben.Stehen der Entscheidung zur Verlagerung keine strategischen oder sons-tigen Argumente entgegen, kann die Bank die entsprechenden Kosteneinsparen und dabei ihre Prozesse und die dafür benötigten Systeme ver-einfachen.

Die Komplexität der IT-Landschaft mit vielen eigenentwickelten Syste-men, zu betreuenden Punkt-zu-Punkt-Verbindungen und ohne dieUnterstützung eines Herstellers sowie die daraus resultierenden Kostenerzwingen es geradezu, Vereinfachungen zu erzielen. Dabei geht esdarum, in diesem Bereich eine Make-or-Buy-Entscheidung zu fällen: Willman weiterhin selbst entwickeln oder will man auf eine standardisierteSoftware setzen, d.h. eine Lösung kaufen und anpassen?



Vorteile vonStandardsoftware

In den meisten Branchen hat sich Standardsoftware durchgesetzt, unddieser Trend ist auch in der Bankenwelt zu erkennen. Die Unterstützungeines Softwareherstellers durch Updates und neue Releases ist ein nichtzu unterschätzendes Argument – gerade wenn regulatorische Änderun-gen wie Basel II weit reichende Anpassungen der IT erfordern. Da dieFinanzbranche einer sehr starken Regulierung unterliegt, ist hier dieUnterstützung durch einen Hersteller besonders hilfreich.

Darüber hinaus bietet Standardsoftware eine bessere Time-to-Market,d.h., aufgrund der verfügbaren Ressourcen beim Softwarehersteller kanndieser in kürzerer Zeit eine neue Lösung auf den Markt bringen. Zudemreduzieren sich dabei die Risiken, die bei jeder Entwicklung stets vorhan-den sind, für die Bank deutlich.

Unterstützungvon Standards

Da die Hersteller von Software über die verwendeten und unterstütztenStandards (z.B. aktuell J2EE versus .NET) in ihren Produkten entscheidenund – je nach Marktmacht – damit auch die Standards im Markt setzen,bietet Standardsoftware auch in diesem Bereich Vorteile. Während sichEigenentwicklungen immer an Marktstandards orientieren müssen unddamit nur re-agieren können, unterstützen die Produkte »von derStange« die offene IT-Architektur bereits ab Auslieferung.

SchrittweiserWandel

Bei dem Wandel, der den Banken bevorsteht, sollte den Tatsachen insAuge gesehen werden. Es gilt, enorme Veränderungen zu durchlaufen,die sich deutlich auf der Kosten- und Ressourcen-Seite bemerkbarmachen, so dass nur ein schrittweises Vorgehen realistisch ist. Der Vor-standssprecher der SAP, Henning Kagermann, gibt dazu die folgende Ein-schätzung:

»The CIOs know they have to live with the heterogeneity for the next fiveyears. You cannot just rip everything out and replace it because thatwould be too expensive. Therefore you need a new blueprint for the nextfive years and a new architecture which you can develop over time. It'stoo expensive to do in one go. It is not a revolution but an evolution.«5

Schnittstellen alsKostentreiber

Die hohe Anzahl von Systemen, die für die einzelnen speziellen Anwen-dungsfälle benötigt werden, bringt eine enorme Schnittstellenproblema-tik mit sich. Die Verknüpfung der vielen Eigenentwicklungen und Main-frame-Anwendungen basiert vielerorts auf manuell geschaffenenSchnittstellen, für die es natürlich auch keine Wartung oder Updateseines Herstellers gibt. Wann immer eine Anwendung aktualisiert oderverändert wird, müssen alle dort vorhandenen Schnittstellen überprüft,

5 Banking Technology Magazine: In Profile. März 2004. www.bankingtech.com.



getestet und gegebenenfalls angepasst werden. Von diesem Prozess istaber offensichtlich jedes an die zu verändernde Anwendung angebun-dene System ebenso betroffen.

Da die in Wartung und Pflege fließenden Gelder, die häufig 70–80% desgesamten IT-Budgets ausmachen, bei einer Prozesskostenbetrachtung aufdie Prozesse umgelegt werden, führt die hohe Anzahl von Schnittstellenunweigerlich zu sehr hohen Prozesskosten.

Software zur Systemintegration

Da die Integration der im Unternehmen vorhandenen Systeme mittelsmanuell erstellter Schnittstellen sehr aufwändig, wartungsintensiv unddamit teuer ist, wird stattdessen seit einigen Jahren spezielle Software zurIntegration eingesetzt. Mit dem Ziel, alle Anwendungen unternehmens-weit zu verknüpfen, wird die Automatisierung der elektronischen Kommu-nikation verbunden. So werden zugleich Medienbrüche vermieden, was esermöglicht, Fehlerquellen zu minimieren. Neben der Ablaufgeschwindig-keit des Geschäftsprozesses steigt so auch die Qualität der Daten. Insge-samt wird eine Applikationsintegration geschaffen werden, die sich an denGeschäftsprozessen des Unternehmens orientiert. Diese Art von Softwarewird als Enterprise Application Integration (EAI) bezeichnet.

Integrations-formen

Abgesehen von der reinen Integration von Applikationen, der so genann-ten Application-to-Application-Integration (A2A), wird insbesondere dieIntegration von unterschiedlichen Organisationseinheiten angestrebt. DieIntegration über Unternehmensgrenzen hinweg ist als Business-to-Busi-ness-Integration (B2B) bekannt.

Unternehmens-übergreifende Zusammenarbeit

Gerade mit der Aussicht, die Wertschöpfungskette zu zerteilen undunrentable Bereiche außer Haus zu geben, wird bei Banken eine Softwarezur unternehmensübergreifenden Prozessintegration dringend benötigt.Da die Auslagerung von Prozessen, das so genannte Business ProcessOutsourcing, die Überführung von Unternehmensteilen in andere Firmenbedeutet, braucht man eine Software, die Prozesse über Unternehmens-grenzen und Firewalls hinweg reibungslos integrieren kann.

SchnittstellenDie Verwendung von Software zur Prozessintegration hat einen angeneh-men Nebeneffekt, der gerade in komplexen Systemlandschaften nichtunterschätzt werden sollte: Durch die Konfiguration der Schnittstellen aneiner zentralen Stelle wird auch die Information über die Existenz einerSchnittstelle dort abgelegt, in einer gewissen Weise dokumentiert undsomit transparent gemacht. Das Wissen um eine manuell erstellteSchnittstelle hingegen kann mit dem Unternehmenswechsel eines Mitar-beiters leicht unwiederbringlich verloren gehen.



Abbildung 7.2 Vergleich Punkt-zu-Punkt und EAI-Hub

Während durch die manuell erstellte Integration von Systemen überSchnittstellen Punkt-zu-Punkt-Verbindungen geschaffen werden, wirdbei EAI typischerweise eine Hub-Architektur erstellt. Wie in Abbildung7.2 zu sehen ist, reduziert sich dadurch die Zahl der Schnittstellen deut-lich, da jedes System nur einmal mit der Integrationsplattform verbundenwerden muss. Ab einer gewissen Anzahl von zu integrierenden Anwen-dungen bietet EAI-Software deshalb große Kostenvorteile. In Abbildung7.3 sind die Kosten der beiden Integrationsarten einander gegenüberge-stellt.

Integration aufAnwendungs-

ebene

Die ersten Formen von Integrationssoftware, Middleware genannt, warennoch primär auf den Austausch von Daten ausgerichtet. Im Gegensatzdazu fokussiert EAI auf die Integration insbesondere auf Geschäftspro-zess-, aber auch auf Anwendungs- und Datenebene. Die ABC-Bank hat ingroßem Maße auf die Middleware eines auf Banken spezialisierten Anbie-ters gesetzt, der jedoch leider die Wirren des Internet-Börsenbooms nichtüberstanden hat. Eine Ablösung dieser Software, zu der keine Wartungmehr existiert, steht deshalb bevor.

EAI

Punkt-zu-Punkt-Verbindungen

Verbindungen mit EAI



Abbildung 7.3 Vergleich der Integrationskosten (Punkt-zu-Punkt und EAI)

Konsolidierung auf dem Integrati-onsmarkt

Im Markt für Integrationssoftware sind im Augenblick deutliche Konsoli-dierungstendenzen zu erkennen. Die spezialisierten Anbieter der erstenStunde, die sich in den Hochzeiten der Best-of-Breed-Architekturen posi-tionieren konnten, haben einen zunehmend schwierigen Stand. Sie sehensich immer mehr der Konkurrenz durch Generalisten wie SAP oder IBMausgesetzt, die inzwischen vergleichbare Lösungen anbieten, jedochbereits die Integration zu den Anwendungen aus dem jeweiligen Hauseout-of-the-box bieten. Verstärkt wird dieser Effekt dadurch, dass Applika-tionsserver und Integrationsserver immer stärker verschmelzen und dieAnbieter von Applikationen (mit darunter liegendem Applikationsserver)damit in einer komfortablen Situation sind.

Aus Sicht der ABC-Bank leiten sich aus diesen Entwicklungen zwei Maß-nahmen ab:

1. Die Verwendung von Standardsoftware anstelle von Individualentwick-lungen

2. Der Aufbau einer Integrationsinfrastruktur, um die Auslagerung vonGeschäftsprozessen zu ermöglichen

Eine IT-Landschaft, die auf Standardsoftware setzt und über moderneIntegrationsmöglichkeiten zur Einbindung extern abzuwickelnder Pro-zesse verfügt, erlaubt es, bei der Steuerung der IT-Wertschöpfungskettedurch ein nachhaltiges Lieferanten- und DienstleistungsmanagementKosten- und Qualitätsvorteile zu erreichen.

Punkt-zu-Punkt

EAI

Kos

ten

Anzahl der Schnittstellen



7.3 Die Ansatzpunkte

Ausgehend von den Entwicklungen, die im vorangegangenen Abschnitterläutert wurden, steht die ABC-Bank nun vor drei Herausforderungen,die sie meistern muss, um weiterhin erfolgreich im Wettbewerb agierenzu können:

1. der Wechsel zu Standardsoftware, um Kosten zu reduzieren und Pro-zessvorteile realisieren zu können

2. die Verfügbarkeit und Qualität von Informationen, um Entscheidungenunter Berücksichtigung aller relevanten Faktoren fundiert treffen zukönnen

3. die Integration auf Geschäftsprozessebene, um die Wertschöpfungs-kette zu verbessern und dabei Schnittstellenkosten reduzieren

In den folgenden Abschnitten werden diese drei Bereiche näher erläutert.

7.3.1 Schrittweiser Wechsel zu Standardsoftware

Softwareent-wicklung als

Kernkompetenz

Die ABC-Bank steht mit ihrer gewachsenen IT-Landschaft, die zu großenTeilen auf Eigenentwicklungen basiert, vor dem Problem, dass sie großeSummen in deren Weiterentwicklung investieren müsste. Nun gehört dasFeld der Softwareentwicklung sicherlich nicht zu den Kernkompetenzeneiner Bank, und es stellt sich für das Management die Frage, ob es sinnvollist, Kapital in diesem Bereich zu binden. Softwarehersteller investieren ca.10–15% ihres Umsatzes in die Entwicklung neuer Produkte, und diesesInvestment lohnt sich für sie, weil sie die neuen Produkte an viele Kundenverkaufen können, so dass der Entwicklungsaufwand letztlich von mehre-ren Unternehmen getragen wird. Die Eigenentwicklung einer Bank wirdhingegen nur von der Bank selbst finanziert, und auch die Wartung undWeiterentwicklung müssen selbst finanziert und gemanagt werden.

Da Banken strengen regulatorischen Ansprüchen unterliegen, gibt es häu-fig äußere Einflüsse, die Anpassungen der Software erfordern. Aktuellführt etwa Basel II dazu, dass weit reichende Veränderungen vorgenom-men werden müssen, und auch das löst ein Nachdenken darüber aus, obein Wechsel zu Standardsoftware nicht angebracht wäre.

Integration vonStandardsoftware

Dabei schneiden Eigenentwicklungen im finanziellen Vergleich mit Stan-dardsoftware oftmals nicht sofort schlechter ab; Eigenentwicklungen pro-fitieren dabei von dem Umstand, dass sie in aller Regel schon abgeschrie-ben sind. Berücksichtigt man aber die Wartungs-, Anpassungs- undIntegrationskosten, wendet sich das Bild zugunsten von Standardsoft-


189Die Ansatzpunkte

ware. Deshalb sollte auch bei der Auswahl von Integrationssoftwareberücksichtigt werden, inwieweit die Integration zwischen der techni-schen Plattform und den Anwendungen vordefiniert ist bzw. welche Kos-ten und Aufwände entstehen. Ein großer Vorteil von SAP besteht darin,dass sowohl die Anwendungen untereinander sehr gut integriert sind(also beispielsweise mySAP CRM und SAP R/3, etwa bei der Verfügbar-keitsprüfung von Produkten) als auch die Integrationsplattform NetWea-ver sehr gut mit den Anwendungen integriert ist.

Der Applikationsserver von SAP NetWeaver, der SAP Web AS, ermöglichtdarüber hinaus eine gute Integration in die Java-Welt, da er nicht nurABAP, sondern auch Java ausführen kann. So lässt er sich z.B. mit IBMsJava-Plattform WebSphere, die im Bankenumfeld weit verbreitet ist, gutverknüpfen.

Standardisierung von Prozessen

Die Entscheidung für Standardsoftware zur Abbildung der Geschäftspro-zesse ermöglicht auch eine stärkere Vereinheitlichung der Prozesse selbst,was die Effizienz erhöht und somit Kosten einsparen kann. Häufig wirddazu ein Template-Konzept gewählt, d.h., ein Grund-Customizing erstelltund auf alle Organisationseinheiten ausgerollt. Dort kann dann eine wei-tere Anpassung erfolgen, aber die wesentlichen Prozesse sind überall imKonzern dieselben. Ebenso kann über ein Mandantenkonzept das rich-tige Maß zwischen Vereinheitlichung und notwendigen individuellenBesonderheiten gefunden werden.

Durch die Vereinheitlichung der Prozesse können häufig auch Systemeabgeschaltet werden, so dass auch auf diesem Wege die Kosten sinken.Zugleich schafft das Unternehmen über die Standardisierung seiner Pro-zesse auch die Grundlage dafür, weitere Optimierungen zu ermöglichen,indem bestimmte Prozesse in spezielle Abteilungen, Shared Service Cen-ters, oder gar andere Unternehmen (etwa im Sinne des BPO) verlagertwerden. So gibt es erste Erfolge in der Gründung von Service-Abteilun-gen, die einfache telefonische Anfragen wie z.B. nach Kontostand oderÜberweisungen an externe Call-Center-Dienstleister ausgelagert haben.Der vergleichsweise teure Bankkaufmann wird dann nur für komplexereAnfragen benötigt. Auch deshalb werden die Anstrengungen hinsichtlichder Standardisierung von Geschäftsprozessen und den dort verwendetenSystemen und Formaten verstärkt werden.

Neben der Standardisierung der Prozesse und damit der Systeme, die zuihrer Abwicklung genutzt werden, sollte auch die Standardisierung derDesktops vorangetrieben werden, um auch in diesem Bereich möglicheKosteneinsparungen zu realisieren.



Software:Make or buy?

Insgesamt liegt bei der Verwendung von Standardsoftware eine großeChance darin, die Build/Run-Quote der IT-Landschaft zugunsten derInnovationen zu verschieben. Wenn weniger Investitionen in die War-tung und Pflege komplexer Eigenentwicklungen fließen und stattdessenauf vorgefertigte Lösungen zurückgegriffen wird, kann sich die Bank mehrauf ihr Kerngeschäft konzentrieren. Die Entscheidung »Make or buy«muss vor dem Hintergrund der hohen Leistungstiefe von Banken betrach-tet werden.

Einen interessanten Sonderweg in der Frage zu Standardsoftwarebeschreitet die Hypo-Vereinsbank. Dort hat man die Vorteile von Stan-dardsoftware erkannt und versucht sie auch in Bereichen einzusetzen, indenen sie noch nicht verwendet wird. Unter dem Motto »Make and sell«wird in einer Partnerschaft mit SAP Banken-Software erstellt (um sieselbst nutzen zu können) und verkauft.

NetWeaver alsStandardsoftware

Im Folgenden wird die Diskussion um die Vor- und Nachteile einesWechsels zu Standardsoftware nicht weiter vertieft, da der Fokus diesesBuches auf SAP NetWeaver liegt. Im diesem Zusammenhang ist allerdingsvon Interesse, dass NetWeaver mit den neuen Anwendungen von SAPzusammen ausgeliefert wird und in der jeweiligen Lizenz enthalten ist.

7.3.2 Menge und Qualität der verfügbaren Informationen

In der Vergangenheit hat sich die Verfügbarkeit und Qualität relevanterInformationen als ein wesentliches Problem der ABC-Bank herausgestellt.Dadurch dass die Informationen zum Kunden und zu den Produkten übereine Vielzahl von Systemen verteilt sind, ist es für die Mitarbeiter nur sehrumständlich möglich, auf die jeweiligen Inhalte zuzugreifen. Ein Portaleröffnet hier die Perspektive, dieses Problem zu beseitigen.

ProblemfeldReporting

Darüber hinaus bestehen nicht nur im direkten Abruf von Einzelinforma-tionen Probleme. Auch die Verdichtung der Informationen im Rahmenvon Auswertungen und Reports gelingt nicht in der gewünschten Quali-tät. Das Reporting liefert ungenaue und teilweise widersprüchliche Infor-mationen, die zudem nicht in jeder benötigten Granularität vorliegen. Einmodernes Business-Intelligence-System bietet in diesem Bereich dieMöglichkeit, schneller verlässliche Informationen zu erhalten. Auf derBasis klar konsolidierter und gegliederter Daten lässt sich erst beurteilen,welchen Beitrag einzelne Kunden oder Produkte zum Ergebnis beisteu-ern.


191Die Ansatzpunkte

Portal und Knowledge Management

Die Ausgangslage der ABC-Bank lässt sich mit zwei Worten beschreiben:Intransparenz und Redundanz kennzeichnen die Informationslage ausSicht der Mitarbeiter. Die Systemlandschaft ist im Wesentlichen geprägtdurch:

� eine große Anzahl von Schnittstellen, die die Informationen jedoch nurunzureichend verteilen

� die Nutzung verschiedenster Informationsquellen, die über jeweils in-dividuelle Benutzeroberflächen verfügen und unterschiedliche Bedien-weisen erfordern

� hochindividuelle Programmierung in den jeweiligen Systemen

� Verteilung verwendeter Logik über die gesamte IT-Landschaft, so dassder Mitarbeiter gezwungen ist, auf alle Systeme zuzugreifen

Reduktion der Komplexität für den Benutzer

Als Lösung bietet sich die Verwendung eines Portals an, das als zentraleZugangsstelle zu allen Informationen fungiert. Über das Portal wird esmöglich, die heterogene Systemlandschaft der Bank im Frontend zu inte-grieren. Das heißt, es wird eine Systemschicht eingezogen, die die Kom-plexität vor dem Benutzer verbirgt. Die Verfügbarkeit relevanter Informa-tionen wird so deutlich verbessert, da der Anwender sich nicht mehr derverwirrenden Komplexität der Systeme ausgesetzt sieht. Als Nebeneffektsinkt der Trainingsaufwand, da nicht für jedes einzelne System Schulun-gen durchgeführt werden müssen. Auch der Administrationsaufwand fürLogins und vergessene Passwörter reduziert sich drastisch.

Knowledge Management

Die Einführung des Portals bietet die Chance, zugleich ein Knowledge-Management-System (KM) einzuführen. Dort können alle unstrukturier-ten Dokumente abgelegt werden, die für die Arbeit benötigt werden. Inerster Linie dient es der ABC-Bank dazu, über stets aktuelle Produktinfor-mationen verfügen zu können. Aber auch Hintergrundinformationen zuden Produkten und Verkaufsstrategien der Bank finden dort ihren Platz.Regulatorische Änderungen und ihre Auswirkungen auf die Geschäftspro-zesse können in elektronischer Form im KM-System dokumentiert wer-den, so dass teure Rundschreiben in Papierform entfallen. In manchenBereichen kann sogar auf Schulungen verzichtet werden.

Einfache Routineanfragen (z.B. Kontostandsabfragen, Überweisungen)können dadurch auch von weniger qualifiziertem Personal abgearbeitetwerden, da alle benötigten Informationen per Mausklick zur Verfügungstehen.



Abbildung 7.4 stellt die mögliche Frontend-Integration der Systeme derABC-Bank dar.

Abbildung 7.4 Portal und KM bei der ABC-Bank

Die ganzen Vereinfachungen durch den verbesserten Zugang zu denInformationen und durch die Möglichkeit, Informationen strukturiertanzuordnen, dienen letzten Endes einem großen Ziel: dem Mitarbeiterdas gesamte Wissen der Bank über den Kunden und die passenden Pro-dukte durch das Zusammenziehen aller relevanten Informationen verfüg-bar zu machen.

Vorgehen:Schritt für Schritt

Bei der Einführung des Portals und des KM-Systems ist ein schrittweisesVorgehen gut möglich, da die Business-Systeme zwar integriert werden,aber nach wie vor auch einzeln (also ohne Portal) genutzt werden kön-nen. Während manche Benutzergruppen schon über das Portal arbeiten,verändert sich für andere noch nichts in ihrer Arbeitsweise. Nach undnach kann das Portal dann auf weitere Benutzergruppen ausgedehnt, unddie integrierten Inhalte können verfeinert werden. Als Pilot bei der Ein-führung bietet sich z.B. der Bereich des Private Banking an. Da hiervoneine relativ kleine Gruppe von Mitarbeitern betroffen ist, hält sich derProjektumfang zur Verbesserung ihrer Arbeitsumgebung in Grenzen. Weilaber in diesem Bereich sehr vermögende Kunden betreut werden, kannein erzielter Erfolg beachtliche positive Auswirkungen auf das Ergebnishaben.

Verbesserung derKundenbetreuung

Ein weiteres Ziel, das durch die Optimierung der verfügbaren Informatio-nen erreicht werden soll, ist die Verbesserung der Kundenbetreuung. Inder Vergangenheit hat die ABC-Bank erste Schritte in diese Richtungunternommen und eine Art CRM-Software entwickelt. Diese Softwareermöglicht es, detailliertere Kundendaten abzurufen, und bedient sichdazu verschiedener anderer Quellsysteme. Es können auch gewissezusätzliche Informationen zum Kunden hinterlegt werden, so dass z.B.die Information darüber, dass Interesse an bestimmten Produkten

Portal

CRM

KM

Legacy ...Aktien-system


193Die Ansatzpunkte

besteht, zur Verfügung steht. Diese Informationen versucht man mitkategorisierten Produktinformationen abzugleichen, so dass automati-siert Produkte vorgeschlagen werden können. Das System basiert aufeiner J2EE-Architektur, es wird jedoch nicht mit großem Nachdruck wei-terentwickelt, da das Zusammenführen der Daten aus den unterschied-lichsten Quellen mit sehr hohem Aufwand verbunden ist und sich Erfolgenicht in dem erhofften Maße eingestellt haben.

Notwendigkeit von CRM

Die ersten Schritte in Richtung CRM waren ein Versuch, mit IT-Unterstüt-zung die niedrige Cross-Selling-Rate der Bank zu erhöhen, und dieserGedanke wird nun auf Basis von SAP NetWeaver wieder aufgegriffen.Durch die Integration der Systeme im Portal und die Möglichkeit, überdie Unifier-Technologie auf die unterschiedlichen Datenquellen zuzugrei-fen, kann wesentlich einfacher auf die verteilten Kundeninformationenzugegriffen werden. Da das CRM-System glücklicherweise auf J2EEbasiert, können große Teile wiederverwendet werden. Insbesondere dieAlgorithmen, die Kunden- mit Produktinformationen abgleichen, müssennicht verändert werden. Zusätzlich werden die Möglichkeiten des KM-Systems auch an dieser Stelle genutzt. Basierend auf den Empfehlungenwerden auf Knopfdruck detaillierte Produktinformationen bereitgestellt,die den Bankmitarbeiter z.B. über aktuelle Konditionen oder rechtlicheVeränderungen informieren.

StärkererKundenfokus

Mit dieser kurzfristig einsetzbaren Lösung erhofft sich die ABC-Bankauch, mehr kundenfokussierte Produkte zu ermöglichen. Im Sinne desMass Customization sollen Finanzdienstleistungen angeboten werden, dierelativ einfach abzuwickeln sind und zugleich den spezifischen Bedürfnis-sen des Kunden entsprechen. Die Schwierigkeit besteht dabei darin, dasrichtige Maß zwischen Standardisierung und individueller Lösung zu fin-den.

Mittelfristig steht eine stärkere Ausrichtung auf One-to-one-Marketingan, die u.a. mit Sales-Aktivitäten im Bereich des E-Business unterstütztwird. In einem ähnlichen Zeitraum sind Finanzdienstleistungen in Formvon Mobile Business zu erwarten, um den Kunden besser bedienen zukönnen und zugleich mehr Informationen über ihn zu sammeln.

Profitabilitäts- und Risikobewertung des Kundengeschäfts

Mit dem Portal wird der Zugriff auf die benötigten Informationen verbes-sert und so ein effizienteres Arbeiten mit den vorhandenen Informatio-nen erreicht, aber die Qualität der zugrunde liegenden Daten wird nichtverändert. Der nächste logische Schritt für die ABC-Bank besteht deshalb



in der Verwendung eines Data Warehouse, das alle benötigten Informati-onen aus den vielen Quellsystemen extrahieren und aufbereiten kann.Dabei sollen nicht nur die aktuellen Ist-Daten zur Verfügung stehen, son-dern auch Planzahlen und Abschätzungen mit einbezogen werden.

Erfolgssteuerung Das Ziel ist es, insbesondere im Bereich der Kosten- und Erlösrechnungvoranzukommen. Diese wird zur Analyse der Wirtschaftlichkeit einzelnerProdukte oder Kunden eingesetzt und kann zum Vergleich zwischen Peri-oden oder Organisationseinheiten verwendet werden. Aus diesen Analy-sen werden dann Schritte zur Steuerung des Unternehmens abgeleitet,beispielsweise wenn die Notwendigkeit erkannt wird, bestimmte Berei-che zu optimieren. Durch den Vergleich – etwa zwischen zwei Profitcen-tern – wird schnell deutlich, wo die Stärken und Schwächen einer Bankliegen.

Darüber hinaus kann das Data Warehouse als Entscheidungsgrundlagenatürlich auch wichtige Informationen aus den administrativen Systemenaufbereiten. So ermöglicht z.B. das Wissen über den Krankenstand einerAbteilung oder die Qualität der Zeiterfassung der Mitarbeiter Rück-schlüsse auf die Leistungsfähigkeit in diesem Bereich.

Vermeidung vonRedundanz

Mit der Einführung einer zentralen Reporting- und Analyse-Plattformwird ein grundlegendes Problem der ABC-Bank angegangen. Aufgrundder sehr heterogenen Systemlandschaft ist die Informationslage von Red-undanzen geprägt. Die Informationen stehen an verschiedenen Stellen inunterschiedlichem Kontext zur Verfügung, wobei häufig nicht klar wird,wie das System zu den angezeigten Daten kommt, da sehr viel individu-elle Logik eingesetzt wird. Im schlimmsten Fall widersprechen sich dabeidie Informationen sogar.

Die hohe Anzahl von Schnittstellen zwischen den Systemen erfordert es,dass die Informationen nicht konsolidiert über mehrere Systeme erfasstwerden, sondern aus den einzelnen Quellen extrahiert werden. Fehler,die sich aufgrund der eingesetzten individuellen Programmierung erge-ben könnten, sollen so vermieden werden.

Ein zentralesSystem

Das Data Warehouse soll als zentrale Quelle für Informationen dienen,die zur Entscheidungsfindung herangezogen werden. Es ist gleicherma-ßen die Grundlage für die Vereinheitlichung der Stammdaten, um dieQualität der Daten in der aktuellen heterogenen Welt zu steigern. Mitdem Ansatz, ein zentrales System einzusetzen, anstatt wie bisher dieInformationen aus einer Vielzahl von Quellen zu beziehen, wird auch diekostengünstige zentrale Administration des Systems möglich.


195Die Ansatzpunkte

Bei der Implementierung des Data-Warehouse-Systems steht das Ziel imVordergrund, über genauere Wert-Analysen und Risikobetrachtungenverfügen zu können. Auf Basis dieser Informationen ist es möglich, dieRentabilität eines Kunden zu ermitteln und ihn dementsprechend zubetreuen. Dazu wird das summierte wirtschaftliche Ergebnis betrachtet,das mit allen an den Kunden verkauften Produkten erzielt wird.

Gezielte Ansprache der Kunden

Das Wissen über die Profitabilität eines Kunden (oder – unter Vermark-tungsgesichtspunkten – die mögliche Profitabilität) wird als Grundlage füreine bessere Kundenbetreuung verwendet. Das Finanzinstitut hat in sei-nem Betreuungsverhältnis oft eine Vielzahl von Daten, die nicht zur Opti-mierung des Geschäfts verwendet werden. Beispielsweise verfügt es dankder Kontobewegungen über Informationen darüber, welche Leasingver-träge ein Unternehmen bedient. Anhand des Musters im Ausgabeverhal-ten (z.B. wenn sich in der Vergangenheit alle drei Jahre der Leasing-Betrag verändert hat, weil eine neue Maschine angeschafft wurde) könn-ten Kunden gezielt angesprochen werden und es kann ihnen proaktiv einpassendes Angebot unterbreitet werden.

Die gezielte Kundenansprache sollte vor dem Hintergrund gesehen wer-den, dass die Kapitalmarktkonditionen für ein einzelnes Institut vorgege-ben sind. Das heißt, die Spanne zwischen dem, was die Bank für einenKredit verlangen kann und selbst dafür aufwenden muss, ist kaum beein-flussbar. Das Unternehmen kann sich deshalb in erster Linie durch Ange-bote differenzieren, die sehr genau auf die individuelle Situation des Kun-den zugeschnitten sind.

Betrachtung von Ist- und Plan-Daten

Das Ziel der ABC-Bank besteht darin, den Kunden besser zu bedienen.Dazu ist es wichtig, den Blick aus Controlling-Sicht verstärkt auf die mög-lichen Erlöspotenziale eines Kunden zu richten, und nicht – wie in derVergangenheit – vor allem die durch ihn entstehenden Kostenfaktoren zubetrachten. Deshalb ist es unerlässlich, neben einer Ist-Betrachtung auchPlan-Werte zu führen und beide immer wieder miteinander abzuglei-chen. Dabei sollten Daten zu den folgenden Punkten einfließen:

� Kunden

� Produkte

� Markt

� konkurrierende Anbieter und ihre Produkte

Integration externer Daten-quellen

Falls diese Daten nicht in ausreichender Menge, Qualität oder Detaillie-rung vorliegen, können sie extern zugekauft werden. Gerade im Rahmenvon Benchmarks spielt dies eine große Rolle. Bei der Konzeptionierung



des Data Warehouse muss deshalb die Integration von (zugekauften)Daten aus der Marktforschung berücksichtigt werden.

Neben der Erlösseite muss auch die Risikoseite differenziert betrachtetwerden. Aufgrund der erhöhten Anforderungen durch Basel II ist es vongroßer Bedeutung, über ein Kennzahlensystem zu verfügen, das eineangemessene Risikoeinstufung ermöglicht, da sich davon z.B. die Refi-nanzierungskosten ableiten. Auch hier sind Plan-Zahlen und Simulatio-nen sehr wichtig, da im Rahmen von Stresstests analysiert wird, wiesolide eine Bank ihre Risiken im Portfolio abgesichert hat.

Produktportfolio-Optimierung

Die Informationslage bezüglich der Produkte einer Bank muss vor demgleichen Hintergrund gesehen werden wie bei der Betrachtung der Infor-mationen, die sich auf ihre Kunden beziehen. Die Ausgangslage ist die-selbe, die Informationen sind verteilt und in ihren Aussagen nicht trans-parent. Da die entstehenden Kosten nur in wenigen Bereichen direktzuzuordnen sind, lässt sich schwer beurteilen, wie profitabel einzelneAngebote sind. Die ABC-Bank weiß deshalb nicht genau, welche Wert-schöpfung sie mit ihren einzelnen Produkten erzielt. Aus dem gleichenGrund ist auch der Vergleich z.B. über verschiedene Organisationseinhei-ten hinweg nur bedingt möglich, da die entstehenden Aussagen nichtwirklich fundiert sind.

Analyse desWertbeitrags

Mit der Einführung des Data Warehouse wird es möglich, den Wertbei-trag der Produkte zu analysieren und gegebenenfalls zu optimieren. InAbhängigkeit davon, ob ein Produkt sich über Gebühren und Provisionenoder über eine Zinsmarge finanziert, können die Informationen überKonten, Kredite und Dienstleistungen aufbereitet und interpretiert wer-den. Besonders aus dem Vergleich von Ist- mit Plan-Daten erhofft mansich verlässlichere Informationen über den Beitrag einzelner Produktezum Unternehmenserfolg.

Auf Basis der exakten Informationen kann für jedes Produkt entschiedenwerden, welche betriebswirtschaftliche Option angemessen ist. Erfolgrei-che Kernprodukte können ausgebaut und sowohl vertriebs- als auch pro-zessseitig vorangetrieben werden. Die Positionierung von Produkten, dienur in einer bestimmten Zielgruppe erfolgreich sind, kann angepasst wer-den (evtl. verbunden mit einem Wechsel der organisatorischen Zustän-digkeit, z.B. in ein Shared Service Center), und wenig erfolgreiche Pro-dukte können an spezialisierte Firmen ausgegliedert werden.


197Die Ansatzpunkte

7.3.3 Unternehmensübergreifende Prozessintegration

Viele Bankenleistungen wie z.B. das Girokonto sind so stark standardi-siert, dass sie eigentlich austauschbar sind. Trotzdem betreiben die meis-ten Banken die Abwicklung solcher Transaktionen und Geschäftsprozesseselbst, ohne in diesem Bereich wirklich wirtschaftlich zu agieren. Die ent-stehenden Kosten stehen in keiner Relation zum Nutzen. Da der Betriebder Systeme für vergleichsweise wenige Kunden nötig ist, sind hohe Kos-ten pro Kunde zu verbuchen.

Economiesof scale

Um hier Skaleneffekte zu erzielen und die Kosten pro Kunde deutlich zureduzieren, ist es dringend notwendig, Back-Office-Tätigkeiten in größe-ren Einheiten abzuwickeln. Dies kann entweder in Form von Rechenzen-tren (bei Sparkassen und genossenschaftlichen Banken) oder als Koopera-tion verschiedener Finanzinstitute (z.B. Deutsche und Dresdner Bank imZahlungsverkehr) geschehen. Mittelfristig ist das Entstehen von sogenannten Bankfabriken zu erwarten. Das sind Banken, die sich auf ein-zelne Abwicklungsvorgänge spezialisieren und diese anderen Banken alsDienstleistung anbieten. So hat sich beispielsweise die Norisbank aufKonsumentenkredite spezialisiert. Dank guter Scoring-Modelle, mitdenen das Risiko eines Kreditausfalls abgeschätzt wird, gelingt es demUnternehmen, sehr gute Ergebnisse zu erzielen. Die Dienstleistung, Kre-dite abzuwickeln, wird anderen Banken angeboten.

Outsourcingvon Geschäfts-prozessen

Hinter diesem Angebot verbirgt sich in der Praxis natürlich weitaus mehrals ein einfaches Weiterreichen des Antragsformulars. Da die vermittelndeBank alle Informationen, die sich auf den Kredit beziehen, nachvollziehenkönnen muss, ist es unerlässlich, die Systeme beider Institute miteinanderzu koppeln. De facto werden alle Prozesse, die sich mit der Vergabe undAbwicklung des Kredits ergeben, outgesourct. Auch im Bereich des Wert-papierhandels ist Outsourcing schon länger üblich. Insgesamt gesehen,gibt es hier bei den deutschen Banken aber noch großen Nachholbedarf –gerade auch im Vergleich mit den europäischen Nachbarn.

Neben Geschäftsprozessen, die direkt mit dem Bankgeschäft zu tun haben,tut sich auch im Bereich der Administration ein weites Feld für Outsourcing-Dienstleistungen auf. Die Deutsche Bank etwa hat mit der Entscheidung fürSchlagzeilen gesorgt, ihren kompletten Einkauf auszulagern.

Notwendigkeit der Integrations-plattform

Um aber diese unternehmensübergreifende Zusammenarbeit zu ermögli-chen, bedarf es einer Integrationsplattform, die elektronische Verbindun-gen zwischen den beteiligten Unternehmen auf Geschäftsprozessebeneermöglicht. Eine solche Prozessintegrationslösung ermöglicht es, die Sys-



teme über die Firewall-Grenzen hinweg anzuschließen und zu betreiben.Dabei stehen neben dem einfachen und kostengünstigen Betrieb auchSicherheitsaspekte zur Diskussion. Schließlich muss die Transparenz dervorhandenen Schnittstellen gewährleistet und ein Monitoring im Betriebzur eventuellen Fehlersuche garantiert sein.

Der Anschluss von Systemen erfolgt nicht mittels manuell zu erstellenderSchnittstellen, sondern über Adapter, die die Verbindung zwischen Inte-grations-Hub und beteiligten Applikationen herstellen. In den Integrati-onssystemen selbst wird inzwischen zur Kommunikation praktisch aus-schließlich XML eingesetzt. Während die Kosten für Punkt-zu-Punkt-Verbindungen mit jedem weiteren angeschlossenen System exponentiellsteigen, ist bei EAI-Software aufgrund ihrer Hub-Architektur ein linearesVerhalten der Kosten pro integriertem System festzustellen.

Strategische Rolleder Integration

Bei allen Kostenvorteilen und den überzeugenden Argumenten im prak-tischen Einsatz sollten bei EAI (Enterprise Application Integration) aberkeineswegs nur operationale Gründe im Vordergrund stehen. Die Ent-scheidung für eine Integrationsplattform ist durchaus strategisch zu ver-stehen, da sie eine wichtige Grundlage für die Veränderung des Unterneh-mens schafft. Mit ihrer Hilfe muss es gelingen, die Wertschöpfungsketteder Bank wirtschaftlich sinnvoll zu zerteilen und ihre Organisation entspre-chend zu ändern.

Es zeichnet sich ab, dass die ABC-Bank insbesondere die Abarbeitung derklassischen Banktransaktionen auslagern wird. Zu diesem Zweck wurdevor einiger Zeit gemeinsam mit einer anderen Bank eine Betreibergesell-schaft gegründet, die die Transaktionen beider Institute abwickelt. Mittel-fristig ist in diesem Bereich eine Konsolidierung auf etwa fünf Anbieter inDeutschland zu erwarten. So wäre es gut möglich, dass dieser Bereichetwa an die Postbank ausgelagert wird, die als Insourcer für genau dieseProzesse auftritt.

7.4 Integriertes Projektvorgehen

Zur Optimierung der identifizierten Ansatzpunkte bietet sich ein Projekt-vorgehen an, das aus den folgenden drei Teilprojekten besteht:

1. Einrichtung eines Portals mit integriertem KM-System

2. Aufbau einer Analytics-Plattform

3. Aufbau einer Infrastruktur zur Geschäftsprozess-Integration

Die Teilprojekte werden im Folgenden näher erläutert.


199Integriertes Projektvorgehen

7.4.1 Quick Win: Einführung des SAP Enterprise Portal (EP)

Wie zuvor erläutert wurde, arbeiten die Anwender mit vielen verschiede-nen Systemen. Sie benötigen die verschiedenen Systemquellen, um sichein übergreifendes Bild von der finanziellen Situation ihres Kundenmachen zu können. Durch die Einführung eines Portals verspricht sich dieABC-Bank vor allem zwei große Vorteile:

1. Die Prozesse werden (im Frontend-Bereich) optimiert und über dieOrganisationseinheiten hinweg vereinheitlicht.

2. Dadurch dass häufig wiederkehrende Routineaufgaben (wie z.B.Systemanmeldungen oder die Suche der Kundendaten) automatisiertwerden und entfallen, kann Zeit eingespart werden.

Einführung pro Fachbereich

Um der umfassenden Integrationsaufgabe Herr zu werden, empfiehlt sichbei Portalprojekten ein schrittweises Vorgehen. Dabei wird üblicherweiseeiner Organisationseinheit nach der anderen der Zugriff auf das Portalermöglicht – also die benötigten Inhalte Abteilung für Abteilung einge-bunden. Bei größeren Organisationseinheiten kann zusätzlich nach Fach-bereichen getrennt vorgegangen werden. Die ABC-Bank hat sich ent-schieden, Business Cases zu erstellen, anhand derer die einzelnen Schrittedefiniert und priorisiert werden. Das hat den Vorteil, dass der Umfang dereinzelnen Teilprojekte genau definiert ist und sich aus den Business Casesdie besonders relevanten Projektbereiche ableiten lassen.

»Think big,start small«

Bei der Planung des Projektvorgehens und der Definition der Teilprojektewird versucht, das endgültige Ziel eines unternehmensweiten Portal-Roll-outs zu berücksichtigen und zugleich die speziellen Anforderungen dereinzelnen Fachabteilungen zu realisieren. Getreu dem Schlagwort »Thinkbig, start small« werden mit den Teilprojekten immer wieder einzelneBereiche live gesetzt. Durch die kurzen Projektzeiten der Teilprojektekönnen schnelle Erfolge verbucht werden, worin ein nicht zu unterschät-zender Erfolgsfaktor liegt. Gerade für die Motivation der beteiligten Per-sonen ist es von großer Bedeutung, dass diese Erfolge erzielt werden.

Großen Wert legt die ABC-Bank auch auf ein wohl durchdachtes Sicher-heitskonzept, das die Berechtigungen zum Zugriff auf die einzelnenInhalte regelt. Dabei gilt es, sich frühzeitig Gedanken darüber zu machen,wie die Gruppen der Anwender eingeteilt werden, um sowohl die Vertei-lung der Inhalte als auch die Vergabe der Berechtigungen relativ einfachadministrieren zu können.



Informationsflusszwischen

Projektteam undAnwendern

Zugleich ist mit dem schrittweisen Vorgehen sichergestellt, dass ein steti-ger Informationsfluss von den Anwendern an das Projektteam erfolgt,wodurch die Qualität permanent gesteigert werden kann. Anhand vonpraktischen Beispielen lassen sich Probleme und Optimierungspotenzialeaufzeigen. Lösungsalternativen können auf der Basis des entstehendenFachwissens in der Fachabteilung wesentlich fundierter diskutiert wer-den. Ganz generell ist die Einbeziehung aller Betroffenen enorm wichtig.In der Fachabteilung sitzen die Experten, die sich mit den (künftigen) Por-talinhalten bestens auskennen. In die Definition des (Teil-)Projektum-fangs muss deshalb die Fachabteilung von Anfang an mit einbezogenwerden.

Bedeutung vonInhalten

Eine Besonderheit von Portalprojekten im Vergleich zu herkömmlichenSoftwareprojekten besteht in der großen Bedeutung der Inhalte. OhneInhalt ist ein Portal wertlos. Wenn zu wenige Inhalte bereitgestellt wer-den, sind die Benutzer nicht bereit, das Portal zu akzeptieren und zu nut-zen. Für die Projektplanung bedeutet dies, darauf vorbereitet zu sein,dass weitaus mehr Zeit für inhaltliche Themen aufgewendet werden mussals für Fragen aus dem traditionellen IT-Bereich. Solange ein gewissesMaß an Funktionalität sichergestellt ist, steht die verwendete Technologienicht im Vordergrund. Die Konzepte zur Einbindung und Aufbereitungder Inhalte, zur Strukturierung und Navigation haben weitaus größereAuswirkungen auf die Nutzerfreundlichkeit und damit auf den Erfolg.

Ein Portal ist eine Integrationsplattform, die mit praktisch allen Organisa-tionseinheiten Berührungspunkte hat. Nahezu alle Prozesse werden ver-ändert – zumindest die Art und Weise, wie Prozessschritte ausgeführt undbedient werden, ändert sich grundlegend.

Informations-strukturen

In allen Unternehmen existieren Informationsstrukturen, die nichtgeplant und wohlstrukturiert entstanden, sondern »organisch« gewach-sen sind. Obwohl diese Strukturen meist alles andere als optimal zubenutzen sind, sind sie Veränderungen gegenüber erstaunlich resistent.Mit der Einführung des Portals und insbesondere der Knowledge-Management-Komponente stehen hier große Veränderungen an.

Besonders durch die Integration der bestehenden Eigenentwicklung fürCRM-artige Aufgaben erhofft man sich eine gesteigerte Qualität der Kun-denbetreuung, die sich auf die Umsätze auswirken soll. Über die im SAPEnterprise Portal enthaltene Unification-Technologie ist es vergleichs-weise einfach möglich, die verschiedenen Datenquellen anzubinden, diefür einen umfassenden Blick auf die Kundendaten benötigt werden.



7.4.2 Aufbau einer Analytics-Plattform

Der zweite große Schritt in der Transformation der IT-Landschaft derABC-Bank besteht darin, die Data-Warehouse-Lösung von SAP, SAP Busi-ness Intelligence (BI) mit dem SAP Business Information Warehouse(BW), einzuführen. Dabei ist es das Ziel, die Qualität der als Entschei-dungsgrundlage herangezogenen Informationen deutlich zu verbessern.Das Projekt zur Implementierung sieht ein zentrales Information Ware-house vor, das die Daten aus den Quellsystemen sammelt und aufbereitetund die Anfragen aller Benutzer beantwortet.

BerechtigungenDie Grundlage dafür ist ein ausgefeiltes Berechtigungskonzept, das es denBenutzern erlaubt, auf alle benötigten Informationen zuzugreifen, undgleichzeitig sicherstellt, dass keine unberechtigten Zugriffe auf vertrauli-che bzw. geheime Daten stattfinden. Die Zugriffsrechte können dazusowohl bezogen auf die jeweiligen Rollen als auch individuell auf Ebenedes einzelnen Mitarbeiters erstellt werden.

Ein Vorteil von SAPs BW-System besteht darin, dass die Daten im Web-Frontend oder wahlweise in Excel zur Verfügung stehen. So können sieeinfach bereitgestellt und weiterverarbeitet werden. Vor allem die Mög-lichkeit, ausgehend von den aktuell angezeigten Daten tiefer in dieDatenstruktur hinab zu navigieren, schafft die Grundlage, die Zusammen-hänge innerhalb des Reportings zu durchdringen.

Key-User-KonzeptOrganisatorisch empfiehlt sich ein Konzept, das neben vorgegebenenAbfragen für Anwender die Etablierung von Key-Usern in den Fachberei-chen vorsieht. Die Key-User in den Fachabteilungen der ABC-Bank kön-nen gezielt Expertenwissen aufbauen und sind so in der Lage, selbststän-dig Queries und Reports zu erstellen und an die Bedürfnisse derjeweiligen Abteilung anzupassen. Abgesehen von den grundlegendenDaten, stehen vor allem abgeleitete Kennzahlen im Mittelpunkt des Inte-resses.

AdministrationDurch den Ansatz, ein zentrales System zu verwenden, wird auch dieAdministration vereinfacht. Die Administration von SAP BI kann gleicher-maßen zentralisiert vorgenommen werden, um Kosten einzusparen. Dieeigentliche Durchführung von Auswertungen und die Erstellung derReports wird vom jeweiligen Fachbereich selbstständig übernommen, sodass die benötigten Informationen unabhängig und eigenständig zur Ver-fügung stehen.

Aus technischer Sicht ermöglicht es das zentrale Reporting-System, dassdie operativen Systeme entlastet werden können und vollständig für die



Abwicklung der Prozesse zur Verfügung stehen. Sie werden lediglich nochfür aktuelle Auswertungen (z.B. nach Status, etwa offene/zu bearbei-tende Bestellungen) verwendet. Konsolidierte Berichte werden aus demBW-System abgerufen.

Bei der Einführung des BW-Systems stehen vor allem die Daten aus denwichtigsten Quellen zur Verfügung. Sukzessive sollen weitere Systemeangeschlossen werden, bis praktisch alle relevanten Informationen dortverfügbar sind. Der Ausbau ist zugleich die Grundlage für die Abschaltungexistierender Altsysteme.

Einbindungin das Portal

In einer weiteren Ausbaustufe des Systems ist die tiefere Integration indas Portal vorgesehen. Die Informationen aus dem BW-System stehenzwar ab dem Implementierungszeitpunkt im Web zur Verfügung undkönnen damit vom Portal aus aufgerufen werden, aber es bleibt Raum fürVerbesserungen: Durch die kombinierte Nutzung der beiden Komponen-ten wird es möglich, verstärkt kollaborativ mit den Inhalten zu arbeiten.Insbesondere der gesteuerte Informationsaustausch im Team und freidefinierbare Arbeitsfolgen (mit Bezug auf BW-Reports) bieten Potenziale.

7.4.3 Aufbau eines Integrations-Hubs

Der dritte Schritt im Umbau der IT-Landschaft der ABC-Bank ermöglichtschließlich die weit reichende Flexibilität in der Gestaltung unterneh-mensübergreifender Prozesse. Die Grundlage hierfür ist die EAI-Lösungvon SAP. Durch die Einführung der SAP Exchange Infrastructure (XI) alszentralem Integrationsbaustein wird es möglich, Systeme relativ leichtund einfach zu integrieren und bei Bedarf auszutauschen. Vor dem Hin-tergrund, dass die ABC-Bank wie viele andere Banken auch über eine zuhohe Leistungstiefe verfügt, eröffnen sich damit viel versprechende Pers-pektiven. So können etwa unrentable Prozessbereiche zusammengefasstund mit der Unterstützung von XI ausgelagert werden. Für Bereiche, dienicht zum Kerngeschäft des Unternehmens gehören, bietet sich die Mög-lichkeit, BPO-Angebote (Business Process Outsourcing) zu nutzen.

Auflösen desSchnittstellen-

chaos

Doch nicht nur in der Veränderung der Prozesslandschaft bestehen großeChancen durch XI. Zugleich erhofft man sich eine deutliche Reduktionder Komplexität in der existierenden Systemlandschaft, insbesondere wasdie Vielzahl der vorhandenen Schnittstellen angeht. Statt vieler Einzelver-bindungen zwischen den Systemen wird jedes System nur noch einmaldirekt an XI angebunden, das die weitere Verteilung der Prozessinforma-tionen übernimmt.



Bei Veränderungen an der IT-Landschaft, z.B. bei der Installation einesneuen Systems, sinken dadurch der Entwicklungsaufwand und die benö-tigte Zeit deutlich, da nur noch die Anbindung an die Exchange Infra-structure hergestellt werden muss.

Ebenso können Änderungen, die rein aufseiten der Prozesse vorgenom-men werden, einfacher und schneller realisiert werden, da nur die betrof-fenen Systeme selbst, jedoch nicht die Schnittstellen angepasst werdenmüssen. Dank des modularen Aufbaus der Integrationslandschaft sinkt sodie benötigte Zeit und steigt die Flexibilität beim Aufbau neuer bzw. beider Anpassung existierender Prozesse.

FundiertesEAI-Konzept

Um alle diese Vorteile realisieren zu können, ist es von großer Bedeutung,dass bei der Erstellung des Konzepts, das der technischen Implementie-rung von XI vorausgeht, alle relevanten Faktoren berücksichtigt werden.Neben technischen Rahmenbedingungen (etwa die Art der zur Verfügungstehenden Protokolle) sind das z.B. auch organisatorische Fragen. Beson-dere Relevanz hat natürlich die Auslegung der Plattform selbst. Es wärefatal, wenn die Integration der Systeme ins Stocken geriete, weil die ver-wendete Hardware den Anforderungen nicht gewachsen ist. Deshalbmüssen hier ausreichende Reserven (bzw. Upgrade-Möglichkeiten) ein-geplant werden, um sowohl auf Spitzenlasten als auch auf das Wachstumdes Unternehmens vorbereitet zu sein.

Bei der Konzeption hat sich der Top-down-Ansatz bewährt. Basierend aufeiner Analyse der Systeme und Prozesse und unter Berücksichtigung derUnternehmensstrategie werden zunächst die grobe EAI-Struktur und-Architektur definiert und validiert. Dabei wird auch die Reihenfolgegeplant, in der die Systeme angeschlossen werden. Erst danach erfolgendie Aktivitäten, die mit der technischen Umsetzung in Zusammenhangstehen. Das Ziel ist ein reibungsloser Wechsel von der bestehenden zurneuen Architektur, der die schrittweise Ablösung der alten Schnittstellenbeinhaltet.

Nutzung von Webservices

Der bevorstehende Wandel der IT-Landschaft ist auch an anderer Stellezu spüren. Die ABC-Bank hat erste Projekte gestartet, in denen sie dieVerwendung von Webservices erprobt. Generell wird Banken die Rolledes Early Adopters in Bezug auf Webservices zugeschrieben, da sich derEinsatz von Webservices aus technischer Sicht anbietet, um die im Ban-kengewerbe offensichtlich vorhandenen Integrationsprobleme zu lösen.



7.5 Die ABC-Bank – WertbetrachtungDie IT-Prozesse

der ABC-BankDie sinkenden Gewinne der letzten Jahre haben bei der ABC-Bank einenmassiven Veränderungsdruck aufgebaut. Im Vergleich zu europäischenWettbewerbern wird zu wenig Umsatz bei zu hohen Kosten pro Bank-kunde erwirtschaftet. Nicht zuletzt durch die hohen Kosten der Compu-tersysteme ist daher der CIO mit den IT-Abteilungen unter starken Zug-zwang geraten. Für die Verantwortlichen der ABC-Bank ist es daher vongrößter Bedeutung, die Kosten der IT-Landschaft zu senken. Gleichzeitigsollen jedoch neue, innovative Produkte der Bank durch entsprechendeIT-Systeme und Prozesse unterstützt werden. Der Fokus kann haher nichtnur auf einer reinen Kostenreduzierung liegen, sondern es muss zudemeine flexible IT-Landschaft als Basisplattform implementiert werden. DasManagement hat sich daher für eine Modernisierung der Informations-systeme entschieden und möchte mit den folgenden Prozessen in dieseRichtung starten:

� einheitliche Benutzeroberfläche zur Applikationsintegration

� verbesserte Analysemöglichkeiten durch eine Datenintegration

� Aufbau einer flexiblen Architektur zur IT-Systemintegration

Ist-Situation derABC-Bank

Schaut man sich nun die heutige Situation der ABC-Bank auf der IT-Seiteeinmal an, so ist diese durch ein hohes Maß an Eigenentwicklungen sowieeine heterogene Systemlandschaft geprägt. Im Folgenden sollen diePotenziale einer IT-Architektur mit SAP NetWeaver aufgezeigt werden.

Wie bereits angemerkt wurde, spielt für die ABC-Bank die Frage IT-Eigen-entwicklung versus Standardsoftware eine besondere Rolle. Bedingt durchdie hohen Kosten von selbst erstellter Software, muss das Managementder IT-Abteilungen den Wechsel zur Standardsoftware vorantreiben. Indieser Wertbetrachtung soll jedoch mehr die Betrachtung mit SAP Net-Weaver im Vordergrund stehen.

7.5.1 Einheitliche Benutzeroberfläche

Portal zurBenutzer-

integration

Der Erfolg einer Bank wird wesentlich durch einen einfachen und schnel-len Zugriff der Sachbearbeiter auf verlässliche Informationen mitbe-stimmt. Die Situation der ABC-Bank ist heute durch eine heterogene Sys-temlandschaft geprägt, in der Informationen zu Kunden oder Produktennur verteilt vorliegen. Erste Ansätze zu einer besseren Kundenbetreuungwurden bereits durch eine CRM-Implementierung gemacht. Ein Vergleich


205Die ABC-Bank – Wertbetrachtung

mit Abbildung 7.5 zeigt ein interessantes Bild. Die Werte im Bereich Fle-xibilität und Innovation, die sich mit der Wertsteigerung des Unterneh-mens beschäftigen, sind kaum ausgeprägt (vgl. Wertschöpfungskette,Wertschöpfung und Unternehmenswert). Um diese Lage zu verbessern,bietet sich ein Unternehmensportal an. Das SAP Enterprise Portal (EP)ermöglicht einem Anwender eine einheitliche Sicht auf die verschiedens-ten IT-Systeme und unterstützt ihn bei seiner täglichen Arbeit. Damitkann sich ein Sachbearbeiter auf den Prozess der optimalen Kundenbe-treuung und nicht auf das Suchen von Informationen konzentrieren.

Informations-bereitstellung mit KM

Eine weitere wichtige Anforderung zum Aufbau einer Informationsplatt-form ist das Knowledge Management (KM). Mit einem KM-System kön-nen sämtliche Produktinformationen, die in der Form von unstrukturier-ten Dokumenten, z.B. Powerpoint-, Adobe-PDF- oder MS Word-Dateien, vorliegen, den Portalanwendern auf einfache Weise zur Verfü-gung gestellt werden. Sieht man sich im Diagramm die Bewertung derSoll-Konzeption mit SAP NetWeaver an, erkennt man, dass noch signifi-kante Verbesserungen auf dem Gebiet der Kommunikation und Qualitätmöglich sind.

Abbildung 7.5 Auswertung Portalintegration

An dieser Stelle sei die Bewertung für das Outsourcing genannt. Die Ban-ken haben in jüngster Zeit ihre nicht zu den Kernkompetenzen gehören-den Prozesse zur Abwicklung an externe Firmen ausgelagert. Mit einerPortallösung lässt sich dieser Prozess durch eine integrierte Anwendungs-oberfläche über Systemgrenzen hinweg unterstützen.

��

��

��

��

��

��

!��

"� ��

#��$��

%�� #�� 203��0#�&#�� 203��0��''

#�� 0��04��

,

(

-

)

.

*



Potenziale für dieKostenreduktion

Auf der Kostenseite fallen hauptsächlich folgende Punkte auf:

� Eine Portallösung senkt durch einen rollenspezifischen Zugriff auf not-wendige Informationen die Durchlaufzeit von Geschäftsprozessenwesentlich.

� Einsparpotenziale im Bereich des Knowledge Managements liegen vorallem in einem zentralen Informationszugang und in der Konsolidie-rung von bestehenden Anwendungssystemen.

7.5.2 Datenintegration

MangelhafteDatenqualität

Die beste Portalinstallation nützt nichts, wenn die angezeigten Datenkeine gute Qualität besitzen. Aus diesem Grund ist es für die ABC-Bankvon strategischer Bedeutung, die heterogenen Datenquellen in einemSystem zu konsolidieren. Bei einem Blick auf Abbildung 7.6 erkennt mandie heute geringe Bewertung für Innovation und Flexibilität. Die Bank istnach der Darstellung kaum in der Lage, die operativen Daten für aussage-kräftige Analysen zu verwenden. Dies lässt sich besonders auch an derQualitätsbewertung ablesen.

SAP BusinessIntelligence

Das SAP Business Intelligence (BI) stellt mit dem Business InformationWarehouse (BW) eine Plattform bereit, um die verschiedenen Datenquel-len zu integrieren. Als Ergebnis steht damit eine verbesserte Datenquali-tät für die Profitabilitäts- und Risikobewertung der Bankkunden zur Ver-fügung. Dies zeigt sich auch an den Bewertungen in Abbildung 7.6, mitden höheren Werten in den Bereichen Wertschöpfung sowie Flexibilitätund der damit möglichen Steigerung des Unternehmenswertes. Auf derKostenseite lassen sich mit der Business Intelligence folgende Vorteilerealisieren:

Potenzial zurKostenreduktion

� schnelle Anpassung und Erweiterung von bereits vorhandenen Berich-ten für das Reporting

� Entfallen von manuellen Tätigkeiten im Rahmen des Controllings

� Verwendung von bereits vordefinierten SAP-Reportingmodellen beider Umsetzung von veränderten Berichtsanforderungen

� geringer Analyseaufwand (»Reporting auf Knopfdruck«)



Abbildung 7.6 Auswertung Datenintegration

7.5.3 Prozessintegration

Heutige IT-Prozess-integration

Für die ABC-Bank stehen bei der Prozessintegration zwei wesentlicheAufgaben im Vordergrund. Zum einen ist es das Outsourcing vonGeschäftsprozessen, die nicht rentabel sind oder nicht zu den Kernaufga-ben einer Bank gehören, beispielsweise die IT. Zum anderen liegt die Ver-einfachung der komplexen Prozess-Infrastruktur im Fokus der verant-wortlichen Manager der IT-Abteilungen. Die Ist-Situation ist durch wenigFlexibilität und Innovationsmöglichkeiten bestimmt. Wie aus Abbildung7.7 ersichtlich, ist die heutige IT-Architektur nicht auf diese Anforderun-gen vorbereitet.

Exchange Infrastructure

Eine Möglichkeit, um dieses Problem anzugehen, stellt die Implementie-rung einer SAP Exchange Infrastructure (XI) dar. Mit Hilfe dieser Softwarekann die ABC-Bank ihre Prozesse flexibler gestalten. Dies wird durch eineVereinheitlichung der Schnittstellenarchitektur ermöglicht. Die Anbin-dung von Fremdsystemen im Rahmen des Business Process Outsourcing(BPO) wird damit einfacher und wesentlich kostengünstiger. Abbildung7.7 zeigt die Potenziale in allen Bereichen, die durch eine XI-Implemen-tierung realisiert werden können.

Potenziale zur Kostenreduktion

Weitere Potenziale im Bereich der Kosten sind:

� Einsparungen bei Entwicklung, Wartung und Monitoring der System-schnittstellen

� reduzierter Aufwand für den Betrieb der Integrationssoftware XI

��

��

��

��

��

��

!��

"� ��

#��$��

%�� #�� 0+��5��0#�&#�� 0+��5��0��''

#�� 0��0+��5��

,

(

-

)

.

*



� verkürzte Implementierungszeit bei applikationsübergreifendenGeschäftsprozessen durch grafische Prozessmodellierung oder bei derUmstellung der Schnittstellen wegen Releasewechsel

� sinkende Implementierungskosten für die Anbindung von Out-sourcing-Partnern

� generell sinkende Projektkosten, da für die Umsetzung von Standard-verbindungen keine teuren externen Berater engagiert werden müssen

Abbildung 7.7 Auswertung Geschäftsprozessintegration

7.5.4 Auswertung und Empfehlung

Portfoliomatrix Für die ABC-Bank ist es von signifikanter Bedeutung, dass die gesamte IT-Systemarchitektur modernisiert wird. Dies bedeutet aber nicht, einzelneSysteme durch neue zu ersetzen, sondern es müssen grundlegende Ände-rungen wie z.B. der Einsatz von Standardsoftware oder die Implementie-rung einer integrierten Infrastrukturlösung durchgeführt werden. ZurDarstellung der betrachteten Prozesse soll an dieser Stelle der Vergleichzum Referenzwert gezogen werden. Der Referenzwert stellt eine subjek-tive Bewertung der Kriterien Flexibilität, Innovation und Kostenreduktiondar. In Abbildung 7.8 ist die Gegenüberstellung grafisch aufbereitet.

Es fällt auf, dass die größten Potenziale in der Umsetzung einer Prozessin-tegration liegen. Die Bewertungen für den Ist-Prozess bzw. die Soll-Archi-tektur liegen in der Portfoliomatrix am weitesten voneinander entfernt.

��

��

��

��

��

��

!��

"� ��

#��$��

%�� #�&�� ''

#�� 0$��06��

,

(

-

)

.

*



Abbildung 7.8 Portfoliomatrix

Im Bereich der Soll-Prozesse mit den SAP NetWeaver-Komponentenergibt sich ebenfalls ein interessantes Bild. Mit den Prozessen Dateninte-gration und Prozessintegration lassen sich die Kosten reduzieren. Im Ver-gleich dazu ist das Potenzial für eine einheitliche Benutzeroberflächegeringer. Eine Erklärung liegt darin, dass ein Unternehmensportal nurindirekt Kostenvorteile (z.B. über die Konsolidierung von mehreren Alt-anwendungen) realisieren kann. Zusammenfassend ausgedrückt, solltesich die ABC-Bank den großen Herausforderungen im IT-Bereich für dienächsten Jahre bewusst sein und geplante Investitionen zeitnah umset-zen.

Referenzwert

Integrierte Benutzer-oberfläche IST

Integrierte Benutzeroberfläche SOLL

Integration Datenquellen IST

Integration Datenquellen SOLL

Prozessintegraton IST

Prozessintegraton SOLLFlexibilität

Inno

vatio

n


Index 329

Index

AABAP 34, 38, 168Adapter Framework 285Adaptive Computing 55Administration 246Administrationskomponente 250Administrator Workbench (AWB) 265Agent 221allgemeine Kosten 57Altanwendungen 209Analyse- und Planungstools 136Analysen 206analytisches CRM 69Anmelden 250Anwendergruppen 245Anwendersicht 244Anwendungsentwicklung 167API 38Application Integration 241Application Services 226, 228Application Sharing 253Application-to-Application 185Applikationsintegration 204Applikationsserver 168, 241Applikationsstrategie 58Arbeitsmuster 244ARIS 288, 312ASAP 310ASP 19Austausch von Komponenten 48Authentifizierung 246Authentifizierungsmechanismen 249Authentizität 249Automatisierung 216Automobilindustrie 97Autorisierung 249Autorisierungskonzept 249

BBackend-Systeme 244Bankfabriken 197Barcode-Scanner 257BASIC 29Basistechnologien 238Benchmarks 195Benutzeranalysen 247

Benutzergruppen 136, 251Benutzerkonten 250Benutzeroberfläche 100, 136, 209Benutzerprofil 246Benutzerrolle 171, 247Benutzerschnittstelle 239Benutzerverwaltung 250Berechtigungen 247Berichtswesen 136Best-of-Breed 20, 25, 26, 187, 212Best-of-Breed-Lösungen 243Betriebskosten 56BEx Information Broadcasting 270biometrische Verfahren 249Bluetooth-Verbindung 256BPEL 219BPEL4WS 219BPO 27, 44Brain Interfaces 217Buddy List 253Business Case 199Business Connector 278Business Content (BC) 266Business Information Warehouse 240Business Intelligence 169Business Packages 100, 170, 251Business Process Engine 288Business Process Management (BPM) 241,

281Business Process Outsourcing 23, 26, 47Business-to-Business 212

CChief Innovation Officer 216Choreographie 219, 221Choreography Description Language 221CIO 216Client/Server 20, 29, 32Cobol 25, 176Collaboration 33, 239Collaboration Folders 110, 137Collaboration Launch Pad (CLP) 253Collaboration mit NetWeaver 244, 252Collaboration Room 252Collaboration-Werkzeuge 99Collaborative Business 170, 171


330 Index

Collaborative Product Development 110, 118

Composite Application Framework 41, 228, 242

Composite Applications 53, 228, 242, 305, 314

Connected-Infrastruktur 256Containers 246Content 35Content-Management-System 167Controlling 136Core-Banking 176CRM 22, 39CRM-System 69Cross Applications 222, 228Customizing 310

DData Mining 88, 262, 268Data-Warehouse-System 245Datenaggregation 237Datenaktualität 169Datenaustausch 138Datenintegration 204, 206Datenplattform 169Datenqualität 136, 169Datensynchronisierung 257DB-Connect 264Detail-Navigation 247Dienstleistungsunternehmen 172digitale Zertifikate 249disconnected Kommunikation 256Drag & Relate-Funktion 248Dubletten 136Durchlaufzeit 206Dynamik der Märkte 47

EEAI-Komponente 171E-Business 19, 112, 292Economies of scale 197EDIFACT 281Effizienzsteigerung 240eigenentwickelte Systeme, Nachteile 145Eigenentwicklungen 204einheitliche Integrationsplattform 134Einkaufsprozess 134Einsparpotenziale 98, 137

elektronische Marktplätze 137Employee Self-Service (ESS) 251Enterprise Application Integration 48, 185,

279Enterprise Portal (EP) 33, 244Enterprise Services Architecture -> s. ESAEntscheidungsprozesse 237Entwicklungs- und Wartungskosten 98Entwicklungspartner 100Entwicklungsprojekte 138Entwicklungsumgebung 242ERP 22ESA 36, 48, 211, 214, 215, 223, 224, 225, 233,

234, 235, 313, 328ESS 316EVA-Ansatz 50Eventing 248Exchange Infrastructure 34, 56, 98, 135, 138,

169, 171, 207, 279

FFehlinvestitionen 101File-Adapter 287Flexibilität 21, 29, 50, 52flexible Systemarchitektur 48Frontend 32

GGeheimhaltungsprinzip 249gemeinsame Entwicklungsplattform 99Geschäftsanwendungen 170Geschäftspartner 171Geschäftsprozesse 212, 214, 219, 223, 225,

226, 234, 235, 237Geschäftsprozessmodellierung 214grafische Modellierung 314grafische Prozessmodellierung 135, 172grafische Werkzeuge 100

HHandheld Computer 257heterogene Systemlandschaft 204, 240Heterogenität 180Hierarchiestufen 245HTTP-Adapter 287Hub-Architektur 39, 186, 198Hubkomponente 55


Index 331

IIDoc 278IDoc-Adapter 286Implementierungskosten 56, 170, 172, 208Information Integration 240, 263Informationsbedarfe 245Informationseinheit 246Informationslogistik 214Informationsplattform 100Informationsstrukturen 200Informationstechnologie 47Infrastruktur 56Infrastrukturstrategie 58Infrastrukturtechnologie 55initiale Kosten 56Inkonsistenz 98, 240Innovation 20, 21, 28, 29, 47, 50, 53Innovationskriterien 99Innovationsmanagement 54Innovationsmöglichkeiten 207Innovationspotenziale 53Innovationsprozess 54Innovationsstau 216Innovationsstrategie 58Integration 20, 26, 212, 213, 214, 217, 219, 225,

233, 237, 246Integration Builder 283Integration Directory 283Integration Engine 284Integration Repository 283Integrationsebene 240Integrationsplattform 134, 200, 238, 244Integrationsstrategie 134Integrationsszenarien 92integrierte Anwendungsoberfläche 205integrierte Gesamtarchitektur 238integrierte Informationsdarstellung 170integrierte Prozessoberflächen 170integrierten Infrastrukturlösung 208Interessensgruppe 245Internet Communication Manager 295Internet Transaction Server (ITS) 292Investitionen 209Investitionsschutz 213, 222Investmentstrategie 58ISO/OSI 37Issue-Management 94IT-Architektur 172IT-Gesamtkosten 102

IT-Infrastruktur 97, 167IT-Strategie 28, 57, 59IT-Systemintegration 204IT-Systemmonitoring 168iViews 39, 246

JJ2EE 29, 34, 38, 168, 180, 193, 293, 296, 300,

301J2EE-Applikationsserver 168Jahr-2000 25, 28Java 27, 29, 33, 38, 40JDBC (Java Database Connectivity) 265JMS-Adapter 287

KKalkulationsprozess 94Kennzahlenmodell 166Kennzahlensystem 169Kernanforderung 49Knowledge Management 33, 100, 191, 205,

241, 275Knowledge-Management-System 138Kommunikation 54Kommunikationskosten 171Kommunikationsplattform 171Kommunikationsprozesse 54Komplexität 238, 244Komponenten 214, 217, 218, 225, 234Konnektoren 246Konsolidierung 20, 26, 98, 206, 209Kosteneffizienz 50Kostenoptimierung 216Kostenposition 57Kostenreduktion 54Kostensenkungspotenziale 140Kostentransparenz 169Krytographie 249Kundenbeschwerden 54Kundenbeziehung 170Kundenbindung 97Kundendaten 98Kundenerwartungen 245

LLean Production 183Lebenszyklus 242Lieferantenanbindung 99Lieferantendaten 136


332 Index

Lieferantenintegration 100, 134, 137Lightweight Directory Access Protocol

(LDAP) 250Lizenzkosten 54, 168Logon-Ticket 250lokale Berechtigungen 250

MMainframe 211, 216Make-or-Buy 183, 190Management-Informationssystem 258Manager Self-Sevices (MSS) 251Mapping 172Mappingregeln 241Marktanforderungen 134Marktanteil 166Marktforschung 90Marktorientierung 47Mass Customization 193Master Data Management 34Master-Data-Management-System 98Merger & Acquisitions 26Middleware 186MI-Server 257Mobilapplikation 255mobile Administration 255Mobile Business 254Mobile Infrastructure (MI) 33, 244, 254mobile Lernplattform 255Mobile Sales 255Mobile Services 255Mobilzugriff 254Modullieferanten 139Monitoringwerkzeuge 258Monolithen 214, 217Multi-Channel-Zugriff 240mySAP Business Intelligence 201mySAP Business Suite 49, 242mySAP ERP 39, 167mySAP PLM 134

NNamed User 55Navigation 245Navigationsleisten 249.NET 38Nutzen von SAP NetWeaver 49Nutzenpotenzial 97

OOEM-Kunden 134Offenheit von Webservices 49Offshoring 19OLAP 261, 266OLTP 261Open Hub 267operative Maßnahmen 139Outsourcing 19, 52, 183, 197

PParadigmenwechsel 213, 233Passwortproblem 170PDA 33People Integration 239, 244, 263Personal Digital Assistants (PDA) 257Personalisierung 245, 247Personalisierungsfunktion 239Pocket PC 256Portal Content Directory (PCD) 251Portalberechtigungen 250Portaleinstellungen 245Portalinstallation 206Portalnavigation 247Portalseiten 246Portalserver 246Portfoliodiagramm 59Portfoliomatrix 59Präsentation 245Private Room 253Process Integration 241Produktentwicklung 100Produktionsprozess 136Produktportfolio 166Projektkosten 172, 208Proxy Framework 284Prozessautomation 222Prozessflexibilität 52Prozessintegration 207, 208Prozesskosten 170Prozess-Lebenszyklus 310Prozess-Modellierung 311Public Room 253

QQualität 19, 54Qualität der Stammdaten 136qualitative Gesamteinschätzung 59Qualitätsmanagement 99, 100


Index 333

RR/2 28R/3 28Radio-Frequency-Geräte (RF) 257Reaktionsgeschwindigkeit 52, 169Realtime Enterprise 215Realtime Service Providers 254redundanzfreie Funktionen 49Redundanzfreiheit 257Referenzwert 57, 59, 101, 139, 208Reichweite der Geschäftsprozesse 53Releasewechsel 172, 208Reporting 43, 182, 194, 201Reportingmöglicheiten 168Revolution 211, 213RFC 311RFID 28ROI 20, 26, 39, 216ROI-Methode 50Rolle 249, 251rollenspezifische Anzeige 137Rollenverwaltung 250RosettaNet 288RPM 228Rücklaufquoten 54Runtime Workbench 288

SSAP Business Connector 293SAP Business Explorer 268SAP Business Information Warehouse 240SAP Business Intelligence (BI) 136, 206SAP BW-Business Planning and Simulation

263, 267SAP Composite Applications 49SAP Enterprise Portal 125, 136, 170, 205, 246SAP Exchange Infrastructure (SAP XI) 122,

128, 265SAP GUI (Graphical User Interface) 254SAP Java Connector 293SAP Java Development Infrastructure 297SAP Knowledge Management 130, 263, 275SAP Master Data Management 128, 136, 241,

263, 271SAP Mobile Development Kit (MDK) 258SAP Mobile Infrastructure (SAP MI) 256SAP NetWeaver 49, 173, 238SAP NetWeaver Developer Studio 258, 298

SAP NetWeaver-Nutzungsrechte 55SAP Product Lifecycle Mangement 137SAP R/2 177SAP R/3 134, 244SAP-Applikationen 242SAP-Reportingmodelle 169, 206schnellere Implementierung 48Schnelligkeit 215Schnittstellen 55, 241Schnittstellenarchitektur 207Schriftgröße 248SCM 22SCOR-Modell 114, 126Second-Level-Navigation 247Secure Network Connection (SNC) 249Secure Socket Layer (SSL) 249Seitenlayout 248Service Broker 220Service End Point 221Service Interface 221Service Oriented Model 220Service Provider 220, 221Service Requestor 221Service Semantics 221servicebasierte Anwendungen 48service-orientierte Architektur 48, 211, 238Services 211, 214, 215, 217, 218, 219, 220, 221,

222, 223, 226, 228, 233, 234, 235, 250, 323, 328

Shared Service Center 23, 189Shared Services 47Sicherheit 246Simultaneous Engineering 79Single Sign-On (SSO) 249Single-Singn-On-Funktion 170S-Kurven-Konzept 104, 105, 110SOA 36, 42, 211, 213, 214, 215, 217, 218, 223,

224SOAP 36, 37, 218, 219, 220, 288SOAP-Adapter 288Softwarelogistik 308Solution Life Cycle Management 242Solution Manager 307Sourcingstrategie 58Stammdaten 137Stammdatenmanagement 241Stammdatenmodell 87Standardisierungsgruppen 48


334 Index

Standardsoftware 166, 167, 204Standardsoftware, Vorteile 152Stellenprofile 247Strukturwandel 179Subsysteme 86, 98Suchzeiten 138Supply Chain 28, 113, 114, 116, 123, 126, 129,

134, 255Supply-Chain-Controlling 136Supportdienstleistungen 170Synchronisierung 256, 258System Landscape Directory 283Systemadministrator 257Systembrüche 135Systemflexibilität 52, 140Systemheterogenität 237Systemintegratoren 215Systemkonsolidierungen 168Systemmodifizierung 241Systemmonitoring 55, 167Systemplattformen 167

TTask 221TCO 20, 38TCO-Analyse 50TCP/IP 37Technologiekompetenz 134Textsprache 257Tier-1-Lieferanten 134Top-Level-Navigation 247Total Cost of Ownership 49Transparenz 137Transportsystem 168Trends 19TREX 276, 277

UUDDI 36, 37, 218, 219, 220unflexibles Internet- und Intranet, Nachteile

149Unification-Technologie 248Universal Data Integration (UDI) 265unstrukturierte Daten 241unstrukturierte Dokumente 205, 245Unternehmensdatenmodelle (UDM) 65Unternehmensportal 136, 138, 170Unternehmenssteuerung 169

Unternehmensstrategie 57unternehmensübergreifende Prozesse 166Unternehmenswert 53, 205Unternehmensziele 57Upgrade 48User Interface 32, 35, 44, 237User-Mapping 250

VVerbesserungsprozess 99verkürzte Implementierungszeit 98, 172Versionierung 222verteilte Datenquellen 168

WWachstumsstrategie 134WAP 256Warenwirtschaftssysteme 237Web Application Server 34, 40, 121, 167, 242,

256, 294Web Dynpro 299Web Services Architecture 221Webbrowser 254Webservices 36, 41, 71, 73, 133, 203, 217, 218,

222Wertbetrachtung 170, 204Wertschöpfung 53, 205Wertschöpfungskette 53, 205wertsteigernde IT-Potenziale 59Wettbewerbsnachteile 216Wissensmanagement 167Workset 250WSDL 218, 219, 220

XX.509-Standard 249xApps 41, 42, 228, 242XI 279XML 34, 36, 37, 38, 48XML-Format 171XML-Standard 172

Zzentraler Informationszugang 206Zielkorridor 59Zielszenario 57Zugangsrestriktionen 253


Documents

SAP NetWeaver™ - bilder.buecher.de · NetWeaver bietet eine Reihe von Möglichkeiten, um diesen Wandel zu unterstützen und voranzutreiben. Die deutschen Banken haben ein Strukturproblem