Schwierige Beratungssituationen in der Bildungsberatung Mit Widerständen aktiv umgehen lernen Ein Methodenhandbuch von und für Studierende

Franziska Enders Jana Heizmann

Nadine Starzmann

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Inhalt

Methoden auf einen Blick .............................................. 5

Einleitung ...................................................................... 7

Was ist Bildungsberatung? .......................................... 11

Kommunikation in der Beratung .................................. 17

Gesprächstechniken ................................................ 17

GFK – Gewaltfreie Kommunikation .......................... 26

Kliententypen aus schwierigen Beratungssituationen .. 31

1. Der/ die forderndeKlient/ Klientin .......................... 32

2. Der/ die aggressive Klient/ Klientin ....................... 40

3. Der/ die wütend-tobende Klient/ Klientin .............. 47

4. Der/ die enttäuschte Klient/ Klientin ..................... 54

5. Klient/ Klientin mit Verständigungsproblemen ...... 61

6. Der Prinzipienreiter/ die Prinzipienreiterin ............ 67

7. Der/ die (besser-) wissende Klient/ Klientin .......... 74

8. Der/ die unehrliche Klient/ Klientin ....................... 82

9. Der/ die verzweifelte Klient/ Klientin ..................... 89

10. Der/ die Klient/ Klientin, der/ die sich beschwert..96

Psychohygiene .......................................................... 107

Fazit .......................................................................... 111

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Literaturverzeichnis ................................................... 113

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Methoden auf einen Blick

Brief an... (S. 59)

Entscheidungswege (S. 43)

Imagination / Schutzschild (S. 85)

Lösende Sätze (S. 70)

Piktogramme (S. 64)

Positionen nützen, Perspektiven wechseln (S. 72)

Positive Konnotation/ Warmer Regen (S. 99)

Problem- Lösungszirkel (S. 80)

Problemlösungs-Zwiebel (S. 94)

Problembild- Lösungsbild (S. 38)

Progressive Muskelentspannung (S. 50)

Raus damit (S. 45)

Ressourcenort , guter Ort – Ort der Kraft (S. 87)

Schattengestalten (S. 57)

SPOT- Analyse (S. 101)

Tischaufstellung mit Tieren (S. 78)

Überlaufendes Fass (S. 52)

Übersetzungs-Apps (S. 65)

Wunderfrage (S. 92)

Ziel- Interview (S. 36)

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7

Einleitung

In den letzten Jahren hat der Bedarf an Beratung stetig

zugenommen. Hierbei wird von den Autorinnen die Hy-

pothese aufgestellt, dass das alltägliche und berufliche

Leben komplexer geworden und daher das Individuum

den gesellschaftlichen Entwicklungen nicht mehr ge-

wachsen ist. Diese Tendenzen zeigen sich ebenfalls im

Kontext der Bildungsberatung. Beratende treffen immer

häufiger auf überforderte und emotionsgeladene Klien-

ten, die ihrem Ohnmachtsgefühl mithilfe von Beratung

entgegenwirken möchten. Durch die Vielzahl und Kom-

plexität der Anliegen müssen Beratende einem hohen

Anspruch seitens der Klienten gerecht werden. Viele

Ratsuchende scheinen Beratung als eine reine Dienstlei-

tung zu betrachten, bei der sie die Lösung ihres Anlie-

gens wie auf einem Silbertablett präsentiert bekommen.

Dabei stoßen Beratende auf Klienten, die beispielsweise

keine Verantwortung für ihr Handeln übernehmen möch-

ten, aggressives Verhalten zeigen, verzweifelt oder ent-

täuscht sind. Neben der allgemeinen Beraterphilosophie

der „Hilfe zur Selbsthilfe“ bedarf es einem Blumenstrauß

an Methoden, um schwierige Beratungssituationen adä-

quat bewältigen zu können.

Dieses Methodenhandbuch unterstützt Beratende aus

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der Praxis darin mit schwierigen Fällen besser umgehen

zu lernen. Dazu fokussiert sich das Werk auf schwierige

Situationen in der Bildungsberatung.

Im ersten Kapitel werden hierzu theoretisch-fundierte

Grundlagen zur Thematik „Bildungsberatung“ dargelegt.

Das dran anschließende Kapitel rund um die „Gespräch-

stechniken“, welches exemplarisch die „Gewaltfreie

Kommunikation“ herausstellt, dient dem Berater/ der

Beraterin als Stütze während des gesamten Beratungs-

prozesses. Das Hauptkapitel stellt „schwierige Klienten-

typen aus Beratungssituationen“ vor. Dabei werden ins-

gesamt zehn Klienten beschrieben, die jeweils ausführ-

lich mit fiktiven Fallbeispielen und Typbeschreibungen

skizziert sind. Darüber hinaus werden jedem Kliententyp

exemplarisch zwei Methoden zugeordnet, welche in Be-

ratungssettings Anwendung finden können. Das letzte

Kapitel zum Thema „Psychohygiene“ greift dabei Metho-

den auf, die dem Berater/ der Beraterin selbst bei des-

sen/ deren Umgang mit schwierigen Ratsuchenden

dient.

Das vorliegende Werk resümiert dabei Aspekte aus dem

Seminar „Schwierige Beratungssituationen im Kontext

der Bildungsberatung“. Dieses fand im Wintersemester

2015/2016 als ein Baustein des Mastermoduls Bildungs-

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beratung an der Pädagogischen Hochschule in Lud-

wigsburg statt. Aus der theoretischen Seminareinheit

entwickelten drei Studierende, Franziska Enders, Jana

Heizmann und Nadine Starzmann, das vorliegende Me-

thodenhandbuch. Als Orientierungshilfe zur Systemati-

sierung diente daneben unter Anderem das fundierte

Werk „Das Beratungsgespräch: Skills und Tools für die

Fachberatung“ von Buchacher et. al (2012), welches an

dieser Stelle von den Autorinnen als literarische Ergän-

zung empfohlen wird.

Dieses Handbuch stellt für Beratende aus der Praxis

eine Möglichkeit dar, im Umgang mit schwierigen Situa-

tionen Methoden und theoretische Hintergründe zu er-

fahren. Dazu gilt es anzumerken, dass die darin enthal-

tenen Methoden lediglich eine Auswahl darstellen und

selbstverständlich ergänzt und auf andere Kliententypen

übertragen und eingesetzt werden können. Es ist das

verfolgte Ziel, eine Orientierungshilfe im Umgang mit

schwierigen Situationen vorzustellen, die individuell

durch die Beraterpersönlichkeit ergänzt werden können.

Studentinnen des Master Studiengangs

Erwachsenenbildung/ Weiterbildung im März 2016

10

11

Was ist Bildungsberatung?

Die Bildungsberatung gehört zu einem der primären

Handlungsfelder in der Erwachsenenbildung. Sie trägt

zur Realisation von Erwachsenbildungsprozessen bei

und fördert das Konzept des Lebenslangen Lernens.

Gerade in den letzten Jahren ist das Angebot an Weiter-

bildung stark gestiegen und bietet damit immer mehr

Möglichkeiten lebenslang zu lernen. Um die Fülle an

Informationsflut effektiv kompensieren zu können bedarf

es der Kompetenz, sein eigenes Lernen und Handeln

stetig zu reflektieren und dementsprechend neu auszu-

richten. Die Nachfrage für professionelle Beratung in

diesen Lebensbereichen erlebt einen regelrechten Boom

(vgl. Schlüter 2010, S. 9).

Die Bildungsberatung hat zum Ziel, dass die gesell-

schaftlichen Bedürfnisse weiterentwickelt werden und

das Individuum sich selbst verwirklichen kann. Der

Wunsch des Einzelnen nach Entscheidungs- sowie In-

formationshilfen stehen im Vordergrund. Auch sollte die

Bildungsberatung als Aufklärer unserer Gesellschaft

anerkannt werden, da die zunehmende Komplexität so-

wie die ständigen Veränderungen unseres Bildungs- und

Beschäftigungssystems für das Individuum immer un-

überschaubarer werden. Dies hindert den Einzelnen

12

daran seine Bildungs- und Berufschancen effektiv nut-

zen zu können (vgl. Bachmair et. al. 2014, S. 121).

Betrachtet man das Format der Bildungsberatung, so

wird deutlich, dass diese lediglich als Oberbegriff für

differenzierte Beratungsformen steht. Neben der Weiter-

bildungsberatung gibt es zum Beispiel die Schul- und

Hochschulberatung sowie die Job- und Karrierebera-

tung. Es zeichnet sich ab, dass die unterschiedlichen

Bildungsberatungsformate sich primär mit den Übergän-

gen der jeweiligen Bildungsprozesse befassen (vgl.

Schlüter 2010, S. 11 f.). Um die Unterschiede der ein-

zelnen Unterkategorien von Bildungsberatung deutlich

zu machen, hat Schlüter in ihrem Buch „Bildungsbera-

tung – Eine Einführung für Studierende“ folgende Bera-

tungsformate aufgeführt und beschrieben: Lernberatung,

Kursberatung, Karriereberatung, Coaching, Mentoring,

Kollegiale Beratung und Mediation. Diese sollen im Fol-

genden kurz umrissen werden.

Die Lernberatung möchte Lernblockaden beseitigen, um

den Prozess des Lernens wieder in Fluss zu bringen.

Dazu müssen Bildungsbarrieren aufgedeckt und Lösun-

gen für die Lernschwierigkeiten gefunden werden. Hier-

zu werden die bisherigen Lernerfahrungen reflektiert und

neue Lernstrategien gesucht, um das Lernen und seinen

13

Prozess wieder zu optimieren. Lernenden hilft es meist

schon zu hören, dass sie auf „ihrem richtigen Lernweg“

sind (Manz In: ebd. S. 73 ff.).

Bei der Kursberatung wird zwischen trägerabhängig und

trägerunabhängig unterschieden. Die trägerabhängige

Kursberatung findet in der jeweiligen Bildungseinrichtung

statt, die über ihr Kursangebot informiert. Ziel ist es dem

Teilnehmer/ der Teilnehmerin eine Teilnahme, Nicht-

Teilnahme oder Umorientierung für einen oder mehrere

Kurse zu ermöglichen. Bei der trägerunabhängigen

Kursberatung handelt es sich um eine Beratungseinrich-

tung, die keinem Bildungsträger unterliegt. Dort werden

die Interessierten über das gesamte Kursangebot der

Region informiert und nach ihrem Bedürfnis, ihrer finan-

ziellen Möglichkeiten usw. beraten (Justen In: ebd. S.

81).

Für den erfolgreichen Start in die Erwerbstätigkeit, ist

das Aufsuchen einer Karriereberatung genau richtig.

Diese neue Form der Bildungsberatung hat sich speziell

auf die Unterstützung von Studierenden, die einen er-

folgreichen Übergang in den Beruf forcieren, speziali-

siert. Vor allem der Glaube an die eigene Selbstwirk-

samkeit sowie eine positive Veränderung der Wahrneh-

14

mungsmuster bilden die zentrale Beratungsarbeit (Gir-

mes In: ebd. S. 88 ff.).

Mit Blick auf die Arbeitswelt, gibt es eine weitere res-

sourcenorientierte Beratungsform: das Coaching. Mit

diversen Konzepten, Modellen und Ansätzen verfolgt

Coaching das Ziel, die Berufsrolle sowie berufliche Le-

benswelt professionell in den Blick zu nehmen, ohne

dabei die Person an sich außer Acht zu lassen. Neben

beruflichen Krisen kann auch die Orientierung eines

neuen Arbeitsumfeldes Beweggrund für ein Coaching

sein. Je nach Anlass kann der Coachee entweder den

internen bzw. externen Coach oder die Führungskraft als

Coach aufsuchen (Manz In: ebd. S. 95 ff.).

Viele Unternehmen in Deutschland bedienen sich des

sogenannten Mentoring. Dabei unterstützt der Mentor

gezielt seinen Mentee, um dessen Ressourcen für seine

berufliche Laufbahn auszubauen. Neben den Karriere-

plänen des Mentees thematisiert der Mentor auch dro-

hende Schäden, zum Beispiel um den Mentee vor Mob-

bing am Arbeitsplatz zu schützen. Das erfolgreiche Ge-

lingen des Mentoring hängt von einem präzise ausgear-

beiteten Unternehmensgesamtkonzept ab, das u.a. ein

professionelles Training für Mentoren bereitstellt (ebd. S.

101 ff.).

15

Bei der kollegialen Beratung treffen sich gleichrangige

Personen, um sich gegenseitig zu beraten. In den meis-

ten Fällen läuft die kollegiale Beratung wie folgt ab: Es

gibt einen Fallgeber/ eine Fallgeberin, einen Moderator/

eine Moderatorin und gegebenenfalls einen Schriftführer/

eine Schriftführerin. Der Moderator/ die Moderatorin ist

dafür zuständig, dass die Regeln während der Beratung

eingehalten werden und der Beratungsverlauf ordnungs-

gemäß vonstatten geht. Der Fallgeber/ die Fallgeberin

schildert sein/ ihr Anliegen und die damit resultierende

Frage. Mit Hilfe diverser Methoden versuchen die ande-

ren Teilnehmer/ Teilnehmerinnen der kollegialen Bera-

tungssituation das Problem zu beleuchten und eine Lö-

sung zu generieren (Manz In: ebd. S. 107 ff.).

Das Verfahren der Mediation stammt ursprünglich aus

den USA. Es handelt sich dabei um eine gewaltfreie

Vermittlung sowie zukunftsorientierte Bearbeitung von

Konflikten. Ziel ist es, außerhalb der Justiz, eine einver-

nehmliche Lösung in Streitsituationen zu finden. Der

Mediator/ die Mediatorin schafft eine Ebene, auf der sich

die Streitenden Gehörverschaffen können, um dem Ge-

genüber die Hintergründe des Konflikts zu erläutern und

gegebenenfalls Verständnis erhalten. Das konstruktive

Gespräch soll dazu beitragen Lösungen zu entwerfen,

16

mit denen die beteiligten Parteien auf beiden Seiten ein-

verstanden sind (de Jong In: ebd. S. 115).

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Bildungs-

beratung ein integrativer Ansatz ist, der dem/ der Ratsu-

chenden Unterstützung bietet, das eigene Handeln zu

reflektieren sowie zu optimieren. Neben dem Anleiten

und Informieren ist es in der Bildungsberatungsprofessi-

onalität unerlässlich das Prinzip der „Hilfe zur Selbsthil-

fe“ als zentrales Beratungsmerkmal zu praktizieren.

Hierzu gehört, dem Klienten/ der Klientin Orientierung zu

geben, sein/ ihr alternatives Denken zu fördern sowie

eine Anregung seiner/ ihrer Ziele und Visionen zu gene-

rieren (vgl. Knoll 2008; S. 28). Damit Beratung in der

Bildungslandschaft überhaupt funktionieren kann, haben

Bachmair et. al. (2014, S. 13 und 119) folgenden Leitge-

danken entwickelt, der den Abschluss dieses Kapitels

bildet:

„Die Persönlichkeit des Beraters der Beraterin,

sein ihr Menschenbild, die Beziehung zwischen

Berater Beraterin und Klienten Klientin, sowie

die ständige kritische Reflexion der Beraterrolle

bilden den Rahmen und die Grundlage für den

eigentlichen Beratungsprozess. Diese Grundla-

gen kommen vor jeder ‚Beratungstechnologie’“.

17

Kommunikation in der Beratung

Gesprächstechniken

Aufgrund der Fülle an Fachliteratur mit Tipps und Tricks

zur Gesprächsführung in Beratungssituationen soll im

Folgenden eine Zusammenfassung wichtiger Tools in

Beratungsgesprächen, insbesondere bei schwierigen

Beratungssettings, geschaffen werden. Hierbei wird der

Schwerpunkt nicht auf eine Vollständigkeit, sondern auf

einen schnellen Überblick wichtiger Eckpunkte in Bera-

tungsgesprächen gelegt. Gesprächstechniken können

stets nur Hilfsmittel sein, um ein Beratungssetting in be-

stimmte Bahnen zu lenken. Dies hängt maßgeblich von

der Person der Klientin/ des Klienten ab, individuell und

situativ sind hierbei die Schlagwörter, ein Patentrezept

für menschliche Kommunikation gibt es nicht.

Beraterinnen und Berater sollten sich stets empathisch

in bezüglich ihrer/ seiner Klientin/ ihres/ seines Klienten

verhalten, um sie/ ihn abzuholen und sich auf Augenhö-

he zu begegnen. Daher ist die grundlegende Frage für

Beratende: „Wer sitz mir hier als Ratsuchende/ Ratsu-

chender gegenüber? Was braucht sie/ er von mir?“ Da-

mit das Beratungsgespräch für beide Seiten befruchtend

wirkt, können die folgenden grundlegenden Gesprächs-

18

techniken ein erster Schritt in einen erfolgreichen Bera-

tungsprozess sein:

Ziele formulieren, Anliegen konkretisieren

Was soll im Beratungsprozess erreicht werden? Wo soll

es hingehen? Hierbei ist eine Ortsbegehung und Kon-

textklärung zu Beginn einer Beratung unausweichlich.

Klienten und Beratende müssen herausarbeiten, was

das Anliegen und die Fragestellung ist. Das Ziel des

Beratungsgesprächs sollte seitens der Klientin/ des Kli-

enten in Gestalt einer Frage formuliert werden. Es ist

wichtig, während des gesamten Beratungsprozesses

das Ziel/ die Frage/ das Anliegen nicht aus den Augen

zu verlieren, immer wieder darauf zurück zu kommen

und gegebenenfalls neu zu formulieren. Die Zielformulie-

rung sollte daher stets präzise und positiv sein, es benö-

tigt daher eine klare Vorstellung der Klienten, wohin die

Reise gehen soll (vgl. Wengel/ Hipp (o.A.), S. 1).

Verständlich sprechen

Grundsätzlich die Wortwahl zu bedenken, denn was ver-

standen wird, zählt. Einfache Wörter (unter Umständen

an die Alltagssprache des Klienten anpassen um eine

Kommunikation auf Augenhöhe und ein gegenseitiges

Verständnis zu ermöglichen), keine Verwendung von

Fachbegriffen, klare Satzstruktur (keine Schachtelsätze),

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prägnante Aussagen treffen, Formulierungen anregend

beziehungsweise stimulierend durch Beispiele aus-

schmücken (vgl. Koeberle- Petzschner 2008, S. 28 f.).

Aktives Zuhören

Empathie als einfühlendes Verstehen. Hierbei wird die

Echtheit der Beraterin/ des Beraters durch eine positive

Wertschätzung des Gesagten unterstrichen, sie/ er hört

den Klienten aufmerksam zu, versucht nachzuvollziehen,

ohne ad hoc zu werten. Die Klienten fühlen sich ernst

genommen und verstanden, die Beratenden können sich

in die Perspektive des Gegenübers einfühlen. (vgl. Gies-

ecke 2000, S. 62 f.).

Paraphrasieren

Hierbei werden Klientenäußerungen wiederholt und zu-

sammengefasst. Beratende können durch paraphrasie-

ren abklopfen, ob sie wirklich das verstanden haben,

was die Ratsuchende/ der Ratsuchende ihnen mitteilen

wollte. Formuliert wird dies durch die eigenen Worte der

Beraterin/ des Beraters beziehungsweise die wörtliche

oder sinngemäße Äußerung der Klienten. Dieser Vor-

gang seitens der Beraterin/ des Beraters kann auch als

Echo bezeichnet werden. Hintergrund ist hierbei die An-

nahme, dass sich Klienten nicht immer über ihre Wort-

wahl und Äußerungen vollständig bewusst sind und Be-

20

ratende durch Wiederholung des Gesagten eine Be-

wusstwerdung beim Gegenüber hervorrufen. Einzelne

Sätze, die der Beraterin/ dem Berater während des Be-

ratungsgesprächs auffallen oder sich wiederholen, viel-

leicht auch wiedersprechen, können zum Gegenstand

der Problemlösung werden(vgl. ebd. S. 65 f.).

Ich- Botschaften, Spiegeln und Verbalisieren

Anschließend an die Technik des Paraphrasierens kön-

nen Beratende ihre Wahrnehmungen mit den Gefühlen

und Aussagen der Klienten verknüpfen. Was kommt wie

bei mir als Beratende/ Beratender an? Verstehe ich mei-

ne Klientin/ meinen Klienten richtig? Indem aufgenom-

mene Aussagen und Emotionen der Ratsuchenden/ des

Ratsuchenden in Ich- Botschaften verbalisiert werden,

können Beratende ihre von Klienten aufgenommene

Wirklichkeit äußern, ohne Vorgaben zu machen. Dies

ermöglicht einen Beratungs-/ Gesprächsspielraum: „Bei

mir kommt an…“ „Ich habe das Gefühl/ könnte mir vor-

stellen, dass…“. Für den Fall von Kritik an der Beraterin/

dem Berater oder störendem Verhalten können durch

Ich- Botschaften klare Grenzen gezogen werden, ohne

die Beratungsbeziehung zwischen den Gesprächspart-

nern zu verletzen. Durch das Spiegeln begegnen sich

die Beraterin/ der Berater und die Klientin/ der Klient auf

einer Kommunikations- und Wahrnehmungsebene, da

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sich Körperhaltung, Wortwahl (Paraphrasieren entspricht

dem Spiegeln mit Worten) oder Atmung beider Personen

annähern. Hierbei kann eine vertraute und offene Ge-

sprächsatmosphäre geschaffen werden. Doch zu keiner

Zeit sollte das Spiegeln in eine Art Nachahmung verfal-

len(vgl. Bachmaier et.al. 2014, S. 34 ff.).

Fragen stellen

Je nach Beratungssituation, Klienten oder Anliegen kön-

nen unterschiedliche Fragearten ein Beratungsgespräch

in eine bestimmte Richtung lenken. Unterschieden wer-

den kann in:

Öffnende Fragen

Dienen als Zugangsmöglichkeit; um sich einen

Überblick zu verschaffen; Einordung in einen

Kontext; Details; Abklopfen von Einstellungen,

Werten, Gefühlen, Zuschreibungen, Perspekti-

ven, Beweggründen.

(„Was ist Ihnen wichtig im Zusammenhang

mit…?“ „Wie stellen Sie sich… vor?“)

Schließende Fragen

Suggestivfragen; dienen zur deutlichen Eingren-

zung oder Selbsteinschätzung; helfen Beraten-

den zur Klärung von Sachverhalten, Situatio-

nen,…

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(„An welchem Tag ist es geschehen?“ „Welche

Personen waren daran beteiligt?“)

Zirkulierende Fragen

Regen einen Perspektivwechsel bei Klienten an;

Vertiefung von Aspekten; Bezug auf System/

Umfeld derKlienten.

(„Wie beeinflusst das Person X?“ „Wie würde die

Person X darauf reagieren?“)

Hypothetische Fragen

Paraphrasieren der Beratenden, um sich noch-

mals über das Verstandene zu vergewissern.

(„Könnten Sie sich vorstellen, dass…?“ „Könnte

es sein, dass…?)

Eingrenzende, konkretisierende Fragen

Bündelung und Präzisierung der Inhalte; dienen

zur Überprüfung; Klärung des Anliegen (eventu-

elle Anpassung des Anliegen); Resümeebildung;

Fixierung eines Zwischenergebnisses; Ableitung

von Handlungsstrategien für Klienten.

(„Wenn wir nochmal die wichtigsten Punkte be-

trachten, was bedeutet das für das formulierte

Ziel?“ „Unter welchem Begriff würden Sie die vo-

rangegangenen Aspekte zusammenfassen?“)

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Ressourcenorientierte Fragen

Anknüpfen an Vorwissen und Erfahrungen der

Klienten; positiv und humanistisch orientiert: was

ist schon da? Auf welche erprobten und bewähr-

ten Ressourcen kann zurückgegriffen werden?

(„Haben Sie schon einmal eine vergleichbare Si-

tuation erlebt? Was hat Ihnen dabei geholfen?

Auf was konnten Sie dabei zurückgreifen? Könn-

ten Sie dies bei dem jetzigen Sachverhalt an-

wenden?“)

Zukunftsorientierte Fragen

Wunderfrage; den Klienten Mut machen; Motiva-

tion; Erschließung neuer Ansätze; Relativierung

des Problems.

(„Stellen Sie sich vor, 6 Monate sind vergangen

und Ihr Ziel wäre erreicht. Was hat sich geän-

dert? Was haben Sie hierfür getan? Was hat

Ihnen zur Lösung des Problems weitergehol-

fen?“)

Die verschiedenen Fragetechniken regen bei der Klien-

tin/ dem Klienten ein Nachdenken oder Reflektieren an,

unterstützt die Beraterin/ den Berater bei Verständnis-

problemen und ermöglicht eine an den Klienten orientier-

te Problemlösung (vgl. Top Perspektiven (o.A.), S. 1 f.).

24

Visualisieren

Gesprochenes durch Beschriftung von Moderationskärt-

chen, Aufschreiben oder Aufzeichnen auf Flip Charts

oder Papier können die Kommunikation eines Bera-

tungssettings erleichtern oder auch unterstützend wir-

ken. Ebenso kann auf Aspekte, Ziele oder Erarbeitetes

aus vorangegangenen Beratungssetting nochmals zu-

rückgegriffen werden oder von den Klienten mit nach

Hause genommen werden. Vorab ist jedoch stets abzu-

klären, ob dieser Zugangskanal der Visualisierung für die

Klientin/ den Klienten als wertvoll erachtet wird oder ob

es als störend empfunden wird (vgl. Koeberle- Petzsch-

ner 2008, S. 43).

Metakommunikation

In einem Beratungsgespräch kann es zu Missverständ-

nissen, Unklarheiten oder „auf der Stelle treten“ kom-

men. Dann ist die Vogelperspektive gefragt: der Sach-

verhalt, das Beratungsgespräch selbst oder die Kommu-

nikation zwischen Beratenden und Ratsuchenden wird

von oben betrachtet. Gedanklich gehen sowohl die Bera-

terin/ der Berater als auch die Klientin/ der Klient aus der

Beratungssituation heraus und analysieren die vorhan-

denen Synergien oder die empfundene Problematik auf

der Steuerungsebene. Für eine erfolgreiche Außenbe-

trachtung ist es empfehlenswert, dass Beratende mithilfe

25

von Ich- Botschaften („Empfinden Sie auch…?“ „Ich

möchte…“ „Rekapitulieren wir…“) kommunizieren, um im

Gegenüber kein Gefühl von Versagen zu wecken (vgl.

Buchacher et.al 2012, S. 124).

Zusammenfassend soll darauf verwiesen werden, dass

neben den Umweltbedingungen (Ruhe, Räumlichkeiten,

Pausen,…) das Verhalten und die Kommunikation von

Beratenden die Haltung und Stimmung des Beratungs-

settings sowie der Klienten maßgeblich beeinflussen.

Um sich als Beratende in schwierigen Beratungssituatio-

nen adäquat verhalten zu können, wird im Folgenden ein

vertiefender Ansatz für die Kommunikation in Beratungs-

situationen umrissen.

26

GFK – Gewaltfreie Kommunikation

Die Gewaltfreie Kommunikation stellt einen gesprächs-

theoretischen Ansatz dar und wurde von Marshall B.

Rosenberg (1934 – 2015) in den 1960er Jahren entwi-

ckelt. Aufgrund Rosenbergs eigner Biografie, in welcher

er bereits in seiner Kindheit mit Gewalt und Rassenun-

ruhen in Kontakt kam, erschuf er den gesprächstheoreti-

schen Ansatz um die Welt ‚freudiger und friedlicher‘ zu

gestalten (vgl. Plate 2013, S. 79).

Rosenberg geht dabei von einem positiven Menschen-

bild aus und ist vielmehr überzeugt von der Idee, dass

ein empathischer und gewaltfreier Umgang zwischen

Menschen ermöglicht werden kann. Dabei bilden diese

Ansichten die Grundlagen für sein Kommunikationsmo-

dell (vgl. Altmann/Roth 2014 S. 72). Mit seiner Methode

erfindet Rosenberg nichts Neues, da diese auf den

Grundlagen der menschlichen Kommunikation beruht.

Es gilt nach seiner Methode das Sprechen und Zuhören

so zu gestalten, dass der zwischenmenschliche Umgang

auf eine ehrliche, empathische und respektvolle Weise

gelingt.

Die Gewaltfreie Kommunikation fokussiert sich vor allem

auf das Zuhören seines Gesprächspartners und fördert

dadurch die Wertschätzung, Einfühlsamkeit und Wert-

27

schätzung (vgl. Rosenberg 2010, S. 22 ff.). Diese Kom-

munikationsmethode wird häufig im sozialen und erzie-

herischen Kontext umgesetzt, um dadurch eine ver-

ständnisreiche Kommunikation zu gewährleisten (vgl.

Altmann/Roth 2014, S. 18).

Das Modell der GFK basiert auf vier Schritten, die eine

Orientierung liefern, wie Inhalte verbal übermittelt wer-

den können. Die Schritte gilt es strikt voneinander abzu-

grenzen und bestehen aus (vgl. Rosenberg 2010, S. 25):

1. Beobachten ohne Bewertung

2. Gefühle wahrnehmen

3. Bedürfnisse ausdrücken

4. Bitten verbalisieren

Im ersten Schritt gilt es dabei eine konkrete Situation

wahrzunehmen, ohne jegliche Form einer Bewertung

darin zu verbalisieren. Es wird rein ausgedrückt, was

gegenwärtig zu beobachten ist. Hierdurch entsteht beim

Gegenüber das Gefühlt eines wertschätzenden Ver-

ständnisses und eine positive Basis für den weiteren

Gesprächsverlauf wird gelegt.

Im zweiten Schritt erfolgt eine Analyse der Gefühle, die

in der jeweiligen Situation präsent sind, bevor diese ver-

28

balisiert werden. Hierbei ist essenziell, dass keine Ver-

mischung von Gefühlen und Gedanken stattfindet.

Der dritte Schritt sieht das Ausdrücken der eigenen Be-

dürfnisse vor. Diese können mit Wünschen gleichgesetzt

werden und sind klar von Strategien abzugrenzen (vgl.

Altmann/ Roth 2014, S. 20).

Der vierte Schritt bildet durch die Formulierung einer

konkreten Bitte, in welcher die Umsetzung der unerfüll-

ten Bedürfnisse angesprochen wird, den Abschluss. Da-

bei gilt es Bitten so zu äußern, ohne darin eine Forde-

rung zu stellen. Es gilt, je konkreter diese Artikuliert wird,

desto größer ist die Wahrscheinlichkeit auf deren Um-

setzung (vgl. ebd., S. 21).

Durch die Anwendung der vier Schritte werden verschie-

dene Ziele verfolgt. Einerseits wird der Wunsch nach

Aufmerksamkeit beim Gegenüber gewährleistet. Bezo-

gen auf eine typische Beratungssituation wird hierbei der

Klient mit seinem Anliegen durch den Berater empa-

thisch wahrgenommen und akzeptiert. Darüber hinaus

wird ein besseres Verständnis beim Gegenüber erlangt

und ein sehr intensiver Kontakt kann innerhalb kurzer

Zeit aufgebaut werden. Der wesentlichste Punkt stellt

wohl die Unterstützung dar, statt eine Gegenwehr des

Gegenübers zu provozieren. Für den Berater wird hier-

29

bei eine Arbeitserleichterung ermöglicht, da mit dem

Klienten gemeinsam an einer Lösung gearbeitet wird, die

idealerweise auf gegenseitigem Verständnis beruht (vgl.

Altmann/ Roth 2014, S. 68).

Zusammenfassend stellt für ein Beratungssetting, be-

sonders im Blick auf schwierige Beratungssituationen,

dieser gesprächstheoretische Ansatz eine ideale Um-

gangsform dar, um respektvoll und einfühlend auf den

Klienten einzugehen und mit diesem zu an einer Lö-

sungsfindung arbeiten.

Die beiden vorangegangen Kapitel haben grundsätzlich

zu beachtende Aspekte in der Kommunikation zwischen

Beratenden und Klienten beleuchtet. Im Folgenden wer-

den zehn Kliententypen beschrieben, die jeder Beraterin

und jedem Berater in (Bildungs-) Beratungssettings be-

gegnen können. Hierbei werden durch je zwei Methoden

und deren Visualisierung Möglichkeiten eröffnet, mit

schwierigen Beratungssettings bestmöglich umgehen zu

können.

30

31

Kliententypen aus schwierigen Beratungs-

situationen

Das folgende Kapitel beschreibt zehn Kliententypen,

welche die Bildungsberatung aufsuchen. Jeder Klienten-

typ wird in einem Unterkapitel durch ein Fallbeispiel,

einer Beschreibung des Beratungstyps und zwei pas-

senden Methoden repräsentiert. Es soll darauf verwie-

sen werden, dass die ausgesuchten Methoden vielfältig

anwendbar sind und daher nicht explizit für einen Klien-

tentyp gelten. Um einen Schnellzugriff auf die Methoden

zu ermöglichen, findet sich eine Übersicht dieser direkt

hinter dem Inhaltsverzeichnis (S.5).

Die Methoden weisen eine systematische Darstellung

auf. Hierzu wurde nachfolgende Legende angewandt:

Methode wird betitelt.

Die Methode wird beschrieben.

Materialien werden aufgelistet, zusätzliche Visua-

lisierung.

Hinweis:

Alle Beschreibungen der Klienten sind frei erfunden und

beruhen auf keinerlei wahren Hintergrund oder Identität.

Insbesondere werden auch Institutionen erwähnt, zu

welchen keinerlei wahrheitsgemäßen Informationen be-

schrieben werden.

32

1. Der/ die forderndeKlient/ Klientin

Frau Isabel Müller nimmt an einer vermittlungsorientier-

ten Job-Maßnahme eines Weiterbildungsanbieters teil.

Sie wurde hierzu von der Agentur für Arbeit vermittelt

und ist verpflichtet, täglich 8 Stunden anwesend zu sein,

da ihr sonst Leistungskürzungen drohen können. Die

Klientin ist mit ihren 25 Jahren und keiner erfolgreich

abgeschlossenen Berufsausbildung im Bereich Bäcke-

reiverkäuferin kein Einzelfall. Bereits am ersten Tag der

Maßnahmenzuweisung zeigte Frau Müller bezüglich

einer schnellen Vermittlung in Arbeit eine negative Ein-

stellung. Dabei wird von ihr eigensinnig das Ziel verfolgt,

dass es die Aufgabe der Berater sei, eine passende Ar-

beitsstelle für sie zu finden. Ebenfalls geht sie davon

aus, dass für sie einen Lebenslauf und Anschreiben er-

stellt werden. Sie provoziert die Berater regelrecht indem

sie Aussagen in den Raum stellt, die unweigerlich zei-

gen, dass sie die Schuld an ihrer momentanen Situation

stets bei anderen „verantwortlichen“ Personen sucht.

Dazu gibt sie an, dass alle gegen sie seien. Vielmehr

betont sie, „es sei ja wohl die Aufgabe der Berater/innen

zu helfen“. Darunter fasst sie nicht rein eine unterstüt-

zende Hilfe, sondern fordert aktiv die ausstehenden Un-

terlagen ein, wofür sie selbst verantwortlich ist…

33

Beraterinnen und Berater werden mit den verschiedens-

ten Anliegen, Problemen und Fragestellungen in ihrem

Berufsalltag konfrontiert. Hierbei treten die Klienten häu-

fig mit der Erwartungshaltung an ihre Beraterin/ ihren

Berater heran, dass jener die Lösung für ihr Anliegen

oder ihre Problematik für sie bereithält. Beratung ist je-

doch in erster Linie Hilfe zu Selbsthilfe – die Beraterin/

der Berater bietet als Begleiter eine Unterstützung an,

der aktive Part liegt bei den Klienten selbst. Dieses „Ak-

tiv sein/ Aktiv werden“ der Ratsuchenden/ des Ratsu-

chenden impliziert stets eine Veränderung in der Person

um eine Entwicklung in Gang zu bringen. Dies sollte zu

Beginn, spätestens im Laufe der Beratung, thematisiert

werden. Die Klientin/ der Klient erwartet oder wünscht

sich eine vorbereitete Lösung seitens der Beraterin/ des

Beraters, für Beraterinnen und Berater hingegen gilt die

Maxime der Eigenverantwortlichkeit der Klientin/ des

Klienten – ein Spannungsfeld, das es zu lösen gilt (vgl.

Noyon/ Heidenreich 2009,S. 147).

In Beratungssettings mit fordernden/ mangelnde Ver-

antwortungsübernahme der Klientin/ des Klienten kön-

nen Orientierungsfragen wie beispielsweise

Was möchte die Ratsuchende/ der Ratsuchende

von mir?

34

Was erwartet sie/ er?

Worauf legt sie/ er Wert?

Was soll ich ihrer/ seiner Meinung nach für sie/

ihn tun?

hilfreich für Beraterinnen und Berater sein, um das Ge-

genüber besser einschätzen zu können, ihr/ ihm das

Gefühl zu geben, verstanden worden zu sein, sich je-

doch in ihrer/ seiner professionellen Haltung als Berate-

rin/ Berater von der Erwartungshaltung der Klientin/ des

Klienten abgrenzen zu können (vgl. Buchacher et.al.

2012, S. 176).

Grundsätzlich muss für Beratende gelten, dass sie/ er

sich durch die Ablehnung der Verantwortung und der

mangelnden Eigeninitiative der Klientin/ des Klienten

nicht automatisch dazu verpflichtet fühlt, dies für sie/ ihn

zu übernehmen (Vermeidung einer reflexartige Aussage

derBeraterin/ des Beraters „Da wurde Ihnen ja übel mit-

gespielt, ich werde mich selbstverständlich darum küm-

mern…“). Es ist wichtig, Verständnis für die Ratsuchen-

de/ den Ratsuchenden aufzubringen und ihr/ ihm den

Raum zu geben, sich über Ungerechtigkeiten oder

Schuldzuweisungen auslassen und ihre/ seinen Erwar-

tungen an die Beraterin/ den Berater formulieren zu kön-

35

nen, jedoch sollte dann zügig der Bogen zur Eigeninitia-

tive der Klientin/ des Klienten gespannt und ihr/ ihm die

Möglichkeiten zur Unterstützung und Begleitung durch

die Beratende/ den Beratenden aufgezeigt werden (vgl.

Noyon/ Heidenreich 2009, S. 152).

36

Ziel- Interview

Um Klienten in ihrer Ziel-Fokussierung zu unter-

stützen, ist die Methode „Ziel-Interview“ein Leitfaden,

anhand derer sich die Beraterin/ der Berater während

des Gesprächs entlang hangeln kann. Die Fragen müs-

sen nicht alle nacheinander gestellt werden, sondern

durch situatives Abwägen und Umformulieren entspre-

chend der Persönlichkeit und Anliegen der Klientin/ des

Klienten angewandt werden. Die methodische Ausge-

staltung orientiert sich an den Bedürfnissen der Zubera-

tenden/ des Zuberatenden. Durch diese Methode kann

das Beratungsgespräch strukturiert werden, sowie als

Motivationsunterstützung zur Zielerreichung für die Rat-

suchende/ den Ratsuchenden dienen. Hierbei steht stets

das Ziel im Mittelpunkt und nicht das (hemmende) Prob-

lem. Wichtig ist, das formulierte Ziel aufzuschreiben,

gegebenenfalls können im Verlauf des Beratungsge-

sprächs weitere Antworten auf Moderationskärtchen

festgehalten werden (vgl. Reichel/ Rabenstein 2012, S.

222).

Flipchart oder Papier, Stifte, Moderationskärtchen

Leitfaden für das Ziel- Interview

37

„Leitfaden für das Ziel- Interview“

1. Was ist dein Ziel? (Klientin/ Klient formuliert es so, als

habe sie/ er es jetzt in der Gegenwart erreicht: „Ich…“)

2. Woran wirst du merken, dass du das Ziel erreich hast?

(sinnlich beschreiben, persönliche Wahrnehmung)

3. Wo, wann, mit wem wirst du das Ziel erreichen? Woran

werden andere merken, dass du dein Ziel erreicht hast?

(Frage nach den Ressourcen)

4. Wie siehst du aus, wenn du dein Ziel erreicht hast?

Zeig es mir jetzt.

5. Was wird sich dadurch ändern? Was wird es dich kos-

ten, was ist dein Preis? (Was muss geschehen, um das

Ziel zu erreichen?)

6. Was ist das gute am jetzigen Zustand? (Wertschätzung

des Alten)

7. Wie wird deine Umwelt reagieren? Stimmst du diesen

Folgen zu?

8. Was steht dir bei deiner Umsetzung im Weg?

9. Welche Fähigkeiten hast du bereits dazu gewonnen?

Wer, was kann dir dabei helfen?(Frage nach den Res-

sourcen)

10. Dein erster kleiner Schritt? Gutes Gelingen!

(vgl. Reichel/ Rabenstein 2012, S.222)

38

Problembild - Lösungsbild

An verschiedenen Stellen in Beratungsprozessen

kann es hilfreich sein, vom Verbalisieren in einen ande-

ren Kommunikationskanal zu wechseln. Gründe hierfür

können sein, dass sich die Klienten schwer damit tun,

sich auszudrücken, sich Klienten zurückziehen und die

Verantwortungen an ihre Beraterinnen/ Berater abgeben

oder für einen Perspektivwechsel in der Klienten/ dem

Klienten ein anderer Zugang besser geeignet erscheint.

Eine Möglichkeit, sich ohne Vorgaben auszudrücken, ist

ein Bild zu malen. Um dies in den weiteren Beratungs-

prozess miteinbeziehen zu können, bietet es sich an, die

Klientin/ den Klienten zuerst ein Bild malen zu lassen, in

welchem das Problem/ die jetzige Situation/ Gefühle

dargestellt werden. Beraterin/ Berater und Klientin/ Klient

unterhalten sich darüber. Im Anschluss daran soll das

von Klientenseite formulierte zu erreichende Ziel als Lö-

sungsbild gemalt werden. Welche Gedanken haben die

Klienten? Was wurde dargestellt? Welche Schritte wären

für die Erreichung des Lösungsbildes nötig? Was kann

hierfür unterstützend getan werden? (vgl. Reichel/ Ra-

benstein 2012, S. 66 f.).

Flip Charts, Farben, Wachsmalstifte, Buntstifte

39

„Problembild- Lösungsbild“

40

2. Der/ die aggressive Klient/ Klientin

Die Volkshochschule Stuttgart bietet wöchentlich eine

Informationsberatungsstunde für alle angebotenen Kurse

an. Diese findet mittwochs statt und steht für Kunden

auch ohne Voranmeldung zur Verfügung. Da Herr Max

Schäfer unentschlossen darüber ist, welcher Englisch-

kurs für ihn den passendsten darstellt, nimmt er die Be-

ratung der VHS in Anspruch. Als er in das Beratungs-

zimmer eintritt wird schnell deutlich, dass er sehr for-

dernd der Beraterin gegenüber tritt. Vielmehr zeigt sich

der Wunsch nach einer schnellen Beratung darin, indem

er ständig auf die Uhr schaut und mit den Händen unge-

duldig auf dem Tisch klappert. Als die Beraterin bei einer

seiner Fragen nicht die passende Antwort liefern kann

und in ihrem computerbasierten Buchungssystem noch-

mals nachschauen muss antwortet er mit aggressivem

Ton „ob man hier nichts weiß, wenn man schon Bera-

tung anbietet“. Nach einiger Zeit des aufgeregten War-

tens legt er nach und beschimpft die Beraterin mit der

Floskel „typisch Weiber, blicken und wissen mal wieder

nichts“. Die Kompetenz der Beraterin wird hierdurch in

Frage gestellt und ein angemessenes Beratungsge-

spräch droht zu kippen…

41

Oftmals werden Beratungen von Klienten mit Aggressi-

onspotential aufgesucht. Dabei kann aggressives Ver-

halten in ganz unterschiedlich auftreten. Es muss daher

zwischen offen aggressivem und verdeckt aggressivem

Verhalten differenziert werden. Bei ersterem äußert sich

der Klient/ die Klientin oftmals lautstark mit Unterstellun-

gen, Beschimpfungen oder Beleidigungen. Dabei ver-

wendet er/ sie für seine/ ihre Abwertungen einen ag-

gressiven Ton. Dem gegenüber steht das verdeckt ag-

gressive Verhalten eines Klienten/ einer Klientin, was

über die Dauer dem Berater/ der Beraterin mehr zuset-

zen kann, als die offene Aggressionsform. Hierunter sind

subtile Angriffe zu verstehen, die weitaus häufiger vor-

kommen. Dabei sind oftmals die Kompetenzen des Be-

raters/ der Beraterin durch Klienten in Frage gestellt

(z.B. „Können Sie das überhaupt verstehen?“ oder „Ha-

ben Sie studiert oder ich?“). Diese beiden Formen wer-

den als Strategien von Klienten angewendet, um an et-

was zu kommen. Um daher einen Umgang als Berater/

Beraterin mit solchen Personen zu finden, ist es essen-

ziell, primär heraus zu finden, woher die Aggressionen

resultieren und was diese bedeuten können. Diesbezüg-

lich können die Gründe ganz unterschiedlich sein. Bei-

spielsweise können sich solche Klienten selbst in einer

bedrohlichen oder beängstigenden Situation befinden.

42

Ebenfalls kann deren Verhalten durch eine Niederlage,

Abwertung oder eigener Selbstvorwürfe resultieren.

Auch kann die Aggression als eine Art Kommunikations-

versuch gedeutet werden, welcher sich als eine Form

von Beziehungsstörung darstellt. Es kann auch die Folge

von Konflikten darstellen, wovon der Ärger mit in das

Beratungssetting gebracht wird und sich dort entlädt

oder eine Folge von Stress und Frustration darstellt. Die

Aggressionen können auch als Gegenreaktion auf die

Aggression des Beraters/ der Beraterin entstehen, wel-

che sie bewerten oder Schuld zuweisen. Andere Mög-

lichkeiten dafür können auch ein Kontrollverlust sein, der

selbst erlebt wird (beispielsweise nicht weiter wissen)

oder aufgrund von Platzmangel und eingeschränkter

Intimsphäre resultieren. Selbst die Folge eines Krank-

heitsbildes oder Medikamente können solche Aggressi-

onen hervorrufen “ (vgl. Buchacher et.al 2012, S. 178f.).

43

Entscheidungswege

Klienten werden von Beratenden nach verschie-

denen Lösungswegen für ihre Situationen und die ange-

strebten Zielsetzungen in der Gegenwart befragt. Diese

Ziele werden auf Kärtchen geschrieben und im Raum

ausgelegt. Dabei können mehrere Ziele existieren, die

es aus der Beobachterposition (Metaebene) zu diskutie-

ren gilt. Der Klient/ die Klientin schaut hier selbst „von

außen“ auf das Geschehen und betrachtet die eigene

Situation emotionslos, wie wenn eine Glasscheibe da-

zwischen wäre. Ebenfalls wird auf die verschiedenen

Gegenwartkärtchen im Raum Bezug genommen. Bera-

tende können hierbei die Klienten durch Fragen („Was

wird gesehen/ gehört/ gefühlt?“) anleiten. Dazu sollte

zunächst der erste Weg zur Zielsetzung bis zum End-

punkt (= Ziel) gegangen werden. Von diesem Punkt aus

wird der Prozess reflektiert und zurückgeschaut. Der

Berater/ die Beraterin kann auch hier mit Fragen unter-

stützen („Was können Sie von dem Standpunkt jetzt

wahrnehmen, wenn Sie zurückschauen?“). Das Selbe

wird mit den alternativen Lösungswegen durchgeführt.

Beratende werten im Anschluss daran mit ihren Klienten

die Entscheidungsfindung aus („Was bedeutet dies für

Ihre Entscheidung?“) (vgl. Natzschka 2016).

Moderationskärtchen, Stifte

44

„Entscheidungswege“

45

Raus damit!

Mit dieser Methode wird aggressiven Klienten ein

„Dampf ablassen“ ermöglicht. Hierzu werden alle negati-

ven Emotionen, die für den Ratsuchenden/ die Ratsu-

chende als Ballast gelten, von ihm/ ihr selbst auf Zettel-

chen geschrieben. Im Anschluss daran kann dieser/ die-

se die Zettel nacheinander in einen Mülleimer werfen

(dieser kann mehrere Meter vom Klienten/ vonder Klien-

tin entfernt stehen) und somit seinen/ ihren angestauten

Aggressionen Luft machen. Alternativ können diese Zet-

tel auch verbrannt werden, um ein Ende der Vergangen-

heit beziehungsweise der vergangenen Erfahrungen und

Emotionen zu symbolisieren. Erst dann wird eine struktu-

rierte und entspannte Beratungssitzung möglich sein

(vgl. Enders/ Heizmann/ Starzmann 2016).

Mülleimer, kleine Zettel, Stift, gegebenenfalls

Feuerzeug

46

„Raus damit“

47

3. Der/ die wütend-tobende Klient/ Klientin

Frau Katja Weber möchte nach der Geburt ihrer nun 3 jäh-

rigen Tochter wieder ins Arbeitsleben einsteigen. Da sie

allerdings bereits seit 4 Jahren aus dem Job als Büroassis-

tenz raus ist, sucht sie die Berufsberatung des Jobcenters

auf. Sie erhofft sich hierdurch eine Klärung, wie sie sich

wieder aktiv ins Arbeitsleben integrieren kann und welche

passende Stellen sie durch die erlernte Ausbildung ausü-

ben kann. Als sie dem Berater beim Jobcenter gegenüber

steht, spürt dieser intuitiv eine Abwehrhaltung gegenüber

der Klientin. Nichts desto trotz beginnt die Beratung profes-

sionell und ohne jegliche Distanzierung zwischen Berater

und Klient. Der Berater lässt sich auf die zahlreichen Fra-

gen der Klientin ausgiebig ein, bevor die Situation plötzlich

und wie aus dem Nichts zu kippen droht. Der Berater ver-

sucht weiterhin empathisch und ruhig auf die Klientin ein-

zugehen, da kein ersichtlicher Grund für den unerwarteten

Wutausbruch vorliegt. Dennoch legt die Klientin nach und

wird in ihrem Tonfall immer lauter. Ihrer Meinung nach er-

zähle der Berater eh nur Müll und wisse gar nicht, dass sie

ernsthaft darum bemüht ist eine passende Arbeitsstelle zu

finden. Vielmehr fordert sie lautstark, dass er ihr sofort ei-

nen passenden Arbeitgeber aufzeigen soll, statt ihr Aufla-

gen für den Bewerbungsprozess zu geben, um die Dienste

des Jobcenters in Anspruch nehmen zu können…

48

In einer Beratungssitzung zeigt der Klient/ die Klientin

große Wut und macht diese vehement (verbal) deutlich.

In einer solch prekären Situation ist es äußerst wichtig

Ruhe zu bewahren, auch wenn man seine Haltung ge-

fährdet sieht. Im Alltag würden sich meist folgende Re-

aktionen abzeichnen: Entweder man wird selbst wütend

und lässt einen Streit entstehen, gar eskalieren oder

man erduldet den Wutausbruch des Gegenübers und

nimmt eine Opferhaltung ein. In der Beratung sollte der

Berater/ die Beraterin daher wie folgt agieren:

Tun Sie zunächst nichts weiter als Ihr „Schutz-

schild“ einzusetzen, um verbale Attacken an sich

abprallen zu lassen.

Des Weiteren sollten Sie es umgehend unterlas-

sen Rechtfertigungen bzw. Erklärungen kund zu

tun. Das würde die Wut des/ der Ratsuchenden

nur steigern.

Bringt der/ die Zuberatende einen sachlichen

Punkt vor, so können Sie darauf eingehen.

Steigt die Wut des Klienten/ der Klientin jedoch

weiter an, dann spiegeln Sie verbal sein/ ihr Ver-

halten und bauen damit eine Brücke: „Ich verste-

he, dass Sie wutentbrannt sind, da ... Jedoch

rechtfertigt das nicht, mich derart zu beleidigen.“

49

Stärken Sie Ihre Position, indem Sie z.B. deutlich

eine Entschuldigung einfordern.

Hat der/ die Ratsuchende auf Ihr aktives Zuhö-

ren, das Brücken bauen und Ihre Position stärken

nicht reagiert und verstrickt sich stets weiter in

seiner/ ihrer Wut, so beenden Sie das Gespräch

umgehend: „Ich möchte das Gespräch unter die-

sen Umständen nicht weiterführen und bitte Sie,

den Raum zu verlassen. Ich bringe Sie daher nun

zur Tür. Wenn Sie sich beruhigt haben, rufen Sie

mich an“ (vgl. Buchacher et.al 2012, S. 182 f.).

50

Progressive Muskelentspannung

Bei der progressiven Muskelentspannung handelt

es sich um ein Verfahren, bei dem durch die bewusste

An- und Entspannung bestimmter Muskelgruppen ein

Zustand tiefer Entspannung des ganzen Körpers erreicht

werden soll. Dabei werden nacheinander die einzelnen

Muskelpartien in einer bestimmten Reihenfolge zunächst

angespannt, kurz gehalten und wieder entspannt. Die

Konzentration der Person wird dabei auf den Wechsel

zwischen Anspannung und Entspannung gerichtet und

auf die Empfindungen, die mit diesen unterschiedlichen

Zuständen einhergehen. Ziel ist es muskuläre Entspan-

nung herbeizuführen, wann immer dies gewünscht ist.

Außerdem sollen durch die Entspannung der Muskulatur

auch andere körperliche Unruhen, die meist durch

Stress ausgelöst werden, gesenkt werden (vgl. Wolf

2016).

Optional: Entspannungs-CD, Yogamatte

51

„Progressive Muskelentspannung“

52

Das überlaufende Fass

Bei der Methode „Das überlaufende Fass“ soll der Klient/

die Klientin die Gelegenheit erhalten seinem/ ihrem Frust

Luft zu machen, aber auch wieder zu versiegen.

Der Berater/ die Beraterin malt ein großes Fass

auf ein Flip Chartpapier. Dies wird gut sichtbar für den/

die Ratsuchende an eine Stellwand angebracht. Der

Berater/ die Beraterin fordert den Zuberatenden/ die Zu-

beratende auf alle Aspekte, die zu seiner/ ihrer Wut füh-

ren schriftlich auf Metaplankarten zu fixieren. Diese wer-

den, mit Hilfe von Klebestreifen, in den Fassumriss an-

gebracht. Wenn alle Aspekte an der Flipchart gesammelt

wurden, weist der Berater/ die Beraterin auf das fast

überlaufende Fass hin und fragt den Klienten/ die Klien-

tin nach Aspekten, um einen Deckel daraus zu generie-

ren, der das Fass vom Überlaufen stoppt. Dabei erhält

der/ die Ratsuchende neue Metaplankarten, um die „De-

ckelbeschwerer“ ebenfalls aufzuschreiben.

Stellwand, Flip Chartpapier, Metaplankarten, Stif-

te, Klebeband

53

„Das überlaufende Fass“

54

4. Der/ die enttäuschte Klient/ Klientin

Herr Dennis Bauer kommt zur Studienberatung der Agentur

für Arbeit. Er hat sich als Ziel gesetzt nun das Studium der

Zahnmedizin in Angriff zu nehmen, da er jetzt endlich die

Hochschulreife erfolgreich mit einem Schnitt von 1,5 abge-

schlossen hat. Zuvor hat er bereits den Realschulabschluss

beendet und daraufhin noch das Abitur angeschlossen.

Schon seit er sich denken kann ist es sein lang ersehntes

Ziel im Bereich Zahnmedizin zu studieren. Als er zum ver-

einbarten Termin in die Studienberatung kommt, tritt er

dem Berater völlig euphorisch gegenüber und berichtet ihm

von seiner Biografie und schulischen Entwicklung. Es zeigt

sich, wie stark der Klient daran interessiert ist, im kommen-

den Semester sein Studium beginnen zu können. Aller-

dings wird diese Freude schnell getrübt, als er erfährt, dass

der Numerus Clausus für sein präferiertes Studium mo-

mentan bei 1,3 liegt. Er gibt an, dass dies doch nicht sein

könne, da er ausgiebig recherchiert habe. Allerdings, wie

sich heraus stellt, waren dies Erfahrungswerte der vergan-

genen 10 Jahre und keine aktuellen Daten. Die Hoffnung,

durch die Studienberatung eine passende Universität zu

finden, wird durch die ernüchternde Datenlage abgelöst.

Ob dennoch ein Medizinstudiengang für einen anderen

Themenbereich angedacht werden kann, gilt es im weite-

ren Gesprächsverlauf mit dem Klienten herauszuarbei-

ten….

55

Klienten nehmen eine Fachberatung, in diesem Falle die

Bildungsberatung, wahr, wenn sie zu einer konkreten

Thematik eine Fragestellung haben. Es soll etwas Be-

stimmtes geklärt werden und die Beraterin/ der Berater

hat das nötige Know-How. Obwohl es scheinbar nur um

die Klärung einer konkreten Fragestellung geht, impli-

ziert der Beratungsprozessbei Klienten Hoffnungen, eine

erwartete Antwort oder Vorteile, ein Ergebnis nach ihren/

seinen Vorstellungen und Wünschensowie ein persönli-

ches Interesse. Auch wenn die Klientin/ der Klient

scheinbar objektiv die Beraterin/ den Berater für eine

Konsultation zu einer Problematik aufsucht, kann die

Enttäuschung bei den Ratsuchenden groß sein, wenn

das Ergebnis nicht deren Vorstellungen entsprechen

(vgl. Buchacher et.al. 2012, S.184). Die Beraterin/ der

Berater ist in diesem Fallbeispiel an den vorgegebenen

Numerus Clausus gebunden und kann diesen nicht än-

dern, auch wenn sie/ er die Ernüchterung ihres/ seines

Klienten nachvollziehen kann.

Oftmals entsteht seitens Beratenden ein großes Maß an

Recherchearbeit und Expertise, um zur vollständigen

Problemklärung beitragen zu können. Wenn sich im Ver-

lauf des Beratungsgesprächs das scheinbar „nicht richti-

ge“ Ergebnis für die Ratsuchende/ den Ratsuchenden

ergibt, kann sich die Desillusionierung der Klientin/ des

56

Klienten auch zu einer Frustration der Beraterin/ des

Beraters entwickeln, da ihr/ sein Engagement nicht ho-

noriert wird (vgl. ebd., S. 184).

Hierfür ist ein geeignetes „Enttäuschungsmanagement“

sehr wichtig. Buchacher et.al. zeigen drei Ansätze des

Enttäuschungsmanagements auf:

Präventiv: die Beraterin/ der Berater muss sich darüber

im Klaren sein, dass ihr/ sein Rat die Klientin/ den Klien-

ten enttäuschen kann. Es sollten im Vorhinein keine fal-

schen Hoffnungen bei Ratsuchenden geweckt werden,

sondern zusammen mit ihnen erörtert, worin das Anlie-

gen und der Wunsch der Klientin/ des Klienten besteht.

In welchem Maße die Beraterin/ der Berater der Ratsu-

chenden/ dem Ratsuchenden weiterhelfen kann, hängt

von den beraterischen Grundsätzen ab.

Interventiv: aktives Zuhören und die Spiegelung von

vermuteten Erwartungen in Ich-Botschaften sollten sei-

tens derBeraterin/ des Beraters frühzeitig ausgespro-

chen werden, um eine spätere Desillusionierung derKli-

entin/ des Klienten rechtzeitig aufzufangen.

Postventiv: im Falle eines „nicht richtigen“ Ergebnisses

für die Ratsuchende/ den Ratsuchenden ist es wichtig,

die Enttäuschung zu thematisieren (vgl. ebd. S.184 f.).

57

Schattengestalten

Jeder von uns hat persönliche Vorlieben, eine

Komfortzone, die wir ungern verlassen, aber auch Ab-

neigungen, denen wir möglichst aus dem Weg gehen.

Diese Methode soll zur Reflexion dieser Abneigungen

anregen, sowie mögliche positiven Ressourcen oder

Eigenschaften herausarbeiten. Die Klientin/ der Klient

stellt sich eine Person aus ihrem/ seinem Umfeld oder

eine Situation vor, die bei ihr/ ihm negative Gefühle oder

ein abstoßendes Verhalten auslösen und artikuliert dies

(„Ich finde nervig/ anstrengend/…“). Im nächsten Schritt

soll eine Umstrukturierung (Reframing) durch folgende

Überlegungen vollzogen werden:

Welche Talente und Ressourcen hat diese

Schattengestalt?

Was davon könnte eine gute Ergänzung für mei-

ne Persönlichkeit sein?

Dieses Beleuchten der anderen Seite der Medaille kann

dazu führen, dass die Ratsuchenden auch aus enttäu-

schenden, ... Situationen etwas Positives ziehen und für

die Zukunft Ressourcen aktivieren können (vgl. Watzal

2009, S. 1).

Moderationskärtchen, Stifte

58

„Schattengestalten“

59

Brief an…

Jedes Schlechte trägt auch etwas Gutes in

sich…Um die Chancen und Möglichkeiten einer jetzt

scheinbar schlimmen Situation/ Problem von Klienten

herauszuarbeiten, bietet es sich an, die Klienten/ den

Klienten einen Brief schrieben zu lassen. Hierbei gibt es

verschiedene Möglichkeiten: einen Brief an mich selbst

in der Zukunft, einen Brief an eine andere Person, in

welchem Mut gemacht wird oder das Gute an den Rück-

schlägen beschrieben wird oder auch einen Brief an eine

Konfliktperson X, in welchem alles Ungesagte aufge-

schrieben wird. Briefe vermitteln eine Sicherheitszone,

ein Puffer zwischen den Klienten und einem Problem,

einem Ziel oder einer anderen Person. Hier darf alles

geschrieben werden, es gibt kein falsch oder richtig und

jede Idee, Angst, Veränderung,… kann hier einen Platz

finden, nichts ist unmöglich. Durch das Briefschreiben

können mögliche Lösungen entwickelt, Ziele formuliert

oder Belastungen gelöst werden, die der Klientin/ dem

Klienten in seinem Beratungsanliegen und Beratungs-

prozess weiterhelfen. Es können Vorteile erkannt wer-

den, die jetzt noch nicht gesehen werden (vgl. Reichel/

Rabenstein 2012, S. 70 f).

Papier, Stift, gegebenenfalls Briefumschlag, Ker-

ze und Wachs für ein Briefsiegel

60

„Brief an…“

61

5. Klient/ Klientin mit Verständigungsprob-

lemen

Herr Abdul Hamid ist Syrier und erst seit zwei Monaten

in Deutschland. Seit dieser kurzen Zeit lebt er mit seinen

zwei Töchtern (7 und 10 Jahre) und Frau, in einer

Flüchtlingsunterkunft nahe Stuttgart. Es ist ihm wichtig,

dass seine Kinder eine passende Bildung erhalten, wes-

halb er sich an ein Informationszentrum innerhalb des

Flüchtlingsheimes wendet. Dabei erhofft er sich, pas-

sende Adressen für seine Kinder zu erhalten, um diesen

grundlegende Kenntnisse im Schreiben, Rechnen und

der deutschen Sprache zu vermitteln. Allerdings fällt die

Beratung schwerer als gedacht, da der Klient selbst

kaum ein Wort deutsch spricht und auch der englischen

Sprache nicht mächtig ist. Die Beraterin versucht mit

Hand und Fuß zu kommunizieren und setzt zudem Bilder

und Piktogramme für die bessere Verständigung ein.

Allerdings wird der Beraterin auch nach einer halben

Stunde das Anliegen des mittlerweile ungeduldigen Kli-

enten nicht vollständig klar. Sie beschließt daher die

Beratung auf einen späteren Zeitpunkt zu verlegen, um

bis dahin einen geeigneten Dolmetscher organisieren zu

können. Allerdings zeigt sich Herr Hamid auch mit dieser

Lösung nicht zufrieden…

62

Neben dem brandaktuellen Flüchtlingsthema, wandern

jährlich tausende Menschen aus aller Welt nach

Deutschland ein. Dies birgt, neben sprachlichen Defizi-

ten (Zusammenarbeit mit Dolmetscher/ Dolmetscherin),

auch interkulturelle Verschiedenheiten. Der Berater/ die

Beraterin sollte für diese Umstände über interkulturelle

Kompetenzen verfügen und damit folgende Fragen im

Beratungsprozess bedenken und gegebenenfalls ein-

bringen:

Welchen kulturellen Hintergrund hat mein Ge-

genüber?

Auf welchem kulturellen Hintergrund basiert

mein eigenes Handeln?

Haben wir das gleiche Verständnis eines Begrif-

fes oder auch von der Bedeutung der Körper-

sprache?

Formulieren wir Bitten, Wünsche oder auch Er-

wartungen gleich?

Bin ich mir der Relativität der Werte bewusst?

Das Anwenden von interkulturellem Know- How befähigt

den Berater/ die Beraterin gemeinsam mit seinem/ ihrem

Klienten Lösungen zu generieren. Stereotypen dürfen

dabei keine Rolle spielen. Stattdessen findet man

(non)verbale Wege beide Kulturen akzeptabel zum Aus-

63

druck zu bringen. Mit Verständnis, Neugierig und Offen-

heit schafft der Berater/ die Beraterin eine Plattform, auf

der sich zwei Menschen unterschiedlicher kultureller

Prägung begegnen und kennenlernen können, um mitei-

nander das Anliegen zu bearbeiten (vgl. Buchacher et.al

2012, S. 186 f.).

64

Piktogramme

Mit Hilfe von Piktogrammen kann die Sprachbar-

riere einigermaßen gut überbrückt werden. Hierzu eig-

nen sich Wörterbücher ohne Worte, die stattdessen mit

allerlei Bildern aus dem Alltag gespickt sind. Diese findet

man zu einem Unkostenbeitrag ab 1,50€ in diversen

Onlineshops (vgl. Langenscheidt (o.A)).

Wörterbuch ohne Worte

(vgl. Langenscheidt (o.A.): Wörterbuch ohne Worte.)

65

Übersetzungs-Apps

Reicht das Piktogramm nicht mehr aus, um eine

adäquate Beratung ausüben zu können, dann bietet es

sich an, die medialen Hilfsmittel zu Rate zu ziehen. Im

Internet finden sich zahlreiche Angebote für Überset-

zungs-Apps, die größtenteils kostenlos heruntergeladen

werden können.

Internet, Computer, Laptop, Tablet, Smartphone

mit diversen Apps für Übersetzungen

66

Google Übersetzer:

durch Tastatureingabe in 90 Sprachen

durch Kamerafunktion in 26 Sprachen

durch Spracheingabe in 40 Sprachen (beide

Sprachrichtungen möglich)

Langenscheidt App:

durch Tastatureingabe

hohe Sprach-/ Übersetzungsqualität

Kritik: keine Integration von Aussprache vor-

handen

„Übersetzer 2Go“-Stimmübersetzer App (iPhone):

durch Tastatureingabe in 100 Sprachen

durch Sprecheinsage in 100 Sprachen

Bearbeitung der Übersetzungen manuell

möglich

importieren von Texten aus externen Quellen

kopieren, einfügen und teilen von Überset-

zungen mit einem Klick

Funktion Übersetzung laut vorlesen lassen

(vgl. CHIP Digital GmbH 2016)

67

6. Der Prinzipienreiter/ die Prinzipienreiterin

Frau Nathalie Schmitt sucht mit ihrer zehnjährigen Toch-

ter die kommunale Bildungsberatung auf. Nach Angaben

von Frau Schmitt hatte die Grundschulberatung nicht

genügend Aufschluss darüber geben können, ob ihre

Tochter besser auf eine Realschule oder ein Gymnasium

gehen solle. Daher möchte sie sich von einer dritten und

außenstehenden Person nochmals Rat einholen. Bereits

zu Beginn der Beratung zeigt sich die dominante Art der

Mutter, da sie ständig darauf pocht, dass ihre Tochter

mit den guten Noten gefälligst auf ein Gymnasium gehen

solle. Sie wolle sich auf keinen Fall von der Grundschule

dazu bringen lassen, dass ihre Tochter „nur“ auf eine

mittelklassige Schulbildung einer Realschule Anspruch

haben soll. Die Tochter möchte ebenfalls das Gymnasi-

um besuchen, da sowohl ihre Freundinnen dorthin ge-

hen, als auch ihr Berufswunsch „Lehrerin“ nur so zu er-

füllen sei. Es zeigt sich das fokussierte Interesse der

Mutter, auf solche ungerechten Zuweisungen durch Leh-

rer, zukünftig zu verzichten, weshalb sie die Sache nun

selbst in die Hand nehmen möchte. Immerhin kennt sie

die Gesetzesgrundlage und möchte nur das Beste für

ihre Tochter und ihren späteren, beruflichen Werdegang

erzielen…

68

Oftmals kommt es in Beratungssettings dazu, dass so-

genannte „Prinzipienreiter“ mit einem ausgeprägten

Rechtsempfinden in die Beratung kommen, die bei-

spielsweise für sich Vertragstreue in Anspruch nehmen

wollen. Dabei können die Anliegen aus ganz unter-

schiedlichen Gegebenheiten rühren, in welchen nach

deren Sicht ihnen Unrecht getan wurde. Dass hierbei

auch die Nerven des Beraters/ der Beraterin strapaziert

werden können, steht außer Frage. Sätze wie „Sie wol-

len also auch nichts für mich tun!“ sind von solchen Per-

sonen pauschalisiert übertragen auf den Berater/ die

Beraterin nichts Ungewöhnliches. Dabei verlagert sich

das Gespräch automatisch auf eine andere Ebene, auf

welcher sich Beratende teilweise persönlich angegriffen

fühlen. Für Prinzipienreiter steht dabei ein regelkonfor-

mes, wenn auch nicht gerechtes, Verhalten stets im

Vordergrund, weshalb er vom Berater/ von der Beraterin

erwartet, dass jener/ jene sich dafür einsetzt, solche Un-

gereimtheiten zu unterbinden. Als Berater/ Beraterin ist

es in solchen Situationen wichtig, dass nicht in den Wi-

derstand gegangen wird. Vielmehr sollte eine sachliche

Prüfung des Anliegens angeboten werden, um aus-

schließen zu können, dass der Klient/ die Klientin mit

seiner/ ihrer Theorie nicht doch Recht erhält. Sollte sich

der Fall dabei als wahrheitsgetreu und die Thematik als

69

zulässig herausstellen, können Beratende in einem sol-

chen Fall die Ratsuchenden unterstützen und sich ihrer

Empörung durchaus auch anschließen, um auf diesen

empathisch eingehen zu können“ (vgl. Buchacher et.al

2012, S. 188 f.).

70

Lösende Sätze

Hierbei erhält der Klient die Möglichkeit seine

eigene Haltung (beispielsweise stets auf Recht und Ord-

nung beharren) aus einer Metaperspektive zu betrach-

ten. Dabei können Verstrickungen, beispielsweise mit

Behörden oder Vorgesetzten, nochmals „aus der Ferne“

wahrgenommen werden. Lösende Sätze können sowohl

von dem Klienten selbst beschrieben, als auch vom Be-

rater vorgegeben sein (vgl. Natzschka 2016).

Beispiele:

„Lieber Kollege, ich bin wie Du…“

„Liebe Frau XX, bitte schauen Sie freundlich,

wenn ich Erfolg im Beruf habe…“

„Ich bin nur der Kunde…“

unter Umständen Flip Chart, Stifte, Moderations-

kärtchen

71

„Lösende Sätze“

72

Positionen nützen, Perspektiven wechseln

Bei dieser Methode werden den Klienten drei

Positionen vorgestellt: Ich – Du – Meta. Vor allem in ei-

ner Konfliktsituation hilft es, verschiedene Blickwinkel

darauf einzunehmen. Dazu sollen die Ratsuchenden aus

ihrer eigenen Position (Ich) auf den Fall schauen sowie

den Blick einer anderen Person (Du) dazu einnehmen.

Oftmals ist es hilfreich dazuhin auch eine Meta-Position

einzunehmen, sodass gleichzeitig und neutral auf beide

Positionen geschaut werden kann. Hierzu werden ent-

sprechend drei Kärtchen (Ich – Du – Meta) im Raum

verteilt und die Klienten stellen sich nacheinander auf

diese. Es gilt dabei wahrzunehmen, wie sich die Gefühle

und Einstellungen der Ratsuchenden aus unterschiedli-

chen Blickwinkeln verändern. Beratende können hierbei

nachfragen: „Was kommt Ihnen in den Sinn wenn Sie

dort hinüber schauen?“ Im Anschluss daran wechselt der

Klient/ die Klientin die Karte und blickt nun aus einer

anderen Position (beispielsweise „Du“) auf eine der an-

deren Karten und beschreibt, welche Emotionen nun

vorherrschend sind. Es ist möglich, die Positionen

mehrmals hin und her zu wechseln (vgl. Reichel/ Raben-

stein 2012, S. 156).

drei vorgefertigte Moderationskärtchen mit jeweils

einem Begriff (Ich – Du – Meta)

73

„Positionen nützen- Perspektiven wechseln“

(vgl. Reichel/ Rabenstein 2012, S. 156)

META

(Ressourcenort, Regieführung)

DU ICH

74

7. Der/ die (besser-) wissende Klient/ Klientin

Herr Fabian Maier nimmt bereits zum zweiten Mal einen

Termin bei der Studienberatung der Pädagogischen

Hochschule in Ludwigsburg wahr. Sein Ziel ist es, den

Studiengang „Lehramt Realschule“ zu „Lehramt Sonder-

pädagogik“ zu wechseln. Hierfür hat er sich bereits ein-

mal beraten lassen und recherchierte nach eigenen An-

gaben in der Zwischenzeit ausgiebig im Internet für die

nötigen Informationen bezüglich seines Vorhabens. Als

die Beraterin nochmals vertieft die nächsten Schritte mit

dem Klienten besprechen möchte fällt schnell auf, dass

er der Beraterin sehr oft ins Wort fällt und diese mit ihren

Aussagen nicht ernst nimmt. So kommt es vor, dass

Aussagen wie „das weiß ich doch eh schon durch die

Internetseite“ von ihm getroffen werden. Ebenfalls fällt

auf, dass er mit seiner arroganten und gelangweilten Art

immer flapsigere Kommentare der Beraterin entgegen

bringt. Die Informationen der Beraterin rücken dadurch

immer weiter in den Hintergrund und werden von Herrn

Maiers Besserwisserei abgelöst. Entsprechend ist es

nicht weiter verwunderlich, dass er auch Aussagen der

Beraterin mit „weiß schon selbst was richtig und falsch

ist“ kommentiert…

75

Egal welche Thematik uns beschäftigt- in den meisten

Fällen informieren wir uns darüber, sei es online, in Bib-

liotheken, bei Eltern oder dem Freundeskreis. Daher ist

es nicht verwunderlich, dass sich Klienten vor einer Be-

ratungssitzung kundig machen und den Versuch starten,

ihre Situation zu analysieren. Dies kann für einen Bera-

tungsprozess hilfreich sein, da sich die Ratsuchende/

der Ratsuchende schon mit ihrer/ seiner Lage auseinan-

der gesetzt hat und möglicherweise reflektiert in das

Beratungsgespräch startet. Auch ist es möglich, dass die

Beraterin/ der Berater zu einem späteren Zeitpunkt in

der Beratung auf die anfängliche private Analyse/ Re-

cherche zurückkommt und zusammen mit den Ratsu-

chenden thematisieren, was sich verändert hat oder wel-

che Chancen sich ergeben haben.

Andererseits können diese persönlichen Vorabdiagno-

sen für die Beraterin/ den Berater und ihre/ seine Pro-

fession zum Stolperstein werden. In diesem Fall empfin-

den sich die Ratsuchenden als Experten, oder aber ver-

suchen ihre Unsicherheiten durch eine große Informa-

tionsfülle zu kaschieren. Es wird erwartet, dass die Bera-

terin/ der Berater die Rechercheleistung der Klientin/ des

Klienten anerkennt und akzeptiert. Hierbei kann das Be-

dürfnis nach Informationen und Expertise schnell in eine

Selbstbestätigung und Besserwisserei der Ratsuchen-

76

den umschlagen. Es ist auch möglich, dass das Know-

How der Beraterin/ des Beraters seitens der Klientin/ des

Klienten herabgestuft wird, mit der Annahme, sich selbst

zu profilieren (vgl. Noyon/ Heidenreich 2009, S. 60 f.).

Damit es nicht zu einem Machtkampf während des Bera-

tungsprozesses kommt und sich weder die Beraterin/ der

Berater in ihrer/ seiner Profession und Person noch die

Klientin/ der Klient herabgestuft oder angegriffen fühlt, ist

es ratsam, dass sich Beratende auf ihre professionelle

Grundhaltungen berufen, wie beispielsweise

Ich als professioneller Beraterin/ Berater bleibe

gelassen.

Ich lasse meine Klientin/ meinen Klienten ausre-

den.

Ich bewerte nicht unmittelbar.

Ich wiederspreche dir nicht, sondern frage nach.

Ich respektiere und akzeptiere dich in deiner Per-

son.

Ich respektiere deine Vorarbeit.

Ich biete dir meine Hilfe an und thematisiere dei-

ne konstruktive Kritik.

Ich zeige dir auf, inwieweit ich dir mit meiner Ex-

pertise helfen kann.

77

Ich nehme dich ernst und versuche durch Para-

phrasieren, Nachfragen und Spiegeln, dein An-

liegen und die dahinter stehende Thematik zu

konkretisieren.

Durch die Klärung der Beziehung zwischen Klientin/ Kli-

ent und Beraterin/ Berater kann sich eine gegenseitige

Akzeptanz entwickeln. Es sollte vermittelt werden, dass

die Ratsuchenden im Mittelpunkt stehen und die Exper-

tise der Beratenden seitens der Klientin/ dem Klienten

als unterstützende Begleitung aufgesucht wurde (vgl.

Buchacher et.al. 2012, S. 190).

78

Tischaufstellung mit Tieren

Wenn innere Grundkonflikte oder Verhaltensmus-

tern bei den Klienten die Beratung beeinflussen ist es

schwer, diese verbal herauszuarbeiten. Um die ver-

schiedene Stimmen oder inneren Bilder laut machen zu

können, bietet es sich an, eine Tischaufstellung mit Tie-

ren als Beratungsmethode vorzustellen. Wichtig ist hier-

bei, vorab das Prinzip zu erklären und das Einverständ-

nis der Klienten einzuholen, da für dieses Verfahren das

„Darauf- Einlassen- Können“ eine zentrale Bedeutung

hat. Zunächst ist es wichtig, die inneren Stimmen/ Kon-

flikte laut zu machen, sich jeweils dafür ein Tier auszu-

suchen und auf den Tisch zu stellen. Welches Tier steht

für was? Was würde das Tier typischerweise für eine

Aussage treffen? Welche positiven Attribute hat jedes

Tier? Was will es Gutes für Sie? Kommunizieren die

Tiere untereinander? Haben sie Wünsche? Könnte der

Ratsuchende/ die Ratsuchende mit Tieren eine Lösung

aufstellen? Was könnte der erste Schritt für diese Lö-

sung sein? Hierdurch können Lösungsmöglichkeiten

seelisch/ bildlich von innen nach außen gebahnt werden

(vgl. Natzschka 2016).

Tierfiguren, Lego, Skulpturen

79

„Tischaufstellung mit Tieren“

80

Problem- Lösungszirkel

Veränderungen haben immer ihren Preis. Mit

dem Problem- Lösungszirkel wird der Ist- Zustand und

der Soll- Zustand abgefragt. Dabei sollte den Klienten

Raum gegeben werden, das Gute an ihrem Problem

aufzuzeigen, denn das Problem hat auch gute Gründe,

da zu sein und nicht gelöst zu sein. Hierbei sollte geklärt

werden, warum die Klienten ihr Problem nicht lösen kön-

nen beziehungsweise wollen. Um eine andere Perspek-

tive auf das Problem ermöglichen zu können, wird fest-

gehalten, welchen Preis eine Veränderung zur Zielerrei-

chung seitens der Klientin/ des Klienten zu zahlen wäre.

Hierzu muss sich die Klientin/ der Klient fragen, wie groß

ihre/ seine Bereitschaft ist, etwas an der jetzigen Situati-

on zu ändern, damit das Ziel erreicht werden kann.

Durch diese beiden Perspektiven auf ein Problem (Gute

Gründe da zu sein versus Preis der Veränderung) eröff-

net sich ein breites Feld für Handlungsoptionen sowie

eine Veränderung der Klientenhaltung Unter Umständen

ist im Zuge der Zirkelbetrachtung und Optionenfindung

eine Umformulierung des Beratungsanliegens möglich

(vgl. Veith/ Veith 2015).

Flipchart mit Modell, Stifte, Moderationskärtchen

81

„Problem- Lösungszirkel“

82

8. Der/ die unehrliche Klient/ Klientin

Frau Lisa Koch sucht die Schuldnerberatung der Caritas

auf. Sie ist mit ihren fünf Kindern alleinerziehend und

versucht sich durch finanzielle Spenden ihrer Eltern

„über Wasser“ zu halten. Da Frau Koch zudem mehrere

Kredite bereits aufgenommen hat, fällt sie immer mehr in

die Schuldenfalle. Auch von Bekannten hat sie sich be-

reits mehrere tausend Euro geliehen und möchte diese

zurück bezahlen. Bei der telefonischen Terminvereinba-

rung für eine Schuldnerberatung gibt sie allerdings ledig-

lich an, dass sie „ein paar Euro“ Schulden habe. Als der

Berater im Gespräch merkt, dass Frau Koch sich zu-

nehmend in Widersprüche verstrickt, frägt er nach, ob

die Beträge für die Eltern, die alleinigen Schulden seien.

Daraufhin gibt sie an, dass sie zudem einen Kredit am

Laufen habe, welchen sie zurück bezahlen muss. Frau

Koch sieht hierfür allerdings noch genügend Zeit und

leugnet den Sachverhalt, dass noch weitere Schulden

bei verschiedenen Gläubigern offen sind. Da der Berater

noch immer skeptisch den Aussagen der Klientin gegen-

über steht versucht er weiter mit Fragen herauszufinden,

ob dies reine Schutzbehauptungen sind und die Klientin

ihm noch weitere Schulden verheimlicht…

83

Oftmals greifen Klienten/ Klientinnen während einzelnen

Beratungssitzungen zu Schutzbehauptungen, Lügen

oder verdrehen Darstellungen. Sie leugnen Dinge oder

verheimlichen Tatsachen über Dinge, die ihnen nicht

zustehen. Ebenfalls kommt es vor, dass die Positionen

von dritten Personen in Frage gestellt und unfaire Argu-

mente zum Durchsetzen der Eigenen hervorgebracht

werden.

Die Aufgabe des Beraters/ der Beraterinnen besteht in

diesem Zusammenhang darin, gleich zu Beginn für eine

vertrauensvolle Beratung zu sorgen und dem Klienten/

der Klientin mitzuteilen, dass diese nur dann gut funktio-

nieren kann, wenn alle Informationen wahrheitsgetreu

entgegengebracht werden. Sollte es dennoch dazu

kommen, dass sich der Berater/ die Beraterin unwohl

fühlt und Verdacht schöpft, dass etwas nicht stimmen

könnte, sollte dieser/ diese um Ergänzung und weitere

Informationen beten („Sind Sie sicher, dass Sie nicht

noch etwas Wichtiges vergessen haben zu erwähnen?“).

Auch kann der Berater/ die Beraterin den Klienten/ die

Klientin direkt mit Widersprüchen konfrontieren, sodass

es zu einer Klarstellung beiträgt („Sie haben erwähnt,

dass Sie schon seit langer Zeit keinen Kontakt mehr zu

Ihrer Familie hatten, woher wissen Sie dann, dass diese

umgezogen ist?“). Eine weitere Methode stellt das zirku-

84

läre Fragen dar, um Unwahrheiten zu hinterfragen („Stel-

len Sie sich vor, morgen können Sie sich mit ihrem Ar-

beitgeber aussprechen – wie würden Sie hierbei vorge-

hen?). Stets sollte der Berater/ die Beraterin den Klient/

die Klientin darin unterstützen und fördern, seine/ ihre

eigenen Interessen durchzusetzen und sich somit selbst

zu behaupten, ohne unehrliche Argumente anzubringen“

(vgl. Buchacher et.al 2012, S. 192 f.).

85

Imagination / Schutzschild

Dem Ratsuchenden/ der Ratsuchenden wird die

Möglichkeit zu Imagination gegeben, um sich ein eige-

nes Schutzschild zu entwickeln. Dabei ist es das Ziel,

den Klienten/ die Klientin zu bestärken, um somit das

Gefühl von Ausgeliefertsein und Hilflosigkeit zu vermin-

dern. Der Berater/ die Beraterin kann dem Klienten/ der

Klientin in einer fantasievollen Geschichte dazu anleiten,

sich ein eigenes Schutzschild zu generieren. Dieser/

diese kann währenddessen die Augen geschlossen hal-

ten. Dazu kann der Berater/ die Beraterin den Zubera-

tenden/ die Zuberatende zum Aussehen des Schutz-

schildes befragen, was für Gefühle aufkommen und Ge-

räusche vorherrschen. Dieses imaginäre Schutzschild

soll der Klient/ die Klientin in zukünftigen Situationen, die

ihm/ ihr nicht unbedingt angenehm sind, im Kopf abrufen

und nutzen. Dies stellt eine Möglichkeit zur Bewusstwer-

dung für Gegebenheiten dar, anstelle seines Gegen-

übers sofort mit einer Lüge zu konfrontieren. Zudem

kann das Schutzschild auch vom Klienten/ von der Klien-

tin auf Papier gemalt und im Anschluss an die Beratung

mitgenommen werden (vgl. Natzschka 2016).

Fantasiegeschichte (ggf. bereits verfasst), Bunt-

stifte, Papier

86

„Schutzschild“

87

Ressourcenort, guter Ort – Ort der Kraft

Hierbei steht die imaginäre Vergegenwärtigung

eines guten Ortes für die Klienten im Vordergrund. Dabei

laden Berater die Ratsuchenden ein, sich einen Ort mit

positiven Gefühlen beziehungsweise eine erfüllende

Situation aus der letzten Zeit vorzustellen. Dieser Ort soll

anschließend sinnesspezifisch vom Klienten/ von der

Klientin beschrieben werden, wobei der Berater/ die Be-

raterin durch gezieltes Fragen den Prozess steuern kann

(„Was sehen/ hören/ schmecken/ spüren/ riechen Sie?“).

Von dieser guten Situation kann nun auf ein Problem

oder einen Konflikt geschaut werden. Durch das vorherr-

schende gute Gefühl kann nun geschaut werden, wie

der/ die betroffene Klient/ Klientin auf die Situation blickt.

Der Berater/ die Beraterin kann dabei unterstützend fra-

gen, was der Betroffene/ die Betroffene brauchen könn-

te, um mit dem Konflikt weiter zu kommen. Dabei sollte

stets auf den guten Ort Bezug genommen werden („Was

kann von diesem guten Ort für die schwierige Situation

mitgenommen werden?) (vgl. Reichel/ Rabenstein 2012,

S. 156).

ggf. vom Berater vorformulierte Fragen zum „gu-

ten Ort“

88

„Guter Ort - Ort der Kraft“

89

9. Der/ die verzweifelte Klient/ Klientin

Lena Dietrich hat mit ihrem zarten Alter von 15 Jahren in

den letzten Wochen eine schwere Zeit durchgemacht.

Sie hat sowohl ihre Oma, als auch ein paar Tage später

ihren Opa verloren. Dadurch, dass sie selbst überzeugt

von sich ist und „hart“ sein möchte, besucht sie die

Schule weiterhin ganz regulär und versucht den Tod der

Großeltern zu verdrängen. Allerdings zeigte sich in den

letzten Wochen, dass sich diese psychische Belastung

negativ auf ihre Noten auswirkte. Lena, die früher immer

sehr gute Schulleistungen erbrachte, schneidet mittler-

weile in Klausuren nur noch mittelmäßig bis schlecht ab.

Sie selbst versucht dies vor ihren Eltern soweit wie mög-

lich (noch) zu verheimlichen und sucht daher die Schul-

beratung bei einem Vertrauenslehrer auf. Dieser merkt

bereits zu Beginn der Beratung, dass mit der jungen

Klientin etwas nicht stimmt, da sie eine verschlossene

Körperhaltung einnimmt und mit schluchzen beginnt. Die

Verzweiflung und ihre belastende Lebenssituation gilt es

im nachfolgenden Beratungsgespräch zu thematisieren,

sodass Lena für sich einen besseren Umgang und Ver-

arbeitung von dem Geschehenen finden kann…

90

Viele Klienten/ Klientinnen suchen bewusst eine Bera-

tung auf, um eine Auskunft, einen Rat oder eine Ein-

schätzung für deren verzweifelte Situation zu erhalten,

wenn sie zum Beispiel ihren Job verloren haben oder

sich ein Todes- beziehungsweise Unfall ereignet hat.

Diese Verzweiflung, in Form von Weinen, tritt meistens

schnell – nach der Frage des Anliegens – zu Tage. Es

ist daher wichtig, den Klienten/ die Klientin weinen zu

lassen, bis er/ sie sich wieder von selbst beruhigt hat.

Sie als Berater/ Beraterin sollten ihm/ ihr einfach wert-

schätzend zuhören und die emotionale Atmosphäre

aushalten können. Nachdem sich der/ die Ratsuchende

wieder beruhigt hat, unterstützen Sie ihn/ sie mit Hilfe

des Nachfragens beziehungsweise von Wortwiederho-

lungen sein/ ihr Anliegen zu benennen. Dennoch kommt

es oft vor, dass der/ die Zuberatende während des Ge-

sprächs immer wieder von seinen/ ihren Emotionen ein-

geholt wird. Dies kann jedoch als Erleichterung für den

Klienten/ die Klientin gesehen werden, da sein/ ihr ange-

stauter psychischer Leidensdruck abgebaut wird. An

dieser Stelle wäre es wichtig nachzufragen, ob er/ sie

jemanden zum Reden hat und gegebenenfalls vermitteln

Sie ihn/ sie an eine entsprechende Beratungsstelle wei-

ter. Äußert sich der/ die Ratsuchende darüber, dass er/

sie keinen Lebenswille mehr habe, sollten Sie in Alarm-

91

bereitschaft sein. Reden Sie ihm/ ihr in seiner/ ihrer Ver-

zweiflung gut zu und versuchen ihn/ sie im Gespräch

von diesem Plan abzubringen (vgl. Buchacher et.al

2012, S. 194 f.). Wenn Sie aber merken sollten, dass er/

sie es ernst meint, schalten Sie umgehend die Polizei

ein und lassen Sie ihn/ sie unter keinen Umständen al-

leine, sondern warten ab, bis entsprechend professionel-

le Hilfe vor Ort ist. Dies ist besonders aus rechtlicher

Perspektive essenziell, da es sonst als unterlassene

Hilfeleistung gilt (§ 323c StGB) (vgl. Noyon/ Heidenreich

2009, S. 105 ff.).

92

Die Wunderfrage

Die Wunderfrage ist eine Methode der lösungsorientier-

ten Beratungsarbeit und wurde in den 1970er Jahren

von Steve de Shazer entwickelt. Die Methode hilft dem

Klient/ der Klientin schnell den Problemzustand zu ver-

lassen und stattdessen sich dem Zielzustand zu wid-

men.

Der Berater/ die Beraterin stellt gleich zu Beginn

der Sitzung folgende Frage:

„Stellen Sie sich bitte vor, dass nun eine kleine Fee hier

im Raum auftaucht und sie Ihnen den Wunsch erfüllt,

dass Sie keine Probleme mehr haben. Ein Wunder ist

gesehen! Was wäre dann anders als sonst?“

Die Wunderfrage kann dann noch wie folgt präzisiert

werden:

Welche Gedanken/ Gefühle sind dann anders?

Wer in Ihrer Umwelt würde bemerken, dass die-

ses Wunder geschehen ist?

Wie würden Sie sich anders verhalten?

(vgl. Reichel et al. 2012, S. 129)

keine

93

„Wunderfrage“

94

Die Problemlösungs-Zwiebel

Klienten/ Klientinnen neigen oft dazu ihre Prob-

leme verworren wiederzugeben. Daher kann es hilfreich

sein, als Berater/ Beraterin eine Methode auszuwählen,

die diesem „Erzählchaos“ entgegenwirkt. Die Problemlö-

sungs-Zwiebel leitet dazu an, sich Schritt für Schritt ei-

nem Problem und dessen Lösung zu nähern.

Hierzu gibt es vier aufeinanderfolgende Bearbeitungs-

phasen, die der Berater/ die Beraterin schrittweise mit

seinem/ seiner Ratsuchenden durchspricht:

1. Problem beschreiben

2. Hypothesen bilden

3. Ideen für Lösung erfinden

4. Handlungsschritte planen

Sind alle Phasen durchgearbeitet worden, so fängt man

wieder mit Schritt 1 an.

individuell

(vgl. Reichel/ Rabenstein 2012, S. 163)

95

„Problemlösungszwiebel“

(vgl. Reichel/ Rabenstein 2012, S. 163)

1.

Informationsaustausch, Situations-/

Problemsbeschreibung

2.

Hypothesenentwicklung zur Entstehung und

Erhaltung des Problems

3.

Finden, Sammeln und Auswählen von Lösungsideen

4.

Planung und Umsetzung von Handlungen und

Interventionen

96

10. Der/ die Klient/ Klientin, der/ die sich be-

schwert

Die Bildungsberatung der Stadt Ludwigsburg wird von

Peter Klein ohne fixen Beratungstermin aufgesucht. Er

möchte nicht länger „nur“ die Position eines Bandarbei-

ters bei einem renommierten Unternehmen im Umkreis

einnehmen. Durch einen zusätzlichen, beruflichen Wei-

terbildungsabschluss erhofft er sich eine finanziell bes-

ser gestellte Stelle. Dazu möchte er sich bei einem der

Bildungsberater ausgiebig informieren, welche Weiterbil-

dungsmöglichkeiten für ihn in Frage kommen könnten,

sodass er diese seinen Traum verwirklichen kann. Aller-

dings sind vier weitere Klienten vor ihm an der Reihe, die

alle einen vereinbarten Termin haben, sodass er rund

eine Stunde in einem Wartezimmer verbringen muss. Als

Herr Klein an der Reihe ist und in das Sprechzimmer

gebeten wird, macht er zuerst einmal seinem Ärger Luft.

Er betont, wie unzufrieden er mit der langen Wartezeit

war und beschwert sich zunehmend über die wenigen

Informationen, welche die Stadt im Internet zur Verfü-

gung stellt. So sei es ihm nicht möglich gewesen, sich

für den heutigen Termin vorbereiten zu können. Ob die

weitere Beratung professionell erfolgen kann oder die

Beschwerden zu viel Raum einnehmen, ist fraglich…

97

Da der Fachberater/ die Fachberaterin ständig im direk-

ten Klientenkontakt ist, gilt er auch als Anlaufstelle für

Anliegen und Beschwerden aller Art der zu Beratenden.

Dabei können sich die Beschwerden angefangen von

„Die Wartezeit ist zu lange“ bis hin zu „Ich habe hierzu

keine Informationen erhalten“ richten. Oftmals ist es als

Berater/ die Beraterin schwer, alle Beschwerden auch

als Chance nutzen zu können. Dennoch gilt es zu be-

rücksichtigen, dass es bei Beratungen auch zu Proble-

men und Fehlern kommen kann, wofür Klienten mit der

Zeit oftmals ein Verständnis entwickeln. Für den Berater/

die Beraterin ist es essenziell, die Situation nicht in Un-

verständnis oder Ärger umkippen zu lassen. Vielmehr

muss darauf geachtet werden, dass sich der Berater/ die

Beraterin für seine Handlungen verantwortlich fühlt und

auch für die Klienten Bereitschaft zeigt und sich deren

Beschwerden annimmt. Der Ärger muss von Klienten

abgefangen und durch die Hilfe von Problemlösungs-

kompetenzen bereinigt werden. Diese Aufgaben im Be-

schwerdemanagement beinhalten neben hilfreichen

Formulierungen und Verhaltensregeln, auch Strategien

zur mündlichen Verständigung. Hierbei soll sowohl eine

Steigerung der Klientenzufriedenheit, als auch eine Ent-

lastung der Fachberater, erreicht werden. Ebenfalls dient

das Beschwerdemanagement dazu, die jeweiligen Or-

98

ganisationen im Image aufzubessern und gegebenen-

falls das angebotene Leistungsspektrum zu überprüfen

und entsprechend anzupassen. Ziel ist es, dass sich die

Organisationskultur weiter entwickelt, sodass konstruktiv

über Fehler gesprochen und entsprechende Lösungs-

strategien generiert werden. Auch für den Berater/ die

Beraterin selbst ist es in diesem Kontext wichtig, dass

das Beschwerdemanagement auch zu dessen eigener

Entlastung beiträgt “ (vgl. Buchacher et.al 2012, S. 196

f.).

99

Positive Konnotation

Der Klient/ die Klientin wird nach seinen Schwä-

chen oder negativen Eigenschaften gefragt, die ihn/ sie

stören. Statt diese noch weiter negativ auszulegen, wer-

den sie durch eine positive Konnotation in schöne Ei-

genschaften umformuliert.

Beispielsweise: „Ich bin immer Schuld „Ich übernehme

Verantwortung“. Dabei erhalten „schlechte Charakterei-

genschaften“ für den Klienten ungewohnte, positive Ei-

genschaften. Dieser kann dabei sehr verblüfft und über-

rascht sein und wird die Beratung sicherlich bestärkt

verlassen(vgl. Veith/ Veith 2015, o.A.).

Vorgefertigte Liste mit „negativen“ Charakterei-

genschaften und deren positive Konnotation (zahlreiche

Möglichkeiten plausibel), Verbalisieren als „Warmer Re-

gen“

100

„Warmer Regen“

101

SPOT- Analyse

Diese Analyseform dient als Reflexionsprozess

über die jeweilige „Problemsituation“ für den Klienten/

die Klientin. Dieser/ diese schreibt zu Beginn fünf „Satis-

factions“ (befriedigende Aspekte der momentanen Situa-

tion) und fünf „Problems“ (kritische und schwierige As-

pekte, die momentan vorherrschen). Im Anschluss daran

bespricht der Berater/ die Beraterin mit dem Ratsuchen-

den/ der Ratsuchenden Vorschläge, wie aus einem

„Problem“ ein „Statisfaction“ werden kann. Diese werden

als „Opportunities“ (Chancen und Möglichkeiten, wie in

der nächsten Zeit vorgegangen werden kann) um den

Zielzustand zu erreichen, aufgeschrieben. Ebenfalls soll-

ten sogenannte „Threats“ (mögliche Bedrohungen, die

aufkommen könnten) thematisiert werden. Die Klienten

haben im Anschluss daran Zeit, diese Aspekte mit den

Beratern zu diskutieren. Gemeinsam wird ausgewählt,

welche Schritte in der nächsten Zeit umgesetzt werden,

um sich dem angestrebten Ziel („Satisfaction“) zu nä-

hern(vgl. Reichel/ Rabenstein 2012, S. 187 f.)

Moderationskärtchen (4 unterschiedliche Farben

für Statisfactions, Problems, Opportunities, Threats),

vorgegebene Positionen, Stifte, ggf. Pinnwand und

Reisnägel

102

„SPOT- Analyse“

(vgl. Reichel/ Rabenstein 2012, S. 188)

Satisfactions

befriedigende Aspekte der momentanen

Arbeit

Problems

kritische, schwierige Aspekte

Opportunities

Chancen, Möglichkeiten in

der Zukunft

Threats

potenzielle Bedrohung in der

Zukunft

103

Zusammenfassend lässt sich aus den vorangegangen

Kliententypen, Methoden und Gesprächstechniken fol-

gern, dass Berater/ Beraterinnen stets eine adäquate

Umgangsform mit schwierigen Beratungssituationen

finden sollten. Hierzu muss primär ein innerer Abstand

geschaffen werden, beispielsweise die imaginäre Vor-

stellung eines schützenden Raumes, der mit einem

schützenden Satz für heikle Situationen verbunden wird

(„Ich bin sicher!“ oder „Das trifft mich nicht!“). Ebenfalls

muss eine äußere Distanz gewährleistet sein. Bevor

etwas gesagt wird, sollte sich auf die eigene Atmung (tief

einatmen, ruhig und langsam atmen) konzentriert wer-

den, da dieses ruhige Atmen stabilisiert.

Die richtige Körperhaltung vermittelt zudem Selbstbe-

wusstsein. So sollte im Stehen darauf geachtet werden,

dass ein fester Stand mit beiden Beinen auf dem Boden

eingenommen wird. Vielmehr ist es dabei wichtig, die

Haltung nicht ständig zu ändern, da hierdurch Nervosität

und Unsicherheit zum Ausdruck gebracht wird. Im Sitzen

ist es wichtig, dass die gesamte Sitzfläche genutzt wird

und die Füße nicht unter den Stuhl gezogen sind. Wäh-

rend des gesamten Sprechens ist es wichtig, dass stets

der Blickkontakt zum Klienten/ zur Klientin gewährt

bleibt.

104

Der Berater/ die Beraterin sollte während der Sitzung

dem Klienten/ der Klientin auch die Möglichkeit bieten,

Dampf abzulassen. Der Klient/ die Klientin soll beim

Sprechen nicht unterbrochen werden und als Berater/

Beraterin gilt, dass diesem interessiert und aktiv zuge-

hört wird. Auf einzelne Argumente sollte sachlich geant-

wortet werden und die Argumente des Klienten/ der Kli-

entin in den eigenen Aussagen wiederholt werden, so-

dass dieser/ diese sich ernst genommen fühlt.

Als Berater/ Beraterin ist es ebenfalls wichtig, dass nicht

in den Widerstand gegangen wird, da die Situation sonst

zu eskalieren droht. Vielmehr sollte der Klient/ die Klien-

tin in seinen Aussagen akzeptiert sein. Der Berater/ die

Beraterin zeigt hierbei Interesse und Verständnis für die

Situation und lädt den Klienten/ die Klientin ein, mehr

von dieser zu erzählen. Ebenfalls kann der Berater/ die

Beraterin den Aussagen des/ der Zuberatenden nachge-

ben. Dabei kann der Klient/ die Klientin durch das Ent-

gegenkommen („Sie haben völlig recht mit Ihren Aussa-

gen…“) möglicherweise überrascht werden. Dass stets

ein Interesse am Anliegen des Klienten/ der Klientin sig-

nalisiert wird, ist dabei essenziell. Hierbei können Fra-

gen, wie beispielsweise „Was wäre die optimale Lösung

für Ihr Problem?“ für den Klienten/ die Klientin als Hilfe-

stellung dienen.

105

Ebenfalls ist in solchen Situationen die sorgfältige Wort-

wahl ausschlaggebend. Daher gilt, Worte wie „müssen,

sollen oder nicht dürfen“ sehr vorsichtig einzusetzen. Der

Berater/ die Beraterin sollte sich in keinem Fall rechtfer-

tigen, sondern der Situation Struktur geben. Hierbei kön-

nen Mitschriebe oder skizzenhafte Zeichnungen helfen,

wenn der Klient/ die Klientin damit einverstanden ist.

Sollte die Beratung an einem Punkt angekommen sein,

an welchem kein weiteres Gespräch möglich ist, hilft es

auch, eine Pause einzulegen oder die Beratung zu ver-

tagen (vgl. Buchacher et.al 2012, S. 180 f.).

Empfehlenswert ist es, jede Beratungssitzung zu doku-

mentieren, um sich sowohl beim Folgetermin daran ori-

entieren und darauf zurückgreifen zu können, wie auch

bei Extremfällen (beispielsweise Suizidandrohung) sich

rechtlich abzusichern. Diese Absicherung kann zusätz-

lich durch ein Hinzuziehen von Dritter als Zeugen unter-

stützt werden.

Für die persönliche Gesundheit von Beratenden ist es

von großer Bedeutung, Nachsorge zu betreiben. Dies

kann durch kollegiale Fallberatung, Reflexionen des Be-

ratungsprozesses oder der eigenen Psychohygiene er-

möglicht werden. Letztere wird nun als vertiefende Stra-

106

tegie beleuchtet, um Beratende in ihrer professionellen

Haltung zu unterstützen.

107

Psychohygiene

Für Beratende stellt die Psychohygiene sowohl den Er-

halt, als auch einen Schutz der eigenen psychischen

Gesundheit dar. Es ist daher für jede Person, die in ei-

nem solchen Berufssektor haupt- oder ehrenamtlich ar-

beitet, essenziell, Strategien zu kennen, die es einem

ermöglichen, schneller zu sich selbst zu kommen und

sich von den Fällen der Klienten abgrenzen zu lassen.

Von K. Mierke werden hierzu drei Ebenen der

Psychohygiene unterschieden:

1. Präventive Psychohygiene, worunter die gesunde

Erhaltung von Individuum und Gesellschaft zu ver-

stehen sind.

2. Restitutive Psychohygiene, hierunter ist die frühzeiti-

ge Einleitung von regenerativen und korrigierenden

Maßnahmen zu verstehen, die in Lebenskrisen oder

Konfliktsituationen eingeleitet werden sollten.

3. Kurative Psychohygiene, unter welcher die entspre-

chenden klinischen und psychotherapeutischen Ver-

fahrensweisen innerhalb einer Therapie zu fassen

sind, wenn bereits Einschränkungen vorherrschen.

Das Ziel der Psychohygiene stellt die Erreichung bezie-

hungsweise Erhaltung der Lebensgrundbedürfnisse dar.

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Hierunter sind nach E. Schomburg (1975) beispielsweise

Sicherheiten, Anerkennung und Selbstachtung zu ver-

stehen.

Besonders die Arbeit mit schwierigen Klienten kann dazu

beitragen, dass der/ die Beratende sich auf mehreren

Ebenen (körperliche, emotionale oder kognitive Ebene)

selbst berührt fühlt. Entsprechend sollte der Berater/ die

Beraterin für sich selbst Strategien entwickeln, die sich

sowohl im Äußeren, als auch im Inneren positiv auf das

Wohlbefinden auf ihn/ sie auswirken. Hierzu können zäh-

len:

1. Strategien im Äußeren

Klare Strukturen aufbauen

Balance zwischen Pflicht und Entwicklungsraum

generieren

Teilnahme an Supervision und Fortbildungen

Private und Professionelle Rolle nicht wechseln

2. Strategien im Inneren

Eigene Vitalität (Fitness, Schlafen, Gesundheit)

beobachten

Rituale in den Arbeitsalltag integrieren

Innere Beobachtungen wahrnehmen

Fokus auf den eigenen Körper richten

109

Ergänzend dazu können Rituale eingeführt werden, die

beispielsweise eine Zeitstruktur schaffen und eine Ba-

lance zwischen angenehmen und unangenehmen Ar-

beitsaufträgen ermöglichen. Zudem sollte stets eine

Ausgewogenheit zwischen Arbeits- und Ruhephasen

gewährleistet sein (vgl. Dluzak-Boysen 2012, S. 1 ff.).

110

111

Fazit

Wir hoffen, dass dieses vorliegende Methodenbuch

Ihnen geholfen hat, einen ersten Einblick in das Thema

der schwierigen Beratungssituationen, im Kontext der

Bildungsberatung, zu erhalten. Vielleicht ist es uns ge-

lungen, schwierige Beratungssituationen konstruktiv zu

beschreiben und Ihnen damit einen sichereren Zugang

zu dieser meist prekären Thematik zu verschaffen. Die

Methoden wurden so ausgewählt, dass sie als hilfreiche

Unterstützung, für Ihre professionelle Beratungstätigkeit,

dienlich sein sollen. Unser Anspruch mit dieser Arbeit

war es, Ihnen als Leser/ Leserin beziehungsweise Bera-

ter/ Beraterin einen konkreten Anhaltspunkt zur Erweite-

rung Ihrer Kompetenzen, in eben dieser schwierigen

Situationen einer Beratung, zu generieren. Doch auch

hier gilt ein weit verbreitetes Sprichwort: „Learning by

doing“. Daher ist es unerlässlich Beratung in schwierigen

Handlungsumfeldern einzuüben, um die richtige Haltung

beziehungsweise Reaktion im Ernstfall automatisch ab-

rufen zu können. Für Ihre weitere Beratungstätigkeit

wünschen wir Ihnen damit nur das allerbeste und vor

allem Mut schwierige Beratungssituationen mit viel Pa-

thos anzugehen.

112

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