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Seminardokumentation
„BWL für Nichtkaufleute:
Grundlagen – Der
Jahresabschluss“
vom
8. bis 9. November 2010
in Wiesbaden
I. Vorwort 2
II. Seminarprogramm 3
III. Der Jahresabschluss und seine Funktion als Unternehmensausweis 5
IV. Die Elemente des Jahresabschlusses 12
V. Stakeholderanalyse des Jahresabschlusses 21
VI. Fragen zum Jahresabschluss 29
VII. Aufgabe: Chemie AG 30
VIII. Lösungen: Chemie Aufgaben 35
IX. Seminarbewertung 36
X. Fotodokumentation 38
1
Chemie-Stiftung Sozialpartner-Akademie
Kreuzberger Ring 70
65205 Wiesbaden
Tel.-Nr.: 0611/9700980
Fax: 0611/97009816
e-Mail: [email protected]
Web: www.cssa-wiesbaden.de
Die CSSA ist eine Stiftung der Chemie-Sozialpartner
2
I. Vorwort
Zur Beurteilung eines Unternehmens ist der Jahresabschluss die wichtigste Informationsquelle. Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz sowie Kapitalflussrechnung sind nach gesetzlich festgeschriebenen und international einheitlichen Maßstäben erstellt und bilden damit eine verlässliche Grundlage zur Unternehmensanalyse. Das Verständnis und der Umgang mit diesen Instrumenten sind für die betrieblichen Sozialpartner, die erfolgreich kooperieren und das Unternehmen in seiner Gesamtheit verstehen wollen, unerlässlich.
In diesem Seminar lernen Sie nicht nur die Struktur und Sprache des Jahresabschlusses kennen. Sie werden wichtige Analysebereiche diskutieren und sich mit den unterschiedlichen Sichtweisen der Unternehmensleitung, der Mitarbeiter, der Kunden sowie der Kapitalmärkte beschäftigen.
Neben interaktiven Vorträgen und Übungen werden Sie selbst einen Jahresabschluss auf der Basis einer Unternehmenssimulation erstellen. Anhand eines einfachen Beispiels werden Sie erkennen, wie jede einzelne Zahl des Jahresabschlusses zustande kommt, und welche Aussage dahinter steht. Sie werden Kennzahlen berechnen, analysieren und hinterfragen.
Zielgruppe unseres Seminars sind Fach- und Führungskräfte, die keine betriebswirtschaftliche Ausbildung haben oder ihre Grundkenntnisse auffrischen wollen, Nachwuchsführungskräfte aus allen Bereichen. Betriebsratsmitglieder, die neue wirtschaftliche Erkenntnisse erwerben oder diese auffrischen wollen, um so ihre praktische Arbeit effizienter gestalten zu können.
3
II. Seminarprogramm
Montag, den 8. November 2010
10:00 Begrüßung
10:15 Abbildung der unternehmerischen Wertschöpfung im Jahresabschluss
� Einführung in das Programm / Vorstellung der Teilnehmer
� Unternehmensplanspiel: Die unternehmerische Wertschöpfung und die
Verteilung der Finanzströme plastisch erkennen:
- Finanzierung und Investition
- Mitarbeiter und Arbeitsmarkt
- Lieferanten und Kunden
- Geld- und Güterströme
12:30 Mittagspause
13:30 Unternehmensplanspiel (Fortsetzung):
� Das Unternehmen anhand seines Jahresabschlusses beurteilen:
- Kurzfristige und langfristige Leistungsfähigkeit
- Erfolgsindikatoren, Finanzierungskraft und finanzielle Solidität
- Umsatz, EBIT, Rendite etc. – Was sagen uns die zentralen Kennzahlen?
- Chancen und Risiken, Stärken und Schwächen: Ist das Unternehmen gesund?
15:15 Kaffeepause
15:30 Unternehmensplanspiel (Fortsetzung)
18:00 Ende der Veranstaltung
18:30 Abendessen
4
Dienstag, den 9. November 2010
09:00 Zentrale Aussagen des Jahresabschlusses
� Wiederholung / Fragen und Antworten
� Der Jahresabschluss und seine Funktion als Unternehmensausweis:
- Die Bilanz als Kulminationspunkt
- Ein Jahresabschluss entsteht: Eine Unternehmensgründung
- Struktur, Elemente und Begriffe des Jahresabschlusses
12:30 Mittagspause
13:30 Übung: Analyse eines Beispielunternehmens
� Welche zentralen Aussagen enthält ein Jahresabschluss?
� Fragen zum Jahresabschluss: Woher kommt das Geld, wohin geht das Geld?
� Verschiedene Blickwinkel: Unternehmensleitung, Mitarbeiter, Kunden,
Kapitalmärkte
15:15 Kaffeepause
15:30 Das unternehmerische Zielsystem: Eine Stakeholderanalyse
� Kennzahlen zu Profitabilität und Liquidität, Wertschöpfung und Finanzierung
� Diskussionsvortrag: Aussagen des Jahresabschlusses über die unternehmerische
Wertschöpfung und die Finanzströme zu Mitarbeitern, Lieferanten und
Kapitalgebern
17:00 Ende der Veranstaltung
III. Der Jahresabschluss und seine Funktion
© Bert Erlen / S. 5
III. Der Jahresabschluss und seine Funktion
als Unternehmensausweis
In der Bilanz werden alle Finanzierungsaktivitäten („Mittelherkunft“) und alle Investitionsaktivitäten(„Mittelverwendung“) erfasst
Eigenkapital
Mittelherkunft (Finanzieren)
Anlagevermögen
Mittelverwendung (Investieren)
Das Cockpit des Unternehmens
© Bert Erlen / S. 6
(Gewinn-)Rücklagen
Rückstellungen
Verbindlichkeiten
Umlaufvermögen
Die Roadmap des Unternehmens
1Finanzierung 3GeschäftstätigkeitProfitabilität
Ziele Aktivitäten
© Bert Erlen / S. 7
1
2Investition
3Liquidität
Finanzmittel für Kapitalgeber (Eigner und Kreditgeber)1 3Finanzierungs-
AktivitätenGeschäfts-tätigkeit
Die Roadmap des Unternehmens
© Bert Erlen / S. 8
Finanzmittel von Eigen-und Fremdkapitalgebern
zur Ausstattung mit Anlage- und Umlauf-
vermögen
Finanzmittel für Investitionen
Vermögensgegenstände (Anlage- und Umlaufvermögen) für die Produktion2Investitions-Aktivitäten
Wie wirken sich die folgenden Transaktionen in der Bilanz aus?
Was im Unternehmen passiert
1. Finanzierung des Unternehmens mit Eigenkapital 50
2. Finanzierung mit einem Bankkredit 100
3. Kauf einer Produktionsmaschine 50
4. Kauf von Rohmaterial 40
5. Beginn der Produktion: Verwendung des Materials 35
© Bert Erlen / S. 9
5. Beginn der Produktion: Verwendung des Materials 35
6. Bezahlung der Produktionslöhne 35
7. Zahlung von Marketingmaßnahmen 5
8. Zahlung von Forschungsmaßnahmen 5
9. Verkauf der fertigen Produkte (20 Produkte zum Stückpreis von 5) 100
10. Abschreibung der Maschine 10
11. Zahlung von Zinsen auf den Bankkredit (5 %) 5
12. Zahlung von Steuern auf Einkommen und Ertrag, Steuersatz 40 % ?
Die Bilanz verändert sich mit jeder Transaktion.
Aktiva
Das Cockpit des Unternehmens
Maschinen
Vorräte (Material)
Passiva
Eigenkapital
Gewinne
© Bert Erlen / S. 10
Kasse
Verbindlichkeiten
Erträge
- Aufwendungen
Gewinn- und Verlustrechnung
Anfangsbestand liquide Mittel
Kapitalflussrechnung /
Cashflow StatementBilanz
Anlage-vermögen
EigenkapitaldavonJahres-überschuss
Der Jahresabschluss gibt ein vollständiges betriebswirtschaftliches Bild der Unternehmenssituation.
Das Cockpit des Unternehmens
+ Operativer Cashflow- Investitionscashflow
© Bert Erlen / S. 11
Jahresüberschuss
Endbestand liquide Mittel
überschuss
Fremdkapital
Umlauf-vermögendavonflüssige Mittel
- Investitionscashflow+/- Finanzierungs-Cashflow
IV. Die Elemente des Jahresabschlusses
© Bert Erlen / S. 12
– Bilanz, G+V, Kapitalflussrechnung –
Anlagevermögen
Sachanlagen X
Immaterielle Vermögensgegenst. X
Finanzanlagen X
Bilanz zum xx.xx.20xxEigenkapital
Gezeichnetes Kapital X
Rücklagen X
Rückstellungen X
Vermögens- und Kapitalstatus
Die Bilanz zeigt den Vermögensstatus zu einem Stichtag.
Aktiva Passiva
© Bert Erlen / S. 13
Umlaufvermögen
Vorräte X
Forderungen X
Flüssige Mittel X
X
Verbindlichkeiten X
X
Investitionscontrolling Finanzmanagement
Umsatz X
+/- Bestandsveränderungen +/- X
+ sonstige betriebliche Erträge X
- Materialaufwand - X
- Personalaufwand - X
- Abschreibungen - X
= Operatives Ergebnis X
Operative Tätigkeit
Beim Gesamtkostenverfahren erfolgt die Gliederung der Aufwendungen/Kosten nach Aufwandsarten.
Profitabilität im Zeitverlauf
© Bert Erlen / S. 14
= Operatives Ergebnis X
+/- Außerordentliches Ergebnis +/- X
= Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) X
+/- Finanzergebnis +/- X
= Ergebnis vor Steuern (EBT) X
- Ertragsteuern - X
= Jahresergebnis (EAT) X
+/- Gewinn-/Verlustvortrag aus dem Vorjahr +/- X
+/- Einstellungen/Entnahmen aus Rücklagen +/- X
= Bilanzgewinn X
Finanzierung
Umsatz X
- Umsatzkosten - X
= Bruttoergebnis vom Umsatz X
- Operative Aufwendungen - X
= Operatives Ergebnis X
+/- Außerordentliches Ergebnis +/- X
Operative Tätigkeit
Beim Umsatzkostenverfahren wird die G+V nach betrieblichen Funktionen gegliedert.
Profitabilität im Zeitverlauf
© Bert Erlen / S. 15
+/- Außerordentliches Ergebnis +/- X
= Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) X
+/- Finanzergebnis +/- X
= Ergebnis vor Steuern (EBT) - X
- Ertragsteuern - X
= Jahresergebnis (EAT) X
+/- Gewinn-/Verlustvortrag aus dem Vorjahr +/- X
+/- Einstellungen/Entnahmen aus Rücklagen +/- X
= Bilanzgewinn X
Finanzierung
Jahresergebnis X+ Abschreibungen X+/- Veränderungen Rückstellungen +/- X+/- Veränderungen in Working Capital +/- XOperativer Cashflow X
- Investitionen in Vermögensgegenstände - X
Operative Tätigkeit
Große Kapitalgesellschaften und börsennotierte AGs müssen eine Kapitalflussrechnung veröffentlichen.
Liquidität im Zeitverlauf
© Bert Erlen / S. 16
- Investitionen in Vermögensgegenstände - X+/- Akquisitionen/Unternehmensverkäufe +/- XCashflow aus Investitionstätigkeit X
+/- Kreditaufnahme/-tilgung +/- X+/- Eigenkapitalerhöhung/Dividendenzahlung +/- XCashflow aus Finanzierungstätigkeit X
Veränderung der flüssigen Mittel X
Finanzierung
Investition / Desinvestition
Cash Flow (CF) aus Finanzierungstätigkeit
Cash Flow (CF) ausGeschäftstätigkeit
(Operating CF)
Cash Flow (CF) aus Investitionstätigkeit
Schlüsselindikator für die Fähigkeit
zur
Aufgliederung der Kapitalflussrechnung (Cashflow Statement)
Die Kapitalflussrechnung gibt Auskunft über die Finanzierungskraft des Unternehmens.
Liquidität im Zeitverlauf
© Bert Erlen / S. 17
Indikator für das Ausmaß der
Beschaffung von Ressourcen zur
Erzielung künftiger
Nettomittelzuflüsse
zur
� Schuldentilgung
� Erhaltung der Leistungsfähigkeit
� Investitionstätigkeit
� Dividendenausschüttung
ohne auf Quellen der
Außenfinanzierung angewiesen zu
sein
Abschätzung künftiger Ansprüche
der Kapitalgeber gegenüber dem
Unternehmen
Gewinn- und Verlustrechnung
Der Jahresabschluss als Cockpit des Unternehmens
© Bert Erlen / S. 18
Bilanz
Kapitalflussrechnung
LiquideLiquide
Gesellschafter Fremde Geldgeber
Kapitalgeber
Auf lange Sicht erwarten Kapitalgeber die Rückzahlung ihrer Einlagen. Die jährliche Erfassung von Aufwendungen und Erträgen dient der Vorsteuerung dieses unternehmerischen Ziels.
Der unternehmerische Wertschöpfungsprozess
© Bert Erlen / S. 19
LiquideMittelMittel
Produktion
Auszahlungen Einzahlungen
Aufwand Ertrag
Absatz-markt
Absatz-markt
Beschaffungs-markt
Beschaffungs-markt
Lager fert./unfert. Erz.
Umsatz
Selbstnutz.Anlageverm.
Arbeitskräfte
Rohstoffe
Anlage-vermögen
Investoren wollen ihre Rendite als Bargeld. Aber Cashflow-Steuerung reicht innerhalb des Unternehmens nicht aus. Nur der Gewinn zeigt rechtzeitig, ob ein Projekt profitabel ist.
Gewinn und Liquidität
Beispiel
Ein Unternehmen braucht also eine Gewinnsteuerung, um ausreichende Cashflows vorauszuplanen.
Jahr 0 1 2 3 4 5
Investition -1.000
Auszahlungen -200 -250 -300 -300 -200
© Bert Erlen / S. 20
Year 0 1 2 3 4 5
Kosten (bar)
Abschreibung
Umsatz
Ergebnis
Auszahlungen -200 -250 -300 -300 -200
Einzahlungen 250 400 500 500 500
Cashflow
V. Stakeholderanalyse des Jahresabschlusses
© Bert Erlen / S. 21
– Ist die Unternehmensexistenz gesichert? –
Gesamtkapitalrendite� Beurteilung der Ertragskraft
(Kennzahl zur Beurteilung des Unternehmensportfolios)
talGesamtkapi100d)ZinsaufwanernrtragssteuEebnis(JahresergGKR ×++
=
Kapitalumschlagshäufigkeit
Analyse des Jahresabschlusses
Kennzahlen geben einen Überblick über die finanzielle Situation und die operationelle Effizienz. Sie decken Wettbewerbsvorteile oder Chancenpotentiale auf.
Die Profitabilitätsanalyse betrachtet die kurzfristige Performance eines Unternehmens.
© Bert Erlen / S. 22
Umsatzrendite� Wie viel Gewinn bleibt vom Umsatz übrig?
(Kennzahl zur Beurteilung der Wettbewerbsstrategie)
Umsatz100bnisJahresergeUR ×
=
Umsatz100Steuern und Zinsen vor ErgebnisMarge-EBIT ×
=
Kapitalumschlagshäufigkeit� Wie schnell schlägt sich das Kapital um?
talGesamtkapiUmsatzchlagKapitalums =
Gesamtkapitalrendite = Umsatzrendite x Kapitalumschlagshäufigkeit
Das RoI-Schema zeigt auf, welchen Einfluss einzelne Größen auf die Gesamtleistung des Unternehmens haben.
Performancecontrolling – Werttreiberbaum
Return on Investment
EBIT-Marge Umschlagshäufigkeit
EBIT VermögenUmsatz
© Bert Erlen / S. 23
Marketing F+E
AbschreibungMaterial
Umsatz
Absatzpreis Absatzmenge Herstellungsaufwand
Maschine+Vorrät
Aufwand
EBIT Vermögen
Personal
Kasse
Umsatz
bei Umsatzkostenverfahren� Gliederung der GuV nach Umsatzkosten
Umsatz100enUmsatzkostätgsintensitHerstellun ×
=
bei Gesamtkostenverfahren� Gliederung der GuV nach Funktionskosten
Umsatz100fwandPersonalautensitätPersonalin ×
=
Die Wertschöpfungsanalyse beleuchtet die Entstehung und Verteilung des (nicht nur) kurzfristigen Erfolges.
Analyse des Jahresabschlusses
© Bert Erlen / S. 24
Umsatz100Aufwand-E&FIntensität-EF ×
=+
Umsatz100ufwandVertriebsantensitätVertriebsi ×
=
Umsatz100saufwandVerwaltungtsintensitäVerwaltung ×
=
Umsatz100fwandMaterialautensitätMaterialin ×
=
Umsatz100genbschreibunAgsquotebschreibunA ×
=
Tilgungsdauer� In wie vielen Jahren können die Schulden
zurückgezahlt werden?
Cashflow FreerschuldungEffektivvengsgradVerschuldu rDynamische =
Die Liquiditätsanalyse zeigt die operative Finanzierungskraft eines Unternehmens.
Analyse des Jahresabschlusses
Innenfinanzierungsfähigkeit
Zahlungsfähigkeit� Kann kurzfristiges Kapital kurzfristig zurück-
gezahlt werden?
alFremdkapit geskurzfristi100Mittel flüssigeI Liquidität ×
=
alFremdkapit geskurzfristi100n)ForderungeMittel (flüssigeII Liquidität ×+
=
© Bert Erlen / S. 25
Investitionsverhalten� Erhält das Unternehmen sein Vermögen?
ngenAbschreibunenInvestitio nInvestitioderquoteWachstumss =
Innenfinanzierungsfähigkeit� Wächst das Unternehmen aus sich selbst?
CashflownenInvestitio Cashflow des nsgradInvestitio =
alFremdkapit geskurzfristiII Liquidität
alFremdkapit geskurzfristi100ögenUmlaufvermIII Liquidität ×
=
Anlagenfinanzierung� Ist langfristiges Vermögen langfristig finanziert?
ögenAnlageverm100alEigenkapitIkungsgradAnlagendec ×
=
ögenAnlageverm100Kapital gesLangfristiIIkungsgradAnlagendec ×
=
Kapitalstruktur� Wie finanziert sich das Unternehmen
talGesamtkapi100alEigenkapitalquoteEigenkapit ×
=
Interest Cover� In welchem Umfang können die Zinsen aus dem
operativen Ergebnis finanziert werden?
� Ist die Zinszahlung durch den operativen Cashflow gewährleistet?
dZinsaufwanZinsen vor ErgebnisErgebnis dem aus gZinsdeckun =
Die Finanzierungsanalyse gibt Auskunft über die langfristige finanzielle Solidität eines Unternehmens.
Analyse des Jahresabschlusses
© Bert Erlen / S. 26
(“Financial Gearing”)alEigenkapitalFremdkapitngsgradVerschulduStatischer =
Finanzierungskosten Fremdkapital� Wie hoch sind die Kosten für Fremdkapital?
alFremdkapit100dZinsaufwanungZinsbelast ×
=
gewährleistet?
dZinsaufwanCashflow OperativerCashflow dem aus gZinsdeckun =
Finanzierung des Eigenkapitals� Wie viel Rendite wird für die Eigenkapitalgeber
generiert?
alEigenkapit100bnisJahresergealrenditeEigenkapit ×
=
Die Wertschöpfungsanalyse erklärt, wieviel Wert des Unternehmen geschaffen hat, und wer diesen Mehrwert erhält.
Analyse des Jahresabschlusses
Leistung _________
• Umsatzerlöse _________
• sonstige betriebliche Erträge _________
- Vorleistungen _________
• Abschreibungen _________
© Bert Erlen / S. 27
• Abschreibungen _________
• gekaufte Dienstleistungen _________
= Wertschöpfung _________
Verteilung der Wertschöpfung
- an Mitarbeiter _________
- an Staat _________
- an Fremdkapitalgeber _________
- im Unternehmen verbleibend _________
- an Eigenkapitalgeber _________
Wachstum und Wertsteigerung
Kapitalgeber
• Gewinne
• Renditen
• Wertsteigerung
• Zukünftige Investitionen
• Aufbau von Vermögen
Kunden
• Qualität
• Service
• Flexibilität
• Verlässlichkeit
Die Unternehmensexistenz ist nur dann dauerhaft gesichert, wenn die Interessen der Kapitalgeber, der Kunden und der Mitarbeiter im Gleichgewicht bleiben.
Die dauerhafte Wertschöpfung
© Bert Erlen / S. 28
• Aufbau von Vermögen
• ...
• Verlässlichkeit
• ...
Mitarbeiter
• Führungsstärke
• Unternehmertum
• Unternehmenskultur
• Faire Vergütung
• ...
Bert Erlen Management Development
Consulting – Training – Coaching Finance and Leadership Programs Competitive Business Simulations
29
VI. Fragen zum Jahresabschluss 1. Wie hoch ist der Umsatz des Konzerns? Um wie viel hat er sich im Verhältnis zum Vorjahr verändert?
__________________________________________________________________________________
2. Wie groß ist die Wertschöpfung des Konzerns? Und wie wird der Wertzuwachs verteilt?
__________________________________________________________________________________
3. Wie hoch ist der prozentuale Anteil des Konzernergebnisses am Umsatz? Welches sind die größten
Aufwandsposten? __________________________________________________________________________________
4. Wie hoch ist das Verhältnis des Ergebnisses vor Steuern und Zinsen (EBIT) zum Vermögen des Konzerns? __________________________________________________________________________________
5. Welches sind wertmäßig die vier wichtigsten Vermögensgegenstände? __________________________________________________________________________________
6. Wieviel Bargeld generiert der Konzern aus dem laufenden Geschäft? Von wem kommt dieses Geld und wofür wird es gebraucht? __________________________________________________________________________________
7. Kann sich der Konzern aus dem laufenden Geschäft selbst finanzieren? (Übersteigt der Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit die Investitionsaktivitäten?) __________________________________________________________________________________
8. Wie ist das Verhältnis von Abschreibungen zu Investitionen? Welche Aussage kann man hieraus ableiten? __________________________________________________________________________________
Bert Erlen Management Development
Consulting – Training – Coaching
Finance and Leadership Programs
Competitive Business Simulations
30
VII. Aufgabe: Chemie AG Die Chemie AG ist ein führender Hersteller von Kunststoffen. Das Unternehmen hat sich auf ein Pro-dukt spezialisiert, das unter dem Namen „Plastax“ weltweit mit großem Erfolg vermarktet wird. Nachdem die Überarbeitung der strategischen Planung abgeschlossen war, trafen sich der Vorstand der Chemie AG und die Bereichsleiter am 2. Mai 2010 zu einem Kick-off-Meeting für die Budgetplanung 2011. Der Vorstandsvorsitzende, Herr Dr. Wasser, gab auf dieser Sitzung die Eckdaten für die kom-mende Budgetrunde bekannt: „Meine Herren, Sie wissen, dass wir unter einem zunehmenden Druck der Kapitalmärkte stehen. Man erwartet von uns anspruchsvolle Rendite- und Wachstumsziele. Auf-grund der guten strategischen Positionierung unseres Unternehmens ist es uns in den vergangenen Jahren immer gelungen, diese Erwartungen zu erfüllen, ja noch zu übertreffen. Für das Jahr 2011 stre-ben wir einen ROI von 9% und eine Steigerung unseres Absatzes auf 13 Mio. Tonnen Plastax an. Un-sere Wachstumsstrategie erfordert Anfang 2011 Investitionen in die Erweiterung unserer Produktions-anlagen in Höhe von 300 Mio. €. Bei all dem müssen wir die zusammen mit den Banken erarbeiteten Finanzleitlinien einhalten, vor allem eine Eigenkapitalquote von mindestens 27%. Wir bitten Sie, wie gewohnt die Ausarbeitung der Budgets für Ihre Bereiche zu übernehmen. Als Termin für eine erste Präsentation Ihrer Budgetvorschläge haben wir den 30.07. eingeplant. Falls Sie Fragen zur Planung haben, stehen Ihnen unser Chefcontroller, Herr Erbsig, und seine Mitarbeiter natürlich gerne zur Verfü-gung. Darüber hinaus können Sie alle Eckdaten der Planung im Intranet abrufen.“ Nach diesem Kick-off erarbeiten die Bereichsleiter mit Unterstützung ihrer Controller Budgetvorschläge für ihre Bereiche. Dabei liegen folgende Daten zugrunde: • Vertrieb: Die geplante Absatzmenge von 13 Mio. Tonnen kann durchschnittlich zu einem Preis von
50 €/t verkauft werden. Für die Personal- und Sachkosten, die 50 Mio. € in 2010 betragen, wird ei-ne Steigerung um 10% unterstellt, da zum einen die Gehälter steigen und zum anderen neue Mit-arbeiter eingestellt werden sollen.
• Produktion: Die fixen Kosten in der Fertigung betragen 78 Mio. €, die variablen Fertigungskosten 10 €/t. Die Produktion richtet ihre Mengenplanung nach der Absatzplanung.
• Beschaffung: Im Einkauf wird in 2010 mit fixen Kosten für Personal und Sachmittel in Höhe von 21,2 Mio. € gerechnet. In 2011 sollen durch die Einführung von e-Procurement und durch ver-schiedene Projekte zur Prozessoptimierung 10% der Kosten abgebaut werden. Ausgehend von dieser Basis ist jedoch mit einer Kostensteigerung bei den Gehältern und Sachmitteln um 5% zu rechnen. Für die Rohstoffe wird ein durchschnittlicher Einkaufspreis von 14 €/t für realistisch gehal-ten. Die Rohstoffe werden just-in-time zur Fertigung angeliefert.
• Forschung und Entwicklung: Wie in den Vorjahren wird geplant, 10% des Umsatzes für die For-schung und Entwicklung auszugeben.
• Verwaltung: In der Verwaltung werden in 2010 fixe Kosten in Höhe von 30 Mio. € anfallen. Die für das Planjahr erwarteten Kostensteigerungen sollen durch entsprechende Rationalisierungen kom-pensiert werden.
Bert Erlen Management Development
Consulting – Training – Coaching
Finance and Leadership Programs
Competitive Business Simulations
31
Die Budgets werden von den Bereichsleitern wie geplant am 30.07. präsentiert und in einer hitzigen, teilweise emotional geführten Diskussion erörtert. So werden die Rationalisierungsbemühungen der Verwaltung zwar anerkannt, doch aus Sicht der Produktion bestehen gerade in der Zentrale noch er-heblich mehr Einsparpotenziale. Die Verwaltung dagegen sieht keine Anstrengungen zur Kostenein-sparung in der Forschung und Entwicklung, die bei steigenden Umsätzen jedes Jahr mehr Mittel zuge-wiesen bekomme. Um die Diskussion zu versachlichen, bittet der Vorstandsvorsitzende Dr. Wasser den Chefcontroller Erbsig zunächst einmal darum, sämtliche Budgetvorschläge zusammenzufassen, auf Konsistenz zu prüfen und eine Plan-Bilanz, Plan-GuV und Plan-Finanzrechnung aufzustellen. Erst dann könne man sehen, inwieweit die kommunizierten Eckdaten für die Gesamtplanung, vor allem der ROI von 9%, eingehalten werden. Über eventuell notwendige Änderungen der Budgetvorschläge solle erst auf der nächsten Sitzung am 25.08. gesprochen werden. Herr Erbsig fasst die erarbeiteten Budgets zusammen und erkundigt sich in der Finanzabteilung, die die Liquiditätsplanung durchführt, nach dem Kapitalbedarf und den Zinskonditionen. Nach einer ersten Schätzung werden die Bankkredite aufgrund des geplanten Investitionsprogramms auf 500 Mio. € stei-gen; dabei ist mit einem durchschnittlichen Zinssatz von 8% zu rechnen. Ferner teilt die Finanzabtei-lung mit, dass die Lieferantenverbindlichkeiten aufgrund besserer Zahlungskonditionen auf 150 Mio. € und die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen aufgrund des größeren Geschäftsvolumens auf 220 Mio. € zunehmen werden. Die in den Herstellungs- und Verwaltungskosten enthaltenen Abschrei-bungen betragen 10 Mio. € auf Gebäude und 40 Mio. € auf Maschinen. Für die Neuinvestitionen fallen in 2011 noch keine Abschreibungen an, da die Produktionsanlagen erst 2012 in Betrieb gehen. Mit den vorliegenden Informationen erstellt Erbsig nun wie beauftragt eine (budgetierte) Plan-Bilanz, Plan-GuV und Plan-Finanzrechnung. Dabei erkennt er, dass das ehrgeizige Renditeziel nicht erreicht würde. Zu-dem könnten die Vorgaben der Finanzleitlinien nicht eingehalten werden. Erbsig rechnet daher mit einer wiederum hitzigen Diskussion am 25.08. und denkt über mögliche Vorschläge nach, wie die Bud-getansätze geändert werden könnten, sodass die Rahmendaten eingehalten werden. Aufgabe:
1. Erstellen Sie bitte die Budgets der Bereichsleiter für die Sitzung am 30.07. 2. Erstellen Sie bitte die Plan-Bilanz, Plan-GuV und Plan-Finanzrechnung für die Sitzung am 25.08.
Ermitteln Sie dabei den (geplanten) ROI und die (geplante) Eigenkapitalquote. Berücksichtigen Sie dabei, dass die Gesellschafter voraussichtlich auf eine Ausschüttung des im Jahr 2010 erwirtschaf-teten Jahresüberschusses verzichten werden.
3. Welche Vorschläge könnte Erbsig zur Diskussion stellen, um die Budgets so zu modifizieren, dass die vorgegebenen Eckdaten der Planung eingehalten werden?
Bert Erlen Management Development
Consulting – Training – Coaching
Finance and Leadership Programs
Competitive Business Simulations
32
Aufgabe 1: Budgetvorschläge der Bereichsleiter
Mio. €
Absatzbudget
Fertigungsbudget
Materialbudget
Beschaffungsbudget
F&E-Budget
Verwaltungs- und Vertriebsbudget
Bert Erlen Management Development
Consulting – Training – Coaching
Finance and Leadership Programs
Competitive Business Simulations
33
Aufgabe 2: Zusammenfassung zum Plan-Jahresabschluss (in Mio. €) Aktiva Plan-Bilanz Passiva
Anlageverm. 31.12.10 31.12.11 Eigenkapital 31.12.10 31.12.11
Gebäude 350 Eigenkapital 210 Maschinen 200 JÜ 40 Umlaufverm. Fremdkapital
Vorräte 200 Rückstellungen 300 Forderungen 140 Bankkredit 250 Kasse 10 Lief.verbindl. 100 900 900
Plan-GuV 2011
Umsatz
– Herstellungskosten
= Bruttoergebnis vom Umsatz
– F&E-Aufwand
– Verwaltungs- und Vertriebsaufwand
= Operatives Ergebnis vor Zinsen (EBIT)
– Zinsaufwand
= Jahresüberschuss
Plan-Finanzrechnung 2011
Kassenanfangsbestand (01.01.2011)
Jahresüberschuss
+ Abschreibungen
– Zunahme Forderungen aus Lief.&Leist.
+ Zunahme Lieferantenverbindlichkeiten
= Operativer Cashflow
– Investitionen in das AV
+ Aufnahme Bankkredit
= Veränderung des Kassenbestandes
Kassenendbestand (31.12.2011)
Bert Erlen Management Development
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34
Aufgabe 3: Mögliche Vorschläge zur Änderung der Budgets
38
IX. Seminarbewertung
Abgegebene Seminarbewertungen: 14
Bewertungsschlüssel: 1 = sehr gut, 2 = gut, 3 = befriedigend, 4 = nicht optimal, 5 = schlecht
Veranstaltung Bewertung Ergebnis
Stoffgliederung 1 2 3 4 5 1,7
Verständlichkeit 1 2 3 4 5 1,6
Praxisbezug1 1 2 3 4 5 1,6
Methodik2 1 2 3 4 5 1,3
Seminarunterlagen 1 2 3 4 5 1,5
Präsentation durch Referent 1 2 3 4 5 1,3
Fachwissen Referent/in 1 2 3 4 5 1,3
Flexibilität 1 2 3 4 5 1,3
Übungen, Fallstudien, prakt. Beispiele 1 2 3 4 5 1,5
geht auf die Teilnehmer ein 1 2 3 4 5 1,1
Durchschnittsnote 1,4
1 damit ist gemeint: Glauben Sie, dass Sie die vermittelten Inhalte in der Praxis brauchen werden?
2 damit ist gemeint: Was halten Sie von der Art und Weise der Stoffvermittlung?
39
Was hat Ihnen besonders gut gefallen?
• Unternehmenssimulation • Referent • Innovative Lernmethodik • Betreuung durch die CSSA • Lernmaterial
(häufigste Nennungen)
Welcher Teil sollte vertieft werden?
• Übungen • G + V -Rechnung
(häufigste Nennungen)
Welcher Teil könnte verkürzt werden?
• Keine Nennung
(häufigste Nennungen)