Service-Controlling - uni-potsdam.de · Zweck und Prinzip der Balanced Scorecard Quelle: Vgl. Jung, H.: Controlling, München 2003, S. 175. Durch Übersetzung der Strategie in materielle

Prof. Dr. Christoph Rasche

[email protected]

Dr. rer. pol. Heike Surrey

[email protected]

Service-Controlling (WiSe 2015/2016)

Strategisches Controllingam Beispiel von Dienstleistungsunternehmungen

2

Agenda

Strategisches Controlling

Part 1 – Zusammenhang von Strategie, Kosten und Wettbewerbserfolg

Part 2 – Balanced Scorecard (BSC) als modernes Kennzahlensystem

Part 3 – Trends und Entwicklungen im Konzerncontrolling

Passwort für das Skript: shiller500

Klausurtermin: 15.02.2016

Part 1:

Zusammenhang von Strategie, Kosten und Wettbewerbserfolg

4

“[...] strategy scholars should acknowledge that the search for sustainable

competitive advantages almost certainly arises from a false mental picture,

namely the idea that a competitive advantage resides somewhere in time

and space, findable in the same way that we find a misplaced fountain pen,

or a sunken ship. [...]

In the best case, competitive advantage serves as a metaphor, a language

game or way of seeing that directs scholars to remove problems that lie in

the way of discovery about sustained superior performance.”

Powell (2001), Strategic Management Journal, Vol. 22, S. 885.

Part 1: Zusammenhang von Strategie, Kosten und Wettbewerbserfolg

Der Wettbewerbsvorteil als Fixstern der strategischenManagements

5

How to operate?

How to position?

How, when, why to compete?

Where to compete?

How to lead?

How and when to control?

How to administrate?

How to implement?

Führungsprinzipien:

Produkt- / Marktwahl:

Wettbewerbsfokus:

Leistungspositionierung (USP):

Geschäftssystem / Wertkette:

Entscheidungsunterstützung:

Support Systeme (ERP):

Wissen, Wollen, Können:

• Unternehmerische Verantwortung• Stakeholder-Management

• Operative Exzellenz• Macht- und Fachpromotoren

• Enterprise Resource Planning (ERP)• Mehrwert durch Zentralbereiche

• Fordernde, aber realistische Ziele• Balanced Management (Scorecard)

• Protektion der Kernkompetenzen• Wertschöpfungskontrolle

• Differenzierung der Leistung• Leistungs- vor Preiswettbewerb

• Feindbilder/Konkurrenten• Marktprofilierung

• Marktwahlentscheidung• Leistungsbreite/-tiefe

ImplikationEntscheidungsfeld Fragestellung

Top-down

Bottom-up

Market-driven

Technology-driven

Leadership

Management

Commitment

Flexibilität

Strategie

Umsetzung

Struktur

Prozess

Fit Fit FitFit Fit Fit

- B a l a n c e d M a n a g e m e n t -

Quelle: Rasche (2002).


Zentrale Fragen des strategischen Managements

6


Wettbewerbserfolg

KostenStrategie

Unternehmen

Mikroumwelt

Bereich A Bereich B Bereich C

Makroumwelt

Marktabdeckung

Positionierung (USP)

Umsetzung

...

Kostenstrukturen

Kostentreiber

Kostenstrategie

...

Finanzperspektive

Kundenperspektive

Prozessperspektive

Mitarbeiterperspektive

Kurzfristig

Mittelfristig

Langfristig

Preis-/Mengenstrategie

Preisführerschaft

Differenzierung

Outpacing

Absatzmarktstrategie


Strategie, Kosten, Wettbewerbserfolg

7Quelle: Rasche (2003).

... als konsistentePlanung, Durchführung und

Kontrolle von Maßnahmen zurErzielung dauerhafterWettbewerbsvorteile

... als derivative Standard-routine zur Erlangung einestemporären Vorteils odereiner vorteilhaften Option

Operation

• Irreversibilität

• Sunk Costs / Commitments

• Langer Zeithorizont

• Top-Management

• Nicht-Imitierbarkeit

• Dauerhafte Vorteile

• Operationalisierbarkeit

• Risiko / Rendite hoch

• Strukturbestimmend

• Mittelfristig reversibel

• Re-Fokussierung möglich

• Mittelfristiger Zeithorizont

• Mittleres Management

• Mittelfristig imitierbar

• Temporäre Vorteile

• Schnelle Erfolgskontrolle

• Risiko / Rendite mittel

• Ablauforientiert

• Reversibel

• Quick Response / Action

• Kurzfristiger Zeithorizont

• Unteres Management

• Leicht imitierbar

• Marginale Vorteile

• Sofortige Erfolgskontrolle

• Risiko / Rendite gering

• Aktivitäten-orientiert

Merkmale

Where to compete?

How to compete?

How to implement?

How to manage effectively?

Strategie

... als Bündel von Opera-tionen zur Realisierung der

durch die Strategie vor-definierten Teilziele

Taktik

Merkmale Merkmale

How to operate excellently?

How to automate processes?


Konventionelles Strategieverständnis

8


Märkte

WettbewerbUnternehmen

Absatzmärkte

Faktormärkte

Zwischenmärkte

Komplementäre

Substitute

Zukunftsmärkte

Welcher Markt?

Welche Erfolgsfaktoren?

Welche Kundenbedürfnisse?

Welche Interaktion?

Welche Aggregationsstufe?

Welche Wertschöpfungsstufe? Endprodukte

Services

Prozesse

TechnologienKonzernebene

Geschäftsbereich

KompetenzenGeschäftssystem

?

Konkurrenzanalysen

(1) Ressourcenfokus

(2) Kundenfokus

(3) Produkt-/Servicefokus

(4) Verhaltensfokus

(5) Technologiefokus

(6) Geschäftssystemfokus

KKV

Preis Kosten

Qualität

Service

Flexibilität

Innovation

...

Leistung

Differen-

zierung

Ökonom. Blöcke

Netzwerke

Regionalcluster

Wertschöpfung

Wettbewerb

Kooperation

Welche Managementphilosophie?

Welches Aggressionsniveau?

Welche Strategiemuster?


Die Logik des Komparativen Konkurrenz-Vorteils (KKV/USP)


Vorteilsgrundlage Vorteilswirkung Vorteilssteuerung

LeistungPreis

InfrastrukturinduziertInternalisierung positiver

externer EffekteAbschöpfung regionaler

Cluster-Vorteile

ZufallsinduziertGlück

(„Windfall Profits“)Keine gezielte Steuerung

möglich

InterventionsinduziertReduzierter Wettbewerb

(Monopole / Oligopole, ...)

Leistungsinduziert

• Stakeholder Mgmt.• Signaling-Konzept• Kollusion• Lobbying / PR• …

• Preis / Kosten• Qualität / Image• Service / Flexibilität• Zeit / Innovation• __________________

Scale EconomiesScope EconomiesNetwork Economies ...TQM/QFD/KaizenWerbungSignaling ...ServicepotentialeKernprozesse, ECRBenchmarking ...Value EngineeringSchnittstellenmgmt.Rapid Prototyping ...

SteuerungshebelVorteilssystem

Marktsystem

Nicht-Marktsystem

Stark vernach-lässigt im

Management

1

2

3

5

KooperationsinduziertSupra-Additivität

kooperativen VerhaltensAbschöpfung vonKollektivvorteilen

4


Feinjustierung von Wettbewerbsvorteilen

9


StrategischerArchetyp

Potential-ebene

Prozess-ebene

Ergebnis-ebene

UnterstützendeInstrumente

Kosten-/Preis-führerschaft

• Benchmarking

• Prozesskostenrechnung

• Cost Reengineering

• GWA, ...

• Ressourcenstandards

• Skaleneffekte & Pooling

• Komplexitätsreduktion

• Potentialausreizung

• Standardisierung

• Automatisierung

• Fokus auf Kernprozesse

• Prozeßausreizung

• Hoher Grundnutzen

• Leistungstransparenz

• Verfügbarkeit

• Reproduzierbarkeit

Qualitäts-führerschaft

• TQM/QFD

• CSIndex, Marktforsch.

• Critical Incident Meth.

• Qual. Reengineering ,...

• Potential-Monitoring

• Humankapital-Investition

• Ressourcen-Upgrading

• Nutzung von Synergien

• Prozess-Customization• Customer drives process• Flexible Automatisierung• Process Ownership

• Hoher Zusatznutzen• Kundenbeziehungen• Personalisierung• Geringe Preisreagibilität

Preis-/Leistungs-führerschaft(Outpacing)

• TQM/QFD

• CSIndex, Marktforsch.

• Service Laboratories

• Reengineering, ...

• Zukauf Basispotentiale

• Fokus auf Kernpotentiale

• Potentialkompatibilität

• Service Modularization

• Standardbasisprozesse

• Differenzierung nur

bei Kernprozessen

• Modulare Prozesse

• Hoher Grund- und Zu-

satznutzen zu Kampf-

preisen PLZ-Stadium

• Service-Eskalation

• Make-or-Buy-Analysen

• Yield Management

• Benchmarking

• Kooperationen, ...

UnterstützendeInstrumente Service-

funktionen

Strategie-disziplinen

• Prozess-Benchmarking

• Service Reengineering

• Prozess-Cloning

• Val. Syst. Redesign, …

• Kundenzufriedenheit

• Nicht-lineare Preisbildg.

• Bundling-/Unbundling

• Service-Karten, ...


Konzept zur Strategieumsetzung

11


Proaktive Einflussnahmeauf den politischen Wandel zur Absicherungbedrohter Investitionen

Abwertung / Aufwertungder Wettbewerbsvorteile

v. etablierter Unternehmenund Neueinsteigern

Politischer Wandel

• Ökonomische (De)Regulierung

• Ökologische Regulierung

• Aktivismus-Bewegungen

• Legislative Initiativen

Unternehmensressourcen

• Kernkompetenzen

• Irreversible Commitments

• Strategische Aktivposten

• Flexible Aktivposten

Markt und Wettbewerb

• Industriestruktur/-dynamik

• Strategische Erfolgsfaktoren

• Strategische Interaktionen

• Wertmigrationen

Neudefinition der Wettbe-werbsarenen durch regula-tive oder deregulativeEingriffe der Politik

Proaktive Einflussnahmeauf den politischen Wandel

durch konzertiertesEinflussnahmemanagement

Regulativsystem

Marktsystem

GeneralManagement

„Industry Shaping“ durchinnovative Kompetenzen,Geschäftssysteme und„Best Practices“

Richtschnurcharakterder Industriedynamik für

den firmenspezifischenRessourcenaufbau


Wettbewerbsvorteile in regulierten Marktfeldern

12


Konzern- bzw.Holdingebene

2

Divisions- bzw.Teilkonzernebene

3

StrategischeGeschäftsfeldebene

4

Funktional-bereichsebene

5

Produkt- undLeistungsebene

6

Einzelressourcen-ebene

7

Branchen- bzw.strateg. Gruppenebene

1

Anzahl, Qualität und Art aller Wettbewerbsvorteile

Anzahl, Qualität und Art aller Wettbewerbsnachteile

Wettbewerbsvorteil 1-n







Wettbewerbsnachteil 1-n







Controlling

Co

ntr

oll

ing


Rasterfahndung nach Wettbewerbsvor-/nachteilen


Strategische Analyse

• Makro-/Mikroumwelt

• Markt und Kunden

• Wettbewerbsstruktur

• Potentiale und Realoptionen

Prozessanalyse

• Managementprozesse

• Verwaltungsprozesse

• Wertschöpfungsprozesse

• Standardroutinen

Strukturanalyse

• Organisationseinheiten

• Schnittstellen

• Hierarchiestufen

• Weisungs-/Kontrollrechte

Ressourcenanalyse

• Finanzielle Ressourcen

• Bilanzierbare Aktivposten

• Nicht-bilanzierbare Aktiva

• Kompetenzen

Unternehmen

SGF1 SGF2 SGF3 SGF4

B F&E P M&V

Kernprozess 1

Kernprozess 2

Kernprozess 3

Kernprozess 4

SekundärdatenPrimärdaten

Externe DatenInterne Daten

BalancedScorecard

Controlling /MIS

StrategischePlanung

Rechnungs-wesen


Dimensionen der Kosten- und Effizienzanalyse


RenditeRückflüsse

Ressourceneinsatz

Nennermanagement

Zählermanagement

• Früherkennung

• Marktsegmentierung

• Wettbewerbsanalyse

• Geschäftssystem-Redesign

• Zukunftskonferenzen

• ...

Operationaler Methodenfokus

• Kundenwert [Preis / Leistung]

• Anlegerwert [Rendite(-potential)]

• Mitarbeiterwert [Anreizsysteme]

• Harmonisierung der drei Wert-

dimensionen im Rahmen einer

„Balanced Value Scorecard“

Wertmanagement Fokus

• Kostenstruktur/-portfolio

• Kostentreiber/-stellhebel

• Kostenlokalisation/-zuordnung

• Kostenfristigkeit/-beinflussbarkeit

• Kostenprognosen/-szenarien

• Kosten-/Strategieimplikationen

Kostenmanagementfokus

• Gemeinkosten: GWA, Zero Base

Budgeting, PKR, Investitions-

rechnungen, Controlling, Cost

Center, Fixkostendegression

• Variable Kosten: Reengineering,

Outsourcing ...

Operationaler Methodenfokus

Strategie

Operative Exzellenz

Neudefinition

der Kostenarchitektur

(Kostenmgmt. statt Kosten-

erfassung)

Identifikation und

Realisierung von Wert-

steigerungsoptionen


Optionen der Renditesteigerung (1/2)

15


Operativ

Strategisch

Nennermanagement

• Gemeinkostenwertanalyse• Budgetkürzungen• Prozesskostenrechnung• Slack-Abbau (Leistungsreserven)• Operatives Outsourcing• ...

• Portfolio-Konzentration• Desinvestitionen• Geschäftsfeldkonsolidierung• Verkauf von Non-Core-Areas• Strategisches Outsourcing• ...

Zählermanagement

• Marktpenetration• Promotion-Offensiven• Inkrementale Preisänderungen• Leichte Servicedifferenzierung• Neue Vertriebskanäle• ...

• Portfolio-Ausweitung• Organisches Wachstum• M&A-induziertes Wachstum• Neue Geschäftsmodelle• Durchbruchsinnovationen• ...

Effizienz und Effektivitätder Investitionsausschöpfung

Planung und Umsetzungvon Wachstumsinnovationen


Optionen der Renditesteigerung (2/2)


FertigungsnaheGemeinkosten

FertigungsferneGemeinkosten

DeterministischeGemeinkosten

Einzelkosten

Geschäftsprozess-optimierung

Business ProcessReengineering

Value SystemRedesign (VSR)

Zero BaseBudgeting

Gemeinkosten-wertanalyse

Activity BasedCosting

Prozesskosten-rechnung

Deckungsbeitrags-rechnung

Strategische Investi-tionsplanung

Rentabilitäts-rechungen

Kostenart

Verfahren

Zielkosten-Management


Methodenspektrum zur Kostenoptimierung (1/2)


Geschäftsprozess-optimierung (GPO)

Business ProcessReengineering (BPR)

Value SystemRedesign (VSR)

Zero Base Budgeting(ZBB)

Gemeinkosten-wertanalyse (GWA)

Activity BasedCosting (ABC)

Prozesskosten-rechnung (PKR)

Deckungsbeitrags-rechnung (DBR)

Strategische Investi-tionsplanung

Rentabilitäts-rechungen

Permanente Verfahren Punktuelle Verfahren

EherHolistisch

Eher fokussierend

Nennermanagement

• Operative Exzellenz• Konsolidierung• Effizienz / Produktivität

Zählermanagement

• Wachstum(soptionen)• Strategische Ausrichtung• Innovation & Vision

Decision Support• Controlling / MIS• Prozeßdatenbank• Benchmarking• Sonderanalysen

Target Costing


Methodenspektrum zur Kostenoptimierung (2/2)


Definition der strategischen Stossrichtung

Where to compete? Definition des relevanten Marktes

How to compete? Positionierung des Leistungsangebots

How to operate? Umsetzung der Wettbewerbsstrategie

How to manage / lead? Gestaltung der Führungs- und Managementsysteme

1

Ableitung der Kostenstrategie aus strategischen Stossrichtung

Erzielung von Skaleneffekten

2

Erzielung von Verbundeffekten

Erfahrungskurve Fixkostendegression Kostensynergien Modularprinzip

Mengenrabatte Marktmacht Schnittstellenmgmt. Systemkompatibilität

Standardisierung Rationalisierung Gleichteilestrategie Know-how-Sharing

Identifikation und Steuerung relevanter Kosten- und Werttreiber3

Aufbau und Verteidigung strategischer Wettbewerbsvorteile

Preisführerschaft

4

Differenzierungsführerschaft

Kapazitätsauslastung Zielpreise

Volumenmärkte Kostencontrolling

Penetration Pricing ...

Tarifdurchsetzung Serviceoffensiven

Mehrwertleistungen Skimming Pricing

Technikinvestitionen ...


Strategie-, Kosten- und Wettbewerbsorientierung


Cash Flow Marge Kapitalproduktivität Profitables Wachstum

Idealtypische Phasen

Cash Management

• Preismanagement

- Preisbündelung

- Yield Management

- Preisstrategie

• Kostenmanagement

- GWA, PKR, Supply Mgmt.

- Cost Reengineering

Kapitalkostenmgmt.

• Working Capital Mgmt.

• Asset Utilization

• Forderungsmgmt.

• Nutzung v. Zahlungszielen

• Sale and Lease Back

• Stillegung / Verkauf ineffi-

zienter Aktivposten

Max: (CFROI - KK) * Inv.

• Kompetenztransfer

- Neue Märkte / Regionen

- Neue Produkte / Services

• Kompetenzentwicklung

- Intern, M & A / Allianzen

- Corporate University

- Strategische Realoptionen

Kirch-

Media

DB

GE

„Cut ...

... the fat ...

... and grow.“ (profitably) (Larry Bossidy, ehem. CEO

Allied Signal)

Top 3 in jedem SGF

• Wachstumskompetenzen

- Business Development

- Skill Cloning / Learning

- Global Networking

• Wachstumsinfrastruktur

- Strukturen, Prozesse

- Corporate Governance

Wachstumsarchitektur

Microsoft

Stabilisierung

Perfor-

mance


Optionen der Konzernsanierung (1/2)

20


a) Optimierung des Portfolios unter Wertsteigerungs--

gesichtspunkten (Risiko, Wachstum, Rendite)

b) Konzentration auf Kerngeschäftsfelder durch

Desinvestition, Schließung oder Outsourcing

c) Konsequente SGF-Steuerung durch

Finanz-, Leistungs- und Marktziele

a) Optimierung von Liquiditätsstatus,

Kapitalstruktur, Bonitätsstatus und Risiko

b) Absicherung und Erschließung von

Finanzierungs- und Kapitalquellen

c) Entwicklung und Erprobung innovativer

Finanzierungsinstrumente und Finanzstrategien

Sanierungs-

arten

Portfoliosanierung Organisatorische Sanierung

Finanzielle Sanierung Behavioristische Sanierung

1 2

3 4

a) Optimierung der Aufbauorganisation innerhalb und

an den Organisationsgrenzen („Bauplandesign“)

b) Optimierung der Ablauforganisation im Dialog

mit der Planung der Aufbauorganisation

c) Optimierung der Systeme, Schnittstellen

und soz.-technischen Infrastrukturen

a) Optimierung der Führungskultur durch

Corporate-Leadership-Programme

b) Etablierung von Reformwissen, -wollen

und -können durch Verhaltensindikatoren

c) Optimierung der Verhaltensmuster und Routinen

durch Anreiz-/Sanktionssysteme sowie

symbolische Führung


Optionen der Konzernsanierung (2/2)


KonsequentesKostenmanagement

Kompromißloses Denken in durch-gängigen Kernprozessen

Vollständige Transparenz über Pro-zess-, Kosten- und Wertreiber

Rigorose Ausrichtung an Best Practicesinnerhalb und außerhalb der Branche

Exakter Zeit- und Meilensteinplan fürGuV- und Liquiditätsverbesserungen

Systematischer Einsatz der Methodenzum Kostenmanagement / Controlling

Einführung moderner Controlling-systeme i.S.d. Entscheidungsoptimierung

VorsteuerndesVeränderungsmanagement

Protegierung von Fach- und Machtpro-motoren („Change Agents“)

Frühzeitige Erzielung von Anfangser-folgen zur Motivationssteigerung

Abbau von Veränderungsbarrieren undTrägheitsmomenten

Elimination von Erbhöfen, „heiligen Kühen“ und Quertreibern

Interne und externe Kommunikation,Mitarbeiter- / Stakeholderintegration

Konsistente und erprobteMobilisierungsprogramme

14 zentrale

Umsetzungs-

treiber

BalancedScorecard

Klare Regeln, Maximen und Verantwort-lichkeiten und Meßinstrumente

Konsequente Anwendung der80 : 20 Regel (Maßnahmen-Impact)

Business Development und CorporateVenture-Initiativen, Innovationsoffensiven

„Leadership“ als Komplementär zum „Management“ – „Emotionale Führung“


Kostenoptimierung als Basis für Neuausrichtung

Part 2:

Balanced Scorecard als modernes Kennzahlensystem

23

Zweck und Prinzip der Balanced Scorecard

Quelle: Vgl. Jung, H.: Controlling, München 2003, S. 175.

Durch Übersetzung der Strategie in materielle Ziele wird das Unternehmen

aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet, die für das jeweilige Unternehmen

maßgeblich sind um das Überleben zu sichern. Um die Übersichtlichkeit der BSC

zu gewährleisten, wird eine Begrenzung auf ungefähr 25 Kennzahlen

für die 4 unterschiedlichen Perspektiven vorgeschlagen.

• Von Kaplan und Norton sowie mehreren amerikanischen Unternehmen Anfang der90er Jahre entwickeltes Konzept. Stellt die Strategie der Unternehmen in denMittelpunkt. Die Transformation der Strategie in operationale Ziele und Kennzahlenmacht die Umsetzung der Strategie messbar.

• Die BSC verbindet unterschiedliche Betrachtungsebenen miteinander (Früh- undSpätindikatoren, monetäre und nicht monetäre Kennzahlen, externe und internePerspektive) und enthält in der klassischen Form die 4 Perspektiven:

1. Prozess-Perspektive 2. Finanz-Perspektive 3. Kunden-Perspektive 4. Mitarbeiter-Perspektive

Part 2: Balanced Scorecard (BSC) als modernes Kennzahlensystem

24

Grundtypus der BSC

Quelle: Weber 2003, S.11 f.

Kunden- und

Marktdimension

Finanzen- und

Ergebnisdimension

Prozess-

dimension

Lern- und Wachstums-

dimension (HCM)Balanced

Scorecard

OperativeExzellenz

StrategischeExzellenz

Wettbewerbsvorteile

Effizienz- undFinanzziele

Kundenzufriedenheit-und Marktanteilsziele

Qualität derLeistungserstellung

Engagement derder Mitarbeiter


25


Kundenwert [KW]

• Primärfokus: Kunden(-zufriedenheit)

• KW = subj. Nutzen / subj. Kosten

• Mehrwert = Output / Input

• Zukunftspotential: Beziehungen

2 Mitarbeiterwert [MW]

• Primärfokus: Mitarbeiter(-zufriedenheit)

• MW = subj. Nutzen / subj. Kosten

• Added Value = Output / Input

• Zukunftspotential: Humankapital

1

Aktionärswert [SV]

• Primärfokus: Anteilseigner

• EVA = Mehrwert > Kapitalkosten

• SV = Kurswert + Dividende

• Zukunftpotential: Markt-/Buchwert-Ratio

3 Anspruchsgruppenwert [AW]

• Primärfokus: Wohlfahrt für Alle

• SUV = subj. Nutzen / subj. Kosten

• Added Value = Output / Input

• Zukunftspotential: Umfeldpositionierung

4

Balanced Scorecard

• Kostenposition/-prognose

• Umsatzsituation/-progn.

• Gewinnsituation/-progn.

• Pünktlichkeit

• Sicherheit

• Preiswürdigkeit

• Versorgungsauftrag

• Umweltverträglichkeit

• Beförderungsgarantien

• Monetäre Anreize

• Arbeitsplatzsicherheit

• Freiheitsgrade


Alternative Wertkonzepte als Gegenstand des Controlling

26

Aufgaben und Ziele der Balanced Scorecard

Quelle: Robert S. Kaplan / David P. Norton: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, S.288 f.

• Klärung und Schaffung von Konsens über Vision und Strategie,

• Aufbau eines Managementteams,

• Vermittlung der Strategie,

• Verknüpfung der Vergütung mit der Erreichung strategischer Zielsetzungen,

• Definieren strategischer Zielvorgaben,

• Abstimmung von Ressourcen und strategischen Initiativen,

• Dauerhafte Investition in intellektuelle und immaterielle Vermögenswerte,

• Schaffung einer Basis für den strategischen Lernprozess.


27

Vorteile der Balanced Scorecard

Quelle: Kämpf, R. / Hinkel, A. / Katzelnik, O. / Weigel, A. 2004.

• Die BSC berücksichtigt nicht nur finanzielle Kennzahlen, sondern auch sogenannte „soft facts“ (Prozesse funktionieren nicht ohne zufriedene und motivierte Mitarbeiter)

• Alle Kennzahlen sind vom Unternehmen beeinflussbar und mit dem Unternehmenserfolg verbunden (Kausalitätenkaskade)

• Die BSC hilft dabei, die Unternehmensstrategie an bestimmte Kennzahlen zu knüpfen (Operationalisierung der Strategie)

• Die BSC dient als Kommunikationsmittel und Diskussionsgrund-lage für komplexe Systemzusammenhänge

• Anreizsysteme für Mitarbeiter können an den Kennzahlen der BSC ausgerichtet werden (vgl. Management by Objectives)

• Die BSC regt Lernprozesse an (Welche Faktoren führen zu welchem Erfolg/ Misserfolg?)

• Die BSC ermöglicht schnelle Erfassung sich ändernder Rahmenbedingungen und schnelle Anpassung der Strategie durch kontinuierliche Datenanalyse


28

Quelle: Jung, H.: Controlling, München 2003, S. 169 f.

Performance Measurement („Leistungsmessung“) dient der Beurteilung und

Weiterentwicklung der Leistungsfähigkeit von Systemen.

Unternehmen haben heutzutage nicht nur das alleinige Ziel der Gewinnmaximierung

(auch wenn es weiterhin das wichtigste Ziel eines Unternehmens bleibt), sondern es

rücken auch andere Ziele bzw. Kriterien (wie z.B. Liquidität, Kundenwünsche und

Lieferantenbeziehungen) immer mehr in den Fokus

Vorteile des Performance Measurement gegenüber traditionellen Kennzahlensystemen:

- Kundenausrichtung

- Überprüfung des Strategieumsetzungsgrades

- Lernen der gesamten Unternehmung

- Hohe Flexibilität

- Leistungsverbesserung


Performance Measurement vs. Balanced Scorecard

29

Kennzahlensysteme vs. Balanced Scorecard

Quelle: In Anlehnung an Jung, H.: Controlling, München 2003, S. 173.

Verzahnung vonStrategie

und Umsetzung

Unterschiede derBSC im Vgl. zu

anderen Systemen

MultiperspektivischeSichtweise

Erfassung nicht-finanziellerKennziffern

Erfassung von Kausalzusammen-

hängen

KontextspezifischeAnpassung

jederzeit möglich

Ziel-/Mittel-/Verantwortungs-

kaskaden

Erfassung nicht-finanziellerKennziffern

Vermeidungfunktionaler

Controllingsilos

Integrationder operativen

Bereiche


30

Finanzperspektive

Quelle: Jung, H.: Controlling, München 2003, S. 174.

• Finanzielle Ziele haben eine Doppelrolle in der BSC: Sie zeigen finanzielle Leistung des Unternehmens auf und repräsentieren Endziele für die Ziele der Kennzahlen aus den anderen Perspektiven. Finanzziele haben den Charakter abhängiger Variablen, in denen sich der Grad der Zielerreichung der vorgelagerten Perspektiven monetär niederschlägt.

• Typische Kennzahlen u.a. Umsatzrentabilität, Cashflow, Return on Capital Employed, Return on Net Assets, Earnings Before Interests and Taxes, Total Return to Shareholders, Credit Standing, ...


31

Prozessperspektive


• Betrachtet die Aktivitäten der Leistungserstellung, wobei sich alle

Prozesse an den internen und externen Kunden orientieren sollten

(Prinzip der internen und externen Kundenorientierung)

• Typische Kennzahlen: Durchschnittlicher Lagerbestand, Produktivität,

Durchlaufzeiten, Prozesskosten, Nettoprozesszeit / Bruttoprozesszeit,

Kapazitätsauslastung, ...


32

Kundenperspektive


• Hilft dem Top-Management bei der Formulierung der Ziele in Bezug auf dieKunden- bzw. Marktsegmente und erleichtert die unternehmensinterneKommunikation dieser Ziele

• Die Aktivitäten des Unternehmens können auf die Zielsegmente ausgerichtet werden

• Typische Kennzahlen: u.a. Marktanteil bzw. Umsatzanteil / Neukunden, Kundenzufriedenheit, Beschwerdezahl, …

Target

Ziel-gruppen

Segment

Position

Control


33

Mitarbeiterperspektive

Quelle: Vgl. Jung, H.: Controlling, München 2003, S. 174 f.

• Mitarbeiter müssen durch Schulung bzw. Motivation dazu gebracht werden; neue Ideen zur Verbesserung der Produkte einzubringen

• Mitarbeiter müssen die Vision bzw. Strategie des Top-Managements kennen

• Ziel: Lernende Organisation

• Typische Kennzahlen: u.a. Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterfehlzeiten bzw. Umsatz/ Mitarbeiter


34

Zielkaskade der BSC

„What doesn‘t get measured, doesn‘t get done.“

Strategisches Leitbild

Strategisches Zielsystem

Derivative Ziele (operativ)

Zielindikatoren (operativ/strategisch)

Messpunkte/Messinstrumente

Maßnahmenplanung

Anreiz- und Sanktionssystem

OperativeExzellenz

StrategischeExzellenz

Mitarbeiter

Prozesse

Kunden

Finanzen

Anspruchsgruppen

Strategisches Mgmt.


35

Strategische Ziele Performance Driver Input-Messung Output-Messung

Finanzen

• Profitables Wachstum• Risikoreduktion• Shareholder Value• Finanzielle Autonomie• AAA - Status

Markt / Wettbewerb

• Kundenzufriedenheit• Kundenloyalität• Outpacing• Stakeholder Value• Lerninduzierte Allianzen

Prozesse / Operations

• Know how-sharing• Prozessflexibilität• Best Practice Cloning• Operative Exzellenz• Time to Market

Lernen und Wachstum

• Mitarbeiterzufriedenheit• Eigenmotivation• Employee Empowerm.• Corporate University• Vertrauenskultur

In-/Output


Vom strategischen Ziel zur operativen Umsetzung

36

Die BSC im „operativen Einsatz“

Quelle: Rasche 2002.

Operative

Ziele

Indikatoren /

Meßgrößen

Initiativen /

Aktionen

Strategische

Ziele

•KAM/ECR

•Top Value

•Beschwerden

•Wiederkauf

New Customer

Focus Project

50 % der

„AAA“-Kunden

•Partnering

•USP

•Rabatte [%]

•Verk.preise

•Lobbying

•Uniqueness

Bargaining

Power

•Bidding price

•Economies

•Zielabweich.

•Einsparungen

•First Boston

•Due Diligence

Übernahme

Wettbewerber

Treiber /

Inhibitoren

•Mitarbeiter

•Kapital

•Wettbewerb

•Kunden

•Kartellamt

•Banken

Challenge

Owner

•CEO/ Board

•SGF-Leiter

Competence

owners

Product

champions

Kunden- und Wettbewerberperspektive

•Patentierung

•Benchmarks

•Survival rate

•ROI, MA, CF

Cross border

initiatve

Innovation

Hit Rate

•ADL / BCG

•2. Ebene

•FuE-Vorst.

•Market.-Vorst.

Operative

Ziele

Indikatoren /

Messgrößen

Initiativen /

Aktionen

Strategische

Ziele

•Sales + 15 %

•MA + 5 %

•Umsatz(-rent.)

•Ums., Menge

•Neue Kunden

•Neue Region

Global

Leadership

•ÚSA

•Far East

•Anz. Impulse

•Anz. Patente

•Proj.control.

•Task Forces

High margin

markets

•Processes

•People

•Preis / Wettb.

•Beschwerden

•Target Cost.

•TQM / Reeng.

High end

value system

Treiber /

Inhibitoren

•Wechselkost.

•Channels

•FuE / Mark.

•Sharing / TT

•Wechselkurse

•Produktion

Challenge

Owner

•CEO/ Board

•SGF-Leiter

Competence

owners

Product

champions

Wachstums- und Lernperspektive

•New Skills

•Right People

•Skill usage

•Recruiting

•Workshops

•Headhunter

Learning

Company

•IT-systems

•Culture/Vision

•CEO

•CIO

Operative

Ziele

Indikatoren /

Meßgrößen

Initiativen /

Aktionen

Strategische

Ziele

•Sales + 15 %

•MA + 5 %

•Umsatz(-rent.)

•Ums., Menge

•Neue Kunden

•Neue Region

Nr. 1 - 3

in jedem SGF

•Joint Venture

•Patentierung

•Anz. Impulse

•Anz. Patente

•Proj.control.

•Task Forces

Competence

Digit. Imaging

•Preisstabilität

•Qualitätssteig.

•Preis / Wettb.

•Beschwerden

•Target Cost.

•TQM / Reeng.

Outpacing/

Outinnovation

Treiber /

Inhibitoren

•Wechselkost.

•Channels

•FuE / Mark.

•Sharing / TT

•Wechselkurse

•Produktion

Challenge

Owner

•CEO/ Board

•SGF-Leiter

Competence

owners

Product

champions

Finanzielle Perspektive

•Reputation

•20 % C.-cuts

•> 10 : 1

•> 5 %

•Invest. Rel.

•GWA/Reeng.

M / B Value

Spread

•Bankenkons.

•McKinsey

•CFO / CIO

•Controller

Operative

Ziele

Indikatoren /

Meßgrößen

Initiativen /

Aktionen

Strategische

Ziele

•Top Qualifik.

•Know-do

•Patente

•Trainingtage

•Hiring

•Training

Kompetenz-

führer je SGF

•SGF-Orga.

•Profit Center

•ROI/MA/CF

•Interne Preise

•Pilotversuch

•Redesign

Management-

Holding

•Durchlaufzeit

•Proz.qualität

•Min, h, Tage

•Fehlerquote

•Target Cost.

•TQM / Reeng.

Processes

drive strategy

Treiber /

Inhibitoren

•NIH-Syndrom

•Inertia

•FuE / Mark.

•Sharing / TT

•Wettbewerb

•Ums.control.

Challenge

Owner

•CEO/ Board

•SGF-Leiter

•CEO / Board

•Consultants

Process

champions

Struktur/-Prozess-/System-Perspektive

•Lotus Notes

•SAP/R3

•% der User

• Modulzahl

•Task-Force

•IT-Experten

Umfassende

IT-Vernetzung

•CSC Index.

•Deloitte

Central Info.

Officer (CIO)

Wissensbasis [to]

(Corporate Stocks)

Messpunkt 1

Interventionen

(Knowledge Flows)

Messpunkt 2

Zwischenerfolge

(Einzelfortschritte)

Messpunkt 3

Wissensbasis [t1]

(Corporate Stocks)

Messpunkt 4

Industry Foresight

Operative Excellence

Strategie+

Umsetzung


37

Quelle: Vgl. Weber 2003, S. 14.

Effizienz und Finanzziele

Qualität derLeistungserstellung

Engagement derMitarbeiter

Kundenzufriedenheit /Marktanteil


Ursache-/Wirkungszusammenhänge der Balanced Scorecard

38Quelle: Vgl. Surrey 2007.


Ursache-Wirkungskette der Balanced Scorecard (Beispiel)

ROCE

Kundentreue

Pünktliche Lieferung

Prozessqualität Prozessdurchlaufzeit

Fachwissen Mitarbeiter

Finanzperspektive

Kundenperspektive

Interne Geschäfts-prozessperspektive

Lern- und Entwick-lungsperspektive

39

Kausalitätensystem der BSC

Quelle: Vgl. Rasche 2003.

Finanzen

KundenWettbewerber

Umfeld

KompetenzenProzesseStrukturenSysteme

LernenWachstumInnovation

Mitarbeiter

Fokus I: Profitable Neuausrichtung Fokus II: Effizienz, Effektivität

Steigerungdes CF und des

CFROI

Steigerung deroperativenEffizienz

Profit SourcesYield Mgmt.L-/Z-Strat.

Asset Utilization(WC/fixed asets)

Erosion vonKernmärkten

Rückgewinnung der USPdurch Preis-/Leistungs-

fokus (Outpacing)

Erhöhung der Kunden-zufriedenheit:

Zeit, Qualität, Kosten

Neuprodukt-entwicklung

Neue Kunden,Regionen, Kanäle

Penetration,Co-Branding,Cross-Selling

Allianzen,M & A,

Networking

BPR, TQM,GWA, MIS,SCM & JIT

EDI/Intranets,Benchmarking,Flow-Prinzip

Optimierung der Faktoren:Wissen, Wollen, Können

Know-how-transfer/sharing

IndividuelleFähigkeiten

Mitarbeiter-zufriedenheit

Know-how-Messung

Lernkultur,Motivation,

Anreize


40

Entwicklungsperspektiven der BSC


(4) Finanz- undErgebnis-dimension

(1) Lern- und Wachstums-dimension

(2) Prozess- u.Wertketten-dimension

(3) Kunden-und Markt-dimension

BalancedScorecard

(5) Finanz- undErgebnis-dimension

(1) Lern- und Wachstums-dimension

(2) Prozess- u.Wertketten-dimension

(3a) Wett-bewerbs-dimension

ErweiterteBalancedScorecard

(4) Kunden-und Markt-dimension

(3b) Koopera-tions-

dimension

(3c) Stakeholder-Dimension

Gewerkschaften

Mitarbeiter

Zulieferer

Allianzpartner

Politik

Umweltgruppen

Gesellschaft

...

(6) Umsetzungs-Dimension

Zielkonflikte

Zielkonsistenz

Opportunismus

Powerplay

Kosten/Nutzen

Akzeptanz

Ressourcen

...

Gefahr des Reduktionismus und Aktionismus

Vernachlässigung behavioristischer Elemente

RBV

MBVRBV CBV

FBV

RBV

CBVRBV

MBVFBV

IBV

IBV

IBV RBV


41

Grundzüge des EFQM-Modells for Excellence

Quelle: I.A. Braun 2004.

Führung10 %

Mitarbeiter-orientierung

10 %

Politik undStrategie

10 %

Ressourcen10 %

Prozesse10 %

Befähiger („Enabler“) 50 %


10 %

Kunden-zufriedenheit

15 %

Gesellsch.Verantw.,

Image10 %

Geschäfts-ergebnisse

15 %

Ergebnisse 50 %

Innovation, Kreativität und Lernen (Wissensmanagement)

Balanced Scorecard


42

Nachhaltigkeitscontrolling sowie Nachhaltigkeit im unternehmerischen Kontext


“[...] wenn Globalisierung nicht für alle von Nutzen ist, wird sie am

Ende für keinen von Nutzen sein.” [...]

Kofi Annan (1999), Generalsekretär der UN.

“Sustainable development meets the needs of the present without

compromising the ability of future generations to meet their own

needs.”

Quelle: Unsere gemeinsame Zukunft. Der Brundtland-Bericht der Weltkommission für Umwelt und

Entwicklung (1987).

43

Konzeptionalisierung von Nachhaltigkeit in Unternehmen

Quelle: I.A. Weber u.a., Nachhaltigkeit und Controlling, 2012, S. 34.


Marktpotenzial Leistungserstellung

Zentrale Fragestellung

Kriterien für die Bedeutung von Nachhaltigkeit

Wie wirkt sich das Thema Nachhaltigkeit

durch die externen Akteure und

Kontextfaktoren auf das Marktpotenzial des

Unternehmens aus?

Wie wirkt sich das Thema Nachhaltigkeit

durch die externen Akteure und

Kontextfaktoren auf die Leistungserstellung

des Unternehmens aus?

Chancen

• Nachhaltige Produkteigenschaften

bestehender Produkte

• Entwicklung neuer, nachhaltiger

Produkte

Chancen

• Differenzierung durch nachhaltige

Leistungserstellung

• Kostenreduktion durch nachhaltige

Leistungserstellung

Risiken

• Nachfragerückgang aufgrund nicht-

nachhaltiger Produkteigenschaften

• Gefahr durch Alternativprodukte

Risiken

• Nachfragerückgang aufgrund nicht-nachhaltiger Leistungserstellung

• Zunahme des öffentlichen Drucks auf

Unternehmen [Skandale, Megatrends]

44

Exkurs: Rolle des Controllings bei der Steuerung von Nachhaltigkeit

Quelle: I.A. Weber u.a., Nachhaltigkeit und Controlling, 2012, S. 95.


Organisations-

form

Bedeutung

der Leistungs-

erstellung

Steuerungs-

form

Linienorganisation Projektorganisation

Portfoliosteuerung der Nachhaltig-keitsprojekte

Steuerung von Einzelprojekten

Regelsteuerung in einzelnen Bereichen

Steuerung durch Vorjahresvergleich und Benchmarks

Regelsteuerung

Hohe Bedeutung Geringe Bedeutung

Keine Beteiligung des Controllings

Unterstützungsfunktion des Controllings

Mitverantwortung des Controllings

45

Ausgewählte Standards im Nachhaltigkeitscontrolling


UN Global Compact (UNGC)

Unternehmen sollen …1. die int. Menschenrechte respektieren

und ihre Einhaltung fördern.2. sicherstellen, dass sie nicht bei

Menschenrechtsverletzungen mitwirken.

3. die Rechte ihrer Beschäftigten, sich gewerkschaftlich zu betätigen, respektieren sowie anerkennen.

4. Zwangsarbeit ausschließen.5. an der Abschaffung von Kinderarbeit

mitwirken.6. jede Diskriminierung in Bezug auf

Beschäftigung und Beruf ausschließen.

7. eine vorsorgende Haltung gegenüber Umweltgefährdungen einnehmen.

8. Initiativen zur Förderung größeren Umweltbewusstseins ergreifen.

9. die Entwicklung und die Verbreitung umweltfreundlicher Technologien ermutigen.

10.gegen alle Arten der Korruptioneintreten, einschließlich Erpressung und Bestechung.

Dt. Nachhaltigkeitskodex (DNK)

STRATEGIE1. Strat. Analyse2. Wesentlichkeit3. Ziele4. Tiefe der WertschöpfungskettePROZESSMGMT.1. Verantwortung2. Regeln und Prozesse3. Kontrolle4. Anreizsysteme5. Beteiligung von Anspruchsgruppen6. Innovations- und Produktmgmt.UMWELT 1. Inanspruchnahme nat. Ressourcen2. Ressourcenmgmt.3. Klimarelevant. Emissionen u. ZieleGESELLSCHAFT1. Arbeitnehmerrechte2. Soz. Prozesse3. Beschäftigungsfähigkeit4. Menschenrechte5. Gemeinwesen6. Polit. Einflussnahme7. KorruptionEr fußt auf den Kriterien der Global Repor-ting Initiative (GRI) und den ESG-Indika-toren der Europäischen Finanzprofi-Orga-nisation EFFAS

Global Reporting Initiative (G4)

Allgemeine Indikatorenbereiche

1. Strategie und Analyse2. Organisationsprofil3. Ermittelte wesentliche Aspekte und

Grenzen4. Einbindung von Stakeholdern5. Berichtsprofil6. U-Führung7. Ethik und Integrität8. Branchenbezogene allg. Standards

Spezifische Standardangaben

1. Allg. Angaben zum Mgmt.-Ansatz

2. Indikatoren

3. Branchenbezogene spezifische

Angaben

http://de.wikipedia.org/wiki/Menschenrechte

http://de.wikipedia.org/wiki/Recht_auf_Arbeit

http://de.wikipedia.org/wiki/Zwangsarbeit

http://de.wikipedia.org/wiki/Kinderarbeit

http://de.wikipedia.org/wiki/Diskriminierung

http://de.wikipedia.org/wiki/Umweltbewegung

http://de.wikipedia.org/wiki/Umweltbewusstsein

http://de.wikipedia.org/wiki/Korruption

http://www.nachhaltigkeit.info/artikel/gri_global_reporting_initiative_960.htm

http://www.nachhaltigkeit.info/artikel/esg_1609.htm

46

Kennzahlen als Messgröße für die Perspektivziele eines Personalbereiches (1/2)


Quelle: Surrey 2007.

Personalbeschaffung

Bewerber pro Ausbildungsplatz

Vorstellungsquote

Effizienz der Be-schaffungswege

Personalbeschaffungs-kosten je Eintritt

Produktivität der Personalbeschaffung

Grad der Personaldecke

Frühfluktuationsrate

Anzahl Versetzungs-wünsche nach kurzer Dienstdauer

Personaleinsatz

Vorgabezeit

Leistungsgrad

Arbeitsproduktivität

Arbeitsplatzstruktur

Verteilung des Jahres-urlaubs

Überstundenquote

Durchschnittskosten je Überstunde

Leistungsspanne

Entsendungsquote

Rückkehrquote

Personalbedarf und -struktur

Netto-Personalbedarf

Arbeitsvolumen/Arbeitszeit

Qualifikationsstruktur

Behindertenanteil

Frauenanteil

Durchschnittsalter derBelegschaft

Durchschnittsdauer der Betriebszugehörigkeit

Personalerhaltung u. Leistungsstimulation

Fluktuationsquote

Fluktuationskosten

Krankheitsquote

Unfallhäufigkeit

Ausfallzeit nach Unfall

Kosten v. Arbeitsunfällen

Lohnformen-/-gruppen-struktur

Vermögensbildende Leistungen je Mitarbeiter

Erfolgsbeteiligung je MA

Altersvorsorgeanspruchje Mitarbeiter

Nutzungsgrad von Sozialeinrichtungen

Aufwand für freiwillige betriebliche Sozialleist.

Personalkennzahlensystem

47

Kennzahlen als Messgröße für die Perspektivziele eines Personalbereiches (2/2)


Betriebliches Vorschlagswesen

Verbesserungsvor-schlagsrate

Struktur der Einreicher

Bearbeitungszeit pro Verbesserungs-vorschlag

Annahmequote

Realisierungsquote

Durchschnittsquote

Einsparungsquote

Personalfreisetzung

Sozialplankosten je Mitarbeiter

Abfindungsaufwandje Mitarbeiter

Personalentwicklung

Ausbildungsquote

Übernahmequote

Struktur der Prüfungs-ergebnisse

Jährliche Weiterbil-dungszeit pro Mitarbeiter

Anteil der Personal-entwicklungskosten an den Gesamtper-sonalkosten

Weiterbildungskostenpro Tag und Teil-nehmer

Personalkostenpla-nung u. -kontrolle

Personalintensität

Personalkosten in Prozent der Wertschöpfung

Personalzusatz-kostenquote

Personalkosten jeMitarbeiter

Personalkosten jeStunde

Personalkennzahlensystem


48

Scorecard der Lern- sowie Entwicklungsperspektive im Personalbereich (Beispiel)


Ausgewählte Messgrößen

Spezifische Aktionsprogramme

Strategische ZieleOperatives Ziel/Verän-derungen Messgrößen

Mitarbeiterzufrieden-heit im HR-Team

360-Grad-Führungs-kräfte-Feedback im eigenen Bereich

Potenzialanalysen im eigenen Bereich

Bereitschaft der HR-Mitarbeiter, ehrgeizige Ziele in MAG zu vereinbaren

Neues Leistungsanreiz-system im HR-Team

Wissenstransfer an Newcomer (Mento-ring-/Patensystem)

Beschaffungsqualität im HR-Team erhöhen

Fluktuationsursachen-Analysen

Design MAZ-Studie und im eigenen Bereich erproben

Design Führungskräfte-Feedback (in HR pilotieren)

Einführung Potenzial-analyse (für alle HR-Mitarbeiter umsetzen)

Einführung „Zielver-einbarungs-Controlling“ in MAG (in HRpilotieren)

Ergebnisorientierte Führung

Eigenverantwortliche „Personalberatungs-teams“ als Service-center

Strategische Beiträge zur Förderung von Identifikation und Unternehmenskultur

MAZ < 3,0 (Skala 1-6)

360-Grad-Feedb.< 3,5

Mindestens 2 High-Poten-tials für „Key-Positions“ aus eigenem Team

Pro MAG im HR-Team ein „Strech-Goal“ und ein Teamziel

Implementierung Bo-nussystem im eigenen Bereich bis 31.12.

3 Teamworkshops zur Umsetzung der neuen HR-Struktur

Prüfung des Outsour-cing von Teilleistungen (Bewertung der Vor-/Nachteile)

Balancierung Lernen/Entwicklung 15%(Finanzen 35%; Kunden 30%; Prozesse/Innovationen 20%) Quelle: Surrey 2007.

49

Scorecard der Lern- sowie Entwicklungsperspektive im Personalbereich (1/2)



PositionGeschäftsfeld Phase Mitarbeiter

Geschäftsfeld A Wachstum Müller, Petra Bereichsleiter

Geschäftsfeld A Wachstum Meier, Erna Assistentin

Geschäftsfeld A Wachstum Schulze, Frank Abteilungsleiter

Geschäftsfeld A Wachstum Rot, Michael Abteilungsleiter

Geschäftsfeld A Wachstum Grün, Fritz Abteilungsleiter

Geschäftsfeld A Wachstum Krause, Oskar Sachbearbeiter

Geschäftsfeld A Wachstum Kurz, Peter Sachbearbeiter

Anpass

ungs-

lern

en

Verä

nderu

ngs-

lern

en

Pro

ble

mlö

sungs-

lern

en

Abweichung zwischen Ist- und Ziel-Fähigkeiten

- 40 - 10+/- 0

- 10 - 5+/- 0

+/- 0 +/-0+/- 0

- 20 - 10+ 10

- 10 - 20- 10

+/- 0 +/- 0+/- 0

- 20 +/- 0- 20

- 20 +/- 0- 30Geschäftsfeld A Wachstum Hand, Paul Sachbearbeiter

Handl.bedarffür Lernmgmt?

(bei Werten< - 10)

ja

nein

nein

ja

ja

nein

ja

ja


50

Scorecard der Lern- sowie Entwicklungsperspektive im Personalbereich (2/2)



ZB 25001 Rot, Michael

ZB 25002 Grün, Fritz

ZB 25001 Lang, Anna

ZB 25001 Kurz, Peter

ZB 25002 Hand, Paul

…

…

…

…

…

15.07.2006

15.08.2006

20.10.2006

20.10.2006

20.10.2006

Organisa-tions-einheit

Mitarbeiter

Anpass

ungs-

lern

en

FestgelegteMaßnahmen

(Kurzbe-schreibung/

Code)

Maßnahmenabgeschlos-sen am …

GeplanteErfolgs-messung

im …

Quartal IV/06

Quartal IV/06

Quartal I/07

Quartal I/07

Quartal I/07

ZB 250 Müller, Petra Bereichsleiter … 30.09.2006 Quartal I/06

Abteilungsleiter

Abteilungsleiter

Sachbearbeiter

Sachbearbeiter

Sachbearbeiter

X

X

X

X

Position

Verä

nderu

ngs-

lern

en

X

X

X

X

X

X

X

X

Pro

ble

mlö

sungs-

lern

en

X

Maßnahmen zum Aufbauwelcher Ziel-Fähigkeiten

erforderlich?

51

Scorecard der Lern- sowie Entwicklungsperspektive im Bereich Forschung und Entwicklung


Auswahl an Messgrößen

Abdeckungsrad bei strategischen Kompetenzen in Forschungs- und Entwicklungs-Positionen

Lern- u. Entwicklungsperspektive

Tiefgehende funktionale Expertise erreichen

Prozentanteil von Forschungs- und Entwicklungs-Mitar-beitern, die effektiv in interdisziplinären und funktions-übergreifenden Produktionsentwicklungsteams arbeiten

Prozentanteil von Forschungs- und Entwicklungs-Mitar-beitern mit der Fähigkeit, ein Projektteam zu führen

Effektive interdisziplinäre und funktionsübergreifende Teams entwickeln

Prozentanteil von Forschungs- und Entwicklungs-Mitar-beitern, die Zugriff auf hoch entwickelte Modellierungs-instrumente haben und sich mit diesen auskennen

Computertechnologien für Simulationen und virtuelles Prototyping einsetzen

Prozentanteil von Produkten, die mit effektiver Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing-Integration eingeführt werden

Technologie für schnelle Produktein-führung nutzen

Anzahl neuer Ideen aus externen Quellen

Peer Review zu aktuellen wissenschaftlichen und technologischen Fähigkeiten

Führendes Wissen aus der Wissen-schafts- und Technologiegemein-schaft akquirieren

Anzahl an Vorschlägen für neue Produkte und Kompetenzen

Mitarbeiterumfrage zur Kultur für Innovation und WandelInnovationskultur fördern

1

2

3

4

5

6

52

Implementierung der BSC (1/2)

Quelle: Vgl. Braun 2004.

Transparenz

der Finanzen

Transparenz

der Leistungen

Controlling /

IT-Systeme

Balanced

Scorecard


53

Implementierung der BSC (2/2)


Situationsanalyseder Unternehmens

Definition desPilotbereichs

Einbeziehungweiterer Bereiche

CorporateRoll-out

• StrategischeAusrichtung

• Markt- und Wett-bewerbsumfeld

• Unternehmens-Ressourcen

• Geschäftsystem undProzesse

• Unternehmens-kultur

• Finanzieller Status/Ergebnissituation

• Analyse der Mega-trends

• SWOT-Logik

• Globale Einführungder BSC zu riskant

• Schrittweise Ein-führung von Manage-mentinnovationen

• Auswahl von Pilot-bereichen mit Test-Charakter

• Benennung von Fach- und Macht-promotoren

• Vermeidung einer Bombenwurfstrategie

• Politische Prozesseund Barrieren über-wachen

• Prinzip: „Aus Fehlernbei der Pilotierunglernen“

• Rejustierung desBSC-Ansatzes

• Ausweitung auf un-kritische Bereiche

• Erzielung rascherErfolge zur Erhöhungder BSC-Akzeptanz

• Interne BSC-Kam-pagnen & Erhöhungdes Leidensdrucks

• Abbau von Imple-mentationsbarrieren(Motivation & Macht)

• Prinzip: Punktlan-dung als Muss!!

• Feinjustierung derBSC

• Verankerung derBSC im Controlling

• Verzahnung der BSCmit der IT, respektivedem MIS

• Eventuell Einschal-tung externer Bera-ter zur Objektivierungder BSC-Einführung

• Regelmäßige BSC-Audits

Projektcontrolling durch BSC-Champions


54

Hierarchische Verankerung der BSC

BSC füraggregierte

Unternehmens-bereiche

BSC fürexponierte

Abteilungen undStäbe

BSC füroperative

Stellen undKompetenzzentren

BSC fürteilautonome

Projektgruppen undCost Center

BSC fürTopmanager

BSC fürMiddle Manager

BSC fürLower Manager

und Talente

Geschäftsbereich Abteilung/Team Individuum

ObereFührungs-ebene

MittlereFührungs-ebene

UntereFührungs-ebene

Managementebene

Aggregationsebene

BSC fürteilautonome

Arbeitsgruppen

BSC für„Blue Collar

Worker“

OperativeEbene


55

„10 Gebote“ der BSC


„What doesn‘t get measured, doesn‘t get done!“1

Redundanzfreie und akzeptierte Zielhierarchie2

Management by (multiple) Objectives3

Abbau von „Ängsten“ vor der BSC4

Verzahnung der BSC mit dem Anreizsystem5

Konsistentes Kausalitäten-System6

Erprobung der BSC in Teilbereichen7

Verzahnung der BSC mit dem Controlling-System8

Reliable, valide und robuste Messinstrumente9

Commitment der Geschäftsführung10


56


Paralyse durch Analyse1

Unpräzises Zielsystem2

Widerstände des Betriebsrats3

Bürokratischer Aufwand bei der Einführung4

Überforderung der Mitarbeiter5

Manipulation der Ziele und Messinstrumente6

BSC kein Ersatz für fehlende Strategie7

Reduktion der Kreativität / Spontaneität8

Vernachlässigung „weicher“ Faktoren9

Die BSC-als Management-Hype?10


Risiken der BSC

57Quelle: Weber 2003, S. 16.

Kundenzufriedenheit

Kundenrentabilität KundentreueKundenakquisition

Marktanteil

Marktanteil

Kundenakquisition

Kundentreue

Kundenzufriedenheit

Kundenrentabilität

Umfang eines Geschäfts an definiertem Markt(wertmäßig oder mengenmäßig)

Umfang eines Geschäfts an definiertem Markt(wertmäßig oder mengenmäßig)

Grad der Dauerhaftigkeit und Qualität der Kundenbeziehungen(z.B. Wiederkaufrate, Kaufmenge, Kauffrequenz)

Subjektiv wahrgenommener Erfüllungsgrad der kauf- und beur-teilungsrelevanten Leistungseigenschaften

Nettogewinn eines Kunden oder eines Segments unter Berück-sichtigung der entstandenen einmaligen Ausgaben)


Operationalisierung der Kundendimension

58

Quelle: In Anlehnung an Weber (2003), S. 16.

Beschwerden

Kundenzufriedenheit Spez. MarktanteilKundenbindung

Kundenbefragung


Kundenzufriedenheit als zentrale Erfolgsgröße

59


Kundenbezogenheit /Flexibilität

ProzesseReinigungsqualität /Personalqualifikation

Verfügbarkeit derRessourcen

Pünktlichkeit

Identifikationdes

Kundenwunsches

Befriedigungdes

Kundenwunsches

Markt-segmen-tierung

Leistungs-/Service-design

Leistungs-erstellung

Service-Delivery

Dienstam

Kunden

Innovationsprozess Betriebsprozesse Kundendienstprozesse


Anforderungen an die Prozessgestaltung

60


Mitarbeiter-produktivität

Mitarbeiter-treue

Mitarbeiter-leistung

Personal-potentiale

TechnologischeInfrastruktur

Arbeits-klima

Kenn-größen

Enabler(Befähiger)

Quelle: Kaplan/Norton 1997, S. 124.

Kennzahlen

• Gesundheitszustand• Personalbedarfsdeckung

(Mobilität, Fluktuation)• Zielorientierung, Führungskultur• Verbesserungen


Anforderungen an die Lern- und Wachstumsdimension

61


Betriebsergebnis /Deckungsbeitrag

Finanzgrößen Netto-Cashflow

Gesamtproduktivität /Mitarbeiterproduktivität

Umsatz

Return onCapital Employed

Finanzielle Steuerungsgrößen


Part 3:

Trends und Entwicklungen im Konzerncontrolling

(Fallbeispiele)

63

A: Einführende Überlegungen

B: Value Based Controlling: Fallbeispiele

VBC bei der ThyssenKrupp AG

VBC bei der Deutsche Post AG

VBC bei der Deutsche Lufthansa AG

C: Lessons Learned: Implikationen für das wertorientierteControlling

Part 3: Trends und Entwicklungen im Konzerncontrolling

64








65

Anforderungen an Controlling- und Managementsysteme

Quelle: In grober Anlehnung an Weber 2003.

Multifokales

Management

Spezialisierung auf Funktionen

(Taylorismus)

Spezialisierung auf Kunden und Märkte

(Marketing, TQM, CRM)

Spezialisierung auf Prozesse

(Logistik, BPR, Supply Chain Mgmt.)

Spezialisierung auf Zeit

(Time Based Management)

Spezialisierung auf Wandel

Change Management)

Spezialisierung

auf Agilität

Zeit

StrategischeDifferenzierung

Stetig steigende Anforderungen an dieControlling- und Managementsysteme!

Hyperwettbewerb


66

Beispiel: Evolutionsstufen in der Logistik

Quelle: In Anlehnung an Weber 2003.

1

2

3

4

Niveau des logistischen Wissens

Zeitliche Entwicklung

3

4

1

2

Logistik als unternehmensübergreifendeFlussorientierung

Logistik als Flussorientierung des Unternehmens

Logistik als flussbezogene Koordinationsfunktion

Logistik als material- und waren-flussbezogene Dienstleistung

TechnischeEntwicklungen

SteigendeMarktanforderungen

VerbesserteIT-Tools (ERP, RFID)

StrategischeVernetzung

MIS- und Controlling-induzierte Echtzeit-informationen zu multiplen Entscheidungs-feldern


67

Management-Informations-Systeme als Unterstützungs-werkzeuge des Controlling

… facilitates strategic decision-making processes

… enables timely recognition of trends

… enables the comparison of performance development across functions, products, customers etc.

… delivers decision-oriented infor-mation for short- and medium-term business management

… provides transparency on eco-nomic success and key drivers across the organization

… is easy and efficient to use and provides flexible data analysis opportunities

Effective and efficient

Management Information System …

1. Better decisions quicker

2. Better-focused management effort

3. Broader access to information and quicker communications

4. Less effort to obtain and produce information

5. Possibility to integrate performance evaluation system and key processes (e.g., budgeting)

Quelle: McKinsey 2000.

Controlling

DecisionMaking


68

Anforderungen an Management-Informations-Systeme

Quelle: McKinsey 2000.

ManagementInformation

Systems

1

2

3

4

5

6

Clear responsibilities

Consideration of steering paradigms (MbO, MbE)

Straightforward manageability/modular setup

Consistency/coherence concerning data sources

and user interface

Decision and action orientation of reporting

User-focused systems (no paralysis through analysis)

Sustainable Planning and Decision Advantages


69








70

Wertsteigerungskonzept von ThyssenKrupp (1/4)

Quelle: controller magazin 4/03.

ThyssenKruppGB 1: Steel GB 2: Capital Goods GB 3: Services

StrategieProduktivitätssteigerungen/

RestruktuierungThyssenKrupp "best"

Fokussierung des Konzerns

innerhalb von:

• Steel

• Capital Goods

• Services

Weiterentwicklung GBs:

• Aktives Portfoliomgmt.

• Internes Wachstum

• Service-Fokus (30 %)

Kontinuierliche Produktivitäts-

steigerungen von 2 -3 % p.a.:

• Personalanpassung

• Verbesserung Underper-

former

• Erreichung d. Synergieziele

• Restrukturierung

• Sanierung

• Operative Effizienz

• Senkung der Mittelbindung

• Service-Fokus

• Personaleinbindung

• Kundenwertmaximierung

• Wissensmanagement

• E-Business

•…

Schließen der Ergebnislücke

Ziel: 1,5 Mrd. EBT


71



Wertsteigerungs-

management bei

ThyssenKrupp

Integriertes

Controllingkonzept

Zentrale

Steuerungsgrößen

Zielkriterien für

Geschäftsfelder

Leistungsbezogene

Anreizsysteme

Value

Reporting

Ressourcen-

lenkung Aktives

Portfolio-

management


72



ROCE

CapitalEmployed

EBIT

Umsatz

Kosten

Anlage-vermögen

Net WorkingCapital

Wertsteigerungs-initiativen

GrundlegendeInitiativen

Kundenwert/Vertriebsführerschaft

9 %

Dienstleistungs-orientierung

3 %

Leistungs-qualität9 %

OperativeEffizienz57 %

Kapital-produktivität

7 %

E-Business2 %

Einbindung desPersonals

4 %

Wert-management

4 %

Organisation4 %

Wissens- undInnovationsmgmt.

4 %

X%-Anteil best-Projekte


73

Beispiel: ThyssenKrupp in (Kenn-)Zahlen 1/2


Quelle: ThyssenKrupp Online-Geschäftsbericht 2012/2013.

74



Fünf von sechs Business Areas mit positiven Ergebnisbeiträgen

Bereinigtes EBIT der Business Areas [in Mio EURO]

Industriegüter-Geschäfte Werkstoff-Geschäfte

2011/12

2012/13453

244

587675 689 640

311236 247

143

-1.010

-495

ComponentsTechnology

ElevatorTechnology

Industrial Solution

Materials Services

Steel Europe

Steel Americans

Industriegütergeschäfte entwickeln sich weniger volatil und inges. deutlich

robuster als Werkstoffgeschäfte


75




Einsparungen von ~600 Mio. € im abgelaufenen Jahr durch „impact 2015“

Zeitgemäße und zukunftsfähige Organisation mit neuer Unternehmenskultur

Erstmalig seit 6 Jahren wieder positiver FCF von ~600 Mio. €

Reduzierung der Netto-Finanzschulden von 5,8 Mrd. € im Vorjahr auf 5,0 Mrd. €

1,4 Mrd. € für Investitionen und Steigerung der F&E-Ausgaben um 10%

Portfolio-

Optimierung

Leistungs-

orientierung

Stabilisierung

Finanzen

Strategische

OffensiveKulturwandel

+ + +Positionierung

ThyssenKrupp

76



KonzernweiteKnow-how-Plattform

Train-the-Trainer-Ansatz

Best-Practice-Transferdurch Multiplikatoren

Einsatz von BSCsund Projekt-Steckbriefen

Einsatz vonZielerreichungsampeln

Abhaltung regelmäßigerReview-Meetings

"best"-Wertsteigerungsinitiative

Symbolische Führung(Vorstandsbesuche)

Einheitliches Reporting(Pl@za-Tool)

Kein zusätzlicherProjekt-Overhead

Personalentwicklung("best-for-best")

• 1600 Projekte• 5000 konkrete Maßnahmen• 11000 terminierte Einzelschritte• Top-down- und Bottom-up-Planung• Steuerung über virtuelles Projektbüro


77

Effizienzsteigerung durch Optimierung der Organisation


Neuer Vorsitzender des Aufsichtsrates: Compliance

und Corporate Governance als oberste Priorität

Kleines Vorstandsteam

BA Vorstände, davon 12 Neubesetzungen

Weniger Zentral- und Servicefunktionen,

davon 6 Neubesetzungen

Implementierung Regional Headquarters

63

3218

26

17

0

5

78

ThyssenKrupp – Strategische Stoßrichtung des Konzerns



79

ThyssenKrupp – Strategische Ausrichtung des Konzerns



80








81

Wachstum als eine zentrale Erfolgsgröße im Value Based Management (VBM)


Anhaltendes Wachstum des globalen Handels, jedoch veränderte Zusammensetzung

Beschleunigung des eCommerce-Wachstums und höhere nachfrage nach Lösungen für die „letzte Meile“

Zunehmender Einfluss von Technologie und Automatisierung

Wachsende Nachfrage nach nachhaltigem Geschäft

• Langsameres Wachstum bei interkontinentalem Handel und Transport

• Bedeutung der Emerging Markets nimmt weiter zu

• Zunahme von flexibler Zustellung und Direktversand (z.B. Paket)

• Zustellung über vielfältige Kanäle im B2B-Bereich

• Automatisierung als Effizienztreiber

• Relevanz von Daten führt zu neuen Geschäfts- und Betriebsmodellen

• Zunehmende Bedeutung sozialen und ethischen Verhaltens

• Steigender bedarf an umweltfreundlichen Lösungen

Quelle: Deutsche Post DHL, Strategiebericht 2014, S. 2

Strukturelle Markttrends…

82

Vierstufiger Wertsteigerungsprozess: Deutsche Post DHL beschleunigt das organische Wachstum


1990 bis 1997 1998 bis 2008 2009 bis 2015

Fundament für die Zukunft

Expansion durchAkquisition

Potenzial ausschöpfen

2014 bis 2020

Beschleunigung des organischen

Wachstums

• Anhaltendes Wachstum des globalen Handels

• Beschleunigung des eCom-merce-Wachstums

• Zunehmender Einfluss von Techn. u. Automatisierung

• Wachsende Nachfrage nach nachhaltigen Geschäft

STRATEGY 2020Focus.

Connect.Grow.


83

Focus. Bedürfnissen von Stakeholdern und Umwelt gerecht werden


Quelle: Deutsche Post DHL, Strategiebericht 2014, S. 12.

1. Wahl als Anbieter

1. Wahl als

Arbeitgeber1. Wahl als Investment

70-78

2010

70-79

2013

mind. 80

konzernweit

2015

Konsist.

> 80

2020

Kundenzufriedenheit(Skala von 0-100)

GoGreen

CO2 Effizienzverbesserung:

+30% (bis 2020, GoGreen 2.0)

0,23

2009

2,86

2013

3,35-3,55

2015

> 8%

CAGR

2020

EBIT (in Mrd. EUR)

58-61

2009

70-72

2013

mind. 80

2015

Konsist.

> 80

2020

MA-Engagement u. aktive Führung(% Zustimmung)

Handlungsfelder• Vermarktung umweltfreundlicher

Produkte und Services

• Fokus auf Optimierung der

Lieferketten der Kunden

• Kunden dabei unterstützen, ihre

CO2- u. Effizienzziele zu erreichen

84

Focus. Logistik als Kerngeschäft bietet Wachstums-perspektiven



Viel Wachstumspotenzial im Logistikmarkt

Attraktives Wachstum in Schlüsselmärkten der Logistik

Marktanteil DPDHL im gesamten Logistikmarkt

Anteil der Märkte mit signifikanter Präsenz von DPDHL

4% 19%

Geschätztes Marktwachstum, CAGR 2011-2020

+5-7%+8%

+5-6%+2-3% +4-5%

+5-6%

Paket Deutschland

Inländ. Paketgeschäft International

Internat. Express

Luftfracht Seefracht Kontrakt-logistik

85

Connect. Gezielte Vernetzung innerhalb der Organisation für Qualitäts- und Serviceführerschaft



Ziel: >80% aller Mitarbei-terInnen bis 2020 geschult

• Konzernführungskräfte 100%

• Manager >90%

• Teamleiter u. >80%MitarbeiterInnen

„The First Choice Way“ wird zum Teil des CIS-Programms

Kombination von:

• Präsenzschulungen

• Training on the job

• Spezifische Schulungsmodule

• 100.000 „Certified Interna-tional Specialists“ (CIS) seit Dezember 2011

• Schulungen in mehr als 40 Sprachen durch 1.800 DHL Express-Mitarbeiter, die als Trainer geschult sind

• Module Plattform für jedes Land u. jede Funktion

Pionier DHL Express Umsetzung im Konzern

Ziele des Certified SpecialistTrainings

Integration kontinuierlicher Prozessoptimierung

Fakten & ZahlenDHL CIS Programm

86

Grow. Expandieren in neue Segmente


Zwei zentrale Geschäftsfelder, mit starker Marke: Post - eCommerce & Parcel

Umsatz inländischen Paketgeschäft

2011 2020

Emerging Markets +11% p.a.

Industrieländer +7% p.a.

China (Festland) +15% p.a.

Globaler CAGR 2011-2020: +8%

Risiken:

• Logistikanbieter expandieren in eCommerce, um ihr Logistikgeschäft zu stärken

• Online-Händler expandieren in die Logistik, um ihr eCommerce-geschäft zu stärken

Neue Wettbewerber treten in den Markt ein

Die Post für Deutschland beinhaltet

• Briefkommunikation

• E-Post

• Dialogmarketing

• Presse Services

• Export/Import Deutschland

Der globale eCommerce-Enabler beinhaltet

• Deutschland

• Europa

• International

• Cross-Border/Interkontinental

Quelle: Deutsche Post DHL, Strategiebericht 2014, S. 29f.

87

Mehr Profitabilität und Qualität durch VBM 1/2


1. Wahl als Investment

1. Wahl als Anbieter

1. Wahl als Arbeitgeber

EBIT Mrd. EUR

Kunden-zufriedenheit


2009

1,4

93%

66%

2010

1,1

93%

74%

2011

1,1

95%

76%

2012

1,2*

96%

77%

2013

1,2

95%

76%

2014

~1,2

95%

80%

2015

≥1,1

≥ 95%

≥ 90%

Prognose Vision

* Ohne USt.-Effekt von 151 Mio EUR


88

Mehr Profitabilität und Qualität durch VBM 2/2


• Stabilisierung des klassischen Briefgeschäfts und Aufbau des nationalen Paketgeschäfts („Deutschland verteidigen“)

• Stabilisierung der Volumina im inländischen Briefgeschäft gelungen – E-Subvention bleibt langfristig eine zentrale Herausforderung

• E-Post im Markt für digitale Kommunikation etabliert

• Strategische Neuausrichtung von Global Mail

• Erfolgreicher Aufbau von DHL Paket als Innovations- und Marktführer in Deutschland

PeP zur zentralen Konzerneinheit für weltweite eCommerce-Logistik entwickelt!

Restrukturierung

• Internationalisierung der erfolgreichen deutschen „Paket-Strategie

• Transfer des Inländ. Paketgeschäfts in Polen, BeNeLux, der Tschech. Republik und Indien zu PeP

• Expansion in zusätzl. inländ. Paketmärkte in Asien Pazifik/ Amerika

• Stabilisierung des traditionellen nat. Briefge-schäft bleibt eine zentrale Herausforderung

• Ausweitung der digitalen Dienstleistungen

• Stärkung der Profitabilität von Brief-Kommunikat.

Vision: Globale Nr. 1 in eCommerce-Logistik

Wachstum

2007 2014 2020


89

Strategische Initiativen im VBM: Organisches Wachstum


Fokus auf Kernkompetenzen

• Logistik als Kerngeschäft

• Bedürfnisse der Stakeholder und Umwelt gerecht werden

• „A Family of Division“

… um die Margen weiter zu verbessern

Focus.

Vernetzung in derOrganisation

• Globales Team

• „Zertifizierte“ Spezialisten

• Gemeinsames Vorgehen in Betrieb u. Vertrieb, „Grüne Lösungen“ und SharedServices

… um führend bei Qualität und Service zu sein

Connect.

Expansion in neue Segmente

• Führender Anbieter in eCommerce-Logistik

• Stärkere Ausrichtung auf Emerging Markets

• Neue Organische Wachstumsmöglichkeiten

… um nachhaltig stärker zu wachsen als der Markt

Grow.


90

Erfolgsstory des Value Based Management


EBIT

PeP**

DHL

CC/Anderes

Konzern


Basis 2013*

1,286 Mrd. EUR

1,997 Mrd. EUR

-422 Mio. EUR

2,861 Mrd. EUR

GJ 2015

mind. 1,1 Mrd. EUR

2,6-2,8 Mrd. EUR

~350 Mio. EUR

3,35-3,55 Mrd. EUR

GJ 2020

~3% CAGR 2013-2020

~10% CAGR 2013-2020

<0,5% des Konzernumsatzes

>8% CAGR 2013-2020

• Free Cashflow-Generierung bleibt Priorität• Keine Ambitionen für größere Akquisitionen• Unveränderte Finanzstrategie einschl. Zielspanne f. Ausschüttungsquote

* Bereinigt um EBIT 2013 von ~60 Mio. EUR aus dem Transfer von Vermögenswerten von DHL an PeP zum. 1.1.2014

** Profit – eCommerce - Parcel

91

Wertbasierte Prinzipien dominieren Strat. Planung (1/2)

Prozesse Wertorientierung

(2) Konsequente Ausrichtung aller Managementprozesse auf Wertorientierung

(1) Entwicklung eines konsistenten und validen Kennzahlensystems

Kennzahlensystem

– Zielkapitalstruktur

– (EK / FK)

– Hurdle Rates für Beteiligungen,

– Akquisitionen und Investments

– Zielrenditen

– für Konzern und Teilkonzerne

– Individuelle Zielgrößen

für UBs, SGFs und

Beteiligungen

Quelle: Controlling World 2002, Andersson 2002, Deutsche Post World Net.


92

Wertbasierte Prinzipien dominieren Strat. Planung (2/2)

Strategie

Value Based

Management/

Controlling

Finanzierung

Operations

• Identifikation Wertvernichtender SGFs,Divisionen, OEs

• Identifikation geeigneterKooperationen

• Entscheidungsunter-stützung bei Strategie-auswahl

• Optimale Kapitalstruktur• Wertinduzierte

Ressourcenallokation• Investor Relations

• Wertinduziertes Benchmarking• Transparenz bei der Unternehmenssteuerung• Konzentration auf ein Oberziel



93

Definition von Wertzielen über Teilziele

Konzernwert20XX

Wertzuwachsdurch UB-interneOptimierungen

Wertzuwachsdurch

UB-übergreifendeIntegration

Wertzuwachsdurch

Konzern-initiativen

Konzernwert20XY

Wertziel



94

"Top-down"- und "Bottom-up"-Wertzieldefinition auf Konzernebene

"Top-Down"-Planung auf Basisanvisierter Marktkapitalisierung

• Fortschreibung der bisherigen Aktien-indizesentwicklung

• Vergleich der zu erwartenden Markt-kapitalisierung der Wettbewerber

"Bottom-up"-Planung auf Basisvon "Best-in-Class"-Renditen

• Berechnung mittels Benchmarks fürdie Entwicklung von Umsatz ROCE,EBIT-Marge mittels Economic-Profit-Modell unter Berücksichtigung von unternehmensübergreifenden Sach-verhalten



95

"Top-down"- und "Bottom-up"-Wertzieldefinition auf Unternehmensbereichsebene

"Top-Down"-Planung auf Basisanvisierter Marktkapitalisierung

• UB-Anteil am investierten Kapital

• Berechnung mittels Benchmarks fürMultiples auf die erwarteten Erträge(z.B. EBIT-Multiples)

"Bottom-up"-Planung auf Basisvon "Best-in-Class"-Renditen

• Berechnung mittels Benschmarks fürdie Entwicklung von Umsatz ROCE,EBIT-Marge mittels Economic-Profit-Modell



96

Voraussetzungen einer wertorientierten Konzernsteuerung



ValueBasedMgmt.

Ausbau des Kennzahlensystems zu einem Konzernsteuerungssyst durch Verzahnung aller Mgmt.-Prozesse

Konzerneinheitliche Definitionen der zentralen Wertkennzahlen

Umsetzung eines wertorientiertenKennzahlensystems im Pilotbereich

Konzernweiter Roll-out des wert-orientierten Kennzahlensystems

1

2

3

4

97








98

Die fünf strategischen Geschäftsfelder der Deutschen Lufthansa AG


Passage Airline Gruppe

Die Basis ist der Passagierverkehr

als internationale Airline. Sie

befördert mehr als 100 Mio.

Fluggäste.

Technik

Lufthansa Technik bietet mehr als 770 Airlines und sonstigen Betreibern von Flugzeugen Wartung, Überholung, Instand-haltung und Reparatur ihrer Flotten

Logistik

Lufthansa Cargo ist im

internationalen Luftfracht-

verkehr in einer führenden

Position und baut dabei

auf Allianzen.

Catering

Der größte Airline-Caterer der Welt "LSG Sky Chefs" ist mit nahezu 30% Marktanteil marktführend im Airline-Catering-Geschäft.

IT Services

Lufthansa Systems bietet Berat-ungs- und IT-Dienstleistungen für ausgewählte Branchen und hat eine weltweit führende Position in der Aviation-Industrie.

Airlines Services

Quelle: Lufthansa Group 2015

99

Nachhaltigkeitsbericht: Ein Tag in der Lufthansa Group


Quelle: Nachhaltigkeitsbericht Balance 2014 der Lufthansa Group

2.800 Starts /Landungen täglich

286.000 Fluggäste täglich

5.400 Tonnen Fracht täglich

1,45 Mio. Essen täglich

32.000 Anrufe täglich

1.700 Flugzeuge betreuen wir täglich

Europa

8.917 wöchentliche

Frequenzen zu

158 Zielen in

41 Ländern

Afrika

203 wöchentliche

Frequenzen zu

44 Zielen in

33 Ländern

Nordatlantik307 wöchentliche Frequenzen zu 21 Zielen in2 Ländern

* Frequenzen pro Woche Lufthansa, Swiss,

Austrian Airlines und Brüssels Airlines.

Mittel- und Südamerika

59 wöchentliche

Frequenzen zu

9 Zielen in

7 Ländern

Nahost

172 wöchentliche

Frequenzen zu

15 Zielen in

11 Ländern

Asien/Pazifik

241 wöchentliche

Frequenzen zu

27 Zielen in

12 Ländern

Flugziele

Passage Airline Gruppe*

100

Eckpfeiler der Konzernstrategie der Lufthansa Group

Quelle: Lufthansa Group, Geschäftsbericht 2014


Eckpfeiler der Strategie bleiben bestehen und werden ausgebaut:

• Steigerung des Unternehmenswerts

• Profitables Wachstum und aktive Mitgestaltung der Luftfahrtbranche

• Permanente Steigerung der Kundenzufriedenheit

Strategisches Arbeitsprogramm „7to1 – Our Way Forward“

• Kundenorientierung und Qualitätsfokus

• Neue Konzepte für Wachstum

• Innovation und Digitalisierung

• Effektive und effiziente Organisation

• Kultur und Führung

• Wertbasierte Steuerung

• Kontinuierliche Effizienzsteigerung

101

Strategisches Arbeitsprogramm


Quelle: Lufthansa Group, Geschäftsbericht 2014

102

Corporate Responsibility in der Lufthansa Group


Quelle: Lufthansa Group 2015

Corporate Governance und Compliance………………

Corporate Citizenship……………..

Klima- und Umweltverantwortung……………………………..

Soziale Verantwortung…………………..

Wirtschaftliche Nachhaltigkeit

103

Verantwortung & Nachhaltigkeit der Lufthansa Group


Klima- und Umwelt-verantwortung

Produkt-verantwortung

Soziale Verantwortung

Gesellschaftliches Engagement

• Strategie und Mgmt.

• Treibstoffverbrauch und Emission

• Energie- undRessourcenmgmt.

• Aktiver Schallschutz

• Engagement für die Wissenschaft

• Sicherheit, Gesundheit, Zufriedenheit

• Kundenzufriedenheit

• Flugsicherheit und Gesundheitsschutz

• Datenschutz und Datensicherheit

• CO2-Kompensation

• Chancen des Wandels nutzen: Zukunft denken, Neues wagen, Verantwortung leben

• Vielfalt und Chancengleichheit

• Partnerschaftliche Beschäftigungspolitik

• Talent Mgmt.

• Arbeits- und Gesundheitsschutz

• „Lufthansa Group SocialCare“: Für eine Kultur der Mitverantwortung

• Humanitäre Soforthilfe

• Soziales Engagement

• Umweltförderung

• Kulturelles Engagement

• Sportförderung

Quelle: Balancebericht der Lufthansa Group 2015

104

Corporate Governance bei der Lufthansa


Quelle: Lufthansa Group

105

Starker Einbruch des weltweiten Luftverkehrs in 2009


Quelle: DLR/OAG, 2009

106

Implikationen des Marktwachstums für die Unternehmens-strategie


Quelle: Vortrag zum Konzerncontrolling der Deutsche Lufthansa AG am 23.01.03 an der Universität Giessen, Steincke FRA CC.

107

Dilemma: Volatile Nachfrage bei gleichzeitig relativ starrerAngebotsstruktur (Fixkosten, Commitments)



108

Wertorientiertes Managementsystem zielt auf nachhaltigen Wertzuwachs der Lufthansa Group ab


CVA ist die zentrale Steuerungskennzahl für den Wertbeitrag.

EBITDAplus beläuft sich 2013 auf 6,0 Mrd. EUR. Wertbeitrag liegt im Geschäftsjahr bei 3,1 Mrd. EUR.

Mindest-Cashflow 2 907

(Kapitalbasis x Kapitalkosten) +

(abschreibbare Kapitalbasis x

Kapitalwiedergewinnungsfaktor)

Ermittlung des Cash Value Added (CVA) für 2013 in Mio. EUR

Cashflow (EBITDAplus) 6 040

(Operatives Ergebnis + Überleitungspositionen)

CVA 3 133

CashflowQuelle: Deutsche Lufthansa AG, Geschäftsbericht 2013, S. 30ff.

109

Exkurs 30 Jahre Airberlin: Strategische Geschäftsfelder 1/3

Quelle: airberlin


110

Exkurs Airberlin: Strategische Geschäftsfelder 1/3

Quelle: airberlin


111

Exkurs Airberlin: Turnaround Programm Turbine („Lean & Smart“) 3/3

Quelle: airberlin


Das Ziel der airberlin: Einsparungen in Höhe von 400 Millionen Euro bis Ende 2014.

Zudem externe Faktoren:

• Luftverkehrsteuer

• steigende Kraftstoffpreise

• Terminverzug Großflug-

hafen BER

• Wandel im Konsum-

verhalten

112

Wertorientierte Unternehmensführung ist Bestandteil allerGeschäftsprozesse


Value

Based

Mgmt.

Strategische

Planung

Operative

Planung

Investitions-

entscheidungen

Werttreiber-

systematik

Interne

Kommunikation

Training und

Fortbildung


113








114

Lessons Learned: Wertsteigerung als Ziel

Strategische Zielfindung

Finanzielle Zielfindung

Balanced ScorecardVergütungssysteme

Planung und Steuerung

ProzesscontrollingRisikomanagement

SHV, EVA, ROCETM

ErfolgsfaktorenPerformance Größen

Planwerte, BudgetsPlan-/Soll-Istvergleiche

Controlling-KriterienRisikofaktoren

VisionMission

value/drivers


115

Lessons Learned: Gleichlauf von Konsolidierung und Wachstum

Quelle: Coenenberg/Salfeld (2003) S. 101.

UN

TE

RN

EH

ME

NS

WE

RT

t0

Finanz-/Vermögensstruktur

Portfoliosteuerung

Wachstum

Operative Exzellenz

Zielwert basierendauf internen und

externen Erwartungen

WERTSTEIGERUNGS-STRATEGIE

1

2

3

4


116

Lessons Learned: Sanierung als Grundlage profitablen Wachstums

Quelle: Coenenberg/Salfeld (2003) S. 101.

a) Optimierung des Portfolios unter Wertsteigerungs-- gesichtspunkten (Risiko, Wachstum, Rendite)

b) Konzentration auf Kerngeschäftsfelder durchDesinvestition, Schließung oder Outsourcing

c) Konsequente SGF-Steuerung durchFinanz-, Leistungs- und Marktziele

a) Optimierung von Liquiditätsstatus, Kapitalstruktur, Bonitätsstatus und Risiko

b) Absicherung und Erschließung vonFinanzierungs- und Kapitalquellen

c) Entwicklung und Erprobung innovativer Finanzierungsinstrumente und Finanzstrategien

Sanierungs-arten

Portfoliosanierung Organisatorische Sanierung

Finanzielle Sanierung Behavioristische Sanierung

1 2

3 4

a) Optimierung der Aufbauorganisation innerhalb undan den Organisationsgrenzen („Bauplandesign“)

b) Optimierung der Ablauforganisation im Dialogmit der Planung der Aufbauorganisation

c) Optimierung der Systeme, Schnittstellenund soz.-technischen Infrastrukturen

a) Optimierung der Führungskultur durchCorporate-Leadership-Programme

b) Etablierung von Reformwissen, -wollen und -können durch Verhaltensindikatoren

c) Optimierung der Verhaltensmuster und Routinendurch Anreiz-/Sanktionssysteme sowie

symbolische Führung

Risiko-, Wachstums- und Rendite Strukturen, Prozesse, Systeme, Schnittellen

Wertsicherung, -generierung, -verteilung Lernen, Umlernen, Verändern, Erneuern


117

Lessons Learned: Controlling als Bindeglied zwischen Strategie und Umsetzung

Quelle: Rasche 2005.

Nachhaltigkeit Erfolgspotential Erfolg Liquidität

StrategischeSteuerungsgrößen

ErfolgswirtschaftlicheSteuerungsgrößen

ZahlungswirtschaftlicheSteuerungsgrößen

Normativ-ethischeSteuerungsgrößen

EndogeneFaktoren

ExogeneFaktoren

Aufwen-dungen/Kosten

Leistungen/Erträge

Einnahmen/Einzah-lungen

Ausgaben/Auszah-lungen

EndogeneFaktoren

ExogeneFaktoren

Maßnahmen zurSicherung nachhaltigerWettbewerbsvorteile

Maßnahmen zurSicherung von

Erfolgen

Maßnahmen zurSicherung von Ein-

zahlungsüberschüssen

Maßnahmen zurSicherung der inneren

u. äußeren Legitimation

Operative Planungund Führung

Strategische Planungund Führung

Normative Planungund Führung

NormativesControlling

OperativesControlling

StrategischesControlling

Tools und Techniken des Wertsteigerungsmanagements


118

Lessons Learned: Balanced Scorcard als innovatives Kennzahlensystem (Fokus Lernperspektive)



PositionGeschäftsfeld Phase Mitarbeiter

Geschäftsfeld A Wachstum Müller, Petra Bereichsleiter

Geschäftsfeld A Wachstum Meier, Erna Assistentin

Geschäftsfeld A Wachstum Schulze, Frank Abteilungsleiter

Geschäftsfeld A Wachstum Rot, Michael Abteilungsleiter

Geschäftsfeld A Wachstum Grün, Fritz Abteilungsleiter

Geschäftsfeld A Wachstum Krause, Oskar Sachbearbeiter

Geschäftsfeld A Wachstum Kurz, Peter Sachbearbeiter

Anpass

ungs-

lern

en

Verä

nderu

ngs-

lern

en

Pro

ble

mlö

sungs-

lern

en

Abweichung zwischen Ist- und Ziel-Fähigkeiten

- 40 - 10+/- 0

- 10 - 5+/- 0

+/- 0 +/-0+/- 0

- 20 - 10+ 10

- 10 - 20- 10

+/- 0 +/- 0+/- 0

- 20 +/- 0- 20

- 20 +/- 0- 30Geschäftsfeld A Wachstum Hand, Paul Sachbearbeiter

Handl.bedarffür Lernmgmt?

(bei Werten< - 10)

ja

nein

nein

ja

ja

nein

ja

ja


Documents

Service-Controlling - uni-potsdam.de · Zweck und Prinzip der Balanced Scorecard Quelle: Vgl. Jung, H.: Controlling, München 2003, S. 175. Durch Übersetzung der Strategie in materielle