Service Excellence in der Fertigungsindustrie

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Content

Hintergrund 04

Bedeutung von Aftersales Services 06

Die Service-Pyramide 08

Typische Optimierungshebel im Service 09

Fazit und Ausblick 15

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„The best service is no service“. Diesen Satz prägten Bill Price und David Jaffe in dem gleichnamigen Buch, das 2008 erschien. Bill Price revolutionierte den Service beim Online-Händler Amazon – ausgehend von der These, dass der durchschnittliche Kunde gar keine Lust hat, nach dem Produktkauf wieder den Verkäufer zu kontaktieren, weil die gekaufte Sachleistung der Erklärung bedarf oder Mängel aufweist. Im besten Fall meldet sich der Kunde beim nächsten Kauf wieder.

Heißt das dann, dass Unternehmen keinen Service anbieten sollen? Bestimmt nicht! In manchen Branchen wollen die Kunden keinen Service, sie wollen selbsterklärende und zuverlässige Produkte – Apple hat hier gezeigt, wie das richtig geht; mit Produkten, die den Servicefall ausschlie- ßen. Und sollte doch einmal ein Service nötig sein, dann helfen intelligente Self-Service-Konzepte, die in einschlägigen Internet-Foren ausführlich erläutert und auf entsprechenden Videoplattformen Schritt für Schritt gezeigt werden. Derartige Konzepte werden nicht nur im B2C- Umfeld erfolgreich umgesetzt, sondern auch im B2B-Segment – der Baumaschi- nenhersteller Zeppelin ist dafür der beste Beleg.

1. Hintergrund

Für andere Kunden und bestimmte Pro- dukte ergibt sich jedoch weiterhin die Notwendigkeit eines professionell aufge- setzten Service mit einem integrierten Service-Prozess, abgestimmten Ersatz- teilmanagement und ausgeklügelten Feldtechnikereinsatz, all das basierend auf transparenten Informationen über die Installed Base.

Das Statement von Price und Jaffe bedeu- tet auch, dass der Service geschickt orientiert an den wirklichen Kundenbedürf- nissen einerseits, aber auch an den Ange- boten der Wettbewerber andererseits vermarktet werden muss. In der Ferti- gungsindustrie wird sich der Verschleiß und der damit verbundene Servicebedarf niemals 100%ig vermeiden lassen – das Statement von Price und Jaffe muss daher weiter interpretiert werden: Das Wissen um die installierte Basis, ihren Zustand und den Bedarf an zukünftigen Reparaturen und Wartungen bildet die Grundlage für einen aus Kundensicht möglichst effizienten und nicht wahrnehm- baren Service, der Produktionsausfälle minimiert und sog. „Totzeiten“ der Anlage

nutzt, um diese zu warten bzw. zu reparieren. Dieses Wissen gilt es syste- matisch zu erfassen und aktuell zu halten, um eine nachhaltige Basis für Entscheidungen zu schaffen.

Man kann also festhalten, dass das lebenszyklusorientierte Service Management eines Produktes eine immer größere Rolle für die Kundenzufriedenheit und damit das Umsatz- und Profitabilitäts- potenzial von Unternehmen spielt. Dabei hat sich der Fokus von reinen Reparatur- und Wartungsleistungen über komplette Full-Service-Pakete hin zu reinen Service- Angeboten bewegt, bei denen der Mehr- wert des Service für den Kunden bei Berücksichtigung der Total Cost of Ownership im Mittelpunkt steht.

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Abb. 1: Service-Umsatzanteil nach ausgewählten Branchen

© Capgemini Consulting 2014

Service-Umsatz (nach Branche)- in % -

Energie-anlagen

45 45

35

2118

22

Luftfahrt Automobil-industrie

Maschinen-/Anlagenbau

Telekom-munikation/

Hightech

Medizintechnik

Genau diese stetige Zunahme der Bedeu- tung von Dienstleistungen wird belegt durch eine aktuelle Studie aus der Ferti- gungsindustrie: Sie zeigt, dass Unter- nehmen, die Service als strategischen Profitcenter aufgestellt haben, ihren Umsatz in diesem Bereich seit 2003 mehr als verdoppeln konnten. Andere Unter- suchungen zeigen einen direkten Zusam- menhang zwischen erfolgreichen Services und positiver Entwicklung des Aktienkurses.

Branchenspezifisch sind natürlich deutli- che Variationen zu beobachten: Während im langlebigen Energiesektor der Service einen signifikanten Bestandteil am

Gesamtumsatz der Hersteller ausmacht, gibt es noch nicht ausgeschöpftes Poten- zial im Maschinenbau oder in der Medizin- branche. Dessen Höhe hängt stark ab von der Markt- bzw. Unternehmensreife: alteingesessene Unternehmen wie bei- spielsweise der Maschinenbauer Trumpf gehören bereits zu den führenden Unter- nehmen im Service; hingegen die Wind- energiebranche, eine noch relativ junge Branche, verfügt noch über signifikantes Potenzial.

Service sichert langfristig den Unterneh- menserfolg. Capgemini Consulting zeigt nachfolgend basierend auf Branchen- kenntnissen und Projekterfahrungen Best

Practices, Erfolgsfaktoren und ausge- wählte Lösungsansätze für die Kernberei- che des Servicegeschäfts auf. Warum das Know-how um die bereits verkauften Produkte und Anlagen so wichtig ist und wie es erfolgreich genutzt werden kann, wird im Folgenden erläutert. Die darge- stellten Ansätze und Hebel verstehen sich als Potenziale, die es im Rahmen eines existierenden Servicegeschäfts zu heben gilt. Dabei sind auch die Servicepositionie- rung und -prozesse kritisch zu überprüfen.

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Die Entwicklung vom eher Produkt- zentrierten hin zu einem Service-fokussierten Unternehmen hat sich in den letzten Jahren verstetigt. Zunehmend stärker steht der Service im Vorder- grund. Dabei wird deutlich, dass eine durchschnittliche Dienstleistung bzw. ein gutes Produkt allein nicht mehr ausreichen, um den unternehmerischen Erfolg langfristig sicherzustellen – dies gilt branchenübergreifend sowohl für

2. Bedeutung von Aftersales Services

Business-to-Business- als auch für Business-to-Consumer- Modelle. Es ist entscheidend, seinen Kunden einen individuell zugeschnittenen Service zu bieten.

Die Gründe für die wachsende Bedeutung des Servicegeschäfts sind vielfältig:

• Das Servicegeschäft ist einerseits um ein Vielfaches profitabler als das Produktgeschäft.

• Zum anderen limitiert das begrenzte Produktabsatzwachstum in traditionel- len Märkten in Verbindung mit starken konjunkturellen Schwankungen die Umsätze im Primärgeschäft vieler Unternehmen, eine Differenzierung ist darin also immer schwieriger durch- zusetzen.

© Capgemini Consulting 2014

1950-1970

PRODUKTZENTRIERT

OEM-Gechäft nur ergänzt durch Ersatzteilverkauf und Reparaturen

Nie

drig

Hoc

h

Um

satz

wac

hstu

m

Zeltverlauf

Produktfokus

Rolledes Service

NotwendigeErgänzung

Differenzierungs-merkmal Kaufargument Service ist Produkt

Servicefokus

1980-1990

2000-2010

2015-?

PRODUKT- & SERVICE-

DIENSTLEISTER

NACH BEDARF

Unterstützung des OEM-Geschäfts durch Aftersales- Service für Kunden

SERVICE MANAGEMENT

Service als Geschäftsmodell

Integrierte Lebenszyklus Lösungen

Komplettservice aus einer Hand

Entwicklung zum Industriedienstleister

Service statt Produkt

PRODUKT- & VOLL-

STÄNDIGER SERVICE-

DIENSTLEISTER

Lösung der Kunden- probleme und Erzielung zusätzlicher Umsätze durch Serviceverträge

Starker Anstieg der Bedeutung von ASS

Abb. 2: Entwicklung der Rolle des Servicegeschäfts

Entwicklung des Aftersales-Service Managements seit 1950

SERVICE ALS STRATEGIE

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Abb. 3: Gewinnpotenzial nach Geschäftstypen

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1 Maintenance, Repair, Overhaul Quelle: Capgemini Global Service Benchmark 20013

Gewinne (nach Geschäftsart)- in % -

Produkte Services

Neuteile

3

1614

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Ersatzteile Beratung/Training/Installation

MRO1

• Die Margen für das Produktgeschäft sind zum Teil sehr gering – in der Automobilbranche liegen sie bei 1% oder noch darunter – oder es ist gar kein Geld mehr mit dem Produkt an sich zu verdienen. Das Produkt wird zum Enabler für das eigentliche Geschäft, den Service – mit dem dann erst der Profit erwirtschaftet wird.

• Zudem ergibt sich bei der Erschließung neuer Absatzmärkte für Primärprodukte nur begrenztes Wachstumspotenzial. Die BRIC-Staaten bspw. verlangen in der Fertigungsindustrie in erster Linie nach Basistechnologien, die wiederum geringere Margen für den OEM bedeuten.

Der professionelle, individuell zugeschnit- tene Service ist zumindest in den reifen Produktmärkten ein Muss: Service ist Differenzierungsmerkmal und Kundenbin- dungsinstrument zugleich.

Darüber hinaus bieten Services eine Vielzahl von Optionen zur innovativen Vermarktung von Dienstleistungen und Teilen. Bspw. ist die Preisgestaltung flexibel an den Markt anpassbar, da

Services und Ersatzteile sowie Wartungs- pakete nahezu beliebig kombiniert und damit preislich flexibel gestaltet werden können (z. B. das berühmte Winterpaket, das in vielen Autowerkstätten angeboten wird und im Grunde nur dazu dient, den Kunden zu einem Werkstattbesuch zu motivieren – der dann zu einem größeren Servicebedarf führen soll).

Um alle relevanten Aspekte von Service integriert und ganzheitlich zu betrachten, hat Capgemini Consulting ein Service-Modell entwickelt, das alle relevanten Dimensionen von der Vermarktung von Service bis hin zu den Service Operations adressiert.

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Zur systematischen Herangehensweise im Bereich Service greift Capgemini Consulting auf ein selbstentwickeltes Service-Modell zurück. Darin werden die drei Kernbereiche – Strategie, Management und Operations – integriert betrachtet. Ergänzend wird auch das Product Lifecycle Management in die Betrachtung mit einbezogen, da es an verschiedenen Stellen sehr eng mit dem Servicebereich interagiert.

Service ist kein „lästiges Anhängsel“, sondern ein eigenständiges Geschäft

Der Kernbereich „Strategie“ adressiert die wesentlichen strategischen und organisa- torischen Aspekte. Die dargestellten Bau- steine (sog. „Service-Disziplinen“) bestim- men den Erfolg von Service im Unter- nehmen, indem sie dessen generelle Bedeutung und Ausrichtung im Unter- nehmen festlegen – orientiert am Kunden und an Wettbewerbern sowie den eigenen Kompetenzen („Service-Positionierung“). Zunehmend wird das Branding des Ser- vice wichtig für die Vermarktung – auch der Innovationsgrad spielt eine zunehmend wichtige Rolle. Die strategische Positionie- rung des Service – Kostenführerschaft vs. Differenzierungsstrategie –, aber auch die Messbarkeit des Erfolgs im Service („Service-Performance“) sowie die organi- satorische Abbildung des Service im Unter- nehmen („Service-Organisation“) werden auf der Ebene der Strategie definiert. Damit geben die Bausteine die Richtung vor und bilden die Grundlage für das Servicegeschäft. Natürlich agieren die drei genannten Bausteine stark interaktiv mit allen übrigen Bereichen, vor allem mit rahmengebenden Themen wie dem Product Lifecycle Management (PLM).

Nur flexible Servicestrukturen können erfolgreich sein

Im Kernbereich „Management“ werden die Vermarktung des Service („Service-

3. Die Service-Pyramide

Produkt-Management“), die Qualitäts- sicherung („Qualität“), die Service-Prozesse und der Enabler IT („Prozesse & IT“) sowie die notwendigen Experten und Fähigkeiten („Kompetenzen“) und das Management der Lieferanten wie bspw. der strategische Einkauf („Lieferanten- Management“) konfiguriert und gesteuert. Entscheidend ist auf diesem Level, die ein- zelnen Bausteine so flexibel zu managen und einzustellen, dass sie die Serviceer- bringung unterstützen und vereinfachen, in keinem Fall aber unnötigen Aufwand erzeugen, der keinen Mehrwert stiftet. Unbedingte Voraussetzung ist die umfas- sende Kenntnis der installierten Basis und das Vorliegen aller relevanten Daten.

Zuschnitt des Service auf den indivi- duellen Kunden ist erfolgskritisch

Im Kernbereich „Operations“ werden die operativen Aspekte festgelegt. Beginnend beim Verkauf des Service („Service Sales“) über den eingehenden Call im „Service Desk“ (kann natürlich auch per E-Mail oder

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Abb. 4: Integriertes Capgemini Service-Modell

Kunde

Service-vertrieb

Service-ProduktMgmt.

Service-Positionierung

Service-Performance

Service-organisation

Operations

Customer Relationship Management

Produktlebenszyklusmanagem

ent (PLM)

Management

Strategie

QualitätProzesse

& ITKompe-tenzen

Liefe-ranten-Mgmt.

Service-Desk

Feld-techniker-

einsatz

Ersatzteil-Mgmt.

online durchgeführt werden) über „Ersatzteilmanagement“ und das effiziente Management des Feldtechnikereinsatzes („Field Force Management“) werden die relevanten operativen Prozesse hier optimiert. Selbst Aspekte wie die gezielte Bereitstellung von Werkzeugen spielen eine wichtige Rolle – bspw. sind die Werk- zeuge in der Windindustrie teilweise sehr teuer, so dass diese effizient auf die Feld- techniker je nach Nachfrage geplant werden müssen.

Das Capgemini Consulting Service-Modell bildet alle wesentlichen Kernthemen im Service Management ab. Die Fragestel- lungen und Problemzentren in den Unter- nehmen sind meist eine Mischung aus verschiedenen Disziplinen, die in diesem Abschnitt beschrieben wurden. Im Folgen- den wollen wir anhand ausgewählter Beispiele die Capgemini Consulting Lösung erläutern.

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Bei einer Vielzahl von Projekten hat sich gezeigt, dass unsere Kunden in der Praxis immer wieder vor ähnlichen Herausfor- derungen stehen und vergleichbare Opti- mierungspotenziale identifiziert werden. Abgeleitet daraus sollen im Folgenden ausgewählte typische Problemstellungen und entsprechende Lösungsansätze aus dem Capgemini Consulting Beratungs- portfolio dargestellt werden:

• Service Execution• Installed Base Management• Predictive Maintenance• Service Revenue Growth Program• Service-Enabling durch Mobile Devices

4. Typische Optimierungshebel im Service

Service Execution: Die klassischen Hausaufgaben machen

Häufig werden Problembereiche in der operativen Ausführung von Service- Prozessen identifiziert. Die termingerechte Bereitstellung von Ersatzteilen – ein abso- lutes Muss im Service – führt oft zu hohen Kosten und hohem Komplexitätsgrad, der nur aufwendig zu managen ist. In vielen Fällen treten Optimierungspotenziale im Ersatzteilnetzwerk mit den Standorten für Läger auf, aber ebenso finden sich Poten- ziale in der systematischen Planung der Ersatzteilbedarfe im Sinne einer hohen Vorhersagegenauigkeit des Bedarfs. Das

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Abb. 5: Typische Problemstellungen im Service

Mangelhaftelogistische

Performance –lange

Lieferzeiten,hohe

TransportkostenPreise sind nicht markgerecht,

traditionelles „Cost-plus Pricing“reicht nicht mehr aus

Teile sindam falschen

Ort

HoheBestands-

kosten

Feldtechnikerblockieren

telefonische Hotline

Über-beständean Ersatz-

teilenHoher Aufwand für

Abgleich von Daten ausverschiedenen

Systemen

DurchgängigesKonfiguranten-

management bis zuASS ist oft

lückenhaft odernicht vorhanden

Kein standardisiertesProdukt Phase in /

Phase outvorhanden

Hoher Aufwand für Wartung undReparaturen, da nicht der optimale

Zeitpunkt für Wartungsarbeitenbekannt ist

Retournierte Teile stehen erst nachlanger Verzögerung im Bestand

erneut zur Verfügung

Die OEMs sprechendie Kunden mitdem höchsten

Umsatzpotenzialmit den falschen

Services an

Rückfragen zumAuftragsstatus können

nur mit hohemmanuellen Aufwandbeantwortet werden

Die Unternehmenkennen ihre Installed

Base nicht

Produktportfolio-Management nichtauf Ersatzteilgeschäft ausgelegt

wiederum hat Einfluss auf die Bestands- höhe, hier insbesondere den Sicherheits- bestand eines Ersatzteils.

Ebenso gilt es zu verstehen, wie die Ersatzteilbedarfe in den verschiedenen Stadien des Lebenszyklus eines Produktes prognostiziert werden können. Im Mittelpunkt stehen hier die Ableitung von Bedarfen aus Fehlerwahrscheinlichkeiten mit Hilfe von entsprechenden statistischen Modellen sowie die Transparenz über die Installed Base.

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Die Netzwerkstruktur wird dann mit der Feldtechnikerplanung abgestimmt – hier sind vor allem eine hohe Auslastung mit produktiven Stunden und geringe Fahr- zeiten wichtig. Sind die Techniker in aus- gewählten Regionen nicht ausreichend ausgelastet, kann über eine regionen- übergreifende Einsatzplanung eine Empfehlung zur kosteneffizienten Optimierung gegeben werden.

Installed Base Management: Das eigentliche Marktpotenzial liefert neues Umsatzpotenzial

Voraussetzung für erfolgreiches Service Management ist die genaue Kenntnis der installierten Basis – nicht nur zur Ableitung der Ersatzteilbedarfe, sondern auch für die Berechnung von Serviceverträgen, für die Planung der Einsätze der Feldtechniker und für die Abschätzung der Ausfallwahr- scheinlichkeiten bildet die installierte Basis die Grundlage. Je mehr und je detaillierter Informationen über die installierte Basis bekannt sind, desto besser kann der Service geplant und gesteuert werden. Adäquate und kundenorientierte Maß-

nahmen können zu wettbewerbsfähigen Kosten angeboten werden. Dabei ist zunächst die Anzahl der Maschinen im Feld relevant; diese Information sollte schrittweise ergänzt werden um weitere Details wie

• genaue Typenbezeichnung, • Installationsdatum, • Datum des letzten Service, • verwendete Ersatzteile, • Softwarestand, • Name/Typ des eingesetzten Technikers, • Vertragsinformationen zu (vorliegenden)

Serviceverträgen usw.

Ein derart aufgesetztes „Installed Base“ (iBase) Management liefert dann über den gesamten Serviceprozess hinweg wertvolle Informationen. Neben Kostenef- fizienz bei der Abwicklung der Service- prozesse werden damit auch neue Umsatzpotenziale eröffnet, beispielsweise wenn frühzeitig erkannt wird, dass ein Kunde einen neuen Servicevertrag benötigt, oder wenn bei Erreichen eines bestimmten Alters einer Maschine gezielte Serviceleistungen proaktiv angeboten werden.

In engem Zusammenhang mit dem Ersatzteilmanagement steht der effiziente Einsatz von Feldtechnikern – jede Minute, die der Feldtechniker nicht operativ an der Fehlerbehebung arbeitet, ist nichtwert- schöpfende Zeit und verursacht Kosten.

Zudem ist in einigen Branchen, wie zum Beispiel in der Windbranche, die Verfüg- barkeit der Werkzeuge in Abstimmung mit der Einsatzplanung der Techniker zu planen: Das ist vor allem dann wichtig, wenn die Werkzeuge aufgrund ihrer hohen Kosten nicht für jeden Techniker angeschafft werden können, sondern entsprechend dem Bedarf disponiert werden müssen.

Capgemini Consulting verfügt in diesen Bereichen über eine Vielzahl von Metho- den und Tools zur Optimierung. So wird beispielsweise im Rahmen der Netzwerk- optimierung über eine ausgefeilte Arith- metik der ideale Standort für ein Ersatz- teillager errechnet, abhängig von Para- metern wie Verbrauch, Ausfallwahrschein- lichkeit, Lager- und Transportkosten sowie Kapitalbindung.

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Capgemini Consulting unterstützt seine Kunden sowohl beim Aufbau eines integrierten Installed Base Management über alle betroffenen Unternehmens- bereiche als auch bei der fortlaufenden Optimierung der Nutzung der aus der iBase gewonnenen Informationen. Unter Berücksichtigung der oben genannten Parameter setzen wir auf Lösungen wie beispielsweise Benchmarking mit anderen Kunden mit vergleichbarer iBase, Hinweise für eine vorbeugende Wartung oder gezielte Servicemaßnahmen (z. B. bei Erreichen Alter x), aber auch eine gezielte Ausrichtung von Serviceverträgen auf die iBase des Kunden oder das Angebot

von Upgrades oder Nachfolgeprodukten. Auch direkt kostenwirksame Maßnahmen werden von uns umgesetzt; diese umfas- sen z. B. Empfehlungen für den vorzuhal- tenden Ersatzteilbestand oder die kunden- orientierte Ausstattung des Service- Bereiches (Mitarbeiter/Know-how, Material).

Predictive Maintenance: Berechnen, wann die Wartung wirklich notwendig ist

Spricht man mit den Serviceverantwort- lichen, hört man oft Klagen über die hohen Kosten von reaktiven Reparaturen bzw. zu hohen Aufwänden für die vorbeu-

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Abb. 6: Modell als Grundlage für die Bestandsoptimierung

Bestandshöhe

Zielbestand

Meldebestand R

DurchschnittlicheBestandshöhe

Sicherheits-bestand S

Losgröße Q

Periode T

L

Wiederaufüllzeit WahrscheinlichkeitPD : 8%

Wahrscheinlichkeit für Nullbestand: 10% * 8% = 0.8%

Zeit

Wahrscheinlichkeit PD : 10%

Nullbestand level

D

gende Wartung. Auch Standardisie- rungsansätze wie das Pit-Stop-Modell (aus der Formel 1) – hier wird die Zeit, die die Maschine ohnehin für die Wartung oder Reparatur angehalten werden muss, genutzt, um auch andere notwendige Aktivitäten durchzuführen – können nur begrenzt Kosten senken. Auch das Kit- Modell – wird im Krankenhaus erfolgreich eingesetzt, wobei die eingesetzten Instru- mente und Hilfsmittel für ausgewählte, standardisierbare Operationen möglichst standardisiert werden – senkt zwar den Aufwand, kann aber eine gezielte Planung

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Echtzeitdaten zur optimalen Entschei- dungsfindung. Sie stellen sicher, dass der Service zur optimalen Zeit durch- geführt wird – ungeplante Instandhal- tungsmaßnahmen werden reduziert und durch geplante Instandhaltungsmaßnah- men ersetzt, die die Qualität verbessern.

Service Revenue Growth Program: Kundenorientierung und Innovation sind erfolgskritisch

Immer mehr Unternehmen beklagen einen zu niedrigen Umsatzanteil des Service und damit einhergehend auch eine unzurei- chende Profitabilität aufgrund noch nicht gehobener Effizienzsteigerungspotenziale.

auf Basis historischer Daten und Ausfall- wahrscheinlichkeiten nicht ersetzen.

Hier setzt Capgemini Consulting mit seinem Predictive-Maintenance-Ansatz an. Abgeleitet aus einer Vielzahl von maschinen- und umweltbezogenen Daten werden Fehler frühzeitig erkannt und behoben. Relevante Datensätze wie bspw. die Ausfallwahrscheinlichkeit auf Teileebene, Alter und Reparaturkosten werden umfassend analysiert, so dass Empfehlungen zu proaktiven Wartungen entwickelt werden können. Predictive-Maintenance-Techniken ermöglichen Prognosen unter Berücksichtigung von

Das Produktgeschäft blüht, es werden viele Maschinen verkauft, aber das Servicegeschäft hält nicht im gleichen Maße mit diesen Entwicklungen mit.

Vor allem in noch jungen Branchen liegt der Fokus eindeutig auf dem schnellen Umsatzwachstum durch Produkterlös, das langfristig umsatzbringende und profitgenerierende Servicegeschäft wird aufgrund seines kurzfristig deutlich gerin- geren Volumens vernachlässigt. Die Gestaltung kosteneffizienter Service- prozesse steht nicht im Vordergrund – dies führt zu einer deutlich schlechteren Profitabilität des Servicegeschäfts als

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Abb. 7: Kit-Modell (schematisch)

5

5 15

30 30

30 15

20

Störungs-eintritt

Detektlon/ Dlagnose

Reduzierung von Wege-zeiten, Lagerentnahmezeiten

Definition von Ersatz- und Verbrauchsteilen sowie Werkzeugen als 'Kit'

Wird durch Lagerpersonal zusammengestellt und verwaltet

Fokussierung des Instandhalters auf Kerntätigkeit

Reduzierung von Wegeseiten,Lagerrückführungszeiten,...

Kit-

Mod

ell

regu

lär

Arbeltsvorbereltung Instandsetzung Arbeitsnachbereitung

Störungs-meldung

EinsatzInstandhalter

Ende Arbeits-abwicklung

DokumentationAbschluss

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es eigentlich möglich wäre. Besonders sticht dies bei einem Vergleich mit Best-Practice-Unternehmen aus den Bereichen Gesundheit, Gebäudemanagement oder Konsumgüter hervor – diese verdienen bis zu 80% des Gesamtumsatzes mit dem Service.

Was sind mögliche Ursachen? Oftmals beschränkt sich das Service-Portfolio auf Standard-Services wie „Garantieverlänge- rung“, Ersatzteilbereitstellung oder auch das klassische Reparaturgeschäft. Das sind „Me-too-Ansätze“, es fehlen innova- tive Elemente. Dies können bspw. Performance-basierte Service-Angebote oder am Lebenszyklus orientierte Services sein. Insbesondere in reifen Märkten lässt sich dieser Gedanke weiterentwickeln bis hin zu „Pay-per-use“-Betreibermodellen.

Nicht nur der möglicherweise zu geringe Service-Innovationsgrad ist die alleinige Ursache. Eine verstärkte Segmentierung der Märkte, die bessere Berücksichtigung der Kundenwünsche und auch der Angebote der Wettbewerber bergen noch Potenzial.

Capgemini unterstützt mit seinem umfas- senden, marktbasierten Ansatz für ein Service-Umsatz-Steigerungsprogramm seine Kunden, den Service-Umsatz und die Profitabilität des Service signifikant zu steigern. Dabei wird auf Basis der tatsäch- lichen Kundenwünsche und - anforde- rungen sowie unter Berücksichtigung von Wettbewerbsangeboten aufgezeigt, welche Serviceprodukte angeboten werden müssen, um überhaupt am Markt mitspielen zu können, und welche sich eignen, sich gegenüber dem Wettbewerb

zu differenzieren. Ein entsprechender Vorschlag zum Preismodell sowie ein Vermarktungsmodell nach Kanälen runden das Angebot ab.

Service-Enabling durch Mobile Devices: Ohne mobile Geräte geht nichts mehr

Neben dem Ersatzteilmanagement ist vor allem der Einsatz von Feldtechnikern ein wesentlicher Kostentreiber. Feldtech- niker müssen heute zunehmend flexibler eingesetzt werden – hohe Servicelevel mit kurzen Reaktions- und Wiederherstel- lungszeiten oder hohe Verfügbarkeitslevel fordern ein schnelles, flexibles Umdispo- nieren. Sollte unterstützendes Material wie technische Dokumentationen bei der Identifikation der Fehlerursache nicht unmittelbar verfügbar sein, wird ein zweiter Termin mit erneuter Anfahrt und neuer Planung notwendig.

Mobile Handhelds für Techniker sind zunehmend im Einsatz – der Vorteil liegt in der unmittelbaren Information bzw. Weiterleitung von Änderungen der Einsatzpläne, aber auch im unmittelbaren Zugriff auf aktuelle Dokumentationen, die bei der Fehlerdiagnose und -behebung unterstützen. Virtual Augmented Reality wird zukünftig die Techniker unmittelbar vor Ort direkt bei der Fehlerdiagnose unterstützen. Die unmittelbare kontakt- freie Identifikation von Teilen (über RFID, QR-Codes, Bilderkennung oder Ähnliches) fördert eine schnelle Beseitigung

der Fehlerursache. Auch die direkte Aktualisierung von Installed-Base-Informationen spielt mittlerweile eine große Rolle.

Capgemini Consulting kennt einerseits die Anforderungen an eine mobile Anbindung der Feldtechniker, andererseits aber auch die Merkmale und Vorzüge geeigneter Software und Geräte. Daher schafft Capgemini Consulting Mehrwert durch die Bereitstellung einer mobilen App als auch des Konzepts hinter der mobilen App zur strukturierten Bereitstellung technischer Dokumentationen und die Einbindung in das Dispatching.

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Um mit den Worten von Bill Price und David Jaffe zu sprechen: „The best service is a customer-oriented service“. Im Durch- schnitt generieren Fertigungsunternehmen 40 bis 50% ihres Gewinns und 25% ihrer jährlichen Einnahmen durch Service- geschäfte. Der Gewinn im Verhältnis zum Umsatz im Dienstleistungsbereich ist 2,6-mal höher als im traditionellen Pro- duktgeschäft. Deutlich wird dies am Beispiel von Unternehmen wie ABB, Caterpillar oder GE, bei denen die hohe Kundenzufriedenheit direkt auf den ausge- zeichneten Service zurückgeführt wird.

Maßkonfektion. „Service“ durchläuft heute sehr ähnliche Phasen wie der Geschäftstyp „Produkt“ – das gilt sowohl für das Service-Marketing als auch für die Service-Operations. Service Management muss individuell auf den Kunden zuge- schnitten werden – das gilt im B2C- genauso wie im B2B-Umfeld. Es ist entscheidend, den Kunden und seine Bedürfnisse zu verstehen und mit maßge- schneiderten Serviceangeboten zu adressieren.

Daten über die installierte Basis. Auf der anderen Seite ist es aber mehr denn je wichtig, Service auch zu wettbewerbs- fähigen Kosten anbieten zu können. Hier spielt die Verfügbarkeit und Nutzung um- fassender Daten eine essenzielle Rolle –

5. Fazit und Ausblick

das so essenzielle Wissen um die instal- lierte Basis: um Kosteneinsparpotenziale und kundenspezifischen Service möglichst umfänglich anbieten zu können, sind eine ausführliche Datenbasis und intelligente, analytische Werkzeuge unabdingbare Voraussetzung.

Trotz dieser offensichtlichen Chancen wird Service Management in vielen Unter- nehmen immer noch „stiefmütterlich“ behandelt. Es ist aber zu erkennen, dass das Thema Service zunehmend in den Vordergrund gerät – die unsteten wirt- schaftlichen Entwicklungen zeigen, dass das Servicegeschäft ungeachtet der wirtschaftlichen Schwankungen nahezu unbeeindruckt weiterläuft.

Self-Service-Lösungen. Der Trend geht heute verstärkt – auch im B2B-Business – hin zu Self-Service-Lösungen, die auf OEM-Seite zu deutlichen Einsparungen nicht nur in der Call-Bearbeitung führen. Insbesondere durch die Vielzahl neuer Technologien zur Verbindung von Prozes- sen und Informationen haben Unterneh- men heute die Möglichkeit, die bestehen- den Potenziale effizienter und effektiver zu erschließen als in der Vergangenheit.

Das integrierte Capgemini Consulting Service-Modell bietet eine Vielzahl von

konkreten Möglichkeiten zur Professiona- lisierung des Servicegeschäfts – es liegt an den Unternehmen der Fertigungs- industrie, sich selbst einer kritischen Betrachtung zu unterziehen, ob die Möglichkeiten bereits vollumfänglich ausgeschöpft werden.

Service – Fit for the Future. Unter dieser Überschrift bietet Capgemini Consulting die Möglichkeit, unter Nutzung der zur Verfügung stehenden Mittel, (mobilen) Technologien und des Know-hows Unternehmen für die Zukunft zu rüsten – eine Service-Zukunft, die auch im B2B- Geschäft neben dem Wirtschaftlichkeit- saspekt zunehmend vom Internet dominiert wird und das zunehmend ein One-2-One-Marketing benötigt.

Über Capgemini Consulting Capgemini Consulting ist die globale Strategie- und Transformationsbera-tung der Capgemini-Gruppe. Mehr als 3.600 Consultants beraten und unterstützen Organisationen in ihren nachhaltigen Veränderungsprozessen. Die Leistungen reichen von der Konzeption innovativer Strategien bis zu deren Umsetzung, immer mit einer klaren Ergebnisorientierung. Im Zuge der umfangreichen Veränderungen von Wirtschaft und Gesellschaft durch die Digitalisierung begleitet Capgemini Consulting führende Unternehmen und öffentliche Institutionen bei ihrer individuellen Digital Transformation. Das Fundament hierfür bilden eine tiefgreifende Expertise rund um die digitale Wirtschaft sowie eine führende Rolle bei Unternehmenstransformationen und organisatorischem Wandel.

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Über die Capgemini-GruppeMit über 130.000 Mitarbeitern in mehr als 40 Ländern ist Capgemini einer der weltweit führenden Anbieter von Management- und IT-Beratung, Tech-nologie-Services sowie Outsourcing-Dienstleistungen. Im Jahr 2013 betrug der Umsatz der Capgemini-Gruppe 10,1 Milliarden Euro.

Gemeinsam mit seinen Kunden erstellt Capgemini Geschäfts- wie auch Technologielösungen, die passgenau auf die individuellen Anforderungen zugeschnitten sind. Auf der Grundlage seines weltweiten Liefermodells Rightshore® zeichnet sich Capgemini als multinationale Organisation durch seine besondere Art der Zusammenarbeit aus – die Collaborative Business ExperienceTM.

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