SIX SIGMA+LEAN

TOOLSET

CONTROLWie wird die Nachhaltigkeit

der Verbesserung sichergestellt?

R. Meran et al., Six Sigma+Lean Toolset, DOI 10.1007/978-3-642-39945-9_6,© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 2013

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Zusammenfassung CONTROL-Phase

PHASE 5: CONTROL

Zielsetzung und Umfang der Phase• Die CONTROL-Phase beantwortet in erster Linie die Frage:

„Wie wird die Nachhaltigkeit gesichert?“, d. h., wie wird dieVer besserung gemessen und verifiziert und ihre Nachhaltigkeitsichergestellt?

• Dazu werden die gewonnenen Erkenntnisse über den Prozessin die bereits existierende oder zu implementierende Prozess -steuerung umgesetzt

• Darüber hinaus wird der Wissenszuwachs der Organisationsichergestellt, indem das Projekt für andere Teams transparentund nachvollziehbar dokumentiert wird

Die Bedeutung von Nachhaltigkeit• Im Zusammenhang mit einem Verbesserungsprojekt bedeutet

Nachhaltigkeit, dass die Verbesserung „dauerhaft aufrecht -erhalten“ wird

• Nachhaltigkeit wird nicht nur durch die erfolgreiche Imple men -tierung von Lösungen und Maßnahmen im Prozess erreicht,sondern auch durch Verhaltensänderungen der Prozess -beteiligten

Vorgehen in der CONTROL-Phase• Die Prozessdokumentation wird finalisiert und sichert die Trans -

parenz und Nachvollziehbarkeit des veränderten Prozes ses• Die Überwachung der Leistungsfähigkeit des Prozesses mit

geeigneten Werkzeugen wird umgesetzt• Die Prozesssteuerung durch die Verantwortlichen und die

fest gelegten Reaktionspläne werden fest in die Prozess -managementorganisation integriert

• Die Verbesserung wird gemessen und der Grad der Ziel errei -chung überprüft

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C.2 Prozess überwachen

Ist die Leistungsfähigkeit des verbesserten Prozessesbekannt und wird diese grafisch aufbereitet?

C.3 Prozess steuernIst das Team für das Prozessmanagement bekannt und sindVerantwortlichkeiten definiert?Ist das Team in der Lage, den Prozess nachhaltig zu steuern?

C.4 Erfolg sichernWie wird der Erfolg des verbesserten Prozesses gemessenund überprüft?Ist die Verbesserung, d. h. das Projekt für andere Teamstrans parent und nachvollziehbar dokumentiert?

PHASE 5: CONTROL

IMPROVECONTROL

Roter Faden CONTROL-Phase

I.4 Lösung implementieren

In welcher Form und in welchem Zeitraum wird die Lösungunter Berücksichtigung der Nachhaltigkeit umgesetzt?

C.1 Prozessdokumentation finalisieren

Ist der verbesserte Prozess im Detail für alle transparent undnachvollziehbar sowie nachhaltig dokumentiert?

C Gate Review/Phasenabschluss

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Control ChartsRegelkarten Dashboards

Prozess -steuerungs -team

Glass WallManagement

AuditsProjekt -dokumen -tation

Projekt -abschluss

C.2 Prozess überwachen

C.3 Prozess steuern

C.4 Erfolg sichern

PHASE 5: CONTROL

Werkzeugübersicht CONTROL-Phase

Prozess -dokumen -tation

VisuellesManagement

C.1 Prozessdokumentation finalisieren

C Gate Review

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PROZESSDOKUMENTATION

Prozessdokumentation

BezeichnungProcess Documentation, Prozessdokumentation

ZeitpunktCONTROL, zu Beginn der Phase

Ziel- Eine plastische, transparente und (intuitiv) nachvollziehbare Abbildung des

veränderten Prozesses für die Prozessbeteiligten schaffen- Veränderte Aufgaben und Arbeitsmittel im veränderten Prozess klar und

einfach beschreiben- Prozessverantwortlichkeiten und Schnittstellen eindeutig definieren- Autonome Entscheidungen der Prozessbeteiligten ermöglichen und da -

durch Prozessschleifen vermeiden- Einhaltung der festgelegten Prozessstandards ermöglichen- Einarbeitung neuer Mitarbeiter vereinfachen- Aktuellen Stand der Dokumentation des verbesserten Prozesses sicher -

stel len

Vorgehensweise1. Prozessdokumentation vorbereiten

- Veränderten Prozess durchlaufen- Mitarbeiter über die implementierten Veränderungen befragen (welche

Informationen sind durch welches Medium wie bei wem angekommen)- Den Status der Anpassungen in den Arbeits- und Verfahrens anweisun -

gen bzw. der Prozessdokumentation ermitteln

2. Detaillierungsgrad festlegenGemeinsam mit den Prozessbeteiligten die notwendige Detailtiefe für dieDokumentation festlegen; dabei die Eignung für die Nutzung im Alltag imAuge behalten

3. Prozess visualisieren- Reihenfolge der Prozessschritte, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen

visualisieren

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PROZESSDOKUMENTATION

- Inputs und Outputs sowie ihre Quellen und Kunden (intern/extern) be -rück sichtigen

- Arbeitsschritte dokumentieren und visualisieren

4. Arbeitsschritte in der Verfahrensanweisung operational definieren (wer machtwas, wann, mit welchen Mitteln?) - Anweisungen klar und präzise in Text- und/oder visueller Form formulie-

ren

5. Arbeitsplätze gemäß der Verfahrensanweisung einrichten

6. Mitarbeiter schulen bzw. einweisen

7. Prozessdokumentation ablegen- Unternehmensstandards berücksichtigen (EDV, Formate)

8. Aktualisierungsprozess sicherstellen- Inhalte, Termine und Verantwortlichkeiten

Beispiel: Verfahrensanweisung Musterdokumentation

Bezeichnung der Aktivität: Prozessschritt-Nr.:INPUTS Liste der Inputs:

Name der Aktivität im Prozessdiagramm

Zweck:

Kunde:Verantwortlich:Ort der Durchführung:

Dauer:

Verwendete Geräte:

Besondere Kenntnisse:

OUTPUTS Liste der Outputs:

Detaillierte Darstellung der Aktivitäten und benötigten ArbeitsmittelStellen Sie alle Muster, Formulare, Benutzeroberflächen etc. zur Verfügung

Aktivität:Beschreibung:Sonderfälle:Anmerkung:Aktivität:Beschreibung:Sonderfälle:Anmerkung:

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Beispiel Prozessdiagramm und Verfahrensanweisung

Tipp• Denken Sie in erster Linie an den „Kunden“ der Prozessdokumentation:

Nicht die EDV-Abteilung, nicht der Auditor, sondern der Prozessmitarbeitersteht im Vordergrund

• Befragen Sie die Mitarbeiter gezielt nach dem Verfahren; mögliche Fragensind: „Welche Schwierigkeiten haben Sie beim Befolgen der Verfahrens -anweisungen?“, „Gibt es Möglichkeiten, die Arbeit zu erleichtern und dievon uns benötigten Ergebnisse zu erreichen?“

• Richten Sie sich nach dem Leitsatz „Weniger ist mehr!“; die Erstellung, dasLesen und vor allem die Pflege von Prozessdokumentationen ist sehr auf-wendig; deshalb nur so viel wie absolut notwendig dokumentieren

• Halten Sie die Dokumentationen entlang des Workflows bereit, am bestendurch Visualisierung der Arbeitsschritte (Visual Management): Sie müssen

PROZESSDOKUMENTATION

Bezeichnung der Aktivität: Lackmischung Prozessschritt-Nr.: 3INPUTS Liste der Inputs: Lack, Farbmuster, Auftrag

Anmischen des benö-tigten Lacks

Zweck:

Kunde:Verantwortlich:Ort der Durchführung:

Dauer:

Verwendete Geräte:

Besondere Kenntnisse:

OUTPUTS Liste der Outputs:

Detaillierte Darstellung der Aktivitäten und benötigten ArbeitsmittelStellen Sie alle Muster, Formulare, Benutzeroberflächen etc. zur VerfügungAktivität: Material zusammenstellen

Beschreibung: Auftragsschein überprüfen und Daten in das Bestellblatt eintragen

Sonderfälle:Anmerkung:Aktivität: Mischwaage einstellen

Beschreibung:SonderfälleComment:

Kunde Autohaus KundeAuftrags-eröffnung

Instand -setzungs -

auftrag

Instand -setzungs -

auftrag

Karosserie-instandsetzung Lackierung Endmontage

und Kontrolle

LackierereiBeauftragter LackiererLackraum mit Mischwaage

Lack in der passenden Farbe

Mischwaage,

Farbskala

Keine

60 MinutenSicherstellen, dass Lack in ausrei chender Menge und Qualität unterEinhaltung aller Arbeitssicherheitund Umwelt relevanten Anweisungenvorhanden ist.

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bereitstehen, wenn sie gebraucht werden; das ist immer besser, als einenOrdner zu holen oder eine Datei zu öffnen in einem System, das man nichtgut kennt

• Hüten Sie sich vor Over Engineering: Ganze Teams können Personen jahredamit verbringen, Prozesse aufwendig in IT-Plattformen zu dokumentieren,die nie von den Mitarbeitern aktiv genutzt werden bzw. bereits bei der Frei -gabe veraltet sind

Beispiel Prozessfunktionsdiagramm

PROZESSDOKUMENTATION

Wertschöpfend Wertermöglichend Nicht wertschöpfend

Kunde

Kunden -dienst

Lackier -meister

Lackierer

Karosserie

Lager

Lackier -auftrag ist

erteilt

Auftragzuteilen

Fahrzeugholen

Auftragausführen

Kundenkontaktieren

Lackbestellen

Fahrzeug ist ab -geholt

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REVISUELLES MANAGEMENT

Visuelles Management

BezeichnungVisual Management, visuelles Management

ZeitpunktCONTROL, Prozessdokumentation visualisieren

Ziel- Informationen über die Prozessleistung für alle Mitarbeiter und Führungs -

kräfte jederzeit transparent machen- Arbeits- und Verfahrensanweisungen visuell aufbereitet für alle Beteiligten

darstellen- Wege und Lagerfläche sowie SOLL-Einstellungen, z. B. bei Anlagen, mar-

kieren- Arbeitsprioritäten festlegen und bekannt machen- Abweichungen von Standards schnell erkennen können- Frühzeitige Fehlererkennung und behebung (Poka-Yoke-Ansatz)

VorgehensweiseIn Abhängigkeit vom gesetzten Ziel können verschiedene Werkzeuge verwen -det werden. Beispiele für Werkzeuge des visuellen Managements finden Sieauf den nächsten Seiten

Tipp• Verstehen Sie visuelles Management auch als ein Werkzeug, das dabei hilft,

dass sich die Prozess beteiligten mit dem Unternehmen (durch Infor ma tions -transparenz), mit der Aufgabe (Arbeits- und Verfahrens anweisun gen) undmit dem Produkt (SOLL-Zustand) identifizieren; das fördert Verständnis undMotivation

• Verwenden Sie visuelles Management auch in administrativen Prozessen

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VISUELLES MANAGEMENT

Werkzeug Anwendung

Grafiken und Diagramme Visualisierung von Zah len undDaten, ggf. in Verbindung mitZahlen- und Tabellen über sich ten

Flussdiagramme Visualisierung der Pro zes se, d. h. der Prozess schritte undihrer Rei hen folge

Explosionszeichnungen Perspektivische Dar stellung vonkomplexen Gegenständen inihren Einzelteilen

Piktogramme Für Hinweisschilder

Bilder, Fotos und Filme Darstellung des SOLL-Zustan desoder Fehlers zum Vergleich

Referenzteile Dreidimensionale Visu alisierungdes SOLL-Zustan des oderFehlers zum Ver gleich

Beispiele für Werkzeuge des visuellen Managements

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REVISUELLES MANAGEMENT

Visuelles Management in der Produktion

Visuelles Management im Dienstleistungsprozess

1 2 3

GUT SCHLECHT

xx

Aktualisierungsdatum: letztes und nächstes geplantes WWW.UMS-GMBH.COM

Poster mit allen relevantenInformationen

Karte bzw. Ausfüllhilfe mit denwichtigsten Schritten

Hilfefunktion ist dem Workflowintegriert

Anrufmanagement

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CONTROL CHARTS/REGELKARTEN

Control Charts/Regelkarten

BezeichnungControl Charts, Shewart Charts, Regelkarten

ZeitpunktMeasure, Analyze und Control, Prozess Monitoring

Ziel- Prozessüberwachung: Prozessstreuungen erkennen und verfolgen- Feststellung, ob der Prozess beherrscht bzw. unter Kontrolle ist- Identifikation von gewöhnlichen und speziellen Ursachen (common and

special causes)- Werkzeug für die laufende Prozesslenkung

Vorgehensweise

1. Stichprobenstrategie und Stichprobengröße bestimmen- Für Control Charts müssen Stichproben erhoben werden. Wichtig hier-

für ist die richtige Stichprobenstrategie. - Eine Stichprobenstrategie für Control Charts beinhaltet sowohl die Stich -

probengröße als auch die Häufigkeit der Stichprobenentnahmen. Dasbedeutet, dass immer zu einem bestimmten Zeitpunkt oder nach einerbestimmten Anzahl von Teilen eine Stichprobe mit einer bestimmtenGrö ße entnommen wird.

- Die Stichproben sollten zeitlich immer so gewählt werden, dass sie einemöglichst gute Aussage über die Prozessentwicklung liefern. Wird derZeitpunkt falsch gewählt, z. B. gleichzeitig mit einem Rohmaterial wech -sel, dann wird es mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einem Ausschlag derabhängigen Größe kommen, der jedoch wenig Informationsgehalt hat.

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CONTROL CHARTS/REGELKARTEN

Bildung von Untergruppen

• Eine effektive Aussage der Control Charts hängt nicht nur von der Qualität derStichprobe, sondern auch von der Qualität der Untergruppen ab.

• Bei der Bildung von Untergruppen muss darauf geachtet werden, dass …- sie möglichst gute Informationen über den Prozess liefern.- sie die Variation des Outputs oder des Inputs vollständig abbilden, denn die

gesamte Variation (sowohl innerhalb einer Untergruppe als auch zwischenden Untergruppen) bestimmt die Grenzen für das Control Chart.

• Die Untergruppen sollen rational gebildet werden. Es gibt grundsätzlich zweiAnsätze für die Bildung von rationalen Untergruppen: - Die Einheiten aus der Stichprobe sind gleichzeitig (oder zeitlich sehr nah)

hergestellt worden (siehe Anmerkung für die Stichprobengröße und Häu -fig keit).

- Die Stichprobe ist repräsentativ für alle Einheiten, die seit der letzten Stich -probenentnahme hergestellt worden sind. Im wesentlichen bedeutet daseine Zufallsstichprobe aus allen produzierten Einheiten seit der letzten Stich -pro benentnahme. Dieser Ansatz (repräsentative Stichprobe) ist besondersdann empfehlenswert, wenn es Gründe zur Annahme gibt, dass der Pro -zess für ein bestimmtes Zeitintervall nicht beherrscht war und wieder untersta tis tische Kontrolle gebracht wurde. In diesem Falle würde die erste Me -thode nicht effektiv genug sein, um diese zwischenzeitliche Verschiebungzu erkennen. Hier ist jedoch Vorsicht bei der Interpretation der Control Chartsgeboten: Hat sich der Prozess mehrmals innerhalb des Zeitinter valls ver-schoben, so kann dies dazu führen, dass sich die Variation innerhalb derStich probe erheblich vergrößert. Das führt wiederum zu breiteren Kon troll -grenzen. Grundsätzlich kann jeder Prozess als scheinbar unter Kontrolleinterpretiert werden, wenn nur die Intervalle zwischen den Stichproben großgenug sind.

Rational SubgroupsDie Idee, die hinter den rationalen Untergruppen (Rational Subgroups) steht, kann an handeines Xquer/R-Karte veranschaulicht werden. Um das zu erläutern, fokussieren wir auf dieErkennung der Verschiebung des Mittelwertes: Die Bildung von rationalen Unter gruppenbedeutet, dass die Untergruppen so ausgewählt werden, dass bei Vor han den sein von spe-ziellen Ursachen die Wahrscheinlichkeit für Unterschiede zwischen den Un ter gruppen ma -ximiert wird und gleichzeitig die Wahrscheinlichkeit für Unter schie de innerhalb der Un ter -gruppe aufgrund dieser speziellen Ursache minimiert wird.

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CONTROL CHARTS/REGELKARTEN

Tipp• Bei der Ableitung der Stichprobenstrategie und Bestimmung der Stich pro -

ben größe sind die Faktoren Zeit und Kosten zu berücksichtigen.• Sofern möglich sollten die Stichproben unter den gleichen Bedingungen

erhoben werden (z. B. gleiche Anlage). • Bei der Bildung rationaler Untergruppen kann es sinnvoll sein für unter-

schied liche Schichtungsfaktoren (z. B. Anlage, Operator, Schicht) getrenn teControl Charts zu bilden.

2. Auswählen des geeigneten Control Charts in Abhängigkeit von Daten -art und Stichprobengröße

Stetige und diskrete Daten

• Stetige Daten- Für Control Charts bei stetigem Datenmaterial werden zwei Graphen erstellt:

In die erste Karte werden der Mittelwert oder die Einzelwerte pro Gruppeeingetragen, in die zweite Karte die Spannweite oder die Standardab wei -chung jeder Untergruppe

- Die Größe der Stichproben liegt bei kontinuierlichen Daten üblicherweisezwischen vier bis sechs Messungen

- Als Kontrollgrenzen werden üblicherweise ±3s benutzt- 99,73% der Daten liegen somit innerhalb dieser Grenzen (bei Normal vertei -

lung)

• Diskrete Daten- Für Control Charts bei diskretem Datenmaterial erstellt man eine Grafik, in

die man zum Beispiel den Anteil oder die Anzahl fehlerhafter Teile, die An -zahl der Fehler oder Fehler pro Einheit jeder Untergruppe einträgt

Datenart Stichprobengröße (Untergruppe) Control Chart

Stetige Daten

1 I/MR-Karte (I/MR-Chart)

< 10 (i. d. R. 3 - 5); konstant Xquer/R-Karte (Xbar-R-Chart)

> 10 und/oder nicht konstant Xquer/S-Karte (Xbar-S-Chart)

Diskrete Daten

Fehler pro Teil

Konstant (i. d. R. > 50);Anzahl Fehler > 5 c-Karte (c-Chart)

Nicht-konstant (i. d. R. > 50);Anzahl Fehler > 5 u-Karte (u-Chart)

Fehlerhafte TeileKonstant (i. d. R. > 50) np-Karte (np-Chart)

Nicht-konstant (i. d. R. > 50) p-Karte (p-Chart)

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Art des Control Charts

Untergruppen-stichproben Mittellinie Kontrollgrenzen

Durchschnitt und Bandbreite

Konstant und<10, aber i. d. R. 3 bis 5

Xquer/R-Karte

Durchschnitt und Bandbreite

Variabel oder 10

Xquer/S-Karte

Einzelwert und glei-tende Spannweiten

1

I/MR-Karte

CONTROL CHARTS/REGELKARTEN

3. Daten sammeln. Hierbei beachten:- Datensammlungsplan- Operationale Definition- Ggf. Messsystemanalyse

4. Statistiken und Kontrollgrenzen berechnen:- Viele Statistikprogramme unterstützen die automatische Erstellung von

Control Charts.- Control Charts für stetige Daten:

Sie bestehen aus zwei Grafiken: – In der ersten Grafik sind einzelne Werte (I-Karte) bzw. Mittelwerte

der Untergruppen (Xquer-Karten) abgetragen. Bei den Xquer-Kartenzeigt die erste Grafik die Variation zwischen den Untergruppen

– In der zweiten Grafik sind die Veränderungen der Werte (MR-Karte)bzw. die Ranges oder die Standardabweichungen der Untergruppen ab -gebildet und zeigen die Variation innerhalb der Untergruppen (R/S-Karte). Für stetige Daten gelten folgende Formeln für die Berech nun -gen:

Berechnung von Control Charts – „zu Fuß“ (k ist die Anzahl von Untergruppen)

Die Konstanten Ai, Bi und Di werden in Abhängigkeit der Anzahl der Beobachtungen (n), die zur Berech nungder gleitenden Spannweiten genutzt werden, gewählt (s. folgende Seite).

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CONTROL CHARTS/REGELKARTEN

– Control Charts für diskrete Daten:Sie bestehen aus einer Grafik und zeigen die Variation zwischenden Untergruppen.Für diskrete Daten gelten folgende Formeln für die Berechnungen:

Berechnung von Control Charts – „zu Fuß“ (k ist die Anzahl von Untergruppen)

Anmerkung: Die unteren Kontrollgrenzen (LCL) bei diskreten Daten sind nach unten durch den Wert Nullbegrenzt. Ein negativer Wert ist nicht sinnvoll.

Berechnen von Control Charts – „zu Fuß“/Tabellen der Konstanten

Größe derStichprobe

n

Xbar-R-Chart Xbar-S-Chart Größe derStichprobe

n

IMR-Diagramm

A2 D3 D4 A3 B3 B4 c4 D3 D4 d2

2 1,880 0 3,267 2,659 0 3,267 0,7979 2 0 3,267 1,128

3 1,023 0 2,575 1,954 0 2,568 0,8862 3 0 2,574 1,693

4 0,729 0 2,282 1,628 0 2,266 0,9213 4 0 2,282 2,059

5 0,577 0 2,115 1,427 0 2,089 0,9400 5 0 2,114 2,326

6 0,483 0 2,004 1,287 0,030 1,970 0,9515 6 0 2,004 2,534

7 0,419 0,076 1,924 1,182 0,118 1,882 0,9594 7 0,076 1,924 2,704

8 0,373 0,136 1,864 1,099 0,185 1,815 0,9650 8 0,136 1,864 2,847

9 0,337 0,184 1,816 1,032 0,239 1,761 0,9693 9 0,184 1,816 2,970

10 0,308 0,223 1,777 0,975 0,284 1,716 0,9727 10 0,223 1,777 3,078

Quelle: Montgomery, Douglas C. (2001), Introduction To Statistical Quality Control, 4th Edition, John Wiley & Sons

Art des Control Charts

Größe der Stichprobe Mittellinie Kontrollgrenzen

Anteil fehler-hafter Teile

Variabeli.d.R. n > 50

p-Karte

Anteil fehler-hafter Teile

Konstant i.d.R. n > 50

np-Karte

Anzahl der Fehler pro Einheit

Variabel

u-Karte

Anzahl der Fehler pro Einheit

Konstant

c-Karte

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CONTROL CHARTS/REGELKARTEN

5. Control Charts erstellen:– Auf der X-Achse steht das zu untersuchende Zeitintervall.– Für jede Grafik werden zunächst die Datenpunkte abgetragen (analog

zum Verlaufsdiagramm).– Die Mittellinien werden zuerst gezogen und die Kontrollgrenzen errech-

net und abgezeichnet. Die Berechnung der Kontrollgrenzen erfolgt nachden abgebildeten Formeln.

6. Control Charts interpretieren:– Betrachtung der Mittellinie

Ist der Prozess an der richtigen Stelle im Hinblick auf die Kunden anfor -derungen oder auf den Zielwert zentriert? War der Prozess vorher zen-triert? Hat sich der Prozess geändert? Haben sich die Kunden anforderun -gen oder der Zielwert geändert?

– Analyse der Daten in Bezug auf die KontrollgrenzenLiegen gewöhnliche oder spezielle Ursachen für die Variation vor? - Die Fluktuation innerhalb der Kontrollgrenzen liegt an den zufälli gen

Abweichungen im Prozess selbst. Das sind gewöhnliche Ursachenfür Variation und sie können nur durch eine Änderung im Systemoder Prozess reduziert werden.

- Datenpunkte außerhalb der Kontrollgrenzen oder Muster innerhalbder Kontrollgrenzen (systematische Abweichungen) deuten auf spe-zielle Ursachen hin. Diese sind genau zu untersuchen und zu besei-tigen, bevor das Control Chart zum Prozessmonitoring verwendetwerden kann.

Ist der Prozess beherrscht? Ein Prozess ist dann beherrscht (unter Kontrolle),wenn alle Punkte innerhalb der Kontrollgrenzen liegen und keine Muster er -kennbar sind.

Computerprogramme wie Minitab® testen automatisch, ob der Prozess be -herrscht ist. Die üblichen Tests sind im Folgenden aufgelistet:

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CONTROL CHARTS/REGELKARTEN

1 Ein Punkt liegt außerhalb der Kontrollgrenzen (3 Sigma von der Mittel linie).

2 9 Punkte in Folge befinden sich auf derselben Seite der Mittellinie.

3 6 Punkte in Folge, steigend oder fallend.

4 14 Punkte in Folge, alternierend über und unter der Mittellinie.

5 2 von 3 aufeinander folgende Punkte liegen mehr als 2 Sigma entferntvon der Mittellinie (auf derselben Seite).

6 4 von 5 aufeinander folgende Punkte liegen mehr als 1 Sigma entferntvon der Mittellinie (auf derselben Seite).

7 15 Punkte in Folge befinden sich innerhalb der 1 Sigma Grenzen.

8 8 Punkte in Folge liegen mehr als 1 Sigma entfernt von der Mittellinie.

Beispiel: Erstellen des Control Charts (Xquer/R-Karte) Lackiererei – „zu Fuß“

Woche Lackdicke x̄ R

Februar

1 167 / 155 / 184 / 154 165,00 30

2 134 / 165 / 166 / 120 146,25 46

3 188 / 174 / 157 / 166 171,25 31

4 166 / 148 / 167 / 177 164,50 29

März

1 179 / 162 / 149 / 170 165,00 30

2 178 / 182 / 140 / 123 155,75 59

3 230 / 199 / 178 / 186 198,25 52

4 175 / 158 / 181 / 192 176,50 34

April

1 193 / 168 / 159 / 150 167,50 43

2 150 / 158 / 155 / 144 154,25 21

3 187 / 181 / 172 / 169 177,25 18

4 157 / 146 / 144 / 179 156,50 35

x = 166,50 R = 35,67= ¯

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CONTROL CHARTS/REGELKARTEN

Beispiel: Kontrollgrenzen für das Control Chart (Xquer/R-Karte) Lackiererei –„zu Fuß“

Kontrollgrenzen für Xquer-Karte Kontrollgrenzen für R-Karte

UCLR = D4. R

–

UCLR = 2,282 . 35,67 = 81,40

LCLR = D3. R

–

LCLR = 0 . 35,67 = 0

UCLx = x= + A2. R

–

UCLx = 166,50 + 0,729 . 35,67 = 192,50

LCLx = x= - A2. R

–

LCLx = 166,50 - 0,729 . 35,67 = 140,50

Beispiel: Control Chart (Xquer/R-Karte) Lackiererei – „zu Fuß“

Mitt

elw

ert d

erS

tichp

robe

nR

ange

der

Stic

hpro

ben

UCL = 192,5

GesamterMittelwert = 166.5

LCL = 140,5

UCL = 81,40

R-Bar = 35,67

LCL = 0

200

190

180

170

160

150

140

908070605040302010

0

Untergruppe 0 5 10

–

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CONTROL CHARTS/REGELKARTEN

Beispiel: Control Charts für stetige Daten: Xquer/R-Karte mit Minitab®

Die Ergebnisse zeigen nur gewöhnliche Ursachen für Variation. Die Werte liegeninnerhalb der Kontrollgrenzen.

Beispiel: Control Charts für diskrete Daten: p-Karte Minitab®

Die Ergebnisse zeigen keine speziellen Ursachen.

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DASHBOARD

Dashboard

BezeichnungDashboard, Instrumententafel, Kennzahlencockpit

ZeitpunktCONTROL, Prozess überwachen

Ziel- Den jeweils aktuellen Erfüllungsgrad der Kunden- und Business anforderun -

gen auf einen Blick, leicht verständlich vermitteln- Erfolg von Maßnahmen überprüfen- Frühzeitig Abweichungen erkennen über die Beobachtung von Input- und

Prozess-Messgrößen- Folgeaktionen für die Prozesssteuerung rechtzeitig auslösen

Vorgehensweise1. Kennzahlen auf Eignung, Aussagekraft und Vollständigkeit prüfen und diese

final festlegen („Weniger ist mehr!“) – hier auch auf Prognosen- und Ziel -werte eingehen - Vollständigkeit: Sind alle CTC und CTB umfassend abgedeckt?- Aussagekraft: Können Veränderungen im Zeitverlauf erfasst werden?

Sind die Kennzahlen leicht verständlich? - Eignung: Kann die Kennzahl in regelmäßigen Abständen erfasst werden?

2. Grafische Darstellung wählen (sparsam sein mit Farben, grafischen Ele men -ten – die Aufmerksamkeit soll auf das Wesentliche gerichtet sein)- Verlaufsdiagramme/Run Chart ggf. mit den Spezifikationsgrenzen dar-

stellen (bewegen sich die Kennzahlen in die richtige Richtung?); zusätz-lich kann es sinnvoll sein, auch die Konfidenzintervalle darzustellen, umsicher zu sein, dass Veränderungen statistisch signifikant sind

- Control Charts nutzen um die Variationsursache zu erkennen: Ist dieVer änderung durch eine gewöhnliche oder spezielle Ursache ausgelöstworden? Daraus können, falls notwendig, geeignete Maßnahmen abge-leitet werden.

3. Dashboard planen und einen Prototyp „bauen“

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DASHBOARD

4. Interessierten Mitarbeitern und Führungskräften vorstellen und Feedbackeinholen

5. Finale Anpassung vornehmen

6. Prozesssteuerungsteam und beteiligte Mitarbeiter sowie Führungskräfteschulen

7. Dashboards in der finalen Version realisieren und kontinuierlich verbessern

Tipp• Denken Sie bei der Erstellung des Dashboards daran: „Beauty sells“, d. h.

die Optik bzw. die Verständlichkeit spielen eine wichtige Rolle, wenn esdarum geht, den Nutzungsgrad zu maximieren

• Ein Dashboard kann mit speziellen Bestandteilen und Instrumenten ineinem Fahrzeug verglichen werden; der Fahrer erhält über diese alle not-wendigen Informationen zum Steuern des Autos:

• Die Windschutzscheibe ermöglicht den Blick nach vorne und entsprichtPro gnosen, d. h. Informationen über die Zukunft

• Das Armaturenbrett liefert Informationen über den aktuellen Prozess (Ge -schwindigkeit, Temperatur) sowie die Inputparameter (Ölstand, Tank fül lung)

• Der Rückspiegel richtet den Blick auf Informationen über die Vergangen -heit; Prozesse nur mit dem ‚Rückspiegel‘ zu steuern, entspricht einer ehergefährlichen Fahrweise

• Sorgen Sie dafür, dass die Prozessbeteiligten und Entscheidungsträgerverstehen, welche Informationen (nicht nur Zahlen) sie aus den Dash -boards entnehmen können und welchen Nutzen sie davon haben; dies istunabdingbare Voraussetzung für die nachhaltige Nutzung von Dashboards

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FEHLERHAFTE EINHEITEN (ppm)

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Beispiel: Dashboard

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KUNDENZUFRIEDENHEIT

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sehr zufrieden

zufrieden

eher zufrieden

eher unzufrieden

Tag Woche Monat0% 0% 0%

100% 100% 100%

Tag Woche Monat

Aktuell 0 500 300

USL 1.000 1.000 1.000

MENGE

SOLL IST (in Plan) IST (unter Plan)

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PROZESSSTEUERUNGSTEAM

Prozesssteuerungsteam

BezeichnungProcess Management Team, Prozesssteuerungsteam

ZeitpunktCONTROL, Prozess steuern

Ziel- Den Prozess aktiv steuern- Engagierte Mitarbeiter einbinden, um die Prozesssteuerung auf mehrere

Schultern zu verteilen und damit die Erfolgsaussichten zu verbessern

Vorgehensweise1. Team benennen und Verantwortlichkeiten festlegen, z. B.

- Manager: Löst Probleme mit den Prozessinputs, damit die Mitarbeiterwert schöpfend tätig sein können

- Teamleiter: Löst Probleme und unterstützt die Teammitglieder, damit siewertschöpfend tätig sein können

- Mitarbeiter: Sind wertschöpfend tätig

2. Meeting-Frequenz und Termine festlegen

3. Meetings regelmäßig durchführen, Dashboard-Status besprechen und ggf.Maßnahmen ableiten; die Prozessbeteiligten treffen sich regelmäßig, umden aktuellen Stand des Prozesses zu besprechen – hierzu eignen sichbesonders „Stand up“-Meetings bzw. Stehungen (5 bis 10 Minuten zumStart jeder Schicht); folgende Themen werden dabei gemeinsam bespro-chen und diskutiert:a. Wie war die Prozessleistung gestern, welche Probleme gab es?b. Welche Verbesserungsideen gibt es?c. Was sind die Arbeitsrückstände und die Ziele für den heutigen Tag?d. Welche Prioritäten und Aufgaben mit welcher Arbeitsaufteilung gibt es?e. Welche Veränderungen hinsichtlich der Organisation bzw. des Pro duk -

tes beeinflussen den Tagesablauf?

4. Maßnahmen umsetzen und Ergebnisse überwachen

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PROZESSSTEUERUNGSTEAM

Tipp• Führen Sie die Überwachung und tägliche Steuerung des Prozesses direkt

am Ort des Geschehens durch – nicht die Zentralabteilungen (z. B. Busi -ness Process Management – BPM) steuern den Prozess

• Nachhaltige Prozesssteuerung lebt von der Akzeptanz. „Abholen und Mit -nehmen“ ist hier sehr wichtig. Sorgen Sie dafür, ggf. mithilfe des Sponsors,dass eine Fehlerkultur möglich ist. „Finger Pointing“ und Vorwürfe sindinakzeptabel!

• Sorgen Sie dafür, dass die Prozesseigner, Prozessmanager und weitereProzessbeteiligte geschult sind; sie wissen dann, welche Daten wie abge-bildet werden und können diese interpretieren und daraus Schlüsse ziehen

• Für das Rollout im Unternehmen ist es darüber hinaus wichtig, dass dasManagement die Dashboards versteht, sich für deren Nutzung einsetzt undselbst die Prozesse damit steuert

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* Das Konzept des Glass Wall Management wurde von Kiyoshi Suzaki in seinem Buch „Results from theHeart: How Mini-Company Management Captures Everyone’s Talents and Helps Them Find Meaningand Purpose at Work“ (Free Press, 2002) entwickelt und vorgestellt.

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GLASS WALL MANAGEMENT

Glass Wall Management

BezeichnungGlass Wall Management*

ZeitpunktCONTROL, Prozess steuern

ZielProzesse durch Transparenz besser steuern

Vorgehensweise1. Arbeitseinheiten definieren (Gruppen, Teams, Abteilungen etc.), die als

„Kleinstunternehmen“ betrachtet werden und konsequent mithilfe von Kenn -zahlen gesteuert werden; diese Einheiten leben ein ausgeprägtes Kunden-Lieferanten-Kunden-Verhältnis zu den internen und externen Schnitt stellen,das langfristig zu einer verschwendungsfreien Wert schöp fungs kette führensoll

2. Die wichtigsten Kennzahlen werden kontinuierlich und für alle sichtbar vi -su alisiert, unabhängig von den Ergebnissen

3. Die Einheiten nutzen die Zahlen, um ihre Prozesse zu steuern und konti-nuierlich zu verbessern

4. Fortschritt und Erfolg werden kommuniziert und visualisiert; auf diese Wei -se wird der Wettbewerbsgedanke gefördert

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GLASS WALL MANAGEMENT

Beispiel

TippPrüfen Sie vorab, ob ein geeignetes Arbeitsumfeld und die entsprechendeKultur (Offenheit und Fehlerkultur) für die Implementierung eines Glas WallManagements vorhanden sind.

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AUDITS

Audits

BezeichnungAuditing, Audits, Nutzeninkasso

ZeitpunktCONTROL, Erfolg messen, regelmäßig nach Projektabschluss

ZielQualität der Verbesserung bzw. den tatsächlich erreichten Projekterfolg messen

Vorgehensweise1. Audit vorbereiten

- Ziel und Umfang des Audits festlegen- Prozessdokumentation sichten- Audit-Checkliste erstellen bzw. anpassen- Mitarbeiter informieren: Auf E = Q x A (Erfolg resultiert aus Qualität [Me -

thode] und Akzeptanz) achten

2. Audit durchführen- Mitarbeiter befragen und Lösungsimplementierung vor Ort begutachten

(wird der geplante SOLL-Prozess gelebt – gab es Anpassungen?)- Ergebnisse dokumentieren und mit den Mitarbeitern vor Ort abstimmen

3. Audit nachbereiten- Auditergebnisse mit Prozesseigner besprechen- Ggf. Korrekturmaßnahmen definieren und Verantwortliche benennen- Ergebnisse an das Projektteam und die Prozessmitarbeiter kommuni-

zieren

4. Ggf. Folgemaßnahmen durchführen- Maßnahmen durchführen- Wirkung überprüfen- Ggf. Nachaudit planen

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AUDITS

5. Nutzen ermitteln- Veränderung der KPIs mit Prozesseigner prüfen (Datenqualität sicher-

stellen)- Nutzen berechnen (harter und weicher Nutzen) und von Controlling be -

stätigen lassen- Ergebnisse kommunizieren

Tipp• Ganz nach dem Motto „Tue Gutes und sprich darüber“ kommunizieren Sie

offen die Erfolge • Lassen Sie auch Ihr Team und den Sponsor gut aussehen• Denken Sie an ein wichtiges Prinzip der lernenden Organisation: Auch ein

schlechtes Ergebnis birgt einen Lernerfolg• Im Sinne des Glas Wall Managements: Transparenz fördert das selbst -

stän dige Handeln • Nehmen Sie das Kosten-Nutzen-Schema mit: Sie sind dadurch auskunfts-

fähig und können vor Ort den Nutzen ermitteln

Beispiel auf der folgenden Seite.

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AUDITS

Beispiel

Prozess schritt/Lösung

Status/ Wirkung

Aktion/Kor rek -turmaßnahme

Termin Verantwort -licher

1. Düse aus -tauschen

Erfolgt; Ver -bes serungdeut lich spür-bar

Keine n. a. n. a.

1. Mitarbeiterschulen

Erfolgt; Ver -besserungnoch nichtwahr genom -men

Arbeits schrittevisualisieren(VisualManage menteinführen)

Dez. 2010 A. H.

…

PerformanceKennzahlen

KPI-Verbes -serung, jedochZielwert nochnicht erreicht

Maßnahmenab warten undnachmessen

Jan. 2011 A. H.

Nicht mone -tärer Nutzen

Bearbeitungszeit für die La -ckierung um20% reduziert

Verifiziert durch:

Datum:

Unterschrift:

Mone tärerNutzen

Geplanter Be -ne fit bereits zu50% rea li siert(TEUR 45)

Verifiziert durch:

Datum:

Unterschrift:

Lessons learned

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PROJEKTDOKUMENTATION

Projektdokumentation

BezeichnungProject Documentation, Projektdokumentation

ZeitpunktWährend der gesamten Projektdauer, Abschluss am Ende der CONTROL-Phase

Ziel- Basis für den Erfahrungsaustausch zwischen Projektleitern (Black Belts)

bilden- Ursache-Wirkung-Zusammenhänge (Y = f(xi, xp)) im Prozess zusammen-

fassend darstellen und daher als ein wichtiger Bestandteil des kontinuier-lichen Verbesserungsprozesses fungieren

- Als Referenz für andere Projekte oder für den Rollout der Lösungen die-nen, im eigenen oder in anderen Bereichen des Unternehmens

- Erfahrungen und Wissen des Teams erhalten und für weitere Projekte imUnternehmen im Sinne eines Best Practice zur Verfügung stellen

Vorgehensweise1. Projektdokumentation laufend führen; die Projektdokumentation soll die

Vorgehensweise im Projekt darstellen; daher ist die Mindestanforderung: - Project Charter- Ziel, Vorgehensweise (ggf. Werkzeuge) und Ergebnisse jeder Phase- Projektergebnis, d. h. durch Zahlen belegte Verbesserung- Monetärer und nicht monetärer Nutzen (mit Controlling abgestimmt)- Management Summary („One Pager“)- Lessons Learned (was hat das Projekt zum Erfolg gebracht, was hat es

behindert?)

2. Die Projektdokumentation in einem geeigneten, vorab definierten und mitklaren Zugangsberechtigungen versehenen Verzeichnis ablegen

3. Projekterfolg kommunizieren

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PROJEKTDOKUMENTATION

Tipp• Halten Sie die Projektdokumentation stets aktuell; ein laufend und gut ge -

führ tes Projekt-Workbook kann sehr schnell und mit geringem Aufwand indie finale Dokumentation überführt werden; eine schlechteProjektdokumentation …- … stellt keinen Mehrwert für das Unternehmen dar- … macht keinen Spaß- … ist VERSCHWENDUNG

• Ein gutes Projekt-Workbook ist Voraussetzung für die Six Sigma+Lean Zerti -fi zierung zum Green bzw. Black Belt

• Nutzen Sie das Management Summary auf ein bis zwei Seiten, um dieErgebnisse und Erfolge des Projektes erfolgreich zu kommunizieren undzu vermarkten

Beispiel

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PROJEKTABSCHLUSS

Projektabschluss

BezeichnungProject Closure, Projektabschluss

ZeitpunktCONTROL, am Ende der Phase, wenn das Projekt abgeschlossen ist, d. h.,wenn …- … das Audit eine statistisch signifikante KPI-Verbesserung ergeben hat

und das Controlling den berechneten Net Benefit bestätigt hat- … in dem Audit festgestellt wurde, dass der Prozesseigner/die Linie den

Prozess vollständig übernommen hat und aktiv steuert

ZielVerantwortung final an den Prozesseigner übergeben und damit den BlackBelt entlasten

Vorgehensweise1. Voraussetzungen für den formalen Projektabschluss prüfen:

a. Das Projekt wird erst dann offiziell abgeschlossen, wenn eine signi fi -kan te Verbesserung eingetreten und durch Zahlen (KPI-Veränderung)belegt ist

b. Die Verbesserung wird durch (3-, 6- und 12-Monats-) Audits ermittelt unddurch das Controlling bestätigt

c. Die Controlling-Abteilung bestätigt den monetären Nutzen des Projektes(monetäres Nutzeninkasso)

2. Projektergebnisse an den Prozesseigner übergeben und damit die Ver ant -wortung an ihn vollständig übertragen

3. Letztes Projektmeeting planen und durchführen:a. Alle im Projekt involvierten Mitarbeiter und Stakeholder einladen; Raum,

Moderation etc. werden organisiertb. Ziel, Vorgehensweise, wichtigste Erkenntnisse und Ergebnisse präsen-

tierenc Lessons Learned für kommende Projektarbeit gemeinsam sammeln

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PROJEKTABSCHLUSS

d. Team und Ergebnisse werden vom Projektleiter und Sponsor wertge-schätzt

Beispiel

Projekttitel [Titel] Übergebene DokumenteListe der Kernursachen

Liste der Verbesserungen

Prozessdokumentation

Control Charts und Maß -nahmen

RACI-Matrix

Audit Termine:[TT.MM.JJ] (+3Mo.)[TT.MM.JJ] (+6Mo.)

Andere (beigefügt)

Sponsor undProzess leiter

[Name Sponsor]

[Name Prozess leiter]

Prozess - dokumentation

Es wurde ein gemeinsamesVerständnis des SOLL-Prozesses erreicht.

Prozess -verbesserungen

Der Prozessmanager hat einumfassendes Verständnis vonidentifizierten Kern ursa chen,implementierten Lö sun gensowie von Auditierungs -prozedur und -inhalten.

Projekt nutzen (monetär und nichtmonetär)

Der Projektnutzen wurde von Black Belt, Sponsor undProzessmanager geprüft.Termine für das 3- und 6-Monate-Nachhaltigkeits-Auditwurden festgelegt.

Prozess kennzahlen Der Prozessmanager wird die definierten KPIs weitermessen und regelmäßig an den Sponsor berichten.

Training Der Prozessmanager ist für die Schulung der Prozess -beteiligten, die KPI-Datenerfassung sowie dieWeiterentwicklung der Messgrößen verantwortlich.

Offene Punkte Alle offenen Punkte aus dem Übergabetreffen wurdenabgeschlossen.

Bestätigung

Datum(Unterschrift Prozesseigner/Manager)

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PROJEKTABSCHLUSS

Tipp• Sorgen Sie für eine offizielle Anerkennung der Leistung in Form einer Ur -

kunde, einer Danksagung oder eines Abendessens; für die Wert schät zungdes Teams können auch kleine Geschenke (T-Shirts, Baseball müt zen,Schlüsselanhänger, USB-Sticks etc.) verteilt werden; dies fördert in derRegel den Mitarbeiterstolz und den Teamgedanken

• Das Projektabschlussmeeting hat auch das Ziel, dem Team ein Erfolgs -erleb nis und das Gefühl getaner Arbeit zu vermitteln; schieben Sie dasMeeting nicht allzu lang hinaus; wenn die Implementierung oder das Nut -zeninkasso sehr lange Zeit benötigen, führen Sie trotzdem für das Teamein Meeting nach Abschluss der CONTROL-Phase durch (selbstverständ-lich in Ab spra che mit dem Sponsor als potenziellen Geldgeber des ge -mein samen Events)

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GATE REVIEW CONTROL

Gate Review CONTROL

• Prozessdokumentation finalisieren- Ist der verbesserte Prozess im Detail für alle Beteiligten transparent und

nach vollziehbar?- Ist die Prozessdokumentation auf dem aktuellsten Stand und entspricht sie

den Unternehmensstandards?- Sind die Arbeits- und Verfahrensanweisungen umfassend und leicht verständ -

lich?- Sind Schnittstellen und Verantwortlichkeiten klar voneinander abgegrenzt

geregelt?

• Prozess überwachen- Ist die Leistungsfähigkeit des verbesserten Prozesses bekannt bzw. schnell

ersichtlich?- Sind die wichtigen Messgrößen/Kennzahlen in gut visualisierten Dashboards

zusammengefasst - Sind die Dashboards dazu geeignet, den Prozess zu steuern?

• Prozess steuern- Ist ein Team für die Prozesssteuerung definiert und sind die Aufgaben und

Verantwortlichkeiten bekannt?- Ist die Prozesssteuerung etabliert, d. h. finden regelmäßig Meetings statt,

werden Maßnahmen abgeleitet und durchgeführt und erfolgt eine regelmäßi-ge Erfolgskontrolle?

• Erfolg sichern- Werden die Qualität der Verbesserung geprüft und der Erfolg des Projektes

gemessen?- Ist die Verbesserung der Kennzahlen und der damit zusammenhängende

mo netäre Nutzen vom Controlling anerkannt?- Ist das Projekt gut und nachvollziehbar dokumentiert?- Sind die Projektergebnisse an den Prozesseigner übergeben und damit die

Verantwortung an ihn vollständig übertragen worden?

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KONTINUIERLICHER VERBESSERUNGSPROZESS

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

BezeichnungContinuous Improvement Process (CIP), kontinuierlicher Verbesserungs pro -zess (KVP)

ZeitpunktNach Abschluss des Projektes

Ziel- Prozessleistung kontinuierlich steigern- Kultur der Eigenverantwortung aller Mitarbeiter im Prozess implementieren

Vorgehensweise1. Möglichkeiten und Potenziale für Verbesserung identifizieren, z. B.:

- Im Rahmen der Prozesssteuerung- Best Practices und Erfahrungsaustausch- Ideenbörse der Mitarbeiter- …

2. Vorgehen zur Verbesserung definieren- Einfache Verbesserungsmöglichkeiten: Durchführung von geeigneten

Maßnahmen im Tagesgeschäft auf Basis von Plan-Do-Check-Act - Komplexere Verbesserungsmöglichkeiten mittels DMAIC-

Vorgehensweise, entweder durch Lean Workouts, also Workshops miteiner Dauer von 2 bis 5 Tagen, oder einem Standard Six Sigma+Lean

DMAIC Projekt

3. Verbesserung realisieren und Erfolg kommunizieren

Tipp• Verbinden Sie das Vorgehen Plan, Do, Check, Act in dem Prozesssteue -

rungs meeting mit dem Aktionsplan und stellen Sie den jeweiligen Statusgrafisch z. B. mittels Harvey Balls dar

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KONTINUIERLICHER VERBESSERUNGSPROZESS

Beispiel grafische Darstellung

Was Wer Mit wem Bis wann Status (PDCA)VerbesserungOnlineFormular

Hr. Ericson Hr. Petersen 31.12.2010

KlärungBeschwerde -prozess

Hr. Nocia Hr. Soni 30.11.2010

Kunden infoinstallie ren

Hr. John Hr. Lunau 31.10.2010

…

Noch nicht gestartet

Plan

Do

Check

Act

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LEAN WORKOUT

Lean Workout

BezeichnungLean Workout, Kaizen-Workshop, Kaizen-Blitz, Rapid DMAIC, Lean DMAIC

ZeitpunktWährend des Projektes in IMPROVE, im Rahmen der kontinuierlichen Ver -bes serung

ZielSchnelle Ursachenanalyse, Lösungsfindung und -implementierung bei beste-henden Prozessen im Fertigungs- und Dienstleistungsumfeld, nach systema-tischem DMAIC vorgehen

Vorgehensweise1. Voraussetzungen für ein Lean Workout prüfen, i. d. R. durch ein Gespräch

mit dem Sponsor:- Der Umfang des Problems ist bereits im Vorfeld erkannt, definiert und

lässt sich gut auf einen Bereich eingrenzen, z. B. lange Rüstzeiten füreine Anlage, 5 S-Aktionen aufgrund von langen Suchzeiten in einemklar umrissenen Bereich, Reduzierung von Verschwendung undFehlervermeidung an einer Montagelinie, lange Bearbeitungszeiten ineinem Bereich

2. Ein Kaizen DMAIC ist inklusive Vor- und Nacharbeit auf max. 30 Tage aus-gelegt und erfolgt in der Regel in drei Phasen:a. Vorbereitung (beinhaltet die Phasen DEFINE und MEASURE; 5 bis 10

Tage)- Das Problem im Project Charter definieren- Die Messungen durchführen- Die Teammitglieder auswählen- Informationen durch Recherche und Befragung einholen- Workshop-Organisation

b. Durchführung (beinhaltet die Phasen ANALYZE und IMPROVE; 3 bis 5Tage)- Das Problem analysieren- Die Problemursachen mit den Mitarbeitern direkt vor Ort verifizieren

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- Lösungsansätze und Maßnahmen ableiten- Die Lösungsansätze – wenn möglich – schon innerhalb des Work -

shops implementierenc. Nachbereitung (beinhaltet die Phasen IMPROVE und CONTROL; 15 bis

20 Tage)- Die noch verbliebenen Maßnahmen, die nicht im Workshop durchge-

führt wurden, jetzt ausführen- Die Nachhaltigkeit sichern, z. B. durch neue Verfahrens anwei sun gen,

visuelle Prozessüberwachung und regelmäßige Trainings

Tipp• Setzen Sie nur einen erfahrenen Workshopleiter/Moderator ein, der sich

flexibel auf die Veränderungen im Workshop einstellen und gegebenenfallsimprovisieren kann

• Bereiten Sie den Workshop sehr gut vor, damit alles bereitgestellt ist undder Workshop sein Ziel erreichen kann

• Wählen Sie die Beteiligten sorgfältig aus und stellen Sie die Teilnahme si -cher, damit die Akzeptanz für die Ergebnisse im Unternehmen erhöht wird

• Stellen Sie die Teamzugehörigkeit auch symbolisch durch gleiche Shirts,Caps etc. dar

• Stellen Sie sicher, dass zu Beginn des Workshops und zum Ende des Work -shops das Management anwesend ist und dass am Ende jeden Tages dieerzielten Erkenntnisse und die entwickelten Maßnahmen mit den Verant -wort lichen besprochen werden

• Überprüfen Sie die Ursachenhypothesen mit kleinen Stichproben und mitden beteiligten Mitarbeitern immer gleich direkt vor Ort

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LEAN WORKOUT

DEFINE MEASURE ANALYZE IMPROVE CONTROL

1 - 3 Wochen 3 - 5 Tage 2 - 4 Wochen\ \\

VOR-BEREITUNG AUSFÜHRUNG

NACH-BEREITUNG

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LEAN WORKOUT

Ablauf Kaizen DMAIC Workshop im Wochenüberblick

START

STOPP

Probleme und Ziele

Besichtigung Arbeitsumfeld

Prozessanalyse

Ursachenanalyse

Brainstorming

Auswahl Lösungen

Maßnahmenplan

Umsetzung

Managerpräsentation

Verschwendungsliste

Ursache und Wirkung

Ideenliste

Was? Warum? Wer? Wie? Wann? Wo?

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