Spuren von Startups 2020 · Vom Ideation Sprint zum ScalingMarathon SCALING IDEA PROTOTYPE. Vorwort ... Augmented, Virtual and Mixed Reality. 17 IDEEN Herausforderung Ideenmanagement

Konzerne auf den Spuren von Startups 2020

Vom Ideation Sprint zum Scaling Marathon

SCALING

IDEA

PROTOTYPE

Vorwort

zum vierten Mal haben wir nun unsere gemeinsame Studie durchgeführt.

Die Corona-Krise zeigt uns, digitale Innovation ist wichtiger denn je! Nicht nur,um Chancen zu nutzen, sondern auch, um Risiken zu minimieren. Dies müssenviele Unternehmen gerade schmerzvoll erleben.

Die deutsche Wirtschaft benötigt in allen Branchen immer noch deutlich mehrdigitale Innovation bei Geschäftsmodellen, Produkten und Services. Mit derEntdeckung von Videokonferenzen und Kollaborationssoftware für Remote Workist es nicht getan. Wir möchten deshalb auch 2020 verstehen, wie digitaleInnovationen in etablierten Unternehmen entstehen und großgezogen werden.

2020 haben wir deshalb geschaut, wie es Digital-Einheiten gelingt, substanzielle,messbare Innovationserfolge hervorzubringen. Wir haben dabei den Fokus aufdie Skalierung – die Königsdisziplin der Innovation – gelegt.

Bei allem Ideenreichtum in den DigiLabs der Konzerne kommen wir am Ende zueinem zentralen Ratschlag: Erfolgreiche Skalierung von Innovationen brauchtkeine hektischen Sprints, sondern einen disziplinierten Marathon.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen!

Liebe LeserInnen,

1

Thomas Sindemann Horst von Buttlar

Thomas Sindemann

Infront Consulting &Management GmbH

Neuer Wall 10D-20354 Hamburg

[email protected]

Horst von Buttlar

Redaktion CAPITAL

Lennéstraße 3D-10785 Berlin

[email protected]

Zur 4. Auflage der Studie

Skalierungserfolge gesucht

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Der Wind ist rauer geworden für digitale Innovationseinheiten: Es mehren sich die kritischen Stimmen aus Wirtschaftspresse, Top-Management und teilweise auch den Einheiten selbst. Um den Sturm perfekt zu machen, kam im Frühjahr die Corona-Krise hinzu, dieviele Unternehmen zur kritischen Prüfung ihrer Projekte, Aktivitäten und Investitionen zwingt. DigiLabs werden wohl bei nichtWenigen auf der Liste möglicher Streichkandidaten stehen.

Wir haben uns dennoch (oder auch gerade deswegen) in diesem Jahr nicht davon abhalten lassen, nach erfolgreichen digitalenInnovationseinheiten zu suchen. Doch auch wir sind kritischer geworden und wollten in diesem Jahr echte Skalierungserfolge sehen,um daraus Erfolgsmuster abzuleiten. Dabei haben wir zwei Kategorien betrachtet, die unterschiedlichen Mustern folgen:kerngeschäftsnahe Innovation und kerngeschäftsferne Innovation. Die Ergebnisse unserer Suche dürften für Befürworter, Kritiker,Auftraggeber, DigiLabs und auch für weitere Innovationsverantwortliche gleichermaßen interessant sein.

Felix Lau Lea-Theresa Münch

Dr. Felix Lau & Lea-Theresa MünchStudienleitung

Infront Consulting & Management GmbH

[email protected]

Die aktuelle Situation hat uns darüber hinaus veranlasst,den Umgang der DigiLabs mit der Corona-Krise näher zubeleuchten und in einem Sonderkapitel aufzubereiten.

Die spannendsten Erkenntnisse aus über 1.000 SeitenUmfrage und mehr als 30 Stunden Interviews mit Lab-Leitern, CEOs, CDOs & Co. haben wir auf den nächstenSeiten zusammengefasst. Viel Spaß beim Lesen!

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Betrachtungsbereich der Studie

✗ Konzerne auf den Spuren von Startups 2020 wurde von der Strategie- undManagementberatung Infront Consulting & Management in Kooperationmit dem Wirtschaftsmagazin Capital im 1. Halbjahr 2020 durchgeführt.

✗ Teilnehmen konnten Digital Innovation Units deutscher Unternehmen,deren wesentlicher Auftrag die Entwicklung innovativer Digital-geschäfte ist. Eine Teilnahme war in den Kategorien kerngeschäftsnaheInnovation und kerngeschäftsferne Innovation möglich. Um einen fairenVergleich zu ermöglichen, wurden die Einheiten den Bereichen Serviceund Industrie zugeordnet. Bei einer Rückläuferquote von ca. 21% haben44 Einheiten teilgenommen – 23 aus dem Service-Bereich und 21 ausder Industrie.

✗ Dem Studiendesign liegt ein zweistufiges Vorgehen zugrunde. Auf eineScreening-Phase mittels Online-Erhebung folgten Validierungs-Interviews mit Leitern und Auftraggebern der Einheiten, die sich in derScreening-Phase unter den besten Einheiten platzieren konnten.

✗ Bewertet wurde der Erfolg der Digital Innovation Unit, gemessen anerfolgreich skalierten Innovationen, wobei die Einheit die Innovationennicht zwangsweise selbst skaliert haben, aber wesentlich an ihrerEntwicklung beteiligt gewesen sein muss. Der Skalierungserfolg wurdeanhand der drei Dimensionen Wachstum & Potential, Geschwindigkeitund Kommerzieller Erfolg auf einer Skala von 1,0 bis 5,0 Punktenbewertet. Das Ranking wurde auf Basis des Total Scores erstellt.

✗ Für die Beschreibung der Einheiten greift die Studie in Teilen auf einam Fraunhofer-Institut entstandenes Gestaltungsmodell zurück.

Studiendesign

Über die Studie

In unserer diesjährigen Studie stehen Erfolge von DigitalInnovation Units in den Bereichen kerngeschäftsnahe Innovationund kerngeschäftsferne Innovation im Fokus.

sind von etablierten Unternehmenbetriebene Einheiten, die außerhalb bestehender Strukturenagieren und die regelmäßige Entwicklung digitaler und/oderdigital angereicherter Produkte und Services zum Ziel haben. Jenachdem, wie Innovationen entstehen, unterscheiden wirzwischen Innovation Labs und Startup Labs (Unterscheidungsiehe Seite 26).

*auch digitale Innovationseinheiten oder kurz DigiLabs genannt

Digital Innovation Units*

Kerngeschäftsnahe Innovationen ordnen sich im Randgebietdes unternehmensspezifischenKompetenzbereichs ein,

erweitern existierendeGeschäftsmodelle undfokussieren bestehendeMärkte

liegen außerhalb desunternehmensspezifischen

Kerngeschäftsferne Innovationen

Kompetenzbereichs,ersetzen existierendeGeschäftsmodelle underschließen neueMärkte

Inhalt

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I: Erfolge 2020

II: Studienergebnisse im Detail

A: IdeenB: MenschenC: VorgehensweisenD: Ökosystem

III: Innovation in Zeiten der Corona-Pandemie

IV: Fazit & Ausblick

Anhang✗ Ranking✗ Über das Wirtschaftsmagazin Capital✗ Über Infront Consulting & Management✗ Impressum

……….…………………………..……………………………………………………………………………………… 5

….……….………………………………………………………………………………………… 12

…….…….…..……………………………………………………………………………………………………………… 17………...……………………….……………………………………………………………………………………… 20

………..………………………………………………………………………………………………………. 23………..………………………………………………………………………………………………………………. 26

……….…………………………………………………………………………. 29

……….……….…………………………………………………………………………………………………… 33

I: Erfolge 2020

Die Anzahl der kommerziell erfolgreichen Einheiten ist überschaubar

Wir wissen natürlich, dass digitale Innovationseinheiten neben quantifizierbarenInnovationsergebnissen auch einen wesentlichen qualitativen Beitrag zurTransformation der Mutterunternehmen liefern. Das darf jedoch nicht davonablenken, dass sich der Gründungszweck und die Existenzberechtigung in denmeisten Fällen aus skalier- und monetarisierbaren digitalen Innovationen ableiten.Auf diesem Gebiet sieht es in der Landschaft der Innovationseinheiten bislang abernoch ziemlich dürftig aus:

✗ Knapp die Hälfte der Labs bewertet den eigenen kommerziellen Erfolg als „nichthoch“

✗ 4 von 10 Einheiten führen jährlich maximal 2 Innovationsprojekte im Markt ein

✗ Weniger als 20 Prozent der Einheiten generieren einen positiven Cash-Flow

✗ Nur 9 der 44 teilnehmenden Einheiten werden dieses Jahr mit dem DigiLabsAward für erfolgreich skalierte Innovationen ausgezeichnet

✗ Vor allem kerngeschäftsferne Innovation fällt den Labs schwer – insbesondere inder Industrie-Gruppe, in der dieses Jahr keine Awards verliehen wurden

Skalierung bleibt offensichtlich die Königsdisziplin, die nur wenige Einheitenbeherrschen. Nichtsdestotrotz gilt: Dort, wo wir Erfolge entdeckt haben, sehen wirspannende Muster, die sich auch auf andere Kontexte übertragen lassen.

Die durchwachsene Bilanz 2020

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Inhalte dieses Kapitels

Die Preisträger

In den Kategorien kerngeschäftsnah und kerngeschäftsfern aus Industrie und Service

Die Gewinner

Wir stellen die Sieger je Kategorie vor und geben einen Einblick in ihre Erfolgsstorys

Besondere Erfolgsmuster

Wir beleuchten besondere Erfolge der übrigen Innovationseinheiten aus den oberen Rängen

Digital Lab Award 2020

Die Auswahl der besten Digital Innovation Units ist das Ergebnis unseres zweistufigen Evaluationsverfahrens aus Online-Befragungund Validierungsinterviews. Alle diesjährigen Auszeichnungen wurden durch CAPITAL und Infront Consulting im Juni 2020 verliehen.

Auszeichnungen

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Die diesjährigen Preisträger des Digital Lab Awards

Service

1. Eurowings Digital & Lufthansa Innovation Hub

2. wayra an initiative byTelefónica

3. EnBW Innovation – Company Builder

Industrie

1. QIAGEN Digital Accelerator

2. Audi Denkwerkstatt

3. Heidelberg Digital Unit

Quelle: Infront Consulting & ManagementIM TEST: 44 DigiLabs GÜLTIG BIS: 06/21

HEF T 07/2020 DIGITAL LAB AWARD

UnternehmenNote: sehr gut��

Beste Innovation-Labs 2020für kerngeschäftsnahe Innovationen

Kerngeschäftsnahe InnovationService

1. ProSiebenSat.1 Accelerator

2. Lufthansa Innovation Hub

3. EnBW Innovation –Company Builder

Industrie

In dieser Kategorie hat keine der teilnehmenden Einheiten die erforderliche Punktzahl für einen Award erreicht

Quelle: Infront Consulting & ManagementIM TEST: 44 DigiLabs GÜLTIG BIS: 06/21

HEFT 07 /2020 DIGITAL LAB AWARD

UnternehmenNote: sehr gut��

Beste Innovation-Labs 2020für kerngeschäftsferne Innovationen

Kerngeschäftsferne Innovation

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GEWINNER IN DER KATEGORIE „KERNGESCHÄFTSNAHE INNOVATION – INDUSTRIE“

QIAGEN Digital Accelerator

Geschwindigkeit + Skalierungshebel = Impact

Der QIAGEN Digital Accelerator beschäftigt sich seit 2017 mit den digitalenMarketing- und Sales-Kanälen des Konzerns sowie mit Innovationsprojekten,insbesondere zu (AI-basierter) Datenanalyse. Um die digitaleTransformation und den Kulturwandel hin zu einer agilen,innovationsorientierten Organisation voranzutreiben, stattet der Biotech-Konzern die Einheit jährlich mit einem niedrigen zweistelligenMillionenbetrag aus. Für gemeinsame Projekte, die überwiegend aus denBusiness Areas kommen, werden zusätzliche Budgets zur Verfügunggestellt, die kumuliert ein Vielfaches des reinen Digital Accelerator-Budgetsbetragen.

Customer Engagement & Loyality monetarisiert: My QIAGEN

✗ Mit dem „My QIAGEN”-Portal hat der Digital Acceleratorein personalisiertes und effizientes Einkaufserlebnis mitindividualisierten Konditionen und Vorteilen für Kundengeschaffen. 2017 gestartet, zählt es heute 60.000registrierte Nutzer und trägt jährlich 6 Millionen US-Dollarzum Konzernumsatz bei. Der Mutterkonzern ist dabeizugleich Kunde, Content-Provider und Investor.Mittlerweile werden auch Projekte aus anderenKonzernbereichen integriert, was „My QIAGEN” zumAusgangspunkt für ein Ökosystem aller digitalenQIAGEN-Lösungen macht.

Artificial Intelligence in Marketing & Sales (AIMS)

✗ Mit dem AIMS-Projekt forciert die Einheit die intelligenteSteuerung und Unterstützung der Sales-Einheit, indemkonkrete Sales-Opportunitäten auf Kundenseitedatenbasiert identifiziert und für den Vertrieb aufbereitetwerden. Dafür wurden mittlerweile vier Apps entwickelt,weitere sind in der Pipeline. 97% der generierten Taskswerden von den weltweit 800 Sales-Mitarbeiternbearbeitet, was einem zu erwartenden kumuliertenUmsatzeffekt von ca. 25 Millionen US-Dollar entspricht.

Erfolgsstories

etwa 600 Millionen US-Dollar. Trotz der Größe bleibenGeschwindigkeit und Agilität nicht auf der Strecke. Getreu dem Motto„select – build quickly – test, learn & adapt – scale what works“ vergehtselbst bei größeren Projekten zwischen Ideengenerierung und -implementierung selten mehr als ein Jahr.

Der QIAGEN Digital Accelerator hat uns überzeugt, weil dieknapp 160 FTE starke Einheit einen massiven Impact auf diedigitale Transformation der Muttergesellschaft, besondersim Digitalvertrieb, ausübt. So konnte der Umsatz überdigitale Kanäle in den vergangenen Jahren von 15 Prozent in2015 auf 43 Prozent in 2019 gesteigert werden – dasentspricht

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GEWINNER IN DER KATEGORIE „KERNGESCHÄFTSNAHE INNOVATION – SERVICE

Eurowings Digital & Lufthansa Innovation Hub

2 Einheiten, 2 Stoßrichtungen, 1 Ziel

In diesem Jahr teilen sich zwei Einheiten den ersten Platz, und dasaus gutem Grund: Unter dem Dach der Lufthansa AG hat sichneben

Eurowings Digital: Hilfe zur Selbsthilfe zur richtigen Zeit

✗ Mit der Irreg Self Service App (Launch in Q4 2019)unterstützt Eurowings Digital Kunden bei dereigenständigen Umbuchung auf alternative Flüge undBeförderungsmittel im Fall von Flugannulierungen. JederPassagier, der im Call-Center oder am Schalter beratenwerden muss, kostet Eurowings durchschnittlich 5 Euro.Durch den neuen Self Service wird die Ersparnis indiesem Jahr – auch aufgrund überproportional vielerFlugausfälle – mehr als eine Million Euro betragen.

Lufthansa Innovation Hub: Luftfracht-Marktplatz groß gedacht

✗ 2018 investierte das LIH mit cargo.one in eine Online-Plattform, die den Buchungsprozess für Luftfracht mitEchtzeitpreisen und -kapazitäten digitalisiert. Der Einstiegnamhafter VCs wie Creandum und Point Nine Capital istangesichts jährlich zweistelliger Wachstumsraten nichtüberraschend. Zahlreiche führende Fluggesellschaftenbieten ihre Kapazitäten mittlerweile über die Plattform an,mehr als 400 Speditionen nutzen cargo.one im täglichenBetrieb.

Erfolgsstories

dem Lufthansa Innovation Hub mit Eurowings Digital eineweitere Geschäftseinheit digitalen Innovationen verschrieben. Gemeinsamdemonstrieren sie, wie eine Symbiose durch klare Aufgabenteilungfunktionieren kann.

Eurowings Digital fungiert als Business Unit und bearbeitet Themen, die naham operativen Geschäft liegen (H1 und H2). Die Einheit entwickeltInnovationen entlang der gesamten digitalen Customer Journey – von derReiseinspiration bis zur Ankunft am Zielort. Die kundenzentrierteEntwicklung von Zusatzservices sorgt ebenso wie die Implementierunginnovativer Preismodelle für einen spürbaren kommerziellen Impact imKonzern. Der Lufthansa Innovation Hub arbeitet dagegen an angrenzenden

und Kerngeschäftsfernen Innovationen (H2 und H3) undfungiert als Bindeglied zu Netzwerkpartnern im Startup- undTechnologieökosystem. Durch den anhaltenden Erfolg hater sich als feste Größe im DigiLab-Ökosystem in Berlin unddarüber hinaus etabliert.

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GEWINNER IN DER KATEGORIE „KERNGESCHÄFTSFERNE INNOVATION – SERVICE“

ProSiebenSat.1 Accelerator

Vom Fernsehsender zur Lebensmittelmarke

✗ Mit Inkubation hat der ProSiebenSat.1 Accelerator einrecht neues Themenfeld für sich entdeckt, in dem er – undauch wir – großes Potenzial sehen. Die Einheit fungiertdabei als Initiator, Dealmaker und Company Builder.Gemeinsam mit Handelspartnern und Sendergesichternals Markenbotschafter werden Consumer Brandsentwickelt. Dabei werden synergetische Partnerschaftenmit effizienter Aufgabenteilung angestrebt. DerProSiebenSat.1 Accelerator bringt so seine Stärken wieBranding, Reach und Netzwerk ein, ist aber beispielweisenicht federführend bei der Produktentwicklung oder derWarenfinanzierung.

✗ Ein erstes Erfolgsbeispiel für dieses Inkubationsmodell istdie Einführung einer neuen Foodmarke mit JochenSchweizer und EDEKA. Wenige Monate nachEinführungen werden bereits 20 Produkte – Frucht-Snacks, Nut-Bars, Müsli-Mischungen & Co. – erfolgreichnational vermarktet.

ErfolgsstoriesGroßvolumige Frachter statt frühphasiger Schnellboote

Der P7S1 Accelerator hebt Startups mit massenmarkttauglichen Produktenoder Services, die bereits erste Umsätze vorweisen können, auf ein neuesLevel. Als Mentor begleitet er die jungen Unternehmen, bietetWerbevolumen (mind. 1,5 Mio. Euro Media-Invest pro Startup) und stelltKontakt zum Netzwerk des Mutterkonzerns her – einem der größtenMedienhäuser Europas.

Bereits in den vergangenen Jahren hat die Einheit erfolgreichan unserer Studie teilgenommen, in diesem Jahr aber einenbedeutenden Schritt nach vorne gemacht. Das Team wurdeneu aufgestellt, signifikante Folge-Media-Investments sindmöglich. Inhaltlich liegt der Fokus nun auf späterphasigen

Startups und einer intensiven Skalierung. Weil man sich nicht auf dem Erfolgvergangener Tage ausruhte, sondern sich stets weiterentwickelt und anneue Themenfelder heranwagt (siehe Erfolgsbeispiel rechts), steht der P7S1Accelerator auch in diesem Jahr wieder ganz oben im Ranking. Mit nur einerHand voll Mitarbeiter konnte das Lab aus Unterföhring seinen Umsatz in denletzten Jahren vervielfachen und so einen spürbaren Beitrag zumKonzernumsatz beitragen. Starke Netzwerkpartner im Media-Bereich, einerenommierte Brand mit bekannten Sendergesichtern und eine Reichweitevon mehr als 40 Millionen Haushalten täglich sind die Assets, die die Einheitclever nutzt.

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BESONDERE ERFOLGSMUSTER 2020

Was uns außerdem beeindruckt hat

Klein aber fein:comdirect Startup Garage

Keine Frage, mit großen (finanziellen) Mittelnlässt sich Großes erreichen. Doch es geht auchmit weniger – die Startup-Einheit der comdirectmacht es vor. Mit einem geringen sechsstelligenEtat pro Jahr verzichtet man auf aufgeblähteInvestment-Budgets und teure Marketing-Stunts,sondern konzentriert sich auf das Wesentliche:Die schnelle Erprobung von Ideen und einedirekte Kommunikation mit Startups. Dabeientstehen erstaunlich spannende Insights undKonzepte. Chapeau!

Joint Lab:Gruner + Jahr Greenhouse und RTL

Viele Köche verderben den Brei? In diesem Fallsicher nicht: Das Gruner + Jahr Greenhouse hatsich mit RTL einen starken Partner innerhalb derBertelsmann-Gruppe an seine Seite geholt.Gemeinsam entwickeln sie nun Inhalte fürVideo, Print, Audio und Digital. Wir finden: EineSymbiose auf Augenhöhe, bei der beideParteien ihre Fähigkeiten und Stärkeneinbringen. Und ein Beispiel dafür, dass sich derBlick über den eigenen Tellerrand auszahlt. Derkommerzielle Erfolg gibt ihnen Recht.

Team-Akquisition als Modell für KMU:Prismade und edding

Die Etablierung eines Innovation Labs ist fürjede Firma eine Herausforderung und kostetZeit, Geld und Ressourcen. Eine Alternative zumAufbau from scratch bietet die Akquisition einesbereits bestehenden Startup-Teams. Edding istdiesen Weg mit Prismade Labs gegangen – unddas äußerst erfolgreich. Uns haben besondersdie beeindruckenden Innovationserfolge rundum digitale Sicherheitslösungen überzeugt.Deshalb gehört Prismade – Future Lab of eddingvöllig zurecht zu den besten Einheiten in seinerKategorie.

II: Studienergebnisse im Detail

Struktur der Studienergebnisse

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Digital Innovation Units werden anhand von vier Gestaltungsfeldern beschrieben

Um Aufbau und Vorgehen digitaler Innovationseinheiten zu beschreiben, verwenden wir – angelehnt an unsere Erfahrung undaktuelle wissenschaftliche Erkenntnisse* – vier Gestaltungsfelder, die einen wesentlichen Einfluss auf den Innovationserfolg haben.

✗ Ideen: Wie werden Ideen generiert, bewertet, wiederbewertet und priorisiert?

✗ Menschen: Wie können Talente gewonnen und Teams zu Hochleistungen motiviert und befähigt werden?

✗ Vorgehensweisen: Welche Methoden, Prozesse und Arbeitsweisen führen zu Innovationserfolgen?

✗ Ökosystem: Wie werden Innovationspartner inner- und außerhalb der Kernorganisation eingebunden?

Gestaltungsfelder

Ideen ÖkosystemVorgehens-weisen

Menschen

Demografie

Facts & Figures

Erfolgsmuster

Innovations-erfolge

*Lau, F. (2019): Modell zur typenbasierten Gestaltung von firmen-internen Inkubatoren. Dissertation, Apprimus Verlag, Aachen.

FACTS & FIGURES

Digital Innovation Units

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Quelle: Studienteilnehmer (n=44)

Sonstige24%

Demographie

Hamburg9%

München14%

Rhein-Ruhr11%

Rhein-Main10%

Stuttgart7%

Berlinist nach wie

vor der Hot Spot fürdigitale Innovations-einheiten

2012 '13 '14 '15 '16 '17 '18 '19 2020

4Jahre

durchschnittliches Alter der Einheiten

60%

Quelle: Infront Datenbank (n=243)

48%52% Industrie-UnternehmenService-Unternehmen

Digital Innovation Units werden betrieben von...


Berlin 25%

aller digital InnovationUnits wurden nach 2016gegründet

30 hat eine Digital Innovation Unitdurchschnittlich, wobei in derkleinsten gerade einmal zwei, in der

größten hingegen 150 Mitarbeiter an neuenInnovationen arbeiten

FACTS & FIGURES


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Ausgestaltung

68%

32% Teil der Kernorganisationrechtlich eigenständig

Digital Innovation Units sind ...

in 4 von 5 Labsarbeiten mindestens80 % der Mitarbeiterin Vollzeit


5.860.750Das jährliche operative Budget einer Einheitbeträgt durchschnittlich

und das größte Budget bei bis zu28.000.000 Euro

EURo

Dabei liegt das kleinsteBudget bei 200.000Euro

Quelle: Infront Datenbank (n=44)

Discovery Development Scaling

89% 50%73%

M i t a r b e i t e r

FACTS & FIGURES


Top-Innovationstreiber 2020

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Wearables

User Behavior MiningUrban Farming

Smart Grid

Smart Glasses

Smart Farming

Sharing Economy

Quantum Computing

Procurement

Predictive Maintenance

Platforms & Marketplaces

MedTech

LogisticsLifestyle LegalTech

Journalism

Infrastructure

Identity

Human ResourcesForestry

Energy

eHealth

Drones

Direct-to-Consumer

Digital PoSComputer Generated Imagery

Ambient Voice Technology

AgroTech

Advertising

Additive Manufacturing

Analytics

Autonomous Driving

BioTech

Cloud Technology

Cyber Security

Industry 4.0

Novel Foods

Robotic Process Automation

Smart Cities

Virtualization

3D+4D Printing Machine Learning

E-Commerce

Robotics

Blockchain

Data ScienceNew Work

FinTech

Connectivity

IoT

Sustainability

Mobility

Artificial Intelligence

Augmented, Virtual and Mixed Reality

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IDEEN

Herausforderung

Ideenmanagement zwischen Bauchgefühl und Kennzahlen

Ideen sind der Ausgangspunkt aller Innovationen, aber ebenauch nur der Anfang. Richtig spannend wird es, wenn die Ideenin Innovationen überführt werden. Wir haben untersucht, wie diebesten Labs dabei vorgehen:

✗ Welche Ideenquellen werden angezapft?

✗ Wie werden Ideen in den unterschiedlichen Phasen der Innovationsentwicklung bewertet?

✗ Wie sind die Entscheidungsgremien zusammengesetzt?

Unsere Ergebnisse zeigen, wie herausfordernd die richtigeBewertung von Ideen ist. Insgesamt geht der Trend zu mehrquantitativen Kennzahlen und zu einer immer kurzzyklischerenBewertung. Aussagekräftige Kennzahlen sind jedoch besondersin den frühen Entwicklungsphasen schwierig mit Zahlen zuhinterlegen und bergen die Gefahr, dass fehlende Daten„geraten“ werden.

Service

✗ Der Weg von der Idee zur erfolgreichen Innovation fällt DigitalInnovation Units aus Dienstleistungsbranchen insgesamt leichter alsIndustrieunternehmen. Das spiegelt sich auch in denEntwicklungszeiten (wenige Monate vs. mehrere Jahre beiIndustrieeinheiten) wider. Das Scheitern von Ideen ist häufig auf zukomplexe Strukturen oder einen fehlenden Fokus zurückzuführen.

✗ Top-Themen: Automatisierte Kundeninteraktion mit Chatbots, KI-Toolszur Vertriebsoptimierung, Verbesserung des CO2 Foot Prints

Industrie

✗ Digitale Innovationen sind im industriellen Kontext oft herausfordernderals im Bereich der Dienstleistungen. Ein wesentlicher Faktor sind diehohen Aufwände für die Generierung von Daten. Vielfach müssenMaschinen oder Geräte zunächst aufwendig mit Sensorik nachgerüstetwerden, um überhaupt Daten erfassen zu können. Häufig ist dieEntwicklung kleinteilig und von technischen Kompatibilitätsproblemengeprägt. Neben knappen Budgets und trägen Prozessen haben die Labsmit Akzeptanzproblemen für kerngeschäftsferne Lösungen zu kämpfen.

✗ Top-Themen: Connected Equipment & Industrie 4.0, digitale Vertriebs-Tools, Predictive & Remote Maintenance, Anlageneffizienzsteigerungdurch KI

Unterschiede zwischen Service und Industrie

IDEEN

Status Quo

18

Zahlen, Daten, Fakten

✗ In frühen Entwicklungsphasen bauen DigiLabs beider Ideenbewertung auf qualitative Kennzahlen,später werden vermehrt quantitativeBewertungskriterien herangezogen.

✗ Bei der Bewertung von Startups zeigt sich einähnliches Bild. Während 52% der Einheiten beiEarly Stage Startups ausschließlich auf qualitativeKennzahlen schauen, sind es bei Later Stage Startupsnur noch 17%.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Disco very

Developm ent

Scaling

Qualitativ Gemisch t Quantitativ

Was ist uns besonders aufgefallen?

Innovationsthemen: Wir beobachten, dass die bearbeiteten Themen näher an dasKerngeschäft herangerückt sind. Dabei hängen sie häufig mit neuenTechnologien wie KI, Chatbots und Blockchain zusammen.Nachhaltigkeit hat sich derweil von einem Trendthema (Studie 2019)zu einem Kernthema entwickelt.

Ideenquellen: Fast alle Einheiten sindselbst ihr wichtigster Ideengeber,gefolgt von anderen Business Unitsbzw. einzelnen Mitarbeitern aus demKonzern. Etwa jedes zweite Labnimmt zudem Impulse von Top-Management, Forschung oderexternen Stakeholdern auf.Der Weg zu geeigneten Startupsführt häufig über das persönlicheNetzwerk und Veranstaltungen. Alsweitere Quellen dienen gezieltesScouting, Desktop-Research undStartup-Förderprogramme.

Entscheidungsgremien: Investitionsent-scheidungen werden in den frühenPhasen i.d.R. durch den Leiter derEinheit und dessen Team getroffen.In den späteren Phasen kommeninterdisziplinäre Entscheidungs-gremien zum Einsatz. Diese setzensich typischerweise aus den Leiternder Innovationseinheit, Vertreterndes Top-Managements desKonzerns, Sponsoren ausden Business Units sowieggf. externen Expertenzusammen.

IDEEN

Erfolgsmuster

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Was können wir von den besten Einheiten lernen? Deep Dive: Ideenbewertung

✗ Bei der Ideenbewertung geht es um deutlich mehrals die initiale Evaluation, wie aussichtsreich eineIdee ist. Sie bestimmt, wie das Portfolio derInnovationsvorhaben im Entwicklungsverlaufgemanagt wird. Dazu zählt das frühzeitigeAussortieren von Ideen, die konsequenteWeiterverfolgung erfolgreicher Ansätze und dasPivotieren der Projekte, die eine Richtungsänderungbenötigen.

✗ Als Bewertungskriterien werden eine Vielzahl vonDimensionen und Kennzahlen verwendet. Top-Einheiten nutzen in frühen Phasen stärker qualitativeKriterien wie z.B. strategischer Fit, qualitativeMarktpotenzialschätzungen und den Track Recordder Teams. Diese Kriterien haben den Vorteil, dasssie keine Zahlen erfordern, die zu diesem Zeitpunktallenfalls geraten werden könnten. Stattdessenwerden das Erfahrungswissen und die Intuition derBewerter einbezogen. In den späteren Phasenwerden konsequent quantitative Kriterienverwendet. Hierzu zählen z.B. die Anzahl generierterLeads, Kundenakquisitionskosten, Conversion Rates,Neukundengewinnung und Umsatzwachstum. Dieseobjektiv messbaren Kriterien bilden die Grundlagefür eine hohe Verbindlichkeit von Zielen.

Leitplanken in der Ideengenerierung: Kundenzentrische Ideation Methoden sind längst innahezu allen Unternehmen bekannt und werden auch beherrscht. Die Top-Einheiten heben sich dadurch hervor, dass sie klare, strategisch begründeteLeitplanken vorgeben, innerhalb derer neue Ideen entwickelt werden. DieLeitplanken stellen das „Right to play“, den strategischen Fit zu den weitinterpretierten Kompetenzen und Ressourcen des Unternehmens, sicher.

Fokus auf das Wesentliche: Die Mehrzahl der Innovationslabore hat mit knappenBudgets zu kämpfen, was auch für die besten Einheiten gilt. Neben demfinanziellen Aspekt birgt eine zu große Auswahl gleichzeitig angegangenerInnovationsvorhaben die Gefahr einer unzureichenden Betreuung. Vor diesem

Hintergrund ist es besonders wichtig, Ideen gründlich zu evaluierenund nur die besten unter ihnen weiterzuverfolgen, anstatt mit derGießkanne Ressourcen auf viele Projekte zu verteilen. Dabei mussjede Einheit für sich selbst den richtigen Mix aus schnellumsetzbaren Quick Wins und langfristigen Projektzielen finden.

Die Gründer in den Mittelpunkt stellen: Einheiten, die erfolgreich mit Startupszusammenarbeiten, achten nicht nur auf Produkt und Geschäftsidee. Einbesonderes Augenmerk liegt auch auf den Gründern selbst und ihrer Mentalität.Denn wenn sich Gründer und Lab auf Augenhöhe begegnen, dient die Einheit alsperfekter Übersetzer zwischen der Startup- und der Konzernwelt.

20

Innovation ist People Business

Menschen stehen im Mittelpunkt erfolgreicher Innovations-einheiten, denn ohne sie werden auch die besten Ideen nichtrealisiert. Schon im Gestaltungsfeld „Ideen“ hat sich diebesondere Rolle der Menschen, die Themen treiben, gezeigt.Daher ist es auch wenig überraschend, dass der Mangel anqualifiziertem Personal von Lab Leitern als Haupthindernis fürErfolg gesehen wird. Wir haben uns angeschaut, wie dieseHerausforderung angegangen wird:

✗ Wie funktioniert effektives Lab-Recruiting?

✗ Welche Rolle spielt Diversität?

✗ Welche Karrierepfade existieren für die Mitarbeiter?

Obwohl die herausragende Rolle, die Mitarbeitern zukommt,allen bewusst ist, tun sich die Einheiten bei den ThemenRecruiting und Diversität schwer. Ebenso existieren nur fürwenige Einheiten klare Karrierepfade für die Mitarbeiter, wassich unter anderem in einer hohen Fluktuation bemerkbar macht.

Service

✗ Digitale Innovationseinheiten aus Dienstleistungsbranchen tun sich imVergleich zu ihren Pendants aus der Industrie insgesamt leichter mitdem Recruiting digitaler Talente. Mitausschlaggebend hierfür ist dieStandortentscheidung. Denn während es Service-Einheiten in fast 60%der Fälle in die vermeintlichen Innovations-Hotspots nach Berlin,Hamburg und München verschlägt, ist der Anteil der Industrie-Labsdort nur halb so groß. Wohl auch, weil knapp die Hälfte von ihnen amStandort der Muttergesellschaft und damit meist abseits großerMetropolregionen bleibt. Mit durchschnittlich 31 Mitarbeitern sindService-Einheiten darüber hinaus quantitativ etwas stärker besetzt alsIndustrie-Labs (28).

Industrie

✗ Innovationseinheiten aus der Industrie sind besonders stark vom Fach-kräftemangel betroffen. 29% der befragten Lab Leiter gaben an, dass essich dabei um ein Haupthindernis für ihren Erfolg handele. Gerademittelständische Industrieunternehmen kämpfen in Bezug aufDigitaltalente mit zwei Herausforderungen: Schwache Employer Brandsund tendenziell unattraktivere Firmenstandorte. Auffällig ist zudem dieGeschlechterverteilung bei den Industrie-Labs, die – ebenso wie beiihren Mutterunternehmen – häufig männerdominiert ist.


MENSCHEN

Herausforderung

MENSCHEN

Status Quo

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✗ Innovation Labs, die mit internen RessourcenInnovationen entwickeln, umfassen im Schnitt 35Mitarbeiter. Startup-Labs bestehen dagegen imKernteam durchschnittlich aus nur etwa 4Mitarbeitern.

✗ Die wichtigsten Recruiting-Kanäle sind nebenpersönlichen Netzwerken die Kernorganisation,Hochschulen und Startups:

Recruiting im War for Talents: Kaum

die digitale Innovation.Erfahrene Developer undProjektleiter sind Mangelware, hinzukommt eine hohe Fluktuation. ZurRekrutierung von Top-Talenten wirddeshalb die ganze Bandbreitemöglicher Kanäle genutzt (sieherechts). Darüber hinaus spieltEmployer Branding eine zunehmendwichtige Rolle, um Talente nicht nurrekrutieren, sondern auch langfristigbinden zu können.

Hohe Fluktuation: Wir beobachten schonseit einigen Jahren eine hoheFluktuation in den Einheiten – aufMitarbeiter- und auf Leitungsebene.Dies gilt insbesondere für dasBerliner Lab-Karussell.

flexiblen, mitunter aber sprung-haften Digitaltalenten. Wir hoffen,dass die Wechselmotivation nicht ausfehlender Substanz in denerarbeiteten Innovationen entspringt,sondern reizvollen Alternativen inder Lab-Landschaft geschuldet ist.


Konstante Mitarbeiterzahlen: Die DigiLabs bleiben – gemessen an der Anzahl ihrerMitarbeiter – unbeeindruckt von der öffentlichen Diskussion um ihrenErfolgsbeitrag im Konzern sowie wirtschaftlichen Krisenzeiten. UnsereValidierungsinterviews im April 2020 inmitten des Corona-Shutdowns zeigten,dass kaum eine Einheit Kurzarbeit beantragen musste – bleibt zu hoffen, dasssich das nicht noch ändert.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Startups

Hochschulen

Kerno rg anisatio n

Pers. Netzwerk

Alle Einheiten Innovatio n Labs Startup Labs

EineUrsache liegt sicherlich in denvergleichsweise jungen Teamsmit

ein Bereich ist so sehr vomKampf um Talente betroffenwie

MENSCHEN

Erfolgsmuster

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Was können wir von den besten Einheiten lernen? Deep Dive: Diversity in den Digitaleinheiten

Trotz zahlreicher Studien, die den positiven Einflussheterogener Teams auf Erfolgsmaße wie Produktivität,Motivation und Entscheidungsqualität belegen, nimmtdas Thema Diversity heute einen ähnlichen Stellenwertein, wie das Thema Nachhaltigkeit noch vor einigenJahren. Jeder findet es gut, aber nur die wenigsten sinddazu bereit, Zeit und Geld zu investieren. Wir habenuns das Thema deshalb näher angeschaut:

✗ 80% der Labs schätzen die Diversität ihrer Teamsselbst als hoch oder sehr hoch ein

✗ Diese Selbsteinschätzung wurde jedoch kaum mitZahlen belegt, weshalb Zweifel angebracht sind

✗ Knapp 30% der Einheiten haben ein ausgeglichenesVerhältnis zwischen Männern und Frauen. DerFrauenanteil bei der Lab-Leitung liegt bei 23%

Unser Fazit: Diversität ist ein mehrdimensionalesKonstrukt, bei dem neben dem Geschlecht auchHerkunft, Bildungshintergründe, Alter und viele weitereAspekte eine Rolle spielen. Die Zahlen, die wirbezüglich Gender Equality sehen, überzeugen wenig.Es ist daher zu hinterfragen, ob die Digitaleinheitenihrer Rolle als Vorreiter neuer Arbeitsweisen in Bezugauf Diversität ausreichend Rechnung tragen.

Digitale Arbeitgebermarke aufbauen: Ein Erfolgsbeispiel für den Aufbau einer fürSoftwareentwickler attraktiven Arbeitgebermarke ist Eurowings Digital. DieEinheit

Attraktive Karrierepfade gestalten: Die erfolgreichen Einheitenskizzieren bewusst im Voraus verschiedene Karrierepfade –beispielsweise den Sprung von der Lab-Leitung ins Managementder Kernorganisation, die Führung eines aufgebauten Ventures,der Wechsel von der Business Unit in die Innovationseinheit etc.

hat gleich zu Beginn ihres Bestehens ein vollständigneues Employer Branding Konzept erarbeitet, dessenErfolgsparameter konsequent über OKRs gesteuert werden.Ergebnis: Eurowings Digital konnte massiv in der Qualitätund Quantität der Bewerber zulegen. Auch der aktuelleKununu-Score von 4,7 spricht für die Einheit.

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VORGEHENSWEISEN

Herausforderung

Innovation braucht mehr als Methoden und Prozesse

Scrum, OKR & Co. lösen noch längst nicht alle Probleme imInnovationsmanagement. Neben der Auswahl der geeignetenMethode kommt es vor allem auf die richtige Umsetzung und dasVorleben von Unternehmertum an. Wir haben analysiert, wie diebesten Digitaleinheiten dabei vorgehen:

✗ Wie funktioniert das Zusammenspiel mit der Kernorganisation?

✗ Wie steuern die Einheiten ihre Teams?

✗ Wie werden Hürden der Innovationsentwicklung überwunden?

Unsere Ergebnisse zeigen, dass es keinen Königsweg gibt, derfür alle Unternehmen gleichermaßen funktioniert. Vielmehrhaben die Top-Performer eigene Wege gefunden (und oft aucherfunden), auf denen sie Methoden für ihren Kontext anpassenund die Stärken ihrer Kernorganisation ausspielen, ohne dieInnovationsteams auszubremsen.

Service

✗ Der Service-Bereich setzt stärker auf Startup-Modelle wie Acceleratorund Venture Client, wodurch der Anteil an Innovation Labs, dieausschließlich mit internen Mitarbeitern zusammenarbeiten, bei nur39% liegt.

✗ Mit circa 40% sind doppelt so viele Einheiten von Serviceunternehmenals eigenständige Rechtseinheit organisiert wie in der Industrie.

✗ Pure Digitalthemen ohne physischen Produktbezug, die in der Regelkostengünstiger umzusetzen sind, werden von Serviceunternehmenvermehrt bearbeitet.

✗ Dieser Fokus spiegelt sich auch in den Herausforderungen wieder,denn im Vergleich zur Industrie mit 29% sind es gerade einmal 4%, diefehlende finanzielle Mittel innerhalb ihres Unternehmens oder ihrerGruppe als entscheidende Erfolgshürde angeben.

Industrie

✗ Industrieunternehmen setzen mit ihren Innovationseinheiten vermehrtauf ihre eigenen Mitarbeiter und weniger auf Startups. So geben 52%der Industrie-Einheiten an, ausschließlich mit internen Mitarbeiternzusammenzuarbeiten, wohingegen nur bei 14% die Zusammenarbeitausschließlich mit Startups erfolgt.


VORGEHENSWEISEN

Status Quo

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✗ 88% der Digitaleinheiten berichten an das C-Levelder Kernorganisation, 29% davon an den CEO.

✗ 66% der Digital Innovation Units geben an, frei inder Gestaltung ihrer Prozesse zu sein. Während 11%sogar komplett de-zentral aufgestellt sind, müssen7% den vorgegebenen Abläufen im Konzern folgen.

✗ Auf dem Weg zum Erfolg werten die Einheiten denMangel an qualifiziertem Personal sowie fehlendeKooperationspartner als entscheidende Hindernisse.Einheiten aus der Industrie kämpfen zudem mitgeringen finanziellen Mitteln aus dem Konzern.

Skalierungsmethoden – oder „Wie Ideen fliegenlernen“: Wer auf ein gelingsicheresGeheimrezept für die Skalierunggehofft hat, den müssen wirenttäuschen. Der Weg vomPrototypen bis zur Cash Cow istbesonders eines – individuell. Diebesten Skalierer eint, dass siekennzahlenbasiert arbeiten, aufAutomatisierung und Algorithmensetzen und einen konstruktivenKooperationsmodus mit derKernorganisation gefunden haben,bei dem unfaire Wettbewerbs-vorteile generiert werden.

Zusammenarbeit mit der Kern-organisation:Auch wenn die Einheiten prozessualüberwiegend losgelöst von derKernorganisation agieren, arbeitenviele eng mit ihr zusammen.So kooperiert knapp die Hälfte

um bereitsfrühzeitig Vorteile des Konzerns zuheben und die Skalierungvorzubereiten. Nur etwa jede viertearbeitet lediglich nach Bedarf unddabei weitgehend personen-abhängig mit der Konzernmutterzusammen.


Projektsteuerung: Die Schaffung von Transparenz und Verbindlichkeit nimmt einenwichtigen Stellenwert ein. Die Hälfte der untersuchten Einheiten nutzt ObjectiveKey Results (siehe nächste Seite). 41% verwenden darüber hinausVorgehensweisen aus dem VC-Umfeld, 39% detaillierte Projektpläne mit festdefinierten Meilensteinen. Diese Art der Steuerung ist besonders unter unserenTop-Labs verbreitet.

der DigiLabs systematisch mitGeschäftsbereichen,

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Investitio nsko sten

Fehlende Info rmatio nen

Finanzielle Mittel außerhalb

Unsichere Nachfrage

Ko operatio nspartner

Perso nal

Finanzielle Mittel innerhalb

Service Industrie

VORGEHENSWEISEN

Erfolgsmuster

25

Was können wir von den besten Einheiten lernen? Deep Dive: Objective Key Results (OKR)

✗ Kaum eine Management-Methode hat in den letztenJahren so viel Beachtung erhalten wie das OKR-Modell. Zurecht? Unsere Befragung hat ergeben,dass rund die Hälfte der Innovationseinheiten OKRaktiv benutzt.

✗ Wie funktionieren OKR? Basierend auf vorabdefinierten Objectives werden kurzfristige KeyResults abgeleitet und mit Kennzahlen hinterlegt. Sowird die Erreichung messbar und transparent.

✗ Was sind Vorteile von OKR? Hauptvorteile sind hoheTransparenz, einfache Visualisierung undPriorisierung von Zielen und Erfolgen. Zudem sindOKR eine agile und motivierende Methodik.

✗ Was spricht gegen OKR? Vor allem wurdenVorbehalte seitens der Kernorganisation genannt.Neben zu hoher Transparenz und Kontrolle werdenKonflikte mit bestehenden Methoden befürchtet.

✗ Unser Fazit: OKR hat einen festen Platz im Standard-Repertoire der Innovationseinheiten und ist fastschon eine Pflichtübung für Skalierungsvorhaben.Kombiniert mit professionellen Datenanalysen undechtzeitfähigen Dashboards sowie einemsinnstiftenden Unternehmenszweck ist OKRbesonders wirksam.

Individuelle Skalierungspfade statt Company Building: Für kerngeschäftsnahe Themen wirktCompany Building oft wie der Versuch, Erfolgsfaktoren echter Startups pauschalauf Corporate Innovationen (= unechte Startups wegen Leitplanken undSicherheitsnetzen) zu übertragen. Die Top-Performer finden stattdessenindividuelle

Frühes Feedback von VCs einholen: Neben Gründern und Innovationseinheiten haben vorallem externe Kapitalgeber ein Interesse am finanziellen Hebel vonInnovationen. Ihr Feedback ist bei kerngeschäftsfernen Themen deshalb Goldwert – und zwar nicht erst, wenn man bereits mit dem fertigen Produkt auf derMatte steht. Denn bereits in den frühen Innovationsphasen entscheidet sich, obdie Rahmenbedingungen für eine Skalierung stimmen.

Sicherheitsnetz für externe Gründer abspannen: Gut gesichert klettert es sich unbeschwerter.Wenn mal ein Schritt daneben geht, fällt man nicht tief. Dieses Phänomen kennenwir nicht nur aus den Alpen, sondern auch aus der Startup-Landschaft. DerUnternehmergeist lebt vom individuellen Risiko und wird – wenn auch ungeahntund ungewollt – von vielen Konzernen erstickt. Wer die Gründer gegen alleEventualitäten absichert läuft Gefahr, dass mittelmäßige Ideen weiter verfolgtund vielversprechende Projekte nur halbherzig vorangetrieben werden.

Wege, um von den Assets der Kernorganisation (Marke,Kundendaten, Marketing- & Vertriebskanäle, Anlagen etc.) zuprofitieren ohne bei Risikofreude und Unternehmergeist einzubüßen.

26

ÖKOSYSTEM

Herausforderung

Gemeinsam kann man mehr bewegen

Für die meisten Probleme, denen Firmen bei der Entwicklungvon Innovationen begegnen, gibt es bereits Lösungen. Zu seltenwird jedoch über den Tellerrand der eigenen Organisationgeschaut, um diese zu nutzen. Wir haben die Ökosysteme derInnovationseinheiten genauer unter die Lupe genommen:

✗ Welche Innovationspartner werden eingebunden?✗ Wie sieht die Zusammenarbeit zwischen Corporates und

Startups aus?

✗ Wie können Einheiten die Potenziale ihres Ökosystems heben?

Unsere Analyse zeigt, dass Innovation nicht alleine gelingenkann. Die Top-Performer verfügen über ein breites, persönlichesund formales Netzwerk, das sie zielgenau zum gegenseitigenVorteil einbinden.

Startup-Labs

✗ Unter die Gruppe der Startup-Labs fassen wir alle, die programmatischmit Startups zusammenarbeiten (Acceleratoren, Startup-Garagen,Venture Client Einheiten, Inkubatoren etc.). Ihre größtenHerausforderungen in Bezug auf ihr Ökosystem bestehen naturgemäßdarin, die besten Startups zu finden, sie für die Zusammenarbeit zugewinnen und ihre Entwicklung erfolgreich zu unterstützen. Wie dieKooperation zwischen Startup und Lab im Detail aussieht, ist ganzunterschiedlich – mehr dazu auf der folgenden Seite.

Innovation Labs

✗ Mit Innovation Labs meinen wir jene Einheiten, die hauptsächlich miteigenen Mitarbeitern Innovationen von innen heraus entwickeln, auchwenn sie dafür gelegentlich mit Startups kooperieren. Nebenverschiedenen Business Units des Mutterkonzerns gehören amhäufigsten andere Unternehmen – meist aus der jeweils eigenen oderder Tech-Branche – zum Ökosystem. Darüber hinaus spielenForschungsinstitute und Universitäten sowie natürlich Kunden einebedeutende Rolle im Ökosystem der Labs.

Startup-Labs versus Innovation Labs

ÖKOSYSTEM

Status Quo

27


✗ Everybody‘s Darling – Innovationspartner

✗ Mit welchen Startups wird kooperiert?Förderelemente (Startup-Labs): DieFörderung von Startups kann ganzunterschiedlich aussehen. Amhäufigsten agieren Einheiten alsCoach, Mentor, Netzwerkpartner undVermittler von Branchen-Knowhow.Während Einheiten aus dem BereichService häufig Workspaces undMarketing-Assets anbieten, steht beiIndustrie-Labs der Transfer vonBranchenwissen im Fokus (100%).

Kooperationsformen (Startup-Labs): Je 25% derStartup-Labs setzen primär auf dasIncubation bzw. Venture ClientModell. Letzteres wird immerpopulärer und ist besonders inIndustrie und kerngeschäftsnahenEinheiten verbreitet. Fast jedes dritteLab setzt eine Mischform der o.g.Formen ein und gestaltet dieZusammenarbeit Startup-individuellaus.


Die Sache mit den Netzwerken: Das digitale Zeitalter hat die Struktur von Netzwerkengrundlegend verändert. Zwar sind Vernetzung und Verwaltung an vielen Stelleneinfacher geworden, doch hat sich die Zahl potentieller Kooperationspartnervervielfacht. Deshalb gilt, (1) sorgfältig zu selektieren und (2) sich selbst in denFokus vielversprechender Partner zu bringen. Für DigiLabs bedeutet das: EineInnovation Brand (ähnlich einer Employer Brand) aufbauen und strategisches

Partnermanagement implementieren. Nur mit professionellenStrukturen können die besten Partner akquiriert, die Wahrnehmung imÖkosystem maximiert und Open Innovation forciert werden. Sonstige* 16%

Agent uren/ Die nst leister 18%Kunden 2 3%

Startups 30%For schungsi nstitute 3 0%

Startup-Programme 3 4%Andere Unternehmen 45 %

C-Level (Konzer n) 16%Business Unit s 48%

Inter

n

*Politik, Verbände, Experten

Stage-Agnostisch

Early-Stage

Later-Stage

Die Hälfte der Einheiten legtbei der Wahl geeigneterStartups keinen Reifegradfest.

In Frühphasen investierenjedoch nur Labs, die auchkerngeschäfts-fern aktiv sind

Extern

ÖKOSYSTEM

Erfolgsmuster

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Was können wir von den besten Einheiten lernen? Deep-Dive: Corporate-Startup Kooperation

Im Rahmen der Studie haben wir analysiert, welchegrundsätzlichen Wege es gibt, auf denen Corporatesmit Startups zusammen arbeiten können. Wir habenvier grundlegende Kooperationsmodelle (die oftmalsals Mischformen auftreten) identifiziert:

✗ Coworking & Networking: Organisation von Events,Bereitstellung von Arbeitsräumen, Support Services

✗ (Corporate) Inkubation (ohne Kohorten):Individuelle Zusammenarbeit mit Startups mit oderohne Equity-for-Cash Deals

✗ (Corporate) Accelerator: Programmatische,Kohorten-basierte Förderung von Startups; i.d.R. mitAnkauf von Anteilen

✗ Venture Client: Das Unternehmen wird zum (ersten)Kunden des Startups und baut sich somit innovativeLieferanten auf; oft mit Ankauf von Anteilen

✗ Buy & Build: Strategische Akquisition und Integrationvon Startups in jungen Wachstumsmärkten mit demZiel des Aufbaus eines neuen Geschäfts vonsignifikanter Größe

Der Standard Corporate Accelerator reicht nicht: Wir sehen einen deutlichen Trend weg vomklassischen Accelerator-Modell und hin zu Mischformen, die vermehrt Elementedes Venture Clienting aufgreifen. Das ergibt Sinn:• Opportunities don‘t come in Batches – das starre zeitliche Konstrukt von

Kohorten führt dazu, dass Chancen verpasst werden• Venture Clienting sorgt für einen besseren „Fit“ zwischen Corporate und

Startup, da konkrete Needs aufgegriffen werden und i.d.R. keine Anteilegekauft werden

Buy & Build – ein Modell, das den Unterschied machen kann: Buy & Build (siehe rechts) ist ein fürviele Unternehmen unbekanntes Modell, wobei Unternehmen im Technologie-und im Medienbereich (u.a. Amazon, SAP, Burda) schon seit vielen Jahren aufdiesem Pfad unterwegs sind. Die Vorteile: Durch den Mix aus anorganischen undorganischen

Networking – mehr als Social Media: Die Top-Performer schaffen es, zu einem Dreh- undAngelpunkt für Innovationsaktivitäten und Startups zu werden. Hierfür braucht esdeutlich mehr als ein paar LinkedIn Posts: EnBW richtet jährlich eine offeneStartup-Corporate Konferenz mit mehreren Tausend Besuchern aus; Industrie-Einheiten gehen langfristige Partnerschaften mit Universitäten und anderenForschungsinstituten ein.

Wachstum in dynamischen Märkten können Innovationendeutlich größer skaliert werden als mit anderen Modellen.

III: Innovation in Zeiten der

Corona-Pandemie

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INNOVATION IN ZEITEN DER CORONA-PANDEMIE

Generelle Findings

Auswirkungen der Corona-Pandemie

Wie die gesamte Geschäftswelt, warenDigiLabs auf die Corona-Krise nichtvorbereitet. Auch wenn teilweiseKurzarbeit angeordnet und Roll-Outsauf unbestimmte Zeit verschobenwurden, haben wir in den 20+Interviews mit den Top-Einheiten nichtsvon geplanten Umstrukturierungen odergar Schließungen der Einheiten gehört.

Spurlos wird die Krise an den DigiLabsdennoch nicht vorbeigehen: Je nachBranche und Unternehmenssituationwerden einige Labs kritisch hinterfragtwerden, wenn es um Cost Cutting geht.Gleichzeitig beobachten wir aber auch,dass die Krise Konzernvorständen invielen Fällen die Bedeutung der Labs fürdie Digitalisierung vor Augen hält underfolgreichen Einheiten zum Ansprech-partner in der aktuellen Situationwerden.

Rolle der DigiLabs

Digital Innovation Units als Home Office Faciliator In denmeisten Konzernen mussten Arbeitsplätze “übersWochenende” nach Hause verlegt werden.Hierbei konnten viele Labs die Früchte derInvestition in digitale interne Strukturen ernten.Denn wenn Formate und Tools bereits vorabgetestet oder gar implementiert waren, konntensie schnell konzernweit übertragen und angepasstwerden. Eine Erfolgsstory in sehr vielen Top-Labs.

Unsere Einschätzung

Das macht uns Hoffnung Die Bedeutung vonInnovationseinheiten hat für viele Konzerne quasiüber Nacht ein neues Level erreicht. Die Labserfreuen sich dieser Aufmerksamkeit, nehmen dieneue Rolle positiv an und nutzen dieGeschwindigkeit, mit der digitale Innovationenderzeit adaptiert werden (müssen). Viele der jetzterzielten Erfolge werden auch nach der Kriseweiter Bestand haben und soinnovationsfreundliche Rahmenbedingungenschaffen und vielversprechendeAnknüpfungspunkte bieten.

Verzerrtes Testing der Geschäftsmodelle Der Corona-Einschlagist für die Validierung neuer Geschäftsmodellebesonders problematisch, da die aktuellen gesell-schaftlich-wirtschaftlichen Rahmenbedingungenkaum repräsentativ für die Zeit nach Corona sind:Menschen verbringen mehr Zeit zu Hause undneigen zum Sparen. Auch sind Google AdWordsund co. derzeit kaum aussagefähig, umKundengewinnungskosten abzuschätzen.

Das stimmt uns nachdenklich Home Office, surrealeTestbedingungen & Co. – keine Frage, innovierenwar auch für DigiLabs schon mal einfacher.Größere Sorgen bereitet uns dagegen, dass vieleEinheiten jetzt (Beispiel: Remote Work) in kurzerZeit das nachholen sollen, was in den HR-Abteilungen der Konzern über Jahre versäumtwurde. Hier müssen Konzerne dringendMaßnahmen ergreifen, damit solche notwendigenInvestitionen zukünftig nicht erst durch einePandemie angestoßen werden – und nicht imAufgabenfeld der DigiLabs landen.

langfristig

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Reaktionsmuster der Digital Innovation Units*

*Schriftgröße entspricht der Häufigkeit der Nennung der Maßnahmen

Defens

ive

Reakti

onsm

uster

Offens

iveRea

ktion

smust

er

Initiale Reaktionen

Anpassung der Innovation

Research

Unterstützung der Kern-organisation bei Remote-Arbeit

Touchless Services anbieten

Rückendeckung des Konzern-Vorstands

sichern

Reduzierte Ideation/Neuprojekte

Krisenkommunikation

Taktische Maßnahmen

Recruiting digitaler Talente für Post-Corona Zeit

Adaptierte Customer Interactions

Opportunistische Neuprodukte

Short-term Offline2Online Shift

Bereinigung der Innovation Pipeline

Strategische Offensiven

Liquiditätshilfen für Later-stage Ventures

Mittelfristige Finanzierung der Ventures sichern

Neue Skalierungspfade

Innovation Pipeline Resilience

Opportunistische Startup-

AkquisitionenNeue Wege der Kundeninteraktion

Accelerate long-term Offline2Online Shift

Open Market Intelligence

Radikale Anpassung von Skalierungsplänen

Defensive Strategien

Vorbereitung auf “New Normal”

Vorgehensweisen nachhaltig auf Remote-Arbeit auslegen

Digitaltransformation der Kernorganisation

kurzfristig mittelfristig

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Drei Einheiten, die die Ausnahmesituation annehmen und dabei ungeahnte Potentiale freilegen

Neu erfinden im Lockdown: EurowingsDigital und Lufthansa Innovation Hub

Kaum eine Branche wurde von der Pandemie sohart getroffen wie die Luftfahrt. DieInnovationseinheiten von Eurowings undLufthansa müssen deshalb umdenken undumlenken. Weil fast alle Flugzeuge am Bodenbleiben, ist Schadensbegrenzung angesagt. Sowerden momentan vor allem Einsparpotenzialefreigelegt und Produkte angepasst, zum Beispielin Form eines Umbaus von Vertriebs- zu Service-Plattformen. Und das gelingt: Die neuentwickelte Flugbuchungsplattform fürErntehelfer kann bereits beeindruckendeRegistrierungsquoten vorweisen. Die Art, mitder beide Einheiten die schwierige Situationannehmen und weiter Innovation forcieren, istinspirierend.

Wir sagen: Durchhalten!

Nachfrage in neuen Sphären:QIAGEN Digital Accelerator

Völlig anders sieht die Situation bei derInnovationseinheit von QIAGEN aus. DerHersteller von Probenvorbereitungs- undTesttechnologien aus Hilden sieht sich in derPandemie mit einer horrenden Nachfrage fürCorona-Tests und -Reagenzien konfrontiert undmuss interne Ressourcen möglichst effizienteinsetzen, um eine faire und transparenteAllokation der Produkte sicherzustellen. DieInnovationseinheit unterstützt dabei mitinnovativen Methoden und Technologien. Sowurde mithilfe von Data Science ein Algorithmusentwickelt, der automatisiert einen Vorschlag fürdie Verteilung des Produktionsoutputs aufverschiedene Länder und Kunden auf Basis derproduzierten Mengen je Standort und derglobalen Nachfrage erstellt.

Wir sagen: Weiter so!

Industrie-Marketing neu gedacht: Heidelberg Digital Unit

Auch die Innovationseinheit der HeidelbergerDruckmaschinen nimmt die Krise zum Anlass fürdie Entwicklung innovativer Projekte. Mit demPrint Media Industry Climate Report stellte dasLab ein Tool auf die Beine, mit dem dasDruckvolumen im Akzidenz- sowie imVerpackungs- und Etikettendruck verfolgtwerden kann – und das weltweit, zeitnah undobjektiv. Dieses Volumen lässt wiederumRückschlüsse auf Produktionsauslastungen zu.Statt sonst üblichen Kundenumfragen, wird fürdie Erstellung des Reports auf eine festeStichprobe von 5.000 Maschinenzurückgegriffen, die 20% der weltweitenSheetfed-Offset-Industrieproduktion abdeckt.Die Daten dazu stammen aus dem eigenen IIoT-Netzwerk, der Heidelberg Cloud. Mit dem Toolleistet der Konzern nicht nur einen Beitrag zurKrisenbewältigung, sondern kann auch aus demSchatten der sonst eher unauffälligen Branchetreten.

Wir sagen: Mehr davon!

IV: Fazit & Ausblick

Fazit

Die gute Nachricht zuerst: Mit dem Hokuspokus, dem Innovationstheater, ist es zum Glück vorbei. Wir sehen mehr Ernsthaftigkeit,Erfolgskontrolle und Struktur, gleichzeitig weniger Glanz, Schrillheit und Marketing-Spektakel in den deutschen Digital InnovationUnits. Die schlechte Nachricht: Was kommerzielle Erfolge angeht, ist das Bild immer noch durchwachsen. Erfolgreiche Skalierunggelingt nur den wenigsten Unternehmen und Digitaleinheiten.

Ein Hauptgrund: Die gelernten leichtfüßigen Vorgehensweisen der agilen Sprints helfen bei der Skalierung nicht wirklich weiter.Denn hierbei stehen nicht Kreativität und Ausprobieren im Vordergrund, sondern disziplinierte, datenbasierte Entscheidungen sowiederen schnelle, pragmatische Umsetzung. Ebenso wichtig ist es, nicht direkt drauf los zu laufen, sondern zuvor einen Plan zuentwickeln, wie das hohe Tempo auf längere Zeit beibehalten werden kann. Denn: Ein Marathon wird nicht auf den ersten hundertMetern gewonnen – sondern in der guten Vorbereitung davor und den 42.095 Metern danach.

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Unsere Botschaften an die „Marathonläufer“ der digitalen Innovation:✗ Habt mehr Mut zum Fokus: Auf wenige Themen mit großem Hebel zu setzen und diese mit Vollgas vorantreiben!

✗ Setzt auf Themen, bei denen ihr ein klares „Right to play“ habt – echte Synergien mit der Kernorganisation.

✗ An die Startup-Labs: Der Standard Corporate Accelerator reicht nicht mehr – nutzt die Assets der Kernorganisation, um„unfaire“ Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen Investoren und Ventures auszuspielen!

✗ An die Auftraggeber: Innovationseinheiten sind keine Allzweckwaffe – Champions spielen auf der gesamten Klaviatur derInnovationsvehikel (siehe Ausblick)

Erfolgreiche Skalierung braucht keine hektischen Sprints, sondern einen disziplinierten Marathon!

Die Klaviatur der Innovationsvehikel

Ausblick

Wir haben wie in den letzten Jahren auch dieses Jahr einige neue Herangehensweisen für das Hervorbringen von Innovationenbeobachten können – in Zukunft werden weitere Muster hinzukommen. Die Grundmuster lassen sich auf einem Kontinuum zwischen„Make“ (Innovationen selber entwickeln) und „Buy“ (Innovationen einkaufen) einordnen. Die erfolgreichen Unternehmen vonmorgen wissen genau, in welchen Bereichen sie mit Hilfe der Assets der Kernorganisation Innovationen selbst entwickeln und anwelchen Stellen sie ihre Lücken durch Zukäufe füllen.

Die Gewinner von morgen beherrschen die gesamte Klaviatur der Innovationsvehikel

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Die Zukunft bleibt spannend. Sie und wir können diese Zukunft mitgestalten. Lassen Sie uns dabei keine Zeit verlieren!Bei Interesse an weiterführenden Diskussionen melden Sie sich gerne – bei den Autoren oder unter [email protected]

MAKEInnovation

selbst entwickeln

Eigen-entwicklung

PartneringCo-Creation Startup –Minderheits-beteiligung

M&AStartup –AcceleratorProgramm

Buy & BuildProgramm

Venture Clienting

Startup –Mehrheits-beteiligung

BUYInnovation einkaufen

Anhang

Ranking

Kerngeschäftsnahe Innovationen – Service

Mit einem Total Score von 3,0 und mehr zählen 14 der teilnehmenden Digital Innovation Units zu Deutschlands Top Einheiten

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Wachstum & Potenzial Geschwindigkeit Kommerzieller Erfolg Total Score

Eurowings Digital & Lufthansa Innovation Hub 4,2 4,4 4,3 4,3

wayra an initiative by Telefónica 3,8 4,2 4,7 4,2

EnBW Innovation – Company Builder 3,9 4,3 4,2 4,1

Vodafone Innovation 4,4 3,9 3,4 3,9

MediaMarktSaturn N3XT 4,2 3,7 3,6 3,8

Greenhouse Innovation Lab von Gruner + Jahr und Mediengruppe RTL 4,1 3,8 3,4 3,8

CodeCamp:N GmbH (NÜRNBERGER Versicherung) 3,4 4,1 3,6 3,7

SAP Innovation Center Network 4,6 2,5 3,8 3,6

comdirect Startup Garage 3,4 4,0 3,4 3,6

Innovationsmanagement der Westnetz GmbH 4,0 2,8 4,0 3,6

SAP.iO Foundries EMEA 3,3 3,1 3,7 3,4

Philips Health Innovation Port 3,1 3,0 3,9 3,3

Main Incubator GmbH (Commerzbank Gruppe) 3,7 2,3 3,0 3,0

Fett markierte Einheiten sind die Preisträger der jeweiligen KategorieBei gleichem Total Score ergibt sich die Reihenfolge durch die zweite Nachkommastelle

Ranking

Kerngeschäftsnahe Innovationen – Industrie


38


QIAGEN Digital Accelerator 3,9 4,4 4,6 4,3

Audi Denkwerkstatt 3,8 4,5 4,3 4,2

Heidelberg Digital Unit 4,4 3,9 3,9 4,1

Körber – Geschäftsfeld Digital 4,1 3,8 3,8 3,9

HenkelX Ventures 4,2 3,7 3,2 3,7

Airbus BizLab 4,1 3,3 3,6 3,7

KSB Business Innovation Lab & Skalierungszelle 4,0 3,5 3,2 3,6

Krones Innovation Lab 3,6 3,6 3,6 3,6

BSH Startup Kitchen 3,3 4,3 3,0 3,5

Innovation Factory der ZF Friedrichshafen AG 4,1 3,6 2,9 3,5

Startup@Mobility powered by Siemens Mobility 3,6 3,6 3,3 3,5

EagleBurgmann Digital Lab 3,1 4,1 3,4 3,5

B. Braun - werk_39 3,4 3,9 3,0 3,4

CLAAS Greenhouse 3,4 3,5 3,0 3,3

Daimler JOINT THINK! TANK 3,0 3,2 3,0 3,1

Agro Innovation Lab (by RWA & Lagerhaus) 3,3 2,7 3,1 3,0

Fett markierte Einheiten sind die Preisträger der jeweiligen KategorieBei gleichem Total Score ergibt sich die Reihenfolge durch die zweite Nachkommastelle


ProSiebenSat.1 Accelerator 4,4 4,7 3,9 4,4

Lufthansa Innovation Hub 4,5 3,7 4,2 4,1

EnBW Innovation – Company Builder 4,3 3,7 4,2 4,1

comdirect Startup Garage 3,5 4,0 3,9 3,8

Greenhouse Innovation Lab von Gruner + Jahr und Mediengruppe RTL 3,7 3,8 3,8 3,8

Wirecard Labs 4,0 3,8 3,3 3,7

CodeCamp:N GmbH (NÜRNBERGER Versicherung) 3,4 4,1 3,5 3,7

SAP Innovation Center Network 3,8 3,0 3,1 3,3

Philips Health Innovation Port 3,8 2,5 3,4 3,2

SAP.iO Foundries EMEA 3,1 3,1 3,4 3,2

ista Venture Hub GmbH & Business Innovation 3,4 2,7 3,4 3,2

Ranking

Kerngeschäftsferne Innovationen – Service


39Fett markierte Einheiten sind die Preisträger der jeweiligen KategorieBei gleichem Total Score ergibt sich die Reihenfolge durch die zweite Nachkommastelle


Audi Denkwerkstatt 4,2 4,3 3,3 3,9

Prismade – Future Lab of edding 4,0 3,7 3,2 3,6

Körber – Geschäftsfeld Digital 3,8 3,2 3,5 3,5

HenkelX Ventures 3,7 3,7 2,7 3,4

KSB Business Innovation Lab & Skalierungszelle 3,8 3,3 3,0 3,3

CLAAS Greenhouse 3,6 3,5 2,8 3,3

Krones Innovation Lab 3,1 3,6 2,8 3,1

Ranking

Kerngeschäftsferne Innovationen – Industrie


40Fett markierte Einheiten sind die Preisträger der jeweiligen KategorieBei gleichem Total Score ergibt sich die Reihenfolge durch die zweite Nachkommastelle

Über das Wirtschaftsmagazin Capital

Wer wir sind

✗ CAPITAL bestimmt seit fast 60 Jahren den Wirtschaftsjournalismus inDeutschland.

✗ Seit jeher basiert die Reputation der Marke auf der Top-Kompetenz imBereich Geldanlagen sowie Kreativität und analytische Substanz inReportagen über Unternehmen, die Weltwirtschaft und die großen Trends inunserer Gesellschaft.

✗ CAPITAL interpretiert diese Tradition unter dem Claim „Wirtschaft istGesellschaft“ neu – mit einem hochwertigen, modernen Layout undpreisgekrönter Bildsprache. Mit diesem Konzept ist CAPITAL dasmeistgelesene Wirtschaftsmagazin Deutschlands (AWA 2019).

✗ CAPITAL erzählt überraschende Geschichten aus ungeahnten Perspektiven.Dabei wird Wirtschaft nicht national gefasst, sondern immer als ein globalesSystem. CAPITAL sieht und erklärt das große Ganze.

✗ Mehr Informationen unter: www.capital.de

Unsere Inhalte

Das Heft gliedert sich in drei Teile: Welt der Wirtschaft,Invest und Leben – denn der Dreiklang von CAPITALlautet Geld verdienen, Geld vermehren und Geldausgeben.

✗ Welt der Wirtschaft: Wirtschafts- und Gesellschafts-themen aus überraschenden Perspektiven

✗ Invest: Analysen und Expertentipps rund um dieprivate Geldanlage

✗ Leben: Die schönen Dinge des Lebens

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Über Infront Consulting & Management

Wer wir sind

✗ Als führende Strategie- und Managementberatung für Digitalisierung unter-stützt Infront branchenübergreifend Unternehmen dabei, effektive Strategienfür die Zukunft zu entwickeln und erfolgreich umzusetzen.

✗ Seit der Gründung 2004 haben wir über 1.200 Geschäftsmodellideen undmehr als 100 am Markt erprobte Innovationen entwickelt. Heute arbeiten 6Partner und etwa 40 Mitarbeiter von Hamburg aus an ganzheitlichen Lösungenfür Strategie, Innovation und Transformation.

✗ Seit 2018 ist Infront ein eigenständiger Strategiearm der KPS AG, dersechstgrößten deutschen Unternehmensberatung mit europaweiter Präsenz.

✗ Mehr Informationen unter: www.infront-consulting.com

Unser Leistungsangebot rund um DigiLabs

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Digital Innovation Unit – Aufbau

✗ Profitieren Sie von unserer langjährigenExpertise im Aufbau und Betrieb substanziellerfolgreicher Innovation Units. Wir nutzen diebesonderen Erfolgsmuster digitalerEinheiten, um die Leistungsfähigkeitsicherzustellen, Risiken zu minimieren undStakeholder zu begeistern.

Digital Innovation Unit – Benchmarking

✗ In einem Kompaktprojekt zeigen wirsystematisch Entwicklungspotenziale für IhreInnovationseinheit auf. Unser strukturiertesBenchmarking basiert auf anonymisiertenDaten aus unseren Studien sowie Erfahrungaus 100+ Innovationsprojekten.

Innovation Scaling

✗ Kommerzielle Skalierung ist dieKönigsdisziplin digitaler Innovations-vorhaben. Wir unterstützen Ihrekerngeschäftsnahen Skalierungsvorhaben mitunserem datenbasierten weSCALEFramework.

Impressum

Copyright

Vielen Dank

Wir danken den Teilnehmern der Studie,insbesondere unseren Interviewpartnern ausden Unternehmen sowie den Teams vonCapital und Infront Consulting &Management sehr herzlich für dieUnterstützung bei der Durchführung dieserStudie.

Alle Rechte an den vorliegenden Inhaltenliegen bei der Infront Consulting &Management GmbH, Hamburg. Daten undInformationen bleiben Eigentum der InfrontConsulting & Management GmbH.Vervielfältigungen, auch auszugsweise,bedürfen der schriftlichen Genehmigung derInfront Consulting & Management GmbH.

Herausgeber Infront Consulting & Management GmbHNeuer Wall 1020354 Hamburg(+49) 40 3344151-0digilabs@infront-consulting.comwww.infront-consulting.com

Mitarbeit Nils Funke, Philipp Steinmetz, Marlena Breisa-Mayer, Lynn Pearl Mayer, Jan-Philip Riebenstein,Raffael Rimpf

Veröffentlichung Juni 2020

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Studienleitung Thomas SindemannDr. Felix LauLea-Theresa Münch

Documents

Spuren von Startups 2020 · Vom Ideation Sprint zum ScalingMarathon SCALING IDEA PROTOTYPE. Vorwort ... Augmented, Virtual and Mixed Reality. 17 IDEEN Herausforderung Ideenmanagement