Strategie-Meeting am 27. Juni 2003, Frankfurt am Main

Situation mg technologies

Präsentation für das

Agenda

Kajo Neukirchen: Charakter & Führungsstil

Einflusssysteme & ihre Konsequenzen

Ausgleich von Führungs- & Machtdefiziten: Alternativen?

Analyse der mg-Stakeholder

mg technologies: Strategische Optionen für die Zukunft

Kajo Neukirchen: Charakter & Führungsstil

Kajo Neukirchen

Ad personam: Karl-Josef Neukirchen (I)

• Geboren am 17. März 1942 in Bonn und in bescheidenen Verhältnissen aufgewachsen

• 1973 Assistent des Vorsitzenden der Geschäftsführung bei der Philips-Tochter Kabelwerk Reinshagen GmbH in Wuppertal

• Juli 1981 Wechsel in die Geschäftsführung der SKF Kugellagerfabriken GmbH, Schweinfurt, zum 1. November 1985 Vorsitzender der Geschäftsführung

• Zum 1. August 1987 stellvertretender Vorsitzender des Vorstandes der Klöckner-Humboldt-Deutz AG (KHD), Köln

• Unter anderem durch eine rigorose Verringerung der KHD-Belegschaft von 23.600 (1985) auf rund 13.600 Mitarbeiter (Ende 1991) und eine drastische Veränderung der KHD-Spitze erreichte KHD 1989 wieder eine "schwarze Null".

                           

Ad personam: Karl-Josef Neukirchen (II)

• 1991 Vorstandsvorsitzender der Hoesch AG, Dortmund "Hoesch 2000": Konzentration auf Kerngeschäftsfelder, Abrundung durch Firmenkäufe, Rückzug aus Randaktivitäten

• Wenige Monate später Aufsichtsratsvorsitzender der angeschlagenen Klöckner-Werke AG, wenig später auch als Aufsichtsratsvorsitzender der FAG Kugelfischer Georg Schäfer KGaA, Schweinfurt

• Dezember 1993 Vorstandsvorsitzender der Frankfurter Metallgesellschaft

• Die Konzernaktivitäten konzentrierten sich bis 1998 auf die vier Säulen: Handel, Anlagenbau, Chemie und Gebäudetechnik. Reduktion der Mitarbeiter von 62.547 auf 23.258 im Geschäftsjahr 1995/1996 zurück. Zeitweise übernahm Neukirchen im MG-Vorstand auch das Personalressort und den Posten des Arbeitsdirektors

                           

Managertypen

Vernünftiger Analysierer

Konservativer Anpasser

Geschickter Macher

Reformerischer Visionär

Systematischer Entdecker

Vorsichtiger Organisierer

Deutscher Manager

Kajo Neukirchen

• ,Rambo‘

• ,Härtester Manager Deutschlands‘

• Sachlich, eitel, arrogant, überheblich

• Er ist: Analytischer Macher

• Jedoch: keine Sozialkompetenz!

– Ausgeprägter Pragmatismus

Fähigkeiten im Abbau, Umbau und Aufbau I

• Prädestiniert für Ab- und Umbau

– Erfolgreiche Sanierung von FAG Kugelfischer und Metallgesellschaft

– Verbunden mit Personalabbau und Verkauf von Unternehmensteilen

• knallhart

• durchsetzungsfähig

• konsequent

• nüchtern

„Schnell analysieren, klar entscheiden, dann durchziehen!“

Fähigkeiten im Abbau, Umbau und Aufbau II

• Schwächen beim Aufbau

– Kann Vision eines erfolgreichen Geschäftskonzepts nicht an Öffentlichkeit und Mitarbeiter kommunizieren

– Fehlende unternehmensinterne Anreizsysteme

– ,Situation der Angst‘ lähmt die Mitarbeiter

„Keiner der motiviert, mitreißt oder begeistert!“

Einflusssysteme & ihre Konsequenzen

Bedeutung von Einflusssystemen in Unternehmen

• Unternehmungswandel/Wandlungsprozesse– keine inhaltlich fest umrissene Aufgabe– keine dauerhaften Organisationseinheiten

• Wandlungsprozesse sind nicht formal geregelt

• Wandlungsprozesse(Sachfragen) werden durch Promotoren initialisiert und vorangetrieben

• Sachfragen = Machtfragen = Frage des Einflusses• Phase der Initialisierung

– Erkundung von Einflusssystemen (Wer sind meine Freunde/Feinde?)• Wandlungskoalition

– Erweiterung der pers. Handlungsspielräume und Einflussmöglichkeiten

• Promotoren müssen über Macht bzw. Einfluss verfügen– Opponenten zu überwinden– Unentschlossene mitzureißen– Wandlungsvorhaben durchzusetzen

Machtbasen und Machtformen

Bestrafungsmacht Belohnungsmacht Persönlichkeitsmacht Informationsmacht

InstitutionelleMachtbasen

PositionelleMachtbasen

PersonelleMachtbasen

Einflusssysteme (Mintzberg)

politisches Einflusssystem

personalistisches Einflusssystem

ideologisches Einflusssystem

bürokratisches Einflusssystem

professionalisiertes Einflusssystem

Einflusssysteme

• Das Verhalten der Promotoren hängt davon ab, welche Art von Netzwerk bzw. Koalition das Tagesgeschäft dominiert!

• Zur Analyse dieser Strukturen kann man gemäß Mintzbergs auf fünf verschiedene Einflusssysteme zurückgreifen

politisches Einflusssystem

personalistisches Einflusssystem

ideologisches Einflusssystem

bürokratisches Einflusssystem

professionalisiertes Einflusssystem

Einflusssysteme

Dominierende Einflusssysteme bei der mg

Personalistisches Einflusssystem

Basis

Persönlichkeitsmacht

Charakteristika

• Hohe Machtkonzentration

• pE kreisen um einzelne Führungsfiguren

– unterstützt durch persönlich eng verbundene Vertraute

• Häufig bei eigentümergeführten Unternehmungen, aber auch bei Kapitalgesellschaften

Wirkungen

• Wandlungsbereitschaft und -fähigkeit hängt von der fokalen Person ab

• Fehlender W-Impuls

– Veränderundimpulse = Treuebruch, Verrat

Politisches Einflußsystem

Basis

Macht und Machterhalt

Charakteristika

• informale, unkoordinierte Einflußnahme (Machtpoker, Intrigenspiel)

– tritt auf wenn andere Einflußsysteme fehlen oder abgelöst werden

• „reine Machtprozesse“, die von Sachfragen gänzlich abgekoppelt sind

• Zu sehen bei Führungslosigkeit oder Führungsschwäche an der Unternehmensspitze

Wirkungen

• In welcher Form Wandel stattfindet, íst dem Spiel der Kräfte überlassen

• Grenzfall: Unternehmungsgeschehen blockiert

Machtverhältnisse bei mg

3W bei mg

Wandlungsbedarf Wandlungsbereitschaft Wandlungsfähigkeit

?Wandlungsbereitschaft und –fähigkeit hängt von ihm ab

• Neue Strategie

Wandlungsbarriere

-Dezentralisierung

-Geschäftsfelder

Vorhanden !?

“Ich möchte dem in die Augen sehen, der sagt: „Neukirchen, die Strategie stimmt nicht.““

Ausgleich von Führungs- & Machtdefiziten: Alternativen?

Theoretischer Hintergrund I

Führungs-defizite

Macht-defizite

Schönwetter-kapitäne

Uniformität

Führungsspitzebelastet

Vertikale Machtdifferenzzu gering

Unternehmensspitzegespalten

Defizite

• Führungsdefizite:

– Hoher Uniformitätsdruck durch Galleonsfigur Neukirchen• Kritiker werden entfernt, Ja-Sager eingesetzt• Externe Berater werden nur bestätigend eingesetzt

– Mangel an sozialer Kompetenz

– Defizite bei Managern häufig durch Rauswurf geahndet

• Machtdefizite:

– Gegenseitige Blockade von Happel und Neukirchen

– Eingriffe der Deutschen Bank in die Strategie

Theoretischer Hintergrund II

Umgang mit Defiziten

Wechsel im Topmanagement

Komplementäre Besetzung derFührungsspitze

Personalentwicklung

Einsatz externerBerater

Umgang mit den Defiziten

• Bei Neukirchen:

– Erfolglose Manager werden entlassen oder kalt gestellt

– Baut sich eine starke Machtbasis durch Belohnung seiner Parteigänger

– Holt sich externe Berater für Argumentationshilfe gegenüber DB und Happel

• Beim AR/den Aktionären:

– Neukirchen wird ebenfalls zum Rücktritt gezwungen

– Stören Neukirchens Machtbasis durch ständige Angriffe auf Glaubwürdigkeit

– Ebenfalls Einschaltung von Externen für Argumentations- hilfe

Kritik und Alternativen

• Kritik:

– Entlassung von (vielen) langjährigen Managern schadet der Unternehmung

– Sündenbock-Praxis macht es zu einfach und verhindert, die wahren Fehler-Quellen aufzufinden

– Starke Machtkonzentration innerhalb des Unternehmens auf eine Person schafft in diesem Fall *Klima der Angst*

– Konzentration der gesamten Machtbasen auf die Konzernholding.

• Alternativen:

– Weiterbildung der Manager auch gangbarer Weg

– Entfernung der Macht von der Holdung durch Dezentralisierung

– Ergänzung der Führungsmannschaft durch Personen, welche zu Neukirchen komplementäre Fähigkeiten aufweisen

Analyse der mg-Stakeholder

Übersicht Stakeholder - Gruppen

shareholder

Kunden Partner

Mitarbeiter Öffentlichkeit

•Privatanleger

•institut. Investoren

•staatl. Holdings

•Behörden

•Kommunen

•Interessens-gruppen

•Lieferanten

•Joint Venture-Partner

•Allianzpartner

•Käufer von Produkten

•Endverbraucher

•Zwischenhändler

•Alle Mitarbeiter

•Management

Stakeholderanalyse: Vorgehensweise

Erfolgt in mehrstufigem Verfahren:

1. Identifikation der von der Veränderung betroffenen Stakeholder

2. Einschätzung der Relevanz und der Beeinflussbarkeit der SH

3. Konkretisierung der Einflussmöglichkeiten

4. Einordung im Stakeholder-Chart

5. Einordnung im Promotoren/Opponenten Modell

Identifikation der -Stakeholdergruppen

Abnehmer

Öffentlichkeit: Staat und

Kommunen

Betriebsrat Vorstand: K. Neukirchen

Mitarbeiter

Aktionäre/FK-Geber: besonders Großaktionäre (Deutsche Bank, Allianz,

O.Happel)

Einschätzung der Relevanz der Stakeholder

• A = einflussreiche Gruppe, die jedoch keinem direktem Einfluss unterliegt

• B = einflussreiche, aber gesprächsbereite Gruppe

• C = niedriger Einfluss bei hoher Beeinflußbarkeit

• D = keine Relevanz

Einfluss

Bee

infl

uss

bar

keit

niedrig

hoch

niedrig hoch

D

B

A

C

Einschätzung der Relevanz der Stakeholder

• A = einflussreiche Gruppe, die jedoch keinem direktem Einfluss unterliegt

• B = einflussreiche, aber gesprächsbereite Gruppe

• C = niedriger Einfluss bei hoher Beeinflussbarkeit

• D = geringe Relevanz

Einfluss

Bee

infl

uss

bar

keit

niedrig

hoch

niedrig hoch

Öffentlichkeit

Aktionäre,

FK-Geber Vorstand

Betriebsrat

Abnehmer und Mitarbeiter

Konkretisierung der Einflußmöglichkeiten

positive Einflussmöglichkeiten auf die Strategie

negative Einflussmöglichkeiten auf die Strategie

Be

ein

fl us s

un g

u

nwa h

rsch

ein

lich B

eei n

f l ussu

ng

wa

hrs ch

e inli ch

Banken, Vorstand, Aktionäre

Betriebsrat

Öffentlichkeit

Abnehmer

Einordnung im Stakeholder - Chart

Gruppe Ziele Support-Behinderungs-

potential

Reaktionen Strategie

Vorstand Ansehen, MachtEntscheiduns-

findung„Durchziehen“

aktive Kommuni-

kation

ARÜberwachung

des Vst.Ablehnen/Zu-

stimmen„Selbstrettung“ aktiv/ passiv

Groß-aktionäre

+ FK

Investment / FK sichern

In AR Kontrolle, Geldmittel

Verkauf / Liquidation Retten

der eigenen Position

aktiv

Betriebs-rat

Arbeitsplätze sichern

Verweigerung vs. Zustimmung

„Wohl der AN“ aktiv

Mit-arbeiter

Besitzstand, Job Streik, KündigungSabotage,

Unterstützungaktiv/passiv

Einordnung im Promotoren/Opponenten Modell

potentieller Promotor

Promotor

Opponentverdeckter Opponent

Verhaltensakzeptanz

Einstellungs- akzeptanz

negativ

negativ

positiv

positiv

Einordnung im Promotoren/Opponenten Modell

Verhaltensakzeptanz

Einstellungs- akzeptanz

negativ

negativ

positiv

positiv Großaktionäre, FK-Geber Vorstand

Mitarbeiter Betriebsrat

mg technologies: Strategische Optionen für die Zukunft

Status Quo

mg engineering mg chemical group

GEA Lurgi Lurgi Lentjes Zimmer Dynamit Nobel solvadisProcess Equipment

Energy Technology

Air Treatment

Refrigeration

Process Engineering

Mechanical Separation

Dairy Farm Systems

Oil, Gas, Chemicals

Life Sciences

Flue Gas Cleaning

Energy &Environment

Polymers & Fibers

Custom Synthesis

Plastics

Advanced Ceramics

Special Chemistry

PigmentChemicals

Distribution

Natural Products

SpecialtyChemicals

Retailing

Teilkonzern mg engineering*

Orders

Umsatz

Pre-tax profits

Mitarbeiter

ROCE (%)

ROS (%)

2.906

2.935

232

14.380

21,3

7,9

577

497

8

1.425

2,2

1,7

408

486

-6

647

-1,5

-1,3

225

263

16

362

10,5

6,2

*Basis: 2001/2002; € million

Teilkonzern mg chemical group*

Orders

Umsatz

Pre-tax profits

Mitarbeiter

ROCE (%)

ROS (%)

-

2.512

250

12.748

17,7

9,9

-

1.441

28

838

14,8

1,9

*Basis: 2001/2002; € million

Strategie des alten Managements (I)

„Strategie.

Auf Kernkompetenzen fokussiert. Auf Wachstumsmärkte ausgerichtet.“

Kernkompetenzen: Engineering und Chemie

„Der Erfolg einer Strategie zeigt sich in kontinuierlicher Wertsteigerung.“

Strategie des alten Managements (II)

„Strategie.

Auf Kernkompetenzen fokussiert. Auf Wachstumsmärkte ausgerichtet.“

1. Konsequentes Portfoliomanagement

2. Konzentration auf dynamische Wachstumsmärkte

3. Ausbau des Pharmanereichs

4. Erfolgreiches Wachstum durch Markt- und Technologieführerschaft

5. Weitere Konzentration auf wertschöpfungsstarkes Technologiegeschäft

6. Ausbau der Kerngschäfte GEA und Dynamit Nobel

7. Weitere Konsolidierung im Großanlagenbau......

Neues Management: Quo vadis?

Udo G. Stark

Karlheinz Hornung

Dr. Fritz Lehnen

Dr. Rolf Niemann

Jürg Oleas

Vorsitzenderd. Vorstands

Finanzen und Controlling

Engineering Personal Und Recht

Strategische Empfehlung

Integrierter, weltweit agierender Technologie-

konzern, bereit zur Lösung aller technologischen

Herausforderungen des Großanlagenbaus in den

Bereichen Automotive, Chemie, Energie,

Entsorgung, Gas/Öl sowie Industrie.

2013„

„.“

Veräußerung sämtlicher Chemie-Aktivitäten

Umsatz

Pre-tax profits

2.512

250

1.441

28

Annahme: Verkaufserlöse 2.500 1.000

Der Teilkonzern Chemical Group wird vollständig aufgelöst und sämtliche

Unternehmungen möglichst zusammenhängend (Geschwindigkeit) veräußert.

Verkaufserlöse stehen für Abbau der Nettofinanzverschuldung (ca. € 1 Mrd.)

und für strategische Akquisitionen im Anlagenbau / Engineering zur Verfügung!

Begründungen

• Kernkompetenz der mg: Technologie-Beherrschung im Anlagenbau

• solvadis ist zu breit aufgestellt und keiner der einzelnen Bereiche erreicht die kritische Größe, um gegen die Majors zu bestehen

• Dynamit Nobel ist eine hochrentable Unternehmensgruppe; Interessenten für Übernahme vorhanden; hoher Ertrag zu erwarten

• Synergien zwischen beiden Teilkonzernen im besten Fall gering

• Der deutsche Maschinen- und Anlagenbau ist technologisch weltweit führend und hat mittelfristige sehr positive Aussichten (VDMA)

• Konsolidierungsphase und strategische Neuorientierungen großer Konzerne können ideal genutzt werden zum Ausbau der Aktivitäten

• Zusätzlich: Anstrengungen zur Verbesserung der Ertragslage L / LL

Anlagenbau steht vor Konsolidierung: Beispiele

                                                   

Beispiel ThyssenKrupp

ThyssenKrupp Technologies gliedert sich in Production Systems, Plant Technology, Marine sowie Mechanical Engineering und besetzt mit hochwertigen Investitionsgütern im Maschinen- und Anlagenbau, in der Systemtechnik sowie im Schiffbau weltweit starke Marktpositionen.

Beim Bau von Chemie- und Industrieanlagen zählt Plant Technology mit über 300 Verfahren und mehr als 2.000 gebauten Anlagen zu den weltweit führenden Ingenieurunternehmen.

Meist geht es dabei um Öl- oder Gastechnik, Düngemittel, organische Zwischenprodukte, Rauchgasentschwefelung sowie pharmazeutische Anlagen. Auch in der Zement- und Mineralsindustrie sowie der Kokerei- und Energietechnik sind wir weltweit erfolgreich.