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Strategien zur Vermeidung von
Eskalationen im Projekt
GPM-Abend 20.6.2016
in Hamburg
Dr. Klaus Wagenhals, metisleadership
Überblick
Kleines Zueinander-Finden mit Hilfe einiger Fragen (soziometrie)
Was ist ein Konflikt? Ab wann spricht man von Eskalation?
Welche negativen Folgen/ positive Funktion haben Konflikte?
Anlässe für Konflikte – fördernde/ behindernde Faktoren
Welche ersten Signale für Konflikte gibt es? Welche
Eskalationsstufen?
Typisierung von Konflikten u.a. Analyse-Tools
Austragungsformen von Konflikten
Welche Interventionen sind hilfreich am Fall-Beispiel
Welche Möglichkeiten der Prävention gibt es?
Schluß-Einschätzung
© www.metisleadership.com
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Ungünstige Teamzusammenstellung
Unterschiedliche Ziele, unterschiedliche PM-Methodik
Unterschiedliche NormenUnd Werte
Unterschiedliche Informationen
Unterschiedliche Sprache und Bedeutungvon Redewendungen/Begriffen
Unklare Rollen, unklarer Auftrag/Keine ausreichenden Ressourcen
Machtanspruch und Dominanzstreben
nach: Internationales Projektmanagement Hoffmann/Schoper/Fitzsimons (München 2004)
Typische Anlässe in Projekten
Führung ohne Disziplinarische
Funktion
Ein Konflikt ist…
© www.metisleadership.com
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Konflikte und ihre negativen Folgen
© www.metisleadership.com
Positive Funktionen von Konflikten in Organisationen
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Anzeichen & Ursachen von Konflikten
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Die ersten Signale
Kontakte erkalten
direkte Kontakte werden vermieden
Kommunikation läuft vorwiegend schriftlich
Keine Reaktion mehr auf Gesprächsangebote
Es wird über- statt miteinander geredet
Projektthema und Teamkollegen werden herabgesetzt
Negative Äußerungen häufen sich
Entscheidungen werden ignoriert
Kalte Freundlichkeit kommt auf
Freundlichkeit nur als Fassade
Die Projektaufgaben und Ziele treten in den Hintergrund
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Diagnose
Man sollte sich klar darüber sein, dass man – egal ob als Chef oder als Berater – einen Konflikt beeinflußt, auch wenn man „nur“
Fragen stellt oder andere Diagnosetechniken anwendet.
Also: Eingriffe gut überlegen!
Nach der ersten Typologisierung (s.o.) ist es hilfreich, folgende
Dimensionen zur Einschätzung, um was es geht und wie man am
besten/ wirkungsvollsten eingreifen sollte, zu unterscheiden:
Die „Issues“, die Streitpunkte
Der Konfliktprozess: wie kam´s dazu, Eskalationen u.a.
Die Konfliktparteien, die Konstellationen der Beteiligten
Die Beziehungen zwischen den Konfliktparteien
Die Grundeinstellungen der Konfliktparteien zum Konflikt, deren
Ziele
(hierzu wurde in Anlehnung an Glasl eine Checkliste entwickelt)
28.10.2015© www.metisleadership.com
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Was bringt eine Typisierung von Konflikten?
Unterstützt die erste Orientierung in Konfliktsituationen
Ist Basis für eine schnelle Entscheidung in Konfliktsituationen, was zu
tun ist inkl. grobe Folgen-Abschätzung
Wie z.B. wer wie stark beteiligt ist, in welchem Kontext der Konflikt
stattfindet, wie weit er geht, welche Erscheinungsformen er
angenommen hat usw.
Was unmittelbar nötig ist und was später … und was gar nicht
Wie komme ich an weitere Informationen ohne zu eskalieren?
Wen frage ich was? Wessen Einschätzung ist in diesem Stadium
wichtig?
Welche Rolle sollte ich einnehmen? Brauche ich Unterstützung?
Bei was / von wem?
Welche weiteren Schritte sind nötig/ sinnvoll?
Man kann sich einstellen und ggf Erwartungen befolgen oder eben
abwehren
Risikoverhalten nach Persönlichkeitstypen
(Basis: Enneagramm)
Typ 1(Perfektionist) ärgert sich wenn der Projektablauf durch unvorhergesehene Dinge verzögert wird; hat Aversion gegen Risiken – wird alles tun, um sie zu vermeiden
Typ 2 (Geber) erkennt und vermeidet Risiken, die Beziehungen gefährden könnten
Typ 3 (der Erfolgreiche) nimmt sich wenig Zeit für Details – will „action“; nimmt Risiken in Kauf, wenn ihm keine Nachteile entstehen
Typ 4 (Künstler) steht gerne am Abgrund, braucht den Nervenkitzel – blüht auf , wenn sich Risiken auftun; sieht diese als Herausforderung an
Typ 5 (Beobachter) versucht Risiken sachlich und nüchtern zu betrachten , zieht alle Einflußfaktoren in betracht, verläßt sich auf seine Logik
Typ 6 (TeamPlayer) kann sich alles vorstellen, was überhaupt schief gehen kann und bremst daher die anderen
Typ 7 (Optimist) sieht die Situation optimistisch und neigt dazu Risiken zu übersehen oder zu unterschätzen
Typ 8 (Boss) neigt dazu keine Furcht zu empfinden, verläßt sich auf seinen Instinkt, hat keine Geduld für detaillierte Analysen
Typ 9 (Vermittler) blendet Gefahren unbewußt aus und „übersieht“ damit Risiken
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Gefahr bei weiterer Eskalation:
psychischen Verformungen bei den Beteiligten
Wahrnehmungen
Denken:
Vorstellungen,
Gedanken
Interpretationen
Gefühle
Stimmungen
Einstellungen
Haltungen und
Neigungen
Wille
Ziele
Absichten
Motive/Antriebe
Verhalten:
Worte, Taten
Non-verbale
Botschaften
Effekte:
Subjektive
und objektive
Wirkungen
Das nimmt der Konfliktpartner wahr
und zieht seine Schlüsse daraus
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Fragen zur Konfliktkultur
Sind direkte offene Gespräche
üblich?
Begreifen sich die Führungskräfte
in dieser Hinsicht als Vorbild?
Sind Feedbackgespräche
Bestandteil der Kommunikation?
Werden abweichende,
unkonventionelle Meinungen
ausgegrenzt?
Versucht man aus
Querdenkertum und Fehlern zu
lernen?
Ist es erlaubt um interne und
externe Unterstützung zu bitten?
Kann man Fehler eingestehen,
ohne Sanktionen fürchten zu
müssen?
Werden Fehler zeitnah
kommuniziert?
Ist Zugang zu den Vorgesetzten
leicht möglich?
Gelten Konflikte als Normalfall
oder sind sie tabuisiert?
Herrscht eine offene Streitkultur
vor?
Fragen zur Team-Dynamik Wo steht das Team zur Zeit?
wer spielt welche Rolle? Wie zufrieden sind die Team-Mitglieder mit
ihren Rollen/Aufgaben?
Wie klappt das Zusammenspiel im Team?
…
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Quelle: Internationales Projektmanagement Hoffmann/Schoper/Fitzsimons (München 2004)
Die wesentlichen Schritte im Umgang mit Konflikten
Wahrnehmung
Prä-
vention
Führungs
aufgabe
Diagnose
Dynamik
Behandlung
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• Einzelgespräch
• SWOT-Analyse
• Emotionale Trigger
• Kollegiale Beratung
• Hypothesenbildung
• Mediation
• Systemische Fragen
• Perspektivwechsel
• Kreativitätstechniken
• Brainstorming paradox
• Systemisches Konsensieren
(No-Go-Methode)
Nützliche Werkzeuge zur Vermeidung von Konflikten
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Erste Schlüsselinterventionen
Bei heißen Konflikten Abkühlung durch
„Entschleunigung“ Begrenzung von Themen, Zeit
und Ort Spielregeln einführen Interimvereinbarungen Drittpartei als Spielregel-Instanz Diagnose-Feedback an alle
Parteien gleichzeitig am selben Ort
Direkte Konfrontation der Parteien ist zumeist fruchtbar
Arbeit am „hier und jetzt“, an der Zukunft sehr früh möglich und fruchtbar
Bei kalten Konflikten Anwärmen durch Verbindlichkeit,
Einsatz, Nähe Auflockern der Formen, Stimmungen,
emotionale Äußerungen stimulieren Prozedere-Verkrustungen aufheben Zunächst „getrennt abholen“,
Drittpartei pendelt längere Zeit zwischen den Parteien:
Selbstwertgefühl muss entstehen Unfruchtbar: Diagnose-
Rückmeldungen an alle gleichzeitig am selben Ort
Bewältigung der Vergangenheit nötig, bevor Zukunftsoptionen möglich sind
Drittpartei als Schutzmacht vor Übergriffen, Verletzungen
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Phase 1 der Konflikt-Eskalation: Konfliktlösung per Selbsthilfe
1. Stufe: Verstimmung, Verärgerung, Verhärtung Man ärgert sich, über die Gründe des Ärgers wird jedoch nicht
gesprochen
Schuldzuweisungen nehmen zu
Besprechungen werden schwieriger
Teamarbeit flutscht nicht mehr
2. Stufe: Debatte, Streit, Polemik Stilles Herunterschlucken des Ärgers funktioniert nicht mehr
Die Diskussion ist emotional
Zynismus greift um sich
Scheinlösungen werden gefunden
Sieger sind die, die sich am besten in der Gruppe hervortun
3. Stufe: Gegen- statt Miteinander Die Verlierer schmollen und machen ihren Gegnern die Arbeit durch
Handlungen schwer
Teamsitzungen verlaufen unbefriedigend
Man redet aneinander vorbei
Arbeitet nicht mehr miteinander; Dienst nach Vorschrift herrscht vor
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Phase 2 der Konflikt-Eskalation : Konfliktlösung durch externen Moderator
4. Stufe: Koalitionsbildung Es bilden sich offen Koalitionen heraus
Jede Partei sucht sich Verbündete
Man beklagt sich bei Außenstehenden und zieht Dritte, die unbeteiligt
sind, mit hinein
Jeder nimmt vom Gegner nur noch wahr, was in das Feindbild passt
5. Stufe: Gesichtsverlust und Demontage Die Gegner demontieren sich offen
Kollegen drohen sich gegenseitig mit rechtlichen Schritten
Der Chef vertraut seinen Mitarbeitern nicht mehr, sieht überall nur
Konspiration und Rachsucht
Jede Partei beginnt, die Verfehlungen der andern Seite zu suchen
6. Stufe: Offene Drohung Die Personalabteilung schreibt Abmahnungen
Man bereitet Entlassungen vor
Gegen am Konflikt Beteiligte wird Hausverbot ausgesprochen
Andere melden sich krank und konspirieren von zu Hause aus weiter
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Phase 3 der Konflikt-Eskalation: Mediation plus Eingriff von oberster Stelle
7. Stufe: Begrenzte Vernichtungsschläge Unterlagen verschwinden
Kopien vertraulicher Dokumente tauchen bei der Presse oder beim
Finanzamt auf
Mitunter wird im Büro von Beteiligten eingebrochen
Es zählt nur noch, der Gegenseite den größten Schaden zuzufügen
8. Stufe: Zersplitterung Der Kontrahent soll vernichtet werden
Lieferanten, Kunden, die Bank und die Berater werden in den Konflikt
hineingezogen
Personen und Unternehmen werden boykottiert
Firmenpleiten und der Ruin einiger Beteiligter sind wahrscheinlich
9. Stufe: Sturz in den Abgrund Kein Weg zurück
Totale Konfrontation
Vernichtung des Gegners um den Preis der eigenen Vernichtung
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7 Schritte zur Bearbeitung einfacher
Konflikte1. Die Störung wird genannt
Der Konflikt wird in Ich-Botschaften genau beschrieben.
2. Die dahinter liegenden Bedürfnisse werden geäußert oder es wird direkt
im Sinne von „wehret den Anfängen“ konfliktlösend interveniert (einzeln
oder in der Gruppe)
Das Ziel der Konfliktbearbeitung wird formuliert. Es muß eine gemeinsame
Lösung gefunden werden, die für alle Seiten annehmbar ist.
3. Ideensammlung für mögliche Lösungen
Vorschläge werden gesammelt, keinesfalls bewertet oder kommentiert.
4. Ideen werden bewertet
Die gefundenen Lösungen werden überprüft (machbar, zumutbar).
5. Einigung auf eine Lösung
Entscheidung für eine Lösung wird getroffen, die alle am ehesten
annehmen können. Bedingungen zur Umsetzung werden festgelegt.
6. Realisieren
vereinbarte Maßnahmen werden durchgeführt, Verantwortlichkeiten
festgelegt.
7. Kontrollieren
Nach vereinbarter Zeit wird überprüft, ob die Lösung funktioniert hat.
Voraussetzungen
bei mir:
• Ich kenne meine
„Trigger“ und ich bin
nicht Teil der Konflikt-
Parteien
• Ich bin konfliktfähig und
traue mich einzugreifen
bzw. Störungen
anzusprechen
• Ich habe auf der Basis
einer ersten Diagnose
eine Idee, was ich wem
sage/ tun sollte…
bei Anderen:
• Bereitschaft, den
Konflikt anzunehmen
• über den Konflikt mit
mir zu reden;
• sich auf eine
Bemühung zur Lösung
einzulassen…
Wenn der Konflikt ab Stufe
4 eingestuft werden muß
und/oder ich bin Konflikt-
Beteiligter: Einsatz einer
Konflikt-Moderation bzw.
Mediation
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Vorgehen bei der Vermeidung von Eskalationen
28.10.2015© www.metisleadership.com
Mediation
Mediation wird von manchen Autoren als eine Konfliktlöse-Technik bezeichnet und
von anderen viel grundsätzlicher als eine
Geisteshaltung gesehen, die Konflikte als
„normal“ und für das Überleben eines
Unternehmens als unabdingbar versteht;
insofern schlagen diese Autoren vor, die
Mediation als Verfahren zum konstruktiven
Umgang mit konfliktuösen Situationen in
die Unternehmens-/Führungskultur zu integrieren.
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Herzlichen Dank für Ihr Vertrauen und Ihre
Aufmerksamkeit und viel Erfolg bei
der Vermeidung von Eskalationen!