Studierende coachen Jungunternehmerinnen und … · Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009 VI 4.2.3 Was sind die Vorteile der Kollektivgesellschaft? ..... 32

Studierende coachen Jungunternehmerinnen

und -unternehmer

Bachelor Thesis 2009

Auftraggeber: Stiftung GBB/HWV, Herr Daniel Friedmann

Autor: Andreas Karpf, Christian Ryf

Dozent: Prof. Dr. Florian Blumer

Ort, Datum: Basel, 21. Juli 2009

Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009

I

Ehrenwörtliche Erklärung

Wir versichern, dass wir die vorliegende Arbeit selbständig und ohne Benutzung anderer als der im

Literaturverzeichnis angegebenen Quellen und Hilfsmittel angefertigt haben.

Die wörtlich oder inhaltlich den im Literaturverzeichnis aufgeführten Quellen und Hilfsmitteln ent-

nommenen Stellen sind in der Arbeit als Zitat bzw. Paraphrase kenntlich gemacht.

Diese Bachelorarbeit ist noch nicht veröffentlicht worden. Sie ist somit weder anderen Interessen-

ten zugänglich gemacht, noch einer anderen Prüfungsbehörde vorgelegt worden.

Basel, 21. Juli 2009

Andreas Karpf Christian Ryf


II

Management Summary

Um für den Schritt in die Selbständigkeit ausreichend gerüstet zu sein, hat sich ein angehender

Unternehmer grundsätzlich mit acht Themenbereichen auseinanderzusetzen – Unternehmertum,

Businessplan, Rechtsformen, Finanzen, Marketing, Risikomanagement & Versicherungen, Stand-

ort & Infrastruktur sowie Personalwesen.

Die nachfolgende Arbeit, welche als theoretische Grundlage für eine von Studierenden betreuten

Beratungsfirma dienen soll, geht auf jeden einzelnen dieser acht Themenbereiche genauer ein. So

erhält der Leser detaillierte Informationen darüber, welche persönlichen Eigenschaften und Fähig-

keiten ein angehender Unternehmer mitbringen sollte, welche massgebenden Überlegungen und

Abklärungen er vorab zu treffen hat oder welche signifikanten Unterschiede die einzelnen Rechts-

formen aufweisen. Entschliesst sich jemand zur Selbständigkeit, ist es bereits vor der Gründung

unabdingbar, dass sich diese Person Gedanken zur eigenen Marktleistung und allen damit zu-

sammenhängenden Marketing-Faktoren macht. Hat man erst einmal Klarheit betreffend der eige-

nen Positionierung im Markt, fällt es anschliessend auch einfacher, sich mit den Finanzierungsas-

pekten zu befassen.

Darüber hinaus erhält der Leser Informationen zur Buchhaltung und zum Controlling und damit

verbundenen Vorschriften. Weiter birgt der Schritt in die Selbständigkeit immer die Gefahr, dass

sich der angehende Unternehmer nicht oder nur ungenügend gegen potenzielle Risiken absichert.

Wie man derartige Risiken identifiziert und analysiert und wie darauf reagiert werden kann, wird im

Abschnitt Risikomanagement und Versicherungen detaillierter betrachtet. Zudem wird in diesem

Abschnitt genauer auf die obligatorischen und nicht obligatorischen, aber dennoch dringend zu

empfehlenden, Versicherungen und die entsprechenden Beitragssätze eingegangen. Die Stand-

ortwahl des Unternehmens stellt eine weitere wichtige Entscheidung in der Phase der Unterneh-

mensgründung dar. Mittels einer eingehenden Standortanalyse kann das unternehmerische Risiko

dabei zusätzlich eingedämmt werden. Jedoch führt auch die beste Organisation und die optimalste

Standortwahl ein Unternehmen nicht zum Erfolg, wenn es demotiviertes oder fachlich unqualifizier-

tes Personal in den eigenen Reihen beschäftigt. Aus diesem Grund wird im Abschnitt Personalwe-

sen auf die verschiedenen Faktoren eingegangen, welche es bei der Personalrekrutierung zu be-

achten gilt.

Neben den beschriebenen Themenabschnitten, welche jeweils zusätzlich durch Vorlagen und

Muster ergänzt werden, ist es auch wichtig zu sehen, in welchen Themenbereichen der angehen-

de Unternehmer noch Wissensdefizite aufweist. Diese Wissenslücken können mittels der eigens

dafür erstellten Checklisten lokalisiert und anschliessend gezielt angegangen werden.

Da jedoch die acht themenspezifischen Abschnitte unmöglich auf alle Probleme und Fragestellun-


III

gen rund um das Thema Selbständigkeit eingehen können, wird den Studierenden in beratender

Funktion als unterstützendes Dokument ein Factsheet mit weiterführende Informationen in Form

von Literaturhinweisen, informativen Webpages und Adressdaten zu jedem der acht Themenberei-

che zur Verfügung gestellt.


IV

Inhaltsverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung ................................................................................................................. I

Management Summary ................................................................................................................... II

Inhaltsverzeichnis .......................................................................................................................... IV

Abbildungsverzeichnis .................................................................................................................. XII

Tabellenverzeichnis ..................................................................................................................... XIII

Abkürzungsverzeichnis................................................................................................................. XV

1 Einleitung ............................................................................................................................... 1

1.1 Problemstellung ............................................................................................................ 1

1.2 Zielsetzung .................................................................................................................... 1

1.3 Methodisches Vorgehen ................................................................................................ 1

2 Das Unternehmertum ............................................................................................................. 3

2.1 Vor der Unternehmensgründung ................................................................................... 3

2.1.1 Wichtige Grundüberlegungen ............................................................................ 3

2.1.2 Persönliche Standortanalyse ............................................................................. 3

2.1.3 Anforderungsprofil an den angehenden Unternehmer ...................................... 5

2.2 Die Unternehmensgründung ......................................................................................... 7

2.2.1 Von der Vision zur Realität ................................................................................ 7

2.2.2 Wege in die Selbständigkeit .............................................................................. 8

2.2.2.1 Neugründung ...................................................................................... 8

2.2.2.2 Übernahme .......................................................................................... 8

2.2.2.3 Spin-Off ............................................................................................... 9

2.2.2.4 Franchising ........................................................................................ 10

2.2.2.5 Agent ................................................................................................. 10

2.2.2.6 Alleinvertreter .................................................................................... 11

2.2.2.7 Mischform zwischen Selbständigkeit und Anstellungsverhältnis ........ 12

3 Businessplan ........................................................................................................................ 13


V

3.1 Was ist ein Businessplan? .......................................................................................... 13

3.2 Nutzen und Zweck eines Businessplans ..................................................................... 13

3.3 Adressaten eines Businessplans ................................................................................. 14

3.4 Was gilt es bei der Erstellung eines Businessplans zu beachten? ............................... 14

3.5 Grundregeln zur Form ................................................................................................. 15

3.6 Aufbau eines Businessplans ...................................................................................... 16

3.6.1 Zusammenfassung .......................................................................................... 17

3.6.2 Unternehmung ................................................................................................ 18

3.6.3 Produkte/Dienstleistungen ............................................................................... 19

3.6.4 Märkte ............................................................................................................. 20

3.6.5 Konkurrenz ...................................................................................................... 21

3.6.6 Marketing ........................................................................................................ 22

3.6.7 Standort/Herstellung/Administration ................................................................ 23

3.6.8 Organisation/Management .............................................................................. 24

3.6.9 Risikoanalyse .................................................................................................. 25

3.6.10 Finanzplanung ................................................................................................. 26

3.6.11 Finanzierung ................................................................................................... 28

3.6.12 Zeitplan .......................................................................................................... 28

4 Rechtsformen ....................................................................................................................... 29

4.1 Einzelfirma .................................................................................................................. 30

4.1.1 Merkmale einer Einzelfirma? ........................................................................... 30

4.1.2 Welche Vorschriften gilt es zu befolgen? ........................................................ 30

4.1.3 Was sind die Vorteile der Einzelfirma? ............................................................ 30

4.1.4 Was sind die Nachteile der Einzelfirma? ......................................................... 31

4.2 Kollektivgesellschaft .................................................................................................... 31

4.2.1 Merkmale einer Kollektivgesellschaft? ............................................................. 31



VI

4.2.3 Was sind die Vorteile der Kollektivgesellschaft? .............................................. 32

4.2.4 Was sind die Nachteile der Kollektivgesellschaft? ........................................... 32

4.3 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) .......................................................... 32

4.3.1 Merkmale einer GmbH .................................................................................... 32


4.3.3 Was sind die Vorteile einer GmbH? ................................................................. 33

4.3.4 Was sind die Nachteile einer GmbH? .............................................................. 33

4.4 Aktiengesellschaft (AG) ............................................................................................... 34

4.4.1 Merkmale einer AG ......................................................................................... 34


4.4.3 Was sind die Vorteile einer AG? ...................................................................... 35

4.4.4 Was sind die Nachteile einer AG? ................................................................... 35

5 Finanzen .............................................................................................................................. 36

5.1 Finanzierungskonzept ................................................................................................. 36

5.1.1 Budgetplanung ................................................................................................ 36

5.1.2 Kapitalbedarfsplanung ..................................................................................... 37

5.1.2.1 Kapital für Unternehmensgründung ................................................... 38

5.1.2.2 Kapital zur Betriebsführung ................................................................ 38

5.1.2.3 Kapital für zusätzliche Investitionen ................................................... 38

5.1.3 Liquiditätsplanung ........................................................................................... 38

5.1.4 Finanzierungsplan ........................................................................................... 39

5.1.4.1 Eigenfinanzierung – Family, Friends and Fool ................................... 40

5.1.4.2 Fremdfinanzierung – Kapital von Dritten ............................................ 42

5.2 Kalkulation .................................................................................................................. 43

5.2.1 Kostenträgerrechnung ..................................................................................... 43

5.2.1.1 Herstellkosten .................................................................................... 44

5.2.1.2 Selbstkosten ...................................................................................... 44


VII

5.2.1.3 Nettoerlös .......................................................................................... 44

5.2.2 Deckungsbeitragsrechnung ............................................................................. 44

5.2.2.1 Variable Kosten ................................................................................. 45

5.2.2.2 Fixe Kosten ........................................................................................ 45

5.2.2.3 Deckungsbeitragsberechnung ........................................................... 45

5.2.3 Investitionsrechnungen ................................................................................... 46

5.2.3.1 Statische Verfahren ........................................................................... 46

5.2.3.2 Dynamische Verfahren ...................................................................... 47

5.2.4 Kennzahlen .................................................................................................... 48

5.2.4.1 Liquiditätskennzahlen ........................................................................ 48

5.2.4.2 Anlagedeckungsgrade ....................................................................... 49

5.2.4.3 Eigen- / Fremdfinanzierungsgrad & Verschuldungsgrad .................... 49

5.2.4.4 Rentabilitätskennzahlen ..................................................................... 50

5.2.4.5 Umschlagsätze .................................................................................. 50

5.3 Buchhaltung ................................................................................................................ 51

5.3.1 Gliederung der Bilanz und der Erfolgsrechnung .............................................. 52

5.3.2 Buchführungsvorschriften ................................................................................ 53

5.3.3 Revisionspflicht ............................................................................................... 54

5.3.4 Auslagerung der Buchhaltung ......................................................................... 55

5.4 Steuern ....................................................................................................................... 55

5.4.1 Besteuerung von natürlichen Personen und Personengesellschaften ............. 57

5.4.1.1 Einkommenssteuer ............................................................................ 57

5.4.1.2 Vermögenssteuer .............................................................................. 57

5.4.2 Besteuerung von Kapitalgesellschaften ........................................................... 57

5.4.2.1 Gewinnsteuer .................................................................................... 58

5.4.2.2 Kapitalsteuer ...................................................................................... 58

5.4.3 Mehrwertsteuer (MWST) ................................................................................. 58


VIII

5.4.3.1 Wann ist man MWST-Pflichtig? ......................................................... 59

5.4.3.2 Berechnung der Steuerlast nach effektivem Entgelt ........................... 59

5.4.3.3 Berechnung der Steuerlast nach der Saldosteuersatzmethode .......... 60

6 Marketing ............................................................................................................................. 62

6.1 Das Marketingkonzept ................................................................................................. 62

6.1.1 Die Situationsanalyse ...................................................................................... 63

6.1.1.1 Die Marktanalyse ............................................................................... 63

6.1.1.2 Die Konkurrenzanalyse ...................................................................... 64

6.1.1.3 Die Unternehmensanalyse ................................................................. 64

6.1.1.4 Die Diagnose (SWOT-Analyse) ........................................................ 64

6.1.2 Die Marketingziele .......................................................................................... 65

6.1.3 Die Marketingstrategie..................................................................................... 65

6.1.3.1 Marktwahl ......................................................................................... 65

6.1.3.2 Marktsegmentierung .......................................................................... 66

6.1.3.3 Segmentwahl ..................................................................................... 66

6.1.3.4 Positionierung .................................................................................... 67

6.1.3.5 Marketingstrategien ........................................................................... 68

6.1.4 Der Marketing-Mix ........................................................................................... 68

6.1.4.1 Das Produkt ...................................................................................... 69

6.1.4.2 Der Preis .......................................................................................... 70

6.1.4.3 Die Promotion .................................................................................... 70

6.1.4.4 Die Platzierung .................................................................................. 71

6.1.5 Das Marketing-Controlling .............................................................................. 72

7 Risikomanagement & Versicherungen.................................................................................. 73

7.1 Risikomanagement ..................................................................................................... 73

7.1.1 Risikoidentifikation ........................................................................................... 73

7.1.2 Risikoanalyse .................................................................................................. 74


IX

7.1.3 Risikobewältigung ........................................................................................... 75

7.2 Versicherungen ........................................................................................................... 76

7.2.1 Personen- und Sozialversicherungen .............................................................. 76

7.2.2 Alters- und Hinterlassenenversicherung (AHV) ............................................... 77

7.2.3 Invalidenversicherung (IV) ............................................................................... 77

7.2.4 Erwerbsersatzordnung (EO) inkl. Mutterschaft ................................................ 77

7.2.5 Familienzulagen .............................................................................................. 78

7.2.6 Arbeitslosenversicherung (ALV) ...................................................................... 78

7.2.7 Pensionskasse – die berufliche Vorsorge (BVG) ............................................. 78

7.2.8 Berufsunfall ..................................................................................................... 79

7.2.9 Krankenversicherung ...................................................................................... 79

7.2.10 Private Selbstvorsorge .................................................................................... 80

7.2.11 Beitragssätze für Arbeitgeber und mögliche Versicherer ................................ 80

7.2.12 Beitragssätze für Arbeitnehmer und mögliche Versicherer ............................. 81

7.2.13 Beitragssätze für selbständig Erwerbende und mögliche Versicherer ............. 82

7.3 Sachversicherung im Unternehmen ............................................................................ 82

7.3.1 Gebäudeversicherung ..................................................................................... 83

7.3.2 Versicherung für Fahrhabe .............................................................................. 83

7.3.3 Betriebsunterbrechungsversicherung .............................................................. 84

7.3.4 Technische Versicherungen ............................................................................ 84

7.3.5 Transportversicherung..................................................................................... 85

7.3.6 Motorfahrzeugversicherung ............................................................................. 85

7.4 Vermögensversicherungen im Unternehmen .............................................................. 85

7.4.1 Betriebs- und Berufshaftpflichtversicherung .................................................... 85

7.4.2 Rechtsschutzversicherung .............................................................................. 86

7.4.3 Kautionsversicherung ...................................................................................... 86

8 Standort & Infrastruktur ........................................................................................................ 87


X

8.1 Standort ...................................................................................................................... 87

8.1.1 Allgemeine Kriterien für die Standortwahl ........................................................ 87

8.1.2 Wichtige Kriterien für die Standortwahl im Dienstleistungsbereich ................... 88

8.1.3 Wichtige Kriterien für die Standortwahl im Produktionsbereich ........................ 88

8.2 Infrastruktur ................................................................................................................. 88

8.3 Technoparks ............................................................................................................... 89

9 Personalwesen ..................................................................................................................... 91

9.1 Mitarbeiter ................................................................................................................... 91

9.1.1 Vollzeitmitarbeiter ............................................................................................ 91

9.1.2 Teilzeitmitarbeiter ............................................................................................ 91

9.1.3 Aushilfe ........................................................................................................... 92

9.1.4 Ehe- oder Lebenspartner ................................................................................. 92

9.1.5 Ausländische Mitarbeiter ................................................................................. 92

9.1.6 Lehrlinge ......................................................................................................... 92

9.2 Rechte und Pflichten als Arbeitgeber ......................................................................... 93

9.2.1 Gehalt ............................................................................................................. 93

9.2.2 Arbeitszeit ....................................................................................................... 93

9.2.3 Urlaub ............................................................................................................. 93

9.2.4 Kündigung ....................................................................................................... 93

9.3 Personalrekrutierung ................................................................................................... 94

9.3.1 Vorbereitungsphase ........................................................................................ 95

9.3.1.1 Inserate ............................................................................................. 95

9.3.1.2 Personaldienstleister ......................................................................... 95

9.3.1.3 Regionale Arbeitsvermittlung (RAV)................................................... 96

9.3.2 Selektionsphase .............................................................................................. 96

9.3.3 Entscheidungsphase ....................................................................................... 97

9.3.4 Nachbereitungsphase ..................................................................................... 97


XI

9.4 Personalführung .......................................................................................................... 97

9.4.1 Personalleitbild ................................................................................................ 98

9.4.2 Ziele gemeinsam definieren ............................................................................ 98

Literaturverzeichnis ....................................................................................................................... 99


XII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2-1: Anforderungsprofil an den Jungunternehmer ........................................................... 5

Abbildung 2-2: Von der Vision zur Realität ...................................................................................... 7

Abbildung 3-1: Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Unternehmensgründung ............................... 13

Abbildung 3-2: Adressaten eines Businessplans ........................................................................... 14

Abbildung 3-3: Aufbau eines Businessplans .................................................................................. 16

Abbildung 3-4: Unternehmensrisiken ............................................................................................. 25

Abbildung 3-5: Aufbau der langfristigen Finanzplanung ................................................................. 27

Abbildung 5-1: Kalkulationsschema ............................................................................................... 43

Abbildung 5-2: Schema der Revisionspflicht ................................................................................. 54

Abbildung 5-3: Schema der MWST-Pflicht ..................................................................................... 59

Abbildung 6-1: Situationsanalyse .................................................................................................. 63

Abbildung 6-2: Marktwahl .............................................................................................................. 66

Abbildung 6-3: Marketing-Mix ........................................................................................................ 69

Abbildung 6-4: Absatzwege ........................................................................................................... 71

Abbildung 6-5: Das Marketing-Controlling ..................................................................................... 72

Abbildung 7-1: Risikoanalysematrix ............................................................................................... 74


XIII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2-1: Persönliche Standortanalyse ....................................................................................... 4

Tabelle 2-2: Neugründung: Vor- und Nachteile ................................................................................ 8

Tabelle 2-3: Übernahme: Vor- und Nachteile ................................................................................... 9

Tabelle 2-4: Spin-Off: Vor- und Nachteile ........................................................................................ 9

Tabelle 2-5: Franchising: Vor- und Nachteile ................................................................................. 10

Tabelle 2-6: Agent: Vor- und Nachteile .......................................................................................... 11

Tabelle 2-7: Alleinvertreter: Vor- und Nachteile ............................................................................. 12

Tabelle 2-8: Mischform zwischen Selbständigkeit und Anstellungsverhältnis ................................ 12

Tabelle 3-1: Kontrollliste Zusammenfassung ................................................................................. 17

Tabelle 3-2: Kontrollliste Unternehmung ........................................................................................ 18

Tabelle 3-3: Kontrollliste Produkte/Dienstleistungen ...................................................................... 19

Tabelle 3-4: Kontrollliste Märkte .................................................................................................... 20

Tabelle 3-5: Kontrollliste Konkurrenz ............................................................................................. 21

Tabelle 3-6: Kontrollliste Marketing ............................................................................................... 22

Tabelle 3-7: Kontrollliste Standort/Herstellung/Administration........................................................ 23

Tabelle 3-8: Kontrollliste Organisation/Management ..................................................................... 24

Tabelle 3-9: Instrumente der langfristigen Finanzplanung ............................................................. 26

Tabelle 3-10: Instrumente der kurzfristigen Finanzplanung ........................................................... 26

Tabelle 3-12: Kontrollliste Zeitplan ................................................................................................ 28

Tabelle 5-1: Unterdeckung & Debitorenverluste ............................................................................ 39

Tabelle 5-2: Finanzierungsplan ..................................................................................................... 40

Tabelle 5-3: Eigenfinanzierung ...................................................................................................... 41

Tabelle 5-4: Fremdfinanzierung ..................................................................................................... 43

Tabelle 5-5: Steuerunterschiede .................................................................................................... 56

Tabelle 5-6: Steuerhoheit .............................................................................................................. 56

Tabelle 5-7: Effektives Entgelt ....................................................................................................... 60


XIV

Tabelle 5-8: Saldosteuersatzmethode ........................................................................................... 61

Tabelle 6-1: Marketingziele ........................................................................................................... 65

Tabelle 6-2: Marktsegmentierung .................................................................................................. 66

Tabelle 6-3: Positionierung ............................................................................................................ 68

Tabelle 6-4: Marketingstrategien ................................................................................................... 68

Tabelle 7-1 Gefahrenliste 1 ........................................................................................................... 74

Tabelle 7-2: Risikomassnahmen ................................................................................................... 75

Tabelle 7-3: Gefahrenliste 2 .......................................................................................................... 75

Tabelle 7-4: Beitragssätze für Arbeitgeber..................................................................................... 81

Tabelle 7-5: Beitragssätze Arbeitnehmer ....................................................................................... 81

Tabelle 7-6: Beitragssätze für selbständig Erwerbende ................................................................. 82

Tabelle 7-7: Unterschiede Fahrhabe ............................................................................................. 83

Tabelle 7-8 Technische Versicherungen ....................................................................................... 84

Tabelle 8-1: Allgemeine Kriterien für die Standortwahl .................................................................. 87

Tabelle 8-2: Wichtige für die Standortwahl im Dienstleistungsbereich ........................................... 88

Tabelle 8-3: Wichtige Kriterien für die Standortwahl ...................................................................... 88

Tabelle 8-4: Allgemein benötigte Inventargegenstände ................................................................. 89

Tabelle 8-5: Inventargegenstände im Produktionsbereich ............................................................. 89

Tabelle 9-1: Kündigungsfristen ...................................................................................................... 94

Tabelle 9-2: Selektionspunkte ....................................................................................................... 96


XV

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft

AHV Alters- und Hinterlassenenversicherung

ALV Arbeitslosenversicherung

BVG Berufliche Vorsorge

CAD Computer Aided Design

CRM Customer Relationship Management

EDV Elektronische Datenverwaltung

EK Eigenkapital

EO Erwerbsersatzordnung

ESTV Eidgenössische Steuerverwaltung

FHNW Fachhochschule Nordwestschweiz

FK Fremdkapital

FlüMi Flüssige Mittel

GBB Gesellschaft Basler Betriebsökonomen HWV/FH

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GV Generalversammlung

IV Invalidenversicherung

MWST Mehrwertsteuer

OR Obligationenrecht

POS Point of Sale

ROA Return on Assets

ROE Return on Equity

UAP Unique Advertising Proposition

USP Unique Selling Proposition

UVG Unfallversicherung


1

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Das Betriebsökonomiestudium an der Fachhochschule Nordwestschweiz ist im Vergleich zum uni-

versitären Studium stärker praxisorientiert. Bis heute gibt es jedoch noch kein Modul und keine

Stelle innerhalb der FHNW Basel, wo eine 1:1-Umsetzung der erworbenen Kenntnisse und Fähig-

keiten, speziell im Bereich der Beratung, der Realisierung und des Coachings im Berufsalltag an-

gewendet werden. Damit Studenten künftig ihre erlangten Fähigkeiten des Studiums direkt in die

Praxis umsetzen können, plant die „Stiftung GBB/HWV“ den Aufbau einer Organisation oder einer

Firma "Studierende als Unternehmer", durch welche Jungunternehmerinnen und –unternehmer

von Studierenden in der Gründungs- und Aufbauphase beraten und gecoacht werden. So erhalten

die Studierenden die Chance, ihr fachliches Wissen praktisch umzusetzen und wertvolle Erfah-

rung zu sammeln. Auf der anderen Seite soll der Jungunternehmer gerade in der kostspieligen

Gründungsphase von der kostengünstigen Beratung und Unterstützung in der Startphase respekti-

ve dem Aufbau der Unternehmung auf wichtige Themen aufmerksam gemacht werden.

1.2 Zielsetzung

Der Unternehmung „Studierende als Unternehmer“ fehlen zur gezielten Beratung jedoch noch ein-

heitliche Informationen, welche die wichtigen betriebswirtschaftlichen Themen während der Auf-

bauphase genauer erläutern.

Das Ziel dieser Bachelorarbeit besteht darin, die wichtigen betriebswirtschaftlichen Themenberei-

che für die Studenten in einer einfachen, übersichtlichen und klar verständlichen Form aufzuberei-

ten. Zusätzlich sollen die Studierenden in beratender Funktion über weitere Möglichkeiten der In-

formationsbeschaffung in den entsprechenden Themenbereichen informiert werden, um Jungun-

ternehmern auch bei komplexeren Fällen weiterhelfen zu können.

1.3 Methodisches Vorgehen

Um die gegebene Zielsetzung bestmöglich zu erfüllen, wurden als Basis der Arbeit acht Themen-

abschnitte zu den Themen, welche für die Gründung einer Unternehmung von grösster Bedeutung

sind, ausgearbeitet – Unternehmertum, Businessplan, Rechtsformen, Marketing, Finanzen, Risi-

komanagement & Versicherungen, Personalwesen sowie Standort & Infrastruktur. Diese Themen-

abschnitte basieren auf relevanter Fachliteratur und aus Informationen aus dem Internet. Bei der

Erstellung dieser Themenabschnitte wurde zudem darauf geachtet, im Anhang entsprechende


2

Vorlagen und Muster zu integrieren, welche dem Leser einen besseren Praxisbezug vermitteln sol-

len.

Im Anschluss an die Erstellung der Themenabschnitte wurde für jeden Themenbereich zusätzlich

eine Checkliste erarbeitet. Diese beinhaltet jeweils relevante Fragen zum betreffenden Themenge-

biet und erlaubt es dem Studierenden in beratender Funktion beim ersten Treffen mit dem Kunden

eine genaue Bedürfnisabklärung vorzunehmen und allfällige Wissensdefizite zu lokalisieren. Da

die Themenabschnitte jedoch nur die wichtigsten Themenschwerpunkte behandeln, besteht

durchaus die Möglichkeit, dass sich nicht auf Anhieb eine passende Antwort auf eine spezifische

Frage finden lässt. Aus diesem Grund wurde pro Themenabschnitt ein Factsheet erarbeitet, wel-

ches weiterführende Informationen in Form von Literaturhinweisen, Webpages und nützlichen Ad-

ressen enthält.

Alle zuvor genannten Dokumente - Themenabschnitte, Checklisten und Factsheets - sind grund-

sätzlich nicht zur Abgabe an die angehenden Jungunternehmer vorgesehen. Deshalb wurde zu-

dem eine Zusammenfassung erstellt, welche dem potenziellen Jungunternehmer die verschiede-

nen Themengebiete aufzeigt und ihn dazu animiert, sich beraten zu lassen.

Die acht Themenabschnitte der vorliegenden Arbeit stützen sich inhaltlich vorwiegend auf die fol-

genden drei Bücher: „Ich mache mich selbständig“, Winistörfer Norbert; „Meine Firma“, Roth Erwin;

*Selbständig“, Junge Basler Wirtschaftskammer.


3

2 Das Unternehmertum

2.1 Vor der Unternehmensgründung

2.1.1 Wichtige Grundüberlegungen

Selbständig und als Jungunternehmer unabhängig zu sein, ist für viele Berufstätige ein Lebensziel.

Jedoch ist die Vorstellung der Selbständigkeit oft von falschen Erwartungen geprägt und der Weg

dorthin kann sehr steinig sein:

� Ein Jungunternehmer arbeitet durchschnittlich 60-80 Stunden pro Woche und unterliegt

nicht dem Arbeitsschutzgesetz. Die 42-Stundenwoche, die man als Angestellter kennt, ge-

hört der Vergangenheit an.

� Vor allem während den ersten Jahren der Selbständigkeit muss der Unternehmer wohl oder

übel auf einen beachtlichen Teil seiner Ferien und seiner Freizeit verzichten. Auch die Wo-

chenenden müssen immer mal wieder für das Unternehmen geopfert werden.

� Der Umgang mit dem existentiellen Druck kann vor allem in der Anfangsphase eine Belas-

tungsprobe für das persönliche Umfeld des angehenden Unternehmers darstellen. Das

monatliche Salär muss von nun an selbst erarbeitet werden, und wird nicht mehr vom Ar-

beitgeber am Ende des Monats auf das Bankkonto überwiesen.

� In aller Regel müssen sich Jungunternehmer in den ersten zwei bis drei Jahren mit einem

vergleichsweise niedrigeren Einkommen zufrieden geben.

2.1.2 Persönliche Standortanalyse

Mittels einer persönlichen Standortanalyse erhält der angehende Unternehmer Klarheit über seine

gegenwärtige Situation und soll sich seiner Stärken und Schwächen bewusst werden. Die Stand-

ortanalyse soll dem angehenden Unternehmer Illusionen nehmen, Realitäten aufzeigen und ihn

zum Nachdenken animieren, damit er die richtigen Entscheide für die Zukunft trifft. 1

(Vgl. Muster & Vorlagen Unternehmertum: Persönliche Standortanalyse)

Bei der persönlichen Standortanalyse sollte sich der angehende Unternehmer folgende Fragen

stellen:

1 Winistörfer, Norbet (1996): Ich mache mich selbständig: Von der Geschäftsidee zur erfolgreichen Firmen-gründung


4

Kenne ich mich selber und weiss ich, wer ich bin?

� Persönliches Lebensgefühl � Gesundheit � Lebensenergie � Zufriedenheit � Persönliche Fähigkeiten � Stärken und Schwächen � Umgang mit Stresssituationen

Weiss ich, was ich will? � Motivation und persönlicher Antrieb � Setzen von Zielen

Was ist der Grund, warum ich mich selbständig machen will?

� Selbstverwirklichung � Zu wenig Eigenkompetenz, fehlende Unab-

hängigkeit � Differenzen mit dem Vorgesetzten � Unterforderung � Eingeschränkter Freiraum für Kreativität

Bin ich für die Selbständigkeit geeignet? � Lebens- und Berufserfahrung � Branchenkenntnisse � Betriebswirtschaftliches Know-how � Bestehendes Beziehungsnetz � Führungs- und Fachkompetenz

Wie steht mein Umfeld zu meiner Selbständig-keit?

� Unterstützung durch Familie, Verwandte, Bekannte und Freunde

Bin ich bereit, ein finanzielles Risiko einzuge-hen?

� Kein regelmässiges und gesichertes Ein-kommen

� Verfügbarkeit eines finanziellen Polsters, um auch ohne Banken/Kapitalgeber auszu-kommen

� Weitere Einkommensquellen zur Sicherung des Lebensunterhaltes

Tabelle 2-1: Persönliche Standortanalyse


5

2.1.3 Anforderungsprofil an den angehenden Unterneh mer 2

Der Weg in die Selbständigkeit eröffnet viele Entwicklungsmöglichkeiten. Es ist jedoch wichtig,

dass der angehende Unternehmer einen gewissen „Rucksack“ an Fähigkeiten und Erfahrung mit-

bringt. Je mehr Kenntnisse der angehende Unternehmer in folgenden Bereichen hat, desto höher

ist die Chance, dass er sich als Unternehmer behaupten wird:

Abbildung 2-1: Anforderungsprofil an den Jungunternehmer

2 Prof. Fischer, Werner; Dozent Bachelor of Science Betriebsökonomie, Unterlagen Kurs Entrepreneurship, Herbstsemester 2008


6

� Betriebswirtschaftliches Know-how

Der Unternehmer verfügt über die nötigen betriebswirtschaftlichen Kompetenzen, vor al-

lem im Bereich Finanz- und Rechnungswesen, und ist sich zielorientiertes unternehmeri-

sches Vorgehen gewohnt.

� Soziale Kompetenz

Der Unternehmer ist eine kontaktfreudige und kommunikative Persönlichkeit, verfügt über

gute Erfahrung im Umgang mit Menschen und weiss sich kundenorientiert zu verhalten.

� Risikobereitschaft

Der Unternehmer muss bereit sein, die Gratwanderung zwischen kalkulierbarem und ho-

hem Risiko bewusst einzugehen. Lässt er sich nur auf kalkulierbare Risiken ein, verliert er

zwar nicht viel, kann aber meist auch nur wenig gewinnen. Pokert er hingegen zu hoch,

kann er alles verlieren. Demnach ist eine gesunde Risikobereitschaft am erfolgverspre-

chendsten.

� Emotionale Stabilität

Der Unternehmer ist aussergewöhnlichen Stresssituationen und Mehrbelastungen ge-

wachsen und lässt sich durch Misserfolge nicht vom Weg abbringen.

� Leistungsorientierung

Der Unternehmer kann sich mit seiner Arbeit vollkommen identifizieren, stellt hohe Anfor-

derungen an sich selbst und setzt sich Ziele, die nur durch eine hohe Leistungsbereit-

schaft zu erreichen sind. Dazu gehört auch das kontinuierliche Streben nach Verbesse-

rung.

� Eigeninitiative

Der Unternehmer ist stets aktiv und handelt aus eigenem Antrieb. Er ist sich seiner Ver-

antwortung bewusst und bleibt auch nach einem Misserfolg handlungsorientiert.

� Unabhängigkeitsstreben

Der Unternehmer verfügt über ein ausgeprägtes Bedürfnis nach Unabhängigkeit. Dazu

gehört ein unerschütterlicher Glaube an die eigenen Einflussmöglichkeiten und an den Er-

folg der eigenen Geschäftsidee.


7

2.2 Die Unternehmensgründung

2.2.1 Von der Vision zur Realität

Nachdem sich der angehende Unternehmer einer intensiven Selbstanalyse unterzogen hat, die

Geschäftsidee eine gewisse Reifezeit durchlaufen hat und hitzige Diskussionen mit Freunden ge-

führt wurden, ist es an der Zeit, die weitere Entwicklung voranzutreiben.

Abbildung 2-2: Von der Vision zur Realität


8

2.2.2 Wege in die Selbständigkeit

2.2.2.1 Neugründung 3

Bei einer Neugründung beginnt der Unternehmer in allen Bereichen bei Null. Einerseits geht damit

ein gewisses Risiko einher, da der zukünftige Erfolg nur schwer abschätzbar ist. Märkte müssen

zuerst analysiert und entwickelt werden, Beziehungen zu Kunden und Lieferanten aufgebaut und

eine solide Finanzierung für die ersten Jahre sichergestellt werden. Andererseits muss sich der

Unternehmer auch damit auseinandersetzen, welche Rechtsform das zu gründende Unternehmen

haben soll. Ist diese schwierige Phase erstmals überstanden, bietet eine Neugründung auch eine

Vielzahl von Chancen: Das Unternehmen kann von Beginn an nach den eigenen Vorstellungen

gestaltet und aufgebaut werden. Zudem können Risiken, die beim Kauf eines bestehenden Unter-

nehmens eventuell noch anhaften würden, komplett ausgeschlossen werden.

Vorteile Nachteile

� Möglichkeit zur Verwirklichung der eigenen Ideen � Beachtlicher organisatorischer und administrati-ver Aufwand

� Firmenimage kann von Grund auf aufgebaut werden

� Gefahr, sich bei der Flut von anstehenden Auf-gaben nicht zurechtzufinden

� Altlasten müssen nicht übernommen werden � Risikoreichste Variante der Selbständigkeit

Tabelle 2-2: Neugründung: Vor- und Nachteile

2.2.2.2 Übernahme

Bei einem Unternehmenskauf wird ein bestehendes Unternehmen vom bisherigen Inhaber über-

nommen. Generell kann gesagt werden, dass ein Unternehmenskauf mit einigen komplexen und

umfangreichen Aufgaben wie der Bewertung der Unternehmung und der Kaufpreisermittlung ver-

bunden ist. Verfügt der potenzielle Käufer nicht über das nötige betriebswirtschaftliche “Know-how“

ist es ratsam, einen Treuhänder oder einen Unternehmensberater beizuziehen.

Zwei Varianten der Übernahme sind der “Management Buyout“ (MBO) und der “Management Buy-

In“ (MBI). Während der Käufer beim MBO nicht von ausserhalb kommt, sondern das Unternehmen

als ehemaliger Mitarbeiter aus den eigenen Reihen übernimmt, kaufen beim MBI externe Manager

das Unternehmen.

(Vgl. Muster & Vorlagen Unternehmertum: Checkliste Firmenübernahme)

3 Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmen-gründer


9

Vorteile Nachteile

� Struktur, Image und Know-how können über-nommen werden.

� Die Übernahme ist mit komplexen Aufgaben ver-bunden.

� Sofern das zu kaufende Unternehmen ertragsreich ist, lässt es sich einfach Geldgeber finden.

� Es besteht die Gefahr, dass der Käufer zu viel bezahlt.

� Bestehende Kunden- und Lieferantenbeziehun-gen können übernommen werden.

� Firmenaltlasten können die Entwicklung der Un-ternehmung nach Übernahme behindern.

Tabelle 2-3: Übernahme: Vor- und Nachteile

2.2.2.3 Spin-Off

Bei einem Spin-Off wird ein Teil (z.B. eine Betriebsabteilung) von einem Unternehmen abgespaltet

und als selbständige Einheit in eine neue, eigene Rechtsform überführt. In der Praxis übernimmt

dabei oft einer der leitenden Mitarbeiter auch die Führung des neuen Unternehmens.

Ein Spin-Off ist vor allem Personen zu empfehlen, die bereits im Kader des abspaltenden Unter-

nehmens vertreten waren und über das erforderliche Know-how und unternehmerisches Denken

verfügen.

Das neu gegründete Unternehmen kann von Beginn an mit Aufträgen rechnen, da es diese weiter-

hin vom Mutterhaus erhält. Dies bedeutet jedoch nicht, dass das Unternehmen deshalb keine neu-

en Kunden akquirieren muss. Ganz im Gegenteil, denn schliesslich sollte es auch das Ziel der neu

gegründeten Unternehmung sein, die Abhängigkeit vom Mutterhaus so bald wie möglich zu redu-

zieren. Aus Sicht des Mutterhauses besteht der Vorteil eines Spin-Offs darin, dass sich dieses

fortan auf das Kerngeschäft konzentrieren kann und durch die Auslagerung der Abteilung die Fix-

kosten gesenkt werden können.

Vorteile Nachteile

� Das Mutterhaus versorgt das neu gegründete Unternehmen mit Aufträgen.

� Die Auftragsversorgung durch das Mutterhaus verursacht eine gewisse Abhängigkeit.

� Das neu gegründete Unternehmen muss sich nicht zwangsläufig an die Unternehmenspolitik des Mutterhauses halten.

� Übernommene, festgefahrene Strukturen sind meist nicht einfach zu ändern.

� Bestehende Kunden- und Lieferantenbeziehun-gen können übernommen werden.

Tabelle 2-4: Spin-Off: Vor- und Nachteile


10

2.2.2.4 Franchising

Franchising bedeutet, ein bereits bestehendes und am Markt etabliertes Produkt mit einem be-

stimmten Geschäftsmodell von einem Franchisegeber einzukaufen. Dabei erhält der Unternehmer

als Franchisenehmer das Recht, Produkte und Dienstleistungen des Franchisegebers zu verkau-

fen sowie das gesamte Unternehmenskonzept zu übernehmen. Der Franchisegeber liefert dem

Franchisenehmer den Markennamen, bestimmte Produktionsverfahren, Know-how sowie Logistik-

und Marketing-Konzepte und unterstützt den Franchisenehmer beim Aufbau des Geschäftes. In

der Regel bezieht sich dieses Recht auf ein bestimmtes geografisches Gebiet. Dies kann ein gan-

zes Land oder auch nur eine Region oder Stadt umfassen.

Als Franchisenehmer muss der Unternehmer ein rechtlich unabhängiges Unternehmen gründen,

das vertraglich an den Franchisegeber gebunden ist. Bei Vertragsabschluss bezahlt der Franchi-

senehmer dem Franchisegeber eine fixe Lizenzgebühr. Zudem verpflichtet sich der Franchise-

nehmer zur Zahlung weiterer Gebühren, welche hauptsächlich vom Jahresumsatz abhängig sind.

Die Vorteile für den Franchisenehmer bestehen darin, dass bereits entwickelte Produkte sowie

Markt- und Führungs-Know-how übernommen werden können. Mit dem Start des Unternehmens

verfügt der Franchisenehmer bereits über ein bestehendes Produktprogramm, Lieferanten und

Kundenbeziehungen und meist auch über einem im Markt bekannten Markennamen. Dadurch wird

das unternehmerische Risiko beträchtlich gesenkt. Als Nachteil ist zu erwähnen, dass der Franchi-

senehmer zu einem beachtlichen Grad vom Franchisegeber abhängig ist und eigene Ideen meist

nur sehr bedingt verwirklicht werden können.

(Vgl. Muster & Vorlagen Unternehmertum: Checkliste Franchising)

Vorteile Nachteile

� Je nach Franchisegeber ist dieser gut im Markt etabliert und weist ein hohes Umsatzpotenzial auf.

� Handlungsfreiheit ist eher eingeschränkt und es besteht fast kein Raum für eigene Ideen.

� Der Aufwand für den Aufbau des Unternehmens ist eher gering, da alle Strukturen vorgegeben sind und übernommen werden können.

� Der eigens erschaffene Mehrwert kommt nach Ablauf der Vertragslaufzeit ausschliesslich dem Franchisegeber zugut.

� Schneller Einstieg ist möglich. � Es besteht eine Abhängigkeit vom Franchisege-ber.

Tabelle 2-5: Franchising: Vor- und Nachteile

2.2.2.5 Agent

Agenten sind selbständig erwerbende Personen, welche auf eigenes Risiko arbeiten. Sie verkau-

fen bereits existierende Produkte und müssen diese nicht selber herstellen oder als eigene Dienst-


11

leistung anbieten. Aus diesem Grund ist es wichtig, die Absatzfähigkeit des Produktes oder der

Dienstleistung im Vorfeld abzuklären und nicht nur von einem einzigen Auftraggeber abhängig zu

sein. Zudem muss beachtet werden, dass ein Agent nicht von seinen Auftraggebern unterstützt

wird und somit das gesamte Geschäftsrisiko selbst trägt. Deshalb ist es unabdingbar, dass der an-

gehende Unternehmer über umfassende Produkte- und Branchenkenntnisse verfügt. Agenten

werden hauptsächlich von Firmen eingesetzt, die gewisse Verkaufsrisiken an Dritte delegieren wol-

len und sich von ihnen mehr Umsatz erhoffen als vom eigenen Aussendienst. 4

Vorteile Nachteile

� Keine Abhängigkeit von einem einzelnen Auf-traggeber

� Umfassende Produkt- und Branchenkenntnisse notwendig

� Kein eigenes Produkt und keine eigene Dienst-leistung nötig

� Keine oder nur wenig Unterstützung durch Auf-traggeber

� Agent trägt volles Geschäftsrisiko

Tabelle 2-6: Agent: Vor- und Nachteile

2.2.2.6 Alleinvertreter

Hierbei gewährt ein Lieferant einem Alleinvertreter ein ausschliessliches Bezugsrecht für bestimm-

te Waren in einem bestimmten Verkaufsgebiet.

Der Weg in die Selbständigkeit als Alleinvertreter hat den Vorteil, dass der angehende Unterneh-

mer in einem vertraglich bestimmten Verkaufsgebiet Exklusivität erhält. Ein einziges Produkt mit

einem guten Marktabsatz kann den Erfolg des Unternehmens bestimmen. Nicht zu vernachlässi-

gen sind jedoch die damit verbundenen Risiken. So muss der Alleinvertreter unter Umständen Wa-

ren bestellen, obwohl der noch bestehende Warenbestand nicht verkauft werden konnte. Wichtig

ist, dass das zugesicherte Verkaufsgebiet genug gross ist und eine grosse Nachfrage nach dem

angebotenen Produkt besteht.

Vorteile Nachteile

� Exklusives Vertriebsrecht in klar festgelegtem Verkaufsgebiet

� Starke Abhängigkeit vom Lieferanten sowie des-sen Produkten und Image

� Kein eigenes Produkt und keine eigene Dienst-leistung nötig

� Kein Recht, Konkurrenzprodukte anzubieten

� Alleinvertreter kann von der Bekanntheit der von ihm vertriebenen Produkte profitieren.

� Risiko, bei Vertragsauflösung ohne Kunden und ohne Produkte dazustehen

4 Winistörfer, Norbert (1996): Ich mache mich selbständig: Von der Geschäftsidee zur erfolgreichen Fir-mengründung


12

Tabelle 2-7: Alleinvertreter: Vor- und Nachteile

2.2.2.7 Mischform zwischen Selbständigkeit und Anst ellungsverhältnis

Vielfach möchten angehende Unternehmer, die auch familiäre Pflichten zu erfüllen haben, das Ri-

siko der Selbständigkeit einschränken, indem sie sich schrittweise in die Selbständigkeit begeben

und vorerst noch ein gesichertes Einkommen aus einem Teilzeitpensum in einem Anstellungsver-

hältnis erzielen. Dadurch bleiben auch die arbeitsvertraglichen Vorteile (Anspruch auf Urlaub, Lohn

bei Krankheit und Unfall, Kündigungsschutz, usw.) bestehen.

(siehe auch Themenabschnitt Personalwesen, 9.2)

Bei dieser Vorgehensweise muss beachtet werden, dass der angehende Unternehmer seinen Ar-

beitgeber nicht konkurrenzieren darf. Es empfiehlt sich, den Arbeitgeber über die eigenen Pläne

bzw. das eigene Unternehmen zu informieren.

Obwohl diese Variante einige Vorteile aufweist, sollte stets beachtet werden, dass die Belastung

für den angehenden Unternehmer aufgrund beider Tätigkeiten extrem hoch werden kann.

Vorteile Nachteile

� Unternehmer kommt weiterhin in den Genuss von arbeitsvertraglichen Vorteilen

� Entschluss zur Selbständigkeit und Doppeltätigkeit kann bei Arbeitgeber auf Unbehagen stossen.

� Existenzieller Druck wird verringert � Das eigene Unternehmen darf den Arbeitgeber nicht konkurrieren.

� Hohe Belastung durch Doppeltätigkeit

Tabelle 2-8: Mischform zwischen Selbständigkeit und Anstellungsverhältnis


13

3 Businessplan

3.1 Was ist ein Businessplan?

Der Businessplan zwingt den Verfasser zum disziplinierten und ehrlichen Durchdenken der eige-

nen Pläne und Absichten. Zwar mag eine Geschäftsidee im kleinen Kreis der Initianten grossartig

klingen. Erst wenn man sie jedoch detailliert beschreiben möchte, merkt man, dass sie (noch) nicht

wirklich durchdacht ist. Durch die Darstellung der eigenen Vorstellungen und Zielsetzungen wer-

den Defizite, Zielkonflikte und Spannungen zwischen den einzelnen Zielsetzungen identifiziert. 5

(Vgl. Muster & Vorlagen Businessplan: Muster Businessplan)

Der Businessplan gilt darüber hinaus als flexibles Arbeits- und Strategiepapier mit dem Augenmerk

auf drei voneinander abhängigen Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Unternehmensgründung:

Abbildung 3-1: Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Unternehmensgründung

3.2 Nutzen und Zweck eines Businessplans

Ein Businessplan kann für mehrere Zwecke verwendet werden. Unter anderem dient er…

� als Strategiepapier und Führungsinstrument zur Realisierung der Geschäftsidee,



14

� als Basis zur Kommunikation der Geschäftsidee mit den Kooperationspartnern und den wichtigsten Kunden,

� als Basis zur Kapitalbeschaffung gegenüber Banken und Investoren

� sowie als Planungs- und Kontrollinstrument für die Entwicklung des Unternehmens.

3.3 Adressaten eines Businessplans

Abbildung 3-2: Adressaten eines Businessplans

3.4 Was gilt es bei der Erstellung eines Businesspl ans zu beachten?

Ein professioneller Businessplan ist…

� in seiner Lesbarkeit und Darstellung empfängerorientiert,

� klar strukturiert, übersichtlich und kurz (15-30 Seiten),

� nachvollziehbar (klare Trennung von Tatsachen und Plänen),

� in sich stimmig,

� ehrlich und wahr,

� auch für Laien verständlich,


15

3.5 Grundregeln zur Form

� Der Businessplan sollte gebunden oder geheftet sein. Eine lose Blättersammlung gilt es zu

vermeiden.

� Ein übersichtliches Inhaltsverzeichnis darf auf keinen Fall fehlen. Dem Adressat wird da-

durch ein schneller und unkomplizierter Zugriff auf die für ihn relevanten Informationen ge-

währleistet.

� Name, Adresse und Telefonnummer der Firma sowie der Name des Hauptverantwortlichen

gehören auf die Titelseite.

� Beilagen wie Bilanzen und Analysen, Lebensläufe der Gründungsmitglieder und sämtliche

Korrespondenz mit Kunden und Lieferanten gehören in den Anhang.


16

3.6 Aufbau eines Businessplans 6

Nachfolgend wird eine mögliche, praxisnahe Gliederung für die Erarbeitung eines Businessplans

präsentiert:

Abbildung 3-3: Aufbau eines Businessplans

6 Prof. Fischer, Werner; Dozent Bachelor of Science Betriebsökonomie, Unterlagen Kurs Entrepreneurship, Businessplan Credit Suisse, Herbstsemester 2008


17

3.6.1 Zusammenfassung

Die Zusammenfassung präsentiert den zukünftigen Geschäftspartnern die Unternehmung und das

anstehende Vorhaben. Logisch aufgebaut, interessant und packend geschrieben, werden auf ma-

ximal zwei Seiten die wichtigsten Aspekte des Geschäftsvorhabens erläutert. Der Adressat sollte

nicht mehr als fünf Minuten einsetzen müssen um herauszufinden, was die Aktivitäten und Projek-

te der Unternehmung sind und was der Verfasser von den zukünftigen Geschäftspartnern erwartet.

Die Zusammenfassung bildet den wichtigsten Teil des Businessplans, da sie im Regelfall zuerst

gelesen wird. Die Zusammenfassung erfüllt folgende Zwecke:

� Soll den Unternehmer dazu veranlassen, seine Gedanken kurz und prägnant zu formulie-

ren.

� Soll das Interesse und die Fantasie des Lesers wecken.

� Soll das Geschäftsvorhaben attraktiv präsentieren, damit die potenziellen Investoren auch

den Rest des Businessplans lesen wollen.

Tabelle 3-1: Kontrollliste Zusammenfassung

Das Kapitel Zusammenfassung sollte unter anderem An tworten auf folgende Fragen g e-

ben:

� Was ist die Geschäftsidee?

� Welche Ziele sollen erreicht werden?

� In welchem Geschäftsbereich ist die Unternehmung aktiv?

� Welche Produkte und/oder Dienstleistungen werden angeboten?

� Wie gross ist das Wachstumspotenzial des Marktes?

� Wer sind die Kunden?

� Wer sind die Führungskräfte und über welche Erfahrung verfügen sie?

� Warum wird die Geschäftsidee erfolgreich sein?

� Welche Chancen und Risiken birgt das Projekt?

� Wie hoch ist der Finanzbedarf?


18

3.6.2 Unternehmung

In diesem Kapitel wird die Entwicklung der Unternehmung von der Gründung bis zur heutigen

Form beschrieben. Firmenstrukturen werden aufgezeigt und das unternehmerische Umfeld genau-

er beleuchtet.

Tabelle 3-2: Kontrollliste Unternehmung

Das Kapitel Unternehmung sollte unter anderem Antwo rten auf folgende Fragen geben:

� Wann wurde die Unternehmung gegründet?

� Wie hat sich die Unternehmung bisher entwickelt?

� Wo befindet sich der Standort oder der Sitz der Unternehmung?

� Wie lautet die Vision der Unternehmung?

� Welches sind die Unternehmensziele?

� Welche Rechtsform besitzt die Unternehmung?

� Wie sehen die Eigentumsverhältnisse aus?

� Mit welchen Gesellschaften bestehen finanzielle und personelle Verbindungen?

� Welches sind die Stärken und Schwächen der Unternehmung?

� Welches waren die bisher grössten Erfolge/Misserfolge der Unternehmung?


19

3.6.3 Produkte/Dienstleistungen

Ein neues Produkt zur Marktreife zu bringen erfordert meist hohe Investitionen in Forschung &

Entwicklung und Marketing, bei gleichzeitig immer kürzer werdenden Lebenszyklen. Ein anderes

Bild präsentiert sich im Dienstleistungssektor. Neue Marktleistungen sind zwar oft schnell kreiert,

jedoch ist ihre Markteinführung und Profilierung sehr zeitaufwendig und kostspielig.

Tabelle 3-3: Kontrollliste Produkte/Dienstleistungen

Das Kapitel Produkte/Dienstleistungen sollte unter anderem Antworten auf folgende Fr a-

gen geben:

� Worin bestehen die Marktleistungen des Unternehmens?

� Welchen Kundennutzen erbringen die Produkte und Dienstleistungen?

� Ist für die angebotene Marktleistung ein attraktiver Markt vorhanden?

� Wie und wo werden die Produkte und Dienstleistungen zur Verfügung gestellt?

� Können die Produkte und Dienstleistungen zur richtigen Zeit, am richtigen Ort, in der

geforderten Menge und Qualität erbracht werden?

� Was macht die angebotene Marktleistung im Vergleich zur Konkurrenz einzigartig?

� Welches sind aktuelle oder potenzielle Technologien, die zukünftig zur Verbesserung

der Produktentwicklung angewendet werden können?

� Muss die Marktleistung patentrechtlich geschützt werden?

� Ist die Marktleistung rentabel?


20

3.6.4 Märkte

Kein Unternehmen kann ohne Kenntnisse des Marktes auskommen. Durch fundierte Marktstudien

und daraus gewonnenen Erfahrungen kann sich ein Unternehmen entsprechend positionieren und

sich einzigartige Markt- und Produktvorteile aneignen. Die Investoren möchten stets die Gewiss-

heit haben, dass der Unternehmer seinen Zielmarkt genauestens analysiert hat, ihn versteht und

dementsprechend die Fähigkeit entwickelt, seine Bedürfnisse zu befriedigen.

Angaben zu Märkten sind in vielen Geschäftsplänen oft zu oberflächlich oder zu vage. Die Nach-

frage nach neuen Produkten wird zumeist als gesichert betrachtet. Studien über Innovationen 7

zeigen jedoch klar, dass Produktneueinführungen vor allem infolge fehlender Marktakzeptanz und

Überschätzung des Marktpotenzials scheitern. Die oft gehörte Bemerkung, dass über den betref-

fenden Spezialmarkt keine publizierten Daten zu finden seien und dass die Marktforschungsinstitu-

te zu viel kosten, ist nicht stichhaltig: Ideenreiche Unternehmer werden immer Wege finden, den

Markt fundiert abzuklären.

Tabelle 3-4: Kontrollliste Märkte

7 Prof. Fischer, Werner; Dozent Bachelor of Science Betriebsökonomie, Unterlagen Kurs Entrepreneurship, Herbstsemester 2008

Das Kapitel Märkte sollte unter anderem Antworten a uf folgende Fragen g eben:

� Wie gross ist das Marktpotenzial?

� Welche Eintrittsbarrieren gilt es zu überwinden?

� Wie setzt sich der Markt zusammen? Welche Teilmärkte existieren?

� Wie ist die Kundenstruktur in diesen Märkten?

� Welches sind die Kaufgewohnheiten und die Kaufmotive in diesen Märkten?

� Welche Marktlücken existieren?

� Welches sind die allgemeinen Erfolgsfaktoren in den relevanten Märkten?

� Wo sieht die Unternehmung ihre eigenen Erfolgsfaktoren?

� Welcher Marktanteil kann realistischerweise angestrebt werden?

� Wie gross sind die Marktanteile der Konkurrenz?

� Welche Markttrends können ausgemacht werden und wie kann die Unternehmung dar-

auf reagieren?


21

3.6.5 Konkurrenz

Bei der Konkurrenzanalyse wird ein Stärken-Schwächen-Vergleich zur härtesten effektiven und po-

tenziellen Konkurrenz angestellt. Die härtesten effektiven Konkurrenten sind jene, die der eigenen

Unternehmung am meisten Aufträge oder Kunden wegschnappen. Die härtesten potenziellen Kon-

kurrenten sind diejenigen, die in Zukunft das grösste Gefahrenpotenzial darstellen.

(siehe auch Themenabschnitt Marketing, 0)

Was es bei der Konkurrenzanalyse unbedingt zu beachten gilt ist, dass sich diese auf keinen Fall

nur auf inländische oder etablierte Firmen beschränkt. Oft kommt die stärkste Konkurrenz aus der

Ecke, wo sie am wenigsten erwartet wird. Wie bei der Marktanalyse können relevante Informatio-

nen zur Konkurrenzsituation über Lieferanten, Kunden, Experten und Verbandsfunktionäre in Er-

fahrung gebracht werden. Auch der Besuch von Fachmessen kann sich bezahlt machen.

Tabelle 3-5: Kontrollliste Konkurrenz

Das Kapitel Konkurrenz sollte unter anderem Antwort en auf folgende Fragen g eben:

� Wie heissen die Konkurrenzunternehmungen, wo sind ihre Standorte und was sind ihre

jeweiligen Tätigkeiten?

� In welchen Märkten ist die Konkurrenz aktiv?

� Welche Marktstellungen nimmt die Konkurrenz ein? (Marktanteile, Umsatz, usw.)

� Wie gestaltet sich die Absatz- und Vertriebsorganisation der Konkurrenz?

� Wo liegen die Hauptstärken und –schwächen der Konkurrenz?

� Welche Konkurrenzstrategien können erkannt werden und wie kann darauf reagiert

werden?

� Wie kann sich die eigenen Unternehmung Vorteile gegenüber der Konkurrenz ver-

schaffen?

� Wie sieht die Marktleistung der Konkurrenz aus? (Produktbreite, Produkttiefe, usw.)

� Welche Produkteigenschaften und Zusatzleistungen bietet die Konkurrenz an? (Zuver-

lässigkeit, Design, Langlebigkeit, Funktion, Service, Garantie, usw.)

� Zu welchem Preis bietet die Konkurrenz ihre Marktleistung an und wie gestalten sich

die Zahlungskonditionen?


22

3.6.6 Marketing

Nachdem die Marktleistung in den vorangehenden Kapiteln definiert wurde, gilt es nun die poten-

ziellen Investoren davon zu überzeugen, dass die Unternehmensaktivitäten darauf ausgerichtet

sind, kundengerechte Leistungen zu erbringen. Zudem soll aufgezeigt werden, dass die Unter-

nehmung die Fähigkeit und die Ressourcen besitzt, ihre Produkte und Dienstleistungen durch den

effizienten Einsatz von Werbung, Verkauf und Distribution wirkungsvoll im Markt zu verankern. Aus

diesem Grund besteht nun die Aufgabe des Unternehmers darin, ein schlüssiges Marketingkon-

zept zu entwickeln. (siehe auch Themenabschnitt Marketing, 6.1)

Tabelle 3-6: Kontrollliste Marketing

Das Kapitel Marketing sollte unter anderem Antworte n auf folgende Fragen g eben:

Marktsegmentierung:

� Nach welchen geographischen Kriterien wird der Markt segmentiert? (Ortschaft, Regi-

on, Stadt, usw.)

� Nach welchen demographischen Kriterien wird der Markt segmentiert? (Alter, Einkom-

men, Ausbildung, Geschlecht, Sprache, usw.)

� Nach welchen weiteren Kriterien wird der Markt segmentiert? (z.B. Tierhalter, Professi-

onelle, Amateure, usw.)

Marktbearbeitung:

� Wie wird die Marktleistung verkauft? (persönlicher Verkauf, Telefonverkauf, Vertretun-

gen und Agenten, Beratung, usw.)

� Wie wird die Marktleistung kommuniziert und beworben? (Inserate, Mailings, Internet,

TV-Werbung, Informationspolitik, usw.)

� Wie wird die Marktleistung an den Kunden gebracht? (Vertriebskanäle, Vertriebsart,

Lagerbewirtschaftung, Standorte der Verkaufsstellen, usw.)

Leistungsgestaltung:

� Wie gestalten sich Sortiment, Produktzusammensetzung und Serviceangebot? (Tiefe,

Breite, Umfang, Qualität, Funktion, Design, Verpackung, Service & Garantie, usw.)

� Wie gestaltet sich die Preispolitik? (Rabatte, Zahlungskonditionen, Preisdifferenzierun-

gen, usw.)


23

3.6.7 Standort/Herstellung/Administration

Der Standort eines Unternehmens ist der Ort, wo die Marktleistung erbracht wird.

(siehe auch Themenabschnitt Standort & Infrastruktur, 8.1)

Die Herstellung ist vor allem für Produktionsbetriebe von Wichtigkeit. Dabei soll aufgezeigt werden,

ob die Marktleistung eigenproduziert oder fremdproduziert werden soll und bei welchen Lieferanten

der Waren- und Materialeinkauf getätigt wird.

Der administrative Bereich umfasst je nach Tätigkeitsbereich der Unternehmung unterschiedliche

Funktionen.

Tabelle 3-7: Kontrollliste Standort/Herstellung/Administration

Das Kapitel Standort/Herstellung/Administration sol lte unter anderem Antworten auf fo l-

gende Fragen geben:

Standort:

� Wo befindet sich das Geschäftsdomizil und weshalb wurde dieser Standort gewählt?

� Wo befinden sich sonst noch Geschäftsstellen? (z.B. Produktion, Filialen, usw.)

� Welches sind die Vor- und Nachteile der Standorte? (Steuerbelastung, Lage, usw.)

� Bietet der Standort genügend Raum für Expansion?

Herstellung:

� Wie und wo wird die Marktleistung hergestellt? (Eigenproduktion, Fremdproduktion)

� Aus welchen Gründen hat man sich für diese Variante entschieden?

� Wie gestaltet sich der Produktionsprozess?

Waren- und Materialeinkauf:

� Welches sind die wichtigsten Lieferanten und welches sind ihre Lieferfristen?

� Können die Waren und Materialien bei verschiedenen Lieferanten bezogen werden?

Administration:

� Wie ist der administrative Bereich aufgebaut?

� Wie ist das Rechnungswesen organisiert?

� Welche EDV- und Bürokapazitäten stehen zur Verfügung?


24

3.6.8 Organisation/Management

In diesem Kapitel wird näher auf die Organisation der Unternehmung und die verantwortlichen

Personen hinter dem Projekt eingegangen. Es gilt die bestehende und angestrebte Aufbauorgani-

sation – inklusive Organigramm und Entwicklung der Mitarbeiterzahlen – genauer zu erläutern.

Die Fähigkeiten und Qualifikationen des Managements sind meist ausschlaggebend für den Erfolg

eines Unternehmens. Die Beurteilung des Managements ist für die Investoren daher von sehr

grosser Bedeutung. Wichtig ist eine ausgewogene Besetzung des Führungsteams. Sofern Lücken

bestehen ist es sinnvoll, auf diese hinzuweisen und zu erläutern, wie diese Lücken gefüllt werden

sollen. Für die Investoren von Interesse ist auch, mit welchen externen Beratern, Anwälten, Wer-

beagenturen, Banken und Treuhändern das Unternehmen bereits zusammenarbeitet oder eine zu-

künftige Zusammenarbeit beabsichtigt.

Tabelle 3-8: Kontrollliste Organisation/Management

Das Kapitel Organisation/Management sollte unter a nderem Antworten auf folgende Fr a-

gen geben:

� Wer gehört dem Unternehmerteam an?

� Welche Ausbildung und Erfahrung bringen die Führungspersönlichkeiten mit?

� Welche Funktionen und Aufgaben nehmen die einzelnen Führungspersönlichkeiten

wahr?

� Wie werden die Führungspersönlichkeiten entlöhnt?

� Stehen kompetente Berater und Spezialisten zur Seite? (Verwaltungsrat, Anwälte,

Banken, Treuhänder, usw.)

� Welche Spezialisten fehlen noch und welche wichtigen Positionen gilt es noch zu be-

setzen?

� Wie gestaltet sich das Organigramm?

� Wie werden bei Bedarf Mitarbeiter akquiriert und rekrutiert?


25

3.6.9 Risikoanalyse

Die Risikoanalyse dient sowohl dem Unternehmer als auch möglichen Investoren dazu, die unter-

nehmerischen Risiken des Unternehmens abzuschätzen. Eine gewisse Risikobereitschaft ist die

Grundlage jeder unternehmerischen Tätigkeit. Sowohl der Unternehmer als auch der Investor ge-

hen bewusst gewisse kalkulierbare Risiken ein.

(siehe auch Themenabschnitt Risikomanagement & Versicherungen, 7.1)

Durch die sorgfältige Analyse der Risiken können Probleme schneller erkannt und besser bewältigt

werden. Ganz nach dem Motto: Das Erkennen der Risiken ist der erste Schritt zu ihrer Bewälti-

gung. Die wichtigste Regeln bei der Aufstellung der Risikoanalyse lautet: Objektivität bei der Ein-

schätzung der Risiken! Früher oder später werden die Investoren die möglichen Risiken anspre-

chen. Mit einer offenen Informationspolitik kann das Vertrauen der Investoren schon frühzeitig ge-

wonnen werden.

Grundsätzlich lassen sich zwei verschiedene Arten von unternehmerischen Risiken unterscheiden:

Abbildung 3-4: Unternehmensrisiken


26

3.6.10 Finanzplanung

Bei der Finanzplanung geht es darum, die im Businessplan formulierten Unternehmungsziele und

die getroffenen Annahmen (Planvarianten) in Zahlen auszudrücken. Daraus ergibt sich anschlies-

send der konkrete Finanzierungsbedarf. Das Hauptziel der Finanzplanung besteht darin, aufzuzei-

gen, wie sich die finanzielle Situation des Unternehmens entwickelt, wenn alle Ziele planmässig er-

reicht werden.

Generell kann zwischen der langfristigen und der kurzfristigen Finanzplanung unterschieden wer-

den. Während der geeignete Planungszeitraum bei der langfristigen Planung drei bis fünf Jahre

beträgt, beschränkt sich die kurzfristige Finanzplanung auf das laufende Geschäftsjahr.

(siehe auch Themenabschnitt Finanzen, 5.1)

Instrumente der langfristigen Finanzplanung:

Instrumente Was int eressiert den Investor?

Plan-Bilanz � Gegenwärtige und zukünftige Vermögenssituation

Plan-Erfolgsrechnung � Zukünftige Ertragssituation

Plan-Kapitalflussrechnung � Investitions- und Finanzierungsbewegungen

� Entwicklungen des zukünftigen “freien Cashflows“

� Langfristiger Finanzierungsbedarf

Tabelle 3-9: Instrumente der langfristigen Finanzplanung

(Vgl. Muster & Vorlagen Businessplan: Vorlage Plan-Bilanz, Plan-Erfolgsrechnung, Plan-

Kapitalflussrechnung, Liquiditätsplan)

Instrumente der kurzfristigen Finanzplanung:

Instrumente Was interessiert den Investor?

Budgetierte Liquiditätsrechnung � Jederzeitige Zahlungsbereitschaft

� Kurzfristiger Finanzierungsbedarf

Detailplanung � Art und Weise wie die finanziellen Ziele realisiert werden

Tabelle 3-10: Instrumente der kurzfristigen Finanzplanung


27

Die vielfachen Querverbindungen zwischen den einzelnen Instrumenten bewirken, dass kein Teil

der Finanzplanung unabhängig und losgelöst von den anderen Teilen erstellt werden kann. Es ist

deshalb wichtig zu erkennen, dass alle Berechnungen, ob lang- oder kurzfristiger Natur, in einer

wechselseitigen Abhängigkeit zueinander stehen und ihre Erstellung nach einer gegenseitig be-

dingenden Logik zu erfolgen hat. Aus diesem Grund sollte die Erstellung der Finanzplanung nach

einem gut strukturierten Konzept geschehen. Der folgende Ablauf veranschaulicht, wie die langfris-

tige Finanzplanung am sinnvollsten aufgebaut wird:

Abbildung 3-5: Aufbau der langfristigen Finanzplanung


28

3.6.11 Finanzierung

Im Kapitel Finanzierung steht die Frage im Vordergrund: „Wie wird der aus der Finanzplanung er-

rechnete Finanzierungsbedarf gedeckt?“

Der zukünftige Investor erwartet im Businessplan kein vollständiges Finanzierungskonzept. Es ge-

nügt, wenn die Resultate der Finanzplanung begründet sind und ein Grobkonzept vorhanden ist.

Die detaillierte Finanzierung wird in aller Regel gemeinsam mit dem Investor aufgrund der Analy-

sen erarbeitet. Dadurch wird dem zukünftigen Investor genügend Spielraum gelassen, den für die

Unternehmung optimalen Finanzierungsmix zusammenzustellen.

Investoren und Fremdkapitalgeber sehen es gerne, wenn die Schlüsselpersonen hinter der Ge-

schäftsidee auch finanziell massgeblich beteiligt sind. Aus verhandlungstechnischen Gründen

kann es deshalb von Vorteil sein, anzugeben, wie die Zusammensetzung des Kapitals der Unter-

nehmung in Zukunft aussehen soll. (siehe auch Themenabschnitt Finanzen, 5.1.4)

3.6.12 Zeitplan

Im Rahmen der Zeitplanung werden die wichtigsten Meilensteine der geplanten Entwicklung des

Unternehmens für die nächsten Jahre festgehalten. Dabei gilt es auch allfällige Verzögerungen

einzuplanen.

Tabelle 3-11: Kontrollliste Zeitplan

Das Kapitel Zeitplan sollte unter anderem Antworten auf folgende Fragen geben:

� Welches sind die wichtigsten Unternehmensziele im 1. Jahr, 2. Jahr, 3. Jahr, 4. Jahr

und 5. Jahr?

� Welches sind die Zwischenziele und Meilensteine auf dem Weg zur Erreichung der Zie-

le?

� Wann sollen die einzelnen Zwischenziele und Meilensteine erreicht werden?

� Wie kann reagiert werden, wenn die geplanten Etappenziele nicht oder erst verspätet

erreicht werden?

� Welches sind die Konsequenzen bei Nichterfüllung oder Verspätung?


29

4 Rechtsformen

Bereits vor Beginn der Unternehmertätigkeit muss man mit der Wahl der Rechtsform eine wichtige

Entscheidung treffen. Denn diese bildet die rechtliche „Leitplanke“ einer Unternehmung und bringt

auch finanzwirtschaftliche und versicherungstechnische Vorschriften mit sich. Da nicht jede

Rechtsform zu jeder Unternehmung passt, sollte sich ein Unternehmer genügend Zeit lassen für

diesen Entscheid. Es ist rechtlich zwar erlaubt, die einmal gewählte Rechtsform zu ändern, da dies

jedoch mit hohen Kosten und einem beträchtlichen Zeitaufwand verbunden ist, sollte dies mög-

lichst vermieden werden. Dem Unternehmer bietet das schweizerische Gesetz eine Vielzahl von

Möglichkeiten von Rechtsformen, dabei muss er jedoch zwischen einer Gesellschaft oder einer

Einzelfirma entscheiden.

Einzelfirma

(natürliche Person)

Gesellschaften

Personengesellschaften

Kapitalgesellschaften

� Einfache Gesellschaft

� Kollektivgesellschaft

� Kommanditgesellschaft

� Aktiengesellschaft

� GmbH

Dabei hat sich der Unternehmer eine Grundsatzfrage zu stellen: „Will ich als Gründer mit meinem

ganzen Privatvermögen für allfällige Forderungen haften oder das Risiko beschränken?“ 8

� Wer das Risiko selber tragen will und kann, muss kein Unternehmen gründen, sondern

kann sich als Einzelfirma im Handelsregister eintragen lassen. Unternehmende, welche zu-

sammen mit Kolleginnen oder Kollegen starten, werden mit Vorteil eine Kollektiv- oder

Kommanditgesellschaft gründen.

� Wer finanziell weniger Unternehmerrisiko eingehen will, beschränkt dies durch die Grün-

dung einer Kapitalgesellschaft auf einen bestimmten Betrag. Etwa mittels einer Gesell-

schaft mit beschränkter Haftung (GmbH) oder einer Aktiengesellschaft (AG).

Es gilt zu beachten, dass es die ideale Rechtsform, welche die Risiken minimiert, die Unabhängig-

keit voll garantiert und steuerlich ideal ist, nicht gibt. Der Unternehmer sollte daher diejenige Ge-

8 http://www.kmu.admin.ch/themen/00614/00656/index.html?lang=de


30

sellschaftsform wählen, die seinen Bedürfnissen am ehesten entspricht.

Nachfolgend wird auf die wichtigsten vier Gesellschaftsformen genauer eingegangen.

(Vgl. Muster & Vorlagen Rechtsformen: Rechtsformenvergleich)

4.1 Einzelfirma

4.1.1 Merkmale einer Einzelfirma?

Zur Gründung einer Einzelfirma braucht es genau eine natürliche Person und es gibt keine gesetz-

lichen Mindestkapitalvorschriften einzuhalten. Da die Einzelfirma keine eigene Rechtspersönlich-

keit besitzt und somit auch nicht selbständiger Träger von Rechten und Pflichten sein kann, haftet

der Firmeninhaber unbeschränkt und mit seinem gesamten privaten Vermögen für allfällige finan-

zielle Forderungen. Weiter wird aufgrund der fehlenden Rechtspersönlichkeit auch nicht zwischen

privatem und geschäftlichem Vermögen unterschieden. Vor allem beim Ausfüllen der Steuererklä-

rung ist diesem Umstand Rechnung zu tragen, da jegliche Finanzwerte der Einzelfirma als Ein-

kommen oder Vermögen besteuert werden.

(Vgl. Muster & Vorlagen Rechtsformen: Merkmale, Checkliste und Anmeldeformular Einzelfirma)

4.1.2 Welche Vorschriften gilt es zu befolgen? 9

� Der Familienname muss im Firmennamen enthalten sein.

� Ab einem Jahresumsatz von CHF 100‘000.— ist ein Eintrag im Handelsregister zwingend.

� Ab einem Jahresumsatz von CHF 75‘000.— ist die Buchführungspflicht zwingend.

� Ab einem Jahresumsatz von CHF 75‘000.— gilt die MWST-Pflicht.

(siehe auch Themenabschnitt Finanzen, 5.4.3)

� AHV/IV/EO-Pflicht (zusätzliche Erbringung eines Selbständigkeitsnachweis bei der Regist-

rierung)

4.1.3 Was sind die Vorteile der Einzelfirma?

� Geringe Kosten bei der Gründung (HR-Eintrag erst ab Jahresumsatz von CHF 100‘000.—)

� Die Gründung der Einzelfirma ist mit einem kleinen administrativen Aufwand möglich, da

jedermann ohne Formvorschriften eine Einzelfirma gründen kann.

9 http://www.baselarea.ch/downloads/informationsblaetter.html


31

� Aufgrund der Versteuerung im privaten Vermögen entsteht keine Doppelbelastung.

� Meist höhere Kreditwürdigkeit, da Einzelunternehmer für „Geschäftsschulden“ auch mit sei-

nem privaten Mögen haftet.

4.1.4 Was sind die Nachteile der Einzelfirma?

� Es besteht keine Haftungsbegrenzung, da der Einzelinhaber unbeschränkt mit seinem pri-

vaten Vermögen haftet, im schlimmsten Fall bis zur Konkursbetreibung!

� Wenig Anonymität (Familienname als Bestandteil des Firmennamens)

� Die Kapitalkraft beschränkt sich auf das Vermögen des Einzelunternehmers, was den

Handlungsspielraum einschränken kann.

4.2 Kollektivgesellschaft

4.2.1 Merkmale einer Kollektivgesellschaft?

Zur Gründung einer Kollektivgesellschaft braucht es mindestens zwei natürliche Personen. Gleich

wie bei der Einzelunternehmung gibt es bezüglich dem Mindestkapital keine Vorschriften. Die Kol-

lektivgesellschaft hat keine eigene Rechtspersönlichkeit. Somit haftet in erster Linie das gesamte

Geschäftsvermögen. Reicht dies nicht aus um die Schulden zu decken, haften die Gesellschafter

unbeschränkt und solidarisch mit ihrem gesamten privaten Vermögen. Da die Kollektivgesellschaft

nicht steuerpflichtig ist, werden das Einkommen und das Vermögen direkt beim Gesellschafter be-

steuert. Aufgrund der gemeinsamen Haftung und der gleichgrossen Mitsprachemöglichkeit der

Gesellschafter ist es wichtig, dass sich alle Beteiligten bestens verstehen und entsprechend die-

selben Ziele verfolgen. Daher ist es üblich, einen Gesellschaftsvertrag abzuschliessen, um die

Rechte der Gesellschafter klar abzugrenzen.

(Vgl. Muster & Vorlagen Rechtsformen: Merkmale, Checkliste und Anmeldeformular Kollektivge-

sellschaft)


� Der Familienname von mindestens einem Gesellschafter muss im Firmennamen enthalten

sein sowie ein Zusatz, welcher das Geschäftsverhältnis andeutet (& Co., & Cie.).

� Eintrag im Handelsregister ist zwingend.



32

� Buchführungspflicht ist zwingend.



� AHV/IV/EO-Pflicht (zusätzliche Erbringung eines Selbständigkeitsnachweis bei der Regist-

rierung)

4.2.3 Was sind die Vorteile der Kollektivgesellscha ft?

� Ohne Zustimmung der übrigen Gesellschafter darf ein Gesellschafter weder auf eigene

noch auf fremde Rechnung Geschäfte abschliessen.

� Kleiner Gründungsaufwand, da bereits ein mündlicher Vertrag zur Firmengründung aus-

reicht.

� Keine Mindestkapitalvoraussetzungen

� Aufgrund der Versteuerung im privaten Vermögen entsteht keine Doppelbelastung.

4.2.4 Was sind die Nachteile der Kollektivgesellsch aft?

� Unbeschränkte, solidarische Haftung der Gesellschafter (Gesellschaftsvertrag)

� Wenig Anonymität (Familienname mindestens eines Gesellschafters im Firmennamen)

4.3 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)

4.3.1 Merkmale einer GmbH

Zur Gründung einer GmbH braucht es mindestens eine natürliche oder juristische Person. Das

Mindestkapital zur Eröffnung einer GmbH beträgt CHF 20‘000.— und muss voll einbezahlt sein. Im

Unterschied zu den Personengesellschaften besitzt die GmbH als juristische Person eine eigene

Rechtspersönlichkeit. Die GmbH kann deshalb selbständiger Träger von Rechten und Pflichten

sein. Im Unterschied zu den Personengesellschaften oder der Einzelfirma haftet bei der GmbH

ausschliesslich das Gesellschaftsvermögen. Die privaten Vermögenswerte der Gesellschafter

werden nicht als Haftungskapital herangezogen. Als Gesellschafter einer GmbH besteht hingegen

eine wirtschaftliche Doppelsteuerbelastung. Zum einen werden Gewinne und Kapitalien bei der

Gesellschaft besteuert und zum anderen werden Gewinnausschüttungen (Einkommenssteuer) und

Gesellschaftsanteile (Vermögenssteuer) beim Gesellschafter besteuert.

(Vgl. Muster & Vorlagen Rechtsformen: Merkmale, Checkliste und Anmeldeformular GmbH)


33


� Mindestens eine Person mit Vertretungsbefugnis muss den Wohnsitz in der Schweiz ha-

ben.

� Der Firmenname muss den Zusatz GmbH enthalten.

� Erforderliches Gründungskapital durch eine Bareinlage bei einer Schweizer Bank oder

durch eine Sacheinlage muss durch einen Revisor bestätigt werden.

� Eintrag im Handelsregister erforderlich

� Öffentliche Beurkundung zwingend (Organbestellung, Statuten, Vertragsunterzeichnung)

(Vgl. Muster & Vorlagen Rechtsformen: Musterstatuten)

� Die Generalversammlung ist mindestens 20 Tage vor der Durchführung mit der Ankündi-

gung der Traktanden und Anträgen einzuberufen.

� Die GmbH ist buchführungspflichtig.

� Die GmbH ist revisionspflichtig, es besteht jedoch die Möglichkeit der eingeschränkten Re-

vision. (siehe auch Themenabschnitt Finanzen,5.3.3)



� AHV/IV/EO / BVG / Unfallversicherung sind zwingend.

(siehe auch Themenabschnitt Versicherungen, 7.2.1)

4.3.3 Was sind die Vorteile einer GmbH?

� Die Haftung ist auf das einbezahlte Stammkapital beschränkt.

� Relativ kleines Mindestkapital im Vergleich zur AG

� Der Unternehmer und seine Angestellten können sich durch die GmbH gegen Unfall und

Krankheit versichern lassen.

4.3.4 Was sind die Nachteile einer GmbH?

� Im Vergleich zu den Personengesellschaften resp. Einzelfirma entstehen relativ hohe

Gründungskosten.



34

� Hoher Verwaltungsaufwand für Protokolle, Geschäftsberichte, Buchführung etc.

� Es gilt strenge Bilanzierungsvorschriften einzuhalten.

� Publizitätspflicht; alle Geschäftsführer und Gesellschafter sind im Schweizerischen Han-

delsamtsblatt zu publizieren.

� Die Veräusserung oder Abtretung von Stammanteilen bedarf der Zustimmung der GV.

� Doppelbesteuerungsnachteil

4.4 Aktiengesellschaft (AG)

4.4.1 Merkmale einer AG

Zur Gründung einer AG braucht es mindestens eine natürliche oder juristische Person. Das Min-

destkapital zur Eröffnung einer AG beträgt CHF 100‘000.—, wovon mindestens 20%, in jedem Fall

aber CHF 50‘000.—, voll einbezahlt sein müssen. Im Unterschied zu den Personengesellschaften

besitzt die AG als juristische Person eine eigene Rechtspersönlichkeit. Die AG als Kapitalgesell-

schaft kann deshalb selbständiger Träger von Rechten und Pflichten sein. Im Unterschied zu den

Personengesellschaften oder der Einzelfirma haftet bei der AG ausschliesslich das Gesellschafts-

vermögen. Die privaten Vermögenswerte der Gesellschafter werden nicht als Haftungskapital he-

rangezogen. Als Gesellschafter einer AG ist man ebenfalls einer wirtschaftlichen Doppelsteuerbe-

lastung ausgesetzt. Zum einen werden Gewinne und Kapitalien bei der Gesellschaft besteuert und

zum anderen werden Gewinnausschüttungen (Einkommenssteuer) und Gesellschaftsanteile (Ver-

mögenssteuer) beim Gesellschafter besteuert.

(Vgl. Muster & Vorlagen Rechtsformen: Merkmale, Checkliste und Anmeldeformular AG)


� Mindestens eine Person mit Vertretungsbefugnis muss den Wohnsitz in der Schweiz ha-

ben.

� Erforderliches Gründungskapital durch eine Bareinlage bei einer Schweizer Bank oder

durch eine Sacheinlage muss durch einen Revisor bestätigt werden.

� Der Firmenname muss den Zusatz AG enthalten.

� Eintrag im Handelsregister erforderlich



35

� Öffentliche Beurkundung zwingend (Organbestellung, Statuten, Vertragsunterzeichnung)

(Vgl. Muster & Vorlagen Rechtsformen: Musterstatuten)

� Als Organe, welche im Handelsregister eingetragen werden müssen, walten die General-

versammlung, der Verwaltungsrat und die Revisionsstelle.

� Die Generalversammlung ist mindestens 20 Tage vor der Durchführung mit der Ankündi-

gung der Traktanden und Anträgen anzukündigen.

� Die AG ist buchführungspflichtig.

� Die AG ist revisionspflichtig, es besteht jedoch die Möglichkeit der eingeschränkten Revisi-

on (siehe auch Themenabschnitt Finanzen, 5.3.3).



� AHV/IV/EO / BVG / Unfallversicherung sind zwingend.

(siehe auch Themenabschnitt Versicherungen, 7.2.1)

4.4.3 Was sind die Vorteile einer AG?

� Die Haftung ist beschränkt auf das Gesellschaftsvermögen.

� Die Eigentümer (Aktionäre) der AG bleiben grundsätzlich geheim.

� Der Unternehmer und seine Angestellten können sich durch die AG gegen Unfall und

Krankheit versichern lassen.

4.4.4 Was sind die Nachteile einer AG?

� Im Vergleich zu den Personengesellschaften resp. der Einzelfirma entstehen relativ hohe

Gründungskosten.

� Hoher Verwaltungsaufwand für Protokolle, Geschäftsberichte, Buchführung etc.

� Es gilt strenge Bilanzierungsvorschriften einzuhalten

� Publizitätspflicht; der Verwaltungsrat, die Revisionsstelle und das Aktienkapital sind im

Schweizerischen Handelsamtsblatt zu publizieren.

� Doppelbesteuerungsnachteil


36

5 Finanzen

Dieser Themenabschnitt soll die Wichtigkeit finanzieller Aspekte innerhalb einer Unternehmung

aufzeigen. Denn um gute Geschäfte abschliessen zu können, ist eine solide finanzielle Basis un-

abdingbar. Nachfolgend wird daher darauf eingegangen, wie durch das Befolgen des Finanzie-

rungskonzeptes eine strukturierte Unternehmensgründung getätigt wird. Weiter wird mittels der

Kennzahlen darauf eingegangen, auf welche Gesichtspunkte ein Unternehmer nach der Gründung

Wert legen sollte und welche buchhalterischen Minimalanforderungen unbedingt erfüllt werden

müssen. Abschliessend wird in diesem Themenabschnitt ebenfalls auf die gängigsten Steuerthe-

matiken eingegangen, über welche sich ein Unternehmer im Klaren sein muss.

5.1 Finanzierungskonzept

Eine der wichtigsten finanziellen Fragen, welche sich ein angehender Unternehmer in der Phase

der Unternehmensgründung stellen muss, ist jene nach den benötigten Mitteln: „Wie viel Geld

brauche ich, um kurz bis mittelfristig über die Runden zu kommen?“

Das zukunftsorientierte Finanzierungskonzept besteht aus vier Bereichen und soll das Risiko fi-

nanzieller Fehlentscheidungen vermeiden. 13

� Budgetplanung

Mit wie viel Einnahmen und Ausgaben wird gerechnet?

� Kapitalbedarfsplanung

Wie viel Geld wird für den Aufbau der Firma benötigt?

� Liquiditätsplanung

Wie wird künftig die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens sichergestellt?

� Finanzierungsplanung

Durch wen wird dieser Finanzbedarf gedeckt?

5.1.1 Budgetplanung

Ein Budget soll in erster Linie aufzeigen, wie rentabel sich das Geschäft aus Sicht des Unterneh-

mers entwickeln soll. Es gilt daher die kalkulierten Einnahmen, welche vorsichtshalber eher zu tief

angesetzt werden, den Ausgaben gegenüberzustellen.

Man multipliziert also die geplante Absatzmenge mit dem Verkaufspreis und bringt alle Aufwen-

dungen wie z.B. Löhne, Sozialversicherungsbeiträge, Mieten oder Fremdkapitalzinsen in Abzug.



37

So kann ein Unternehmer berechnen, wie viel aufgrund seiner Annahmen zum Schluss übrigbleibt.

Nach dem Ablauf einer Budgetphase ist es enorm wichtig, die budgetierten Werte den tatsächli-

chen Zahlen gegenüberzustellen. Besonders Positionen mit grossen Abweichungen gilt es genau-

er unter die Lupe zu nehmen.

In der Budgetplanung unterscheiden sich die Planungshorizonte je nach gewünschter Betrach-

tungsweise enorm. Für einen Jungunternehmer ist es jedoch wichtig zu wissen, dass während der

Zeit des Firmenaufbaus viele Einmalkosten anfallen und daher die Umsätze in der Startphase oft-

mals gering ausfallen. Speziell in der Anfangsphase ist daher ein überdurchschnittlich grosses Ka-

pital von Nöten, um diese schwierige Aufbauphase möglichst sorgenlos zu meistern.

Für die Zeit nach dem Aufbau der Unternehmung werden die nachfolgenden vier Budgetplanungs-

horizonte unterschieden:

Kurzfristige Budgetplanung:

� Dispositive Planung (einzelne Wochen)

� Operative oder kurzfristige Planung (Jahresplanung)

Langfristige Budgetplanung:

� Taktische oder mittelfristige Planung (2-3 Jahre)

� Strategische oder langfristige Planung (3-10 Jahre)

(Vgl. Muster & Vorlagen Finanzen: Budgetplanung (Plan-Bilanz, Plan-Erfolgsrechnung))

5.1.2 Kapitalbedarfsplanung

Der Kapitalbedarfsplan soll dem Unternehmer als Resultat aufzeigen, wie viel Kapital er für die In-

betriebnahme seiner Unternehmung benötigt. Dies beschränkt sich nicht nur auf eine unmittelbare

Planung sonder beinhaltet auch eine mittel- bis langfristige Betrachtungsweise. Dabei gilt es auch

die privaten Lebenshaltungskosten zu beachten. Nachfolgende Kapitalarten gilt es zu beachten:

� Kapital für Unternehmensgründung

� Kapital für Betriebsaufrechterhaltung

� Kapital für zusätzliche Investitionen

(Vgl. Muster & Vorlagen Finanzen: Kapital- und Finanzierungsplan)


38

5.1.2.1 Kapital für Unternehmensgründung

Dieser Posten beinhaltet die Einmalkosten, welche durch die Gründung anfallen. Dabei handelt es

sich um zu zahlende Beratungshonorare von Fachkräften, erste Marketingaktivitäten, Versiche-

rungskosten aber auch jegliche Gebühren für öffentliche Beurkundungen.

5.1.2.2 Kapital zur Betriebsführung

Dabei handelt es sich um die Werte des Umlaufvermögens (Vgl. Ziff. 5.3.1), für welche ein Unter-

nehmer jederzeit flüssige Mittel zur Verfügung haben muss. Da das Umlaufvermögen aus flüssigen

Mitteln und schnell verwertbaren Vermögen besteht, ist es schwieriger zu bewerten als das Anla-

gevermögen. Bei allen Kapitalien, welche zur unmittelbaren Betriebsführung einberechnet werden

müssen, handelt es sich jedoch um kurzfristige Mittel wie Lohnkosten, Mieten, Versicherungskos-

ten, Zinsen sowie Strom- und Wasserausgaben. Hinzu kommen weitere Mittel, welche für den Er-

werb von Verbrauchsmaterialien, Rohmaterialien sowie Halb- und Fertigfabrikaten nötig sind. 14

5.1.2.3 Kapital für zusätzliche Investitionen

Dabei handelt es sich um die Werte des Anlagevermögens (Vgl. Ziff. 5.3.1). Entsprechend wird

diesem Kapital eine längerfristige Bindung unterstellt. Dabei werden alle Investitionen berücksich-

tig, welche zur Herstellung von Produkten oder zur Erbringung von Dienstleistungen nötig sind. Es

handelt sich dabei um Sachinvestitionen für Maschinen, Immobilien aber auch um Investitionen für

Büro- und Werkstattmobiliar.

5.1.3 Liquiditätsplanung

Vor allem in der Phase der Gründung ist dieser Planung grösste Beachtung zu schenken, da wäh-

rend dieser Zeit Zahlungseingänge nicht unbedingt an der Tagesordnung stehen. Denn die beste

Budgetkalkulation und der beste Kapitalbeschaffungsplan bringen nichts, wenn die nötigen liquiden

Mittel nicht vorhanden sind, um den eigenen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen. Weist der

Unternehmer zu wenig liquide Mittel oder eine zu geringe Kreditlimite auf, so kann das Unterneh-

men rasch in einen finanziellen Engpass geraten, was im schlimmsten Fall im Konkurs endet. Die

meisten Firmenkonkurse geschehen normalerweise aufgrund der Zahlungsunfähigkeit als Folge

mangelnder Liquidität. Es gilt jedoch auch klar zu betonen, dass nicht eine nie benötigte Liquidi-

tätsreserve angespart werden soll, da diese Kapitalien bei Banken nur schlecht verzinst werden

respektive das von Dritten zur Verfügung gestellte Kapital schlicht zu teuer ist.



39

Befolgt ein Jungunternehmer die nachfolgend aufgeführten Punkte, kann ein Liquiditätsengpass

weitestgehend vermieden werden.

(Vgl. Muster & Vorlagen Finanzen: Liquiditätsplan)

Unterdeckung vermeiden (Bedarf nach Geld)

Beschleunigen der Zahlungseingänge � Rechnungen früher stellen

� Kürzere Zahlungsfristen ansetzen

� Anzahlungen/Akontozahlungen/Skontozahlungen

� Bei kleineren Beträgen Barzahlungen verlangen

Eigene Zahlungsfrist verlängern � Rechnungen später bezahlen

� Längere Zahlungsfristen aushandeln

Ausgaben drosseln � Investitionen zurückstellen

� Eigenen Lohn senken

Zusätzliches Kapital beschaffen

Debitorenverluste vermieden

Betreibungen � Nach mehrmaligem und erfolglosem Mahnen

� Aufgrund hoher administrativer Kosten nur bei grossen Positionen

Konsequente Mahnungspolitik einführen

Bei grossen Aufträgen die „Reputation“ des Auftraggebers prüfen

Tabelle 5-1: Unterdeckung & Debitorenverluste

5.1.4 Finanzierungsplan

Wenn der Kapitalbedarfs- sowie der Liquiditätsplan seriös erstellt wurden ist ersichtlich, wie viel

Kapital für die Unternehmensgründung benötigt wird. Heutzutage gibt es verschiedene Möglichkei-

ten der Finanzierung. Grundsätzlich gilt jedoch eine Unterscheidung zwischen Eigenkapital und

Fremdkapital (Vgl. Ziff. 5.3.1) vorzunehmen. Besonders junge Firmen sind dazu angehalten, sich

möglichst mit Eigenkapital zu finanzieren. Ein gängiger Richtwert besagt einen Eigenkapitalanteil

(Vgl. Ziff. 5.2.4.3) von mindestens 20% bis 30%. 15 Ein Unternehmer muss sich bewusst sein, dass

die Frage nach der Finanzierung immer mit der Unabhängigkeit als Unternehmer zu tun hat, was

durch nachfolgendes Raster verdeutlicht wird.

(Vgl. Muster & Vorlagen Finanzen: Kapital- und Finanzierungsplan)



40

Finanzierung aus eigenen Mitteln Finanzierung aus fremden Mitteln

Vor

teil

� Unabhängigkeit bei Entscheidungen

� 100%-iger Selbstbestimmungsgrad

� Grössere Verfügbarkeit von Kapital für Ent-wicklungen, Anschaffungen etc.

� Know-how-Transfer von Drittparteien zum Jungunternehmer

� Finanzielle Flexibilität

Nac

htei

l � Kein/kaum verfügbares Kapital für ander-weitige Investitionen

� Kein Know-how-Austausch mit Fremdpar-teien oder Externen (meist Geldgeber)

� Mitspracherecht der Kapitalgeber oder Fremdparteien

� Einschränkung der Unabhängigkeit und Re-duzierung des Selbstbestimmungsgrades

Tabelle 5-2: Finanzierungsplan

5.1.4.1 Eigenfinanzierung – Family, Friends and Foo l

Vereinfacht gesagt stellt das Eigenkapital jenen Anteil am Gesamtvermögen dar, welcher nach

Abzug des Fremdkapitals noch übrig bleibt. Dadurch ist er im Bezug auf die Kapitaldauer nicht von

Dritten abhängig und schont auch die Liquidität, da keine Zinszahlungen von Nöten sind. Auch

Banken honorieren einen hohen Eigenkapitalanteil mit einem besseren Rating und entsprechend

lukrativeren Konditionen.

Wenn eine Firma durch Eigenfinanzierung gegründet wird, ist dabei nicht nur vom Privatvermögen

des Unternehmers die Rede, sondern auch von jenem der Verwandten, Freunden oder Gönnern.

Folgende Tipps sollen dem Unternehmer die Möglichkeiten der Eigenfinanzierung aufzeigen: 16

Sparguthaben „Plündern“ Sie nicht alle Sparkonten und lassen Sie eine eiserne Re-serve für Notfälle übrig

Wertschriften Planen Sie die Verkäufe längerfristig und beobachten Sie die Börsenmärkte. Verkaufen Sie wenn möglich nicht, wenn der aktuelle Börsenpreis unter Ihrem damaligen Kaufpreis liegt.

Belehnung eigener Liegen-schaft

Diese Variante ist prüfenswert, soweit der Hypotheken-Zinssatz tiefer ist als der Darlehenszins. Man muss aber seiner jeweiligen persönlichen Lebenssituation grosse Beachtung schenken und Vorsicht walten lassen.

Wertgegenstände Diese eignen sich i.d.R. nicht gut, um sie zu Bargeld zu machen. Oft erhalten Sie einen zu niedrigen Verkaufserlös.

Versicherungspolicen Lösen Sie Ihre Police nicht um jeden Preis vorzeitig auf, da es sich meistens um ein Verlustgeschäft handelt und der Versicherungs-schutz entfällt. Nehmen Sie eher noch ein Policedarlehen auf. Es empfiehlt sich zuvor auf jeden Fall eine eingehende Beratung beim Versicherungsfachmann.



41

Sacheinlagen Eigenkapital können Sie auch in Form von Mobilien, Immobilien oder immateriellen Anlagen einbringen.

Säule 2 Siehe nachfolgenden Punkt „Geld aus der beruflichen Vorsorge – 2“

Säule 3a Siehe nachfolgenden Punkt

„Geld aus der privaten Vorsorge – 3a“

Tabelle 5-3: Eigenfinanzierung

Geld aus der beruflichen Vorsorge - 2

Gilt nur für Gründer von Einzelfirmen, Kollektiv- oder Kommanditgesellschaften. Sobald Sie von

der AHV-Ausgleichskasse als selbständig Erwerbender klassifiziert werden, sind Sie nicht mehr

der obligatorischen beruflichen Vorsorge unterstellt und können innerhalb eines Jahres die freige-

wordenen Freizügigkeitsleistungen beziehen. Beachten Sie jedoch die dreijährige Sperrfrist, sollten

Sie sich bis zu drei Jahre vor der Aufnahme der selbständigen Erwerbstätigkeit eingekauft haben.

Beachten Sie zudem, dass ein allfälliger Bezug in jedem Fall besteuert würde. Experten sind sich

einig, dass für junge Selbständige ein Pensionskassenvorbezug sinnvoll sein kann, da einer jun-

gen Person noch genügend Zeit verbleibt, die Altersvorsorge im Rahmen der 2. oder 3. Säule wie-

der aufzubauen. Speziell ältere Firmengründer müssen jedoch auf Ihre Altersvorsorge Acht geben,

um nicht das gesamte Kapital für den Lebensabend zu „opfern“. 17

Geld aus der privaten Vorsorge – 3a

Wie beim Bezug der Säule 2 gilt die Beanspruchung der Säule 3a nur für Einzelfirmen-, Kollektiv-

oder Kommanditgesellschaftsgründer. Das Kapital aus einer Versicherungspolice oder einem Säu-

le 3a Konto bei einer Bank kann zur Errichtung einer selbständigen Erwerbstätigkeit herangezogen

werden, sofern dies mit einem entsprechenden Handelsregisterauszug oder einer Bestätigung der

AHV-Ausgleichskasse belegt werden kann. Bei einem Säule 3a Konto werden der aktuelle Wert

inkl. Zinsen und allfälliger Kursgewinne ausbezahlt. Bei einer Versicherungspolice wird jeweils der

Rückkaufswert ausbezahlt und der Versicherungsschutz wird durch den Bezug hinfällig. Aufgrund

der Steuerprogression empfiehlt es sich, Gelder aus der beruflichen und privaten Vorsorge nicht im

gleichen Jahr zu beziehen. 18




42

5.1.4.2 Fremdfinanzierung – Kapital von Dritten

Die Aufnahme von Fremdkapital stellt eine Verpflichtung gegenüber Dritten dar. Durch die Auf-

nahme von Fremdkapital soll grundsätzlich der aus dem Eigenkapital fehlende Kapitalbedarf ge-

deckt werden.

Bei der Fremdfinanzierung gilt es die Unterscheidung zwischen der klassischen Kreditfinanzierung

und der Beteiligungsfinanzierung zu machen. Als gesunder Wert wird ein Fremdfinanzierungsgrad

(Vgl. Ziff. 5.2.4.3) von höchstens 40% erachtet. Bei der Wahl der richtigen Fremdfinanzierung ist

es durchaus vorstellbar, verschiedene Finanzierungsvarianten miteinander zu vermischen: 19

Möglichkeiten der Fremdfinanzierung

Kreditfinanzierung Zur Finanzierung des Umlaufsvermögens werden Betriebskredite gewährt. In der Regel in Form von Kontokorrentkrediten. Die Höhe des Zinssatzes ist abhängig vom Finanzierungsrisiko und den angebotenen Sicherheiten (z.B. Debitoren, Bürgschaften o.ä.). Die Kredithöhe richtet sich u.a. nach dem Umsatz und dem Cash Flow der Gesellschaft.

Investitionskredit der Bank Dieser Kredit wird zur Finanzierung des Anlagevermögens verwendet. Die Höhe des Zinssatzes ist primär abhängig vom Risiko und den angebotenen Sicherheiten.

Investitionsgüterleasing Die Leasinggesellschaft stellt dem Unternehmen Maschinen, Anlagen oder Fahrzeuge gegen eine monatliche Leasinggebühr zur Verfügung. Das Eigentum bleibt bei der Leasinggesellschaft. Leasingverträge beinhalten häufig eine Kaufoption, die es dem Leasingnehmer ermöglicht, das Leasingobjekt am Ende der Laufzeit zu einem im Voraus bestimmten Preis zu übernehmen.

Factoring Der fortlaufende Ankauf von kurzfristigen, neu entstehenden Forderungen aus Warenlieferungen und/oder Dienstleistungen, in der Regel gegen Mehrfachabnehmer und unabhängig davon, ob der Käufer die Haftung für die Zahlungsfähigkeit des Schuldners übernimmt oder nicht; Factoring dient der kurzfristigen Umsatzfinanzierung und dem Schutz vor Forderungsausfällen; zum Factoring gehört ein effizientes Debitoren-Management.

Venture Capital / Business Angels

Wird auch oft als Risikokapital bezeichnet und wird als Eigenkapital verstanden. Darunter versteht man eine Beteiligungsfinanzierung an einem neu gegründeten Unternehmen. Damit man in den Genuss von Venture Capital kommt, wird das zu gründende Unternehmen sehr genau hinsichtlich Management, Geschäftsidee, rechtlicher Fragen etc. geprüft. Die Geldgeber nehmen in der Regel Einsitz in die Geschäftsleitung und bringen ihr Know-how in die Firma mit ein. Die Business Angels, erfahrene Unternehmer oder leitende Angestellte, engagieren sich erfahrungsgemäss ab einem Kapitalbedarf von CHF 100‘000.- und mehr. Venture Capital Gesellschaften steigen ab einem Kapitalbedarf von über CHF 500‘000.- ein.

Bürgschaften Mit den Bürgschaften eröffnet sich für gewerbliche Betriebe eine



43

Herstellkosten

Selbstkosten

Nettoerlös

weitere Möglichkeit, von der Bank Fremdkapital zu erhalten oder zumindest bessere Konditionen zu erwirken. Entscheidend für die Finanzierung ist in diesem Fall nicht mehr ausschliesslich das ternehmen, sondern die Bonität des Bürgen.

Lieferantenkredite Ein Lieferantenkredit entsteht, wenn die Zeitpunkte von Lieferung bzw. Leistung einerseits und Gegenleistung andererseits nicht zusammenfallen. Der Lieferant verlangt die Bezahlung der gelieferten Ware erst nach einer vereinbarten Zeit, bei Bezahlung durch den Kunden oder stellt die Ware auf Abruf zur Verfügung. Dadurch werden die liquiden Mittel der Unternehmung geschont und es entfällt eine Vorauszahlung.

Tabelle 5-4: Fremdfinanzierung

5.2 Kalkulation

Durch die betriebliche Kalkulation wird einem Unternehmer aufgezeigt, an welchem Ort in der Un-

ternehmung welche Kosten verursacht werden. Dabei unterscheidet man die Gesamtkalkulation,

bei welcher die gesamten betrieblichen Kosten angeschaut werden sowie die Einzelkalkulation, bei

welcher die Kosten für ein einzelnes Produkt näher angeschaut werden.

5.2.1 Kostenträgerrechnung

Der Kostenträger stellt jeweils ein Produkt dar. Bei der Kostenträgerrechnung werden somit die

Selbstkosten je Produkt oder Dienstleistung berechnet. Somit lässt sich eine Gewinnmarge je Pro-

duktgruppe bestimmen, wodurch der Unternehmer den Verkaufspreis je Stück festlegen kann. Die

Aufstellung der Kosten geschieht mittels nachfolgendem Kalkulationsschema:

Abbildung 5-1: Kalkulationsschema

Selbstkosten

Reingewinnzuschlag

Einzelmaterial

+ Material-Gemeinkosten

= Materialkosten

Einzellöhne

+ Fertigungs-Gemeinkosten

= Fertigungskosten

Einzellöhne

+ Fertigungs-Gemeinkosten

= Fertigungskosten

+ Verwaltung und Vertriebs-

gemeinkosten

Herstellkosten


44

5.2.1.1 Herstellkosten

Die Herstellkosten bewerten den Fertigungsprozess, die Fabrikate in Arbeit und die Fertigfabrikate

und beinhalten zudem die Material- und Fertigungskosten. 20

Materialkosten:

Neben den Einzelmaterialkosten, welche jedem Produkt direkt zugerechnet werden, kommt zu-

sätzlich noch ein sogenannter Materialgemeinkostenzuschlag hinzu. Dieser Zuschlag beinhaltet

jene Kostenteile, welche infolge des Materialeinkaufs und der Lagerung entstehen, jedoch nicht je

Produkt beziffert werden können und daher prozentual auf das Produkt aufgeteilt werden.

Fertigungskosten:

Neben den Einzellöhnen, welche jedem Produkt direkt zugerechnet werden, wird zusätzlich noch

ein Fertigungskostenzuschlag hinzugerechnet. Diese nicht direkt zurechenbaren Kosten werden

ebenfalls prozentual berücksichtigt und beinhalten Hilfslöhne, Energiekosten, Betriebsmittelkosten

u.ä.

5.2.1.2 Selbstkosten

Die Selbstkosten zeigen alle Kosten, welche mir der Herstellung des Produktes oder der Dienst-

leistung anfallen. Neben den Herstellkosten sind dies zusätzlich noch die Kosten, die durch die

Verwaltung (Direktion, Personalwesen, Buchhaltung etc.) und den Vertrieb (Marketing, PR etc.)

anfallen. Da diese Gemeinkosten nicht direkt einem Produkt zurechenbar sind, werden diese

ebenfalls prozentual aufgeteilt.

5.2.1.3 Nettoerlös

Jeder zusätzliche Franken über den Selbstkosten stellt für den Unternehmer einen Gewinn dar.

Aufgrund von Angebot und Nachfrage und der Analyse des Marktes kann nun der Jungunterneh-

mer seine Gewinnmarge selbst definieren, woraus sich der Verkaufspreis respektive der Nettoerlös

je Produkt errechnen lässt. Dabei sollte nie ein Produkt unter den Selbstkosten verkauft werden,

da man ansonsten seine eigenen Auslagen nicht decken kann.

5.2.2 Deckungsbeitragsrechnung

Die Deckungsbeitragsrechnung zeigt einem Unternehmer auf, welches Produkt kostendeckend

produziert wird. Aufgrund dieser Berechnungen ist ein Firmeninhaber in der Lage, die Produktions-

20 Rösli, Bruno (2005): Das betriebliche Rechnungswesen: Kostenrechnungssysteme und Planungs-rechnung


45

und Absatzentscheidungen zu steuern. Bei der nachfolgend vereinfachten Deckungsbeitragsrech-

nung wird jedoch aus Gründen der einfacheren Handhabung auf eine Differenzierung der Fixkos-

ten verzichtet. Zur Berechnung des Deckungsbeitrages muss aber in jedem Falle eine Unterteilung

in fixe und variable Kostenanteile gemacht werden. 21

5.2.2.1 Variable Kosten

Als variabel werden die Kosten bezeichnet, welche sich durch eine Veränderung der Bezugsgrös-

se ändern. Je mehr Einheiten produziert werden, umso höhere variable Kosten entstehen. Im

Normallfall sinken oder steigen die Kosten im gleichen prozentualen Verhältnis wie die Produktion.

5.2.2.2 Fixe Kosten

Im Gegensatz zu den variablen Kosten ändern sich die fixen Kosten aufgrund der Betriebsleistung

nicht. Typische, gleichbleibende Kosten sind Raumkosten, Lohnkosten (langfristige Verträge),

grosse Teile der Gemeinkosten und Verwaltungskosten, da diese Unabhängig von der produzier-

ten Menge anfallen.

5.2.2.3 Deckungsbeitragsberechnung

Erlös CHF 100‘000 (100%)

- variable Kosten CHF 55‘000 (55%)

= Deckungsbeitrag CHF 45‘000 (45%)

- fixe Kosten CHF 35‘000 (35%)

= Betriebsergebnis CHF 10‘000 (10%)

Als Deckungsbeitrag wird die Differenz zwischen dem Erlös und den variablen Kosten bezeichnet.

Der resultierende Überschuss steht zur Deckung der fixen Kosten zur Verfügung. Daher ist es

äusserst wichtig, eine genaue Unterscheidung zwischen fixen und variablen Kosten machen zu

können, um nicht das Resultat zu verfälschen. 22


22 www.controlling.bwl.uni-muenchen.de/studium/ws0809/interne_rechnung/thema_9.pdf


46

Setzt man den Deckungsbeitrag ins Verhältnis zum Erlös, resultiert daraus der Deckungsbeitrags-

satz (DB-Satz). Für einen Unternehmer lässt sich mittels dieses DB-Satzes nun der Mindestum-

satz berechnen. Diese Grösse ist für die Absatzplanung enorm wichtig. Bezugnehmend auf das

obenstehende Beispiel würde dies einem Mindestumsatz von CHF 77‘778.-- entsprechen, um im

Minimum die fixen Kosten decken zu können. Erst jeder darüberliegende „Umsatzfranken“ stellt ei-

nen Gewinn dar!

5.2.3 Investitionsrechnungen 23

Lohnt sich eine Investition? Welche Variante ist lukrativer? Ist diese Investition rational noch ver-

tretbar?

Auf diese oder ähnliche Fragen findet ein Unternehmer oftmals nicht gerade auf Anhieb eine Ant-

wort. Um verschiedene Investitionsvarianten miteinander vergleichen zu können, werden Projekte

aufgrund der Investitionsrechnung analysiert. Dabei werden die statischen von den dynamischen

Verfahren getrennt.

5.2.3.1 Statische Verfahren

Die statischen Verfahren verzichten auf das Ab- und Aufzinsen der relevanten Rechnungsgrössen.

Somit wird den zeitlichen Differenzen der Zahlungsein- und ausgänge keine Rechnung getragen.

Aufgrund der möglichen Ungenauigkeit ist somit auch klar, dass die statischen Verfahren eigentlich

23 Thommen, Jean-Paul; Schellenberg, Aldo C. (1996): Rechnungswesen-Finanzierung-Investition-Unternehmensbewertung

Mindestumsatz = Fixkosten x 100

DB-Satz

Szenario 1: Deckungsbeitrag < fixe Kosten = Verlust

Szenario 2: Deckungsbeitrag > fixe Kosten = Gewinn

Szenario 3: Deckungsbeitrag = fixe Kosten = Gewinnschwelle


47

nur für kurzfristige und eher kleinere Investitionsprojekte zur Anwendung kommen.

Positiv zu nennen gilt die einfache Handhabung dieser Berechnungen. Alle vier Varianten sind re-

lativ einfach zu verstehen, da einfache betriebswirtschaftliche Basisdaten verwendet werden.

Die statischen Verfahren sind vor allem dann anzuwenden, wenn die zu beurteilenden Investiti-

onsprojekte nicht durch zeitlich und betraglich unterschiedliche Zahlungsströme gekennzeichnet

sind.

� Kostenvergleichsmethode

Kosten pro Rechnungsperiode, welche das jeweilige Investitionsprojekt planmässig verur-

sacht, werden miteinander verglichen.

� Gewinnvergleichsrechnung

Nicht nur die Kosten-, sondern auch die Ertragsseite fliesst in die Investitionsentscheidung

mit ein. Ein Vergleich der Gewinnerwartung kann jedoch zu Schwierigkeiten führen, da

dieses Verfahren stark von Schätzungen abhängig ist.

� Gesamtkapitalrendite (Return on Investment)

Wenn unterschiedliche Investitionsprojekte mit unterschiedlichen Beträgen verglichen

werden, ist es sinnvoll, die geschätzte Rentabilität der Projekte bei der Beurteilung zu be-

rücksichtigen. Dabei werden der Gewinn sowie die durch das eingesetzte Kapital entste-

henden Zinsen ins Verhältnis des durchschnittlich investierten Kapitals gesetzt.

� Amortisationsrechnung (Payback period)

Dabei wird die Zeitdauer verglichen, welche bis zur Rückzahlung des Investitionsbetrages

durch die Einzahlungsüberschüsse vergeht.

5.2.3.2 Dynamische Verfahren

Diese drei Verfahren versuchen die Schwächen der statischen Verfahren zu beheben. Daher wird

bei den dynamischen Methoden nicht mit Durchschnittswerten gerechnet, sondern mit Zahlungs-

strömen die während der ganzen Nutzungsdauer der Investition auftreten. Ebenfalls wird versucht,

den zeitlichen Unterschied der Ein- und Auszahlungen zu berücksichtigen. Dementsprechend wer-

den alle Transaktionen abgezinst, um den Barwert (heutiger Wert einer zukünftigen Zahlung) zu

erhalten, was einen aussagekräftigen Vergleich ermöglicht.

� Kapitalwertmethode (Net Present Value)

Dabei werden alle durch die Investition verursachten Ein- und Auszahlungen auf einen

bestimmten Zeitpunkt abgezinst.

Ist der Kapitalwert abzüglich der Investitionssumme > 0, erhält der Investor sein einge-


48

setztes Kapital zurück. Ist hingegen der Kapitalwert abzüglich der Investitionssumme < 0,

so lohnt sich die Investition aus finanzieller Sich nicht.

� Interne Zinssatzmethode (Internal Rate of Return)

Diese Variante stellt eine einfache Ableitung der Kapitalwertmethode dar. Der interne

Zinssatz (Internat Rate of Return (IRR)) ist derjenige Zinssatz, bei dem sich gerade ein

Kapitalwert von 0 (Barwert aller Zahlungseingänge abzüglich dem Kapitaleinsatz) ergibt.

� Annuitätenmethode

Diese Methode stellt ebenfalls eine abgeänderte Variante der Kapitalwertmethode dar.

Der Kapitaleinsatz wird mittels der Zinseszinsrechnung in Renten, d.h. Annuitäten, (soge-

nannt „jährlich gleichbleibender“ Betrag, der sich aus einem Kapitalanteil und der gefor-

derten Kapitalverzinsung zusammensetzt) umgeformt und den durchschnittlichen jährli-

chen Cashflows gegenübergestellt. 24

5.2.4 Kennzahlen 25

Finanzwirtschaftlich gesehen hat eine Unternehmung vor allem zwei grosse Ziele. Einerseits soll

eine gute Rendite mittels der grösstmöglichen Sicherheit erreicht werden, da dies die „Nahrung für

das Wachstum“ einer Unternehmung darstellt. Auf der anderen Seite ist die Sicherheit und somit

der Atem der Unternehmung nur gewährleistet, wenn auch genügend liquide Mittel vorhanden

sind.

Aufgrund von Kennzahlen kann man stichtagsbezogen Werte errechnen und diese mit den Vorpe-

rioden oder dem Benchmark vergleichen, wodurch die Entwicklung der Unternehmung beurteilt

werden kann.

5.2.4.1 Liquiditätskennzahlen

Durch diese Kennzahl wird die Zahlungsbereitschaft einer Unternehmung aufgezeigt. Durch die

Analyse der Ergebniswerte kann eine Aussage darüber gemacht werden, ob eine Unternehmung

zu einem bestimmten Stichtag genügend flüssige Mittel oder leicht zu verflüssigende Vermögens-

teile besitzt, um den eigenen Verpflichtungen nachzukommen.

24 Leimgruber, Jürg; Prochinig, Urs (2005): Investitionsrechnung 25 Leimgruber, Jürg; Prochinig, Urs (2005): Bilanz- und Erfolgsanalyse


49

Richtwert Liquiditätsgrad 1 (Cash ratio)

(Rückzahlungsfähigkeit durch FlüMi)

Flüssige Mittel 30 – 40% Kurzfristiges Fremdkapital

Liquiditätsgrad 2 (Quick ratio)

(Rückzahlungsfähigkeit durch FlüMi & Forderungen)

Flüssige Mittel & Forderungen min. 100% Kurzfristiges Fremdkapital

Liquiditätsgrad 3 (Current ratio)

(Rückzahlungsfähigkeit durch das Umlaufvermögen)

Umlaufvermögen 150 - 200% Kurzfristiges Fremdkapital

5.2.4.2 Anlagedeckungsgrade

Die goldene Bankregel ist ein wichtiger Finanzierungsgrundsatz. Diese besagt, dass das risikorei-

chere Anlagevermögen mit langfristigem Kapital finanziert werden muss. Die beiden Anlagede-

ckungsgrade zeigen einen Vergleich zwischen den beiden Bilanzseiten.

Richtwert Anlagedeckungsgrad 1

Eigenkapital min. 100% Anlagevermögen

Anlagedeckungsgrad 2 Eigenkap. & langf. Fremdkap. 120 - 160% Anlagevermögen

5.2.4.3 Eigen- / Fremdfinanzierungsgrad & Verschuld ungsgrad

Besonders in der Aufbauphase ist ein hoher Eigenfinanzierungsgrad von. 20-30% aus Gründen

der Unabhängigkeit ratsam. Die optimale Kapitalstruktur ist jedoch nicht eindeutig festzulegen.

Denn eine hohe Eigenfinanzierung bedeutet zwar mehr Sicherheit, jedoch auch eine Schwächung

der Eigenkapitalrendite. Der Eigenfinanzierungsgrad war über die letzten 25 Jahre stark rückläufig.

Von durchschnittlich 60-70% fiel er auf 40-50%.


50

Richtwert

Eigenfinanzierungsgrad Eigenkapital min. 30% Gesamtkapital

Fremdfinanzierungsgrad Fremdkapital max. 70% Gesamtkapital

Verschuldungsgrad Fremdkapital Je höher der Verschuldungs-

grad, desto schlechter werden

die Kreditkonditionen. Eigenkapital

5.2.4.4 Rentabilitätskennzahlen

Die Rentabilität ist eine sehr wichtige Kennzahl der Bilanz- und Erfolgsanalyse. Daraus kann abge-

leitet werden, wie wirtschaftlich eine Unternehmung in der Periode gearbeitet hat. Vor allem für

Fremdkapitalgeber ist dies eine entscheidende Grösse. Für den Unternehmer steht jedoch die

Rentabilität im Zielkonflikt mit der Liquidität und somit der Sicherheit. Veränderungen der Kapital-

struktur wollen daher sehr gut überlegt sein.

Richtwert

Eigenkapitalrendite Return on equity, ROE

Jahresgewinn & Eigenkapitalzins 8 – 12% Durchschnittliches Eigenkapital

Gesamtkapitalrendite Return on assets, ROA

Jahresgewinn & EK-Zins & FK-Zinsen Sollte zwischen dem FK-

Zinsfuss und der EK-

Rentabilität liegen Durchschnittliches Gesamtkapital

5.2.4.5 Umschlagsätze

Die Lagerumschlagshäufigkeit sowie die Debitorenumschlagshäufigkeit sagen aus, wie oft ihr

durchschnittlicher Bestand im Lager während einer Periode komplett „ausgetauscht“ und „ersetzt“

wurde. Generell wird eine hohe Umschlagshäufigkeit angestrebt. Beim Lager würde ein niedriger

Wert bedeuten, dass relativ grosse Vorratsbestände vorhanden sind, welche nicht (mehr) verkauft

werden können. Bei den Debitoren sagt ein niedriger Wert aus, dass eine zu lange Debitorenfrist

gewährt wurde. In beiden Fällen stellt dies somit unnötig gebundenes Kapital dar.


51

Debitorenumschlag

Warenertrag Durchschn. Debitorenbestand

Lagerumschlag Return on assets, ROA

Warenaufwand

Durchschn. Warenvorrat

5.3 Buchhaltung

Unter einer Buchhaltung versteht man eine lückenlose und zeitlich geordnete Aufstellung aller Ge-

schäftsvorgänge innerhalb eines Geschäftsjahres. Aus der Buchhaltung erhält der Unternehmer

wichtige Informationen über die Vermögens- und Erfolgssituation innerhalb der Firma. Führt man

daher eine Buchhaltung sauber und hält die gesetzlichen Bestimmungen ein, ist sie aufgrund der

daraus zu gewinnenden Informationen ein enorm wichtiges Führungsinstrument der Geschäftslei-

tung.

Gemäss Art. 957 OR ist jedes Unternehmen, welches ins Handelsregister eingetragen werden

muss, verpflichtet (siehe auch Themenabschnitt Rechtsformen, 4), seine Bücher anhand einer

doppelten Buchhaltung ordnungsgemäss zu führen.

Die Mindestanforderungen an die Buchhaltung gemäss der „Verordnung über die Führung und

Aufbewahrung der Geschäftsbücher (GeBüV) 221.431“ sind:

� eine Bilanz (Gegenüberstellung von Vermögen und Schulden)

� eine Erfolgsrechnung (Gegenüberstellung von Aufwand und Ertrag von einem Jahr)

Für Kapitalgesellschaften (AGs und GmbHs) gelten gemäss Art. 662 ff. OR zu den allgemeinen

Vorschriften noch weitere Gliederungs- und Bewertungsbestimmungen. So muss in diesen Fällen

weiter

� ein Anhang und

� ein Gewinnverwendungsantrag erstellt werden.


52

5.3.1 Gliederung der Bilanz und der Erfolgsrechnung

Die Bilanz stellt eine Momentaufnahme der Vermögenswerte dar und wird in eine Aktiv- und in ei-

ne Passivseite unterteilt.

Die Aktiv- respektive Vermögensseite wird weiter unterteilt in das Umlaufvermögen und das Anla-

gevermögen. Zum Umlaufvermögen zählen insbesondere alle flüssigen Mittel, Post- oder Bank-

konten aber auch kotierte Wertschriften und der Warenvorrat, da sich diese Positionen relativ

rasch zu „Bargeld“ umwandeln lassen. Zum Anlagevermögen zählen alle längerfristigen Vermö-

genswerte einer Unternehmung wie Maschinen, Mobiliar, Fahrzeuge, Immobilien aber auch Paten-

te und Lizenzen.

Auch die Passiv- respektive Schuldenseite wird in zwei Teile unterteilt. Zum einen ist dies der

Fremdkapitalanteil und zum anderen der Eigenkapitalanteil. Das Fremdkapital, welches Kapital

von Dritten darstellt, wird dabei noch nach kurzfristigem (Schuld < 1 Jahr) und langfristigem

(Schuld > 1 Jahr) Fremdkapital getrennt. Sind alle Positionen auf der Vermögensseite eingetragen

und hat man auf der Schuldenseite alle Fremdkapitalien aufgeführt, so erhält man als Differenz

das Eigenkapital. Somit muss die Summe der Aktivseite immer der Summe der Passivseite ent-

sprechen.

Auch die Erfolgsrechnung wird nach Aufwand und Ertrag unterteilt. Im Unterschied zur Bilanz wird

jedoch eine Erfolgsrechnung jedes Jahr bei null eröffnet und stellt somit nicht eine Momentauf-

nahme der Vermögenslage, sondern eine Periodenaufnahme der Einnahmen und Ausgaben dar.

Ist am Ende der Periode das Total der Aufwendungen kleiner als das Total der Erträge, so resul-

tiert für den Unternehmer ein Gewinn – ansonsten ein Verlust. Es ist jedoch wichtig zu verstehen,

dass aus der Erfolgsrechnung nicht Rückschlüsse auf die Rentabilität einzelner Produkt getroffen

Der Schweizerische Bundesrat, gestützt auf Artikel 957 Absatz 5 des Obligationenrechts1, verordnet: 1. Abschnitt: Zu führende Bücher Art. 1 1 Wer buchführungspflichtig ist, muss ein Hauptbuch und, je nach Art und Umfang des Geschäfts, auch Hilfsbücher führen. 2 Das Hauptbuch besteht aus: a. den Konten (sachlogische Gliederung aller verbuchten Geschäftsvorfälle), auf deren Basis Betriebsrechnung und Bilanz erstellt werden; b. dem Journal (chronologische Erfassung aller verbuchten Geschäftsvorfälle). 3 Die Hilfsbücher müssen in Ergänzung zum Hauptbuch die Angaben enthalten, die zur Feststellung der Vermögenslage des Geschäftes und der mit dem Geschäftsbetrieb zusammenhängenden Schuld- und Forderungsverhältnisse sowie der Betriebsergebnisse der einzelnen Geschäftsjahre nötig sind. Darunter fallen insbesondere die Lohnbuchhaltung, die Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung sowie die fortlaufende Führung der Warenbestände bzw. der nicht fakturierten Dienstleistungen.


53

werden können. Um diese je Produkte ausfindig machen zu können, muss man eine Produktkalku-

lation vornehmen.

(Vgl. Muster & Vorlagen Finanzen: Mustervorlage Bilanz und Erfolgsrechnung)

(Vgl. Muster & Vorlagen Finanzen: Kontenrahmen und -plan nach Käfer)

5.3.2 Buchführungsvorschriften

Art. 662a OR besagt, dass die Jahresrechnung nach den Grundsätzen der ordnungsmässigen

Rechnungslegung so aufgestellt wird, dass die Vermögens- und Ertragslage der Gesellschaft mög-

lichst zuverlässig beurteilt werden kann. Entsprechend müssen aus einer Jahresrechnung auch

immer die Vorjahreszahlen ersichtlich sein.

Die ordnungsmässige Rechnungslegung erfolgt nach den Grundsätzen der

1. Vollständigkeit

2. Klarheit und Wesentlichkeit der Angaben

3. Vorsicht

4. Fortführung

5. Stetigkeit in Darstellung und Bewertung

6. Unzulässigkeit der Verrechnung von Aktiven und Passiven sowie von Aufwand und Ertrag


54

5.3.3 Revisionspflicht

Nicht alle Unternehmen unterstehen zwingend einer Revisionspflicht. Um jedoch den Vorteil einer

eingeschränkten Revision nutzen zu können, müssen gewisse Kriterien erfüllt sein. Diese sind im

nachfolgenden Flussdiagramm beschrieben.

Abbildung 5-2: Schema der Revisionspflicht 26

26 http://www.eycom.ch/publications/items/aktienrecht_flowcharts/de.pdf


55

5.3.4 Auslagerung der Buchhaltung

Die Buchführung und das Controlling sind wichtige Informationsquellen für die Geschäftsleitung.

Daher ist es für einen Jungunternehmer wichtig, sich die wichtigsten Fachkenntnisse anzueignen.

Demnach sollte ein Unternehmer im Stande sein,

� die wichtigsten Kennzahlen berechnen und analysieren zu können,

� eine Liquiditätsplanung vorzunehmen,

� einfache Kalkulationen vorzunehmen,

� die firmeninterne Kapazitätsauslastung berechnen zu können,

� sowie Debitoren- und Kreditorenfristen berechnen zu können,

um nicht den finanziellen Überblick zu verlieren.

Auf der anderen Seite macht es jedoch wenig Sinn, wenn sich ein nicht finanzkundiger Firmenin-

haber stundenlang der Buchhaltung widmet. Per Saldo kann daher eine Auslagerung an eine

Fachperson günstiger sein, da sich der Unternehmer anstatt der Buchhaltung seiner Kernaufgabe

widmen und somit produktiv sein kann. Die Frage, wann eine Buchhaltung (teil-) ausgelagert wer-

den soll, kann jedoch nicht generell beantwortet werden. Zum einen hängt es von der Geschäfts-

grösse ab. Denn je kleiner eine Unternehmung desto eher ist es möglich, die Buchhaltung in Ei-

genregie zu führen. Zum anderen spielt es auch eine Rolle, ob man im persönlichen Umfeld eine

fachkundige Person hat, welche diese Arbeit relativ kostengünstig erledigen kann. Gerade aus

Produktivitätsgründen macht es für viele Jungunternehmer durchaus Sinn, den Jahresabschluss

von einem Treuhänder erstellen zu lassen. Denn speziell das Erstellen von Jahresabschlüssen er-

fordert im Zusammenhang mit Rückstellungen, Abschreibungen oder stillen Reserven spezifische

Fachkenntnisse.

Wenn ein Unternehmer jedoch in diesem wichtigen Bereich der Unternehmensführung nicht immer

auf das Know-how von Fachleuten angewiesen sein will, tut er gut daran, Kurse zu besuchen oder

sich selbst mit der nötigen Fachliteratur einzudecken, um diese Tätigkeit einmal selbst überneh-

men zu können.

5.4 Steuern

Zwei wichtige Faktoren haben einen Einfluss auf die steuerliche Belastung am Ende eines Ge-

schäftsjahres. Zum einen spielt es eine Rolle, ob man als juristische oder aber als natürliche Per-

son besteuert wird und zum anderen ist der Ort des Firmensitzes im Bezug auf die steuerliche Be-

lastung sehr entscheidend.


56

Aufgrund des föderalistischen Systems der Schweiz besagt die Gesetzgebung, dass Kantone und

Gemeinden ihren eigenen Steuertarif festlegen können. Entsprechend gibt es im Bezug auf die

Steuern mehr oder weniger attraktive Firmenstandorte. Deshalb ist es für einen angehenden Un-

ternehmer wichtig, den möglichen Firmensitz auch steuerlich unter die Lupe zu nehmen.

(Vgl. Muster & Vorlagen Finanzen: Steuern)

Durch die nachfolgende Tabelle wird aufgezeigt, was vom Unternehmer wo versteuert wird:

Gesellschaftsform Geschäftsort Wohnort

Natürliche Person � Einzelfirma

� Geschäftsgewinn (inkl. Unternehmerlohn)

� Verzinsung des Eigenkapi-tals

� Geschäftsvermögen

� Übriges Einkommen

� Privatvermögen

Personengesellschaf � Kollektivgesellschaft � Kommanditgesellschaft � Einfache Gesellschaft

� Geschäftsgewinn (exkl. Unternehmerlohn)


� Unternehmerlohn des Gesellschafters

� Verzinsung des Eigenka-pitals


� Privatvermögen

Kapitalgesellschaft � GmbH � AG

� Geschäftsgewinn


� Unternehmerlohn


� Privatvermögen

Tabelle 5-5: Steuerunterschiede

In der Schweiz besitzen vier Instanzen (Bund, Kanton, Gemeinde, Kirche) die sogenannte Steuer-

hoheit und sind dementsprechend ermächtigt, Steuern einzuziehen. Welche Steuer von welcher

Instanz eingezogen werden kann, wird durch die nachfolgende Tabelle dargestellt. 27

Bund Kanton Gemeinde / Kirche

Personengesellschaften Direkte Bundessteuer vom Einkommen

Einkommens- und Vermögenssteuer

Zu- oder Abschläge zur Staatssteuer, zum Teil eigene Tarife und Bestimmungen

Kapitalgesellschaften Direkte Bundessteuer vom Gewinn

Gewinn- und Kapi-talsteuer

Zu- oder Abschläge zur Staatssteuer

Tabelle 5-6: Steuerhoheit



57

5.4.1 Besteuerung von natürlichen Personen und Pers onengesellschaften

Wichtig für Jungunternehmer ist zu wissen, dass das Geschäftseinkommen und das Geschäfts-

vermögen zusammen mit dem privaten Einkommen und Vermögen im Rahmen der privaten Steu-

ererklärung angegeben werden muss. Ausserdem gilt es festzuhalten, dass der steuerliche Auf-

wand nicht in der Erfolgsrechnung geltend gemacht werden kann. 28

5.4.1.1 Einkommenssteuer

Das Einkommen eines Einzelunternehmers oder eines Gesellschafters setzt sich aus allen Bezü-

gen aus der Unternehmung zusammen und muss entsprechend versteuert werden. So müssen

dem Bund, dem Kanton und der Gemeinde der Unternehmensgewinn, der Unternehmerlohn, der

Zins des Eigenkapitals sowie alle übrigen Einkommensteile als Einkommen angegeben werden. Je

höher der Gewinn der Unternehmung ausfällt, umso höher ist auch das zu versteuernde Einkom-

men. Sollte die Unternehmung jedoch einen Verlust einfahren, ist dieser vom übrigen Einkommen

abzuziehen.

5.4.1.2 Vermögenssteuer

Die Vermögenssteuer wird nur vom Kanton und der Gemeinde erhoben. Somit wird nicht nur das

gesamte Privatvermögen in die Berechnung einfliessen, sondern auch alle Vermögensteile aus der

unternehmerischen Tätigkeit.

5.4.2 Besteuerung von Kapitalgesellschaften

Wichtig für Jungunternehmer zu wissen ist, dass das private Einkommen und Vermögen getrennt

vom Gewinn und dem Kapital der Gesellschaft betrachtet werden. Darüber hinaus gilt es festzuhal-

ten, dass der Steueraufwand beim Reingewinn in Abzug gebracht werden kann.

Generell wird der Abgrenzung von Geschäftsvermögen und Privatvermögen besondere Bedeutung

beigemessen, da für das Vermögen aus dem Geschäft andere Besteuerungsrichtlinien gelten. So

sind zum Beispiel Abschreibungen auf dem Privatvermögen nicht zulässig und Kapitalgewinne

sind, im Unterschied zum Geschäftsvermögen, beim Privatvermögen steuerfrei. Weiter hat ein Un-

ternehmer zu beachten, dass der Erfolgsrechnung nur geschäftsmässig begründete Aufwendun-

gen belastet werden dürfen. Privat genutzte Güter (Auto, Boot, Haus etc.) dürfen nicht über die

Firma abgehandelt werden.



58

Ein wichtiger Grundsatz lautet daher: Geschäftsvermögen und Geschäftsaufwendungen klar von

privaten Aufwendungen trennen, um nicht mit den Steuerbehörden in Konflikt zu geraten.

5.4.2.1 Gewinnsteuer

Der Unternehmer kann jedoch zur Berechnung der Steuerlast nicht vom Reingewinn der Erfolgs-

rechnung ausgehen. Es gilt noch sämtliche Aufwendungen zu berücksichtigen, durch welche der

unternehmerische Gewinn „künstlich“ tief gehalten wurde. Dazu zählen beispielsweise nicht ge-

rechtfertigte Abschreibungen und Rückstellungen, verdeckte Gewinnausschüttungen und nicht

gutgeschriebene Erträge.

5.4.2.2 Kapitalsteuer

Das Kapital einer Kapitalgesellschaft wird nur vom Kanton sowie der Gemeinde besteuert, jedoch

nicht vom Bund. Dabei gilt es das gesamte Eigenkapital zu versteuern. Dazu zählen die einbezahl-

ten Aktien respektive das einbezahlte Stammkapital sowie die offenen und versteuerten Reserven.

Für den Unternehmer ist jeweils das Eigenkapital am Ende der Steuerperiode massgebend. Kapi-

talveränderungen unter dem Jahr haben somit keinen Einfluss.

5.4.3 Mehrwertsteuer (MWST)

Bei dieser Steuer werden die persönlichen Verhältnisse des Unternehmers in keiner Art und Weise

berücksichtigt. Die Mehrwertsteuer ist eine sogenannte Verbrauchs- oder Konsumentensteuer.

Diese Steuer wird bei allen Phasen der Produktion, bei der Einfuhr von Gegenständen sowie beim

inländischen Dienstleistungsgewerbe und bei Bezügen von Dienstleistungen aus dem Ausland auf

den Produktpreis aufgeschlagen. Der Sinn der Mehrwertsteuer besteht jedoch nicht darin, den Un-

ternehmer zu belasten, sondern den Konsumenten. Aus Gründen der Vereinfachung wird die

Steuer jedoch nicht direkt beim Konsumenten erhoben. Belastet werden die Produkte der Unter-

nehmer. Der Unternehmer überwälzt diese Steuer anschliessend auf die Konsumenten, welche

diese als einen Teil des Verkaufspreises wahrnehmen.

In aller Regel beträgt dieser Steuersatz in der Schweiz 7.6%. Produkte des täglichen Bedarfs

(Nahrungsmittel, exklusiv Alkohol), Medikamente sowie gewisse Zeitungen und Bücher unterliegen

lediglich einem Satz von 2.4%. Auch im Gastgewerbe gibt es Sonderregelungen, welche nur eine

MWST-Belastung von 3.6% erfordern. 29

(Vgl. Muster & Vorlagen Finanzen: Spezialbroschüre Nr. 02, Steuerpflicht bei der Mehrwertsteuer)

29 Steuerpflicht bei der Mehrwertsteuer: Spezialbroschüre Nr. 02, Bern (CH): Eidgenössische Steuerverwal-tung ESTV, Dezember 2007


59

5.4.3.1 Wann ist man MWST-Pflichtig?

Der nachfolgenden Grafik kann entnommen werden, ab welchem Jahresumsatz ein Unternehmer

steuerpflichtig wird:

Abbildung 5-3: Schema der MWST-Pflicht

Die Voraussetzung für die Steuerpflicht bei der Gründung einer Unternehmung ist insbesondere

dann erfüllt, wenn für die ersten zwölf Monate nach Aufnahme der Tätigkeit zu erwarten ist, dass

die massgebenden Betragsgrenzen überschritten werden. Die Anmeldung als steuerpflichtige Per-

son erfolgt in schriftlicher Form oder online auf der Homepage der Eidgenössischen Steuerverwal-

tung. Alle Unternehmer müssen eigenständig und unabhängig der Rechtsform ihre Steuerpflicht

abklären und dies der Steuerverwaltung melden.

5.4.3.2 Berechnung der Steuerlast nach effektivem E ntgelt

Der Unternehmer kann zur Berechnung der Steuerzahllast zwischen der Saldosteuersatzmethode

und der Methode des effektiven Entgelts wählen.

Bei der Abrechnung der MWST nach effektivem Entgelt hat der Unternehmer vierteljährlich die Dif-

ferenz zwischen den eingenommenen Mehrwertsteuerbeträgen und den bereits „bezahlten“ Vor-

steuern der Eidgenössischen Steuerverwaltung abzuliefern, da bei jeder Transaktion (Ver-


60

kauf/Kauf) nur der Mehrwert besteuert werden soll. Speziell beim Einkauf von Materialien, welche

danach weiterverarbeitet werden, kommt dieser Vorsteuerabzug zum Tragen. 30

Beispiel der ESTV zur Berechnung der Steuerlast mit tels effektivem Entgelt:

Der nicht steuerpflichtige Handelsbetrieb Zbinden GmbH überprüft Ende Jahr die Steuerpflicht. Der

Umsatz laut Buchhaltung beläuft sich auf CHF 200‘000.--. Der verbuchte Warenaufwand beträgt

CHF 108‘000.--, die vorsteuerabzugsberechtigten Gemeinkosten betragen CHF 10‘500.-- und die

im Laufe des Jahres getätigten Investitionen in bewegliche Gegenstände belaufen sich auf CHF

30‘128.-- (inkl. MWST).

Effektives Entgelt

Vorteil � Effektive Vorsteuern können geltend gemacht werden, dies ist speziell bei Grossinvestiti-onen von Vorteil.

Nachteil � Vierteljährliche Abrechnung

� Übereinstimmung der Belege zur Geltendmachung der Vorsteuer

Tabelle 5-7: Effektives Entgelt

5.4.3.3 Berechnung der Steuerlast nach der Saldoste uersatzmethode

Unternehmer, die jährlich weniger als CHF 3 Mio. Umsatz erzielen und im gleichen Zeitraum nicht

mehr als eine MWST-Zahllast von CHF 60‘000.— aufweisen, können die MWST nach der Saldo-

steuersatzmethode abrechnen. Dabei wird mittels eines branchenüblichen Pauschalsteuersatzes,

welcher in der Spezialbroschüre der Eidgenössischen Steuerverwaltung veröffentlicht ist, gerech-

30 http://www.vimentis.ch/d/lexikon/112/Vorsteuerabzug+.html


61

net. 31

Beispiel der ESTV zur Berechnung der Steuerlast mit tels der Saldosteuersatzmethode:

Die Jost AG, welche ein Tea-Room und eine Bäckerei-Konditorei betreibt, war bisher nicht mehr-

wertsteuerpflichtig. Die Überprüfung des Umsatzes am Ende des laufenden Jahres zeigt folgendes

Bild: Die Einnahmen aus der Bäckerei-Konditorei belaufen sich auf CHF 170‘000.--; die Einnah-

men aus dem Tea-Room betragen CHF 60‘000.--.

Berechnung der Steuerzahllast mittels Saldosteuersatz:

Saldosteuersatzmethode

Vorteil � Geringer administrativer Aufwand

� Übereinstimmung der Belege nicht relevant, da die Abrechnung mittels Pauschalsatz er-folgt.

Nachteil � Bei grossen Investitionen kann die effektive Vorsteuer nicht abgezogen werden.

Tabelle 5-8: Saldosteuersatzmethode

31 Hammel, Gilbert; Dozent Bachelor of Science Betriebsökonomie, Unterlagen Kurs Steuerrecht, Herbst-semester 2008


62

6 Marketing

Marketing ist ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Grup-

pen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert

erzeugen, anbieten und miteinander austauschen. 32

Marketing besteht aus einigen immer wiederkehrenden und allgemeinen Grundelementen, welche

jedoch zwingend auf die Bedürfnisse der eigenen Leistungen und Kunden sowie den eigenen

Markt angepasst werden müssen. Die Grundlagen des Marketings müssen deshalb nicht immer

wieder aufs Neue erfunden werden. Marketing basiert nie auf allgemeingültigen Rezepten; der

Markterfolg muss immer wieder von neuem gesucht werden. Deshalb gilt: „Die einzige Konstante

ist der stetige Wandel“. 33

6.1 Das Marketingkonzept

Die Aufgabe eines erfolgreichen Marketingkonzepts ist es, die Zielgruppe so verführerisch anzu-

sprechen, dass aus ihr Kunden hervorgehen. Demzufolge dient es nicht nur als Leitfaden für sämt-

liche Marketing- und Werbemassnahmen, sondern letztendlich auch über den zukünftigen ge-

schäftlichen Erfolg. In diesem Sinne ist das Marketingkonzept ein “Architekturplan“ für das “Marke-

tinghaus“.

Das Marketingkonzept kann grob in fünf Phasen unterteilt werden:

� Situationsanalyse

� Marketingziele

� Marketingstrategie

� Marketing-Mix

� Marketing-Controlling

(Vgl. Muster & Vorlagen Marketing: Ablauf Marketingkonzept)

32 Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica (2005): Grundlagen des Marketing 33 Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmen-

gründer


63

6.1.1 Die Situationsanalyse

Die aktuelle Lage des eigenen Unternehmens, der Konkurrenz und die zukünftigen Marktentwick-

lungen werden analysiert und festgehalten. Demzufolge können bei der Situationsanalyse drei ver-

schiedene Analysen unterschieden werden:

Abbildung 6-1: Situationsanalyse

6.1.1.1 Die Marktanalyse

In einem ersten Schritt wird der Markt, in welchem man sich bewegt, analysiert. Will man sich nicht

auf Zufallserfolge verlassen, ist es unabdingbar, dass man „seinen“ Markt versteht. In erster Linie

geht es darum, das relevante Marktumfeld zu analysieren und Marktsegmente, Teilmärkte sowie

Absatzkanäle zu erkennen. Die Analyse von Umwelttrends und zukünftigen Entwicklungstenden-

zen bildet einen weiteren wichtigen Bestandteil der Marktanalyse.

(Vgl. Muster & Vorlagen Marketing: Analyse des Marktumfeldes nach R. Kühn)


64

6.1.1.2 Die Konkurrenzanalyse

Die Konkurrenzanalyse dient vor allem dazu, über den Marktauftritt naheliegender Teilnehmer de-

tailliertere Informationen zu beschaffen. Nebst der Unterscheidung zwischen primären und sekun-

dären Konkurrenten gilt es hauptsächlich die Marktmacht, das strategische Marktvorgehen sowie

angekündigte Produktinnovationen dieser Unternehmen zu bestimmen und zu analysieren. Mittels

dieser Informationsbeschaffung sollen letztendlich Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz

geschaffen werden.

(Vgl. Muster & Vorlagen Marketing: Vorlage Konkurrenzanalyse)

6.1.1.3 Die Unternehmensanalyse

Damit ein Unternehmen zukünftige Entwicklungen frühzeitig erkennen und sich bestmöglich darauf

vorbereiten kann, ist eine detaillierte Analyse des eigenen Unternehmens unabdingbar. Dabei gilt

es vor allem Leistungspotenziale und verfügbare Ressourcen zu erkennen und sich den Erfolgs-

faktoren und Unternehmensrisiken bewusst zu werden. Die Analyse von Umsatz- und Ertragser-

wartungen und der Kostenstruktur bilden weitere wichtige Aufgaben der Unternehmensanalyse.

Zudem gilt es über die eigene Kundschaft Bescheid zu wissen – „Wer sind unsere Kunden und

was erwarten sie von uns? Welche Kundenbeziehungen bestehen schon und wie können neue

Kunden akquiriert werden?“

6.1.1.4 Die Diagnose (SWOT-Analyse) 34

Sind Markt-, Konkurrenz- und Unternehmensanalyse erstellt, kann mittels der erworbenen Kennt-

nisse eine Diagnose erstellt werden. Dazu bietet sich in erster Linie die SWOT-Analyse an, in wel-

cher Strenghts (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Ge-

fahren) ermittelt werden. Dabei werden die relevanten Informationen für die Auflistung der Stärken

und Schwächen primär aus der internen Analyse, also der Unternehmensanalyse, abgeleitet wobei

sich die Chancen und Gefahren aus der externen Analyse, also der Markt- und Konkurrenzanaly-

se, zusammensetzen.

(Vgl. Muster & Vorlagen Marketing: Vorlage SWOT-Analyse)

Mittels der zusammengetragenen Informationen können nun in einem weiteren Schritt verschiede-

nen Massnahmen ausgearbeitet werden. Diese setzen sich wie folgt zusammen:

34 http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/SWOT-Analyse.html


65

� SO-Massnahmen (Nutzung interner Stärken zur Realisierung externer Chancen)

� ST-Massnahmen (Nutzung interner Stärken um externe Gefahren zu reduzieren)

� WO-Massnahmen (Interne Schwächen abbauen um externe Chancen wahrzunehmen)

� WT-Massnahmen (interne Schwächen abbauen um externe Gefahren zu vermeiden)

6.1.2 Die Marketingziele 35

Ist die Situationsanalyse abgeschlossen, können die mittel- bis langfristigen Marketingziele be-

stimmt werden. Dabei kann zwischen quantitativen und qualitativen Zielen unterschieden werden.

Während sich erstere vor allem mit marktökonomischen Zielen befassen, behandeln die qualitati-

ven Ziele hauptsächlich marktpsychologische Anliegen.

Quantitative Marketingziele Qualitativ e Marketingziele

� Absatzmenge

� Jährlicher Umsatz

� Preisniveau

� Marktanteile

� Kundenzufriedenheit

� Kundenbindung

� Unternehmensimage

� Markenimage

� Einhaltung der vorgegebenen Positionierung

Tabelle 6-1: Marketingziele

6.1.3 Die Marketingstrategie

In dieser Phase wird festgelegt, wie die vereinbarten Ziele erreicht werden sollen. Es stellt sich nun

also die Frage, welche Märkte bzw. Segmente bearbeitet werden und wie die eigene Positionie-

rung aussehen soll.

6.1.3.1 Marktwahl 36

In einem ersten Schritt wird der Markt in relevante Teilmärkte aufgeteilt. Anhand verschiedener Kri-

terien wird anschliessend abgewogen, welche Teilmärkte bearbeitet werden sollen. Um die Attrak-

tivität eines Marktes festzustellen, können unter anderem folgende Kriterien zur Beurteilung beige-

zogen werden:

(Vgl. Muster & Vorlagen Marketing: Das Fünf-Kräfte-Modell nach Porter)

35 http://www.unifr.ch/marketing/download/de/marketing05/Vorlesung09_Logik_marketingmix.pdf 36 http://www.wiwi.uni-pas-sau.de/lehrstuehle/MarketingUndInnovation/downloads/Internat-

ionales_Marketing_SS2005_Kap_3.pdf


66

Abbildung 6-2: Marktwahl

6.1.3.2 Marktsegmentierung

Aufgrund der Vielzahl verschiedener Käufertypen, mit jeweils unterschiedlichen Wünschen und

Bedürfnissen, kann ein Unternehmen nie alle Kunden eines gegebenen Marktes bzw. Teilmarktes

gleichwohl zufriedenstellen. Aus diesem Grund muss ein Unternehmen den Markt in kleinere

Segmente aufteilen und anschliessend attraktive Marktsegmente auswählen, für die es Strategien

zur gewinnbringenden Bearbeitung entwickelt.

Innerhalb eines Marktsegments sollte sich eine Gruppe von Konsumenten befinden, die ähnliche

Bedürfnisse haben und in ähnlicher Weise auf eine Reihe von Marketing-Stimuli reagieren. Grund-

sätzlich bestehen viele Möglichkeiten einen Markt zu segmentieren. Folgende Tabelle zeigt einige

dieser Segmentierungsmerkmale auf:

Merkmal Ausprägung 1 Ausprägung 2 Ausprägung 3 Ausprägung 4

Geografisch Länder,

Grossregionen

Regionen,

Kantone

Grossstädte, Kleinstädte

Dörfer, Stadtteile

Demografisch Geschlecht, Alter Einkommen Bildung Herkunft

Psychografisch Soziale Klassen-zugehörigkeit

Status Lebensstil,

Religion

Ethnische Her-kunft

Verhaltens-merkmale

Nutzenerwartung Nutzungshäufigkeit Kaufanlass Wiederkauf-verhalten

Tabelle 6-2: Marktsegmentierung

6.1.3.3 Segmentwahl

Nachdem die Einteilung in Marktsegmente vorgenommen wurde, kann das Unternehmen nun den

Eintritt in eines oder mehrere dieser Segmente anstreben. Um eine Auswahl an Segmenten zu


67

treffen, wird zuerst eine Beurteilung der verschiedenen Segmente in Bezug auf Attraktivität und der

zugrunde liegenden Marktchancen vorausgesetzt. Das Unternehmen sollte letztendlich diese

Segmente auswählen, in denen es einen Wettbewerbsvorteil aufbauen und dauerhaft halten kann

und wo es auf lange Sicht die Käufer optimal bedienen kann.

Viele kleinere Unternehmen, mit meist begrenzten Ressourcen, betreten vorerst nur ein Segment

eines Marktes. Stellt sich das Unterfangen als erfolgreich heraus, wird die Tätigkeit auf weitere

Segmente ausgedehnt. Im Unterschied dazu streben Grossunternehmen häufig die Abdeckung

des gesamten Marktes an.

(Vgl. Muster & Vorlagen Marketing: Entscheidungsmatrix zur Beurteilung der Attraktivität von

Segmenten)

6.1.3.4 Positionierung

Ist der zukünftig zu bearbeitende Markt erst einmal bestimmt und die relevanten Segmente aus-

gewählt, folgt die Überlegung, welche Position man mit seinen Produkten im jeweiligen Segment

besetzen will. Die Positionierung im Markt räumt dem Produkt eine klare und wünschenswerte Po-

sition in der Vorstellung der Zielkunden und im Vergleich zu Konkurrenzprodukten ein. Die Position

des Produktes ist die Art und Weise, wie ein Produkt von den Konsumenten im Hinblick auf wichti-

ge Eigenschaften gesehen wird. Dadurch erhält es eine eindeutige Stellung in der Vorstellung des

Konsumenten. Letztendlich geht es also darum, eine Position zu definieren und zu besetzen, die

das Produkt gegenüber den Konkurrenzprodukten hervorhebt und ihm den grösstmöglichen stra-

tegischen Vorteil auf seinen Zielmärkten verschafft. Eine wirkungsvolle Positionierung differenziert

das Angebot eines Unternehmens so, dass der Kunde mehr Wert erhält als durch jenes der Wett-

bewerber.

Die Positionierung kann auf einem oder mehreren wichtigen Faktoren aufbauen. Wenn jedoch zu

viele Faktoren herangezogen werden, besteht die Gefahr, dass sich das Unternehmen mit zu vie-

len Eigenschaften identifiziert, was nicht selten in mangelnder Glaubwürdigkeit und Verwirrung

beim Konsumenten endet.

Die folgende Tabelle zeigt einige Beispiele, wie sich Unternehmen gegenüber der Konkurrenz be-

züglich Produkten, Serviceleistungen, Mitarbeitern und Identitätsgestaltung differenzieren und pro-

filieren kann:


68

Produkt Serviceleistungen Mitarbeiter Identitätsgestaltung

� Ausstattungselemente � Zustellung � Fachkompetenz � Symbolgestaltung

� Preis � Installation � Höflichkeit � Medien

� Haltbarkeit � Kundenschulung � Vertrauenswürdigkeit � Corporate Identity

� Zuverlässigkeit � Kundenberatung � Zuverlässigkeit � Eventsponsoring

� Verpackung � Garantieleistung � Kommunikation

Tabelle 6-3: Positionierung

6.1.3.5 Marketingstrategien

Exzellente Produkte und Dienstleistungen sind eine notwendige, nicht aber eine hinreichende Be-

dingung, um im Markt erfolgreich zu sein. Das Angebot eines Unternehmens muss in irgendeiner

Form, sei dies beim Produkt selbst, bei den Serviceleistungen oder beim Preis, besser als das der

Konkurrenz sein, um einen Wettbewerbsvorteil zu begründen. Deshalb müssen Positionierungs-

strategien sowohl auf die Bedürfnisse der Kunden als auch die Strategien der Konkurrenzen ein-

gehen.

Die folgende Tabelle zeigt die drei gängigsten Marketingstrategien auf 37:

Profilierungsstrategie In der Schweiz vor allem bei kleineren und mittleren Unternehmen vorherrschend. Zur Durchsetzung einer Profilierungsstrategie benötigt ein Unternehmen jedoch eindeutige Angebotsvorteile (USP) oder psychologische Vorteile (UAP).

Me-too-Strategie Bewusste Nachahmung eines Konkurrenten, um von der Verwechslung zu profitieren. Diese Strategie ist jedoch nur sinnvoll, wenn auch ein Preisvorteil gebo-ten werden kann.

Aggressive Preisstrategie Diese Strategie kann nur gewählt werden, wenn auf Dauer ein Kostenvorteil gegenüber der Konkurrenz existiert. Sie sind oft in Märkten mit homogenen Produkten anzutreffen.

Tabelle 6-4: Marketingstrategien

6.1.4 Der Marketing-Mix

Sobald sich ein Unternehmen für eine Marketingstrategie entschieden hat, kann mit der Detailpla-

nung für den Marketing-Mix begonnen werden. Der Marketing-Mix ist eine Gesamtheit steuerbarer,

taktischer Werkzeuge, die ein Unternehmen miteinander kombiniert und einsetzt, um auf dem

37 Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica (2005): Grundlagen des Marketing


69

Zielmarkt bestimmte erwünschte Reaktionen hervorzurufen. 38 Der Marketing-Mix beinhaltet alle

einem Unternehmen zur Verfügung stehenden Massnahmen, um die Nachfrage nach dem eigenen

Produkt zu beeinflussen. Die vielen Möglichkeiten lassen sich in vier Gruppen von Massnahmen

aufteilen, die als die “4 Ps“ bekannt sind: Produkt, Preis, Promotion und Platzierung. Folgende

Grafik zeigt die verschiedenen Marketing-Instrumente:

Abbildung 6-3: Marketing-Mix

6.1.4.1 Das Produkt 39

Die Produkte oder Dienstleistungen, die ein Unternehmen anbietet, stellen den Kern der gesamten

Unternehmensaktivitäten dar und bilden die Basis jedes unternehmerischen Erfolgs. Die Produkt-

politik umfasst alle Überlegungen, Entscheidungen und Handlungen, die in unmittelbarem Zusam-

menhang mit der Kombination und Variation der Eigenschaften des Produktes oder der Dienstleis-

tung stehen. Hierzu zählen vor allem die Sortimentsplanung, Qualität und Service aber auch Ver-

packung, Markierung und Produktgestaltung sowie weitere produktbegleitende Dienstleistungen.

Zwei Aspekte sind für die Produktinnovationen von besonderer Bedeutung: Angebotsbreite und

Angebotstiefe. Unternehmen, die ein breitgefächertes Angebot anbieten, werden auch als Genera-

listen bezeichnet. Die Angebotstiefe hingegen beschreibt die unterschiedlichen Arten und Variatio-

nen eines bestimmten Angebots. Unternehmen, die ihren Schwerpunkt auf ein tiefes Angebot ge-

legt haben, bezeichnet man im Allgemeinen als Spezialisten.

38 Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica (2005): Grundlagen des Marketing 39 http://de.wikipedia.org/wiki/Marketing-Mix


70

6.1.4.2 Der Preis 40

Die Preispolitik umfasst alle Entscheidungen, die Einfluss auf die Preishöhe sowie die Art und

Weise der Preisfestlegung und -durchsetzung haben. Als zentraler Aspekt kann festgehalten wer-

den, dass sich der Preis immer nach dem Markt richtet, der aus den Komponenten Anbieter, Nach-

frager und Wettbewerber besteht. Allerdings sollten neben der unumgänglichen Orientierung am

Markt auch die Kosten berücksichtigt werden, da Unternehmen darauf angewiesen sind, mit ihren

Produkten und Leistungen Gewinn zu erzielen. Ebenfalls in die Preispolitik fallen sämtliche Zuga-

ben wie Rabatte, Preisaktionen, Boni, Kredite sowie Zahlungskonditionen.

6.1.4.3 Die Promotion

Unter Promotion versteht man Ziel- und Massnahmenentscheidungen zur einheitlichen Gestaltung

aller das Produkt betreffenden Informationen. Das Hauptziel der Promotion besteht darin, die Vor-

züge des Produktes bzw. der Dienstleistung an Kaufinteressenten zu kommunizieren und diese als

Kunden zu gewinnen.

40 http://de.wikipedia.org/wiki/Marketing-Mix


71

6.1.4.4 Die Platzierung

Unter der Platzierungs- bzw. Distributionspolitik werden alle Entscheidungen und Handlungen des

Unternehmens im Zusammenhang mit dem Weg eines Produktes vom Hersteller bis zum End-

verbraucher getroffen. Die Möglichkeiten der Distributionspolitik sind vielfältig. Im Handel stellt sich

die Frage, ob die Produkte in einer klassischen Verkaufsstätte (POS, Geschäft) verkauft werden

oder ob die Ware direkt zum Kunden gebracht wird (wie z. B. bei Versandhäusern, die die Ware di-

rekt zum Kunden nach Hause schicken). Die verschiedenen Möglichkeiten der Distribution schlies-

sen sich nicht zwangsläufig gegenseitig aus. Häufig bieten Unternehmen Kombinationen oder

mehrere Möglichkeiten parallel an. Ebenfalls der Distributionspolitik untergeordnet werden sämtli-

che Belangen betreffend der Lieferbereitschaft, des Belieferungsrythmuses und der Lagerhaltung.

(Vgl. Muster & Vorlagen Marketing: Entscheidungsmatrix zur Beurteilung der Attraktivität der Ab-

satzkanäle)

Abbildung 6-4: Absatzwege


72

6.1.5 Das Marketing-Controlling 41

Da auf dem Weg zur erfolgreichen Implementierung eines Marketingkonzepts viele Abweichungen

und Überraschungen auftreten können, ist es notwendig, den gesamten Ablauf konstant zu über-

wachen. Unter Marketing-Controlling versteht man die Messung und Bewertung der Ergebnisse

eingesetzter Marketingstrategien und die Ergreifung von Korrekturmassnahmen, um die Errei-

chung der Marketingziele sicherzustellen. Zweckmässigerweise erfolgt das Marketing-Controlling

in vier Schritten:

Abbildung 6-5: Das Marketing-Controlling

41 Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica (2005): Grundlagen des Marketing


73

7 Risikomanagement & Versicherungen

7.1 Risikomanagement

Gerade für einen Jungunternehmer gehört das Gefühl der Sicherheit zu den Grundbedürfnissen

und garantiert diesem oftmals das wirtschaftliche Überleben. Dieses Sicherheitsgefühlt kann durch

Versicherungen erhöht werden. Doch Vorsicht, diese „Vollkasko-Mentalität“ ist oft auch eine Frage

des Geldes, deshalb will so eine Versicherung wohl überlegt sein.

Entsprechend sollte sich ein Unternehmer immer die Frage stellen, zu welchem Preis er gewillt ist,

eine Versicherung abzuschliessen. Um den Nutzen einer Versicherung jedoch herauszufinden,

muss er das entsprechende Risiko eingehend kennen und verstehen. Weiter ist es auch nötig

über das mögliche „Schadensausmass“ sowie die zu erwartende „Eintrittswahrscheinlichkeit“ in-

formiert zu sein. Erst dann ist der Unternehmer in der Lage, differenziert zu beurteilen, ob das Ver-

sichern des Risikos lohnenswert ist. Es wäre jedoch falsch, immer nur vom Risiko als Gefahr zu

sprechen. Unternehmer sagen oftmals: „Wer Chancen wahrnehmen will, muss auch bereit sein,

Risiken einzugehen.“

Das Risikomanagement erfolgt nach einem bestimmten Ablauft. Zuerst wird das Risiko identifiziert,

anschliessend analysiert und erst dann entscheidet der Unternehmer, wie das Risiko bewältigt

wird. Dieses Vorgehen beinhaltet folgende Vorteile:

� Frühwarnsystem von Gefahren und Risiken

� Verhinderung von unternehmerischen Überraschungen und Minimierung von Verlusten

� Identifikation und Management von unternehmensübergreifenden Risiken und Chancen

� Langfristige Zukunftssicherung

� Chancen sollen besser wahrgenommen werden können

� Verbesserung des Umgangs mit Risiken und Chancen

7.1.1 Risikoidentifikation

Bei der Risikoidentifikation überlegt sich ein Unternehmer, mit welchen Risiken er respektive seine

Unternehmung tagtäglich umzugehen hat. Dabei muss sich ein Unternehmer auch die Frage stel-

len, wo er persönlich einen Mangel an Sicherheit empfindet. Diese identifizierten Risiken werden in

einer sogenannten „Gefahrenliste“ nacheinander, ohne eine bestimmte Reihenfolge zu beachten,

aufgelistet. Somit wird sich ein Unternehmer über alle möglichen „Schadensszenarien“ bewusst.

Nachfolgend wird ein Beispiel einer solchen Gefahrenliste aufgezeigt:


74

Nr. Gefahrengebiet Risikobeschrieb

1 Strategische Bedrohung Abhängig von wenigen Kunden

2 Management und Mitarbeiter (Verhalten)

Veruntreuung durch Mitarbeiter

3 Operative Bedrohung Überschwemmung, Feuer

4 Finanzielle Bedrohung Überschreiten der Kreditlimite

Tabelle 7-1 Gefahrenliste 1

7.1.2 Risikoanalyse

Nachdem die verschiedenen Risiken identifiziert, aufgelistet und beschrieben worden sind, geht es

darum, dieselben Risiken nach der Eintrittswahrscheinlichkeit und dem Schadenspotenzial zu ana-

lysieren und in eine Risikoanalysematrix zu übertragen. 42 Dadurch lässt sich nun aussagen, ob ein

Risiko keine Massnahmen erfordert (hellgelb), ob Massnahmen zur Risikominimierung geprüft

werden müssen (gelb), ob Massnahmen erforderlich sind (orange) oder ob das Risiko gar nicht

erst akzeptabel ist (rot). Damit hat der Unternehmer eine solide Entscheidungsbasis, um geeignete

Massnahmen zu treffen.

Abbildung 7-1: Risikoanalysematrix

42 http://www.sqs.ch/507.pdf


75

7.1.3 Risikobewältigung

Nachdem die Risiken auch auf Schadenspotenzial und Eintrittswahrscheinlichkeit hin analysiert

wurden, geht es bei der Risikobewältigung nun um die Frage, wie man in der Folge mit diesen Ri-

siken umgeht. Die richtigen Massnahmen müssen getroffen werden und dabei geht es nicht nur

um den Abschluss einer Versicherung, wie nachfolgende Tabelle aufzeigt.

Risikobewältigung Beschreibung

Vermeiden Auf die Erreichung eines bestimmten Zieles wird zugunsten der Sicherheit verzich-tet.

Vermindern Auf die Erreichung eines bestimmten Zieles wird nicht verzichtet, jedoch werden Massnahmen ergriffen, um Störungen zu verhindern oder in deren Wirkung herab-zusetzen.

Selber tragen Durch eine passive Risikobereitschaft nimmt ein Unternehmer einen Schaden ganz oder teilweise in Kauf, da ein möglicher Schaden zu den Bagatellrisiken gezählt wird. Oder aber man trägt das Risiko aktiv, indem bewusst Mittel bereitgestellt werden, mit welchen die Gefahr aus eigener Kraft überwunden wer-den soll.

überwälzen z.B. durch den Abschluss einer Versicherung

Tabelle 7-2: Risikomassnahmen

So ist ein Unternehmer in der Lage, Massnahmen zur Risikobewältigung zu treffen.

Nr. Gefahren-gebiet

Risikobeschrieb Eintritts-wahr-scheinlich-keit

Schadenpotential Massnahmen

1 Strategische Bedrohung

Abhängig von we-nigen Kunden

möglich existenzbedrohend Kundenstamm ver-grössern

2 Management und Mitarbeiter (Verhalten)

Veruntreuung durch Mitarbeiter

sehr selten existenzbedrohend Unterschriftsberechti-gungen überprüfen

Freigabeprozesse überprüfen

3 Operative Be-drohung

Überschwemmung, Feuer

sehr selten existenzbedrohend Neuer EDV-Raum

Versicherung ab-schliessen

4 Finanzielle Bedrohung

Überschreiten der Kreditlimite

häufig spürbar Mahnwesen verbes-sern

Liquiditätsplanung verbessern

Tabelle 7-3: Gefahrenliste 2


76

7.2 Versicherungen

Durch das Risikomanagement wird dem Unternehmer bewusst, welchen Risiken er ausgesetzt ist.

Eine Variante ist das Überwälzen des Risikos an eine Versicherung. Gewisse Versicherungen

müssen jedoch von Gesetzes wegen abgeschlossen werden.

In der Schweiz werden drei verschiedene Versicherungsarten voneinander unterschieden:

� Personen- und Sozialversicherungen (3-Säulen-System)

� Sachversicherungen

� Vermögensversicherungen

7.2.1 Personen- und Sozialversicherungen

Der Kern des schweizerischen Sozialversicherungssystems ist das sogenannte Dreisäulenprinzip.

Durch dieses Prinzip sollen die „grössten Risiken“ wie Invalidität, Alter und Tod erfasst werden.

Nach dem Auftrag der Bundesverfassung sollen diese Risiken von drei getrennten Vorsorgesys-

temen getragen werden, auch bekannt als 3-Säulen-Konzept.

(siehe auch http://www.bsv.admin.ch/kmu/index.html?lang=de)

(Vgl. Muster & Vorlagen Risikomanagement & Versicherungen: Sozialversicherungen im Überblick

sowie Sozialversicherungen: Anmeldung für juristische Personen)

1. Säule (AHV/IV/EO)

Diese Säule umfasst die staatliche Vorsorge, deren Versicherungen das Existenzmini-

mum einer Person sichern sollen.

2. Säule (BVG)

Diese Säule umfasst die berufliche Vorsorge, deren Versicherungen es erlauben, über

das Existenzminimum hinaus den gewohnten Lebensstandard halten zu können.

3. Säule (3a/3b)

Diese Säule umfasst die individuelle oder private Vorsorge, deren Versicherungen eine

individuelle Ergänzung zu den ersten beiden Säulen darstellen.

(siehe auch Themenabschnitt Finanzen, 5.1.4.1)


77

7.2.2 Alters- und Hinterlassenenversicherung (AHV)

„Der AHV unterstehen alle in der Schweiz wohnenden oder arbeitenden Personen, aber auch Mit-

arbeiter die von einer Schweizer Firma für eine gewisse Zeit ins Ausland entsandt und von dieser

entlöhnt werden.“ 43

Diese obligatorische „Volksversicherung“ soll bei Wegfall des Einkommens aufgrund der Pensio-

nierung oder dem Tod des Versicherungsnehmers das Existenzminimum sichern. Die Leistungen

erfolgen in Form der Alters- respektive der Witwen- und Waisenrente.

7.2.3 Invalidenversicherung (IV)

„Der IV unterstehen alle in der Schweiz wohnenden oder arbeitenden Personen, aber auch Mitar-

beiter die von einer Schweizer Firma für eine gewisse Zeit ins Ausland entsandt und von dieser

entlöhnt werden. Daher ist die IV eng mit der AHV verbunden.“ 44

Die Invalidenversicherung bezweckt die Früherfassung, die Frühintervention und die Eingliederung

resp. Wiedereingliederung von Personen, die wegen Geburtsgebrechen, Krankheits- oder Unfall-

folgen arbeitsunfähig sind. Es gilt jedoch anzumerken, dass eine allfällige Rente erst ausbezahlt

wird, wenn eine Ein- oder Wiedereingliederung ins Berufsleben nicht möglich ist.

7.2.4 Erwerbsersatzordnung (EO) inkl. Mutterschaft

„Nach der EO wird Personen, die Militärdienst oder Zivilschutz leisten, ein Teil des Verdienstaus-

falls ersetzt. Die Versicherung ist obligatorisch, Beiträge leisten all jene Personen, die auch an die

AHV/IV Beiträge entrichten. Seit dem 01.07.2005 deckt die Versicherung nach EO ebenfalls den

Lohnausfall bei Mutterschaft (Mutterschaftsentschädigung).“ 45

Anspruch auf diese Versicherungen haben alle Personen, die Diensttage für die schweizerische

Armee, den Zivilschutz oder den Zivildienst sowie das Rote Kreuz leisten. Darüber hinaus werden

Kurstage bei eidgenössischen oder kantonalen Kaderbildungskursen von Jugend und Sport sowie

Jungschützenleiterkurse ebenfalls abgegolten. Seit dem Jahr 2005 sind ebenfalls Frauen, welche

zum Zeitpunkt der Geburt des Kindes entweder Arbeitnehmerinnen oder selbständig Erwerbende

sind, versichert. Der Anspruch der Mutterschaftsentschädigung entsteht jedoch erst, wenn die Frau





78

während neun Monaten vor der Geburt des Kindes gemäss AHV obligatorisch versichert war und

Sie in dieser Zeit mindestens fünf Monate einer Erwerbstätigkeit nachgegangen ist.

7.2.5 Familienzulagen

„Die Berechtigung, Familienzulagen zu beziehen, ist von der beruflichen Stellung abhängig. An-

spruch haben alle Arbeitnehmenden. Ebenfalls Familienzulagen erhalten Nichterwerbstätige mit

bescheidenem Einkommen. Anspruchsberechtigt sind auch selbständige Landwirte. Ob selbstän-

dig Erwerbende ausserhalb der Landwirtschaft Anspruch haben, hängt davon ab, ob der Kanton

solche Familienzulagen eingeführt hat. Die Mindestzulage pro Kind und Monat beträgt mindestens

CHF 200.— bzw. CHF 250.-- (Ausbildungszulage). 46“

Die angeschlossenen Arbeitgebenden zahlen Beiträge an die Familienausgleichskassen. Die Bei-

tragspflicht der selbständig Erwerbenden ist zudem je nach Kanton unterschiedlich.

7.2.6 Arbeitslosenversicherung (ALV)

„Wer in der Schweiz eine unselbständige Erwerbstätigkeit ausübt oder wer für schweizerische Fir-

men im Ausland tätig ist und von der Schweiz aus entlöhnt wird, ist gegen Arbeitslosigkeit versi-

chert. Versichert sind somit alle Arbeitnehmer, die obligatorisch durch die AHV versichert sind und

für Einkommen aus unselbständiger Tätigkeit sozialversicherungsrechtliche Beiträge abführen.“ 47

Diese Versicherung soll während einer Arbeitslosigkeitsphase zum Einsatz kommen und stellt ei-

nen angemessenen Erwerbsersatz sicher. Wer jedoch sozialversicherungstechnisch als Selbstän-

diger gilt, hat keine Möglichkeit, sich gegen Arbeitslosigkeit zu versichern.

7.2.7 Pensionskasse – die berufliche Vorsorge (BVG)

„Die berufliche Vorsorge soll Altersrentnern, Hinterlassenen und Invaliden, zusammen mit der

AHV/IV-Rente, die Fortsetzung der gewohnten Lebenshaltung ermöglichen. Die Leistungen bauen

auf den Leistungen der AHV bzw. IV auf. Versichert werden die Risiken Tod und Invalidität, gleich-

zeitig wird eine Altersvorsorge aufgebaut.“ 48

Arbeitgeber und Arbeitnehmer zahlen je zur Hälfte die Beträge in die Pensionskasse ein. Als Be-

rechnungsbasis dient das Einkommen. Alle unselbständig Erwerbenden sind ab einem gewissen

46 http://www.bsv.admin.ch/kmu/ratgeber/00907/index.html?lang=de 47 Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmen-

gründer 48 Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmen-

gründer


79

Einkommen obligatorisch der Beitragspflicht unterstellt. Selbständig Erwerbende oder Arbeitneh-

mer mit einem befristeten Arbeitsvertrag von höchstens drei Monaten sind keiner Beitragspflicht

unterstellt. Diese haben jedoch im Unterschied zur Arbeitslosenversicherung die Chance, sich

freiwillig der beruflichen Vorsorge zu unterstellen.

7.2.8 Berufsunfall

„Die Unfallversicherung nach Unfallversicherungsgesetz (UVG) ist für alle in der Schweiz tätigen

Arbeitnehmer obligatorisch. Für Arbeitnehmer, die weniger als acht Stunden pro Wochen arbeiten,

ist die Unfallversicherung nur im Bezug auf Betriebsunfälle zwingend. Der Arbeitgeber muss alle

Mitarbeiter zwingend gegen Unfälle versichern, wobei er – je nach Tätigkeitsbereich – die Versi-

cherung bei der SUVA oder bei einem zugelassenen Privatversicherer abschliessen muss.“ 49

Die Unfallversicherung sichert einen angemessenen Erwerbsersatz bei Einkommenseinbussen in-

folge eines Berufsunfalls, einer Berufskrankheit oder eines Nichtberufsunfalls. Der Versicherungs-

schutz beginnt aufgrund der Anstellung am ersten Arbeitstag und endet 30 Tage nach dem letzten

Lohneingang. Selbständig Erwerbende können freiwillig eine Unfallversicherung abschliessen.

Über die obligatorische Unfallversicherung hinaus, welche maximal einen Jahreslohn von CHF

126‘000.— versichert, kann eine Zusatzversicherung für die Mitarbeiter abgeschlossen werden.

Dadurch können individuelle Risiken noch zusätzlich versichert werden (Lohnausfall, Spitalaufent-

halt, Invalidität, Todesfall, Sonderrisiko).

7.2.9 Krankenversicherung

„Versicherungspflicht besteht grundsätzlich bei allen in der Schweiz wohnhaften oder erwerbstäti-

gen Personen. Zuzügler aus dem Ausland müssen innert drei Monaten nach Wohnsitznahme in

der Schweiz eine Versicherung abschliessen. Freiwillig sind die Zusatzversicherungen nach Versi-

cherungsvertragsgesetz, welche die obligatorische Krankenversicherung ergänzen.“ 50

Die Prämien müssen vom Versicherten selbst beglichen werden. Die Höhe der Prämie kann sich je

nach Versicherer oder Region, in der man lebt, variieren.




80

7.2.10 Private Selbstvorsorge

„Die private Selbstvorsorge wird als 3. Säule bezeichnet, mit der die Leistungen aus der AHV/IV

(1. Säule) und der BVG (2. Säule) individuell ergänzt werden können. Wer die 3. Säule nutzt, pro-

fitiert von einer lückenlosen Vorsorge im Alter, bei Invalidität und Tod. Der Staat unterstützt zudem

das private Vorsorge-Engagement der 3. Säule, indem Steuererleichterungen gewährt werden.“ 51

Da die Leistungen der ersten beiden Säulen nach der Pensionierung oder infolge Invalidität nicht

ausreichen, den gewohnten/gewünschten Lebensstandard aufrecht zu erhalten, wird die private

Vorsorge steuerlich vom Staat begünstigt. So wird ein Anreiz geschaffen, über die 1. und 2. Säule

hinaus für das Alter oder die Invalidität zu sparen. Der maximale Betrag, welcher steuerbegünstigt

ist, beträgt im Jahre 2009 CHF 6‘566.--.

Da selbständig Erwerbende nicht allen Einrichtungen der Sozialversicherungen obligatorisch un-

terstellt sind und teilweise auch keine Möglichkeit haben, sich freiwillig versichern zu lassen, sind

diese gezwungen, ihre Vorsorge weitestgehend selbst aufzubauen. Daher ermöglicht der Gesetz-

geber den selbständig Erwerbenden den fünffachen Maximalbetrag einer unselbständig erwerben-

den Person.

7.2.11 Beitragssätze für Arbeitgeber und mögliche V ersicherer 52

obliga-torisch?

Arbeitgeberbeitragssatz Versicherer

AHV/IV/EO Ja 5.05%; Verwaltungskosten 0.8-3% der Beitrags-summe

Kantonale Ausgleichskasse, Branchen- / Verbandsaus-gleichskassen

Familienzula-gen

Ja 0.1-4.2%; Beitragssatz je nach Kanton und Familienausgleichskasse unter-schiedlich


ALV Ja 1.0% bis CHF 126'000.--; ab CHF 126'000.-- keine Beiträge


Pensionskasse Ja ca. 3.9-10% des BVG Lohnes Sammel-, Gemeinschafts- oder firmeneigene Vorsorge-einrichtung

Berufsunfall Ja Nettoprämien auf prämienpflichtiger UVG- SUVA, private Versicherer, öf-


52 Ratgeber Sozialversicherungen: Ein praktischer Führer für KMU, Bern (CH): Bundesamt für So-zialversicherungen, Mai 2009


81

Lohnsumme, hängt zudem von der Branche und dem Betriebsrisiko ab

fentliche Unfallversicherungskassen oder Krankenkassen

Nichtberufsun-fall

nein SUVA, private Versicherer, öf-fentliche. Unfallversicherungskassen oder Krankenkassen

Tabelle 7-4: Beitragssätze für Arbeitgeber

7.2.12 Beitragssätze für Arbeitnehmer und mögliche Versicherer 53

obliga-torisch?


AHV/IV/EO Ja 5.05%; keine Verwaltungskosten


ALV Ja 1.0% bis CHF 126'000.--; ab CHF 126'000.-- keine Beiträge


Pensionskasse Ja ca. 3.9-10% des BVG Lohnes Sammel-, Gemeinschafts- oder firmeneigene Vorsorgeeinrich-tung

Nichtberufsun-fall

Ab 8h in der Wo-

che

Nettoprämie auf prämienpflichtiger UVG-Lohnsumme, max. CHF 126‘000.--; hängt von der Branche und dem Be-triebsrisiko ab

SUVA, private Versicherer, öf-fentliche. Unfallversicherungskassen oder Krankenkassen

Tabelle 7-5: Beitragssätze Arbeitnehmer

53 Ratgeber Sozialversicherungen: Ein praktischer Führer für KMU, Bern (CH): Bundesamt für So-

zialversicherungen, Mai 2009


82

7.2.13 Beitragssätze für selbständig Erwerbende und mögliche Versicherer 54

obliga-torisch?


AHV/IV/EO Ja 5.05%; Verwaltungskosten 0.8-3% der Bei-tragssumme


Familienzulagen In BE, GL, BS, BL, SH, AR, VD,

GE

Beitragssatz je nach Familienaus-gleichskasse unterschiedlich


ALV Nicht ver-sicherbar

Nicht versicherbar Kantonale Ausgleichskasse, Branchen- / Verbandsaus-gleichskassen

Pensionskasse Nein freiwillig Sammel-, Gemeinschafts- oder firmeneigene Vorsorge-einrichtung

Berufsunfall Nein Nettoprämie für die Berufs- und die Nichtberufsunfallversicherung

SUVA, private Versicherer, öf-fentliche Unfallversicherungskassen oder Krankenkassen

Nichtberufsunfall Nein Nettoprämie für die Berufs- und Nicht-berufsunfallversicherung

SUVA, private Versicherer, öf-fentliche. Unfallversicherungskassen oder Krankenkassen

Tabelle 7-6: Beitragssätze für selbständig Erwerbende

7.3 Sachversicherung im Unternehmen

Ein Unternehmer hat zwei verschiedene Formen der Sachversicherung zu unterscheiden. Zum ei-

nen spricht man von der Gebäudeversicherung und zum anderen von der Versicherung für Fahr-

habe. In den meisten Kantonen ist die Gebäudeversicherung obligatorisch. Eine Versicherung für

das Inventar (Fahrhabe) wird im Normalfall auf freiwilliger Basis abgeschlossen.

Durch beide Versicherungsarten ist man jedoch gegen Elementarschäden wie Feuer, Wasser,

Einbruch und Glasbruch versichert. Daher ist es eine unternehmerische Pflicht, einen solchen Ver-

sicherungsschutz zu haben. Gerade für einen Jungunternehmer ist es enorm wichtig, eine Unter-

versicherung zu vermeiden, da ein möglicher Schadensfall schwerwiegende finanzielle Folgen ha-

ben oder gar zum Konkurs der Firma führen kann. Die Versicherungsdeckung ist jedoch je nach

54 Ratgeber Sozialversicherungen: Ein praktischer Führer für KMU, Bern (CH): Bundesamt für So-

zialversicherungen, Mai 2009


83

Branche und Versicherer stark unterschiedlich, daher ist ein Unternehmer gut beraten, verschie-

dene Offerten einzuholen.

7.3.1 Gebäudeversicherung

Mit einer Gebäudeversicherung muss sich ein Unternehmer nur befassen, wenn er eine Liegen-

schaft kauft respektive besitzt. In den meisten Kantonen ist die Gebäude-Feuerversicherung obli-

gatorisch und verstaatlicht. Zusätzlich kann jedoch auch eine weiterführende Gebäudewasserver-

sicherung, welche nicht im Obligatorium eingeschlossen ist, abgeschlossen werden. Solche Versi-

cherungen werden seitens privater Versicherungsgesellschaften angeboten. Durch die Gebäude-

versicherung sind jegliche feste Einrichtungen einer Liegenschaft eingeschossen und decken jegli-

che Elementarschäden.

7.3.2 Versicherung für Fahrhabe

Hierbei handelt es sich um eine freiwillige Versicherung. Sie bezweckt, dass jegliche Einrichtun-

gen, welche der Unternehmer als Besitzer oder Mieter einer Liegenschaft als Inventar in das Ge-

bäude bringt, versichert sind. Grundsätzlich wird die Fahrhabe gegen Elementarschäden versi-

chert. Entsprechend wird in einem Schadenfall der Neuwert des Gutes zurückerstattet. Je nach

Branche unterscheiden sich jedoch die Versicherungsleistungen. Die Versicherung der Fahrhabe

kann in drei Kategorien eingeteilt werden. 55

Kategorie Erklärung

Waren, Rohmaterial, Halbfabrikate Selbst hergestellte und eingekaufte Waren

Einrichtungen Betriebseinrichtungen wie:

Maschinen, Werkzeuge, Apparate, Ersatzteile, Mobi-lien, Betriebsmotorfahrzeuge und Anhänger ohne Kontrollschilder, Büroeinrichtungen, EDV-Anlagen, usw.

Besondere Sachen und Kosten Modelle, Muster, Motorfahrzeuge und Anhänger mit Kontrollschildern, Personaleffekten, Geldwerte, Aufräumungskosten, Debitorenausstände, Marktpreisschwankungen

Tabelle 7-7: Unterschiede Fahrhabe



84

7.3.3 Betriebsunterbrechungsversicherung

Die Betriebsunterbrechungsversicherung ist auch bekannt als Ertragsausfallsversicherung und ist

ebenfalls eine freiwillige Versicherung. So ist der Unternehmer im Falle einer Betriebsunterbre-

chung oder gar eines Betriebsstillstandes versichert. Dies trifft dann zu, wenn die gewohnte Pro-

duktion aufgrund von Feuer, Sturm, Überschwemmung, Einbruch oder Betriebsschäden an Ma-

schinen nicht möglich ist. Dabei versichert ist der Umsatzerlös abzüglich des Wareneinsatzes.

Somit ersetzt der Versicherer die fortlaufenden Kosten inklusive des entgangenen Gewinns und

übernimmt den Schaden solange, wie die Haftzeit vertraglich bestimmt wurde. 56

Eine Betriebsunterbrechungsversicherung lohnt sich vor allem bei Firmen, welche im Falle einer

Betriebsunterbrechung keine alternative Produktionsmöglichkeit besitzen. Für reine Handels- oder

Bürobetriebe lohnt sich eine solche Versicherungslösung weniger.

7.3.4 Technische Versicherungen

Diese nichtobligatorische Versicherung deckt finanzielle Schäden als Folge von menschlichen

Einwirkungen, elektrischen Einflüssen, Diebstahl-, Wasser- oder Feuerereignissen ab. Solche Ver-

sicherungen sind vor allem für Unternehmer ratsam, welche teure Maschinen zur Produktion benö-

tigen. Bei den technischen Versicherungen werden folgende Versicherungsarten unterschieden:57

Versicherungsart Was wird versichert

Maschinenbruch Installierte oder fahrbare Maschinen, Apparate, Instrumente und technische Anlagen gegen unvorhergesehene und plötzlich eintretende Schäden aus eigenem oder fremdem Ver-schulden.

EDV, allgemeine technische Anla-gen

Computer oder technische Anlagen sind gegen Schäden als Folge einer unsachgemässen Handhabung, einer Sabotage oder gegen Materialfehler versichert.

Montage Die Montageversicherung deckt unvorhergesehene und plötzliche Schäden während der Montagedauer von Anlagen ab.

Bauwesen und Bauherrenhaftplicht Versichert sind Schäden durch Beschädigungen oder Zerstörungen an dem im Bau befindenden Bauwerk. Somit bietet diese Versicherung allen am Bau beteiligten Personen einen Versicherungsschutz.

Tabelle 7-8 Technische Versicherungen

56 Treibmann, Felix: Betriebsunterbrechung als Chance - Unternehmerische Entwicklungsmöglichkeiten un-ter besonderer Berücksichtigung der Versicherung



85

7.3.5 Transportversicherung

Wenn Güter von einem Ort an einen anderen transportiert werden, können die Waren dadurch be-

schädigt werden oder gar verloren gehen. In aller Regel haften Frachtführer, Spediteure oder Ku-

rierdienste aus vertraglichen Gründen nur bedingt für die finanziellen Schäden. Deshalb lohnt es

sich für einen Unternehmer durchaus, den Abschluss einer Transportversicherung in Erwägung zu

ziehen.

7.3.6 Motorfahrzeugversicherung

Wie im privaten Bereich werden auch im Firmenbereich Versicherungen für Motorfahrzeuge ange-

boten. Dabei kann der Versicherungsnehmer verschiedene Versicherungen abschliessen. Bei den

Autoversicherungen gibt es ein grosses Angebot an verschiedenen Versicherern. Entsprechend

sind auch die Prämien unterschiedlich. Deshalb gilt auch bei den Motorfahrzeugversicherungen ei-

ne genaue Risikoanalyse vorzunehmen und die verschiedenen Angebote genau miteinander zu

vergleichen.

7.4 Vermögensversicherungen im Unternehmen

Wie bei den Sachversicherungen ist der Unternehmer auch bei den Vermögensversicherungen

normalerweise nicht gesetzlich zu einem Abschluss verpflichtet. Da jedoch durch Vermögensversi-

cherungen Schäden gegenüber Dritten versichert werden, sollte auch in diesem Bereich ein mini-

maler Versicherungsschutz in Erwägung gezogen werden.

7.4.1 Betriebs- und Berufshaftpflichtversicherung

Dabei werden Schäden an Drittpersonen abgedeckt, welche der Unternehmer oder seine Ange-

stellten verursachen.

� Personenschäden

Tötung, Verletzung, Gesundheitsschäden

� Sachschäden

Zerstörung, Beschädigung, Verlust

� Vermögensschäden

als Folge von versicherten Sach- oder Personenschäden

Weiter gibt es Branchen, welche ein grösseres Risiko im Bezug auf Forderungsansprüche aufwei-

sen (Ärzte, Architekten, Ingenieure, Treuhänder, Rechtsanwälte/Notare). In diesem Fall besteht die


86

Möglichkeit, Spezialversicherungen abzuschliessen, um nicht durch Haftungsklagen in ein finan-

zielles Fiasko zu geraten.

7.4.2 Rechtsschutzversicherung

Gerät der Unternehmer in einen Rechtsstreit und hat zuvor eine Rechtsschutzversicherung abge-

schlossen, so übernimmt die Versicherung die Anwaltshonorare, Kosten von Gutachten, Gerichts-

gebühren sowie Prozessentschädigungen der Gegenpartei.

Eine solche Rechtsschutzversicherung ist empfehlenswert, da durch die Betriebshaftpflichtversi-

cherung nur die Kosten für die „Abwehr von unberechtigten Ansprüchen“ gedeckt wird (passiver

Rechtsschutz). Sollte der Unternehmer jedoch versuchen, seine eigenen Ansprüche gerichtlich

durchzusetzen, so hat er für die entstehenden Kosten selbst aufzukommen.

7.4.3 Kautionsversicherung

Bei einer Kautionsversicherung bürgt der Versicherer für die Leistungs- und Zahlungsfähigkeit des

Versicherungsnehmers. Diese Versicherung wird oftmals als Bedingung bei der Auftragsvergabe

vertraglich festgehalten. Somit will der Auftraggeber (Unternehmer ist Auftragserbringer) sicherstel-

len, dass er gegen finanzielle Schäden aufgrund einer verspäteten Auftragserfüllung oder sonsti-

gen finanziellen Schäden abgesichert ist. Da der Versicherer gegenüber Dritten für die Leistungs-

und Zahlungsfähigkeit eines Unternehmers bürgt, muss sich dieser entsprechend auch einer ein-

gehenden Prüfung unterziehen (Zahlungsmoral, finanzielle Lage, Tätigkeit etc.).


87

8 Standort & Infrastruktur

8.1 Standort

Grundsätzlich gibt es keinen allgemeingültigen Ratschlag für die Auswahl des Unternehmens-

standortes. Vielmehr muss je nach Art des Unternehmens und dessen Geschäftstätigkeit bei der

Selektion vorgegangen werden. Je nachdem, ob das Unternehmen im Dienstleistungs- oder Pro-

duktionsbereich tätig ist, gilt es die diversen Kriterien unterschiedlich zu gewichten. Oftmals wird

jedoch der Unternehmensstandort bei Unternehmensgründung nicht aus rationalen Überlegungen

heraus festgesetzt, sondern häufig dort errichtet, wo der bzw. die Gründer ansässig sind. Erst im

Zuge einer Wachstumsphase kommen bei den meisten Unternehmen betriebswirtschaftliche Über-

legungen ins Spiel. 58

(Vgl. Muster & Vorlagen Standort & Infrastruktur: Nutzwertanalyse bei der Standortwahl)

8.1.1 Allgemeine Kriterien für die Standortwahl

Kriterien

� Mietkosten

� Mietvertrag (Kündigungsfrist, Anpassungsmöglichkeiten)

� Auflagen (Zonenvorschriften, Gebäudeöffnungszeiten)

� Kompatibilität der Räumlichkeiten mit strategischer Ausrichtung des Unternehmens für die nächsten drei bis fünf Jahre

� Investitionskosten (Stromversorgung, EDV)

� Funktionalitätszweck der Räumlichkeit (operativ, repräsentativ)

� Steuerbelastung

� Administrationsaufwand

� Allgemeines Wohlbefinden in den Räumlichkeiten bzw. der Umgebung

Tabelle 8-1: Allgemeine Kriterien für die Standortwahl

58 http://de.wikipedia.org/wiki/Unternehmensstandort


88

8.1.2 Wichtige Kriterien für die Standortwahl im Di enstleistungsbereich

Kriterien

� Kundennähe

� Erreichbarkeit (öffentliche Verkehrsmittel, Anbindung an Strassennetz, Parkplätze)

� Konkurrenzsituation in der Umgebung

� Wahrnehmung durch Kunden (Werbewirksamkeit)

Tabelle 8-2: Wichtige für die Standortwahl im Dienstleistungsbereich

8.1.3 Wichtige Kriterien für die Standortwahl im Pr oduktionsbereich

Kriterien

� Expansionsmöglichkeiten

� Umweltverträglichkeit

� Transportkosten

� Lager- und Umschlagsmöglichkeiten

� Anbindung an Verkehrswege

� Clusterbildung (Anhäufung verschiedenster Unternehmen der Wertschöpfungskette um Syner-gieeffekte zu schaffen)

Tabelle 8-3: Wichtige Kriterien für die Standortwahl

8.2 Infrastruktur

Nach Aufnahme der Unternehmenstätigkeit und der Wahl eines geeigneten Standorts, gilt es die

nötige Infrastruktur anzuschaffen, um die Geschäftsräumlichkeiten in Betrieb zu nehmen. Dabei

sollte sich der Unternehmer zu Beginn aus Kostengründen nur auf die wirklich notwendigen Möbel

und Hilfsmittel beschränken. Sofern das Unternehmen als solches respektive der betreffende Un-

ternehmensstandort aus Positionierungsgründen nicht zwingend Prestige oder Luxus vermitteln

muss, empfiehlt es sich, jeweils nur das zweckmässigste und kostengünstigste Produkt zu wählen.

In Einzelfällen kann es sogar lohnenswert sein, die einzelnen Hilfsmittel zu leasen, statt zu erwer-

ben.

Bei der EDV-Infrastruktur spielt die Kompatibilität mit den EDV-Systemen der Geschäftspartner,

Kunden und weiteren externen Partnern (Anwalt, Treuhänder, usw.) eine wesentliche Rolle. Hier-

bei kann es sich durchaus lohnen, auf etablierte und bewerte Produkte und Lösungen zurückzu-

greifen. Es empfiehlt sich, mit den Schlüsselpartnern Rücksprache zu nehmen, um eine für alle in-

volvierten Parteien geeignete Lösung zu finden.


89

Für eine effiziente Arbeitsweise muss das Unternehmen über die entsprechende Infrastruktur ver-

fügen. Dabei sollten insbesondere folgende Inventargegenstände beachtet werden: 59

Allgemeine Inventargegenstände

� Telefon, Telefonbeantworter, Fax

� Computer, Drucker

� Internet-Anschluss

� Office-Software (Textverarbeitung, Tabellenkalkulation, Terminplanung, etc.)

� Spezialsoftware (Buchhaltung, CRM, CAD)

� Physische oder elektronische Ablage für die Datenarchivierung

� Fotokopierer

� Büromobiliar (Sitzgelegenheiten, Schreibfläche, Ablagefläche, Sitzungstische, usw.)

� Empfangsmöglichkeit für Kunden (Garderobe, Kaffeemaschine, usw.)

� Tresor (Aufbewahrung wichtiger und vertraulicher Dokumente)

� Büromaterial (Briefpapier, Druckerpapier, Briefumschläge, Ordner, Archivschachteln, Stempel, Schreibutensilien, usw.)

Tabelle 8-4: Allgemein benötigte Inventargegenstände

Ist das Unternehmen im Produktionsbereich tätig, gilt es zudem folgende Inventargegenstände zu

berücksichtigen:

Inventargegenstände im Produktionsbereich

� Maschinen

� Werkzeuge

� Lagereinrichtung

� Benötigte Instrumentarien

� Fahrzeuge

Tabelle 8-5: Inventargegenstände im Produktionsbereich

8.3 Technoparks

Für eine Vielzahl von neu gegründeten Unternehmen gestaltet sich die Standortwahl schwierig, da

es kaum möglich ist, alle Wunschkriterien bei der Standortwahl zu berücksichtigen. Gute Räum-

lichkeiten beanspruchen oft hohe Mietkosten und sind meist nicht einfach zu haben. Hinzu kommt

der Umstand, dass viele angehende Unternehmer wenig bis keine Erfahrung mit der Auswertung

und Abwägung von potenziellen Standorten haben. Aus diesem Grund stellen sogenannte Tech-



90

noparks ausgewählten Jungunternehmern Räumlichkeiten mitsamt Infrastruktur gegen einen an-

gemessenen Preis zur Verfügung. Dadurch, dass mehrere Unternehmen in einem solchen Park

bzw. Gebäudekomplex integriert sind, bietet sich für teilnehmende Unternehmen zudem die Mög-

lichkeit der Kooperation mit anderen teilnehmenden Unternehmen und zum Aufbau eines wertvol-

len Beziehungsnetzwerks. Häufig erhalten die teilnehmenden Unternehmen zudem kaufmännische

und finanzielle Unterstützung, um so die Risiken der Unternehmensgründungsphase zu verklei-

nern.

Hat sich ein Unternehmen schliesslich nach ein paar Jahren auf dem Markt durchgesetzt, verlässt

es in der Regel den Technopark, da zumeist die Kapazitäten für ein organisches Unternehmens-

wachstum zu klein sind.


91

9 Personalwesen

Mitarbeiter und deren Know-how gelten als sehr wichtiges Kapital in einer Unternehmung. Oftmals

stellt sich jedoch die Frage nach der Personalrekrutierung erst im Zuge des Firmenwachstums und

nicht bereits bei der Gründung. Wann auch immer dieses Thema angegangen wird, muss sich der

Unternehmer über die Wichtigkeit eines seriösen Einstellungsprozesses bewusst sein. Denn so-

bald ein zuvor alleintätiger Unternehmer Personal zur Seite hat, können zwischenmenschliche

Probleme entstehen. Diese gilt es möglichst zu vermeiden respektive gekonnt zu umgehen. Ent-

sprechend wird ein starkes Vertrauensverhältnis zwischen „Chef“ und „Mitarbeiter“ als Grundstein

zum Erfolg betrachtet. Denn die meisten Menschen die spüren, dass Vertrauen in sie gesetzt wird,

machen sich die gestellte Aufgabe zu Eigen, um so das in sie gesetzte Vertrauen zu rechtfertigen.

Andererseits wird vom „Chef“ verlangt, seine Mitarbeiter ausreichend zu motivieren und zu loben

aber auch konstruktiv zu kritisieren. 60

Mehr Mitarbeiter gehen jedoch nicht zwingend mit mehr Aufträgen oder mehr Gewinn einher. Unter

Umständen verliert ein Unternehmer gerade wegen seines Personals treue Kunden. So zum Bei-

spiel, wenn Arbeitnehmer ihre Arbeit schlecht ausführen oder der Kunde sich nicht auf die verein-

barte Leistungserbringung verlassen kann. 61

9.1 Mitarbeiter

9.1.1 Vollzeitmitarbeiter

Der Vollzeitmitarbeiter ist zu 100% arbeitstätig und durch verschiedene Gesetze gegen Willkür,

Benachteiligung und Ausbeutung geschützt. Neben dem Lohn hat ein Vollzeitmitarbeiter Anspruch

auf den gesetzlichen sozialversicherungsrechtlichen Schutz.

(siehe auch Themenabschnitt Risikomanagement & Versicherungen,7.2.1 )

9.1.2 Teilzeitmitarbeiter

Sofern ein Arbeitsverhältnis während der Zeitdauer von nur drei Monaten, stunden- oder tageweise

andauert, gilt dies als Teilzeitarbeitsverhältnis. Teilzeitbeschäftigte, welche weniger als CHF

19‘890.— jährlich verdienen, müssen nicht bei der Pensionskasse angemeldet werden. Weiter

müssen Mitarbeiter, welche weniger als acht Stunden wöchentlich für das Unternehmen tätig sind,

nur gegen Berufsunfälle, nicht aber gegen Nichtberufsunfälle versichert werden.

60 Roth, Erwin (2008): Meine Firma: Gründung, Aufbau und Führung für selbständig Erwerbende 61 Winistörfer, Norbert (1996): Ich mache mich selbständig: Von der Geschäftsidee zur erfolgreichen Fir-

mengründung


92

9.1.3 Aushilfe

Aushilfen werden nur vorübergehend mit für maximal drei Monate beschäftigt. Sie haben ein Recht

auf eine Ferienentschädigung. Im Falle eines krankheitsbedingten Ausfalles ist der Unternehmer

nicht verpflichtet, den Lohn weiter zu entrichten. Sollte dieselbe Person jedoch immer wieder aufs

Neue in der Firma beschäftigt werden, gilt diese als Vollzeitmitarbeiter mit den entsprechenden

Rechten (Lohn, Versicherungen, etc.).

9.1.4 Ehe- oder Lebenspartner

Als Unternehmer liegt die Idee den (Ehe-)Partner als Arbeitskraft einzustellen meist nicht fern. Um

klare Verhältnisse zu schaffen ist es ratsam, einen Arbeitsvertrag abzuschliessen. Dadurch wird

eine Verbindlichkeit geschaffen und der (Ehe-)Partner geniesst dadurch die gleichen Arbeitsbedin-

gungen wie ein „normaler“ Angestellter gemäss Obligationenrecht. 62

9.1.5 Ausländische Mitarbeiter

Die Schweiz kennt bei der Zulassung ausländischer Arbeitskräfte ein duales System. Erwerbstäti-

ge aus den EU-/EFTA-Staaten können vom Personen-Freizügigkeitsabkommen profitieren. Aus al-

len anderen Staaten werden in beschränktem Ausmass lediglich Führungskräfte und Spezialisten

sowie qualifizierte Arbeitskräfte zugelassen. 63

9.1.6 Lehrlinge

Mit der Einstellung eines Lehrlings übernimmt der Firmeninhaber eine grosse Verantwortung. So

muss er den Lernenden für das Leben nach der Ausbildung vorbereiten und ihn entsprechend mit

den nötigen Branchenkenntnissen vertraut machen. Es wäre daher falsch, einen Lernenden nur

als eine günstige Arbeitskraft zu sehen. Deshalb wird einem Lehrmeister vorgeschrieben, dem

Lehrling sowie der Betreuungsperson genügend Zeit für die Ausbildung einzuräumen. 64 Um Lehr-

linge ausbilden zu können, muss der Unternehmer oder einer seiner Mitarbeiter zudem über das

nötige Lehrmeisterdiplom verfügen.


63 http://www.bfm.admin.ch/bfm/de/home/themen/arbeit.html 64 Roth, Erwin (2008): Meine Firma: Gründung, Aufbau und Führung für selbständig Erwerbende


93

9.2 Rechte und Pflichten als Arbeitgeber 65

(Vgl. Muster & Vorlagen Personalwesen: Arbeitsvertrag)

(siehe auch Arbeitsrecht: http://www.kmu.admin.ch/themen/00208/00223/index.html?lang=de)

9.2.1 Gehalt

Eine einheitliche Aussage zur Höhe der Gehälter in der Schweiz lässt sich nur schwer machen.

Wichtig: Das Gehalt ist meist Verhandlungssache (in einem abgesteckten Rahmen). Gemäss Ge-

setz ist es zudem Pflicht, Frauen und Männern das gleiche Gehalt für vergleichbare Arbeit zu be-

zahlen. Können Mitarbeiter unverschuldet nicht weiterarbeiten, zum Beispiel wegen Krankheit, Un-

fall, Militär oder Zivilschutz, muss der Unternehmer den Lohn während dieser Zeit weiter zahlen. 66

(siehe auch Themenabschnitt Risikomanagement & Versicherungen, 7.2.1)

9.2.2 Arbeitszeit

Die Anzahl zu leistender Arbeitsstunden hängt vom Arbeitgeber, dem Job und der Branche ab, in

der der Arbeitnehmer tätig ist. Die Arbeitszeiten werden normalerweise im Arbeitsvertrag fest-

gehalten. Die Schweizerische Gesetzgebung begrenzt die Arbeitszeit auf ein wöchentliches Maxi-

mum von 45 Stunden für Industriearbeiter, Büroangestellte, technisches Personal und andere An-

gestellte wie Vertriebsmitarbeiter und Verkäufer. Für alle anderen Berufsgattungen gilt eine maxi-

male wöchentliche Arbeitszeit von 50 Stunden. 2008 betrug die durchschnittliche Arbeitszeit in

Schweizer Unternehmen 41,6 Stunden pro Woche.

9.2.3 Urlaub

Nach Schweizer Gesetzgebung haben alle Angestellten und Auszubildenden einen Minimalan-

spruch auf Jahresurlaub. Für Angestellte bis 20 Jahre gelten fünf Wochen Urlaub. Allen anderen

Angestellten muss eine Urlaubszeit von vier Wochen gewährt werden.

9.2.4 Kündigung

Von Gesetzes wegen ist es einem Unternehmer erlaubt, das Arbeitsverhältnis jederzeit zu kündi-

gen. Es gibt jedoch gewisse Fristen, welche beide Parteien gleichermassen einzuhalten haben.

65 http://www.comparis.ch/immigration/costs/jobs-switzerland.aspx/ 66 Winistörfer, Norbert (1996): Ich mache mich selbständig: Von der Geschäftsidee zur erfolgreichen Fir-

mengründung


94

Dabei ist immer das Eingangsdatum des Schreibens für den Termin der Kündigung relevant, wobei

sich die Fristen immer auf das Monatsende beziehen.

Zeitraum Kündigungsfrist

Probezeit (normalerweise 3-6 Monate) Sieben Tage

Nach der Probezeit im 1. Dienstjahr Einen Monat

2. – 9. Dienstjahr Zwei Monate

Ab dem 10. Dienstjahr Drei Monate

Fristlose Kündigung Nur in Ausnahmefällen zulässig (Betrug, Diebstahl, etc.)

Tabelle 9-1: Kündigungsfristen

Kündigungsschutz: In folgenden Fällen darf Angestellten nicht gekündigt werden: 67

� Während des obligatorischen Militär- oder Zivilschutzdienstes sowie vier Wochen vorher

und nachher, falls der Dienst länger als elf Tage gedauert hat.

� Bei ganzer oder teilweiser Arbeitsunfähigkeit nach unverschuldetem Unfall oder Krank-

heit. Im ersten Dienstjahr gilt dieser Kündigungsschutz für 30 Tage, bis zum fünften

Dienstjahr 90 Tage, ab dem sechsten Dienstjahr 180 Tage.

� Während einer Schwangerschaft und bis 16 Wochen nach der Geburt.

� Während einer vom Bund angeordneten Hilfsaktion im Ausland, die vom Arbeitgeber be-

willigt wurde.

9.3 Personalrekrutierung

„Gute Arbeitnehmer bilden den Grundstein des Erfolgs. Nehmen Sie sich daher die erforderliche

Zeit bei der Suche nach dem „richtigen“ Arbeitnehmer. Der Aufwand lohnt sich. Rekrutierungsent-

scheide sind wichtige Weichenstellungen für die Zukunft.“ 68

Um die Personalrekrutierung nicht in einem Fiasko enden zu lassen, wird in der Praxis das nach-

folgende Vier-Phasen-Modell durchlaufen. In diesem ganzen Prozess spielt auch das Bauchgefühl

des Unternehmers eine grosse Rolle. Ein Personalentscheid nur aufgrund von Fakten zu treffen,

wenn man innerlich nicht davon überzeugt ist, kann unangenehme Folgen haben.

67 http://www.kmu.admin.ch/themen/00208/00223/index.html?lang=de 68 Junge Basler Wirtschaftskammer (2008): Selbständig: Ein Wegweiser für Jungunternehmer und Firmen

gründer


95

9.3.1 Vorbereitungsphase

In dieser Phase der Personalbedarfsplanung soll dem Unternehmer klar werden, welche Mitarbei-

ter er zusätzlich in der Unternehmung benötig. Dabei wird nach qualitativen und quantitativen Ge-

sichtspunkten unterschieden.

� Anforderungsprofil (Qualität)

Dabei werden die erforderlichen fachlichen und sozialen Fähigkeiten des künftigen Mitar-

beiters aufgelistet.

(Vgl. Muster & Vorlagen Personalwesen: Anforderungsprofil)

� Stellenbeschrieb (Quantität)

Haupt- und Nebenaufgaben einer Stelle werden aufgelistet, wodurch einem Unternehmer

klar wird, wie viele Stellenprozente geschaffen werden müssen.

Hat ein Unternehmer diese beiden Dokumente erstellt, kann er sich auf dem Stellemarkt nach ei-

nem geeigneten Mitarbeiter umsehen.

9.3.1.1 Inserate

Wie jedoch gelangt man an die richtige Person?

Eine Möglichkeit ist das Schalten von Inseraten auf Stellenplattformen im Internet oder in den

Printmedien. Dadurch kann die Suche nach einem Mitarbeiter selbst in die Hand genommen wer-

den. Beim Schalten von Inseraten gilt es jedoch zu beachten, dass ein für das Unternehmen ge-

eignetes Medium ausgesucht werden muss. Neben der sorgfältigen Auswahl des Mediums muss

sich der Unternehmer auch über die Kosten und den zeitlichen Aufwand einer solchen Inserate-

kampagne bewusst sein. Denn normalerweise führt nicht gerade das erste Stelleninserat zum ge-

wünschten Erfolg.

(Vgl. Muster & Vorlagen Personalwesen: Checkliste Stelleninserat)

9.3.1.2 Personaldienstleister

Möchte man nicht auf eigene Faust nach einem Mitarbeiter suchen, kann man auch ein Personal-

vermittlungsbüro damit beauftragen (Adecco, Kelly Services, kleinere Unternehmen in der Region

etc.). Da jedoch jegliche Arbeit ausgegliedert wird, ist dies eine sehr kostspielige Angelegenheit.

Im Gegenzug bleibt dem Unternehmer jedoch die Zeit, sich auf seine unternehmerische Tätigkeit

zu konzentrieren.

Der Vorteil eines Personalvermittlungsbüros liegt darin, dass jegliche Werbetätigkeit, Vorselektion


96

der Bewerber, Organisation der Vorstellungsgespräche etc. nicht im Aufgabenbereich des Unter-

nehmers liegt und daher eine enorme Zeitentlastung bringt.

9.3.1.3 Regionale Arbeitsvermittlung (RAV)

Eine weitere Möglichkeit besteht auch darin, sich über das RAV betreffend arbeitsuchender Perso-

nen zu informieren. Das RAV übernimmt die Vorselektion nach den unternehmerischen Kriterien

und stellt die Daten der Arbeitssuchenden gratis zur Verfügung.

(siehe auch www.treffpunkt-arbeit.ch)

9.3.2 Selektionsphase

Zeigen die Ausschreibungen Wirkung und erhält der Unternehmer die ersten Bewerbungen, gilt es

diese nach gewissen Gesichtspunkten zu selektionieren. Entsprechend teilt man die Bewerbungen

nach Kandidaten der engeren Wahl, Reservekandidaten und ungeeigneter Kandidaten ein. Bei der

Einteilung sollten nachfolgende Punkte beachtet werden: 69

Vollständigkeit der Unterlagen � Motivationsschreiben

� Lebenslauf

� Zeugnisse

� Arbeitszeugnisse

� Diplome

Lückenlosigkeit des Lebenslaufs Längere Reisen oder sonstige Auszeiten sind ebenfalls anzugeben

Gesamteindruck Inhaltlich korrekte und saubere Darstellung

Arbeitszeugnisse Inhalt sollte Arbeitgeber überzeugen, offene Fragen gilt es zu diskutie-ren

Tabelle 9-2: Selektionspunkte

Nach der ersten Sichtung der Unterlagen und der entsprechenden Einteilung in die drei Katego-

rien, werden die Kandidaten der engeren Wahl zu einem persönlichen Gespräch eingeladen. Da-

bei geht es darum, einen ersten persönlichen Eindruck der Person zu erhalten und auch die Mög-

lichkeit zu haben, auf offene Fragen einzugehen und mögliche Schwachstellen abzuklären. Zu-

dem sollen die beruflichen Fähigkeiten und Entwicklungsmöglichkeiten des Bewerbers ermittelt

werden.

Um eine Zweitmeinung einholen zu können, ist es durchaus erlaubt, auch die in der Bewerbung

angegebenen Referenzpersonen zu kontaktieren. Fragen nach dem Privatleben gilt es jedoch



97

möglichst zu vermeiden. Denn solche setzten einen direkten Arbeitsplatzbezug voraus. Ein Be-

rufslastwagenfahrer darf daher nach Verkehrsdelikten befragt werden, nicht aber ein kaufmänni-

scher Angestellter. Die Frage nach einer bestehenden Schwangerschaft ist ebenfalls unzulässig.

Sollte sich unter den favorisierten Kandidaten nicht die gewünschte Person befinden, kann auf die

„Reservekandidaten“ zurückgegriffen werden. Jene Kandidaten, welche jedoch als nicht geeignet

betrachtet werden, sollten aus Fairnessgründen so rasch als möglich über den negativen Ent-

scheid in Kenntnis gesetzt werden.

9.3.3 Entscheidungsphase

Sind alle Interviews abgeschlossen, folgt die Auswahl des geeigneten Mitarbeiters. Aufgrund der

Bewerbungsunterlagen, des persönlichen Interviews und der eingeholten Referenzauskünfte hat

man nun ein genaueres Bild des Bewerbers und muss entscheiden können, ob dieser aufgrund

der fachlichen und sozialen Fähigkeiten in die Unternehmung passt. Sollten der Unternehmer trotz

der guten fachlichen und sozialen Fähigkeiten eines Bewerbers ein schlechtes „Bauchgefühl“ ha-

ben, sollte er sich gut überlegen, ob er diese Person wirklich einstellen möchte oder ob es nicht

besser wäre, einen erneuten Bewerbungsprozess durchzuführen.

9.3.4 Nachbereitungsphase

Ist der Entscheid gefällt, ist der Bewerber umgehend über den positiven Entscheid in Kenntnis zu

setzen um zu erfahren, ob dieser nach wie vor an der ausgeschriebenen Stelle interessiert ist. Erst

wenn die Zusage des Kandidaten vorliegt, ist den restlichen Bewerbern eine Absage zu erteilen.

So hält man sich im Falle einer Absage des Wunschkandidaten die Möglichkeit offen, den nächst-

besten Kandidaten einzustellen.

Ganz wichtig in der Nachbereitungsphase ist es, sich bereits Gedanken über die Einführung des

neuen Mitarbeiters in das Unternehmen zu machen und eine entsprechende Planung der ersten

Tage und Wochen vorzunehmen. Denn aller Anfang ist schwer, besonders für einen Mitarbeiter für

welchen vieles neu und fremd ist. Durch eine klare Betreuung, zum Beispiel durch einen Mitarbei-

ter welcher zur Seite steht, ist der neue Mitarbeiter schneller fähig, selbständig und produktiv zu

arbeiten.

9.4 Personalführung

Wie bereits erwähnt, ist ein gutes Vertrauensverhältnis zwischen dem Chef und dem Mitarbeiter

enorm wichtig. Dadurch entsteht eine höhere Identifikation mit der Arbeit, wodurch die Motivation

und somit die Arbeitsleistung gesteigert wird. Eine partnerschaftliche Beziehung zwischen Chef


98

und Mitarbeiter ist daher wünschenswert. Der Mitarbeiter sollte jederzeit die Möglichkeit haben, im

Rahmen seiner Kompetenzen selbständig planen, entscheiden, realisieren und Ergebnisse kontrol-

lieren zu können. 70

9.4.1 Personalleitbild

Die Motivation der Mitarbeiter kann ebenfalls durch eine klare und schnelle Informationspolitik ge-

steigert werden. Sind die Mitarbeiter nicht nur über ihre eigene Tätigkeit informiert, sondern sehen

auch gesamtheitliche Zusammenhänge innerhalb des Unternehmens, trägt dies wesentlich zu ei-

ner guten Stimmung bei.

Entsprechend sind Unternehmer angehalten, ein sogenanntes „Leitbild der Unternehmung“ zu

entwerfen. Dieses enthält die grundsätzlichsten und damit allgemein gültigen Vorstellungen über

angestrebte Ziele und Verhaltensweisen der Unternehmung. Es soll ein realistisches Idealbild sein,

an dem sich alle unternehmerischen Tätigkeiten orientieren. Darin sind Informationen über die

Firma, Produkte und Dienstleistungen, Strategien, Zielmärkte, ethische Grundsätze sowie über das

Personalwesen enthalten.71

(Vgl. Muster & Vorlagen Personalwesen: Leitbild)

9.4.2 Ziele gemeinsam definieren

Kann ein Mitarbeiter auf ein Ziel hinarbeiten, welches er zusammen mit seinem Vorgesetzten defi-

niert hat, so arbeitet dieser in der Regel mit einer grösseren Zielstrebigkeit darauf hin. Seit jeher

haben Ziele und Visionen eine starke Zugkraft. Lässt man also den Mitarbeiter bei der Ausformu-

lierung der Ziele mitarbeiten, erfährt der Unternehmer auch automatisch mehr über dessen Ängste

und Bedenken. Dies bedeutet jedoch nicht, dass Ziele nicht ambitiös sein dürfen. Sie müssen aber

im Bereich des Möglichen liegen, um nicht eine demotivierende Wirkung zu haben. Dementspre-

chend ist es wichtig, dass die Ziele klar und eindeutig formuliert sind und für beide Parteien diesel-

be Bedeutung haben, was zudem eine einfachere Zielüberprüfung zulässt.

Um die Motivation der Mitarbeiter nicht nur während der Zielerreichungsperiode aufrecht zu erhal-

ten, sollten auch mittel- bis langfristige Ziele definiert werden, welche den Mitarbeiter in seiner per-

sönlichen Entwicklung weiterbringen. 72

70 Prof. Dr. Degen, Christoph; Dozent Bachelor of Science Betriebsökonomie, Unterlagen Kurs Personal, Frühlingssemester 2008

71 Prof. Dr. Degen, Christoph; Dozent Bachelor of Science Betriebsökonomie, Unterlagen Kurs Personal, Frühlingssemester 2008

72 http://www.tippscout.de/mitarbeiter-motivieren-ziele-gemeinsam-entwickeln_tipp_3035.html


99

Literaturverzeichnis

Schriftliche Quellen

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Firmengründer, Zürich-Basel-Genf (CH): Schulthess Juristische Medien AG, 2008

Kotler, Philip; Armstrong, Gary; Saunders, John; Wong, Veronica (2005): Grundlagen des Marke-

ting, München (D): Pearson Studium, 4. Auflage 2007

Leimgruber, Jürg; Prochinig, Urs (2005): Bilanz- und Erfolgsanalyse, Zürich (CH): Verlag SKV

2005

Leimgruber, Jürg; Prochinig, Urs (2005): Investitionsrechnung, Zürich (CH): Verlag SKV 2005

Rösli, Bruno (2005): Das betriebliche Rechnungswesen: Kostenrechnungssysteme und Planungs-

rechnung, Zürich (CH): Verlag SKV 2005

Roth, Erwin (2008): Meine Firma: Gründung, Aufbau und Führung für selbständig Erwerbende, Zü-

rich (CH): Orell Füssli Verlag AG, 2008

Thommen, Jean-Paul; Schellenberg, Aldo C. (1996): Rechnungswesen-Finanzierung-Investition-

Unternehmensbewertung, Zürich (CH):Versus Verlag AG, 5., überarbeitete Auflage 2002

Winistörfer, Norbert (1996): Ich mache mich selbständig: Von der Geschäftsidee zur erfolgreichen

Firmengründung, Zürich (CH): Beobachter-Verlag, 11., vollständig neu erarbeitete Auflage 2008

Zimmermann, Hans-Peter (1995): Grosserfolg im Kleinbetrieb, Heidelberg (D): Redline Wirtschaft

GmbH, 6., aktualisierte Auflage 2007

Zimmermann, Hans-Peter (1996): Buchhaltung – ein Kinderspiel!, Wädenswil(CH): MES Service

AG, 5. Auflage (Hardcover) 2001


100

Schriftliche Quellen aus Broschüren und Vorlesungsu nterlagen

Hammel, Gilbert; Dozent Bachelor of Science Betriebsökonomie, Steuerrecht, Herbstsemester

2008

Prof. Dr. Degen, Christoph; Dozent Bachelor of Science Betriebsökonomie, Personal,

Frühlingssemester 2008

Prof. Fischer, Werner; Dozent Bachelor of Science Betriebsökonomie, Entrepreneurship,

Herbstsemester 2008

Ratgeber Sozialversicherungen: Ein praktischer Führer für KMU, Bern (CH): Bundesamt für Sozi-

alversicherungen, Mai 2009

Steuerpflicht bei der Mehrwertsteuer: Spezialbroschüre Nr. 02, Bern (CH): Eidgenössische Steuer-

verwaltung ESTV, Dezember 2007

Treibmann, Felix: Betriebsunterbrechung als Chance – Unternehmerische Entwicklungsmöglich-

keiten unter besonderer Berücksichtigung der Versicherung, St. Gallen: Universität St. Gallen

(HSG) 2005


101

Elektronische Quellen

http://de.wikipedia.org/wiki/Marketing-Mix 12.05.2009

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Studierende coachen Jungunternehmerinnen und … · Karpf Andreas; Ryf Christian, Bachelor Thesis, 2009 VI 4.2.3 Was sind die Vorteile der Kollektivgesellschaft? ..... 32