sup u e FührungskraFt d vIsorI eIn t abu? 6.3 Diefenbach, Elena... · zusaMMenFassung und persönlIches FazIt ... Rollentheorien gehen im wesentlichen auf die Arbeiten von George

MeIn rollenvergleIch.

FührungskraFt

supe vIsorI

u

d

eIn tabu?

elena dIeFenbach

FührungskraFt und supervIsorIn – eIn tabu? MeIn rollenvergleIch.

abschlussarbeIt von elena dIeFenbach

WEITERBILDUNG ZUM: supervIsor/coach (dgsv zertIFIzIert)

KURS 6 (2014 – 2017) INSTITUT FÜR SOZIALE INTERAKTION (ISI) HAMBURG

Institutsleiter: Paul Gerhard Grapentin

Kursleiter: Herta Daumenlang

Dr. Andreas Krebs

Lehrsupervisorin: Regina Häger

Hamburg, März 2017

– 1 –

InhaltsverzeIchnIs

abbIldungsverzeIchnIs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03

1. eInleItung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04

1.1 Mein persönlicher Bezug zu diesem Thema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04

1.2 Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 05

2. theoretIsche grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06

2.1 Rolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06

2.1.1 Der Begriff Rolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06

2.1.2 Rollentheorie von Moreno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 07

2.1.3 Rolle in Supervision und Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

2.2 Supervision und Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2.2.1 Historische Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2.2.2 Verhältnis von Supervision und Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.3 Führungstheorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2.3.1 Der Begriff Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

2.3.2 Die Full Range of Leadership-Theorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.3.3 Coaching als Führungsstil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 3. leItungsrollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3.1 Leitungsrolle als Führungskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3.1.1 Meine Aufgaben und Funktionen als Führungskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3.1.2 Die Gestaltung meiner Führungsrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

3.1.3 Meine Rollen in der Rolle der Teamleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

3.2 Leitungsrolle als Supervisorin/Coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3.2.1 Meine Aufgaben und Funktionen als Supervisionsleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3.2.2 Die Gestaltung meiner Supervisorenrolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

3.2.3 Meine Rollen in der Rolle der Supervisorin/Coach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

. . .

– 2 –

4. FührungskraFt und supervIsorIn – MeIn vergleIch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

4.1 Wann bin ich in welcher Rolle unterwegs und warum? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

4.2 Was bringe ich als Führungskraft mit in die Rolle der Supervisorin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

4.3 Was bringe ich als Supervisorin mit in die Rolle der Teamleitung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

4.4 Worin bestehen die Gemeinsamkeiten zwischen den Rollen

Führungskraft und Supervisorin/Coach? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

4.5 Wo liegen die Unterschiede zwischen den Rollen Führungskraft

und Supervisorin/Coach? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

4.6 Führungskraft und Supervisorin: Geht das überhaupt zusammen?

Oder ist das ein Tabu? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

5. zusaMMenFassung und persönlIches FazIt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

lIteraturverzeIchnIs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

erklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

InhaltsverzeIchnIs

– 3 –

abbIldungsverzeIchnIs

abbildung 1: Morenos Rollentheorie – Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08

abbildung 2: Supervision und Coaching im Vergleich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

abbildung 3: Das Wortfeld/Begriffsnetz „Führung“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

abbildung 4: Subdimensionen des Full Range of Leadership Modells . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

abbildung 5: Professionelle und situative Beratung in Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

– 4 –

eInleItung

1.1 MeIn persönlIcher bezug zu dIeseM theMa

Seit Beginn meiner Weiterbildung beschäftigen mich Fragen zu meiner beruflichen Perspektive:

Möchte ich als selbstständige Supervisorin oder weiterhin als Leitungskraft arbeiten? Kann man diese

beiden Berufstätigkeiten miteinander vereinbaren?

Für mich stand fest, dass ich zu gerne als Teamleitung arbeite, als damit aufzuhören. Daher fokussierte

ich mich darauf, wie ich meine beiden beruflichen Rollen der Teamleitung und Supervisorin mitein-

ander vereinbaren kann. Dazu gehörten ganz praktische Überlegungen zur zeitlichen Vereinbarkeit

beider Tätigkeiten und auch Überlegungen zu inhaltlichen Verbindungsmöglichkeiten. Ich hatte den

Wunsch, beide Professionen auszuüben, in Teilzeit als Teamleitung und als Superviorin zu arbeiten.

Im Rahmen der Akquise für Coaching- und Supervisionsaufträge stand ich vor der Frage, für welche

Bereiche ich meine Arbeit als Supervisorin anbiete. Ist meine Führungsposition im Jugendamt ein

Hindernis für Supervisionen im Bereich der Kinder- und Jungendhilfe in Hamburg? Sehen andere in

mir nur die Leitungskraft im Jugendamt und nicht die Supervisorin? Habe ich dadurch etwa meinen

ersten Rollenkonflikt?

Damit eng verknüpft war die eigene Reflektion meiner supervisorischen Rolle. Wird es mir gelingen,

aus meiner Rolle der entscheidenden Führungskraft auszutreten und die Rolle der beratenden

Supervisorin mit dem Blick von außen zu übernehmen? Werde ich in der Rolle der Supervisorin

Verantwortung abgeben können? Welche Verhaltensweisen muss ich bewusst verändern, welche

dürfen bestehen bleiben und sind sogar sehr willkommen?

Im Laufe der Weiterbildung bin ich immer wieder dem Tabu begegnet, Leitungsfunktion und

Supervision zu vermischen. Im beruflichen Alltag habe ich diese Abgrenzung zunächst strikt verfolgt.

Doch nach einiger Zeit habe ich die Neugierde gespürt, in dieses vermeintliche Tabu reinzugehen und

es zu ergründen. Ich wollte herausfinden, ob eine Rollenflexibilität und fachlich gute Arbeit als Super-

visorin/Coach in dieser doppelten Rolle möglich ist. Meine Erfahrungen und Erkenntnisse werde ich

im weiteren Verlauf beschreiben.

In dieser Arbeit geht es um den Funktions- und Rollenvergleich von mir als Führungskraft und

als Supervisorin und den Beitrag, den Funktionsbewusstsein, Rollenklarheit und Rollenflexibilität

dabei leisten.

1.

– 5 –

1.2 überblIck

Im folgenden Kapitel (2) werden zunächst die theoretischen Grundlagen über Rolle, Supervision,

Coaching und Führung vorgestellt. Es werden Bezüge zur Historie und zum aktuellen Stand von Führung

und Supervision hergestellt. Auch das Verhältnis von Supervision und Coaching wird hier näher beleuchtet.

Im dritten Abschnitt (3) dieser Arbeit werden meine Leitungsrollen als Supervisionsleitung und als

Teamleitung genauer betrachtet und gegenübergestellt. Beginnend mit der Beschreibung der allgemeinen

Anforderungen an eine Führungskraft und eine Supervisorin richtet sich der Fokus anschließend auf

meine persönliche Entwicklung und Ausgestaltung dieser beiden Rollen. Den Schwerpunkt dieses

Abschnittes bildet die Beantwortung der Frage, welche unterschiedlichen Rollen ich in den Rollen der

Führungskraft und Supervisorin habe. Dazu werden Beispiele aus meiner Praxis beleuchtet.

Diesem Kapitel schließt sich ein direkter Vergleich (4) mit einer Gegenüberstellung und Bündelung

der Ergebnisse aus den Rollendarstellungen an.

In der Zusammenfassung im letzten Kapitel (5) ziehe ich aus den dargelegten Ergebnissen mein

persönliches Fazit zum Thema der Arbeit.

Die Kenntnisse über die Formate Supervision, Coaching und das Verfahren Psychodrama werden

als bekannt vorausgesetzt.

Im Folgenden verzichte ich weitestgehend auf die gleichzeitige Verwendung der weiblichen

und männlichen Bezeichnung von Personen und setze es als selbstverständlich voraus, dass beide

Geschlechter gemeint sind, wenn in Singular oder Plural im Text von Teilnehmern, Supervisanden,

Supervisoren, Coaches, Führungskräfte, Leitungskräften, Abteilungsleitern, Mitarbeitern ect. die Rede

ist. Dies dient der besseren Lesbarkeit und gilt nicht für Zitate.

Die Begrifflichkeiten Führungskraft, Leitungskraft, Abteilungsleitung, Abteilungsleiterin, Teamleiterin

werden hier gleichbedeutend verwendet. Während in der Literatur im Managementbereich mehrheitlich

von Führen und einer Führungskraft die Rede ist, werden im Sozialen Bereich die Begriffe Leiten und

Leitungskraft verwendet. Da in meiner Arbeitsorganisation diese Differenzierung keine Relevanz

erfährt, findet an dieser Stelle auch keine Unterscheidung der Begriffe statt. Sie sollen gleichbedeutend

nebeneinander stehen, auch wenn sie im Verlauf dieser Arbeit an verschiedenen Stellen unterschiedlich

erwähnt werden.

Ebenso werden im Großteil der Arbeit die Begriffe Berater, Supervisor und Coach gleichbedeutend

verwendet. Eine differenzierte begriffliche Betrachtung erfolgt in Kapitel 2.2.2.

Die Namen und Organisationsangaben im Praxisbezug dieser Arbeit sind entfremdet und anonymisiert.

1. eInleItung

– 6 –

– 1 vgl. Petzold/Mathias, S. 2692 ebenda, S. 153 ebenda, S. 22

theoretIsche grundlagen

Da es in dieser Arbeit um die Betrachtung der Funktionsbereiche einer Teamleitung und Super-

visionsleitung und den Vergleich der Rollen in diesen Funktionen geht, ist es notwendig, diesbezüglich

relevante theoretische Konzepte zu erläutern. Daher wird zunächst die Definition von Rolle und deren

Einbettung in den psychodramatischen Supervisionskontext in den Blick genommen. Anschließend

wird das Verhältnis von Supervision und Coaching näher beleuchtet, bevor relevante Führungskonzepte

dargestellt werden.

2.1 rolle

Da ich im Praxisbezug in Kapitel 3 und 4 im Besonderen meine Rollen als Führungskraft und

Supervisorin/Coach darstellen werde, erfolgt hier die Definition und theoretische Einordnung des

Begriffs Rolle.

2.1.1 der begrIFF rolle

Der Begriff Rolle stammt aus dem Theater. Er hatte seinen Ursprung als „Rôle“ in der französischen

Sprache und leitet sich von dem lateinischen Wort „rotula“ ab. Man verwendete diesen Begriff in der

Antike zur Bezeichnung von runden hölzernen Rollen, auf denen Pergamentstücke glatt aufgerollt

werden konnten. Im Theater in Griechenland und in Rom wurden ganze Textpassagen für die Schau-

spieler auf diese Rollen niedergeschrieben, zum besseren Lernen und Soufflieren. Seit dem Aufkommen

der modernen Bühne im 16. Jahrhundert werden alle einzelnen Passagen der Rollen gelesen, so dass

jede szenische Passage zur Rolle wurde. Rolle war daher zunächst kein soziologischer Begriff. 1

Im weiteren Verlauf wurde der Begriff Rolle aus kultur- und sozialwissenschaftlicher Sicht weiter-

entwickelt und unterschiedlich definiert. „Die modernen soziologischen und sozialpsychologischen

Rollentheorien gehen im wesentlichen auf die Arbeiten von George Herbert Mead (1934) und Ralph Linton

(1936) zurück.“ 2

Aus kulturanthropologischer Sicht wird Rolle von Linton 1947 mit sozialem Status verknüpft

und definiert als die „absolute Summe der kulturellen Muster, die mit einem einzigen Status verbunden

sind. Der Begriff schließt somit die Haltungen, Werte und das Verhalten ein, die einer jeden diesen Status

besetzenden Person von der Gesellschaft zugeschrieben wird.“ 3

In der soziologischen Literatur wird beim Rollenbegriff die Definition von Linton aufgegriffen und

weiterentwickelt. Das Verhältnis von Individualität und Sozialität soll genauer erklärt werden. So ersetzt

2.

– 7 –

Parsons 1951 den Begriff Status durch den Begriff soziale Position. Soziale Positionen sind an Positionen

in der Gesellschaft verortet, unabhängig der Personen. Aber erst durch das Interagieren der Personen

werden sie zu Rollen ausgestaltet. 4 Der Mensch spielt keine Rolle, sondern entspricht der Rolle, ist

mit ihr eins. Seine Theorie von Rolle versteht sich als ein „Komplex von Verhaltenserwartungen, die von

komplementären Interaktionspartnern an das jeweilige Gegenüber gestellt und von diesem zunehmend

bereitwilliger, zum Schluss sogar nahtlos eingelöst werden“. 5

In der Sozialpsychologie ist der Begriff Rolle eng mit dem Individuum und dessen Identitäts-

entwicklung verbunden. Berühmteste Vertreter sind Mead und Moreno, die das Konzept von Rolle

nachhaltig eingeführt haben. Beide sehen das Individuum als „Rollenspieler“, der als handelndes Subjekt

auf die soziale Umwelt und deren Erwartungen spezifisch reagiert. 6

Mead stellt mit seiner Rollentheorie den Bezug zum Theater her und bezieht sich dabei auf das

Erlernen von Rollen durch Spielen und Einüben. Für ihn ist die Übernahme von Rollen untrennbar ver-

bunden mit der Identitätsentwicklung. „Ist der Mensch in der Lage, die Rolle eines anderen zu übernehmen,

kann er ggf. aus dieser Perspektive auf sich selbst zurückblicken (oder auf sich selbst reagieren) und so für

sich selbst zum Objekt werden. Daher ist es nur im gesellschaftlichen Prozess möglich, Identität zu entwickeln –

Identität als Wesen, das sich seiner selbst bewusst wurde.“ 7 Mead geht davon aus, dass jede Person Rollen

und ihr Verhalten erlernt und immer wieder in der Interaktion mit Anderen verändert. Bereits ein

Kind lernt im Spiel mit Hilfe der Sprache die erwarteten Verhaltensweisen (role-playing) und kann sich

kognitiv oder empathisch in eine andere Rolle, z.B. die des Gegenübers, hineinversetzen (role-taking).

Die nächste Stufe des Rollenlernens stellt für ihn das Spiel von Rollen dar, ohne die soziale Position

einzunehmen (playing-at-a-role).8 „Eine Rolle stellt für ihn all das dar, was eine Person in einer gegebenen

Situation entsprechend ihrer sozialen Position tun soll, da an jede Position sozial vorgeschriebene Pflichten

und Funktionen gebunden sind. Jede Rolle schließt demnach vom Außenfeld erwartetes Verhalten ein.“ 9

Auf das Konzept der Rollentheorie von Moreno wird im nächsten Abschnitt gesondert eingegangen,

da es als theoretische Grundlage zur Reflektion meiner Rollen in den Bereichen Teamleitung und Super-

visionsleitung dient.

2.1.2 rollentheorIe von Moreno

In der folgenden Darstellung der Rollentheorie von Moreno beziehe ich mich auf Hutter und

Petzold und Mathias und fokussiere die für die spätere Praxisreflektion relevanten Ansätze. Es werden

hier nur ausgewählte Elemente seiner komplexen Rollentheorie betrachtet. Die Abbildung 1 dient der

Orientierung in dem Konzept der Rollentheorie.

2. theoretIsche grundlagen

– 4 vgl. Heuring/Petzold, S. 115 Petzold/Mathias, S. 866 vgl. Heuring/Petzold, S. 127 ebenda, S. 12f.8 vgl. Petzold/Mathias, S. 107f.9 ebenda, S. 107

– 8 –

Morenos Bestreben war es, Handlungsdynamiken einer Situation analysieren und beschreiben zu

können und seine Erkenntnisse in einen sozialpsychiatrischen Kontext zu setzen. Er formulierte eine

Rollentheorie, mit der man sowohl alltägliches als auch psychodramatisches Handeln beschreiben kann. 11

Seine Rollentheorie basiert auf der Annahme, „daß der Mensch ein Rollenspieler ist und jeder Mensch

und jede Kultur durch eine bestimmte Rollenkonstellation beschrieben werden kann.“ 12


–10 Hutter, S. 15211 vgl. ebenda, S. 13112 ebenda, S. 147

abbildung 1: Morenos Rollentheorie – Überblick 10

– 9 –

Während Linton, Parsons und Mead ihre theoretischen Ansätze auf die soziale Ebene beschränken,

verfolgt Moreno mit seiner psychiatrisch orientierten psychodramatischen Rollentheorie einen um-

fassenderen Ansatz. 13 Mit dem Begriff Rolle verbindet Moreno drei Kriterien, die gemeinsam den Inhalt

einer Rolle ausmachen. Als erstes nennt er das Individuum selbst mit seiner körperlichen, psychischen

und sozialen Entwicklung. Er beschreibt mit Hilfe von drei Rollenebenen Lebenskontexte, in denen

sich Rollen herausbilden können.14

„Die ersten Rollen, die ausgeprägt werden, sind die psychosomatischen oder auch physiologischen. Sie

entstehen anfangs aus dem „Physiodrama“, dem physisch-psychischen Rollenspiel zwischen Mutter und

Kind (zum Beispiel beim Saugen und Nähren).“ 15 Der Mensch ist sein ganzes Leben an psychosomatische

Rollen gebunden und muss sie immer wieder aufs Neue realisieren. Die zweite Ebene der Rollen sind

die Psychodramatischen oder psychologischen Rollen, welche die psychischen Dimensionen der

betroffenen Person deutlich machen. Die dritte Ebene stellen die sozialen und soziodramatischen

Rollen dar, in denen der Mensch als gesellschaftliches Wesen handelt. Demnach hat der Mensch ver-

schiedene Rollen: Rollen, die von Geburt an bestehen, Rollen, die im Laufe des Lebens erworben und

verändert werden und auch Rollen, die wieder abgelegt werden oder wegfallen.

Das zweite Kriterium für die Begriffsbestimmung von Rolle ist nach Moreno die Interaktion zwischen

Menschen, in der Rollen realisiert werden. Eine Rolle kann demnach nie isoliert betrachtet werden,

sondern entsteht oder bestätigt sich erst in der Interaktion mit mindestens einem Gegenüber. Erst

durch das Zusammenspiel mit und die Akzeptanz durch diese Gegenrolle, auch Komplementärrolle

genannt, wird das Rollenhandeln sichtbar.16

Das dritte Kriterium bildet der gesellschaftliche bzw. kulturelle Kontext einer Rolle. Nach Moreno

ist Rolle immer eine Verbindung von privaten und kollektiven Elementen. „Rollen als feste, gesellschaftlich

vorgegebene Muster müssen individuell verkörpert werden.“ 17 Jeder Mensch lebt in einer für ihn privaten

und persönlichen Welt, in der er sich in privaten Rollen bewegt. Jedoch findet auch immer eine Über-

lappung mit kollektiven Elementen und Erwartungen statt.18 Dies wird an dem Beispiel der Rolle des

Vaters deutlich. Ein Mann sieht sich in seiner Rolle als Vater als spontaner und kreativer Gestalter seiner

privaten und persönlichen Anteile. Zugleich sind damit aber auch immer normative Erwartungen

der Gesellschaft an ihn als Vater verbunden. Jede Person bewegt sich in ihren Rollen zwischen der

spontanen, individuellen und kreativen Gestaltung und dem Erfüllen gesellschaftlich und kulturell

festgelegter Konserven. „Einerseits wird eine Rolle von einem Menschen im Laufe seines Lebens entworfen,

weiterentwickelt und für die je konkrete Situation modifiziert. Andererseits bedingen Staats- und Gesell-

schaftsformen, aber auch geographische und andere Faktoren Rollen und Rollenkonstellationen, so daß

eine Rolle als kulturelles Muster beschreibbar ist und für Moreno sogar zur Basiseinheit einer Kultur wird.“19


– 13 vgl. Petzold/Mathias, S. 27014 vgl. Hutter, S. 134f.15 ebenda, S. 13416 vgl. Petzold/Mathias, S. 95ff.17 ebenda, S.6918 vgl. ebenda, S. 87 19 Hutter, S. 154

– 10 –

„Die Rolle ist demnach eine beobachtbare Verhaltenseinheit, die für eine Situation spezifisch ist und die

situationszugehörige Menschen und Objekte einschließt.“ 20

Nach Morenos Rollentheorie eignet sich der Mensch im Laufe seines Lebens ein vielfältiges Rollen-

repertoire mit biografischen Rollenkonserven an. Dabei können neue Rollen entstehen und bestehende

Rollen wegfallen. Er bezeichnet diesen Prozess als Rollenzyklus, der den Menschen ein Leben lang

begleitet.21 Neue Rollen entstehen sowohl spontan, als auch aus bereits bestehenden Rollen. Moreno

unterscheidet zwei Stadien der Rollenentstehung (Rollengenese): „Erstens die Rollenwahrnehmung

(role-perception), während der die Existenz einer Rolle oder deren Bedarf registriert wird, und zweitens das

Rollenspiel (role-enactment), in dem das Individuum die Rolle realisiert.“ 22 Bei der Realisierung der Rolle

nutzt der Mensch unterschiedliche Ausprägungen. Er kann eine vollständig entwickelte Rolle von außen

übernehmen (role-taking), oder auch eine Rolle völlig neu kreieren (role-creating), mit minimalen

Bezügen zu alten Rollen. Der Mensch kann sich auch zwischen diesen unterschiedlichen Polen der

Rollenübernahme bewegen und die vorgegebene Rolle mit einigen Freiräumen individuell gestalten

(role-playing).23

Moreno geht davon aus, dass die Rollenübernahme und Rollengestaltung nicht immer erfolgreich

gelingen oder Rollen nicht erfolgreich nebeneinander ausgelebt werden können, so dass es zu unter-

schiedlichen Rollenphänomenen kommt, wie z.B. Rollenmangel, Rollendominanz oder Rollenkonflikte.

Mit seiner Rollentheorie als diagnostisches Instrument sollen diese Phänomene identifiziert und

analysiert werden können.24

Seine Rollentheorie lässt sich einbetten in das von ihm entwickelte Verfahren Psychodrama

und findet in vielen pädagogischen und sozialpsychologischen Kontexten, wie z.B. Psychotherapie,

Erwachsenenbildung, Schulpädagogik und Supervision und Coaching ihre Anwendung.

2.1.3 rolle In supervIsIon und coachIng

Supervision und Coaching sind Formate der beruflichen Beratung von Einzelpersonen, Teams und

Gruppen. Die Beratungsinhalte von Supervision und Coaching sind definiert durch das Verhältnis von

Person, Rolle und Institution/Organisation.25 Der Fokus in Supervision und Coaching kann demnach

neben Themen wie Reflektion beruflicher Aufgaben und sozialer Beziehungen auch auf der Reflektion

von Rollenerwartungen und Rollenverhalten bis hin zu Rollenkonflikten liegen.


– 20 Petzold/Mathias, S. 20721 vgl. Hutter, S. 138ff.22 ebenda, S. 14123 vgl. ebenda, S. 14124 vgl. ebenda, S. 15525 vgl. DGSv: Standards S. 1

– 11 –

„Dabei wird die berufliche Rolle und das konkrete Handeln der Supervisand/innen in Beziehung gesetzt

zu den Aufgabenstellungen und Strukturen der Organisation und zu der Gestaltung der Arbeitsbeziehungen

mit Kund/innen und Klient/innen.“ 26

„Der Spannung zwischen unterschiedlichen beruflichen Rollen und Rollenerwartungen und der Ausprä-

gung einer Rolle durch die jeweilige Person gehört die Aufmerksamkeit des Supervisors/der Supervisorin.“ 27

Der Begriff der Rolle wird in der supervisorischen Beratung jedoch oft unspezifisch verwendet.28 Die

Aufgabe des Supervisors/Coachs wird dann ebenso unspezifisch als Rollenberatung bezeichnet, ohne

auf die genaue Methodik und Vorgehensweise einzugehen. Daher erscheint es in der Beratungspraxis

hilfreich, sich konkreter Modellen und Diagnostikinstrumenten zu bedienen. Die Rollentheorie und

das Verfahren Psychodrama von Moreno können dann nützliche diagnostische Instrumente darstellen.

2.2 supervIsIon und coachIng

Da ich im weiteren Verlauf im Praxisbezug meine Tätigkeit als Supervisorin und Coach reflektieren

werde, möchte ich an dieser Stelle eine genauere Betrachtung und Differenzierung der Beratungsformate

Supervision und Coaching vornehmen.

2.2.1 hIstorIsche entwIcklung

Die Geschichte der Supervision und die aktuelle Entwicklung des Coachings zeigen, dass es keine

leichte Aufgabe ist, eine einheitliche Definition und Einbettung der beiden Begriffe zu finden. Ich

möchte in diesem Abschnitt die aus meiner Sicht und für dieses Thema relevanten Begriffe und Meilen-

steine darstellen, um sie später mit meinen Reflektionen aus der Praxis passend verbinden zu können.

Da Supervision und Coaching keine geschützten Begriffe sind, ist es schwierig, eine einheitliche

Definition zu finden. In vielen Definitionen werden Supervision und Coaching im Kern als spezielle

Formen oder Methoden der personenbezogenen Beratung im beruflichen Kontext verstanden. Auch

wenn die Begriffe heute in einem ähnlichen Kontext der beruflichen Beratung verwendet werden,

haben sie doch eine unterschiedliche Herkunft, Tradition und theoretischen Hintergrund.

Während die Supervision als eine Beratungsform aus der Sozialarbeit und Psychoanalyse zu Beginn

des 20. Jahrhunderts in den USA entstand, ist der Begriff Coaching aus dem Bereich des Leistungs-

sports bekannt. Supervision wurde zunächst in der Aus- und Weiterbildung von Sozialarbeitern

bekannt und zur Fachberatung und handlungsorientierter Reflektion weiterentwickelt. In Deutschland

ist Supervision seit den 1960er Jahren ein festes Beratungsformat in der Sozialarbeit.29


– 26 DGSv: Grundlagenbroschüre, S. 827 ebenda, S. 2328 Selbst die DGSv kann keine hinreichende Definition geben und formuliert in ihrer Grundlagenbroschüre von 2012 Rolle „als Summe der Erwartungen an eine Person in einem System.“29 vgl. DGSv, Grundlagenbroschüre, S. 7

– 12 –

Im Vergleich dazu fand das Format Coaching zunächst den Einstieg in die Managementberatung.

Coaching ist in den 1970er Jahren in den USA als gezieltes Training von Kompetenzen für Führungs-

kräfte in der Wirtschaft entwickelt worden und hat sich in diesem Bereich seit den 1980er Jahren auch

in Deutschland etabliert.30

Seit dem haben sich diverse Strömungen, Leitlinien und Ausbildungsformen zu Supervision

und Coaching entwickelt. Praktiker formulierten den Wunsch nach einer Profession der Super-

vision mit einheitlichen Leitlinien und Qualitätsstandards. So wurde in 1989 der größte und wich-

tigste Zusammenschluss von Supervisoren in Deutschland gegründet, in der Deutschen Gesell-

schaft für Supervision e.V (DGSv), mit folgender Definition von Supervision: „Supervision ist ein

wissenschaftlich fundiertes, praxisorientiertes und ethisch gebundenes Konzept für personen- und

organisationsbezogene Beratung in der Arbeitswelt. Sie ist eine wirksame Beratungsform in Situati-

onen hoher Komplexität, Differenziertheit und dynamischer Veränderungen. In der Supervision wer-

den Fragen, Problemfelder, Konflikte und Fallbeispiele aus dem beruflichen Alltag thematisiert. […]

Supervision ist als Profession gebunden an gesellschaftliche Verantwortung für Bildung, Gesundheit,

Grundrechte, Demokratie, Gerechtigkeit, Frieden und nachhaltige Entwicklung. Sie ist einer Ethik verpflichtet,

die diesen Werten entspricht.“ 31

Die einheitlichen Standards und Qualitätsrichtlinien der DGSv in der Ausbildung und Ausübung

von Supervision genießen heute eine große fachliche Anerkennung, auch über das Arbeitsfeld der

Sozialen Arbeit hinaus. Für viele Behörden und Unternehmen ist die Zugehörigkeit zur DGSv ein

Qualitätsmerkmal für den Supervisor und wird bei der Suche nach einem Supervisor als Auswahl-

kriterium gewertet.

Auch der Begriff Coaching ist davon betroffen, eine Vielzahl an Definitionen und Erläuterungen vor-

weisen zu können. Coaching ist ein „Sammelbegriff, unter dem heute eine Vielzahl von Bratungskonzepten

zur individuellen Unterstützung von Führungskräften in bestimmten betrieblichen und persönlichen Ent-

scheidungsprozessen subsumiert wird.“ 32 Die Assoziationen zu diesem Begriff reichen vom Training

von Leistungssportlern über eine Beratung zur systematischen Personalentwicklung und Training

von Führungskräften bis hin zu Beratungen in allen denkbar privaten Bereichen wie „Life-Coaching“,

„Eltern-Coaching“ oder „Flugangst-Coaching“. Der Begriff Coaching entwickelt sich vielmehr zu einem

positiven Trend, von dem jeder Berater profitieren möchte.

Daher hat sich auch aufgrund dieser breiten, inflationären Verwendung des Begriffes 2005 eine

Interessengemeinschaft gebildet, bestehend aus Expertinnen und Experten unabhängiger Berufs-

und Fachverbände, um durch gemeinsame Grundhaltungen die Profession Coaching zu stärken. Diese

Interessengemeinschaft, zu der auch die DGSv gehört, hat sich Roundtable der Coachingverbände

genannt und sich zum Ziel erklärt, Coaching als professionelle Form reflexiver Beratung in der modernen

Arbeits- und Berufswelt in der Abgrenzung zur Expertenberatung zu positionieren. Interessierte und


– 30 vgl. Böning, S. 2931 DGSv: Grundlagenbroschüre, S. 832 Zambelli-Hösch, S. 1

– 13 –

Klienten sollen Orientierung erhalten zu inhaltlichen Fragen, Qualitätsmerkmalen und Grenzen des

Coachings.33 Dort heißt es: „Coaching richtet sich an einzelne Personen (bzw. Personengruppen) und fördert

deren Fähigkeit zur Selbstorganisation im Berufs- und Arbeitsleben. Coaching unterstützt die Person bei

der Gestaltung ihrer persönlichen Entwicklung, ihrer sozialen Rollen und ihrer Kooperationsbeziehungen,

sowie bei der Bewältigung ihrer Entscheidungs- und Handlungsanforderungen im Arbeitsleben.“ 34

Am weitesten verbreitet ist heute das Führungskräftecoaching. Von Amlen und Kramer weisen auf

eine Vielzahl von Coachingmöglichkeiten hin, abhängig vom Setting, Inhalt und Kontext des Coaches.35

2.2.2 verhältnIs von supervIsIon und coachIng

Die Frage, in welchem Verhältnis Supervision und Coaching zueinander stehen, wurde in den letzten

Jahren und insbesondere seit dem Commitment des Roundtables der Coachingverbände immer wieder

reflektiert mit dem Ergebnis, dass es dazu keine einheitliche Position gibt. Vielmehr haben sich unter-

schiedliche Positionen entwickelt, welche die Christopher Rauen GmbH36 wie folgt zusammenfasst:

• Supervision und Coaching sind das gleiche Format. Die begriffliche Unterscheidung wird

begründet mit den geschichtlichen Zugängen zu Supervision und Coaching. Aufgrund ihres

Ursprungs in der psychosozialen Arbeit wird Supervision heute noch vermehrt in diesen Bereichen

angefragt, wohingegen Coaching als Beratungsmethode vorwiegend im Managementbereich

und explizit Führungskräfte zu finden ist.

• Supervision und Coaching sind das gleiche Format, unterscheiden sich nur in der Zielgruppe und

deren formale Funktionen. Supervision ist an Mitarbeiter gerichtet, Coaching an Führungskräfte.

• SupervisionundCoachingsindunterschiedlicheBeratungsformateundhabenunterschiedliche

Schwerpunkte in der Beratung. Während Supervision die arbeitsbezogene Reflektion des

beruflichen Handelns in den Mittelpunkt stellt, zielt Coaching auf konkrete Lösungen arbeits-

bezogener Anliegen.37


– 33 Im Roundtable der Coachingverbände sind folgende Verbände vertreten: Berufsverband für Trainer, Berater und Coaches e.V. (BDVT), Deutscher Bundesverband Coaching e.V. (DBVC), Deutscher Coaching Verband e.V. (DCV), Deutsche Gesellschaft für Coaching e.V. (DGfC), Deutsche Gesellschaft für Supervision e.V. (DGSv), Deutscher Verband für Coaching und Training e.V. (dvct), European Association for Supervision and Coaching e.V. (EASC), European Mentoring and Coaching Council (EMCC), International Coach Federation Deutschland e.V. (ICF), Qualitätsring Coaching und Beratung e.V. (QRC). Ständige Gäste und wissenschaftliche Begleitung: Humboldt-Universität zu Berlin, Fachhochschule Nordwestschweiz, Basel/Olten. Das vorliegende Papier wurde im Auftrag des Roundtable der Coachingverbände erstellt durch Manuela Dollinger, Jörg Fellermann und Lutz Salamon. Dr. Sabine Fietze hat die Erstellung der Schlussfassung fachlich begleitet, Dr. Daniela Kuhlmann-Reichel und Birgit Wolfrum-Reichel haben den Text abschließend redaktionell bearbeitet.34 Rtc-positionspapier-profession-coach_v6-1.pdf; S. 235 vgl. von Ameln/Kramer: Psychodrama: Praxis, S. 15936 Die Christopher Rauen GmbH ist ein auf Business Coaching spezialisierter Full-Service-Anbieter. Schwerpunkte unseres Angebotes sind die Durchführung und Vermittlung von Coachings, die Ausbildung von Coaches, der Betrieb von datenbankbasierten Internet- Portalen und die Herausgabe des Coaching-Magazins. Das Unternehmen gliedert sich in die Geschäftsbereiche: Agentur, Verlag, Datenbank, Akademie und Seminarcenter.37 vgl. https://www.coaching-report.de/lexikon/supervision.html#c805, hier: Bezüge und Abgrenzung zu Coaching

– 14 –

Aus meiner Sicht treffen van Kaldenkerken und Weiß in ihren Ausführungen dazu den wesentlichen

Kern. Van Kaldenkerken zeigt die verschiedenen Formate berufsbezogener Beratung auf und unter-

scheidet sie in Supervision, Organisationsberatung, Konfliktmanagement, Coaching, Weiterbildung,

Fachberatung. Für sie sind Supervision und Coaching eigene Beratungsformate, deren Auswahl ge-

meinsam mit dem Supervisanden angemessen des Anliegens getroffen wird. „In der Phase der Auf-

tragsklärung ist der Berater in der Fachberaterrolle. Er ist Fachkraft für Beratung, kennt die verschiedenen

Beratungsformate, ihre Indikation, ihre Wirkung und ihren Nutzen. Auf dieser Basis gibt er Empfehlungen

zum Vorgehen, koppelt sprachlich an ohne Etikettenschwindel zu betreiben.“ 38

Auch für Weiß ist der Auftrag, das Anliegen des Klienten dafür entscheidend, mit welcher Beratungs-

form gearbeitet wird. Sie hat die Unterschiede und Gemeinsamkeiten von Supervision und Coaching an

einzelnen Merkmalen in der praktischen Arbeit skalierend aufgezeigt (siehe Abbildung 2). Die aus meiner

Sicht zentralen Ergebnisse dabei sind, dass sie Coaching stärker als Methode zur Handlungsanleitung,

zum Training und zur personenangepassten Fortbildung identifiziert. Für Weiß steht Supervision für die

Reflektion der Supervisanden in ihrer beruflichen Rolle und als Methode zur Klärung und langfristigen

Integration von Rollen, Aufgaben, Werten und persönlichem Stil. Dabei ist aus ihrer Sicht Supervision

eindeutig prozessorientierter und Coaching etwas mehr zielorientierter.39 Die Rollen des Beraters in

den einzelnen Formaten werde ich in meinem Praxisbezug in Kapitel 3.2.3 noch einmal aufgreifen.

Die DGSv hat sich ebenso mit der Frage des Bezuges von Supervision zu Coaching beschäftigt und

Coaching als ein Beratungsangebot der Supervisoren der DGSv formuliert. Demnach ist Coaching

„eine Beratung für Menschen mit anspruchsvollen Aufgaben und besonderen Funktionen in Unternehmen

und Organisationen“. 40

Diese Erweiterung des Beratungsspektrums wird 2016 schließlich auch als fester Bestandteil im Na-

men „Deutsche Gesellschaft für Supervision und Coaching e.V.“ des Verbandes verankert. „Mit der Namens-

änderung setzt die DGSv ein Signal im Markt des BusinessCoachings. Häufig führen identische Anlässe in

Unternehmen zu Supervision und Coaching, wie die Klärung von Rollen oder die Beratung von Führungs-

kräften. Supervision ist klassisch in Gemeinwohl-orientierten Organisationen verankert und Coaching in

der Wirtschaft. Im Zuge neuer Arbeitswelten 4.0 und der Digitalisierung löst sich diese starre Trennung immer

mehr auf. Mit dem neuen Namen wird deutlich: die DGSv stellt sich den neuen Herausforderungen.“ 41 Die

DGSv hat somit diese beiden Beratungsformate gebündelt in ihre Fachlichkeit übernommen.

Auch das Institut für Soziale Interaktion Hamburg (ISI) hat sich schon früh positioniert, sich die

analoge Qualifizierung zum Supervisor und Coach auf die Fahne geschrieben und ein gemeinsames

Weiterbildungsangebot entwickelt. Aus meiner Sicht als Teilnehmerin der Weiterbildung werden die

Inhalte und deren Zeitfenster für den Bereich Coaching jedoch leider nicht ausreichend gewürdigt. Es

wäre wünschenswert, wenn mehr Einheiten zum Thema Coaching integriert werden könnten.


– 38 van Kaldenkerken, S. 3539 vgl. Weiß 40 DGSv: Grundlagenbroschüre, S. 1741 Pressemitteilung: DGSv wird sichtbar im Coaching-Markt vom 27.10.2016; zu finden unter: http://www.dgsv.de/supervision/

– 15 –


abbildung 2: Supervision und Coaching im Vergleich 42

– 42 Weiß

– 16 –

Abschließend betrachtet sind die Gemeinsamkeiten der Beratungsformate von Supervision und

Coaching weitaus größer als die Unterschiede. Bei beiden geht es um die reflexive Betrachtung von

Anliegen und Themen im beruflichen Kontext. Es ist die Aufgabe des Beraters, je nach Anliegen des

Klienten das passgenaue Format zu empfehlen. Für mich ist dabei folgende Unterscheidung wesentlich:

Im Coachingprozess definiert der Klient Ziele, an denen lösungsorientiert in einem zeitlich festgelegten

Umfang gearbeitet wird. Im Supervisionsprozess steht die Reflektion des Klienten im Fokus.

2.3 FührungstheorIe

In der Beschäftigung mit diesem Thema wird schnell deutlich, dass es eine Vielzahl von Führungs-

konzepten und -stilen gibt, die aus unterschiedlichen wissenschaftlichen Strömungen und gesellschaft-

lichen Entwicklungen entstanden sind.

Im Folgenden werden nach der Betrachtung des Begriffes Führung zwei Führungskonzepte vor-

gestellt, die mit meiner Praxis als Führungskraft am Meisten Berührung haben. Besondere Berück-

sichtigung erhält dabei das Konzept Coaching als Führungsstil, weil es meine beiden Arbeitsbereiche

Teamleitung und Supervision betrifft.

2.3.1 der begrIFF Führung Der Begriff Führung lässt sich nicht eindeutig und allgemeingültig definieren. In der Literatur zu

diesem Thema findet sich eine große Bandbreite an Definitionen, sowie eine großes Spektrum an Kon-

texten, in denen der Begriff verwendet wird. Diese Begriffsheterogenität wird in der Abbildung 3 deutlich.


– 43 Neuberger, S. 22

abbildung 3: Das Wortfeld/Begriffsnetz „Führung“ 43

– 17 –

Neuberger benennt in seinem Buch „Führen und führen lassen“ (2002) viele Definitionen, von denen

hier eine Auswahl präsentiert wird:

„Führung wird als zielorientierte, wechselseitige und soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer

Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation definiert. Sie vollzieht sich zwischen hierarchisch

unterschiedlich gestellten Personen.“ 44

„Führung heißt andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den

Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt.“ 45

„Führung in Organisationen ist ein von Beobachtenden thematisierter Interaktionsprozess, bei dem

eine Person in einem bestimmten Kontext das Handeln individueller und kollektiver Akteure legitimerweise

konditioniert; als kommunikative Einflussbeziehung nutzt sie ein unspezifisches Verhaltensrepertoire, um –

auch mit Hilfe von und in Konkurrenz zu dinglichen und institutionellen Artefakten – die Lösung von

Problemen zu steuern, die im Regelfall schlecht strukturiert und zeitkritisch sind.“ 46

Da diese Definitionen sehr abstrakt sind, werden nachfolgend zwei Führungsmodelle näher vorgestellt.

2.3.2 dIe Full range oF leadershIp-theorIe

Das Full Range of Leadership-Modell von Avolio und Bass (1991) ist weithin akzeptiert in Führungs-

praxis und Literatur und gilt als das aktuell umfassendste Führungskonzept. Es verdeutlicht ein breites

Spektrum von Führungsverhalten, in dem sich Führungskräfte in der Praxis bewegen: von Laissez-faire

über die Transaktionale Führung zur individuellen Förderung durch die Transformationale Führung.

Diese lassen sich in einem zweidimensionalen Raum abbilden zusammen mit den Richtwerten der

Aktivität der Führungskraft und der Effektivität der Führung (siehe Abbildung 4, S. 18).

Am unteren Ende der Skala befindet sich der Führungsstil des Laissez-faire, des Nicht-Führens.

Hierbei übernimmt der Vorgesetzte eine passive oder abwesende Rolle und lässt die Mitarbeiter machen,

ohne einzugreifen. Nach Avolio und Bass ist Laissez-faire als passiver Führungsstil mit einer eher

ineffektiven Führung verbunden.47 Die Transaktionale Führung befindet sich in der Mitte der Skala und ist durch eine klar regulierte Aus-

tauschbeziehung zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter gekennzeichnet. Die Basis sind

klare Ziele, für deren Erreichung und Kontrolle der Vorgesetzte zu sorgen hat und die bei entsprechender

Erfüllung belohnt werden. „Ein effektiver und sachlicher Umgang mit Aufgaben, der auf Belohnung

basiert, ist eine lohnenswerte Ergänzung zu den besonders effektiven und aktiven Verhaltensweisen.“ 48


– 44 Wunderer 2000 in Neuberger, S. 1545 Weibler 2001 in Neuberger, S. 1546 Neuberger, S. 4747 vgl. von Schumann/Böttcher, S. 348 ebenda, S. 4

– 18 –

Im Vergleich zum Nicht-Führen des Laissez-faire und der sachlichen Führung im Transaktionalen

Führungsstil setzt die Transformationale Führung auf Emotionen. „Die Führungskraft will ihre Mit-

arbeiter transformieren und sie so als ganze Menschen in ihren Bedürfnissen, Ansprüchen und Motiven

beeinflussen. […] Sie arbeiten für ein höheres Ziel und ihre Führungskraft lebt ihnen diese Vision vor.“ 50

Die Führungskraft ist in ihrem Wirken emotional und sachlich aktiv und kann somit ein äußerst

effektives Führen erzielen. „Wer transformational führt, legt auch Wert auf den Menschen: ein Klima der

Weiterentwicklung und des persönlichen Wachstums stehen im Mittelpunkt.“ 51

Die Transformationale Führung wird als hohe Kunst der Führung angesehen.52 Sie verbindet die

Förderung der Mitarbeiter mit den Anliegen der Gemeinschaft. „Transformierende Führung […] verfolgt

kollektive Ziele (das Wohl der Gemeinschaft) und sucht moralisch „höhere“ Bedürfnisse zu befriedigen (Freiheit,

Gleichheit, Brüderlichkeit, Gerechtigkeit usw.); statt unmittelbare individuelle Vorteile zu versprechen, appelliert

sie an Gemeinsinn, verlangt Opfer, Ausdauer und Hingabe und verspricht die Erfüllung tiefer Sehnsüchte.“53

Der Vorgesetzte beeinflusst seine Mitarbeiter durch Glaubwürdigkeit und Vorbildlichkeit. Er lebt

die Ziele, Werte vor und erfüllt die an alle gestellten hohen Erwartungen. Die Führungskraft motiviert


– 49 von Schumann/Böttcher, S. 450 ebenda, S. 451 ebenda, S. 552 vgl. ebenda, S. 453 Neuberger, S. 202

abbildung 4: Subdimensionen des Full Range of Leadership Modells 49

– 19 –

die Mitarbeiter durch überzeugende Visionen und regt sie zu innovativem Denken an. Die individuelle

Förderung und Weiterentwicklung der einzelnen Mitarbeiter ist die hohe Kunst des Führens.54

Das Full Range of Leadership-Modell umfasst ein breites Spektrum an Führungsverhalten und liefert

theoretisch und empirisch fundierte Hinweise auf Effektivität von Führung. In den Studien ergaben

sich positive Zusammenhänge für die Arbeitszufriedenheit und die Motivation der Mitarbeiter, aber

auch für die Zufriedenheit mit dem Vorgesetzten und ihrer wahrgenommene Effektivität.55

Doch dieses Modell geht von einer einheitlichen, positiven Ausübung der Führungsfunktion aus.

Eine individuelle und somit unterschiedliche Ausgestaltung der Führungsrolle der Führungskraft wird

nicht vollumfänglich berücksichtigt.

2.3.3 coachIng als FührungsstIl

Coaching als entwicklungsorientierter Führungsstil ist in den USA im Bereich der Management-

und Personalentwicklung fest etabliert und lässt sich im Modell des Transformationalen Führens ein-

ordnen . Es ist dort nicht ungewöhnlich, dass der Vorgesetzte im Rahmen seiner Führungsaufgaben

den direkt unterstellten Mitarbeiter coacht. „Der (meist direkte) Vorgesetzte fungiert als Coach aus der

Linie, indem er seine Mitarbeiter im Rahmen eines klar definierten Personalentwicklungskonzepts zielge-

richtet und entwicklungsorientiert führt.“ 56

In Deutschland wird Coaching als Führungsmethode zwar beliebter, jedoch auch mit Skepsis

betrachtet. Es wird vor allem die Frage kontrovers diskutiert, ob der Vorgesetzte zielorientierte

Coachingprozesse für einzelne Mitarbeiter gestalten und begleiten kann. Dabei wird insbesondere

die Beziehungsgestaltung zwischen Coach und Mitarbeiter als kritisches Element gesehen.57

Im Folgenden beziehe ich mich auf die Ausführungen von Schumann und Böttcher, die sich in

ihrem Essential „Coaching als Führungsstil“ für die Implementierung einer Coachingkultur einsetzen.

Von Schumann und Böttcher sehen in einer gelebten Kooperationskultur, einem positiven Coaching-

verständnis und einer professionellen Prozessgestaltung hilfreiche Rahmenbedingungen für ein ge-

lingendes Coaching durch den Vorgesetzten. „Coaching durch die Führungskraft muss in die Organisation

passen und mit der gelebten Kultur vereinbar sein. […] Nur wenn eine Kooperations- und Partizipations-

kultur herrscht, ist ein ausreichendes Maß an Offenheit und Vertrauen in der Führungsbeziehung gegeben

und damit Coaching durch die Führungskraft überhaupt möglich.“ 58


– 54 vgl. von Schumann/Böttcher, S. 755 vgl. ebenda, S. 5f.56 Rauen, S. 12057 vgl. von Schumann/Böttcher, S. 258 ebenda, S. 13

– 20 –

– 59 von Schumann/Böttcher, S. 1560 ebenda, S. 1761 ebenda, S. 1862 vgl. ebenda, S. 1963 ebenda, S. 20

In Unternehmen und Organisationen zeichnet sich eine Entwicklung hin zu einer positiven

Bewertung und Akzeptanz von Coaching ab. Coaching wird nicht nur als Krisenintervention gesehen,

sondern auch als etabliertes Instrument zur Mitarbeiterförderung und Potentialentwicklung. Auf-

grund des Abhängigkeitsverhältnisses zwischen dem coachenden Vorgesetzten und dem gecoachten

Mitarbeiter und der Rollenproblematik ist nach von Schumann und Böttcher eine klare und transparente

Prozessgestaltung unbedingt erforderlich. „Muss der Mitarbeiter befürchten, das Erkenntnisse aus dem

Coachingprozess in die Bewertung durch die Führungskraft einfließen und damit u.U. negative Konsequenzen

hinsichtlich der weiteren Karriereentwicklung zu erwarten sind, kann das Coaching nicht erfolgreich ver-

laufen.“59 Daher ist es notwendig, dass der Vorgesetzte und der Mitarbeiter zu Beginn des Coachings

die Rahmenbedingungen wie Anliegen, Umfang, Setting, Ziel und Umgang mit vertraulichen Infor-

mationen klären. Jedoch müssen die Vorgesetzten bestimmte Coachingkompetenzen, wie Rollenklarheit, Rollen-

flexibilität, Authentizität, transparente Beziehungsgestaltung und Achtsamkeit in den Prozess ein-

bringen. Die Anforderungen und Erwartungen, die mit einer Führungs- bzw. Coachrolle verbunden

sind, stehen sich in bestimmten Aspekten diametral gegenüber. „Erst die Flexibilität, zwischen diesen

unterschiedlichen Rollen zu wechseln, ermöglicht es der Führungskraft, als Coach wirksam zu sein.“ 60

Dabei kann es jedoch auch zu Problemen in der Rollenklarheit und Rollengestaltung kommen. Eine

Rollenambiguität kann z.B. entstehen, wenn der Vorgesetzte zu wenige oder unklare Informationen

über die Erwartungen des gecoachten Mitarbeiters hat. „Rollenkonflikte entstehen, wenn die Führungs-

kraft sich in der Rolle als disziplinarischer Vorgesetzter und als coachende Führungskraft Anforderungen

gegenübersieht, die unvereinbar sind.“ 61

Eine Führungskraft wird als authentisch und glaubwürdig erlebt, wenn sie die an sie gestellten Er-

wartungen mit den eigenen Werten und Moralvorstellungen vereinen und dies nach außen hin zeigen

kann. Durch diese Demonstration entsteht Transparenz in der Beziehung zwischen dem Vorgesetzten

und dem Mitarbeiter.62 Da Vertrauen, Offenheit, Sympathie und gegenseitige Wertschätzung zum Ge-

lingen des Coachingprozesses beitragen, sollte nach von Schumann und Böttcher der coachende Vor-

gesetzte den Fokus auf die Gestaltung der Beziehung legen. „Die Balance zwischen Nähe und Distanz

spielt hierbei eine entscheidende Rolle, weder zu große Nähe, noch zu große Distanz sind hilfreich. Wieviel

Nähe, Sympathie und Engagement für die Gestaltung der Coach-Coachee-Beziehung nötig ist, wird von

Coachee zu Coachee unterschiedlich sein, hier gibt es keine starren Vorgaben. Im Gegenteil: Intuition und

Flexibilität der coachenden Führungskraft sind gefragt.“ 63

Eine weitere Kompetenz, welche die coachende Führungskraft in der konkreten Coaching-Situation

beweisen sollte, ist die Achtsamkeit in Bezug auf Interpretation, schnelle Reaktionen und Lösungs-


– 21 –

vorgaben. Anders als in der Rolle der Führungskraft ist hier eine Impulsdistanz erforderlich, die es er-

möglicht, losgelöst von begleiteten Gefühlen oder Gedanken Antworten wohlüberlegt zu formulieren.64

Von Schumann und Böttcher sehen zentrale Coaching-Techniken von Führungskräften im aktiven

Zuhören, Fragen Stellen, lösungsorientierten Beraten und Feedback Geben.

Die Technik des aktiven Zuhörens durchläuft drei Stufen. In der ersten Stufe signalisiert der Coach

sein Interesse und seine Zuwendung vor allem nonverbal durch seine Körpersprache. In der zweiten

Stufe im Coachinggespräch, dem Paraphrasieren, fasst die coachende Führungskraft die wesentlichen

Aussagen des Mitarbeiters regelmäßig zusammen. Indem der Coach in der dritten Stufe die unausge-

sprochenen Gefühle des Mitarbeiters verbalisiert, fördert er die Selbstreflektion des Coachees. Diese

drei Schritte des aktiven Zuhörens dienen vor allem dem Beziehungsaufbau und dem gemeinsamen

Problemverständnis.

Durch gezieltes Fragen und lösungsorientiertes Beraten wird dem Mitarbeiter ein Perspektiv- und

Fokuswechsel eröffnet: weg von dem Problem, hin zur ressourcenorientierten Lösung. „In dieser Haltung

[...] versteht sich die coachende Führungskraft als Förderer, berufliche Ziele zu konkretisieren, als Aktivierer

von Ressourcen, Stärken und Fähigkeiten und als Unterstützer von jeder Form von Selbstwirksamkeit.“ 65

Die Verwendung von Feedbackinstrumenten ist sowohl in der Personalführung, als auch im Coaching

fest verankert. Wenn die coachende Führungskraft im Coachingprozess ein Feedback gibt, dann

schildert sie Wahrnehmungen, Beobachtungen und Wirkungen vom Verhalten des Mitarbeiters.

„Positive Rückmeldungen sind motivierend, machen Lern- und Entwicklungsfortschritte deutlich und erlauben

die Verstärkung erwünschten Verhaltens.“ 66

Von Schumann und Böttcher sehen die Vorteile des coachingorientierten Führungsstils vor allem

in der Nähe zum Arbeitsfeld und zum Mitarbeiter. Die coachende Führungskraft hat Feld- und Fach-

kompetenz und das Wissen über Abläufe und Strukturen und kann das Verhalten des Mitarbeiters

und seine Coachingziele beobachten und evaluieren. „Wird das Coaching engagiert und verantwor-

tungsbewusst durchgeführt, kann dies die Beziehung zum Mitarbeiter stärken und auch nach Abschluss

des Coachingprozesses ein vertrauensvolles und offenes Miteinander ermöglichen.“ 67

Dieses Konzept wir jedoch im deutschsprachigen Coachingbereich sehr kritisch und teilweise sogar

grundsätzlich abgelehnt. Es besteht vor allem die Kritik am abhängigen Verhältnis zwischen der

Führungskraft und dem Mitarbeiter und den möglichen Rollenkonflikten der Führungskraft.68

Rauen kritisiert im Einzelnen, dass sich das Abhängigkeitsverhältnis negativ auf die Freiwilligkeit

und Offenheit des Coachees im Coachingprozess und somit auch auf die Beziehung untereinander


– 64 vgl. von Schumann/Böttcher, S. 20f.65 ebenda, S. 2566 ebenda, S. 2667 ebenda, S. 1668 vgl. Rauen, S. 121

– 22 –

auswirken könnte. „Selbst das Beraten über fachliche Probleme ist nicht ohne weiteres realisierbar da es

auch Aufgabe des Vorgesetzten ist, den Mitarbeiter zu beurteilen und zu kontrollieren. Somit besteht die

Gefahr, dass die Mitarbeiter die für den Prozess notwendige Offenheit vermissen lassen.“ 69 Die Mitarbeiter

könnten aus Angst vor negativen Konsequenzen nicht ehrlich sein, was die Arbeitsbeziehung belastet.

Ebenso kann der coachende Vorgesetzte in eine Rollenkonfusion geraten, da er sowohl der

Organisation, als auch dem Mitarbeiter gegenüber verpflichtet ist. Rauen weist auch darauf hin, dass

die Abgrenzung zwischen fachlicher Betreuung als Aufgabe einer Führungskraft und Coaching nicht

immer eindeutig verläuft. Wenn die Inhalte des Coaching vorwiegend fachliche Beratung abbilden,

dann könnte das auch in den Bereich der fachlichen Betreuung durch den Vorgesetzten fallen.70 Daher

regt er an, zwischen Coaching als Führungsstil und einer differenzierten Führungshaltung zu unter-

scheiden. „Im Einzelfall bleibt es der Kompetenz des coachenden Vorgesetzten und den konkreten organi-

sationalen Rahmenbedingungen überlassen, ob von einem Coaching gesprochen werden kann.“ 71


– 69 Rauen, S. 12170 vgl. ebenda, S. 12271 ebenda, S. 122

– 23 –

leItungsrollen

In dieser Arbeit stehen im Besonderen meine Rollen der Supervisionsleitung und Teamleitung im

Fokus. Daher dienen die nachfolgenden Abschnitte der Einführung und Vertiefung dieser Funktions-

bereiche und Rollen.

3.1 leItungsrolle als FührungskraFt

3.1.1 MeIne auFgaben und FunktIonen als FührungskraFt

Bevor ich meine Aufgaben als Führungskraft beschreibe, möchte ich kurz meine beruflichen Funk-

tionen bis dahin und meine aktuelle Situation skizzieren.

Seit 2009 bin ich als Diplom-Pädagogin bei der Freien und Hansestadt Hamburg, genauer gesagt

beim Fachamt Jugend- und Familienhilfe (Jugendamt), beschäftigt. Seit dem habe ich einige Funktions-

wechsel vollzogen. Während ich zunächst als Fallführende Fachkraft im Basisdienst tätig war, habe

ich ab 2012 Führungsaufgaben in verschiedenen Funktionen übernommen. Den ersten Rollen- und

Funktionswechsel habe ich im Januar 2012 gemacht, in dem ich Stellvertretende Abteilungsleiterin

geworden bin, in einer Abteilung mit einem Mitarbeiterschlüssel von 22 Vollzeitstellen. Die Aufgabe

der Stellvertretung bestand formell hauptsächlich darin, meinen direkten Vorgesetzten während seiner

Abwesenheit aufgrund von Krankheit oder Urlaub zu vertreten. Informell war ich Sprecherin des Teams

und Vermittlerin zwischen dem Team und unserem Vorgesetzten.

Nach über 2 Jahren Stellvertretender Leitung habe ich mich 2014 entschieden, mich gezielt auf

eine Abteilungsleitungsstelle zu bewerben. Meine Motivation war es, selbstständig Entscheidungen

zu treffen, meine eigenen Ideen umsetzen zu können und eigenverantwortlich ein Team zu leiten. Als

Stellvertretende Leitung war ich immer auf die Entscheidung meiner Leitung angewiesen, so dass

manche meiner Ideen nicht umgesetzt werden konnten. Ich hatte eine klare Vorstellung davon, was

ich anders machen würde und große Lust, dies auszuprobieren. Meine Bewerbung verlief erfolgreich

und ich bin im Juli 2014 Abteilungsleitung einer ASD-Abteilung geworden mit 15 Vollzeitstellen. Die ASD-Abteilungen sind organisatorisch in Regionen eingebunden, die von einer Regionalleitung

geführt werden. In meinem Fall sind in einer Region vier Abteilungen verortet. Die nächste Leitung

darüber ist die Jugendamtsleitung.

Aufgrund eines Personalwechsels ist die Stelle der Regionalleitung in meiner Region im Oktober

2016 vakant geworden. Da ich seit Mai 2016 schon die Funktion der Stellvertretenden Regionalleitung

übernommen habe, war es für mich naheliegend, mich nun für die Position der Regionalleitung zu be-

werben. Besonders gereizt hat mich, über den Tellerrand einer ASD-Abteilung hinaus zu schauen und

in einer verantwortlicheren und entscheidungsbefugten Position in der Organisation Jugendamt mit-

3.

– 24 –

gestalten zu können. Auch diese Bewerbung verlief positiv und ich bin seit November 2016 Regional-

leitung im Jugendamt. Da meine ASD-Leitungsfunktion erst zum April 2017 nachbesetzt werden kann,

übernehme ich aktuell bis dahin zwei Leitungsfunktionen.

Als ASD-Leitung habe ich ein heterogenes Team mit Sozialpädagogen und Verwaltungsangestellten

geführt. In meiner Funktion als Regionalleitung bin ich die direkte Vorgesetzte von vier ASD-Leitungs-

kräften und deren Abteilungen, sowie vier weiteren Jugendamtsmitarbeitern und somit insgesamt

verantwortlich für ca. 65 Mitarbeiter im Jugendamt.

Im weiteren Verlauf beziehe ich mich auf allgemeine Aufgaben einer Führungskraft im Jugendamt,

ohne die Unterscheidung zwischen ASD-Leitung und Regionalleitung zu machen.

Zu den Kernaufgaben einer Führungskraft im Jugendamt gehören:

• Dienst-undFachaufsichtüberMitarbeiterdurch

– Sicherstellung der Aufbau- und Ablauforganisation

– Vermittlung von fachlichen Zielen

– Koordinieren, Lenken und Überwachen des Arbeitseinsatzes und der Verfahrensabläufe

– Umsetzung, Sicherstellung und Überprüfung der Fachvorgaben

• InformationundfachlicheBeratungderMitarbeiter

• BegleitunginkrisenhaftenKinderschutzfällen

• PersonalentwicklungundSteuerungvonTeamentwicklungsprozessen

• strategischeundoperativeLeitungundWeiterentwicklungderAbteilung

Eine Führungskraft muss neben den Kenntnissen in den relevanten Rechtsgrundlagen und Dienst-

vorgaben auch methodische Beratungskompetenzen aufweisen. Zu den persönlichen Schlüsselkom-

petenzen einer Führungskraft im Jugendamt zählen:

• ausgeprägtesUrteilsvermögen/ausgeprägteProblemlösefähigkeit

• Selbstreflexion

• sehrgutesEntscheidungsverhalten

• Engagement,InitiativeundeinesehrguteArbeitsorganisation

• hohesMaßanFlexibilität/Lern-undVeränderungsbereitschaft

• sehrgutesKooperationsverhalten,insbesondereIntegrations-undMotivationsfähigkeit

• Wertschätzung/Einfühlsamkeit

• sehrausgeprägteBelastbarkeit

• Dienstleistungsorientierung

Die Aufgaben an eine Führungskraft sind in dieser Auflistung sehr abstrakt. Eine Führungskraft

muss Ideen entwickeln, wie sie die an sie gestellten Aufgaben und Anforderungen erfüllt und konkret

umsetzt. Sie muss ihre Rolle als Führungskraft definieren, gestalten und erlebbar machen. Darin liegt

für mich ein individueller Gestaltungsspielraum, den ich in den nächsten beiden Abschnitten näher

beschreiben werde.

3. leItungsrollen

– 25 –

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass eine Führungskraft immer in organisationalen und hier-

archischen Strukturen eingebunden ist und in diesen einen funktionalen Auftrag zu erfüllen hat, also

eine Organisationsrolle übernimmt. (siehe Abbildung 5)

3.1.2 dIe gestaltung MeIner Führungsrolle

Eine Auseinandersetzung mit Führung, Führungskompetenzen und Umsetzung der Führungsauf-

gaben findet in der Regel schon mit dem ersten Arbeitsverhältnis statt, in dem man seinen ersten

Vorgesetzten wahrnimmt und ihn in seinem Führungsverhalten bewertet. So war es auch bei mir, als

ich bestimmte Verhaltensweisen wahrgenommen und sie als positiv oder negativ bewertet habe.

Mein Verständnis von guter Führung ist entstanden als ein Konglomerat von vorgelebten Führungs-

modellen, theoretischem Input aus Fortbildungen zum Thema Führung und Erfahrungswerten aus

meiner eigenen Führungspraxis.

Schon als Stellvertretende Leitung habe ich Fortbildungen wie z.B. „Lust auf Führung“ genutzt, um

mich mit dem Thema Führung zu beschäftigen und ein Bild von mir als Führungskraft zu entwickeln.

Die gelernten Führungstheorien habe ich dann in der Praxis mit den vorgelebten Beispielen von Führung

3. leItungsrollen

– 72 Eilles-Matthiessen, S. 339

abbildung 5: Professionelle und situative Beratung in Organisationen 72

– 26 –

verglichen und für mich konkrete Ideen entwickelt, wie ich die formellen und recht abstrakten Auf-

gaben wahrnehmen und die Rolle der Führungskraft ausfüllen möchte. An dieser Stelle wird auf die

Rollengenese im Abschnitt 2.1.2 verwiesen. In dieser Auseinandersetzung wurde mir deutlich, welche

Leitungsrollen meine Vorgesetzten leben, welche Werte und soziale Kompetenzen ich an meinen Vor-

gesetzten schätze und welche ich auch in mein Handeln übernehmen möchte. Dies möchte ich an

einem Beispiel deutlich machen:

Bei meinem Vorgesetzten H. habe ich seinen wertschätzenden und empathischen Umgang mit

den Mitarbeitern als besonders positiv empfunden. Er hat ein großes Vertrauen in seine Mitarbeiter

gelegt, zeigte sich interessiert und unterstützend und hat sich immer hinter die Mitarbeiter gestellt.

Mein Vorgesetzter H. hat einen sehr großen Anteil daran, dass ich Führungskraft geworden bin. Er hat

mir sehr positives Feedback gegeben und mich ermuntert, mich in diesem Bereich zu qualifizieren. Er

hat mir die Möglichkeit gegeben, durch die Benennung als Stellvertretende Abteilungsleitung in die

Leitungsrolle reinzuwachsen. In der Bewertung seines Führungsverhaltens sind für mich jedoch auch

negative Aspekte deutlich geworden, die mich als Führungskraft insoweit geprägt haben, dass ich da-

rauf achte, mich anders zu verhalten. So zeigte er aus meiner Sicht als Führungskraft nicht ausreichend

Fachkompetenz und Durchsetzungsstärke. Zudem hätte ich mir mehr Engagement in der fachlichen

Gestaltung und Weiterentwicklung des Aufgabengebietes gewünscht. Mir als Mitarbeiterin fehlten

Visionen von ihm als Führungskraft.

Für das Hineinwachsen und das Gestalten meiner Rolle als Führungskraft sind neben Vorbildern

auch meine sozialisationsbedingten sozialen Kompetenzen und strukturelle Rahmenbedingungen in

der Organisation hilfreich gewesen.

Als Führungskraft übernimmt man Verantwortung für seine Mitarbeiter und für die Erfüllung der

Organisationsaufgaben. Schon in meiner Kindheit und Jugend war ich sehr selbstständig und habe

viel Verantwortung für Andere (meine Schwester, meine Cousins) übernommen. Mein ausgeprägter

Gerechtigkeitssinn und meine Neugierde, Zusammenhänge zu verstehen und Ursachen auf den

Grund zu gehen, haben mich geleitet, aus meiner Sicht gerechte, gut erarbeitete und nachvollziehbare

Entscheidungen zu treffen. Dabei war mir wichtig, im kommunikativen Austausch zu sein und einen ge-

meinsamen Konsens zu finden. Diese Eigenschaften habe ich in die Rolle der Führungskraft einfließen

lassen. Als Führungskraft habe ich den Antrieb, Zusammenhänge zu verstehen, zu analysieren, adäquate

und akzeptierte Lösungen zu suchen und Abläufe und fachliche Vorgaben stetig zu verbessern. Dabei

habe ich auch einen hohen Anspruch an mich selbst als Führungskraft und bin sehr selbstkritisch.

Neben meinen eigenen Kompetenzen haben mir die strukturellen Rahmenbedingungen in der

Organisation, hier Jugendamt, geholfen, in die Rolle der Führungskraft zu wachsen. Dabei hatte ich

auf unterschiedlichen Ebenen Unterstützung, um zu lernen, die Aufgaben einer Leitung wahrzunehmen

und mich als Leitung zu profilieren. Zum einen erfolgte eine fachliche Anleitung durch meine direkte

Vorgesetzte und zum anderen durch regelmäßige Besprechungen im Leitungskreis gleichgestellter

Leitungskollegen. Jedoch muss ich an dieser Stelle sagen, dass von mir als Leitung direkt die voll-

ständige Funktions- und Aufgabenübernahme erwartet wurde. Während für die ASD-Fachkräfte in

3. leItungsrollen

– 27 –

3. leItungsrollen

Hamburg ein sehr aufwendiges und langjähriges Einarbeitungskonzept mit einer stufenweisen Ein-

arbeitung und Aufgabenübernahme entwickelt worden ist, wird von den Leitungskräften erwartet,

die Leitungsfunktion vom ersten Tag an zu übernehmen und bei Bedarf gezielt Beratung und Un-

terstützung zu suchen. Es erfolgt kein Übergang mit einer stufenweisen Verantwortungsübernahme.

Führungskräften in der Hamburger Behörde steht ein großes Fortbildungsangebot zur Verfügung,

sich in bestimmten Bereichen zu qualifizieren. Dies habe ich genutzt und Fortbildungen zu den Themen

Beurteilungswesen, Mitarbeitergespräche, Stärken und Schwächen des eigenen Teams und Umgang

mit Konflikten wahrgenommen.

Zudem habe ich die Möglichkeit erhalten, im Rahmen eines Leitungscoachings in meiner Führungs-

rolle gestärkt zu werden. Dieses Coaching verlief über einen Zeitraum von einem Jahr mit Sitzungen

über 1,5 Stunden alle drei Wochen. Es kristallisierte sich schnell heraus, dass mich als neue Leitung vor

allem Konflikte mit meiner Vorgesetzten und einer anderen Leitungskraft, mit der ich eng zusammen-

arbeiten sollte, beschäftigten. Es ging um fachliche und persönliche Differenzen, Möglichkeiten und

Grenzen in meiner Rolle als Leitung. Es wurden Erwartungen an mich gestellt, die ich nicht erfüllen

wollte. Durch das Coaching in diesem Rollenkonflikt habe ich vor allem meine Position als Führungs-

kraft entwickeln und stärken können, so dass ich selbstbewusster und selbstsicherer geworden bin.

Zu meinem Team hatte ich von Beginn an ein gutes Arbeitsverhältnis. Das Team war zuvor lange

von einer anderen Leitungskraft mitgeleitet worden und hat Leitung daher nicht ausreichend präsent

erlebt. Die Mitarbeiter zeigten sich offen und interessiert an einer guten Zusammenarbeit mit mir als

Leitung. Diese Offenheit und Freude über eine feste Leitung ermöglichte mir einen guten Start in

die Leitungsrolle. Die Mitarbeiter haben mich von Beginn an als Leitung akzeptiert und meine Ent-

scheidungen mitgetragen. Es war jedoch eine Abteilung, die viel Personalfluktuation, Unsicherheit

und Unklarheit in den Abläufen und der Aufgabenerfüllung erlebt hat. Daher musste ich viel Struktur,

fachliche Begleitung und Führung bieten.

Zusammenfassend ist zu sagen, dass ich nicht „die eine“ Führungsrolle habe, sondern dass sich

mein Führungsstil und meine Rolle als Führungskraft immer in der Interaktion mit einem Gegenüber

deutlich macht. Da ich verschiedene Gegenüber habe, wie z.B. meine Vorgesetzte, meine Leitungs-

kollegen, meinen Mitarbeiter A, meinen Mitarbeiter B und externe Interaktionspartner, zeige ich mich

unterschiedlich in dieser Rolle. Daher möchte ich, bevor ich im nächsten Abschnitt auf meine unter-

schiedlichen Rollen in der Rolle der Leitung genauer eingehe, an dieser Stelle vielmehr Eigenschaften

von mir als Führungskraft benennen: ansprechbar, offen, optimistisch, wertschätzend, respektvoll,

humorvoll, fehlerfreundlich, selbstkritisch, beteiligend, transparent, ehrlich, sachlich, fachlich kompetent,

klar, fordernd, individuell fördernd und lösungsorientiert.

– 28 –

3. leItungsrollen

3.1.3 MeIne rollen In der rolle der teaMleItung

Mein Berufsleben war bisher geprägt von stetigen Funktions-, Aufgaben- und Rollenveränderungen.

Dabei haben sich auch zeitlich Rollen überschnitten, so dass ich in einer Doppel-Rolle fungieren musste,

z.B. als ASD-Fachkraft und gleichzeitig Stellvertretende Leitung, sowie als ASD-Leitung und gleichzeitig

als Stellvertretende Regionalleitung. Seit November 2016 bin ich in einer Doppel-Rolle, als Regional-

leitung und ASD-Leitung zugleich, bis die Stelle der ASD-Leitung im April mit einer anderen Person

nachbesetzt wird.

Diese Doppel-Rolle stellt für mich eine große Herausforderung dar, da ich beiden Funktionen nicht

vollumfänglich gerecht werden kann und eine fast tägliche Priorisierung der Aufgaben in den jeweiligen

Rollen vornehmen muss. Dazu muss ich mir bewusst machen und mich entscheiden, in welchen

Situationen ich aus welcher Rolle agiere. Meine eigene Rollenklarheit reicht jedoch nicht aus, um

auch Rollenklarheit bei meinem Gegenüber zu erzielen. Daher benenne ich seit dem immer, aus

welcher Rolle heraus ich was sage oder aus welcher Rolle heraus ich Empfehlungen, Anregungen oder

auch Aufträge gebe. Auch frage ich bei Beratungs- und Unterstützungsbedarf meiner Mitarbeiter

gezielt, welche Rolle sie ansprechen wollen und stimme mein Verhalten dann auf die jeweilige Rolle ab.

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass die Erwartungen an mich und meine jeweilige Rollen und die

Reaktionen auf mein Verhalten sehr unterschiedlich sind. Besonders die anderen ASD-Leitungskräfte,

zu denen ich vorher ein kollegiales Verhältnis hatte, sind in ihrem Verhalten gegenüber mir vorsichtiger

geworden. Meine Worte als Regionalleitung haben nun ein anderes (mehr) Gewicht. Es hat ein

Wechsel von der kollegialen zur hierarchischen Arbeitsebene stattgefunden. Auch wenn ich diesen

ständigen Wechsel zwischen diesen beiden Rollen gut bewältige, freue ich mich auf die Nachbesetzung

der ASD-Leitungsstelle. Dann kann ich diese Rolle abgeben und mich vollständig auf meine neue

Rolle konzentrieren.

Neben der faktischen Funktionsrolle der Führungskraft hat man in dieser Rolle je nach Kontext,

Situation und Anforderung auch noch unterschiedliche Rollen. Im weiteren Verlauf beziehe ich mich

auf diese Art Unter-Rollen, ohne dabei eine Unterscheidung zwischen ASD-Leitung und Regional-

leitung zu machen.

Wie schon beschrieben, bringe ich aufgrund meiner Biografie eine großes Verantwortungsgefühl

und einen ausgeprägten Gerechtigkeitssinn mit, was sich in der Praxis in der Rolle der Mutter wieder-

spiegelt. Als ich neu ASD-Leitung geworden bin, habe ich sehr stark die Rolle der Mutter übernommen,

da die Abteilung sehr unsicher, unerfahren und überfordert mit den Aufgaben und der Fallbelastung

war. In meiner Rolle als Mutter habe ich Sicherheit, Orientierung und Struktur gegeben. Dies war an-

fangs eine große Herausforderung für mich, weil das Team quasi eine starke und präsente Mutter als

Leitung gebraucht hat und ich mich noch in der Einarbeitung in die Leitungsrolle befand. Da kam mir

meine biografische Erfahrung in der Roller der Mutter für meine kleine Schwester sehr zu gute.

In der Rolle der Mutter bin ich streng und fürsorglich, je nach Situation und Gegenüber. Dies

macht sich insbesondere in der Einarbeitung neuer Mitarbeiter deutlich, wenn ich sehr auf die korrekte

– 29 –

3. leItungsrollen

Aufgabenübernahme und die Wahrung der Dienstzeiten achte. So kontrolliere ich anfangs die Mitar-

beiter intensiver, damit sie die Abläufe lernen. Dabei versuche ich immer transparent, wertschätzend

und auch konsequent zu sein. Mit der Zeit werde ich automatisch nachgiebiger und großzügiger mit

Ausnahmen. Die Rolle der fürsorglichen Mutter übernehme ich, wenn Mitarbeiter überfordert und

überlastet sind. Insbesondere, wenn die Mitarbeiter dies selbst nicht zu merken scheinen, gehe ich

auf sie zu. Dies kann der Fall sein, wenn ein Mitarbeiter oft krank ist und ich den Eindruck habe, er ist

psychosomatisch erkrankt aufgrund der Arbeitsbelastung. Dies kann aber auch der Fall sein, wenn

sich ein Mitarbeiter in seinem Verhalten anders gibt als sonst, z.B. schlecht gelaunt, zurückgezogen

oder schnell genervt. Dann biete ich meine Unterstützung an, entwickle gemeinsam mit dem Mitar-

beiter Entlastungsmöglichkeiten oder treffe notfalls auch Entscheidungen zum Schutz der Mitarbeiter.

Dabei versuche ich, alle Mitarbeiter im Blick zu haben.

In der oben beschriebenen Abteilungsphase war neben der Rolle der Mutter auch die Rolle der

Fachexpertin sehr wichtig. Das Team, bestehend aus vielen unerfahrenen Mitarbeitern, war auch in

seiner fachlichen Bewertung in der Fallarbeit und im Fallverstehen noch sehr unsicher und benötigte

auch in diesem Bereich intensive fachliche Orientierung und Begleitung durch mich als Leitung. Hilfreich

für mich waren meine Feldkompetenz und die Erfahrung von Einarbeitung neuer Kollegen. Diese Rolle

hat sich dann in der Praxis mit der Rolle der Fachlichen Beraterin überschnitten. Als Leitung habe ich

eine Beratungs-und Begleitfunktion, in der ich die Mitarbeiter in der Fallarbeit unterstütze. Zum einen

kann der Mitarbeiter mich als Leitung in der Rolle der Beraterin ansprechen und nutzen. Dies ist in der

Regel im Beratungssetting der Kollegialen Beratung der Fall. Meine Einschätzung zur Fragestellung ist

dann immer eine Beratung und der Mitarbeiter kann entscheiden, ob er meinem Rat folgt oder eine

andere Entscheidung trifft.

Es gibt jedoch auch Fallkonstellationen, wo ich als Leitung die weiteren Handlungsschritte der Fall-

bearbeitung vorgebe und notfalls dem Mitarbeiter eine offizielle Anweisung zur Umsetzung meiner

Vorgabe mache. In diesen Fällen bin ich dann in der Rolle der entscheiderin, die im Rahmen der

Dienst- und Fachaufsicht das letzte Wort hat. Jedoch kommt es auch vor, dass meine Entscheidungen

kritisch betrachtet werden und auf Unverständnis stoßen. Wenn ich nach einer erneuten Überprüfung

daran festhalte, muss ich als Leitung die Kritik aushalten.

Die Rolle der Entscheiderin ist eng verknüpft mit der Rolle der problemlöserin. An eine Führungs-

kraft ist die Erwartung gestellt, eine Lösung für unerwartete, problematische Situationen zu entwickeln

und vorzugeben, z.B. bei massiver Personalnot den Dienstbetrieb aufrechterhalten.

Als Teamleitung habe ich auch die Rolle der richterin inne, die zurückzuführen ist auf meinen

ausgeprägten Gerechtigkeitssinn und bei der Verteilung von Aufgaben kommt zum Vorschein. Dabei

achte ich z.B. auf eine ähnliche Fallbelastung unter den Mitarbeitern und auf eine gleiche Verteilung

von Diensten und zusätzlichen Aufgaben. In der Rolle der Richterin muss ich auch über die Arbeits-

fähigkeit der Mitarbeiter entscheiden, was z.B. nach dem Ende der Probezeit ansteht. Ich beurteile die

Einzelnen und bin bemüht, alle fair zu bewerten und zu transparenten und nachvollziehbaren Beur-

teilungen zu kommen. Bei Unstimmigkeiten zwischen den Mitarbeitern oder kritischen Situationen

– 30 –

3. leItungsrollen

versuche ich transparente, faire und nachvollziehbare Entscheidungen zu treffen.

Als Führungskraft übernehme ich auch die Rolle der Mediatorin in Konflikten unter Kollegen und

auch mit Klienten. In unserem Arbeitsbereich ist es nicht selten, dass sich Bürger über Mitarbeiter

beschweren, wenn z.B. die Kollegin eine Gefährdungsmeldung ans Familiengericht macht oder

sogar Kinder gegen den Willen der Eltern in Obhut genommen werden. Als Mediatorin höre ich beide

Positionen an und versuche deeskalierend eine Lösung zu entwickeln, wohl wissend, dass dies nicht

immer gelingen kann.

Um zu Lösungen und Entscheidungen zu gelangen, begebe ich mich dann in die Rollen der Forscherin

und analytikerin. In Gesprächen mit Mitarbeitern, anderen Leitungskollegen und z.T. auch Externen

erforsche ich durch Fragen die beschriebene Situation. Ich möchte Zusammenhänge verstehen, Ursachen

herausfinden und die Sicht der Mitarbeiter hören und verstehen, um dann zu Entscheidungen zu

kommen. Mir ist dabei wichtig, gründlich und tiefgründig zu erforschen, um dann nach der Analyse

ein gutes Ergebnis, eine gute Lösung zu entwickeln.

In der Gestaltung des Dienstbetriebs übernehme ich die Rolle der Moderatorin. In dieser Rolle mo-

deriere ich Dienstbesprechungen, Fallbesprechungen, Kollegiale Beratungen und krisenhafte Gespräche

in der Abteilung. Darüber hinaus moderiere ich in meiner Leitungsfunktion größere Veranstaltungen,

die bezirklich organisiert sind. Dabei ist auf den zeitlichen Ablauf und die Ergebnissicherung zu achten.

Bei Bedarf muss ich das Gespräch steuern und lenken, so dass die relevanten Themen ausreichend

Besprechungsraum erhalten und mit Ergebnissen oder Absprachen abgeschlossen werden können.

Für die Mitarbeiter in meiner Abteilung bin ich Mentorin und coach. Ich begleite sie intensiv, gebe

Feedback, weise auf Defizite hin, mache Verbesserungs-vorschläge und fördere sie in ihren Stärken.

Jeder Mitarbeiter hat unterschiedliche Stärken, Schwächen und Potenziale. In der Rolle des Coaches

analysiere ich gemeinsam mit ihnen ihre Stärken und Schwächen und versuche sie zu bestärken und

ihre Potenziale zu fördern. Wir erarbeiten gemeinsam, wie der Mitarbeiter mit seinen Schwächen in

konkreten Situationen besser umgehen kann. Oft sehe ich mich dann in der Rolle des Fahrlehrerin, der unerfahrene Fahrschüler auf das Auto-

fahren vorbereitet und sie dabei Schritt für Schritt begleitet. Als Fahrlehrer weiß man, wie man Auto

fährt und gibt dieses Wissen weiter. Die Fahrschüler müssen eigene Erfahrungen im Straßenverkehr

machen und üben. In kritischen Situationen kann der Fahrlehrer eingreifen. Als Abteilungsleiterin

begleite ich die neuen Kollegen in ihrer Einarbeitung sehr intensiv, mit regelmäßigen Einarbeitungs-

gesprächen und Fallbesprechungen. Ich begleite sie auch bei Klientengesprächen. Die Begleitung

wird seltener, je mehr Praxis die Mitarbeiter haben, kann aber – anders als beim Fahrlehrer – auch

noch nach der Einarbeitung bei schwierigen Gesprächen stattfinden.

Eine wesentliche Rolle der Leitung sehe ich in der Rolle des vorbilds und der optimistischen entertainerin. Als Leitung steht man unter besonderer Beobachtung der Mitarbeiter. Dabei wird

– 31 –

3. leItungsrollen

– 73 DGSv: Standards, S. 1

nicht nur auf die Arbeitsmoral geschaut, sondern auch auf die Reaktion auf Neuerungen (neue Fach-

vorgaben und Arbeitsrichtlinien). Als Leitung habe ich eine Vorbildfunktion im Umgang mit diesen

Neuerungen. Wenn ich Neuerungen offen gegenüberstehe, wird es das Team auch viel eher tun.

Als Leitung habe ich schwierige Arbeitsbedingungen vorgefunden, wie z.B. 50% freie Stellen, hohe

Fallzahlen, große Unsicherheit, Unzufriedenheit und hohe Arbeitsbelastung. An dieser Stelle kommt

mir sehr zu Gute, dass ich ein grundoptimistischer Mensch bin. So habe ich in dieser Zeit mit Humor,

guter Laune und Optimismus versucht, die Abteilung zu motivieren, gemeinsam zuversichtlich nach

vorne zu blicken. Ich habe kleine positive Veränderungen besonders betont und immer wiederholt. So

sind viele Rituale entstanden, wie z.B. eine Preisverleihung für neue Mitarbeiter. Ich habe Abteilungs-

sätze wie „Wir sind gekommen, um zu bleiben.“ und „Wir sind auf einem guten Weg.“ eingeführt. Dieser

Optimismus hat sich verbreitet und wird von vielen Mitarbeitern gelebt.

3.2 leItungsrolle als supervIsorIn/coach

3.2.1 MeIne auFgaben und FunktIonen als supervIsIonsleItung

Bevor ich im weiteren Verlauf auf die Ausgestaltung meiner Supervisorenrolle eingehe, möchte ich

an dieser Stelle die allgemeinen Aufgaben und Funktionen des Supervisors darstellen.

Die DGSv formuliert folgende Prinzipien als charakteristisch für Supervision und Coaching: 73

• Subjektorientierung

• Prozessorientierungund-begleitung

• Kontextbezug

• Organisationsbezug

• Dialog

• Mehrperspektivität

• RollenklarheitaufGrundlageeinesdefiniertenArbeitsauftrags

Der Supervisor hat im Beratungsprozess zunächst die Aufgabe, gemeinsam mit dem Supervisanden

den Beratungsbedarf und den Auftrag zu klären. Dabei hat er eine fördernde und experimentierende

und keine entscheidende Funktion. Der Supervisor stellt mit offener Kommunikation und wertschät-

zender Begegnung eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung zum Supervisanden her, in der sich der

Supervisand traut, auch verdeckte Ängste oder unangenehme Themen anzusprechen. Dann wird ein

flexibles, auf die Beratungsanforderung abgestimmtes Beratungsformat (z.B. Supervision, Coaching,

Konfliktmanagement oder Fachberatung) gewählt. In der methodischen Gestaltung weist der Super-

visor in der Regel ein breites Methodenrepertoire vor (wie z.B. systemische Beratung, Psychodrama,

Soziometrie). Er ist verantwortlich für die Gestaltung des Prozesses, achtet auf die Zeit und Struktur

der Sitzung und gewährleistet den Rahmen zur gemeinsamen Reflexion. Gemeinsam mit dem zu Be-

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3. leItungsrollen

ratenden reflektiert er immer wieder während des Prozesses den Auftrag, die Zielverfolgung und das

Format. Im Abschluss der Sitzung werden die Ergebnisse zusammengefasst, betrachtet und weitere

Schritte besprochen.

Die für die Gestaltung und das konkrete Vorgehen im Supervisionsprozess erforderlichen Anforde-

rungen an einen Supervisor/Coach sind vielfältig und umfangreich, so dass ich nachfolgend nur eine

relevante Auswahl von Kernkompetenzen aufzählen werde. In den Bereichen fachliches Wissen und

Können, persönliche Qualifikationen und Erfahrungen im Umgang mit der Ausgestaltung der Super-

visorenrolle lassen sich folgende Kompetenzanforderungen nennen:

• FachlicheKompetenzen:

– Kenntnis von organisationalen Abläufen und Arbeitszusammenhängen (Kenntnisse über

Kommunikation, Verhalten und Prozessen in Organisationen)

– Kenntnis von Verhalten und Prozessen in Gruppen

– Fachkenntnisse in der Beziehungsgestaltung und Prozessbegleitung, Entscheidungsabläufen

und Konfliktmechanismen

– großes Beratungsrepertoire (diverse Ansätze)

– Rollentheoretische Modelle

– Methoden- und Interventionsvielfalt und Sicherheit in der Anwendung

• SozialeKompetenzen:

– Einfühlungsvermögen

– Objektivität

– kritische Distanz

– respektvoller und wertschätzender Umgang

– Ressourcenorientierung

– Ergebnisoffenheit

– Aktivierung des Supervisanden zur eigenständigen Lösungsentwicklung

– Selbstreflektion

– der Fähigkeit, Widersprüche und Spannungen auszuhalten und Perspektiven eröffnen

– Verschwiegenheit gegenüber Dritten

• Feldkompetenzen:

– Erfahrungen in anderen beruflichen Funktionen und Rollen als die des Supervisors

– Erfahrungen in der Beratung in mehreren beruflichen Feldern

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Supervisoren und Coaches selbstständig, eigenständig

und unabhängig arbeiten und für die Struktur- und Prozessqualität der Beratung verantwortlich sind,

nicht für die Qualität des Ergebnisses. In dieser Funktion übernehmen sie in der Abgrenzung zur Organi-

sationsrolle der Führungskraft eine Professionsrolle. Die Merkmale von Organisations- und Professions-

rollen sind in der Abbildung 5 detaillierter dargestellt.

– 33 –

3. leItungsrollen

3.2.2 dIe gestaltung MeIner supervIsorenrolle

Die Entscheidung, Supervisorin zu werden, war ein langer Prozess und wurde von mir im Rahmen

einer Supervisionssitzung getroffen.

Als nach einem dramatischen Todesfall eines Kindes in Hamburg 2013 der mediale und politische

Druck auf das Jugendamt und die Mitarbeiter massiv zugenommen hat, war ich an dem Punkt, mich

beruflich verändern und vor allem aus diesem System aussteigen zu wollen. Mein Ziel war es, eine

berufliche Alternative zu entwickeln, die mir Spaß bereitet und mich gleichzeitig herausfordert und

zur Weiterentwicklung anregt.

Nach vielen Recherchen und intensiven Überlegungen habe ich die Profession der Supervisorin als

eine berufliche Perspektive gesehen. Mich reizte dabei die Analyse und Diagnostik einer Situation, das

Verstehen von Zusammenhängen und als Außenstehende unterstützen und wirken zu können.

In der Supervisionssitzung, in der wir mit psychodramatischen Methoden gearbeitet haben, bin

ich für mich zu folgendem Ergebnis gekommen: Ich möchte ASD-Leitung und Supervisorin werden.

Mein eigentlicher Wunsch, aus dem System Jugendamt auszusteigen, ist meiner Freude an dieser Tätig-

keit und diesem herausforderndem Arbeitsfeld gewichen. Vielmehr wurde für mich deutlich, dass ich

in die Leitungsrolle gehen möchte. Dies war eine für mich sehr beeindruckende Erfahrung, nach einem

langen reflexiven Prozess nun mit Hilfe von psychodramatischen Methoden zu dieser unerwarteten

Erkenntnis zu gelangen. Diese Erfahrung verstärkte den Wunsch, selbst Supervisorin zu werden und

anderen Menschen dadurch ähnlich erhellende Erfahrungen zu ermöglichen.

Rückblickend betrachtet habe ich seit dieser Entscheidung aus diesen beiden beruflichen Perspektiven

gedacht, die viele Berührungspunkte haben, aber in gewisser Hinsicht grundverschieden sind. Mit

dieser Arbeit mit dem Schwerpunkt des Rollenvergleichs spanne ich den Bogen zu den Anfängen

meiner Weiterbildung und der Auseinandersetzung dieser beiden Funktionsbereichen.

Als ich meinen Entschluss zur Weiterbildung zur Supervisorin gefasst hatte, war ich jedoch für den

Start in 2013 zu spät, so dass ich ein Jahr warten musste, um den Kurs 2014 beginnen zu können.

Während dieser Zeit habe ich die Supervisoren in meinem beruflichen Umfeld besonders aufmerksam

betrachtet und ihre Verhaltensweisen und Methoden beobachtet und für mich bewertet. Meine damalige

Team-Supervisorin war ein großes Vorbild für mich. Ich schätzte an ihr besonders ihre Diagnostischen

Analysen, ihre Leidenschaft und ihre Freude am Kreativen Arbeiten. Dies war für mich ein neues Erleben

supervisorischer Arbeit. Sie habe ich auch später angefragt für ein Leitungscoaching in meiner neuen

Rolle als ASD-Leitung. Auch habe ich Supervisoren erlebt, deren Vorgehensweise ich nicht übernehmen

würde. In manchen Situationen hätte ich mir andere Methoden gewünscht.

Während dieser Zeit bis zum Weiterbildungsbeginn habe ich meine Funktion und Rolle beim Jugend-

amt gewechselt und bin im Juni 2014 ASD-Leitung geworden. Diese neue Stelle und gleichzeitig die

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3. leItungsrollen

Weiterbildung zur Supervisorin/Coach stellten für mich eine sehr große Herausforderung dar, vor der

ich großen Respekt hatte. Doch wollte ich unbedingt an beidem festhalten. Meine Hypothese ist, dass

ich gerade durch diese parallelen beruflichen Entwicklungen in beiden Bereichen sehr profitiert habe

und ich in beiden Rollen besser reinwachsen und mich qualifizieren konnte.

Für das Hineinwachsen und das Gestalten meiner Rolle als Supervisorin sind neben Vorbildern und

dem theoretischen Input durch die Weiterbildungsmodule des ISI auch meine sozialisationsbedingten

sozialen Kompetenzen, sowie praktische Erfahrungen als Supervisorin hilfreich gewesen.

Als Supervisorin versucht man, die vorgegebenen Situationen zu verstehen, diagnostisch zu erfassen

und gemeinsam mit dem Supervisanden zu betrachten und zu analysieren. Meine Neugierde, Zu-

sammenhänge zu verstehen und Ursachen auf den Grund zu gehen, hat mich schon in der Schulzeit

geleitet. Ich wollte verstehen, warum die Dinge so sind, wie sie sind und habe viele Fragen gestellt

und Vorgegebenes in Frage gestellt. Meine schnelle Auffassungsgabe und mein analytisches Denken

sind dabei hilfreich gewesen.

Eine besondere Bestätigung meiner Kompetenzen habe ich durch den Zuspruch meiner Super-

visorin erfahren, als sie mich in einer Sitzung fragte, ob ich mir vorstellen könnte, in dem Bereich

Supervision/Coaching/Organisationsberatung zu arbeiten. Sie würde großes Potenzial in mir sehen

und könnte sich sehr gut vorstellen, mit mir zusammenzuarbeiten. Dies hat mich sehr gefreut und

bestätigt. Zu dem Zeitpunkt hatte ich mich schon für die Weiterbildung angemeldet, aber noch nicht

damit begonnen.

Im Rahmen meines Leitungscoachings habe ich als Supervisandin die Beratung und Prozess-

begleitung oft aus zwei Perspektiven betrachtet: Zum einen als Führungsraft und mit dem Erleben der

Supervisandin und zum anderen als lernende Supervisorin. Durch diese erlebbare Verknüpfung von

methodischer Theorie und wirksamer Praxis habe ich zunehmend die Perspektive der Supervisorin

angenommen und methodisch konkret viel gelernt.

Diese Supervisorin hat mir dann im weiteren Verlauf der Zusammenarbeit angeboten, mich in der

Akquise zu unterstützen und mir eine Zusammenarbeit in ihrem Institut angeboten. Um die Rollen

klar zu trennen, haben wir unser Arbeitsverhältnis als Supervisorin und Supervisandin beendet. Seit

dem bin ich Gastberaterin in ihrem Institut und habe in der Kooperation mit anderen Beratern Super-

visionen durchgeführt. Zudem nehme ich dort regelmäßig an Fachbesprechungen teil und habe dadurch

Einblicke in systemische Supervision, Coaching und Organisationsberatung.

Als Supervisorin habe ich bisher folgende Praxiserfahrungen sammeln können:

• dreiaufeinanderaufbauendeTandem-SupervisionenmitzweiSupervisanden

• zweiaufeinanderaufbauendeEinzel-Supervisionen

• dreiEinzel-Coachings

• eineEinzel-Fallsupervision

• TeamentwicklungimRahmeneinesTeamtags

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3. leItungsrollen

Aufgrund meiner Führungsrolle beim Jugendamt habe ich als Supervisorin sehr bewusst darauf

geachtet, mich in der Führung und der damit verbundenen Lösungsverantwortung zurückzunehmen

und nur die Prozessgestaltung zu übernehmen. In den nächsten Abschnitten werde ich darauf noch

genauer eingehen.

3.2.3 MeIne rollen In der rolle der supervIsorIn/coach

Aus meinen Erfahrungen bisher lässt sich feststellen, dass ich nicht „die eine“ Supervisorenrolle

habe, sondern dass sich meine Rolle als Supervisorin immer in der Interaktion mit einem Gegenüber

deutlich macht und ich daher auch mehrere Rollen in der Rolle der Supervisorin übernehme. Im Folgenden

beziehe ich mich auf meine unterschiedlichen Rollen in der Rolle der Supervisorin.

Wie in Kapitel 2.1.2 beschrieben, gibt es verschiedene Stadien von Rollen. Es beginnt mit der Rollen-

übernahme und dem Hineinwachsen in die Rolle und geht über die Praxis bis zur hohen Rollenkompe-

tenz. Auch verändern sich die Rollen oder man legt eine ab. Diese Rollenentwicklung kann man auch

in meiner Praxis als Supervisorin feststellen. Meine ersten praktischen Erfahrungen habe ich in einer

Tandem-Supervision mit einer anderen Beraterin gemacht. Dort habe ich mich zunächst anders in der

Rolle der Supervisorin verhalten als später, mit mehr Erfahrungen und alleine in Einzelsupervisionen.

In der Betrachtung meiner Supervisionspraxis wird deutlich, dass die unterschiedlichen Kontexte

und Formate meiner Tätigkeiten unterschiedliche Rollen und Stadien von Rollen als Supervisorin und

Coach begünstigt haben.

In diesem Abschnitt möchte ich auf vier Formate der Beratung (tandem-supervision, teament-wicklung, einzelsupervision und einzelsupervision und coaching als Führungskraft) eingehen

und meine Rollen in der Rolle der Supervisorin beleuchten. Dabei beziehe ich meine Protokolle der

Sitzungen mit ein, deren Auszüge ich nachfolgend kursiv kenntlich mache. An dieser Stelle möchte

ich erwähnen, dass viele Rollen mehrmals relevant sind, aber hier nur je einmal genannt werden, um

Wiederholungen zu vermeiden.

Den ersten Beratungskontext stellt die tandem-supervision mit einer Beraterin des Frahm Instituts74

(Carolin) dar. Meine ersten drei Supervisionssitzungen habe ich in diesem Setting gemacht mit einem

Paar (A. und J.), das eine Liebesbeziehung und eine Geschäftsbeziehung miteinander führt und mit

der die Frau sehr unzufrieden war.

In der ersten Sitzung habe ich zunächst die Rolle der lernenden übernommen, da meine Tandem-

Partnerin mehr Erfahrung in der Beratung im Einzelsetting vorweist. So haben wir entschieden, dass

sie durch das Gespräch führt.

– 74 Frahm Institut für Konfliktdynamik und Unternehmensentwicklung GmbH – Resonanzbasierte Organisationsberatung / Weiterbildung/ Angewandte Forschung. Das Institut wurde 2007 von Uta Frahm gegründet und verfolgt einen „systemisch-resonanzbasierten Ansatz“. Bei der Beratung von Einzelpersonen, Teams, Organisationen und Unternehmen werden sowohl klassische systemische Beratungsansätze, als auch die Arbeit mit Resonanzmustern genutzt. Dabei sollen die relevanten (blockierenden) Resonanzmuster identifiziert und wenn möglich so bearbeitet werden, dass sie eine positive Veränderung erwirken und stabilisieren.

– 36 –

3. leItungsrollen

» Absprache zwischen den Sr: Carolin übernimmt die Gesprächsführung mit Begrüßung und

Vorstellung unserer Tandem-Arbeit für J.. Wir werden uns im fortlaufenden Prozess immer wieder

abstimmen mit der Methode des Reflecting Teams und so unsere Hypothesen austauschen und

Methoden zum weiteren Vorgehen mit den Sd abstimmen.

In der Sitzung haben wir Berater gemeinsam die Rolle der datensammler übernommen.

» Die Sr entwickeln im Reflecting Team die Hypothese, dass es der Sd helfen würde, ihre Themen

zu sammeln und zu sortieren, damit sie einen Überblick hat. Der nächste Schritt könnte dann

sein, sich auf eine Sache zu fokussieren.

» Aufgrund der Unerfahrenheit der Sd im Bereich Supervision wird zunächst methodisch niedrig-

schwellig gearbeitet. Wir sammeln ihre Stichworte und schreiben sie auf Moderationskarten

und legen sie auf den Boden.

Anschließend haben wir im Reflecting Team Hypothesen formuliert und der Supervisandin Vorschläge

zum weiteren Verfahren gemacht. Wir haben die Rolle ausarbeiter von vorschlägen übernommen.

» Die Sr formulieren die Hypothese, dass sich bei der Sd und ihrem Partner Verhaltensmuster

manifestiert haben, die in verschiedenen Situationen deutlich werden und immer wieder auftauchen

und es für die Sd hilfreich sein könnte, eine konkrete Situation mal anzuschauen, in der die Unter-

schiedlichkeit (und die Muster) der Beiden deutlich wird.

» Die Sd findet die Hypothese interessant und möchte gerne eine Aufstellung machen. Die Sr machen

das Angebot, mit Holzklötzen auf dem Familienbrett aufzustellen. Dies nimmt die Sd offen an.

Rückblickend kann ich die erste Sitzung insgesamt als zufriedenstellend bewerten, betrachte jedoch

die Rolle der zurückhaltenden Lernenden selbstkritisch. Ich habe mir für die zweite Sitzung vorgenommen,

mutiger zu sein und meine Ideen und Interventionen anzubieten. In meinem persönlichen Fazit habe

ich Folgendes zusammengefasst.

» Dies war meine erste offizielle Supervision und dann in einem Tandem. Ich habe Carolin und

ihre Arbeitsweise kaum gekannt. Für uns beide war es eine Probe, wie wir miteinander arbeiten.

» In Anbetracht dieser Rahmenbedingungen hat die Supervision im Tandem gut funktioniert. Es

war für den Verlauf gut, dass wir die Gesprächs- führung im Vorfeld geklärt haben. Es war ein

Zusammenarbeiten mit gleichen Möglichkeiten. Durch den Austausch im Reflecting Team und

die Achtsamkeit untereinander konnte jeder seine Ideen (zu Hypothesen und Methoden) einbringen

und die Sd hat letzten Endes entschieden, welche Methode sie ausprobieren möchte.

» Jedoch war ich zurückhaltender in meiner Rolle als Supervisorin und habe mich zunächst auf

die Tandem-Partnerin verlassen, vielleicht auch aufgrund ihrer Vorerfahrung im Einzelsetting.

» Alleine hätte ich vermutlich andere Methoden ausprobiert (Aufstellung im Raum mit Symbolen,

Rollentausch, mehr Körperarbeit).

» Ich werde darauf achten, mehr auf mein Gefühl zu hören und mich mehr für meine Hypothesen

(auch zur Methode) einzusetzen.

– 37 –

3. leItungsrollen

In den folgenden beiden Tandem-Sitzungen habe ich mich selbstbewusster und mutiger in der

Beraterrolle gezeigt und im Verlauf weitere Rollen übernommen. Gleich zu Beginn der zweiten Sitzung

habe ich die Rolle der beobachterin angenommen und vor allem die physiodramatischen Signale der

Supervisanden wahrgenommen.

» A. und J. betreten den Raum und setzen sich auf die bereitgestellten Stühle. Es fällt auf, dass sie

mit ihren Stühlen weiter weg auseinander rücken und Schwierigkeiten haben, sich beim Sprechen

anzuschauen. Dies wird von der Sr bewusst nicht angesprochen. Für J. ist dies die erste Super-

visionssitzung und ich kann nicht einschätzen, wie er und A. darauf reagieren würden.

Daraufhin veränderte ich meine Rolle und wurde zur vermittlerin und gesprächsförderin

zwischen den Beiden.

» Meine Hypothese ist, dass es beiden helfen würde (vor allem A. aus ihrer negativen Emotionalität

herauszukommen), wenn wir uns ihre gemeinsame Firma und vor allem ihre Visionen zu Beginn

mal auf einem Zeitstrahl anschauen und schlage dies den Sd vor, die den Vorschlag interessiert

aufnehmen. Daran knüpft die zweite Hypothese, dass die gemeinsame Vision sie wieder näher

zusammenbringen könnte. Ein Seil dient als Zeitstrahl, was auf den Boden gelegt wird. Wichtige

Ereignisse werden auf Moderationskarten geschrieben und auf den Boden dazugelegt.

» A. und J. werden gebeten, zu entscheiden, ob sie die Geschichte der Firma gemeinsam erzählen

oder sich für einen Erzähler entscheiden wollen. Dazu sagt erst einmal niemand etwas. Es wird

erneut danach gefragt. Dann überlegen beide zögerlich und beginnen, gemeinsam zu erzählen.

Während meiner Intervention des Zeitstrahls habe ich körperliche Veränderungen bei den Super-

visanden beobachtet:

» A. beginnt, von der Zeit vor der Geburt der Firma zu berichten. Ihre Erzählungen sind dabei

lebhaft, fröhlich. Sie berichtet von einer guten Zeit. Beide erinnern sich und strahlen bei ihren

Erzählungen, was ihre Vision zu Beginn waren. Es wird ausführlich über diese Zeit der Hoffnung

und Visionen berichtet und es fällt auf, dass sich die Sd körperlich zuwenden, sie schauen sich

an und reden gemeinsam.

Nach dieser Beobachtung hat mich die Rolle der staunenden ergriffen. Ich staunte fast kindlich

und unerwartet über diese Veränderung und über die Wirkung dieser Intervention. Diese Rolle wird

mich in meinen weiteren Sitzungen stetig begleiten und läuft fast nebenbei, doch bewusst und ver-

bunden mit der spontanen und kreativen Veränderung der Supervisanden und deren veränderten

Wahrnehmungen. Diese Rolle steht für mich für die Wirksamkeit des Psychodramas.

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3. leItungsrollen

Das zweite Beratungsformat meiner Praxiserfahrung bildet das Format der teamentwicklung.

Die Geschäftsführung des Personalberatungsunternehmens Müller hat mich beauftragt, den Vor-

mittag ihres Teamtages mit psychodramatischen Methoden zu gestalten. Der zweite Teil des Team-

tages soll dann im Anschluss von der Geschäftsführerin (Inga) moderiert werden. Sie haben mich in

der Rolle der fachlichen und methodischen expertin angefragt für das Verfahren Psychodrama.

» Der Wunsch der Teilnehmer war es, zum einen psychodramatische Methoden kennenzulernen

und zum anderen die Rollen der Einzelnen näher zu betrachten. Im Anschluss daran sollen dann

am Nachmittag die einzelnen fachlichen Kompetenzen, Arbeitsschwerpunkte der einzelnen

Mitarbeiter und die Abläufe im Unternehmen betrachtet werden. Es hat dazu ein kurzes Vor-

gespräch mit der Geschäftsführerin gegeben. Bei der Vorgehensweise und Gestaltung wurde

mir freie Hand gelassen.

Diese Rolle habe ich angenommen, mit dem Anspruch einer fundierten fachlichen Vorbereitung.

Da ich in der praktischen Anwendung des Psychodramas keine langjährigen Erfahrungen habe, war

mir eine gute Vorbereitung sehr wichtig, um die Rolle der fachlichen und methodischen Expertin gut

übernehmen und den Erwartungen des Teams gerecht werden zu können.

» Da dies für mich der erste Teamtag in der Funktion als Supervisorin ist, habe ich mich intensiv

vorbereitet, viele Fachbücher über Methoden und Tools gelesen und dabei psychodramatische

Methoden herausgesucht.

» Handlungsleitend war dabei für mich die Ausgewogenheit zwischen der Erwärmungsphase

mit körperlichen Übungen und der Aktionsphase mit dem Schwerpunkt der Rollenverteilung in

der Zusammenarbeit im Team. Meine Hypothese war, dass die Teilnehmer in ihrem beruflichen

Alltag vorwiegend kognitiv-analytisch und wenig szenisch arbeiten und daher von einer

Erwärmung mit physischen Methoden profitieren und einen anderen Zugang zum Thema

Teamarbeit erleben könnten.

Während des Teamtages wechselte ich zwischen den Rollen der leiterin und prozessgestalterin und der ermöglicherin und Moderatorin. Die Rolle der Leitung habe ich bewusst in zwei Situationen

übernommen, als die Geschäftsführerin in ihrer gewohnten Rolle als Leitung meine Rolle der Prozess-

leitung eingeschränkt hat. Direkt zu Beginn des Teamtages wollte sie mit methodischen Elementen

inhaltlich einsteigen.

» Daraufhin hat Inga die Begrüßung übernommen und ein Flipchart mit Skalierungsfragen auf-

gehängt, mit dem sie den Teamtag beginnen wollte. Da ich ähnliche Übungen zur Erwärmung

und zum Thema Erwartungen vorbereitet hatte und dies als meinen Auftrag wahrgenommen

hatte, habe ich an dieser Stelle gesagt, dass ich mit psychodramatischen Methoden den Teamtag

anders starten möchte und den Vorschlag gemacht, dass wir zu einem späteren Zeitpunkt das

Flipchart aufgreifen könnten. Damit waren alle einverstanden.

– 39 –

3. leItungsrollen

» Da mich das aufgehängte Flipchart mit den Fragen/Skalierungsthemen in meiner weiteren

Moderation irritiert hat und ich die Hypothese hatte, dass auch andere Teilnehmer abgelenkt

werden könnten, habe ich vorgeschlagen, dass Flipchart umzuklappen und später wieder anzu-

schauen. Damit waren alle einverstanden.

» Mein Eindruck war, dass Inga die Prozessverantwortung gut an mich abgeben konnte. Rückblickend

betrachtet haben wir an dieser Stelle unsere Rollen und die Prozessverantwortung verhandelt

und festgelegt.

Im weiteren Verlauf des Teamtages hat das Team von mir die Aufgabe erhalten, im Rahmen eines

Stegreifspiels, einen Banküberfall zu planen und durchzuführen. Dazu gibt es in der Literatur eine

festgelegte Reihenfolge der Aufgaben. Dies habe ich dem Team vorgestellt, doch das Team wollte

diesen Ablauf verändern. In dieser Situation habe ich die Rollen der ermöglicherin und Moderatorin übernommen und habe das Team entscheiden lassen.

» Die Teilnehmer können sich schnell auf ein Setting einigen: sie möchten eine bestimmte Bank

in der Innenstadt überfallen und mit dem Fahrrad fliehen. Nun bitte ich sie, dafür benötigte

Rollen zu sammeln. Das Team möchte aber zunächst die Geschichte und den Handlungsstrang

fortführen, um dann nach Rollen zu überlegen. Dies wäre also eine Änderung im Ablauf. Ich stimme

dem Vorschlag zu und überlasse dem Team die weitere gedankliche Ausgestaltung des Szenarios.

» Meine Hypothese ist, dass der Moment der hohen Kreativität und Spontaneität unter den Teil

nehmern im Sinne von Moreno genutzt werden sollte bzw. geschehen darf. Ein Beharren auf

dem vorgegebenen Ablauf würde die Kreativität bremsen und könnte ein zu starker Eingriff in

die Spieldynamik und Teamdynamik bedeuten

Die Rolle der leiterin habe ich dann wieder übernommen, als ich im Stegreifspiel von Inga ins

Spiel miteinbezogen wurde.

» Das Team baut die Bühne für das Szenario. Da in der Geschichte eine Fachtagung als Ablenk-

Strategie geplant wurde, wird eine Bühne für Vorträge gebaut und ich soll auf Ingas Anregung

hin dort im Publikum sitzen. Ich setze mich dorthin. Das Spiel beginnt.

» Die Akteure beginnen in ihren Rollen, es laufen Parallel-Aktionen ab (Ablenkungsmanöver,

Beobachter und Einbruch parallel).

» Schnell merke ich, dass ich mich auf dem Platz unwohl fühle. Ich bin zu sehr im Geschehen,

werde im Spiel direkt angesprochen und kann somit keine neutrale Beobachterin sein. Daher

gehe ich aus dem Spielfeld und stelle mich an den Rand des Raumes. Dort fühlt sich der Platz

passender an, mit angemessener Distanz.

– 40 –

In meinem Fazit zu diesem Teamtag habe ich folgende Zusammenfassung vermerkt:

» Meine Rollen:

» Das Aushandeln zum methodischen Vorgehen nach der Begrüßung von Inga konnte ich nach

der ersten Verunsicherung als Supervisorin gut aushalten und den Prozess letztlich nicht aus

der Hand geben, aufgrund meiner Erfahrungen als Leitung, die es gewohnt ist, sich von Störungen

nicht verunsichern zu lassen und Entscheidungen zu treffen und vor einem Team umzusetzen.

Rückblickend betrachtet haben Inga und ich an dieser Stelle unsere Rollen und die Prozess-

verantwortung verhandelt und festgelegt. Ich habe die Rolle der Lernenden abgelegt und mich

als selbstbewusste Supervisorin gezeigt.

» Ingas Akzeptanz meiner Prozessverantwortung und Leitung hat mich sehr bestärkt und mir

positiven Einfluss gegeben. Ich habe Rückmeldungen von Teilnehmern erhalten, die meine

Entscheidung, Ingas Vorschlag zu verschieben, gut gefunden haben, weil ich mich selbstbewusst

für meine Ideen entschieden habe, ohne ihren Vorschlag direkt ganz abzulehnen.

» Im Laufe des Teamtages wechselte ich in den Rollen zwischen Moderatorin, Beobachterin (Stegreif-

spiel erklären und Beobachtungen) und Leiterin, die prozessrelevante Entscheidungen trifft.

» Während des Spiels habe ich einen Rollenkonflikt erlebt, in dem ich mich auf Ingas Wunsch hin in

die Szene begab und die Rolle des Publikums einnehmen sollte. Dies war mir zu nah, ich habe den

Rollenkonflikt gespürt, der entstand, weil Inga mir eine Rolle zuschrieb (Publikum der Jahresfeier des

Unternehmens), die ich nicht wollte bzw. die nicht zu meinem Auftrag, selbst zugeschriebenen

Rolle (Beobachterin/Supervisorin), passte. Nach dem Ausstieg aus der zugeschriebenen Rolle

(durch den Ausstieg aus der Szene) fühlte ich mich wieder eindeutig in meiner Rolle.

Bei der einzelsupervision, dem dritten Beratungsformat, handelt es sich um Einzelsupervisionen

mit einer im weitesten Sinne Kollegin (Sabine), mit der ich freundschaftlich verbunden bin.

In Anbetracht dieser Tatsache ist in diesen Sitzungen meine Supervisorenrolle in Bezug auf Nähe

und Distanz genauer zu betrachten. Meine Rollenerfahrungen aus den bereits erwähnten Rollen der

Beobachterin und Ausarbeiterin von Vorschlägen finden sich auch in diesem Setting wieder, werden

aber an dieser Stelle nicht noch einmal erläutert. Vielmehr soll hier die Rolle der vertrauten genauer

betrachtet werden. Diese Rolle war mir im Vorfeld sehr bewusst und ich habe versucht, ihr die Rolle

der fachlichen und methodischen Expertin gegenüber zu stellen. Dies habe ich umgesetzt, in dem

ich mich an den strukturellen Ablauf einer Supervisionssitzung gehalten habe, mit Auftragsklärung/

Erwärmung, Aktion und Integration/Abschluss und stark methodisch gearbeitet habe. Ich habe in

beiden Sitzungen mit Aufstellungen, Symbolen und dem Rollentausch gearbeitet. Ich habe versucht,

meine Privatrolle (Freundin) außen vor zu lassen und bin bewusst in die Distanz und in die Experten-

rolle gegangen.

» Meine Hypothese ist, dass Sabine sich in einer großen Ambivalenz befindet und diese Ambivalenz

sichtbar gemacht werden sollte. Ich schlage ihr daher vor, sich diese beiden Positionen „Fokus

aufs Baby“ und „Pflichtbewusstsein“ mal genauer zu betrachten in Form eines Rollentausches

mit zwei Stühlen. Das könne sie sich gut vorstellen.

3. leItungsrollen

– 41 –

3. leItungsrollen

» Da es in diesem Raum keine Stühle gibt, nutzen wir die vorhandenen Sessel. Ich frage Sabine,

wie sie die Sessel stellen möchte: nebeneinander oder Rücken an Rücken? Diese Frage finde sie

gut und möchte die Sessel gerne Rücken an Rücken stellen.

» Nachdem die beiden Sessel stehen, frage ich sie, wie die Positionen heißen. Sie nennt die eine

Position (grauer Sessel) „Die Egoistische“ und die andere (oranger Sessel) „Die Pflichtbewusste“.

» Ich bitte sie, sich auf einen Sessel und somit auf eine Position zu setzen. Sabine wählt die Position

der Egoistischen. Das Interview beginnt. […]

» Ich habe die Hypothese, dass wir mit dieser Methode nicht mehr weitervoran kommen und

eine andere Perspektive auf die beiden Positionen mehr Erkenntnisse bringen könnte und mache

den Vorschlag, dass wir den Rollentausch an dieser Stelle beenden und lade sie ein, für die beiden

Positionen Symbole zu suchen und sie zueinander aufstellen. Dafür ist sie offen.

Ich habe mich in dem anschließenden Protokoll der Sitzung in der Rolle der Vertrauten reflektiert.

» In dieser Konstellation bringe ich neben der Rolle als Supervisorin folgende Rollen mit in das

Beratungssetting: Freundin, Kollegin (Regionalleitung), Leidensgenossin (Doppelfunktion im

Beruf), Arbeitgeber, Frau in Führung

» Rückblinkend kann ich sagen, dass ich mich durch diese Rollen nicht leiten ließ, sondern mich

auf die Rolle der Supervisorin gut fokussieren konnte. Ich habe keine Bewertungen, keine eigene

Anteile eingebracht, aber ich habe an einer Stelle ein innerliches Hinterfragen bzw. Abfragen

an mich selbst gespürt, wie es mir ergangen wäre.

die supervision und das coaching von mir als supervisorin und Führungskraft ist der vierte

Beratungskontext, in dem ich meine Unter-Rollen betrachten möchte.

An dieser Stelle findet man hier die größte Überschneidung zwischen meinen Rollen der Führungs-

kraft und der Supervisorin. Wie bereits in Kapitel 2.2.3 erwähnt, übernehme ich als Führungskraft in

bestimmten Situationen auch die Rolle des Coaches. Nachfolgend werden drei Coaching-Sitzungen

betrachtet, die ich mit zwei Mitarbeitern (Maria und Hubert) gezielt vereinbart habe. Hubert und Ma-

ria sind Mitarbeiter in meinem ASD-Team und wir haben ein wertschätzendes, offenes und vertrauens-

volles Arbeitsverhältnis miteinander. Das Anliegen von Maria war es, Strategien zu entwickeln, wie sie

mit ihrer körperlichen Behinderung am Arbeitsplatz besser umgehen kann. Hubert fühlte sich in der

Arbeit sehr belastet und suchte nach Lösungen für sich.

Im Einzelcoaching mit Maria war ich zunächst sammlerin von Informationen und habe dann in

die Rolle der anbieterin von vorschlägen gewechselt.

» Wir sind gemeinsam ihren Arbeitstag durchgegangen und haben kleinschrittig Situationen

gesammelt, die für sie herausfordernd sind.

» Ich habe sie gefragt, wie sie in der Schulzeit und im Studium ihre Aufgaben bewältigt hat und

welche Methoden davon auch auf der Arbeit möglich wären.

– 42 –

3. leItungsrollen

Im Einzelcoaching mit Hubert habe ich neben den oben bereits genannten Rollen auch die Rolle

der stärkenden Mutter übernommen. Hubert ist sehr unsicher und traut sich nicht zu, komplexe

Fallkonstellationen zu bearbeiten. Ich habe ihn aus der Mutter-Rolle heraus stärken und ermutigen

wollen, seine Ressourcen und Kompetenzen zu entdecken.

Nach den Einzelcoachings von Hubert wurde ich von ihm angesprochen, ob ich in einem seiner

Fälle eine Fallsupervision mit Psychodramatischen Methoden übernehmen würde. In dieser Fallsuper-

vision habe ich verstärkt die Rolle der Forscherin und der nachhakenden übernommen, weil nach

meiner Hypothese Hubert diese Form der Unterstützung benötigte, um seine Einfühlung und Formu-

lierungen zu schärfen.

» Besonders bedeutsam waren die Aussagen aus seiner Rolle als ASD-Fachkraft heraus. Durch

mein genaues Nachfragen und Forschen bei den Formulierungen haben sich seine Sätze von

anfangs: „Ich muss den Überblick haben und weiß nicht, was los ist.“ zu „Ich habe den Überblick

und weiß, was zu tun ist, weiß aber nicht wie.“ konkretisiert.

» Ich habe vor allem Techniken wie das aktive Zuhören, Wiederholen, Zusammenfassen und

intensiveres Nachhaken angewendet, damit Hubert die Aussagen so konkret und bewusst wie

möglich formuliert. Meine Hypothese war, dass das Nachdenken über Formulierungen das

Bewusstsein für die Situation und seine Bewertung schärft.

In diesem Setting bestand die Besonderheit darin, dass ich Supervisorin, Coach und Vorgesetzte

war. Ich habe sehr bewusst darauf geachtet, nicht als Vorgesetzte zu agieren.

» Zum Abschluss habe ich gefragt, ob Hubert mich in der Rolle seiner Leitung oder Supervisorin

wahrgenommen hat. Er habe mich als Supervisorin erlebt und hatte nicht das Gefühl, dass ich

aktiv eingegriffen oder eingelenkt hätte.

» Mir ging es gut in der Rolle der Supervisorin, da wir ein vertrauensvolles Arbeitsverhältnis mit-

einander haben.

» Seine Anfrage an mich war ein Vertrauensvorschuss in mich und in die Methode.

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass ich mich in meinen Rollen weiterentwickelt und sie

verändert habe. Während ich im Tandem noch unsicher und introspektiv begonnen habe, bin ich in

meinen Rollen souveräner geworden. Die Rolle der Lernenden ist in den Hintergrund getreten und

kommt seltener zum Vorschein. In der Rolle der fachlichen und methodischen Expertin werde ich

reifer und kompetenter, meine Interventionen und mein Rollenverhalten setze ich zielgerichteter ein.

Die Rolle der Staunenden ist mir sehr wichtig, sie möchte unbedingt behalten, gestalten und genießen.

– 43 –

FührungskraFt und supervIsorIn – MeIn vergleIch

Nachdem ich den theoretischen und praktischen Kontext meiner beiden Rollen als Führungskraft

und Supervisorin eingehend erläutert habe, möchte ich in diesem Abschnitt die beiden Rollen in Bezug

zueinander setzen und mich dabei von folgenden Fragen leiten lassen.

4.1 wann bIn Ich MIt welcher rolle unterwegs und waruM?

Aus meinen Erfahrungen heraus kann ich sagen, dass der strukturelle Rahmen und der Auftrag

meine Rolle und das passende Beratungsformat vorgeben.

Der strukturelle Rahmen gibt meine Funktion vor, das Anliegen ermöglicht mir Gestaltungsspielraum

in der Beratungsform. Wenn ich außerhalb meiner Organisation gezielt als Supervisorin angefragt werde,

ist meine Funktion eindeutig darauf bezogen. Nachdem das Anliegen und der Auftrag des Super-

visanden geklärt wurden, ist es meine Aufgabe als Beraterin, den Supervisanden über das geeignete

Beratungsformat zu beraten.

Aus der Rolle der Supervisorin heraus kann ich in der konkreten Beratungssituation auch die Rolle

der Leitung übernehmen und Entscheidungen treffen, jedoch dann immer gemäß dem Auftrag und

passend zum Prozess.

Wenn ich innerhalb meiner Organisation und womöglich innerhalb meiner Abteilung als Beraterin

angefragt werde, sind eine gute Auftragsklärung, Transparenz und meine Rollenklarheit von entschei-

dender Bedeutung, ob ich als Führungskraft oder als Supervisorin oder Coach in die Beratung gehe.

Diese Rollentrennung und das unterschiedliche Rollenverhalten habe ich in meinen ersten Sitzungen

als Supervisorin bewusst überspitzt, in dem ich mich in der Leitung der Supervisionssitzung bewusst

sehr zurückgehalten habe. Ich habe mich gebremst, um nicht zu sehr Leitung zu sein. Mit mehr Er-

fahrungen und Rollenkompetenz als Supervisorin habe ich diese Sorge gut abgelegen können und

selbstbewusst die Rollenfacetten der Supervisorin erforscht und qualifiziert, so auch die Rolle der Ent-

scheiderin in der Supervision.

Mein Rollenbewusstsein und meine Rollenkompetenz schaffen für mich die erforderliche und an-

gemessene Rollenflexibilität, um zwischen diesen Rollen gut zu wechseln.

4.2 was brInge Ich als FührungskraFt MIt In dIe rolle der supervIsorIn?

Da ich in der Rolle der Führungskraft mehr Berufspraxis habe, bin ich dadurch in diesem Funktions-

bereich erfahrener als in der Rolle der Supervisorin.

4.

– 44 –

4. FührungskraFt und supervIsorIn – MeIn vergleIch

Als Führungskraft bin ich es gewohnt, vor vielen Menschen zu sprechen. Ich muss Besprechungen

leiten, schwierige Gespräche moderieren und dabei die Zeit und den Inhalt im Blick haben. Dies können

Besprechungen mit meinem Team sein, aber auch Veranstaltungen mit großen Gruppen und mir unbe-

kannten Menschen. Im konkreten Besprechungswesen in meiner Abteilung bereite ich wöchentliche

Besprechungen vor, moderiere und leite sie. Dabei kommt es auch vor, dass sich aufgrund von unvor-

hergesehenen Ereignissen der Ablauf und die Gestaltung ändern. Störungen haben für mich als Leitung

einer ASD-Abteilung immer Vorrang. Daher muss ich als Leitung darauf reagieren, Priorisierungen

vornehmen, gegebenenfalls Entscheidungen treffen und auch Anweisungen geben. Bei mir fremden

Menschen muss ich mich auf unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartungen einlassen. Diesen Anfor-

derungen kann ich souverän und routiniert begegnen.

Diese Kompetenzen kann ich in die Rolle der Supervisorin einfließen lassen. Ich bin es gewohnt,

neuen Menschen zu begegnen und diese Begegnungen zu gestalten. Ich bringe Erfahrungen im Zeit-

und Strukturmanagement mit, so dass ich der Supervisionssitzung einen guten Rahmen geben kann.

Durch meine Moderationserfahrung habe ich Erfahrungen darin, dem inhaltlichen Thema zu folgen

und die Beteiligten immer wieder auf das Thema zu leiten. Als Supervisorin kann ich flexibel auf Ver-

änderungen im Prozess eingehen und gleichzeitig den Auftrag nicht aus dem Blick verlieren. Gegebe-

nenfalls muss der Auftrag im Verlauf der Sitzung angepasst werden.

Aufgrund meiner Führungsrolle beim Jugendamt bringe ich Feldkompetenzen in dem Bereich der

Kinder- und Jugendhilfe und Leitungserfahrungen mit.

4.3 was brInge Ich als supervIsorIn MIt In dIe rolle der teaMleItung? In der Rolle der Supervisorin und Coach habe ich mir ein großes Methodenrepertoire angeeignet,

auf das ich auch gut als Führungskraft zugreifen kann. Dabei kann ich in Einzelgesprächen mit Mit-

arbeitern Methoden wie z.B. Aktives Zuhören, Zirkuläres Fragen und die Wunderfrage anwenden. In

herausfordernden Besprechungen mit meinem Team habe ich Methoden wie das Blitzlicht und „Hinter

den Stuhl stellen“ genutzt, um gemeinsame Entscheidungen zu treffen. In der Moderation von Veran-

staltungen habe ich bereits mehrfach soziometrische Aufstellungen angewendet.

Auch meine supervisorischen Kenntnisse zu Teamdynamiken, Teambildung und Rollengenese haben

mich als Leitungskraft beeinflusst, so dass ich mein Team mit diesem Blick neu diagnostiziere und

wieder neue Rückschlüsse auf meine Rolle als Leitung ziehe. So kann ich als Leitungskraft auch Team-

entwicklung mitgestalten.

Die diagnostischen Erkenntnisse aus der Rolle der Supervisorin und meine supervisorische Haltung

eröffnen mir auch einen größeren Gestaltungsspielraum als Führungskraft. So lasse ich viele Elemente

des Coachings in die Mitarbeitergespräche einfließen und gebe in Teambesprechungen mehr Verant-

wortung ans Team und in den Prozess des Teams. Dieses Spielen mit den Methoden und die Auswir-

kungen dieser Ansätze sind für mich ein spannendes Beobachtungs- und Entwicklungsfeld.

– 45 –

4.4 worIn bestehen dIe geMeInsaMkeIten zwIschen den rollen FührungskraFt und supervIsorIn/coach?

Die größte Gemeinsamkeit zwischen diesen beiden Rollen liegt in der gemeinsamen Aufgabe der

beruflichen Beratung und Begleitung von Menschen.

Sowohl die Führungskraft, als auch die Supervisorin nehmen die Anliegen der Gegenüber auf, klären

den Auftrag und gestalten das Arbeitsverhältnis und den Arbeitsprozess. In beiden Kontexten sind sie

für die zeitliche und inhaltliche Strukturierung verantwortlich.

In meinen Rollen als Führungskraft und Supervisorin ist meine Haltung gegenüber den Mitar-

beitern und Supervisanden grundsätzlich wertschätzend, empathisch, offen und freundlich. Ich habe

grundsätzlich ein positives Menschenbild und gehe davon aus, dass jeder Mensch ein Interesse an

einer positiven Zusammenarbeit hat. Beide Rollen setzen eine hohe Selbstreflektion und die Fähigkeit

voraus, Widersprüche und Spannungen auszuhalten und Perspektiven zu eröffnen.

In der Ausgestaltung der Rollen in meiner beruflichen Praxis wurde deutlich, dass sich viele Rollen

innerhalb meiner Rolle als Führungskraft und Supervisorin überschneiden und in beiden Kontexten

übernommen werden, z.B. die der Expertin, Forscherin, Moderatorin, Entscheiderin und Mutter.

4.5 wo lIegen dIe unterschIede zwIschen den rollen FührungskraFt und supervIsorIn/coach?

Der markanteste Unterschied zwischen den Rollen der Führungskraft und der Supervisorin ist der

Verantwortungsbereich. Während die Führungskraft mit ihrer Dienst- und Fachaufsicht die Verantwor-

tung für die Qualität der Arbeit und der Ergebnisse übernimmt, hat die Supervisorin die Verantwor-

tung für den Prozess.

Auch wenn sich Coaching mit seinem lösungsorientierten Ansatz als Führungsstil mehr und mehr

etabliert, sind diesem Beratungsformat innerhalb der Organisation auch Grenzen gesetzt. Die organisa-

tionalen Strukturen legen den Handlungsspielraum einer Führungskraft fest. Als Führungskraft bin ich

eingebettet in ein hierarchisches System, muss Abläufe und Arbeitsergebnisse sicherstellen und kontrol-

lieren und unterstehe auch einer Leitung, die mich in der Ausübung meiner Aufgaben überwacht.

Als Supervisorin hingegen handle ich selbstständig, unabhängig und bin objektiv neutral. Ich bin

für die Bearbeitung des Auftrags und den daraus entstehenden Prozess verantwortlich. Der Supervisand

wählt aus meinen Vorschlägen aus, bestimmt das Thema, das Tempo und letztlich auch die Lösung.

Das Arbeitsverhältnis zwischen Supervisanden und Supervisor ist auf freiwilliger Basis und zeitlich

befristet. Das Arbeitsverhältnis zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten ist in der Regel auf Dauer

angelegt und setzt eine Zusammenarbeit zwingend voraus.


– 46 –

4.6 FührungskraFt und supervIsorIn: geht das überhaupt zusaMMen? oder Ist das eIn tabu?

Diese Frage hat mich während meiner Weiterbildung sehr beschäftigt, da ich immer wieder mit der

Aussage konfrontiert wurde, dass man nicht gleichzeitig die Rolle der Führungskraft und Supervisorin

übernehmen kann. Die DGSv hat sich dazu wie folgt positioniert: „Die Mitglieder der DGSv achten darauf,

dass sie zum System ihrer Klientinnen/Klienten und Kunden genügend Distanz haben. Sie respektieren den

Persönlichkeitsschutz und verpflichten sich insbesondere zum verantwortungsvollen Umgang mit Macht

und Abhängigkeit.“ 75 Demnach stehen externe Supervisoren und Coaches für Neutralität, Objektivität

und gegenseitige Akzeptanz, während beim Coaching durch die Führungskraft das Beziehungsgefälle

die Arbeitsbeziehung beeinflusst wird.

Daher habe ich zunächst versucht, die Bereiche strikt zu trennen und als Führungskraft Coaching

vermeiden wollen. Doch meine berufliche Praxis hat gezeigt, dass dies unmöglich ist. Vielmehr wurde

für mich deutlich, dass ich als Führungskraft immer auch aus der Perspektive der Supervisorin gedacht

und analysiert habe. Zudem habe ich die große Bereicherung gespürt, die vor allem die Verwendung

von psychodramatischen Methoden bewirkt hat. Ich konnte und wollte diese beiden Bereiche nicht

mehr voneinander trennen. Bestimmte Methoden wie soziometrische Aufstellungen lassen sich sehr

gut in die Aufgaben und Abläufe im beruflichen Alltag integrieren, z.B. bei Fachveranstaltungen.

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass ich als Führungskraft durchaus coachen und Supervision

im Team geben kann, wenn ein positives und tragfähiges Vertrauensverhältnis zwischen mir und den

Supervisanden, sprich meinen Mitarbeitern, besteht. Meine Mitarbeiter erleben mich auch in der Rolle

der Beraterin in Kollegialen Beratungen, wo ich meine Rolle stets klar als Beraterin und nicht als Ent-

scheiderin benenne und danach handle. Sie erleben mich in dieser Rollenabgrenzung klar und konsequent.

Daher kann dieses Beispiel von Rollenklarheit auch ein Vertrauen für die Rollenklarheit als Supervisorin

und Coach schaffen. Die Mitarbeiter, die ich in der Rolle des Coaches und der Supervisorin beraten

habe, gaben an, mich in dieser Rolle gesehen und erlebt zu haben.

Jedoch kann die supervisorische Beratung von Mitarbeitern nur gelingen, wenn sie ein ausreichend

gesichertes Vertrauensverhältnis zu mir haben und diesem Beratungsformat freiwillig und frei von

Angst vor Konsequenzen zustimmen. In der konkreten Praxis könnte das bedeuten, dass sich nur ein

bestimmter Teil der Mitarbeiter dieses Beratungsformat vorstellen könnte und ich sehr auf den unge-

zwungenen Rahmen achten muss.

Mein Rollenbewusstsein, Transparenz und meine Rollenkompetenz schaffen für mich die erforderliche

und angemessene Rollenflexibilität, um zwischen diesen Rollen gut zu unterscheiden, zu wechseln

oder sie angemessen zu verbinden.


– 75 DGSv: Ethische Leitlinien, S. 6

– 47 –

zusaMMenFassung & persönlIches FazIt

In der intensiven Betrachtung meiner beiden Rollen als Führungskraft und Supervisorin wurde

deutlich, dass sie sich wechselseitig bedingen und befruchten.

Den Rahmen für diese positive Wechselwirkung bilden meine Rollenklarheit und Flexibilität in den

Rollen. Wenn ich mir über die Anforderungen an die Funktionsbereiche und Rollen einer Führungs-

kraft und einer Supervisorin bewusst bin, kann ich diese Klarheit und Transparenz auch meinem

Gegenüber vermitteln. Der Auftrag und der Rahmen des Beratungskontextes bestimmen dann meine

Rolle in der Beratung. Meine Rollenkompetenzen und Rollenflexibilität ermöglichen eine flexible,

situative Beratung.

Aus meinen Erfahrungen heraus lässt sich das Fazit ziehen, dass sich meine Leitungsfunktion und

Supervisorenrolle gut miteinander vereinbaren lassen und kein Tabu darstellen.

Jedoch müssen folgende Voraussetzungen dafür gegeben sein:

• DieRollenundderAuftragsindklarundtransparent.

• IchbininmeinenRollenkompetentundflexibel.

• IchkennedieAufgaben,MöglichkeitenundGrenzenderjeweiligenRollen.

• IchhabezumeinemSupervisanden/MitarbeitereinvertrauensvollesVerhältnis.

• DerSupervisand/MitarbeiterkannsichaufmeinenRollenwechseleinlassen.

• IchreflektieremichindenjeweiligenRollenundberücksichtigedieAspekteNäheundDistanz

in meiner Rolle.

5.

– 48 –

lIteraturverzeIchnIs

bücher:

Böning, Uwe: Coaching: Der Siegeszug eines Personalentwicklungs-Instruments – Eine 15-Jahres- Bilanz.

Aus Christopher Rauen (Hrsg.) (2005): Handbuch Coaching. Göttingen 2005, S. 21-54

DGSv: Grundlagenbroschüre 2012: Supervision – ein Beitrag zur Qualifizierung beruflicher Arbeit, 2012

DGSv: Standards für die Qualifizierung zur/zum Supervisor/in der Deutschen Gesellschaft für

Supervision e.V. (DGSv), 2013

DGSv: Ethische Leitlinien (DGSv), 2013

Eilles-Matthiessen, Claudia: Diesseits von Coaching. Situative Beratung als Führungsaufgabe.

Erschienen in: Organisationsberatung, Supervision, Coaching 13 (4), 2006, S. 331-330

Hutter, Christoph: Psychodrama als experimentelle Theologie. Rekonstruktion der therapeutischen

Philosophie Morenos aus praktisch-theologischer Perspektive. Münster, 2000

Neuberger, Oswald: Führen und führen lassen. Stuttgart 2002

Petzold, Hilarion und Mathias, Ulrike: Rollenentwicklung und Identität. Von den Anfängen der

Rollentheorie zum sozialpsychiatrischen Rollenkonzept Morenos. Paderborn 1982

Rauen, Christopher: Varianten des Coachings im Personalentwicklungsbereich. Aus Christopher

Rauen (Hrsg.) (2005): Handbuch Coaching. Göttingen 2005, S. 111-136

van Kaldenkerken, Carla: Wissen was wirkt. Modelle und Praxis pragmatisch-systemischer Supervision.

Hamburg 2014

von Ameln, Falko und Kramer, Josef: Psychodrama: Praxis. Berlin 2014

von Schumann, Karin und Böttcher, Tamaris: Coaching als Führungsstil. Eine Einführung für

Führungskräfte, Personalentwickler und Berater. Wiesbaden, 2016

Weiß, Kersti: Seminarunterlagen zum Workshop „Einführung in die Theorie und Praxis der Super-

vision und Coaching“ vom 09.+10.01.2015 für die Ausbildung zum Supervisor, zur Supervisorin

und zum Coach ISI

– 49 –

andere MedIen:

www.coaching-report.de/lexikon/supervision.html, Internetzugriff am: 15.02.2017

DGSv: Pressemitteilung: DGSv wird sichtbar im Coaching-Markt vom 27.10.2016; zu finden unter:

http://www.dgsv.de/supervision/; Internetzugriff 05.02.2017

DGSv: Profession: Coach. Ein Commitment des Roundtable der Coachingverbände.

Rtc-positionspapier-profession-coach_v6-1.pdf, S. 1-8; gefunden unter:

http://www.dgsv.de/supervision/ Internetzugriff am: 10.02.2017

Heuring, Monika und Petzold, Hilarion G.: Rollentheorien, Rollenkonflikte, Identität, Attributionen –

Integrative und differentielle Perspektiven zur Bedeutung sozialpsychologischer Konzepte für die

Praxis der Supervision. gefunden unter:

http://www.donau-uni.ac.at/imperia/md/content/studium/umwelt_medizin/psymed/artikel/rol

lenth_1.pdf. Internetzugriff am 11.02.2017

Zambelli-Hösch, Hannelore: Coaching als Führungsstil. fuehrungskraft_als_coach.pdf, S. 1-5;

gefunden unter:

http://www.coaching-fuehrungskraft-hzh.de/fuehrungskraft_coaching.html; Internetzugriff am:

05.02.2017

lIteraturverzeIchnIs

– 50 –

erklärung

Ich versichere hiermit, dass ich die vorliegende Arbeit mit dem Titel

„Führungskraft und Supervisorin – ein Tabu? Mein Rollenvergleich.“

selbstständig verfasst und keine anderen Hilfsmittel als die angegebenen verwendet habe.

Die Stellen, die anderen Werken dem Wortlaut oder dem Sinne nach entnommen sind, habe ich in

jedem einzelnen Fall durch Angabe der Quelle, auch der benutzten Sekundärliteratur, als Entlehnung

kenntlich gemacht.

Einer Veröffentlichung dieser vorliegenden Arbeit stimme ich ausdrücklich nicht zu.

––– –––

Ort, Datum Unterschrift

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sup u e FührungskraFt d vIsorI eIn t abu? 6.3 Diefenbach, Elena... · zusaMMenFassung und persönlIches FazIt ... Rollentheorien gehen im wesentlichen auf die Arbeiten von George