Supply andOperations Management Klausurvorbereitung · Von MRP zum APS - Ziele der ... ERP:EnterpriseResourcePlanning(alleProzesse), ... (Zara, Toyota) Erfolgt oft in Netzwerken und

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Supply andOperations Management Klausurvorbereitung

EINFÜHRUNG Netzwerk als neue Organisationsform der Produktion Zunehmende Dienstleistungscharakter moderner Produktion Konzeptionen von Produktion Mit Risiken und neuen Herausforderungen verbunden

Organisationsformen ökonomischer Aktivitäten und theoretische Konzeptionen Netzwerk wird weder Markt noch Hierarchien ersetzen

Kombinationenmöglichkeiten aus diesem Repertoire

Produktion und Produktionsmanagement Gutenberg: Kombination produktiver Faktoren im Betrieb, Fokus auf materielle Güter, Kosten und Skaleneffekte, Management als dispositiver Faktorentwickelte sich zu Wertschöpfungsmanagement: Schaffung von Wert; Blick auf Sach- und Dienstleistungen, Fokus auf Marktanforderungen und Wettbewerbsvorteile, Management als soziale Prozess, Supply Chain Management

Begriffe der Produktion 1. Produktion als Kombination produktiver Faktoren im Betrieb (Betriebsmittel, Werkstoffe, menschliche

Arbeitsleistung) 2. Phase im Realgüterprozess (zwischen Beschaffung und Absatz)

3. Wertschöpfungsprozess

4. Soziales System, das unternehmungsintern wie –übergreifen zu organisieren ist

Produktionsmanagement als: Institution(Wer?): Träger, Verfahren, Instrumente Funktion(Was?): Gestaltung und Steuerung Prozess/Praktik (Wie?)

Produktion von Sachleistungen und Dienstleistungen

Dienstleistungen


Leistungsbündel, Stabilisierung der Definition von Dienstleistungen im Sourcing-Prozess bzw. der Interaktion von Produzent und Kunde als Ko-Produzent Dastellung des tatsächlichen Prozesses:

Dauerhafte Wettbewerbsvorteile

Market-basedview Wettbewerbsvorteile durch Ausnutzung von Marktstrukturen und klare Positionierung Five Forces: Wettbewerber, Eintrittsbarrieren, Substitutionsprodukte, Lieferanten, Kunden. Generische Wettbewerbsstrategien: Kostenführerschaft, Differenzierung, (Fokussierung). Die gesamte Wertkette der Unternehmung ist auf die gewählte Markt- Strategie auszurichten. Die Quellen von Wettbewerbsvorteilen liegen im Markt.

Resource-basedview Wettbewerbsvorteile durch Ausnutzung von einzigartigen Ressourcen einer Unternehmung Identifizierung von strategischen Ressourcen(bündeln): VRIN - wertvoll, knapp, nicht imitierbar, nicht

ersetzbar.

Einzigartigkeit der Ressourcenausstattung ermöglicht die Generierung von Renten (übernormale Gewinne).

Die Unternehmung muss sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, diese schützen und entwickeln.

Die Quellen von Wettbewerbsvorteilen liegen in der Unternehmung.

Relational view Wettbewerbsvorteile durch Ausnutzung von einzigartigen Beziehungen zwischen Unternehmungen Unternehmungen mit komplementären Ressourcen bilden beziehungsspezifische Ressourcen und

Routinen aus.

Einzigartigkeit der Ressourcenausstattung im Netzwerk ermöglicht die Generierung von Renten.

Die Unternehmung muss geeignete Partner finden und Imitationsbarrieren aufbauen bzw. ausnutzen.

Die Quellen von Wettbewerbsvorteilen liegen in kooperativen Beziehungen.


Ausprägungen von Netwerken

Unternehmensnetzwerke stellen „eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet.“ Idealtypische Organisationsformen

Chancen und Risiken Chancen

Risiken

Steigerung der strategischen Flexibilität Zugang zu ansonsten evtl. unerreichbaren

Ressourcen und/oder Märkten Verteilung des unternehmerischen Risikos,

insbes. bei Diversifikation durch Kooperation Senkung von Produktionskosten, insbesondere

durch externe Skalenerträge Senkung von Koordinationskosten (z.B. wegen

eingespielter Praktiken) Abschöpfung von Regelungsarbitrage (z.B.

aufgrund günstigerer Tarifverträge) Interorganisationales Lernen, Entwicklung

kooperativer Kernkompetenzen Senkung des Kapitalbedarfs Erlangung von

neuem Prozesswissen

Lock-In durch hoch spezifische Investitionen Einbuße strategischer Autonomie

Zurechnung von Verantwortlichkeiten Erschwerung strategischer Steuerung

Steigerung von Koordinationskosten (z.B. aufgrund zusätzlichen Verhandlungsbedarfs)

Senkung des Commitments der Arbeitenden ob mangelnder Identifikationsmöglichkeiten

Verlust der Kernkompetenz Verlust organisationaler Identität und damit z.B.

geringere Möglichkeit zur Identifikation Unkontrollierter Abfluss von Wissen


MAKE

Grundfragen

Strategizing/Organizing (Die Umsetzung von Strategien erfordert Organisation, ist aber auch von der Organisation abhängig bzw. geprägt! ) Doppelte Wende in der strategy/structure-Diskussion: Fokus auf Prozesse, Verknüpfung Strategie-Organisation Formulierung und Omplementierung von Strategien immer ein Prozess, der im organisationalen Kontext stattfindetRekursive Verbindung von Strategie und Oragnisation Produktionsfaktoren (Input) Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe Kombination durch Management Produktionsverfahren (Throughput) Fertigungstypen (Massen, Sorten, Serien, Einzeln) Organisationstypen (Fließ-, Werkstattfertigung) Produkte (Output) Sachleistungen (Stück-/Fließgüter), Dienstleistungen, Leistungsbündel End-/Zwischenprodukte, materiell/immateriell, standardisiert/individualisiert etc. Produktionsstufen Teile, Komponenten, Baugruppen, Module, Systeme

Produktionsplanung und –steuerung

Fokus auf die Eigenfertigung Produktionsprogrammplanung, Planung der Faktorbereitstellung, Produktionsprozessplanung, Produktionssteuerung Der Prozess


Kapazität und Flexibilität von Produktionssystemen Leistungs- und Anpassungsvermögen Qualitativ und quantitativ Maximal, minimal, optimalKapazitätsauslastungsgrad Unternehmensintern und –übergreifend Kosten, Unsicherheit 3. Kriterium neben Kapazität und Flexibilität: Robustheit

Kapazität Maximales Nutzenpotential eines jeden Produktionsfaktors / des Produktionssystems in einer

bestimmten Zeitperiode Tatsächliche Nutzung der Kapazität = Kapazitätsauslastungsgrad

• Qualitativ: Art und Güte des Leistungsvermögens • Quantitativ: Mengenmäßige Leistungsvermögen

Flexibilität Anpassungsfähigkeit des Produktionssystems, z.B. an Nachfrageschwankungen

• Qualitativ: Funktionale Flexibilität (z.B. Handarbeit, Polyvalenz) • Quantitativ: Numerische Flexibilität (z. B. Arbeitszeit)

Robustheit • „hohe Stabilität bzw. geringe Störanfälligkeit“ (von Produktionsprozessen)

Probleme der Produktionsplanung Simultan (gleichzeitig), sukzessiv (nach und nach), iterativ(annähernd), rollierend, optimal? Synchronisation (Produktion und Absatz laufen parallelkein Lager) oder Emanzipation (Loslösung

von Produktion und AbsatzLager) Ausgleichgesetz der Planung (Gutenberg): Engpassfaktor Plandeterminismus vs. Soziale Prozesse

o Unvollkommene Informationen o Widersprüchliche Ziele o Dynamische Umwelten o Bestehende Organisationsstrukturen o Kontigente Implementierungen

Relevanz von Produktionsfunktionen/-theorie


Input-/Output-Relationen, Produktivität, Wirtschaftlichkeit

Probleme aber u.a. statistische, punktuelle Perspektive; Mengen-Dogma

Ingenieur- und naturwissentschaftlich angelehnt; mechanisch

Kein Blick für Produzenten (Wissen, entscheidungen, Management)

Bedeutungslosigkeit oder Modernisierungsbedarf?

Strategie Einbezug der Produktion in die strategische Planung Niveau der strategischen Aktivität / unterschiedliche Strategien Wechselseitigkeit Produktionsstrategie-Produktionsorganisation

Produktions- und Unternehmungsstrategie Grundfragen: Wohin wollen wir? Wie kommen wir dorthin

Inhalte von Produktionsstrategien

Breite und Tiefe des Produktionsprogramms Kapazität und Flexibilität (und Robustheit) des Produktionssystems Grundsätzliche Produktionsorganisation (inkl. Technologie und Personal) Verfahren der Produktionsplanung und -steuerung (PPS) Umsetzung der Wettbewerbsstrategie auch durch Buy und Cooperate

Mehr als Kostenvorteile? Klassische Produktionsziele: Faktorproduktivität, Wirtschaftlichkeit, Rentabilität Neuere Ansätze: Produktion als „strategische Waffe“, „leanproduction“, „web-basedmanufacturing“ oder „Industrie 4.0“ – z.T. eher organisatorische Konzepte Konsequente Orientierung auf Produktion als Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile i.S. der ressourcen- orientierten Ansätze, aber bis heute Mangelware Ein Gegenbeispiel: Studie von Schroeder et al. (2002): internes und externes Lernen erlauben die Ausbildung idiosynkratischer Prozesse und Ressourcen im Produktionsbereich

Strategische Ressourcen in der Produktion?

Proprietäre Anlagen Idiosynkratrische Fertigungsprozesse


Internes Lernen, multifunktional einsetzbares Personal

Interorganisationales Lernen mit Kunden und Lieferanten Nicht im Markt zu beschaffen, sondern intern entwickeln (RBV), allenfalls durch Kooperationen zu

erlernen (RV)!

Veränderungen auf dem Absatzmarkt

Kürzer werdende Produktlebenszyklen Nachfragedifferenzierung (Wunsch nach größerer Typen- und Variantenvielfalt) Zunehmender internationaler Wettbewerb Verändertes Kundenverhalten (bzgl. Leistungs- merkmalen, Qualitätsniveau, Lieferzeiten etc.)

Kostenführerschaft Merkmale

Kostengünstigster Anbieter der Branche

Kostenvorteile durch Ressourcenkombinationen des Anbieters

Standardisierung der Leistung Möglich durch

Economiesofscale (Skaleneffekte) Econmiesofscope (Verbundeffekte)

Differnzierungsstrategie Merkmale

Einzigartigkeit (uniquesellingproposition) durch Generierung eines höheren Wertes (bessere Leistung für Kunden)

Nutzenvorteil für den Kunden

Möglichkeit ein Preispremium zu erzielen

Individualisierung der Leistung

Möglich durch

Qualitätsführerschaft Technologieführerschaft

Individualisierte Massenproduktion MassCustomization

"Maßgeschneidertes vom Fließband“ (DIE ZEIT, 24.01.2002, S. 24)

simultan ausgelegte Hybridstrategie

Verknüpfung von

kundenindividueller Auftragsfertigung

kostengünstiger Massenfertigung (Vgl. Pine 1993, Piller 2006) Neuere Konzepte


Open Innovation

Customer co-creation

Dynamische Produktionsdifferenzierung Sequenziell ausgelegte Hybridstrategie Voraussetzungen

personelle, technische & organisatorische Flexibilität > Kundenintegrationsfähigkeit Verknüpfung von

niedrigen Kosten programmierten Erzeugniswechsel

Häufig bei Bereichen, die modischen Veränderungen unterliegen

Organisation

Klassische Organisationstypen der Fertigung Werkstattfertigung Funktionale Arbeitsorganisation(Verrichtungsprinzip):gleiche Aufgaben werden zusammengefasst

> Lager zwischen den Werkstätten

> Materialfluss passt sich der räumlichen Anordnung der Werkstätten an

> Variierende Auftragsstruktur mit veränderlichen Bearbeitungsfolgen

> Individuelle Logistik

+ hohe numerische und funktionale Flexibilität

- Hohe Produktions- und Transportkosten Fließfertigung

Objektbezogene Arbeitsorganisation(Fließprinzip/Prozessfolgeprinzip):Aufgaben werden in der Reihenfolge der benötigten Arbeitsschritte angeordnet

Technische Fließproduktion(z.B. Raffinerien)vs. organisatorischeF ließ(band)produktion (z.B. Automobil)

Alternativen :Mit oder ohne Taktzwang(Puffer)

Moderne Organisationstypen der Fertigung

Ziel: Standardisierung und Flexibilisierung

Fertigungsinsel ProduktbezogeneArbeitsorganisation

Teilefamilien: Teile mit ähnlichen Produktionsabläufen werden zusammengefasst

Alle für eine Teilefamilie benötigten Betriebsmittel werden organisatorisch in eine Fertigungsinsel integriert

Weitgehend autonome Planung und Steuerung auf Basis vorgegebener Rahmendaten

Fertigungssegment BildungvonProdukt-Markt-ProduktionskombinationenaufBasisder Wettbewerbsstrategie, „Fabrik in der

Fabrik“

ZusammenfassungmehrererStufenderlogistischenKette,d.h.funktional umfassender als Fertigungsinseln (z.B. Lager, Teileproduktion, Vormontage, Lager, Montage, )


EinsetzungdesFließprinzipsinnerhalbvonFertigungssegmentenbei gleichzeitiger Beibehaltung der „Werkstattlogik“ durch räumliche Konzentration

DezentraleEntscheidungen

Kosten-/Ergebnisverantwortung(profitcenter)

+ Einsatz bei einem heterogenen Leistungsprogramm

+ Organisatorische Modularisierung

+ Reduktion von Schnittstellen

Flexible Fertigungszelle (FZ) und flexibles Fertigungssystem (FFS) Anwendung:ähnlicheEinzelteilefürverschiedeneEndprodukte

WeitestgehendeAutomatisierung:Transport,Bearbeitung,Umrüstung, Materialfluss, Werkzeugfluss

KontrolleundSteuerungperComputer

LeichteVeränderbarkeit,umProduktionsstillständezuvermeiden

FZundFFSunterscheidensichvorallemdurchdastechnischeIntegrationsniveau Aber

TechnologischeGrenzenderFlexibilität>HoffnungaufIndustrie4.0

FungibilitätundElastizitätdermenschlichenArbeitwerdenkaumausgenutzt> Ängste vor Industrie 4.0


Taylorismus Prinzipien des Scientific Management (Taylorismus; Taylor 1911) StrikteTrennungvondispositiverundausführenderArbeit

Eigene Organisationseinheit für die Planung

Funktionsmeisterprinzip, direkte Kontrolle durch Aufseher

Funktionsteilung,Arbeitsstandardisierung(Arbeits-undZeitstudien) SystematischeAuswahlundTraining KonsequentleistungsorientierteEntlohnung(Akkord)

Fordismus (Elemente des Taylorismus und zusätzlich): TechnisierungundinsbesondereEinsatzdesFließbandes Produkt-Standardisierung,d.h.Massenproduktion(ModelT) AnreizeüberbetrieblicheSozialpolitk($5/Tag;48h/W) HohervertikalerIntegrationsgrad,marktlicheBeschaffung

ToyotismusGrundprinzipien Just-in-time-Prinzip: Organisatorische Verknüpfung der einzelnen Produktionsschritte: Die richtigen

Teile in der richtigen Menge am richtigen Ort

Kanban-System als Mittel zum Zweck: Richtungsumkehr des Materialflusses

Kaizen: kontinuierliche Verbesserung und Qualitätskontrollen im Prozess

Kanban-System ArbeiterdesnachgelagertenProduktionsschrittsholensichdiebenötigtenTeile beim vorgelagerten

Produktionsschritt

Zirkulierende Pappkarten (kanban) als zentrales Informationsmedium zur Synchronisierung aller Produktionsschritte miteinander

Nur die Endmontage benötigt einen detaillierten Überblicksplan über die Tagesproduktion

ERGEBNIS: Lean Produktion

Orientierung auf Null Puffer/Null Fehler, kooperative Arbeit, kontinuierliche Verbesserung (Kaizen), Konsens und Identifikation

Nutzung menschlicher Flexibilitätspotentiale, Mitarbeiter müssen unterschiedliche Maschinen bedienen können, Gruppenarbeit

Kleine Losgrößen, dezentrale Steuerung (Kanban), Transparenz, starke Organisationskultur

Anreize über stetigen Leistungs- und Verbesserungsdruck (im Team)

Vertikale Spezialisierung, enge Kooperation mit Just-in-Time- Lieferanten, längerfristige Rahmenverträge mit Lieferanten

Kritik am Toyotismus

Proteste gegen Lean Production in Kanada wegen den als heuchlerisch empfundenen toyotistischen Slogans (Elis 2009)

Keine„Humanisierung der Arbeit“, da Hierarchien nicht abgebaut wurden und Einbringen der Mitarbeiter nur der weiteren Rationalisierung dient

Keine teilautonomen Arbeitsgruppen

Operatives Zielkonflikte und Dilemmata (z.B.: ZDL und Kapazitätsauslastung) untersch. Organisationstypen / Planungs- u. Steuerungskonzepte


Rolle von Logistik und Materialmanagement (Lean Produktion)

Ziele und Zielkonflikte

Ziele im operativen Produktionsmanagement Minimierung der Durchlaufzeit, Minimierung der Bestände, Optimierung der Kapazitätsauslastung, Maximierung der Liefertreue, Sicherstellung von QualitätSchwerpunktverschiebung von optimaler Kapazitätsauslastung und hoher Produktivität zu Liefertreue und Bestandreduktion, sowie Durchlaufzeiten Zielkonflikt zwischen Effektivität (Leistungsfähigkeit) vs. Effizient (Wirtschaftlichkeit)

Materialbedarfsplanung und Logistik Ziel der Materialbedarfsermittlung: Bestimmung des in Zukunft anfallenden Materialbedarfs nach Menge und Termin so genau wie möglich und mit wirtschaftlich vertretbarem Aufwand

- Verbrauchsgesteuerte Verfahren (Prognose) - Produktionsprogrammgesteuerte Verfahren (Stückliste, Rezeptur, Erzeugnisbaum, Gozintograph) Entshceidung anhand der Klassifizierung von Gütern nach Wertigkeit und Bedarfsverlauf (ABC-Analyse) A-Güter (Anteil am Gesamtwert über 15%) B-Güter (Anteil am Gesamtwert über 5%) C-Güter (alle weiteren) Erzeugnisbaum

Anschlussfragen für die Logistik - Bereitstellung der richtigen Materialen in den richtigen Mengen zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu

günstigen Kosten (Logistikzieleck) - Transport der Materialen in die Produktionsstätte, innerhalb der Produktionsstätte und der Produkte zum

Markt (inner- und zwischenbetriebliche Logistik) - Lagerung von Beständen vor und nach Transport

Emanzipation vom Absatz (Ausgleichsfunktion)

Assortierung (Sortimentsfunktion)


Sicherung der Produktion (Sicherungsfunktion)

Spekulation bei Preisschwankungen (Spekulationsfunktion) - Neuere Logistikfunktionen Vorfertigung, Finishing - Entsorgung von Reststoffen (Kuppelproduktion) durch industrielle Verwertungsnetzwerke

Trichter-Problem - Produktionssteuerung erfolgt über Impulse, die den Beginn einer vorher weitgehend festgelegten

Produktionstätigkeit auslösen, insbesondere mittels der so genannten Auftragsfreigabe - Dilemma der Ablaufplanung: Optimale Kapazitätsauslastung vs. Niedrige Durchlaufzeiten und

Lagerbestände - Zwei einfache Ansatzpunkte:

o Auftragsfreigabe vor Beginn der Fertigung o Festlegung der Fertigungsreihenfolge nach Dringlichkeitsstufe

- Problem: Sicherheitsdenken und keine Differenzierung nach tatsächlicher Belastung an Arbeitsstationen - Vor allem in variantenreicher Werkstattfertigung mit variierenden Durchlaufzeiten präsent

BOA zur Optimierung in der Werkstattfertigung - Belastungsorientierte Auftragsfreigabe: dringendeAufträgewerden zuerst freigegeben (Ermittlung des

spätestmöglichen Fertigungstermins) - FestlegungeinerBelastungsschrankefürjedeProduktionsstufe(mittels Erfahrungswerten oder Simulation;

typisch 120-200% der Kapazität).

- Aufträgekönnennurfreigegebenwerden,wenndieseSchrankedamitnochnicht überschritten wird. - ObjektivwenigerdringendeAufträgekönnenbeigeringerBelastungauchschon vor dem spätestmöglichen

Termin freigegeben werden.

Von MRP zum APS - Ziele der zunehmenden Automatisierung von Planungs- und Steuerungsaufgaben

o HarmonisierungundOptimierungvon Routineaufgaben, ReduktionvonLohnkosten, Reduktionvon Nachbearbeitungskosten, ReduktionvonZwischenbeständenimArbeitsprozess

- Konzepte (Auswahl): MRPI:MaterialRequirementPlannning(nur Material), MRPII:ManufacturingResourcePlanning(alle Ressourcen), ERP:EnterpriseResourcePlanning(alleProzesse), APS:AdvancedPlanningSystem(alle Unternehmen), „Web-basedManufacturing„>„Industrie4.0“

Moderne PPS-Systeme

Built-to-order Strategie der streng auftragsbezogenen Fertigung mit sehr kurzen Lieferzeiten, IT-Unterstützung

Vision eines „manufacturing on demand“: Auftrag bis Auslieferung in 14 Tagen (Zara, Toyota)

Erfolgt oft in Netzwerken und geht zu Lasten der Zulieferer („Knecht“)

Zulieferparks als notwendige Voraussetzung? Beispiel Volvo „Mischkalkulation“ beim Aufbau globaler Produktionsnetzwerke in der Bekleidungsindustrie


BUY

Grundfragen

Beschaffung/ Beschaffungsmanagement Beschaffung von Produktionsfaktoren: Material, Hilfs- und Betriebsstoffe, Dienstleistungen (auch Investitionsgüter, Personal, Kapital?) Beschaffungsmanagement: strategisch und operativ, als Funktion, Institution und Praktitk

Typische Unterscheidungen

A-, B-, C-Güter (wirtschaftliche Bedeutung) X-, Y-, Z-Güter (Vorhersagbarkeit des Bedarfs) Rohstoffe, Teile, Komponenten, Module, Systeme Sach- oder Dienstleistungen (ggf. Leistungsbündel)

Wie?

Einzel-, Vorrats-, produktionssynchrone Beschaffung Direkt oder indirekt beschaffte Objekte


Beschaffung von Dienstleistungen

Grad der Immaterialität und Kundenintegration? Übertragbarkeit der gängigen Unterscheidungen? Transport und Lagerung, Konfektionierung, Sortierung, Sequenzoerung, Vormontage, Verpackung,

Koordination, Fakturierung, Versicherung, Einsammlung, Trennung, Entsorgung, Instandhaltung, Reparatur und Operation

JiT-Konzept impliziert Beschaffung von leistungsbündeln o Lieferfähigkeit, Liefertreue, Lieferqualität o Lieferzeit, Flexibilität, Informationsbereitschaft o Kooperations- und Koordinationsbereitschaft plus –fähigkeit zu logistischen Servicelesitungen

Beschaffung: Mehr oder weniger Markt? Folge von MakeorBuy-Entscheidungen: Faktoren, die eine Unternehmung nicht selbst produziert (Make), muss sie beschaffen (Buy): bei Lieferanten, auf dem Arbeitsmarkt, etc. Beschaffung: Prinzipiell marktförmiger Leistungsbezug!? Reale Beschaffungsmärkte = ideales mikroökonomisches Marktmodell! Beschaffungsobjekte oft nur bedingt marktfähig Beschaffungskosten > Einstandspreise Beschaffungsbeziehungen oft kooperativ und langfristig marktlicher als Make, weniger marktlich als das theoretische „Ideal“, und real mal mehr und mal weniger marktlich – es kommt darauf an

Beschaffung: man kauft ein Markt (Preis) ist dominierendes Element um Deckung interner Nachfrage durch externes Angebot zu realisieren Aber: weitere Aspekte müssen in unterschiedlichem Ausmaß berücksichtigt werden:

VerfügbarkeitdesGutes EinhaltungBudget FormdesTransports KommunikationmitLieferanten PreisermittlungselbstsozialerundtechnischerProzess–aktivesManagementstattnurpassive „unsichtbare Hand des Marktes“

Beschaffungsstrategie, Beschaffungsorganisation, Beschaffungsmanagement können selbst sogar Wettbewerbsvorteile darstellen Beschaffung als Kauf am Markt sollte mitgedacht werden, als Idealtypus zum Vergleich unabdingbar In der Realität aber eher Mischformen, v.a. abhängig von Beschaffungsobjekt und Beschaffungsmarkt Von internem Einkauf über Verrechnungspreise oder „Marktpreise“, dicht an der Hierarchie/Make, bis zum Einkauf in langandauernden Beziehungen bei denen andere Marktteilnehmer in den Hintergrund treten (Cooperate)

Logistik

Definition: Steuerung des Materialflusses - Vom Lieferanten in ein Unternehmen hinein (Beschaffungslogistik) - innerhalb eines Unternehmens (innerbetriebliche Logistik, Materialmanagement) - vom Unternehmen zum Kunden (Absatzlogistik)

Ziel: Die richtigen Objekte müssen in der richtigen Menge in der richtigen Qualität am richtigen Ort zum richtigen Zeitpunkt sein – unter Berücksichtigung der Kosten

Querschnittsfunktion; kann als Dienstleistung Beschaffungsobjekt sein Kriterien für Qualität logistischer Dienstleistungen:

- Traditionell: Lieferfähigkeit, Liefertreue, Lieferqualität (Übereinstimmung IST und SOLL) - Neuer: Lieferzeit, Flexibilität, Informationsbereitschaft - Neu: Kooperationskompetenzen; Kooperationsbereitschaft durch kurzfristige, informelle Absprachen, Lernfähigkeit

Malon-Effekte: Mögliche Effizienzsteigerungen Dank IT-Vernetzung 1.ElectronicCommunicationEffect: Informationen zwischen Marktpartnern können schneller, direkter und kostengünstiger übermittelt werden.


2.ElectronicIntegrationEffect: Innerhalb der Beschaffungsfunktion einer Unternehmung, aber auch zwischen Unternehmungen, können Daten und Prozesse besser integriert, abgeglichen, aktualisiert und gebündelt werden. move tot he middel (Supply Chain Management) 3.ElectronicBrokerageEffect: Die Markttransparenz wird erhöht und damit auch der Marktdruck, sodass günstigere Geschäfte mit einem weiteren, gar globalen Kreis von Marktteilnehmern zustande kommen können.move tot he market (Elektronische Marktplätze)

Strategische Relevanz der Beschaffung - Optimierung Einkauf und Beschaffung ist der stärkste Hebel, wenn es um die Verbesserung der Liquidität

geht

- Hybride Beschaffungsstratefien für hybride Marktstrategien - Kann Beschaffung auch Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile sein?

Beschaffung im Licht der Vrin-Kriterien - Sind strategische Ressourcen handelbar? Geteilte Meinungen: Nein, da sie selbst generiert werden

müssen, doch, denn Beschaffungsmanagement sichert funktional den Zugang zu Resoource - VRIN-Kriterien: valuable, rare, inimitable, non-subsitutable 1. Wertvoll:FremdleistungerhöhtWert(Preis-Leistungsverhältnis) 2. Selten:AlleinstellungdurchexklusiveLieferantenbeziehungen 3. Nicht-imitierbar:Historischgewachsene,kausalmehrdeutige,sozialkomplexe Lieferantenbeziehungen und interne Prozesse 4. Nicht-substituierbar:LieferantenundderenLeistungenkönnennichtdurch andere/ähnliche ersetzt werden.

Strategische Relevanz der Beschaffung liegt insb. im Management von einzigartigen Lieferantenbeziehungen sowie der entsprechenden Kundenbeziehungen

Generell: Beschaffungsstrategien sind abhängig von der Komplexität und Spezifizität des Beschaffungsobjekts, dem Anteil der Montage- und Logistikleistungen des Lieferanten und der Übernahme von Produktentwicklungsleistungen des Lieferanten - Strategische Bedeutung der Beschaffung? Klassiker: Strategische Managementlehre nach Porter (1980,

1985) - Einordnung in den Ansatz nach Porter Kostenführerschaft (möglichst günstig beschaffen, Ziel Bsp.

Hebelwirkung) Differenzierung (Wertschöpfungspartnerschaften, Ziel Mehrwert ggü. Konkurrenzprodukten) Hybride Strategien (Kombination von beidem; Mehrwert ohne Mehrkosten) Problem: adversative (Markt, mehrere Zulieferer, kurzfristig, „Preis drücken“) vs. kooperative (gemeinsame Interessen, Transparenz, Vertrauen, langfristig) Beziehungen Versuch: Unterschiedliche Beschaffungssubstrategien in Spannungsverhältnis von Kooperation und Konkurrenz entwickeln

- Fokus auf (Absatz-)Markt und Branchenstrukturen - Thematisiert kaum die unternehmensspezifischen Quellen von Wettbewerbsvorteilen


- Diese Vorteile könnten durchaus in der Beschaffung zu finden sein - Aktuell vorherrschend: Ressourcenorientierter Blick (Barney 1991) „nach innen“ - Quellen dauerhafter Wettbewerbsvorteile innerhalb und zwischen Unternehmungen - Frage: ob und wie kann Beschaffungsmanagement strategische Ressourcen im Sinne des

ressourcenbasierten Ansatzes und/oder des Relational View (z.B. Duschek/Sydow 2002) unterstützen? - VRIN Kriterien: Strategische Ressourcen sind nur bedingt (bzw. oft gar nicht) handelbar. Also keine

Beschaffung möglich? - Man kann sie nicht kaufen. Aber: sie können in Verbindung mit internen Ressourcen strategische

Ressourcen begründen - Strategische Ressourcen können in der zwischenbetrieblichen Beziehung selbst bestehen – praktisch:

Beschaffungsmanagement, das Lieferantenbeziehungen entwickelt und pflegt. - Kooperative Beziehungen tendenziell wertvoller weil spezifischer - Value (wertvoll): - Beschaffung sollte den Nutzen für den Endkunden erhöhen (valueadded) - Beschaffung

beeinflusst das Preis-Leistungsverhältnis im Absatz - Rareness (selten): - exklusive Lieferantenbeziehungen können den Erwerb von Inputs ermöglichen, die

den Konkurrenten nicht zur Verfügung stehen - Alleinstellung am Markt bei entsprechenden Outputs - Immitiability (nicht imitierbar): - historisch gewachsene, kausal mehrdeutige und sozial komplexe

Lieferantenbeziehungen - Konkurrenz kann selbst mit den gleichen Lieferanten keine gleichwertigen Outputs erzeugen - auch interner Beschaffungsprozess möglicherweise nicht imitierbar

- Non-Substitutability (nicht substituierbar): - einzigartige Outputs durch einzigartige Lieferanten mit dauerhaften Wettbewerbsvorteilen - die Lieferanten und/oder Beschaffungsfunktion sind nicht durch andere Lieferanten/anderes Personal austauschbar

Beschaffung als strategisch wichtige Schnittstelle zu externen Ressourcen, die in der Kombination mit internen Ressourcen dauerhafte Wettbewerbsvorteile schaffen können.

Beschaffung selbst kann Kernkompetenz werden (Aldi, Einkaufspreise; Nike Marke mit Lieferantenmanagement)

Typen von Sourcing-Strategien

Beschaffungsobjektstrategie: Part-Sourcing Beschaffung einfacher Teile Lieferantenstrategie: Multiple Sourcing Mehrere Lieferanten pro Beschaffungsobjekt Beschaffungsarealstrategie: Global Sourcing Internationale, prinzipielle weltweite Beschaffung Beschaffungszeitstrategie: Stock Sourcing Entspricht dem Beschaffungskonzept der Vorratsbeschaffung

Wertschöpfungsortstrategie: External Sourcing Lieferant erbringt seine Leistung in seiner eigenen Produktionsstätte Beschaffungssubjektstrategie: Collective Sourcing Gemeinsame Beschaffung mit anderen Unternehmungen (Bestreben, durch Bedarfsbündelung eine größere Nachfragemacht und entsprechend günstigere Preise zu erreichen) Eher kooperative oder adversative Beziehung?


System Sourcing System = Komplexe, vormontierte, extern entwickelte Funktionseinheit Systemlieferant übernimmt > die Entwicklung des Systems > die Koordination von Sublieferanten > die

Vor- evtl. auch Endmontage des Systems Hohe Autonomie, Eigenständigkeit und Verantwortung des Lieferanten Aber enge Abstimmung mit Endhersteller und Transparenz Systempartnerschaft impliziert eine längerfristige, kooperative Beschaffungsbeziehung mit

gegenseitigen Abhängigkeiten Marktdruck und Wechselmöglichkeiten bei Neuausschreibungen Beispiel Magna: „Tier 0,5“ Lieferant, da Systemintegrator Collective Sourcing „WirhabeninzwischenmitdenKollegenvonDaimlereinezweistelligeZahlvon Komponenten identifiziert, die

wir gemeinsam bei Lieferanten einkaufen. Dazu gehören zum Beispiel Komponenten wie Gurtaufroller, Steuergeräte sowie Räder und Reifen. ( ) Ganz entscheidend ist aber in der Tat, dass es sich ausschließlich um Komponenten handelt, die nicht relevant zur Unterscheidung der beiden Marken sind.“ (Dr. Herbert Diess, BMW, „Beschaffung aktuell“, 5.9.2009)

Single/multiple Sourcing „Esistrelativleicht,zumBeispieleinenBüromaterialienhändlerdurcheinen anderen zu ersetzen. ( ) Beim

extrem risikobehafteten strategischen Bedarf jedoch haben Supply Manager oft überhaupt keine Option auf eine Second Source. ( ) Dann lautet die Empfehlung: strategische Partnerschaften.“ („Beschaffung aktuell“, 5.9.2009)

Global/local Sourcing S.FallstudienvonZARAundE.J.SUITS


Typen von Sourcing-Strategien

Strategischen Outsourcing – Definitionen und Chancen

Outside-Resource-Using(NutzungexternerRessourcen,Organisationsform offen: Markt, Netzwerk oder Hierarchie)

AuslagerungvonEigenleistungen(d.h.eineErhöhungdesFremdleistungsanteils) Kalkül:KernkompetenzbegründendeLeistungenaufkeinenFall(quasi-) externalisieren (z.B. Muss-

Fertigung); alle übrigen Leistungen, die nicht wesentlich für Kernkompetenzen sind, sind Outsourcing-Kandidaten (z. B. Kann- Fertigung).

Konsequenzen:einerseitsEntlastungdurchAuslagerungbisherigerAufgaben; andererseits neue Aufgaben und Herausforderungen (neue, anspruchsvollere, zwischenbetriebliche Beziehungen)

Risiken: Gründe Präzise Identifizierung von Kernkompetenzen möglich? Gefährdung der Versorgung wegen neuer Konkurrenz und Abhängigkeit Informationsverlust im eigenen Hause Verlust zukünftiger Kernkompetenzen Überforderung des Lieferanten Liquiditätsprobleme der Lieferanten Gefahr der Eskalation ("Spirale des Outsourcing", Bettis et al. 1992) Hohe Kosten durch ungenutzte Kapazitäten in Krisenzeiten (Drauz 2014) Schlechtes Management: „sacrificingrelationshipsforshort-term profits“ (Rossetti/Choi 2005) Beschaffungsorganisation


Zentrale vs. Dezentrale Beschaffung Typische Vorteile zentraler Beschaffung (höhere Effizienz): > Bedarfs- und Wissensbündelung > Höhere Nachfrage- und Verhandlungsmacht > Höherer Professionalisierungs- und Standardisierungsgrad > Reduktion der unmittelbaren und mittelbaren Beschaffungskosten Typische Vorteile dezentraler Beschaffung (höhere Effektivität): > Größere Nähe zum operativen Geschäft > Kürzere Entscheidungswege und mehr Flexibilität > Stärkere, kompetentere Kunden- und Problemorientierung > Reduktion indirekter Beschaffungskosten (z.B.

Fehlmengenkosten)

Hindernisse bei der Implementierung einer dezentralen Beschaffungsorganisation o DezentralisierungsinteressenderGeschäftseinheiten(businessunits) o UmverteilungdesBeschaffungspersonals o mangelndeUnterstützungderReorganisationdurchTopManagement o ungewisseZukunftfürdenBeschaffungsvorstand(CPO) o Rolleergebnis-und/oderprozessbezogener,internerwieexterner Unternehmensberater o TimingdesReorganisationsprozesses,inkrementaloderradikal o ZielderKostensenkungtrotzstrategischerVorteilederneuenOrganisationsform: „purchasing paradox“


Die Praxis von Beschaffungsentscheidungen Rolle von Person und Position

Ausbildung,Erfahrung,Sozialisation StatusinderOrganisation ÜbernahmederOrganisationssicht (Kamann/Bakker 2004)

Rolle von Prozessheuristiken StrukturierungvonEntscheidungen DowngradingvonEntscheidungen (Barclay/Bunn 2006)

Stand der Forschung OrganizationalBuyingbislangweniguntersucht,aberersteMeta-Analyse (Lewin/Donthu 2005) ErsteStudieumOrganizationalBuyingBehavior(OBB)as„muddlingthrough“ (Makkonen et al. 2012)

Beschaffungsentscheidungen als soziale Prozess Entscheidungstheoretische Kritik an der "rationalen Wahl": > Begrenzt-rationale Wahl, Inkrementalismus-Modell, Konflikt-Modell, Politik-Modell, Organisierte Anarchie Die von diesen Ansätzen hervorgehobenen Merkmale von Entscheidungen lassen sich in realen Beschaffungsprozessen gut wiedererkennen! Eine Organisation beschafft; im sog. Buying Center gibt es verschiedene Rollen und Interessen sowie Informations- und Kommunikationsprobleme. Dies macht Organisation zugleich nötig und schwierig!

> Beschaffung hat zahlreiche interne Schnittstellen zu anderen Funktionen. > Hinzu kommen externe Schnittstellen (zu Lieferanten und Dienstleistern). > Sekundärorganisation: Cross-Functional Teams und Boundary Spanners. > Organisatorische Vorteile für In-Suppliers gegenüber Out-Suppliers.

Operatives Beschaffungsmanagement Praktiken, Techniken, Instrumente Operative Praxis der Beschaffung: Sozial eingebettete Tätigkeiten des Beschaffungspersonals (Einkäufer,

Disponenten, Analysten, ) Techniken: Verfahren, Routinen, Heuristiken aber auch 'goldene Regeln' Instrumente: Formalisierte, allgemein bekannte Methoden Beschaffungspraxis greift auf viele Techniken und Instrumente zurück, erschöpft sich jedoch nicht in der

stumpfen Anwendung von 'Tools' und ist schon gar nicht mit diesen zu verwechseln! Das Problem der optimalen Bestellmenge > InwelcherStückzahl(unddarausabgeleitet:wiehäufig)solleinregelmäßig benötigtes Beschaffungsobjekt jeweils bestellt werden? > Problem:GegenläufigeEntwicklungdermittelbarenBeschaffungskostenundder Lagerkosten in Abhängigkeit von der Bestellmenge, d.h.: Werden relativ selten große Menge bestellt, entstehen hohe Lagerkosten, aber es


sind nur wenige (aufwändige) Bestellvorgänge nötig.Werden relativ häufig kleine Mengen bestellt, fallen die Lagerkosten geringer aus, aber die vielen Bestellungen verursachen Kosten.

Zu simpel, zu statisch, zu unrealistisch

> Annahme des konstanten Bedarfsverlaufs trifft in der Realität selten zu (schwer prognostizierbare Schwankungen sind durchaus normal).

> Annahme konstanter Einstandspreise ist ebenfalls unrealistisch, denn Mengenrabatte und Schwankungen sind oft möglich.

> Gültigkeit der Lösung über einzelne, isoliert betrachtete Perioden hinaus ist fraglich; allzu kurze Betrachtungszeiträume sind absurd.

> Betrachtung der Kostenvariablen ist nicht differenziert genug. > Realisierbarkeit der Lösungen kann in Frage gestellt werden.

Die „criticalpathmethod“ Ziele > Terminierung der Materialbereitstellung > Minimierung von Durchlaufzeiten und Beständen Herausforderungen > Ermittlung des frühesten und spätesten Zeitpunkts der Lieferung von Beschaffungsobjekten > Ermittlung der entsprechenden Bestellzeitpunkte > Ermittlung der Lieferzeiten des Lieferanten > Ermittlung der benötigen Zeit für interne Beschaffungsprozesse

Bestellpolitiken Der Nutzen einer IT-Unterstützung wächst z.B. > mit der Notwendigkeit, kontinuierlich aktuelle Bestände zu erheben bzw. zu kennen (also insb. bei Bestellpunktverfahren) > mit zunehmender Distanz zwischen Einkäufern/Disponenten und dem physischen Lager > mit zunehmender Komplexität des Beschaffungsprogramms und einer entsprechenden Vielzahl zu analysierender Bestandsdaten

> mit der Möglichkeit oder ggf. Notwendigkeit („Open Book Accounting“), Bestände unternehmungsübergreifend transparent zu machen und damit zur höheren Effizienz vorgelagerter Logistik- und Produktionsprozesse beizutragen (SCM) > mit der Möglichkeit, Lieferanten Dispositionsverantwortung zu übertragen > mit zunehmendem Vertrauen, dass Offenheit, Transparenz und Verantwortungsübertragung nicht opportunistisch ausgenutzt werden.


Cooperate

Grundfragen Definition Netzwerke: Unternehmungsnetzwerke sind eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende, eher polyzentrische (aber oft durch eine fokale Unternehmung strategisch geführte ) Organisationsform ökonomischer Aktivitäten (zwischen oder jenseits von idealem Markt und hierarchischer Organisation) mit komplex-reziproken, eher kooperativen als kompetitiven und relativ stabilen Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen. Entstehung von Netzwerken

- Quasi-Internalisierung:VomMarktherdurchBildungvonAllianzen,Konsortien, Arbeitsgemeinschaften - Quasi-Externalisierung:BestehendehierarchischeBeziehungenwerden gelockert, Aktivitäten

ausgelagert und Dritten übertragen, mit denen dann kooperativ zusammengearbeitet wird (Outsourcing, Subcontracting, Ausgründung)

Kooperation und Wettbewerb - Neben der praktizierte Zusammenarbeit (Kooperation) existieren Marktelemente - Marktliche Koordinationselemente in Netzwerken, insb. Preise - Konkurrenz zwischen ähnlichen Lieferanten im Netzwerk - Interessens- und Verteilungskonflikte in Netzwerken - Inszenierung von Wettbewerbsdruck: Markttest, Kostentransparent, Lieferantenwettbewerbe - Kooperation in einem Geschäftsfeld-Wettbewerb in anderen - Frühere Konkurrenz wirkt auf spätere Kooperation nach Cooperating-to.Compete: Wettbewerb zwischen Netzwerken Perspektiven auf das Netzwerkmanagements - als Institution

- Instanzen, die Managementfunktionen wahrnehmen „nebenbei“,besondereStellenoderAbteilungen,Ausgründungeinerauf Netzwerkmanagement spezialisierten Organisationseinheit Beispiele: Lufthansa stellt 30 Stellen für die StarAlliance ab; Smart: monatliches Meeting aller Systempartner

- als Funktion (Aufgaben, deren Wahrnehmung zur Netzwerksteuerung nötig sind, Selektion, Allokation, Evaluation, Regulation ) - „Netzwerkmanagement als Praktiken, mit denen der Versuch unternommen wird, Netzwerkentwicklung und damit Strukturation des relativ polyzentrischen Systems Unternehmungsnetzwerk reflexiv zu steuern“ (vgl. Sydow/Möllering 2015, S. 188)

- Starkvereinfacht:DieStudienordnungbedingtwiepraktischstudiertwird,aberdie Erfahrung mit dem praktischen Studieren wirkt wieder zurück auf die Studienordnung – Management als kontinuierlicher, rekursiver Prozess (rekursiv: gegenseitiger Bezug)

- als Prozess (Netzwerkbildung, -Netzwerkbetrieb und –beendigung; Perspektive, bei der historyandcontextmatters)

- als Praktik (tatsächliche, wiederkehrendes Tun) SELEKTION Grundlegende Fragen > Wer und was soll ins (im) Netzwerk aufgenommen werden (verbleiben)? > Auswahl von Mitgliedern – und damit auch von Zielen, Kompetenzen, Konflikten, Möglichkeiten etc. > Auswahl durch das Netzwerk, seine Mitglieder, fokale Unternehmung? Charakter von Selektionsprozessen - im Netzwerk stets wechselseitige Selektion, da prinzipielle eine Exit-Option besteht - zukunftsorientier , damit aber auch immer riskant - Selektionpraktiken: Nutzung formalisierter Verfahren (mehrstufig, mehrdimensional, quantifiziert,

gewichtet, ganzheitlich) aber auch ad hoc-Entscheidungen und emergente Netzwerkbildung - Rationale oder pfadabhängige Selektion mittels „localsearch“ - Kontinuierlich: neben der Re-Selektion (Bestätigung) sowie einer De-Selektion (Ausschluss) sind

Selektionen neuer Mitgliedeer immer wieder möglich/nötig


Definition Lieferantenentwicklung Aktivitäten, um die Leistungsfähigkeit und Kompetenz eines (bestehenden oder neuen) Lieferanten so

zu stärken, dass er den kurz- oder längerfristigen Anforderungen eines Abnehmers genügen kann. Motive (stets vor dem Hintergrund strategischer Ziele): z.B. Kosten- reduktion, Qualitätsverbesserung,

Internationalisierung, etc. Maßnahmen: Förderung der Kommunikation, konkrete Anreize, Beratung, Überlassung von Ressourcen

bis – sehr selten – hin zu Investitionshilfen (ergebnis- vs. prozessorientierte Ansätze) Lieferantenentwicklungsprogramme: Umfassende, vielseitige, integrierte Initiativen, Maßnahmen,

Instrumente, Ressourcen, Foren etc. für ein Lieferantennetzwerk (z.B. Daimler-TANDEM bzw. heute DSN, Toyota, Bosch-competeS)

Eher: "Netzwerkentwicklung"? Zur Lieferantenentwicklung (LE) gehören alle Maßnahmen, die darauf abzielen, die Leistungsfähigkeit und

Kompetenz des Lieferanten so zu stärken, dass er den kurz- und längerfristigen Ansprüchen des Abnehmers genügt. Vgl. Sydow/Möllering (2009), S. 196

LE geschieht im Einverständnis mit dem Lieferanten auf Basis der Zusammenarbeit. § LE eignet sich besonders für den Einsatz im Netzwerk, weil dort eine längerfristige

Zusammenarbeit angestrebt wird. Eher geeignet bei Lieferanten von Modulen oder Systemen. Bei Teilelieferanten eher rein marktliche

Beschaffung Entwicklung nicht nur von operationalen (häufig technischen), sondern auch von relationalen

Kompetenzen Aufwendig, deshalb Selektion! Maßnahmen der Lieferantenentwicklung: 1) Monitoring (systematische Erfassung, Beobachtung und Überwachung von Prozessen) 2) Anreize setzen (z.B. Status des „firsttiersuppliers“, langfristige Verträge, Zertifizierung,...) 3) Wettbewerb inszenieren (Markttest, z.B. durch klassische Ausschreibungen, Online-Bidding Verfahren oder Konzeptwettbewerbe) 4) Konkret Kompetenzen entwickeln (Schulungen, Coaching on thejob etc.) Klassischer Ansatz, analog zur Personalentwicklung: - Bestimmung von erforderlichen Qualifikationen - Messung/Beurteilung der Qualifikationen im Status Quo - Soll-Ist-Vergleich - Bei „Qualifikationslücke“: Entwicklung adäquater Qualifizierungsprogramme um genau diese Lücke zu schließen Nützliche Lieferantenentwicklungsstrategien Aufbau von Wettbewerbsdruck z.B. Multiple Sourcing, eher: Parallel und/oder Concurrent Sourcing Evaluations- und Zertifizierungssysteme z.B. halbjährliche Lieferantenbewertung mit Feedback Setzen von Anreizen z.B. Aufteilung von Rationalisierungsgewinnen, Erteilung größerer Aufträge,

Auszeichnungen/Awards Direkte Entwicklungshilfe Finanzinvestitionen, Unterstützung bei der Personal- und/oder

Organisationsentwicklung, Wissenstransfer (Krause et al. 2000; Wilhelm 2009)


- AufgrundderVielzahlvonLieferantenbietetsicheinemehrstufigeKlassifikationan - DabeiistaufderoberstenEbenedieBildungvonHauptlieferantenklassen, - z.B. nach Materialhauptgruppen sinnvoll - EineweiterführendeKlassifikationkannanhandvonLieferantenmerkmalenund/oder

Beziehungsmerkmalen (welche die Zusammenarbeit mit dem Lieferanten betreffen) erfolgen à siehe nachfolgende Folie

- FüreinestrategischeBetrachtungsindkomplexereKlassifikationsmerkmale erforderlich, die sich nicht auf Vergangenheitsbetrachtungen beschränken, sondern Potenziale (für die Zukunft) aufzeigen können: - Kostenpotenziale beziehen sich auf Rationalisierungs- und

o Kostensenkungsmöglichkeiten. Einflussgrößen z. B. Kapazitätsanalyse, Standort, Preise im Marktvergleich...

- Erlöspotenziale beziehen sich auf eine Steigerung des Kundennutzens z.B. durch bessere Qualität, mehr Flexibilität, Innovativität...

I. Lieferanten-ABC-Analyse

- Klassifikation der Lieferanten auf Basis des wertmäßigen Einkaufsvolumens in drei Gruppen -

A,B,C (Large 2006, S. 117)

- Annahme: Es gibt eine kleine Zahl von Lieferanten, die einen Großteil des Einkaufsvolumens (A-

Lieferanten) und eine große Anzahl von Lieferanten, die einen sehr geringen Teil des

Einkaufsvolumens generiert (C-Lieferanten).

- Implikationen: Bei A-Lieferanten entfalten Kostensenkungsmaßnahmen die größte Wirkung. Bei C-

Lieferanten sollte eine differenzierte Analyse erfolgen, ob es sich um Aufbau-/ Abbruch- oder

Gelegenheitslieferanten handelt

II. GruppenbildungnachKlassifikationsmerkmalen,z.B.

- Spezifitätsanalyse, Preisniveauanalyse, Regionalanalyse, Einkaufsvolumenanalyse, Statusanalyse...

(s. Large, S. 119-121)

III. Portfoliomethoden

- Ordinalskalierte (...mehr oder weniger) oder metrischskalierte Klassifikationsmerkmale (...wieviel

mehr oder weniger)

- Aussagekräftige Methoden hinsichtlich strategischer Überlegungen weil: Identifikation von Erfolgs-

und Mißerfolgspotenzialen, ggf. Ableitung Handlungsempfehlungen Beispiele (Large 2006, S.

122ff.):

- Fähigkeiten–aktuelle Leistungen-Portfolio (Narasimhan/ Talluri/ Mendez), Leistungsfähigkeit-

Leistungsbereitschaft-Portfolio, Lieferantenmatrix des SUCCESS-Programms (SIEMENS),

Lieferanten-Erfolgspotenzial-Portfolio

Strategien Allokationsfunktion


Zentral: Festlegung des Umfangs der Koorperation („Domäne“) -nur in einem Bereich kooperiert? Wenn ja, wo genau? Produktion von DIenstleictungen und Sachleistungen? Teilprozess? Dabei: Beurteilung von Aufgaben, Ressourcen und Zuständigkeiten im Netzwerk Werden die anfallenden Aufgaben dezentral auf alle Netzwerkmitglieder verteilt? Oder soll es einen einzelnen Netzwerk-Logistikdienst- leister geben? Allokationsprozesse tendenziell emergent und dennoch verhandlungsintensiv! Kontinuierlicher Prozess, der eng mit den anderen Netzwerkmanagementfunktionen zusammenhängt Wasstehtzuerst:Strategiezukooperieren–oderProbleme,diesichaufgrund bereits vorhandener Austauschbeziehungen als Handlungsfeld herauskristallisieren? (>strategizing/organizing)

Definition Supply Chain Management "Supply Chain Management beinhaltet die Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Material- und Dienstleistungsflusses, einschließlich der damit verbundenen Informations- und Geldflüsse, innerhalb eines Netzwerks von Unternehmungen, die im Rahmen von aufeinanderfolgenden Stufen der Wertschöpfungskette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusammenarbeiten, mit dem Ziel der Ergebnis- und Liquiditätsoptimierung – unter Beachtung von sozio-ökologischen Zielen." (Hahn 1999, S. 851) Wesentliches Ziel: Realisierung minimaler Lagerbestände bei gleichzeitiger Lieferfähigkeit Peitschenschlageffekt: EineNachfrageschwankungbeimKonsumentlösteineÜberreaktionaufden einzelnen vorgelagerten Stufen

der Wertschöpfungskette aus DieseÜberreaktionschaukeltsichsukzessiveauf Ursachen(s.auchProblemederBestellmengenplanungundder Materialbereitstellung!) z.B. Große Lose bei

Bestellungen, Preisschwankungen, Antizipation eines Engpasses, Verarbeitung von Nachfragesignalen Gesamtsystemoptimierung durch Integration Erhöhung der Transparenz insbes. durch IT-Integration und Standard- Referenzmodelle (wie insbes.

SCOR-Modell) Konsequente Pull-Orientierung, enger Kundenkontakt Vision: Alle Informationen immer verfügbar (zur richtigen Zeit, am richtigen Ort) Gemeinsame ("partnerschaftliche") Planung und Steuerung Fokus bisher zumeist auf: Logistik, technische Lösungen, Zentralisierung Neuere Ebenen: Soziales, institutionelles und finanzielles Netzwerk SCM ist heute vor allem Strategie- und Kooperationsthema (Giunipero et al. 2008 auf der Basis eines

Reviews von 405 wissenschaftl. Beiträgen) Organisatorische Integration neben der technologischen Integration (Extrembeispiel: ZARA!) Probleme der Integration Zielkongruenzbzw.-kompatibilität("Jedergewinnt")nichtimmergegeben.


SupplyChainssindnichtmit Unternehmungen(Konzernen)zu verwechseln: kein hierarchischer Durchgriff; polyzentrische Steuerung.

DieimSCMpräferierteoderimpliziertestrategischeFührungdurcheine dominante fokale Unternehmung ist nicht immer möglich/nötig/optimal.

UnternehmungengehennichtinSupplyNetworksauf,gehörenvielmehr oft zu mehreren Netzwerken und haben neben kollektiven vor allem auch eigene strategische Ziele. (aber: Relational View!?)

"Gesamtsystem"istoftschwerabgrenzbarundInvestitionenindie Integration rentieren sich nur bei (strategisch) wichtigen Partnern, daher SCM zumeist auf direkt vor- und nachgelagerte Stufe beschränkt.

Ansätzesindbisherzutechnikzentriert,operierenmiteinem(veralteten) Planungs- und Steuerungsverständnis und unterschätzen insbesondere die sozialen Voraussetzungen und Herausforderungen der Kooperation.

Zwischen-Fazit:SCMmussmitErkenntnissenzumstrategischen, organisatorischen und operativen Netzwerkmanagement differenzierter werden.



Organisation ZieledesOrganisierens

o Rationalisierung individuellen Verhaltens o Vorhersehbarkeit individuellen Verhaltens

WegedesOrganisierens o Offizielle Regeln, informelle Praktiken o Regeldurchsetzung durch Sanktionen

Aufbau-undAblauforganisation o ZentraleEntscheidungen o Zentralisierung/Dezentralisierung o Logik der Differenzierung (funktional, divisional) o Hierarchieebenen, Weisungsbeziehungen o Formalisierung

OrganisierenalsplandeterminierterProzessvs.SozialePraktik (inkl. „muddlingthrough“)

StrategischeNetzwerke

Führung durch fokale Unternehmung(en) Netzwerkführerschaft üblicherweise durch endverbrauchernahe Großunternehmen Mitglieder: überwiegend Unternehmungen unterschiedlicher Größe als Beispiele: Smart, Toyota, E.J. SUITS, InExeSS >

RegionaleNetzwerke Polyzentrische/heterarchische Organisation Emergente Strategie/fehlende Netzwerkführerschaft Kleinere und mittlere Unternehmungen Beispiele: Textil(maschinen)produktionin der Emilia Romagna, InBroNet

StrategischeNetzwerkekönnenauchregionalbegrenztsein(z.B.X-RayNet) Projektnetzwerke

Projektorganisation über Unternehmensgrenzen hinweg Zeitliche Befristung von Aufgabe, Team und Ressourcenzuweisung Beziehungen bleiben latent bestehen, bei neuem Abschluss wird an bestehende Erfahrungen

angeknüpft Kaum gemeinsame, projektüberbreifende Strategie Beispiele: Filmindustrie, Eventmanagement, Bauindustrie (z.B. ESTES)

VirtuelleUnternehmung Informationstechnisch unterstütztes Projektnetzwerk?! Einheitlicher Marktauftritt Zumeist Herstellung von Unikaten mit hohem Dienstleistungsanteil


Langfristiger Beziehungspool, temporäre Kooperation bildet sich im Bedarfsfall Beispiele: Euregio Bodensee, auch InExeSS

Ausreißer:Gemeinschaftsunternehmen(JointVenture) Gemeinschaftsunternehmen als rechtlich selbständige Einheit von mindestens zwei Unternehmen gemeinschaftlich gegründet und geführt (oft 51:49) Kooperation in diesem (Gemeinschafts-) Unternehmen Beispiel: größter 2nd-Use-Batteriespeicher der Welt auf dem Gelände der REMONDIS SE in Lünen

für die Nutzung gebrauchter Batterien aus dem eSmart; gegründet 2015 durch Daimler, REMONDIS, The Mobility House AG und GETEC; Stabilisierung der zunehmend durch erneuerbare Energien gespeisten Strom

Was nützt eine Typologisierung? > Nicht alle Netzwerke sind gleich. Eine Typisierung hilft, wichtige Unterschiede zwischen real existierenden Netzwerken zu erkennen > Diagnose (Ist-Analyse) vor dem Organisieren > Darüber hinaus kann man aus den Typen ableiten > wieindemNetzwerkdieFunktionendesNetzwerkmanagements wahrgenommen werden > welcheSpannungsverhältnissebesondersprominentsindundwiesie bearbeitet werden Regulationsfunktion Organisieren durch Regeln

Entwicklung und Durchsetzung von (Spiel-) Regeln der Zusammenarbeit Formelle und informelle Regeln

>Formal:z.B.VerträgefürdieKoproduktion,RegelnzurKonflikthandhabung, Festlegung eines Informationssystems, Wissensspeicherung und IP, Rollenverteilung, Kommunikationswege >Informell:Routinen,Praktiken,Normen,Vertrauen

Emergent und/oder gestaltet? Interpretationsspielräume Regel und Ausnahme Re- und De-Regulation


Netzwerk- und Unternehmungsorganisation Nahe liegende, aber noch wenig erforschte These: > Die Art und Weise, wie ein Netzwerk organisiert ist, hängt u.a. davon ab, wie die entsprechenden Netzwerkunternehmungen intern organisiert sind, was allerdings umgekehrt auch von der Einbindung in Netzwerke beeinflusst wird (rekursives, dynamisches Verhältnis). Beispiele/Vermutungen: Unternehmungen,dieregelmäßigkooperieren,richtenentsprechendeStellen(für sog. boundaryspanners)

und Schnittstellen ein. DenRepräsentantenvonUnternehmungenkannmehroderweniger Entscheidungskompetenz auf

Netzwerkebene zugestanden werden. DieKoordinationunternehmungsübergreifenderProjektekanninterne Projektorganisation nutzen

und/oder fördern – und umgekehrt. VertrauensbasierteKoordinationistschwieriger,wenndiebeteiligten Unternehmungen intern eine

Misstrauenskultur pflegen. Globalisierung oder Regionalisierung? >Globalisierung:DieOrganisationsformdes Netzwerks wird genutzt, um unternehmungs- übergreifend Produktionskompetenzen und -kapazitäten weltweit flexibel und Kosten minimierend zu verknüpfen. >Regionalisierung:DieOrganisationsformdes Netzwerks ist typisch für „regionale Cluster“ (Porter 1998: 197) von Unternehmungen, die grade durch die räumliche und kulturelle Nähe zueinander flexibel und effizient sind.

> Positive Wechselwirkung zwischen Globalisierung und Regionalisierung > Globalisierung und Regionalisierung durch Netzwerke zwei Aspekte eines Phänomens

Operatives Wer nimmt operativ die Funktionen wahr und wie? Definition von Rollen: z.B. Broker, Leistungsmanager, Auftragsmanager, In-/Outsourcingmanager, Auditor,

Coach Definition von Aufgaben: z.B. Produkt- und Prozess- entwicklung, IT-Systeme, Logistik, Marketing,

Personal- und Netzwerkentwicklung Definition von Anlässen: z.B. zum gemeinsamen Problem- lösen, zum Wissenstransfer/Lernen, zur

Evaluation des Netzwerks Definition von Infrastruktur: z.B. AdvancedPlanning (&Scheduling) Systems aufbauend auf bestehenden

ERP- Systemen Definition von Standards: z.B. Referenzmodelle wie SCOR Informationstechnische Integration Unternehmungsübergreifender Informationsbedarf für das operative Netzwerkmanagement, d.h.

gegenseitige Transparenz entlang der Wertkette ist gefordert


Insbesondere: Schnittstellen zum möglichst zeitnahen Austausch von Produktionsdaten (aktuelle Kapazitäten, Aufträge, Bestände, )

Gemeinsame Datenbasis kann Grundlage für gemeinsame, simultane Planung der Produktion und Logistik im Netzwerk sein

Transparenz nicht immer erwünscht/nötig: Kombination aus Online- und Offline-Monitoring; selektive Datenpuffer; Verschlüsselung

Immer erwünscht: „Informationssicherheit im Supply Chain Management“ (Steven/Tengler 2005) Fallbeispiele: E.J. SUITS, InBroNet Evaluation als Basis und Medium der Steuerung EvaluationbeinhaltettypischerweiseeineBewertung,Beurteilung,Sanktionierung Evaluationsobjekt Wer/Was wird bewertet? z.B. Mitglieder, Beziehungen, Prozesse, Netzwerk, Evaluationskriterien Wonach wird bewertet? z.B. Ertrag, Effektivität, Effizienz, Gerechtigkeit, Risiko,

Beiträge, Evaluationshorizont Welcher Zeitraum wird betrachtet? z.B. kurz-, mittel-, langfristig; ex post, ex ante; Evaluationssubjekt Wer bewertet? z.B. Mitglied, Netzwerkgremium, Prüfer, Berater, Stakeholder, Evaluationsanlässe Wann/Warum wird bewertet? z.B. Selektion, Entwicklung, Rechenschaft, Verrechnung,

Re-EvaluationundDe-Evaluation Netzwerkcontrolling Open-bookAccounting (OBA) - oft einseitig in der Praxis Inter-organizationalCost Management (IOCM) - Analyse der Kostenstrukturen, insb. entlang der Wertkette

- Einflussnahme auf die Kostenstrukturen der Wertkette Wirksamkeit kontextabhängig? Relationale Faktoren (Vertrauen des Lieferanten, Commitment von Lieferant und Abnehmer) sind – wie

eine Studie bei 147 Zuliefer- unternehmen der deutschen Automobilindustrie zeigt (Möller et al. 2011) – für die Implementierung von OBA/IOCM von Belang!

Längerfristige Perspektive für die Zusammenarbeit und Reziprozität helfen hierbei. Schwierigkeiten Evaluationskriterien und deren Operationalisierung Evaluationsobjekte und -subjekte: Wie kann eine echte Netzwerkperspektive aussehen? Hierarchie vs. Autonomie: Netzwerke sind keine Konzerne! Möglichkeit: "Supply Chain BalancedScorecard" (Weber 2002)

> BS als mehrdimensionales, ganzheitliches, strategisches Controlling/Steuerungs-Instrument > Vier "Perspektiven" (Dimensionen): Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen > Neue Perspektiven: Kooperationsintensität und -qualität

Netzwerkcontrolling Controlling oder Evaluation? Netzwerkcontrolling

o ist formell, auf Zahlen fixiert o geht typischer Weise von der Unternehmung aus (inkl. Konzerncontrolling) o ist oft eindimensional und ergebnis-, oft kostenorientiert

Netzwerkevaluation o ist offener, ggf. auch informeller o ist auf Unternehmung oder Unternehmungsnetzwerk bezogen o ist von Natur aus mehrdimensional, ggf. auch formativ bzw. prozessorientiert

Netzwerkcontrolling als Form der Netzwerkevaluation? Meta-Ebene: Evaluation des Netzwerkmanagements inkl. Evaluation der Evaluation

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