Teamsupervision in Zeiten des Umbruchs

Zusammenfassung: Systemveränderungen können in Teams zu starken Belastungen und zu einer Einschränkung professionellen Handelns führen. Emotionen wie Angst, Hoffnungslosigkeit und der Verlust von Sinnhaftigkeit treten in den Vordergrund des Erlebens und bedürfen einer Reflexionsbühne, die das Team und seine Kompetenzen stärkt.

Schlüsselwörter: Systemveränderungen · Rollenreflexion · Psychodrama

Teamsupervision in times of change – Encounter within the team before saying goodbye—a psychodramatic point of view

Abstract: Change within an organisation may evoke in teams emotions of fear, hopelessness and a loss of sense as well. As a result, professional acting may degrease. Psychodrama offers the possibility of intensive reflections of roles und emotions an helps facing change.

Keywords: Change of system · Reflection of roles · Psychodrama

Organisationsberat Superv Coach (2013) 20:63–78DOI 10.1007/s11613-013-0313-5

Teamsupervision in Zeiten des UmbruchsAbschied und Integration – psychodramatisch betrachtet

Andreas Schulz

Online publiziert: 22.01.2013 © Springer Fachmedien Wiesbaden 2013

A. Schulz ()Eintrachtstr. 23, 40699 Erkrath, DeutschlandE-Mail: [email protected]

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1 Veränderungen der Organisationsstruktur

Der verantwortungsvolle Umgang mit Menschen erfordert Bewusstheit über das eigene Handeln sowie die intendierten und unbewusst mitschwingenden Auswirkungen des Han-delns auf das Gegenüber, aber auch Klarheit über die Struktur des helfersystems und die Organisationskultur mit ihren Regeln (Schein 2006). Dies ist insbesondere in pädagogi-schen berufen der Fall. Die Weitergabe von Wissen über beziehungen, Kommunikation zwischen Menschen, das Menschenbild, Ethik und Werte lässt sich nicht losgelöst vom eigenen Handeln der pädagogischen Fachkräfte vermitteln, sondern nur durch authenti-sche und reflektierte Aktion. Dabei spiegeln sich alle persönlichen und professionellen Lernerfahrungen in jedem Moment wider, fließen in die jeweiligen interaktionen ein und färben diese mit. So können z. B. Lebenssicherheit und Bindungssicherheit in der Arbeit mit Kindern nur dann als Grundgefühle vermittelt werden, wenn die pädagogischen Fachkräfte emotional über entsprechende eigene Erfahrungen verfügen (Holmes 2006).

Die Verfügbarkeit der eigenen Ressourcen hängt dabei u. a. von der persönlichen psy-chischen Stabilität, der Selbstwertschätzung und der Qualität des sozialen Netzes und der mit ihm verbundenen beziehungen ab. Klare und verlässliche Strukturen in der Arbeits-welt bilden einen Teil eines Rahmens für die Grundlage qualifizierter Arbeit. Geraten diese Strukturen ins Wanken, z. B. bei gewollten Veränderungen seitens des Trägers, lösen sie Gegenbewegungen bei den pädagogischen Fachkräften und Teams aus mit dem Ziel, die Veränderungen aufzufangen und die Arbeitsfähigkeit in gewohnter Qualität aufrechtzuerhalten. Als bewegliches System bleibt das Team aktions- und reaktionsfähig. Eine zu starke Überbelastung kann zu einer Erstarrung führen, die mit einem persön-lichen Rückzug im Team, einer einschränkung in der Flexibilität, einer einengung des handlungsspielraums sowie mit dem Verlust von Kreativität, Lebensfreude und Arbeits-zufriedenheit einhergehen.

Veränderungen in der Organisationsstruktur eines Trägers erfordern für die Teams in ihren einrichtungen ein hohes Maß an Motivation, die anstehenden Veränderungen mitzutragen, diese in angemessener Form in ihren Berufsalltag zu integrieren und die emotionen und Gefühle, die diese Veränderungen begleiten, zu reflektieren und zu ver-arbeiten. Die Reaktionen eines Teams auf Veränderungen in der Organisationsstruktur bedürfen großer Achtsamkeit und kosten Kraft und energie. ein reflektierender blick auf Teams ist notwendig und sinnvoll, wenn Gruppen von Einrichtungen – z. B. Tages-einrichtungen für Kinder – von einem übergeordneten Träger aus regionaler Trägerschaft neu übernommen werden. Die Prozesse umfassen:0 die Ausgliederung der Einrichtungen aus der alten Trägerstruktur und der mit der

alten Trägerstruktur verbundenen Bindungen,0 die Eingliederung der Einrichtungen in eine bestehende Trägerstruktur,0 die Eingewöhnung des Teams und der Leitung in die bestehenden Strukturen,0 die Übertragung der Organisationskultur des neuen Trägers auf die neu eingeglieder-

ten Einrichtungen,0 die Neustrukturierung und Anpassung von Verwaltungsabläufen,0 die Neu- oder Umstrukturierung der Trägerhierarchie.

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Eventuell erfordert die Übernahme einer Gruppe von Einrichtungen den Aufbau neuer Abteilungen. ein reflektierter und reflektierender blick auf die bestehenden einrichtun-gen ist auch notwendig, wenn ein neuer Träger für diese Einrichtungen geschaffen wird.

2 Emotionale Reaktionen auf Systemveränderungen

Die Trennung vom alten Träger kann dabei unterschiedlichste Emotionen hervorrufen. Bei einer starken Bindung, z. B. durch persönliche Beziehungen oder nahe Dienstwege, kann ein Trägerwechsel in Teams Trauer und Angst hervorrufen. Betrauert wird der Ver-lust von Sicherheit und einer bis dahin tragfähigen Sozialstruktur. Ängste nähren sich aus der Ungewissheit, ob der neue Träger die früheren Strukturen achtet oder als ein-engende Konkurrenz betrachtet. Für Teams kann der Kontakt zu früheren Vorgesetzten einen Schutz darstellen.

Der neue Träger mag auf diese Kontakte mit einem zwiespältigen blick schauen: Trotz vorhandenem Verständnis für Ablösungsprozesse bergen manche alten Kontakte auch den Keim der gewollten illoyalität in sich. hinter der empfundenen Sehnsucht der Mit-arbeiterinnen: „Bei dem alten Träger war es doch ganz schön kuschelig“, steht nicht nur der Wunsch, die Erinnerung weiterleben zu lassen, sondern mit diesem Wunsch geht auch eine skeptisch-ängstliche Haltung gegenüber dem neuen Träger einher, die eine langfris-tige Integration verhindert oder zumindest erschwert.

Über längere Zeiträume hinweg befinden sich Träger und die angegliederten einrich-tungen in einer „experimentierphase“, in der klare Strukturen entwickelt und gefestigt, Positionen und Kompetenzen ausgehandelt, auf der Verwaltungsebene umgesetzt und letztendlich im berufsalltag aller Abteilungen und einrichtungen ihren Niederschlag fin-den. Vertikale Rückmeldungen aus den angegliederten Einrichtungen führen zu immer wieder neuen Veränderungen. Diese Veränderungen erfordern von den Mitarbeiterinnen oft viel Energie, sich immer wieder auf Neues einzustellen, die Sinnhaftigkeit dieser Ver-änderungen nachzuvollziehen, neue Anforderungen in den beruflichen Alltag zu integrie-ren, die Qualität des Kerngeschäfts aufrechtzuerhalten, Ängste, Verunsicherungen und zeitweilige Verwirrungen auszuhalten und sich selbst dabei noch als wirksam handelnd einzuschätzen.

Besonders hohe Anforderungen werden an Teams und deren Leitung gestellt, wenn einzelne Einrichtungen geschlossen oder verschiedene Einrichtungen zusammengelegt werden oder Teams über längere Zeiträume hinweg Spekulationen ausgesetzt werden. Dies kann schnell zu einer dauerhaften psychischen Überforderung führen, die sich auf Arbeitszufriedenheit, Arbeitsfähigkeit und die Gesundheit der Mitarbeiterinnen auswirkt. Ein erhöhtes Erkrankungsrisiko, aber auch Gefühle von Leere und Sinnlosigkeit können sich als Reaktion auf strukturelle Systemveränderungen einstellen. Wenn eine geringe Arbeitszufriedenheit mit dem bisherigen Träger in Verbindung gebracht wird, können Systemveränderungen Hoffnungen auf bessere Arbeitsbedingungen und eine damit ver-knüpfte Sinnhaftigkeit wecken. Die Reaktionen auf Systemveränderungen hängen ab von der Qualität der bisherigen Arbeit, der Qualität der Arbeitsbeziehungen, der Qualität des Beziehungsnetzes und von den personalen Ressourcen, über die die Mitarbeiterinnen ver-fügen. Entscheidend sind aber auch die Haltung des Trägers und die Qualität der Umset-

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zung der Systemveränderungen. In dieser besonderen Situation bedürfen Teams und ihre Leitung einer kontinuierlichen Unterstützung.

3 Personale Ressourcen

Gute persönliche Ressourcen und weitgefächerte Fähigkeiten können dabei helfen, diese Systemveränderung nicht nur zu überstehen, sondern sie aktiv mitzugestalten. Hierzu gehören eine angemessene Selbst- und Fremdwahrnehmung, die Fähigkeit zur Selbstre-gulation, eine hohe Selbstwirksamkeitserwartung, die Fähigkeit zur Problemlösung, die Fähigkeit, angemessen mit Stress umzugehen, sowie soziale Kompetenz (Fröhlich-Gild-hoff und Rönnau-Böse 2009, S. 41 ff.), um die Qualität der beruflichen Arbeit aufrecht-zuerhalten und den gesamten Veränderungsprozess zu unterstützen. Reflexionswürdig sind in diesem Zusammenhang auch die der Arbeit zugrundeliegende eigene Motivation (Weinert 2004, S. 187 ff.), die eigenverantwortung für das Gelingen beruflicher Aufga-ben, die Kenntnis der eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen, Klarheit über die eigene Rolle und ihre Grenzen sowie die bereitschaft, die bandbreite beruflichen Könnens zu erweitern.

ein fest verankertes Selbst-Konzept dient dabei als „innere handlungsleitende instanz“ (Fröhlich-Gildhoff und Rönnau-Böse 2009, S. 43) und hilft dabei, anstehenden strukturel-len Veränderungen von außen eine eigene persönliche Struktur entgegenzusetzen. hierzu gehört die Wahrung der persönlichen Würde als Zeichen, dass die persönliche Integri-tät in ihrer Substanz von den Veränderungen nicht betroffen ist, sondern sich vielmehr als tragendes element erweisen kann. Das bewusstsein einer eigenständigen beruflichen Identität, die von der Organisation und ihren Einrichtungen weitgehend unabhängig ist, gepaart mit einem stabilen Selbstwertgefühl, verhilft zu einer gewissen Autonomie und Stärke. Achtsamkeit mit den Facetten Konzentration auf die Wahrnehmung, Akzeptanz und Selbstunterstützung (Berking und Znoj 2006, S. 307) verhelfen zu einer bewussten emotionsregulierung. Der Auflösung äußerer Strukturen (z. b. beim Verkauf einer ein-richtung an einen anderen Träger) steht die Gewissheit und Sicherheit einer in sich ruhen-den Persönlichkeit entgegen.

4 Kommunikation und Kooperation

Das Gelingen struktureller Veränderungen hängt auf der Teamebene von einer aktiv gepflegten Kooperation im Team (Stroebe et al. 1996, S. 467) und einem professionellen Wissen über Kommunikation (Schulz von Thun 2008) ab sowie von der Bereitschaft, dieses Wissen in die Teamkultur einfließen zu lassen. beispielhaft seien hier Klarheit in der Sprache, einfühlungsvermögen in die Teamkollegen, Reflexionsfähigkeit über bezie-hungen, Rückmeldungen und Metakommunikation genannt.

Zur Kooperation gehören ein gemeinsames übergeordnetes Ziel sowie die Fähigkeit, in einer wohlwollend kritischen Selbstreflexion von persönlichen Wünschen und bedürf-nissen Abstand zu nehmen. eine gelingende Kooperation erfordert aber auch Neulernen sozialer Fähigkeiten speziell für die professionelle Rolle, z. B. nach einer Umstrukturie-


rung der Arbeitsgruppen. So kann ein gemeinsam geführtes Elterngespräch von zwei päd-agogischen Fachkräften, die sich in ihrer persönlichen Art der Abgrenzung unterscheiden und neu miteinander arbeiten, ein ausgewogenes Maß an einfühlungsvermögen, Klarheit und Abgrenzung und gegenseitiger Unterstützung erfordern, wohingegen die pädagogi-schen Fachkräfte in anderen Lebensbereichen „weicher“ handeln, weil dies im Kontakt mit anderen Interaktionspartnern möglich ist. Ein bewusstes Zusammen-Spielen, eine intensive fachliche Reflexion, gemeinsame Verantwortungsübernahme und die Über-windung schwieriger Situationen stärken die gemeinsame Teamkompetenz (Kriz 2007, S. 166).

Kommunikation und Kooperation beeinflussen dabei die Qualität der Motivation zur Veränderung in einem Team. Auf der einen Seite sei hier die Hoffnung auf Veränderung genannt. ihre Kehrseite ist die Unzufriedenheit z. b. mit gegenwärtigen Arbeitsstruktu-ren. Auf der anderen Seite stehen Unsicherheiten und Befürchtungen als Ausdruck einer Angst vor Neuem und Unbekanntem sowie der Sehnsucht, gewonnene Sicherheiten bei-behalten zu können. Als Grundhaltung verbirgt sich dahinter der Wunsch nach Konti-nuität und Wertschätzung des bisherigen beruflichen Könnens. Aus der Sicht des Teams geht es um Treue, Treue zu sich selbst, der eigenen Teamkultur, der eigenen beruflichen Identität, um Verbundenheit mit sich selbst und Verbundenheit im Team.

5 Angst und Hoffnung

Aufgrund der emotionalen Nähe zu sich selbst ist eine klare Trennung zwischen den beziehungserfahrungen im beruf und im Privatleben nur schwer möglich und auch nicht immer sinnvoll. Positive beziehungserfahrungen aus dem Privatleben können – in reflek-tierter Form – den Umgang im Team einfacher gestalten. Kräftezehrende beziehungs-verstrickungen, ein Mangel an tragenden beziehungen im Privatleben oder eine gering ausgeprägte Fähigkeit zur emotionalen Selbstregulation können in das Team hineinge-tragen werden. Wohlwollende Versuche zur Klärung und zur Unterstützung eines Team-mitglieds können aber auf Dauer zu einer fachlichen und menschlichen Überbelastung führen und die Arbeitsfähigkeit eines Teams massiv beeinflussen. bei einer hohen sozia-len Isolierung einzelner Teammitglieder kann das Bedürfnis nach persönlichen Bezie-hungen Überhand gewinnen und die Arbeitsfähigkeit einzelner Teammitglieder oder des gesamten Teams beeinträchtigen.

eine unreflektierte Durchmischung der Lebensbereiche kann zu einer Rollenunklarheit führen („Reden wir jetzt als Freunde, oder gehört das zu unserer Arbeit?“) und bedürfen immer wieder einer Klärung (Metakommunikation), oft auch bis ins Detail. Die in einem Team gelebte professionelle Kommunikation ist sowohl von der persönlichen Lebens-geschichte und den mit ihr verbundenen Kommunikations- und beziehungserfahrungen als auch von den im Rahmen der Ausbildung vermittelten Kommunikationsfähigkeiten beeinflusst.

eine bewusste Reflexion fördert die entstehung und Pflege einer für alle beteiligten verbindlichen Teamkultur. Hierzu gehören unausgesprochene und gemeinsame Annah-men, nach außen vertretende Werte, aber auch die Gestaltung des Raumes, in dem sich die Arbeit vollzieht (Schein 2006, S. 31 ff.). Der Raum weist auch einen symbolischen

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Charakter auf als Raum für persönliche und gemeinsame Geschichte der Mitarbeiterinnen und des Teams. Das emotionale Festklammern einiger Teams an alten Räumlichkeiten lässt sich erst auf dem Hintergrund dieser Symbolik verstehen, gepaart mit der Angst, dass mit dem Verlust der Räumlichkeiten ein Verlust an gemeinsamer Geschichte und der gewachsenen Bindung im Team einhergeht.

Bei einer geringer ausgeprägten Bindung im Team oder bei einer Verfestigung destruk-tiver Kommunikationsformen (hirigoyen 2004) bergen Trägerwechsel und Trägerneu-gründungen die Möglichkeit, im Windschatten größerer Veränderungen einrichtung und Teams hinter sich zu lassen, sich auf neue Arbeitsgebiete einzulassen und sogar beruflich aufzusteigen. Im Vordergrund stehen hier Hoffnung auf Veränderung und die Chance auf Wachstum und Identitätserweiterung.

6 Leitung zwischen Forderung und Schutz

An Fach- und Führungskräfte werden bei Trägerwechsel oder bei der Neugründung von Trägern neue Aufgaben heran getragen, die den Rahmen der gewohnten Leitungsver-antwortung überschreiten können. Hierzu gehört die Integration neuer Anforderungen in den veränderten Berufsalltag, aber auch die Vermittlung der Sinnhaftigkeit der Verände-rungen, die erfahrungsgemäß nicht in allen Fällen sofort klar ist und gerade in Zeiten des Umbruchs wechseln kann („experimentierphase“).

Zu den Aufgaben der Führungskräfte gehört es, die Umsetzung der Veränderungswün-sche des Trägers im Team und mit dem Team zu ermöglichen. Als ambivalenter Motiva-tionshintergrund sowohl beim Team als auch bei der Leitung dient dabei die Hoffnung auf Verbesserung der Arbeitsbedingungen, der Wunsch, dass anstehende oder bereits lang andauernde Probleme endlich einer guten Lösung zugeführt werden, gepaart mit der latent lauernden Furcht vor weiteren Überlastungen für das Team, einer daraus erwach-senden Schwächung der Ressourcen der Mitarbeiterinnen und einer Emotionalisierung der Kommunikation. es gehört zu den typischen Aufgaben von Leitung, den ambivalen-ten Strebungen einen für alle offenen Raum zu belassen und sie aus eigener Kraft heraus zu steuern.

Der Leitung obliegt es daher auch in Zeiten schneller Veränderungen, auf Integra-tionskapazitäten der einzelnen Mitarbeiterinnen zu achten und ihnen Schutz vor Über-forderung zu bieten. Dieser Schutz umfasst Raum und Zeit für das Team, die mit den Veränderungen einhergehenden Verunsicherungen und Ängste wahrzunehmen mit dem Ziel, eine balance zu finden zwischen der Notwendigkeit von Veränderungen, dem Ver-lust von früheren beruflichen Qualitäten und ihren Maßstäben und der ermutigung, sich auf Neues einzulassen, ohne die eigene berufliche identität zu verlieren. es ist sinnvoll, den psychologischen Prozessen Rechnung zu tragen. ein Übersehen der Ängste kann dazu führen, dass diese die Motivation, die anstehenden Veränderungen mit zu tragen, solange lähmen, bis die Ängste wahrgenommen und anerkannt werden (Kast 2011).

Dies gilt auch für die Trauer und den Verlust des Vergangenen. „Trauer nennen wir das Gefühl für das Erleben des Verlustes von etwas, das für uns einen Wert dargestellt hat“(Kast 2011a, S. 9). Ängste, existenzängste und Trauer stehen neben anderen belas-tungsfaktoren wie Stress (Litzcke und Schuh 2010), Überlastung und einer daraus


resultierenden erhöhten Erkrankungsanfälligkeit insbesondere im Fokus der Aufmerk-samkeit, wenn Veränderungen beim Träger zu Auflösungen einzelner Abteilungen oder der Zusammenlegung von Einrichtungen führen. Hier droht der Verlust von Vertrautheit, Status und subjektiv erlebter Sicherheit und der gefühlten Verbundenheit zwischen den Kolleginnen. Persönliche Netzwerke und wirksame inoffizielle Kommunikationskanäle, die der Leitung Sicherheit boten, können sich auflösen und müssen langsam wieder auf-gebaut werden. Dies kann mit einem Verlust an persönlichem Status und Reputation einhergehen. Kraftlosigkeit, entschlusslosigkeit, Leistungseinbußen, kollektive Selbst-entwertung, Demontage verfügbarer Ressourcen, Reflexionsverweigerung, Subgruppen-Polarisierung und Teamspaltung, emotionale Reizbarkeit und Sinnverlust sind mögliche Auswirkungen einer längerfristigen Überbelastung von Teams und können dysfunktio-nale Affekte hervorrufen (Fengler und Sanz 2011, S. 66).

Mit der drohenden Auflösung einer einrichtung geht für manche Mitarbeiterinnen eine unwiderrufliche Auflösung der Geschichte der einrichtung und auf der ebene des Teams eine unwiderrufliche Auflösung der gelebten Geschichte des Teams einher. bei einer engen Verknüpfung zwischen beruflicher und persönlicher identität können Trägerwechsel oder die Zusammenlegung von Einrichtungen bei einzelnen Mitarbeiterinnen ungewollt persönliche Krisen auslösen. Dies ist z. b. bei langjährigen Mitarbeiterinnen der Fall, die ihre gesamte berufliche Karriere in einer einzigen einrichtung unter ein und derselben Leitung vollzogen haben.

7 Zeitstrukturen

Veränderungsprozesse benötigen ihre Zeit. Das persönliche Zeitempfinden und die per-sönlichen Zeitperspektiven können sich latent auf die Motivation aller Betroffenen aus-wirken, z. B. auch auf die menschliche Fähigkeit zur Entwicklung (Zimbardo und Boys 2009, S. 264 ff.), das erleben von Sinn, das Denken, die Kommunikation und die Art des herangehens an Probleme. So kann eine zukunftsorientierte Vertreterin des Trägers, die ein zielstrebiges Handeln bevorzugt und gerne Zukunftsvisionen entwickelt und plant, nur wenig Verständnis für pädagogische Fachkräfte aufbringen, die in Zeiten eines Umbruchs Orientierung und Sicherheit in einer gegenwartsorientierten haltung finden und sich auf ihr „Kerngeschäft“ zurückziehen. Stark divergierende Zeitperspektiven können Teams weit über ihre belastbarkeitsgrenze hinaus überfordern und zu Leistungseinbußen in der Qualität der Arbeit führen Berücksichtigung der persönlichen Zeitperspektiven und ihrer Implikationen für das Handeln, Denken, Erleben und Fühlen und die Bereitschaft, sich in die jeweiligen erlebnisweisen einzufühlen, können dazu beitragen, eine drohende Kon-fliktstarre in der Kommunikation aufzulösen.

8 Bewegung und Begegnung

Erstarrungen im Handeln, Denken und Erleben lassen sich mit Hilfe von handlungs-orientierten Verfahren wieder in Bewegung bringen. Die Methoden sind Rollenspiel, Soziodrama, Aktionssoziometrie, Organisationsaufstellungen und Psychodrama mit

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seinen vielfältigen Arrangements. in bewusst experimenteller Aktion lassen sich neue handlungsspielräume erschließen, nicht sprachliche Aspekte berücksichtigen und emo-tionen bewusst als Katalysatoren für Veränderungen einsetzen (v. Ameln und Kramer 2007, S. 7). Reflektiertes handeln führt zu einer erweiterung des Rollenrepertoires, einer Steigerung der Elastizität des Rollenhandelns (v. Ameln 2005, S. 35). Hierzu gehören die Qualität des mit einer bestimmten Rolle verbundenen Erlebens, d. h. die Intensität, mit der die betreffende Rolle ausgefüllt wird, und die Befriedigung, die aus ihr erwächst (v. Ameln und Kramer 2007, S. 221).

Das Psychodrama dient dabei der exploration der beziehungsmuster und bezie-hungsgestaltungen und unterstützt deren kognitive und sprachliche Reflexion (z. b. beim Rollenfeedback) und die der Rollendynamiken. Ein zentraler Aspekt des psychodrama-tischen Rollenkonzepts ist, dass die Beschreibung eines Handlungszusammenhangs als Rolle auch Aussagen und beschreibungen über den sozialen Kontext beinhaltet (Klein et al. 2007, S. 223) und die gegenseitige beeinflussung im Denken, handeln und erleben. eine bewusste Reflexion der Rollendynamiken kann zu einer emotionalen Auflösung von Verstrickungen führen. eine umfassende Rollenreflexion hilft, sich selber neu wahrzu-nehmen, sich im Spiegel der Wahrnehmung durch andere zu begreifen und das eigene Handeln als eingebettet in ein Wechselspiel zwischen Rollenträgern zu verstehen. Die Klärung von Rollenerwartungen, die bearbeitung von Rollenkonflikten helfen dabei zu verstehen, welche Kräfte in Teams wirksam sind, Menschen in Rollen festzuhalten und einzuengen oder gewünschte Veränderungen zu unterstützen und zu fördern.

eine gemeinsame Reflexion des Zusammenspiels der Rollen und der Rollenträger ermöglicht eine neue Begegnung im Team. Begegnung ist ein zentraler Begriff in der Philosophie des Psychodramas. er bedeutet letztendlich, den Anderen in seinem Anders-sein anzuerkennen (Hutter 2010) und in seiner Einmaligkeit (Individualität, Authentizität, Identität) zu achten. Auf einer individuellen Ebene erarbeiten sich Menschen ihre beruf-liche identität durch Aneignung neuer Rollen, die zueinanderpassen, das Kohärenzgefühl stärken, die persönliche Authentizität fördern und als sinnvoll wahrgenommen werden (Stadler und Spörrle 2008, S. 173).

Die Aneignung von Rollen erfolgt im direkten oder indirekten Kontakt mit ande-ren Menschen. Neben der Ausgestaltung individueller Überzeugungen und individuell gestalteter, abrufbarer Handlungsmuster (Stadler und Spörrle 2008, S. 167) wohnt den gelebten Rollen immer das Wissen um ein Gegenüber und um die damit verbundene zwischenmenschliche Wahrnehmung inne. begegnung beruht auf einem existenziellen Sich-in-beziehung-Setzen, einem „intuitiven Rollentausch“ (v. Ameln und Kramer 2007, S. 546). So gesehen lässt sich Begegnung als Form gegenseitiger befreiender Bejahung ansehen. beim Sharing wiederum werden existenzielle Lebenserfahrungen, die den bis-herigen Darstellungen innewohnten, ausgetauscht mit dem Ziel, füreinander Verständnis aufzubringen und einander als eine Gemeinschaft zu erleben (v. Ameln und Kramer 2007, S. 176).

bewegung und begegnung stärken die Kohäsion im Team, erwecken die Lebendig-keit eigenen Handelns, fördern das Erleben von Sinnhaftigkeit im Austausch miteinander. Das Sich-im-handeln-erleben, das Sich-selbst-Wahrnehmen in experimenteller, grenzer-weiternder Aktion, das Sich-gegenseitig-Wahrnehmen (Aktion, Selbstwahrnehmung, Fremdwahrnehmung) und die damit verbundene emotionale Selbstwerterfahrung (Selbst-


akzeptanz, Selbstwirksamkeit) bergen in sich ein Gegenmodell zum passiven Ertragen und Aushalten-Müssen von vorgegebenen strukturellen Veränderungen. Bewegung und Begegnung in der psychodramatisch ausgerichteten Supervision bieten die Möglichkeit, sich selbst als aktiv und authentisch handelnd zu erleben.

9 Beispiele aus der Praxis

Die folgenden Beispiele entstammen mehreren Teamsupervisionen. Die Teams erleb-ten eine zum Teil über lange Zeit andauernde Auflösung mit unklarer Zeitstruktur und wechselhaften Entscheidungen des jeweiligen Trägers. In dieser Situation verfolgten die Teamsupervisionen das Ziel, die Teams vor einer unabwendbar erscheinenden Trennung noch einmal zu stärken und dadurch den einzelnen Fachkräften Impulse für die Integra-tion in neuen Teams in weiteren Einrichtungen zu vermitteln.

Die Supervision wandte ihre Aufmerksamkeit sowohl dem Team als auch den ein-zelnen Fachkräften zu, berücksichtigte die eingenommenen Rollen sowie die mit ihnen verbundenen emotionen. Psychodramatische Supervision hilft, die gegenseitigen Wech-selwirkungen zwischen den Rollenträgern zu verstehen und die eingenommenen Rol-len bewusster zu leben. Die Erkenntnis, dass das eigene Handeln sehr stark von der Resonanz durch andere Menschen beeinflusst wird, mag für einige Menschen als Form unerwünschter Abhängigkeit angesehen werden. Das Bewusstsein, durch das eigene Handeln andere Menschen in ihren Rollen festzuhalten, berührt Aspekte von Macht. Die Reflexion, dass Menschen einander gegenseitig bewegen können, stärkt ein Team und lenkt die Aufmerksamkeit darauf, welche Gestaltungskraft achtsames Handeln aufweisen kann (Anderssen-Reuster 2007; Lammers 2006; Reuster 2007, S. 9). Mit aktionssozio-metrischen Darstellungen lassen sich zudem Merkmale der Gruppenzusammensetzung, einstellungen, Gruppenkonflikte, Strebungen und Tiefenstrukturen in kürzester Zeit im Raum abbilden (Ameln und Kramer 2007, S. 109) und in einem gemeinsamen Dialog für alle Seiten befriedigende und tragfähige Interaktionsformen zur Stärkung des Teams entwickeln.

9.1 Wiederbegegnung vor der Trennung

Sowohl die Qualität der Arbeit als auch die Qualität der Teambeziehungen können bei starkem Stress sinken. Die gewohnten Möglichkeiten zur Stressbewältigung unterliegen einer Beeinträchtigung und können in einem Team zu Lähmung, Verwirrung, einem Rück-zug in sich selbst, einem Verlust an verfügbarer Kraft und Lebensfreude führen sowie ein Gefühl von Sinnlosigkeit hervorrufen. Äußere bedingungen wie lang andauernde bau-maßnahmen in mehreren einrichtungen, ungeplante Verzögerungen in der Finanzierung, eine völlige Unklarheit über den Zeitpunkt der Trennung des Teams und die Kriterien der Aufteilung des Teams können in der Folge psychische Stressfaktoren wie Überforderung, Versagensängste, Kontrollverlust hervorrufen, die im Team zu sozialen Stressoren wie Verhärtung von Problemen, zu Konflikten, Rückzug und isolation führen (Litzke und Schuh 2010, S. 6). Massive Überforderungen können die Problemlösefähigkeit und die

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sonst vorhandenen Strategien zur Stressbewältigung einschränken und einer unangemes-senen Emotionalisierung der Arbeitsbeziehungen Vorschub leisten.

Ziel der Supervision in diesem Team waren die Aktivierung der vormals guten Arbeits-beziehungen, die Vermittlung von glaubhafter Sinnhaftigkeit in der aktuellen Situation, die aktive Mitgestaltung der Aufteilung des Teams sowie die Stärkung des Teams. In einer Skulptur des Teams (v Ameln et al. 2005, S. 32) zeigte das Team zu Beginn der Super-vision die unterschiedlichen Strebungen zwischen dem Wunsch nach Zusammenhalt und der tatsächlichen Einsamkeit. Die Supervisandinnen hielten sich alle verzweifelt anein-ander fest. bei einem kurzen Nachlassen der Anstrengung fiel das Team taumelnd aus-einander. Übrig blieben einzelne Teammitglieder, die verstummt nebeneinander hockten.

Die Darstellung einer Skulptur kann bestehende Strebungen und Tendenzen symbo-lisch verdichten und überzeichnen. In der Folge können die Reaktionen auf die Wahr-nehmung der selbst erstellten Skulpturen („Was, das soll ich sein? So siehst du mich verbunden? Da stellst du mich hin? Ich will aber lieber ganz woanders stehen“) die unbewussten Haltungen im Team widerspiegeln: Angst, genau hinzuschauen, Wünsche nach Sicherheit und Geborgenheit, Rückzug als Form des Selbstschutzes, Widerspruch als Ausdruck der eigenen Individualität. Die Leiterin griff die resignative Stimmung des Teams auf: „Ja, das wissen wir alles schon. Und jetzt? Was machen wir damit, dass wir wissen, dass wir uns aneinanderklammern und doch auseinanderfallen? Lohnt es sich denn noch, miteinander zu reden?“

Die von hoffnungslosigkeit geprägte Stimmung ließ sich durch einen Vorschlag einer Teamkollegin aufhellen, die anregte, sich doch einmal genauer anzuschauen, wie sie im Team momentan miteinander umgingen. Aus der Ursprungsfrage nach der aktuellen Beziehungsqualität im Team ergaben sich eine Reihe von Leitfragen: „Was ist aus meiner Sicht typisch für mich im Team?“ „Wie nehme ich mich selbst wahr?“ „Wie sehen mich die anderen?“ „Wie halten die Teammitglieder einander in ihren typischen Rollen fest?“ „Wo gibt es bewegungsspielraum?“ „existieren besondere Allianzen im Team?“ „Wie geht das Team mit diesen besonderen Allianzen um?“ „Wie nimmt die Leiterin ihr Team wahr?“ „Wie nimmt das Team die Leiterin wahr?“

Als typische Teamrollen wurden seitens der Teammitglieder die eigenen Rollen als „die Spontane“, „die überlegt Zögerliche“, „die Kämpferin“, „die Chaotin“, „die lustvoll Widersprechende“ genannt. Die „lustvoll Widersprechende“ und „die Leistung fordernde Leiterin“ führten intensive Auseinandersetzungen, die zwar durch unterschiedliche Sprach- und Denkgewohnheiten von beiden erschwert wurden („Die Verständigung ist manchmal schwierig zwischen uns, und wir müssen oft und lange nachfragen, ehe wir wissen und verstehen, was die andere wirklich meint“), die von beiden aber als durchaus verbindend erlebt wurden. Dies zeigte sich in der klaren Entscheidung, zusammen in eine neue Einrichtung zu wechseln. Die starke Verbindung zwischen den beiden wurde auch vom Team bestätigt: Als Symbol erhielten sie ein buntes Seil, das mal straff, mal lockerer war, aber beide achteten aus der Sicht des Teams darauf, dass niemand der beiden es aus der Hand legte. In der Interaktion zwischen ihnen blickten sie sich immer wieder an, um sich zu versichern, ob sie einander verstünden.

Die Selbstzuschreibung einer Kollegin als „Chaotin“ wurde vom Team nicht bestätigt. Sie erfolgte aufgrund einer Vielzahl von guten fachlichen Ideen, die spontan in ihr auf-tauchten und blitzschnell geordnet werden mussten. Dieser Gedankenprozess wurde von


der Fachkraft als sehr intensiv und kurzfristig anstrengend erlebt. Die fachliche Umset-zung erfolgte aus der Sicht des Teams in einer hohen Qualität. Dieser Aspekt trat für die Fachkraft eher als etwas Selbstverständliches in den Hintergrund. Als neue Bezeichnung schlug das Team „die schnelle Denkerin“ vor. Diese Sichtweise des Teams war für die Fachkraft überraschend, emotional bewegend und stärkte ihr persönliches empfinden der Zugehörigkeit zum Team.

Die sachte und behutsame Korrektur bei einer eingeschränkten oder leicht verzerr-ten Selbstwahrnehmung wiederholte sich im Verlauf der auf acht Termine beschränk-ten Supervision mehrfach. eine ruhige Kollegin, die an einer biographisch erworbenen Angst, sich offen zu zeigen, litt, wurde ermutigt, sich einmal am Tag spontanes Verhalten zu erlauben. Die Verankerung konnte gut in den beruflichen Alltag integriert werden. in den täglichen Morgenrunden erhielt die Kollegin freundlich ermutigende Rückmeldun-gen. Zur Unterstützung wählten sich einige Supervisandinnen Patinnen oder erhielten diese vom Team, die sie an ihre „experimentellen Veränderungen“ erinnerten und somit Mitverantwortung für Rollenerweiterungen übernahmen.

Die Wahl und Überreichung von Symbolen für die Träger der unterschiedlichen Team-rollen verstärkte das Gefühl, als Team zusammenzugehören („Teamkohärenz“), auch wenn eine Aufteilung und Trennung kurz bevorstand. Symbole weisen neben der Bedeu-tungsverdichtung eine Vielzahl von mitschwingenden Aspekten auf, die aber nicht offen benannt werden müssen, um wirksam zu sein. Die Verwendung von Symbolen kann sehr subtil sein und Supervisandinnen dadurch auch vor vorschneller und potenziell ver-letzender oder beschämender Selbstoffenbarung schützen. Als Form der Rückmeldung innerhalb eines Teams kann die Verwendung von Symbolen bedeuten, dass das Team Behutsamkeit im Umgang, gegenseitigen Schutz und gemeinsame Verantwortlichkeit als Basis für ihre Teamkultur ansehen. Sofern dieser Beziehungsaspekt vom Team oder von der Leitung nicht bedacht wird, liegt es in der Verantwortung des Supervisors, diesem wertvollen Aspekt Aufmerksamkeit zu zollen und als tragende Ressource für das Team ins Licht zu rücken.

Das Gefühl der Zusammengehörigkeit zeigte sich in einer die Teamsupervision abschließenden Teamskulptur. eine sehr ängstliche Fachkraft, die sich gerne hinter einer gewissen Sprödigkeit und Sprüchen versteckte, äußerte in der letzten Supervision die Angst, von den anderen verstoßen zu werden. Diese Äußerung lässt sich auf mehre-ren Ebenen verstehen, auf einer persönlichen Ebene („Ich spreche über meine eigenen Ängste“), oder stellvertretend für die Angst aller im Team vor Verstoßung durch das Team („Wenn es hart auf hart kommt, denkt jeder doch nur an sich selber“) oder durch den Träger. Die angestrebte soziometrische Übung („Wie nahe oder fern stehen Sie zu Ihrer Kollegin?) wurde durch ein spontanes und bewegendes bild beantwortet: Alle stellten sich um die Kollegin und hielten sie sanft in ihrer Mitte. ein bewegendes und doch ambi-valentes bild: Zeigte es wirklich die Kraft des Teams, alle im Team zu halten, solange das Team erhalten blieb? Oder drückte das Bild die Furcht des Teams aus, auseinander-zubrechen und einander zu verlieren? Manchmal liegt die Kraft eines Teams darin, alle Strebungen auszuhalten.

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9.2 Würdigung und Abschied

Die Trennung von einer einrichtung bedeutet Abschied von oft langjährigen beruflichen Erlebnissen. Diese können mit unterschiedlichsten Menschen und den ihnen zugehöri-gen beziehungsqualitäten, spontanen ideen, gelungenen Projekten, aber auch Misslun-genem und nicht Umsetzbarem verbunden sein. Neben einer bewussten Wahrnehmung der begleitenden Emotionen geht es aber auch um eine Würdigung all dessen, was an Lebenserfahrung mit der Zeit und den Menschen in einer Einrichtung verbunden ist und war. Einige Erfahrungen werden Teil der Teamerfahrung sein, andere sind eher persönli-cher Natur. Psychodramatische Arrangements mit ihrem rituellen Charakter bieten Raum für reflektierendes handeln und helfen dem Team, einen würdigenden und würdevollen Abschied voneinander zu nehmen und eine eigene identitätsbewahrende Teamkultur zu pflegen.

Die folgenden Darstellungen verfolgen nicht das Ziel, einen kompletten Trauerprozess in einem Team abzubilden, sondern sollen in kurzen Momentaufnahmen verdeutlichen, wie in einer Teamsupervision der rituelle Charakter, den Psychodrama aufweisen kann, dazu beitragen kann, emotionale Prozesse wahrzunehmen und ihnen einen angemessenen Raum zu geben.

Eine „psychodramatische Wanderung durch die Erfahrungslandschaft der Einrich-tung“, die verlassen oder aufgegeben werden soll, kann sowohl gemeinsam als Team erfolgen als auch als einsamer Gang oder im Gefolge enger Vertrauter. Das Psychodrama bietet hier allen Supervisandinnen die Möglichkeit, dem eigenen Rhythmus zu folgen, Erinnerungen für sich zu wahren oder miteinander zu teilen. Erinnerung und Würdigung sind eng mit der eigenen Identität verbunden. Ohne Erinnerung gibt es keine Geschichte. Erzählte und ausgetauschte Erinnerungen über das Team, seine Entwicklung, seine Ver-änderungen, seine Kultur existieren nur in Verbindung mit Teammitgliedern, die dies alles miterlebt haben. Die Teamsupervision kann hierbei einen Anstoß geben, sich Zeit zu nehmen und sich zu erinnern und die Erinnerung über die begrenzte Zeit der Supervision in die verbleibende restliche Zeit zu integrieren und der Erinnerung und der Würdigung Raum zu lassen. häufig ziehen sich diese Gänge der erinnerung und der Würdigung mit Kolleginnen („hier in diesem Raum habe ich mit dir zusammen gearbeitet… und wie wir uns am Anfang gestritten haben. Und dann war es gut“) oder mit anderen Menschen (eltern, Kindern) über Wochen hin. in dieser Zeit ist es hilfreich, schweigend durch die Räume ziehende Kolleginnen ihren Weg gehen zu lassen und es hinzunehmen, wenn diese zeitweilig kleine Gegenstände und Symbole mit sich tragen, deren Bedeutung nur sie alleine kennen.

Persönliche entscheidungen, die einrichtung zu verlassen, können den Prozess von Trauer und Abschied bei der Auflösung eines Teams immer wieder in den Vordergrund treten lassen. einzelne Kolleginnen verlassen das Team, sie lassen ein verkleinertes Team zurück. Der Wegfall von Arbeitskräften bedeutet häufig eine zusätzliche Arbeitsbelastung für die verbliebenen Fachkräfte. Rituale haben die Funktion, Übergänge in neue Identitä-ten zu erleichtern und die Kohäsion des sozialen Netzes zu erhöhen (v. Ameln et al. 2005, S. 532). Erinnerungsrunden im Team verdeutlichen allen Beteiligten, dass eine wertvolle Fachkraft und Kollegin das Team verlassen hat. Die Wertschätzung der früheren Kollegin kann in Form spontanen individuellen Gedenkens („Ach ja, hier hätte sie eine gute Idee


gehabt” oder „hier fehlt mir die Kreativität von ….”) oder als ein gemeinsames erinnern während der wöchentlichen Teamtreffen erfolgen. Die Verwendung von Symbolen für die frühere Kollegin (z. b. ein buch für die Kollegin, die durch ihre kreativen Gedanken das Team bereicherte) halten das Bewusstsein aufrecht, in welch unterschiedlichen sozialen Momenten im Berufsalltag die pädagogische Fachkraft fehlt. Bei den Teamtreffen emp-fiehlt es sich, einen Stuhl für die frühere Kollegin eine Weile unbesetzt zu lassen und sich ihrer möglichen Äußerungen und handlungen bewusst zu sein („hier hätte Nadine sicher-lich gesagt…“, „Mir fällt auf, dass das fröhliche Lachen von Nadine fehlt“). Der rituelle Charakter der Erinnerung unterstreicht deren Wichtigkeit: Das Gedenken soll nicht der individuellen spontanen Entscheidung unterliegen, sondern gemeinsam verbinden. Die erinnerung an ausgeschiedene Kolleginnen rückt auch das Team mit all seinen vielfäl-tigen sozialen Beziehungen in den Vordergrund. Das Team erinnert sich an sich selbst, seine Kultur, seine Struktur, seine Fähigkeiten und seine sich verändernde identität.

Aus systemischer Sicht erfordert der Verlust eines Elements eine Neustrukturierung des gesamten Systems oder Subsystems. Die Neustrukturierung erfolgt in der Einrich-tung und im Team auf der ebene der Arbeitsorganisation und der zu besetzenden Posi-tionen. Rollen werden neu besetzt, einige gehen verloren. Das beziehungsgeflecht im Team bedarf einer Neuordnung, wobei spontanes Geschehen und bewusste Steuerung einander gut ergänzen können. Einer guten Teamsupervision obliegt dabei die Aufgabe, die Selbstreflexions- und Selbstregulationsfähigkeiten des Teams zu fördern (v. Ameln und Kramer 2007, S. 109). Die Verwendung psychodramatischer Arrangements in einer Teamsupervision bietet dem Team die Bühne, die verschiedenen Ebenen des Handelns, des Erlebens, der Beziehungsvernetzungen, der unbewussten Strebungen und begleiten-der Emotionen wahrzunehmen, sich als bewusst handelnde Menschen zu begreifen, die anstehenden Veränderungsprozesse in ihrem Rahmen selbst mitzusteuern. Aufgabe des Teams ist es, in Zeiten der Veränderung oder gar der langsam fortschreitenden Auflösung eines Teams nicht nur eine angemessene Arbeitsfähigkeit, sondern auch die Würde einer eigenen Identität zu wahren.

9.3 Integration neuer Teammitglieder

Der Auflösung von Teams auf der einen Seite steht auf der anderen Seite eine bewusste Gestaltung der Integration dieser Teammitglieder gegenüber. Neue Teammitglieder können dabei willkommen sein und als Bereicherung erlebt werden (Erweiterung der Arbeitskapazität, spezielle Fähigkeiten und soziale Kompetenzen). Die Motivation, neue Menschen im Team aufzunehmen, wird gestärkt, wenn bei der Personalzuteilung Rück-sicht auf die Teamkultur, die Persönlichkeit der Mitarbeiterinnen und der Leitung, auf das Zusammenspiel zwischen Leitung und Team, auf bestehende latente Teamkonflikte oder auf typische Strukturen von Alltagsproblemen genommen wird. So kann eine Zutei-lung durch den Träger allein einer möglichen soziometrischen Wahl durch das Team ent-gegenlaufen, zu krassen Fehlbesetzungen führen oder schlimmstenfalls zur Eskalation von Konflikten beitragen.

Die bereitschaft zur integration neuer Teammitglieder setzt eine klare Kenntnis des Selbstverständnisses des neuen Teams, der Arbeitsstruktur der einzelnen Mitarbei-terinnen, der Kommunikations- und Teamkultur, der Kooperation im Team und des

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Zusammenspiels zwischen Leitung und Team voraus. Die folgenden Beschreibungen ent-stammen einer längeren Teamsupervision, die zunächst kontinuierlich erfolgte, um eine tragfähige Teamkultur aufzubauen. Im Verlauf von zwei Intensivtagen entwickelte das Team ein tragfähiges Konzept zur integration neuer Mitarbeiterinnen aus zuvor geschlos-senen Einrichtungen.

Anhand der symbolischen Darstellung von Stärken, sozialen und beruflichen Fähigkei-ten der Teammitglieder entwickelte das Team ein Profil über die gewünschten beruflichen Fähigkeiten der neuen Mitarbeiterin. Die erhofften Fähigkeiten wurden in Form einer „Wunschskulptur“ zusammengetragen. Hierzu gehörten z. B. fachlich gebotene Fähig-keiten wie Fachwissen über Kinder, die Fähigkeit zur Teamarbeit sowie die bereitschaft, die pädagogischen Richtlinien des Teams mitzutragen. Das Team überprüfte ebenfalls zentrale Kriterien, die eine neue Mitarbeiterin erfüllen müsste. hierzu gehörten u. a. ein-stellung zu Kindern, eine gute Ausprägung der empathie, Fähigkeit zur Selbstreflexion und Gesprächsbereitschaft.

Die Visualisierung dieser Kriterien erfolgte mittels Skalierungen („Wie stark aus der Sicht jedes Teammitgliedes sollte die neue Mitarbeiterin fähig sein, sich in Kinder einzu-fühlen?“ „Wie ausgeprägt sollte die neue Mitarbeiterin über neueres Fachwissen verfü-gen?“). Die Reflexion der Qualität der Arbeitsbeziehungen im Team und zwischen Leitung und Team in Form mehrerer kurzer Vignetten wichtiger Szenen aus der Geschichte des Teams („erinnere dich an unser Projekt, wie wichtig es war, dass jede von uns ihr ganzes Können einbrachte, und wie froh du damals warst, als G. dir zur Seite sprang. ich spiel dir mal eben vor, was ich meine“) wies auf die zentrale Bedeutung von Eigenständigkeit, Reflexionsfähigkeit und der „Fähigkeit, den Mund zu öffnen und eine eigene Meinung zu äußern“ hin. Die Leiterin wies darauf hin, dass sie selbst viel eigenständigkeit von allen Mitarbeiterinnen verlangte und dass sie einen langen Weg miteinander gegangen seien, bis die Idee eigenständigen und aktiven Handelns zur tragenden Säule ihrer Teamkultur wurde. in der Folge entwickelte das Team einen sehr differenzierten Plan zur integration einer neuen Mitarbeiterin, der sich über mehrere Monate erstreckte und der neuen Mit-arbeiterin ermöglichte, alle Gruppen der Einrichtung, ihre Strukturen und die Arbeitswei-sen der Kolleginnen intensiv kennen zu lernen.

10 Verständigung und Verstehen

Das Denken, handeln und erleben in einer pädagogischen einrichtung folgt anderen Kri-terien professionellen Handelns als das strukturelle Handeln einer Organisation oder ihrer Verwaltung. Das Gelingen einer Teamsupervision bei strukturellen Veränderungen hängt auch davon ab, inwieweit es gelingt, dem Träger die Eigenheiten pädagogischen Han-delns und der mit diesem handeln verbundenen Selbstreflexion und beziehungsreflexion nahezubringen (gedanklicher Rollentausch). Andererseits kann es fatale Folgen haben, wenn z. b. pädagogische Fachkräfte strukturelle entscheidungen des Trägers als existen-zielle Beziehungsaussagen interpretieren und auf dieser Ebene emotional reagieren. Eine Teamsupervision kann auch dazu beitragen, „Verwaltungssprache“ und „Beziehungs-sprache“ zu übersetzen. Diese Übersetzung kann dazu beitragen, dass emotionale Verlet-zungen unterbleiben und Team und Träger dialogfähig bleiben. In einigen Fällen erwies


sich im Kontakt mit dem Träger eine „Aufstellung der zu erwartenden Teamreaktionen“ mit einer Erklärung über die möglichen Hintergründe als hilfreich für das Verständnis pädagogisch professioneller Teamkultur.

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Andreas Schulz, Psychologischer Psychotherapeut, Psychodrama- Therapeut, Supervisor (DGSv). Arbeitsschwerpunkte: Psycho-drama mit eltern, Paaren und Familien, Workshops zum Thema „Psychodramatische Arrangements in der Arbeit mit Paaren und Familien“, Supervision und Fortbildungen für Tageseinrichtungen für Kinder, Leitungssupervision bei Qualifizierungslehrgängen. Psychodramatische Teamaufstellungen. internet: www.enzian-gbr.de.

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Teamsupervision in Zeiten des Umbruchs