Teil 1 : Einführung und praxisrelevante theoretische … 12._Novemb… · Vollständige/klassische und unvollständige Verträge Der Abbau des Unvollständigkeitsgrades durch Umfassendere/fundiertere

Teil 1 : Einführung

Teil 3 : Kennzeichnung von Fehlentwicklungen bei öffentlichen Großprojekten

Teil 2 : Charakteristische Merkmale komplexer öffentlicher Großprojekte und praxisrelevante theoretische Bezüge von Fehlentwicklungen

Teil 4 : Zusammenfassende Schlussfolgerungen und notwendige Maßnahmen

Fehlentwicklungen bei komplexen öffentlichen Großprojekten

Public Management Fehlentwicklungen bei komplexen öffentlichen Großprojekten - Speyer 12.11.2014

Dietrich Budäus - Public Management - Universität Hamburg

Teil 1 : Einführung

- Konzeption und Zielsetzungen

- Zur Funktion und zu den Ergebnissen des Fragebogens - Fehlentwicklungen bei öfftl. Großprojekten als reales Phänomen - Praktische Konsequenzen



Prozess der Errichtung öffentlicher Großprojekte

Kennzeichnung von Fehlentwicklungen bei Kosten/Terminen als reales Phänomen Reaktionsstrategien

Theoretische Erklärungs- u. Gestaltungsebene

Empirische

Forschungsergebnisse Institutionenökonomie

Verhaltensökonomie

Politik- u. Verwaltungs- versagen

Ursachenanalyse

Strukturen Verfahren Personen Technik

Maßnahmen zur zukünftigen Problembewältigung

Public Management Theorie geleitete Praxis | Praxis geleitete Theorie

Pragmatische Erklärungs- und Gestaltungsebene

Praktische Erfahrungsberichte

Rechtsnormen

Diskurs anhand von Referenzprojekten

Public Management Fehlentwicklungen bei komplexen öffentlichen Großprojekten -Speyer 12.11.2014


Zielsetzungen

Vermittlung/Nutzung theoretischer Erkenntnisse für die Erklärung und Gestaltung von Praxis (ohne in Theorie als „Selbstzweck“ zu verfallen)

Kennzeichnung und Erklärung des realen Phänomens „Fehlentwicklungen bei öfftl. Großprojekten“

Aufzeigen und Erkennen der jeweiligen praktischen Konsequenzen

Vermittlung eines Zugangs zu einer eigenständigen Analyse der Problemstruktur bei öfftl. Großprojekten



Schaffung erster Grundlagen zur Vermeidung von Fehlentwicklungen bei öfftl. Projekten im Falle eigener Zuständigkeiten

9 von 10 Großprojekten laufen hinsichtlich - geplanter Kosten - geplanter Termine aus dem Ruder (Flybjerg)

Fehlentwicklungen bei öffentlichen Großprojekten – ein aktuelles reales Phänomen:

Beispiele: - Flughafen Berlin Brandenburg - Stuttgart 21 - Elbphilharmonie - Hauptbahnhof Berlin - Bundeswehr - IuK-Projekte - Umzug BND nach Berlin - durchaus auch „kleinere“ Projekte wie z.B. Therme auf Sylt (Keitum)

Aber: Historisch gesehen kein neues Phänomen



6

1955 beschlossen 1970 begonnen 1994 in Betrieb genommen Schätzkosten 1971 (?): 1,94 Mrd. Euro Baukosten realisiert: 3,30 Mrd. Euro Kostenüberschreitung: erheblich ≥100% ?

Projekt: AKH Wien Projekt: Klinikum Aachen

Baukosten geplant: 597 Mio. DM ( 304 Mio. Euro) Baukosten realisiert: 2, 6 Mrd. DM (1,32 Mrd. Euro) Kostenüberschreitung: ca. 440%

Kostensteigerungen bei Großprojekten I


7

Projekt: Berlinumzug des BND Projekt: Elbphilharmonie

Geplant: ca. 77 Mio. Euro

Aktuell: ca. 770 Mio. Euro

Kostenüber- Voraussichtlich schreitung: ca 1.000%

Kostensteigerungen bei Großprojekten II

Geplant: 500 Mio. Euro Aktuell 1,3 Mrd. Euro Vorsitzender des Innenausschusses Bundestag: „Eher bei 2 Mrd. Euro als bei 1 Mrd. Euro“ Kostenüber- Voraussichtlich schreitung: 300% - 400%

Bau des Suez-Kanals Mitte des 19ten Jahrhunderts mit Kostenüberschreitungen von 1900 Prozent, das Opernhaus in Sydney, ursprünglich mit 7 Mio. australische Dollar kalkuliert und nach langwierigen Auseinandersetzungen zwischen Auftraggeber und Architekten schließlich mit 102 Mio. australische Dollar realisiert, das AKH-Wien mit Kosten in Höhe von umgerechnet ca. 1,94 Mrd. € geplant und dann mit Kosten von 3,30 Mrd. € realisiert,

Historische Beispiele für Fehlentwicklungen von Großprojekten



9

Zeit

GE/Euro

Regentage

Preissteigerung

Kriminalität/ Korruption

Transaktionskosten

Komplexitätsgrad

Grün (1990): Kosten öfftl. Großprojekte = π x Daumen + Donnerstag

Erklärungsgrößen für Kostensteigerungen bei Großprojekten

Kosten öfftl. Großprojekte (Kg) = Plankosten (Kpl ) + Kpl x uv

uv

Die Größenordnung der Fehlentwicklungen bei öfftl. Großprojekten in Deutschland überkompensiert inzwischen weitgehend den durch Personalabbau und Technikeinsatz (IuK) angestrebten Produktivitätsfort- schritt im öffentlichen Sektor

Praktische Konsequenz (1):

Die Größenordnung der Fehlentwicklungen (Kosten- überschreitungen) bei öfftl. Großprojekten führt ganz überwiegend zu einem Anstieg der Verschuldung der jeweiligen Gebietskörperschaft. Denn die politischen Kosten für eine Änderung von Prioritäten/Posteritäten im aktuellen System öffentlicher Aufgabenwahrnehmung werden von den politischen Akteuren als zu hoch angesehen.


Public Management Fehlentwicklungen bei komplexen öffentlichen Großprojekten -S peyer 12.11.2014


Teil 2 : Merkmale komplexer öffentlichen Großprojekten und praxisrelevante theoretische Bezüge von Fehlentwicklungen

- Charakteristische Merkmale komplexer öfftl. Großprojekten - Etwas Theorie zur Erklärung und Gestaltung von Praxis von Großprojekten - Komplexität - Handhabung von Komplexität (Systemtheorie) - Verhaltensweisen der Akteure (Prinzipal Agenten Theorie) - Praktische Konsequenzen



Hoher Innovationsgrad/ „Einmaligkeitseffekt“ im Vergleich zu standar- disierten, gut strukturierten Projekten

Zukunftsweisend

„Klassisches“ Verwaltungshandeln (das machen wir so wie immer) ist nicht möglich bzw. führt zu Problemen/ zum Chaos, weil praktiziert

Lange Planungs- und Realisationsphasen

- Veränderungen der Präferenzen von Akteuren/Betroffenen

- Veränderung des ursprünglichen Handlungsrahmens /d. situativen Bedingungen während des Planungsprozesses

Hohes Maß an Unsicherheit/Risiko

Charakteristische Merkmale komplexer öffentlicher Großprojekte

Profilierungsprojekt von Politik und Initiatoren bis hin zum „Objekt der Unsterblichkeit“

Hohes relatives Kostenvolumen im Vergleich zum Kostenvolumen anderer Projekte

- Veränderungen der politischen Kräfteverhältnisse

Was sind komplexe Großprojekte ?

Charakteristische Merkmale von Großprojekten ?

Komplexität ????

Großprojekte durchzuführen erfordert den Umgang mit komplexen Systemen

x x

x x x

x x

x x

x x

x x x x

x x

x

x x x

x x x

- Menge von Elementen - Vielzahl von Beziehungen - Vielzahl der Ausgestaltungs- möglichkeiten d. Beziehungen - Vielzahl von Element-/ Systemzuständen (sicher/ unsicher/ Risiko; Innovationen; Exklusivität) - Nicht verfügbare/ gezielter Verzicht auf strukturierende Orientierungsprojekte (so machen wir das auch) - Verzicht auf Sanktionsmöglichkeiten - Mangel an Erfahrungswissen

Hohes Kostenvolumen

Etwas praxisrelevante Theorie

Forderungsverkauf

Risiko bei Leistungsverzug/ Leistungsminderung Kein finanzielles Druckmittel

Günstige Finanzierungs-

Kondition |Geringer Risikozuschlag

Zahlungen

Anreiz zu opportunistischem

Verhalten

Verzicht auf Projekt-

controlling

Öffentlicher Auftraggeber

Privater Auftragnehmer

Bank

Beispiel: Komplexitätssteigerung und Risikoverlagerung durch „integrierte Finanzierung“

insbesondere bei PPP-Projekten – Forfaitierung mit Einredeverzicht



Umgang mit Komplexität von Großprojekten

Instrumentelle und verfahrensmäßige Handhabung von Komplexität Theoretisch erforderlich: simultane Handhabung von Systemkomplexität (sachliche, zeitliche, kostenmäßige, qualitätsmäßige Gesamtoptimierung) Bisher praktisch nicht lösbar Handhabung von Komplexität Simulation/ Szenarien Reduktion von Komplexität sachliche, zeitliche, kosten-, qualitätsmäßige Zerlegung/Strukturierung des Gesamtkomplex in einzelne arbeitsteilig zu lösende Teilprobleme Arbeitsteilung/Spezialisierung /Dezentralisierung („isolierte“ optimale Lösung von Teilproblemen) z.B. Zerlegung des Gesamtprozesses in zeitlich nacheinander abzuarbeitende Phasen /Funktionen (Planung , Realisation) suboptimale Gesamtlösung (Hohe Anforderungen an Koor- dination und Integration der Subsysteme zum Gesamtsystem)

Building

Information

Modelling

Aktuelle Entwicklung (Digitalisierung)

Mehrdimensionale Darstellung des Gesamtsystems Geografie/Kosten/ Zeiten/Qualität

Bauwerk-Infor- mations-Modell

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Unsicherheit/Risiko Komplexität

Akteure mit ihren Interessen Fähigkeiten/und Verhaltensweisen/ Verhaltensmöglichkeiten

Personen orientierte Ansätze zur Erklärung von Fehlentwick- lungen

System orientierte Ansätze zur Erklärung von Fehlentwick- lungen

Generelles Problem: Verhalten der Akteure

Generelles Problem: Strukturelle u. verfahrensmäßige Defizite der Handlungsbedingungen



Analyse und Vermeidung von Fehlentwicklungen bei öfftl. Großprojekten erfordern die Analyse und Än- derung der Handlungs-/Rahmenbedingungen zur Handhabung und Reduktion von Komplexität des Handlungssystems




öfftl. Hand als Auftraggeber

(Prinzipal)

delegiert

Ziele und Ressourcen

Anreiz- u. Sanktionssystem

Steuerungs- u. Kontrollsystem

an

Architekten/ Unternehmen als Auftragnehmer

(Agent)

Opportunistisches Verhalten

Informations-asymmetrie

Zieladäquates Verhalten der

Auftragnehmer ??



Groß-projekt

Risikobericht

-Risiken

-Handhabung/Management

-Konfliktlösung

-Kritische Werte (Ampel-

funktion)

Ressourcenbericht

-Kostenbudget/-entwicklung

-Zeitbudget

-Vermögen

-Finanzierung

-Flexibilität

Organisationsbericht

-Beteiligte Unternehmen

-Vertragsstrukturen

-Verantwortungsbereiche

-Auftragsabwicklung

-Interdependenzen/

-Integrationsbedarfe/ Inte-

grationsmaßnahmen

-Kritische Bereiche

Leistungsbericht

-Leistungen/Funktionen

-Zuordnung zu organ./

personellen Leistungstrg.

-Qualitätssicherung

-Wettbewerbsfähigkeit

-Kritische Bereiche

Grundstruktur eines Technik basierten Berichtswesen bei Großprojekten

Strategischer Bericht

- Realisationsstand

- Änderung d. Umweltsi-

tuation d. Projekts

d. Projektstruktur

Änderungen des

Projektnutzens/ der Pro-

jektfunktion/ Beteiligungen



Weitere wesentliche für Großprojekte theoretische Aspekte

Vollständige/klassische und unvollständige Verträge Der Abbau des Unvollständigkeitsgrades durch Umfassendere/fundiertere Planung verursacht Kosten und Zeit (Transaktionskosten), schafft aber verbindlichere Grundlagen

Funktionale Ausschreibung

Entlastet Auftraggeber / Verlagert Fach- und Sachkompetenz in hohem Maße auf Auftragnehmer – Gestaltungsflexibiltät durch Auftragnehmer; „unproblematisch“ bei Erfahrungswissen/ Referenzprojekten

Verführt zu kostenintensiven Nachträgen seitens des Auftraggebers

Transaktionskosten



Die Vermeidung von Fehlentwicklungen bei Großprojekten erfordert die Vermeidung von opportunistischem Verhalten der Akteure durch besondere Anreiz- und Sanktionssysteme



Die Vermeidung von Fehlentwicklungen bei Großprojekten Erfordert die Vorgabe von verbindlichen Zielen und Ressourcen/ Kostenbudgets durch die öffentliche Hand. Nur so kann der „Zwilling“ der Führungsfunktionen Planung und Kontrolle wirksam werden



Analyse von Fehlentwicklungen bei Großprojekten erfordert die Entwicklung und den Einsatz adäquater Informations- und Kontrollsystem in Verbindung mit BIM Verhalten der Akteure durch Anreiz- und Sanktionssysteme


Öffentl. Großprojekte erfordern ein BIM-gestütztes Berichts- wesen


Öffentl. Großprojekte erfordern die Weiterentwicklung und den Einsatz von BIM




Die Vermeidung von Fehlentwicklungen bei Großprojekten erfordert eine stärkere Berücksichtigung des Problems unvoll- ständiger Verträge durch ein entsprechendes Controlling



Die Vermeidung von Fehlentwicklungen bei Großprojekten erfordert eine systematische Berücksichtigung der Zusammenhänge und Auswirkung von unvollständigen Verträgen, funktionaler Ausschreibung und handlungsspielraum des Auftragnehmers



Teil 3 : Kennzeichnung von Fehlentwicklungen bei öffentlichen Großprojekten

- Normatives Modell der Kostenverläufe bei öfftl. Großprojekten - Deskriptives Modell der Mehrkosten und seine Grundlagen - Die strategische Bedeutung des Point of no Return - Zur Diskrepanz von Kostenbeeinflussbarkeit und Kostentransparenz im Projektverlauf

- Praktische Konsequenzen



HOAI Ausführung Planung

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Projektphasen

Grundla- genermitt- lung

Vor- planung

Entwurfs- planung

Geneh- gungs- planung

Ausfüh- rungs- planung

Vergabe- vorbereitung

Mitwir- Kung bei Vergabe

Bauoberlei- tung / -über- wachung

Objektbetreu- ung u. Doku- mentation

Public Management

Idealtypische Funktionsabläufe entsprechend HOAI

Zeit Projektfort- schritt




1 2 3 4 5 6 7 8 9

0%

Projektphasen

Grund- lagen- ermittlung

Vor- planung

Entwurfs- planung

Genehm.- planung


Vergabe- vorber.

Mit- wirkung Vergabe

Bauoberlei- tung /-über- wachung

Objekt- betreuung & Dokument.

80% 50% 40% 20%

Kosten- rahmen

Kosten- schätzung

Kosten- berechnung

Kosten- feststellung

Kosten- anschlag

Kosten Schätzungen/Soll



0%

Projektphasen


1 2 3 4 5 6 7 8 9

Vorbereitung

„Schönrechnen“ der Projektkosten

Umfassendes Projektmarketing

Zusätzliche Kosten / Zusatzrisiken

Massive Konflikte persönl. Konsequenzen

Kompromisse / Akzeptanz Mehrkosten

Fertigstellung des Projekts

Point of no Return Plangs- u. Bewilligungsprozess Realisationsprozess

Phase der Kostenunterschätzung u. Nutzenüberschätzung Phase der Kostenrealisation


Vor- planung

Entwurfs- planung




Mitwir- Kung bei Vergabe



Kosten- rahmen

Kosten- schätzung

Kosten- anschlag Kostenfeststellung

80% 50% 40% 20%

Kosten- berechnung

geplante Kosten (Sollkosten)

Mehr- kosten

Ist- kosten

Kosten

Vom normativen Modell der Genauigkeit von Baukostenangaben zum deskriptiven Modell von Mehrkosten


1 2 3 4 5 6 7 8 9

Projektphasen


Vor- planung

Entwurfs- planung




Mitwir- kung bei Vergabe




Projekt- initi- ierung

Herstel- lung allg. „Euphorie“

Gewinnung d. Entschei- dungsträger

Entschei- dung

Ernüch- terung

Nach- träge

Exist. Kon- flikte

Neujus- tierung

Arrange- ment

Idealtypische Funktionsabläufe versus realtypische Phasen

Fehlgeleiteter Opportunismus Strategiewechsel/Nachträge/Kostensteigerung


Akteure betreiben in den einzelnen Projekt- phasen unterschiedliche Strategien zur individuellen/organisationsspezifischen Nutzenmaximierung - opportunistisches Verhalten - Ausschöpfung von Handlungsspielräumen

Akteursgruppen i.d.R. - Architekten - Politik (Pro/Con.) - Verwaltungen - Auftragnehmer - Externe Interessenträger

Akteure koalieren in den einzelnen Projekt- phasen zwecks individueller/organisationsspezifischer Nutzenmaximierung in unterschiedlichen Konstellationen

Problem: Lobbyismus und Entscheidungsträger



Vom Staatsdiener zum Großverdiener



Projektfortschritt

Transparenz der Kosten KT

P1 P2

Beeinflussbarkeit der Kosten KB

KB 1

KB 2

KT 2

KT 1



Kostenbudget

Zuordnung der Kostenverantwortung

Anreiz-/Sanktionssystem

Targetcosting

Kostenkontrolle

Abweichungsanalysen

Berichtswesen

Komplexes Großprojekt (Leistungsprogramm)

Leistungsbereiche (Projektbereiche)

Leistungsgruppen (Teilprojekte)

Leistungs- und kostenmäßig abgrenzbare

Einheit (Arbeitspakete)

Kostenbudget

Zuordnung der Kostenverantwortung Anreiz-/Sanktionssystem Targetcosting Kostenkontrolle Abweichungsanalysen Berichtswesen

Kostenbudget



Targetcosting

Kostenkontrolle

Abweichungsanalysen

Berichtswesen

Kostenbudget



Targetcosting

Kostenkontrolle

Abweichungsanalysen

Berichtswesen

Kosten- und Zeit- Risikosteuerung

für jede Leistungseinheit

Kostensteuerung

für jede Leistungsgruppe

Kostensteuerung für jeden

Leistungsbereich

Kostensteuerung für das gesamte

Projekt

Public Management Fehlentwicklungen bei komplexen öffentlichen Großprojekten -S eyer 12.11.2014


Teil 4 : Zusammenfassende Schlussfolgerungen und notwendige Maßnahmen

- Zentrale Probleme von Politik und Verwaltungen - Detailanalyse nach HOAI Phasenschema - Handlungsprogramm



- (Evtl. Gegenbeispiele)

Zentrale Probleme von Politik und Verwaltungen bei der Steuerung komplexer Großprojekte:

Keine monistischen/eindimensionalen sondern pluralistische/mehrdimensionale Erklärungsansätze für Fehlsteuerungen (Personen/Strukturen/ Verfahren/Technik) Grundsätzliches Problem: Diskrepanz Machtpromotoren/Fachpromotoren (Starke Machtpromotoren für Projektdurchsetzung bei weitgehendem Fehlen von Fachpromotoren) Steigende Komplexität wird tendenziell mit bisherigen „Bordmitteln“ angegangen (Projekt = Projekt) Der Erwerb von „Know How“ für die Steuerung komplexer Großprojekte in der einzelnen Verwaltung führt zu „sunk costs“/ kaum Lernprozesse möglich Nutzung spezialisierten Wissens erfordert andere Organisation des Planungs- und Umsetzungsprozesses Auslagerung auf externe öfftl. Spezialeinheit Einheiten erworben/vorgehalten werden

Verdeutlichung an den einzelnen Phasen des Prozesses d. Durchführung v. Großprjkt.



Zentrale Probleme von Politik und Verwaltungen bei der Steuerung von komplexen Großprojekten:

Zu geringe Fähigkeit, komplexe Systeme zu handhaben Zu geringe Fähigkeit für eine weitgehend vollständige Planung unter Risikoaspekten; Zu geringe Fähigkeit einer systematischen Risikoanalyse Verkennen der Bedeutung unvollständiger Verträge für die Anforderung an Planung und Realisation; Verkennen der Bedeutung der funktionalen Ausschreibung für unvollständige Verträge und damit für die Anforderung an ein Controlling Zu geringe Fähigkeit zur Koordination einer Vielzahl in ihren Aktivitäten abhängiger Projektbeteiligter Falsche Anreizstrukturen (insbesondere HOI)/Anreiz zu Kostensteigerung

Verdeutlichung an den einzelnen Phasen des Prozesses d. Durchführung k. G.




1 2 3

Projektverlauf

Grundlagener- mittlung

Vorplanung Entwurfs- planung

-Projektintierung- -Bedarfsermittlung/ -Nutzen

- Projektvor- bereitung/-konkretisierung - Vorprüfung - Machbarkeitsstudie - Nutzen/Kosten - Plangunswettbewerb

Phase

Inhalte

Probleme Fehlsteuer- ungspoten- ziale

-Keine bzw. unzu- reichende Bedarfs-/ Alternativenermittlung; -Unklare Grundlagen/ Planungsziele

- Systematische Bedarfs- analyse/ Systemanalyse; - unabhängiges Planungscon- trolling von Anfang an

Maß- nahmen

Dominanz der „Ästhetik d. Archi- tekten“keine belastbaren Informationen Nutzen/Kosten

- Abgestuftes System von Prüf- kriterien (Qualität/ Nutzen/Kosten

Konkretisierung d. Vorplanung Grundlage f. Gnehmigungsplanung

- Zu geringer Konkre- tisierungsgrad; z - zu geringe Rückkopp- lung an Vorstufen; - Kein Bezug zu Organisat- ionsmodellen; - Planungsverantwortung ? Be- - teiligung zahlreicher Stellen

- Klare Konkretisie- rung von Leistungen, Zeiten, Kosten

Absenken des Grades an Unvollständigkeit von Verträgen (höhere Transaktionskosten) Gewährleistung/Verbesserung d. Koordination

Stärkere Einbeziehung von Risiken Bessere/integrative Nutzung von IuK-technik



4 5 6

Projektphasen

-Kosten zu niedrig/ -Nutzen zu hoch -unzureich. Berücksichtigung d. Interdependenzen „selektiver“ Planungen - Kritische Bereiche - unvollständige Planung - Planungskosten zu gering angesetzt

-Umsetzungsplanung

Phase

Inhalte


- Realistische Kosten-/ Nutzenprognosen - Risikoanalyse - Targetcosting

Maß- nahmen

- Planungskoordination (Architekt/Ersteller) - Qualitäskriterien

- BIM -Tools für alle Bereiche/Beteiligten - Bereichs- und fachüber- greifendes BIM-Manage- ment - Controlling durch erfahrene Fachleute

- Konkretisierung für funktionale Ausschreibung

- Zu geringer Konkretisierungs- grad/Verbindlichkeit - Qualitätskriterien

- Höherer Konkreti- sierung von Leistungen, Zeiten, Kosten - Festlegen der Anforderungen eines Risikomanagements beim Auftragnehmer

Absenken des Grades an Unvollständigkeit von Verträgen (höhere Transaktionskosten)

Genehmigungs- planung

Ausführungs- planung

Vergabevor- bereitung

-Detailplanung für genehmigende Institution/Einheit

- Unvollständigkeit d. Planung

Gewährleistung/Verbesserung d. Koordination

Public Management Fehlsteuerung öffentlicher Großprojekte


7 8 9

Projektphasen

-unvollständige Verträge -Kosten unklar -Leistungen unklar -unzureich. Koordination - Fehler der Vorstufen konkretisieren sich - kein Wettbewerb bei Vergabe -Risikoverlagerung auf AG

Phase

Inhalte


- Vergabewettbewerb - „vollständige“ Planung - Kostenkonkretisierung - Leistungskonkretisierung - Risikomanagementsystem vor endgültiger Vergabe

Maß- nahmen

-Keine Zusatzanford. AG - BIM -Tools für alle Bereiche/Beteiligten - Bereichs- und fachüber- greifendes BIM-Manage- ment - Controlling durch erfahrene Fachleute

- Rechtl. Auseinandersetzungen - Neuregelungen/kosteninten- sive „Konfliktlösung“

Absenken des Grades an Unvollständigkeit von Verträgen (höhere Transaktionskosten)

- Änderungen d. Leistungen durch Auftraggeber - Fehler der Vorstufen bestimmen Kosten - unklare Strukturen/ Verfahren/Verantwortungen - Nachträge/realistische Kosten- höhe - Koordinationsproblem

Gewährleistung/Verbesserung d. Koordination

Mitwirkung bei Vergabe

Bauoberlei-tung /-über- wachung


- Vergabe - Verhandlungen

-konkrete Durchführung - Nachtragsmanagement (Nachvertragsmanagement)

- Ergebnisse der Fehlsteuerung - Konfliktregelungen

- Zurechnung der Ergebnisse der Fehlsteuerung


Abbau der Informationsasymmetrie

Abbau der Machtasymmetrie

Abbau der Erfahrungs-/Erkenntnisasymmetrie

Strukturen Verfahren Personen Technikent-

wicklung

Änderung der Rahmenbedingungen:

Qualifizierungsprogramm „Public Management“ durch: (Re-)Institutionalisierung

universitärer Forschung und Lehre Kein Großprojekt ohne Begleitforschung (Forschung am Bau)

Kompensation der Erfahrungen und Lernprozesse privater Unternehmen und d. öffentlichen Hand bei nationalen und internationalen Großprojekten ; „Big Data“ für Großprojekte

Schaffung von Verhandlungssituationen auf Augenhöhe, durch Vollständigere Verträge/ Höhere Transak- tionskosten Abbau durch: Wettbewerblicher Dialog Vertragscontrolling statt Nachvertrags-

management/Nachtragsmanagement

Handlungsprogramm zur Änderung der Rahmenbedingungen d es öffentlichen Partners



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Teil 1 : Einführung und praxisrelevante theoretische … 12._Novemb… · Vollständige/klassische und unvollständige Verträge Der Abbau des Unvollständigkeitsgrades durch Umfassendere/fundiertere