TOP500-Studie HÖHEN KRANK · 2019-02-11 · DISRUPTION AUCH Der bedeutendste Treiber der Veränderung ist freilich die Digitalisierung. In den vergangenen zehn Jahren ist in der

TOP500-Studie

HÖHENKRANKWarum der Schweizer Wirtschaft langsam die Luft ausgehen wird

EIN WORT ZUR DIGITALISIERUNG VON THOMAS D. MEYER, SENIOR COUNTRY MANAGING DIRECTOR ACCENTURE SWITZERLAND

Etwas mehr als ein Jahrzehnt liegt der Ausbruch der Finanzkrise nun bereits hinter uns. Der Schweizer Wirtschaft hat sie eine tiefe Rezession und einen starken Franken beschert. Und dem Land wieder einmal den Beweis erbracht, dass unsere Volkswirtschaft sich an widrige Umstände anpassen kann wie kaum eine zweite. Die hiesigen Unternehmen haben Kosten gesenkt, die Effizienz gesteigert und sind heute fitter als vor der grossen Krise. Was an Speck noch vor handen war, ist weg. Nun laufen die Geschäfte wieder recht ordentlich. Zeit für Zufriedenheit?

Ich denke nicht. Und ich meine das durchaus auch selbstkritisch. Unternehmen, die Politik und auch wir Berater haben es noch nicht wirklich geschafft, die in den modernen Informationstechnologien schlummernden Möglichkeiten in nachhaltiges Wachstum zu übersetzen. Kein Beweis existiert bislang, dass Unternehmen, die hohe Investitionen in die Digitalisierung getätigt haben, signifikant höheres Umsatzwachstum generieren als solche, die darauf verzichtet haben. Das zeigt: Mit Kosten und Effizienz führerschaft allein lassen sich nun notwendige neue Wachs tumsimpulse nicht erzeugen. Bisher wurde im Rahmen der Digitalisierung vor allem in die Effizienz und Qualitätssteigerung der bestehenden Geschäftsmodelle investiert, weniger in Wachstum und kaum in neue, digital gesteuerte Ertragsquellen.

Gründe für diese Malaise, die langfristig zu Wachstumsschwäche führt, gibt es einige. Wachstum fand für Schweizer Unternehmen in den vergangenen Jahren, wenn überhaupt, primär im Ausland statt. Gleichzeitig nahmen Direkt investitionen eher im In als im Ausland zu. Was bedeutet, dass einheimische Firmen den starken Franken nicht zu wachstumsfördernden Akquisitionen jenseits der Grenze genutzt

haben. Vielleicht, weil der Mut fehlte? Oder, weil Schweizer Unternehmen bei aller Exportstärke mental eben doch stark in ihrer Herkunft verwurzelt sind?

Wie auch immer. Als Quintessenz all dieser Entwicklungen steht der Befund, dass aus der Digitalisierung erzielbare Wachstumschancen bei unseren Unternehmern, Managern und Verwaltungsräten noch nicht wirklich angekommen sind. Neue Informationstechnologien erlauben es Firmen, in einem noch nie gekannten Masse Kundendaten zu sammeln – vorausgesetzt, sie kommen überhaupt in Kontakt mit dem Endverbraucher.

Hier beginnt das Problem: Unsere Nahrungsmittel indus trie verkauft ihre Produkte an Grossverteiler, die Ver sicherungsbranche an Intermediäre, die Pharmaindustrie an Apotheken oder Spitäler und zahl reiche Unternehmen der Swissmem Branchen produzieren Komponenten oder Halbfabrikate, die in grösseren, oftmals im Ausland her gestellten Endprodukten ihren Absatz finden. In diesem Sinne ist die Schweizer Wirtschaft zu einem guten Teil eine Zulieferindustrie. Der Endkunde, seine Bedürfnisse und Wünsche sind für diese Unternehmen weitgehend Terra incognita. Das ist kein ausschliesslich schweizerisches Phänomen, doch wird es verstärkt durch den relativ kleinen Heimmarkt und den starken Fokus auf ihn. Ein amerika nisches Unternehmen mit seinem ungleich voluminöseren Heimmarkt verfügt in dieser Hinsicht über eine exponentiell grössere digitale Spielwiese. Denn eins scheint mir un bestritten: Wer seinen Endkunden identifizieren kann, diesen kennt, verfügt über einen entscheidenden Wettbewerbs vorteil. Der Schlüssel dafür liegt im digitalen Erwerb von Kundendaten.

HÖHENKRANK – WARUM DER SCHWEIZER WIRTSCHAFT LANGSAM DIE LUFT AUSGEHEN WIRD2

In der digitalen Welt ist der Kunde immer lokal. Daten kennen keine Grenzen – Grenzen setzen höchstens Regulatoren. Wer seine Kunden auch ausserhalb des Heimmarktes, in Asien oder Südamerika eindeutig identifizieren kann, ist der Gewinner von morgen. Hier liegt eine der grossen Herausforderungen für unser Führungspersonal. Das bedingt, dass Führungskräfte ihren seit der Krise auf Kosteneffizienz gerichteten Fokus wieder öffnen wie ein Weitwinkelobjektiv beim Fotoapparat, womit auch die Möglichkeiten des digitalen Wachstums ins Zentrum des Blickfeldes rücken.

Auch dieser notwendige «Change of Mindset» ist digital getrieben und umfasst weit mehr als BigDataProjekte zur Verwertung von Kundendaten in (Gross)Firmen. Im Unternehmen des 21. Jahrhunderts müssen Organisation, Arbeitsplätze und auch die Firmen kultur so ausgestaltet sein, dass talentierte Digital Natives angesprochen werden, die andernfalls in Startups ihren Wunsch nach beruflicher Selbstbestimmung und Sinn gebung auszuleben suchen.

Unter volkswirtschaftlicher Optik bedeutet dies oftmals eine Verschwendung von Talent: Nur ein Bruchteil von Startups erreicht die Adoleszenz, der grosse Rest stirbt den stillen Tod des Erfolglosen. Deshalb müssen etablierte Unternehmen ihre Organi sationen mit dem StartupSpirit bestäuben. Nicht, indem sie weit weg von der Zentrale ein digitales Lab gründen und etwas Spielgeld dorthin transferieren. Der digitale Wandel muss im Firmenkern beherzt angegangen werden. Von dort erfasst dieser auch das Personal bis in die Kapillaren des Unternehmens.

Der digitale Wandel revolutioniert die Gestaltung von Arbeit, produziert neue Arbeitsinhalte und wird damit auch zur bildungspolitischen Aufgabe der gesamten Volks wirtschaft. Die Schweiz mit ihrem dualen Bildungssystem ist für diese neuen Anforderungen im Grunde gut gerüstet. Unser Lehr lings wesen bildet junge Menschen nach den Bedürfnissen der Wirtschaft aus – und kann damit schneller als anderswo auf neue Erfordernisse von Arbeit reagieren. Mit etwas Phantasie liesse sich das etablierte Lehrlingswesen in der digitalen Gegenwart weiter in den beruflichen Lebens zyklus von Arbeitnehmern verschiedenster Stufen und Ausbil dungen hineinwachsen. Bereits seit Jahren im Berufs leben Stehende könnten sich berufsbegleitend fehlende digitale Kenntnisse aneignen – gewissermassen als Silber rückenLehrlinge. Lebenslanges Lernen als Lebens aufgabe – so gesehen ist jeder von uns ein Leben lang Lehrling.

Das sind Themen der Schweizer Top500Ausgabe von Accenture rund um drei Thesen:

1. FALSCHE SICHERHEIT NACH DER FINANZKRISE

2. IN DER DIGITALEN WELT GILT: KENNE DEINEN KUNDEN

3. DIGITALE WACHSTUMSFORMEL: DIE INNOVATIONSWENDE

HÖHENKRANK – WARUM DER SCHWEIZER WIRTSCHAFT LANGSAM DIE LUFT AUSGEHEN WIRD 3

THESE 1

FALSCHE SICHERHEIT NACH DER FINANZKRISE

Zehn Jahre nach der globalen Finanzkrise stellen sich Fragen: Wo steht die Schweizer Wirtschaft heute? Welche neuen Risiken zeichnen sich für einheimische Unternehmen ab? Inwieweit sind die Weichen für zukünftiges Umsatzwachstum und höhere Profitabilität richtig gestellt? Antworten soll die hier vorliegende Schweizer Top500Studie von Accenture liefern, welche hauptsächlich auf den verfügbaren Unternehmensdaten 2017 basiert.

Unbestritten ist, dass die Schweizer Wirtschaft die Finanzkrise besser bewältigt hat als vergleichbare Volkswirt

schaften und diese auch in Zukunft stark positioniert bleibt. Pro gnosen gehen von einem jährlichen Wachstum des Bruttoinlandsprodukts (BIP) von knapp über 1,7 Prozent bis ins Jahr 2023 aus, einem höheren also, als in den USA oder Europa zu erwarten ist.1 Diesem moderat positiven Ausblick stehen die gewaltigen Veränderungen des vergangenen Jahrzehnts gegenüber, die nicht aus schliesslich den Folgen der Finanzkrise geschuldet sind. Gross sind auch die Auswirkungen neuer digitaler Techno logien, die inzwischen Wirtschaft und Gesellschaft durchdringen.


SCHRUMPFENDE ARBEITSPRODUK TIVITÄT

Der inländische Finanzsektor ist im vergangenen Jahrzehnt um knapp 3,5 Prozent geschrumpft und trägt heute noch rund 7 Prozent zur nationalen Wirtschaftsleistung bei. Andere Branchen wie Pharma, IT oder Anbieter von Gesundheitsdienstleistungen haben ihren Anteil am BIP dagegen erhöht. Insgesamt zeigt die Schweizer Wirtschaft heute ein differenzierteres, breiter ausgefächertes Bild als noch vor der grossen Krise. Anfang 2015 gab die Schweize rische Nationalbank (SNB) die zuvor eisern verteidigte Kursunter grenze von 1,20 Franken pro Euro auf, was auf grund ver teuerter Exporte Wachstum und Profitabilität der Unter nehmen empfindlich dämpfte und das BIP um 2 Prozentpunkte zurückfallen liess. Heute lauern die Gefahren für die Schweizer Exportwirtschaft in den politischen Spannungen zwischen den USA und China auf den Welthandel wie insbesondere auch in den aufgeblähten Devisen

reserven der Notenbank – einem neuerlichen Aufwertungsdruck des Frankens könnte die SNB nicht mehr wirksam begegnen. Den Folgen wäre die Schweizer Exportwirtschaft weitgehend schutzlos ausgeliefert.

Weitere Risiken öffnen sich im Arbeitsmarkt. Nicht nur herrscht insbesondere in den Bereichen Gesundheits und Sozialwesen oder den Informationstechnologien akuter Fachkräftemangel, sondern es zeigt sich auch, dass neben einer rekordhohen Zahl an offenen Stellen Unternehmen zunehmend Mühe bekunden, Personal mit adäquater Aus bildung und Qualifikation zu finden.2 Dieser Trend wird sich verschärfen, je stärker die Digitalisierung Arbeitsinhalte und prozesse verändern und Mitarbeitenden ganz neue Expertisen abverlangen wird.

Grafik 1: Vakante Stellen und Probleme beim Recruiting

Quelle: Accenture ResearchAnalyse von Daten des Bundesamts für Statistik

IT und Kommunikation 90,5% 5,4

8,4

14,0

2,2

5,2

9,4

4,9

9,4

14,7

Gesundheits undSozialwesenFertigungBildungFinanz undVersicherungswesen

ImmobilienwirtschaftBauwirtschaftHandel/Reparatur inder Automobilindustrie

Andere

62,2%

53,5%

53,1%

50,8%

46,5%

15,4%

12,4%

34,1%

Prozentualer Anstieg: 2008 vs. 2018 Vakanzen in Q2/2018(in Tausend Stellen)


Beunruhigend auch, dass die Arbeitsproduktivität in der Schweiz seit Anfang 2000 und verstärkt seit 2008 absolut und im Verhältnis zu Frankreich, Deutschland oder den USA drastisch sinkt.3 Die niedrige Arbeitslosenquote im Land tangiert diese Entwicklung negativ. Soll das BIPWachstum in den kommenden Jahren gehalten werden, gilt es, die Produktivität deutlich zu steigern. Der langwierige, noch

keineswegs abgeschlossene politische Prozess um eine Reform der Unternehmenssteuern führt zu Unsicherheiten für Investitionsvorhaben von Firmen in der Schweiz, was die Attraktivität des Wirtschaftsstandorts schmälert und den Druck auf Firmen erhöht, Funktionen und Arbeitsplätze ins Ausland zu verlagern.4

SOLL DAS BIP WEITERHIN WACHSEN, MUSS DIE ARBEITSPRODUKTIVITÄT DEUTLICH STEIGEN


Grafik 2: Entwicklung der ArbeitsproduktivitätDurchschnittliche Arbeitsproduktivität in der Schweiz nach Jahren* (in %)

2,0

1,5

1,0

0,5

0,02000 2005 2010 20202015

0,5

* Jährliches Wachstum im 5JahresDurchschnitt nach realem BIP pro MitarbeitendemQuellen: Accenture ResearchAnalyse der OECD, OECD Economic Outlook No. 103

Durchschnittliche Arbeitsproduktivität im Verhältnis zu Frankreich, Deutschland und den USA nach Jahren* (in %)

Frankreich

1,15

2000–2008 2008–2017 2017–2019E

Deutschland Schweiz USA

1,25

2,08

0,97

0,490,27

1,02

0,42

0,75

0,31

0,680,76


DIGITALISIERUNG IST GLOBAL – DISRUPTION AUCH

Der bedeutendste Treiber der Veränderung ist freilich die Digitalisierung. In den vergangenen zehn Jahren ist in der Schweiz eine vitale StartupSzene entstanden, die Talente aus den konventionellen Industrien sowie Gelder von Investoren anzuziehen vermag. Im Jahr 2017 haben Startups, oftmals aus den Bereichen Biotech und Informationstechnologien, insgesamt knapp 940 Millionen Franken an VentureCapital eingesammelt – eine Verdoppelung innert dreier Jahre. Allein im FintechSektor waren es 76 Millionen und weitere 200 Millionen Franken an Initial Coin Offerings (ICOs) aus Crowdfundings.5 Was hier entstanden ist, fordert traditionelle Unternehmen natürlich noch nicht wirklich heraus, aber reicht aus, auch dort den Druck auf die Innovationsfähigkeit althergebrachter Organisationen zu erhöhen. Das relativ stabile ökonomische Umfeld verleitet jedoch zahlreiche einheimische Wirtschaftsführer zur

An nahme, sie seien von einer durch kreative, neue und junge Konkurrenz ausgelösten Disruption weniger betroffen als die Kollegen in anderen Ländern. Es ist eine irrige Vorstellung. In einer vernetzten Welt verbreitet sich jede Innovation sofort über den gesamten Globus. Der auf der Analyse von 221 Unternehmen aus verschiedensten Branchen von Accenture entwickelte Disruptability Index stützt den grundsätzlichen Befund, dass Schweizer Firmen im gleichen Masse von disruptiver Innovation betroffen sind wie Unternehmen anderswo auf der Welt. Mehr noch: Die AccentureStudie zeigt auf, dass mehr als ein Drittel dieser einheimischen Firmen äusserst anfällig sind für zukünftige disruptive Marktveränderungen und über zwei Fünftel sehen sich damit bereits konfrontiert. Der Einfluss gegenwärtiger und zukünftiger Disruption auf die Schweizer Wirtschaft bewegt sich damit im globalen Rahmen.

Grafik 3: Disruptability Index, 2017

AK

TUEL

LER

DIS

RU

PTIO

NSG

RA

D

ANFÄLLIGKEIT FÜRKÜNFTIGE DISRUPTIONEN

0

01

1

ENDSTADIUM

Quelle: Accenture

SICHERHEIT

38% DERUNTERNEHMEN

5% DERUNTERNEHMEN

28% DERUNTERNEHMEN

29% DERUNTERNEHMEN

EnergieRohstoffe

Reisebranche

LifeSciencesKonsumgüter und

Services

Einzelhandel

Versorgungswirtschaft

Median: 0.47

Median: 0.56

Gesundheitswesen

BankenwesenKommunikation

VersicherungenChemie

Industrieanlagen undMaschinen

Infrastruktur undTransportdienstleistungen

Medien undUnterhaltung

NERVOSITÄT

IRRITATIONSoftware und

Plattformen

Hightech


Quellen: Accenture Research Global Disruptability Index und Swiss Disruptability Index

Grafik 4: Disruptability Index, Schweiz vs. Rest der Welt, 2017

Energie

Versorgungswirtschaft

Bankenwesen

Gesundheitswesen

Rohstoffe

Medien und Unterhaltung

Kommunikation

VersicherungenInfrastruktur und

TransportdienstleistungenLifeSciences

Reisebranche

Konsumgüter und Services

Einzelhandel

Chemie

Industrieanlagen und Maschinen

Hightech

Software und Plattformen

AKTUELLER STAND ANFÄLLIGKEIT

0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0 0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0

Schweiz Welt Grösste Lücken

In disruptiven Zeiten durchlaufen Unternehmen vier Phasen, welche im Disruptability Index abgebildet werden:

1. PHASE: Sicherheit. Firmen erwirtschaften stabile Gewinne, sind effizient, innovativ und anpassungsfähig. Sie wiegen sich jedoch in falscher Sicherheit, denn diese Phase ist endlich und geht schnell vorüber. Gemäss unserer Studie befinden sich über ein Viertel der Schweizer Unter nehmen in diesem Stadium.

2. PHASE: Nervosität. Junge Firmen mit disruptiver Kraft haben die eigene Branche noch nicht penetriert, aber die Bruchlinien zwischen tradierten und neuen Geschäftsmodellen sind nicht mehr zu übersehen. Ganze Industrien sind nun anfällig für die Disruption. 29 Prozent der Schweizer Unternehmen befinden sich in diesem Stadium.

3. PHASE: Irritation. Die Bruchlinien sind breiter und tiefer geworden. Das bedeutet: Die Disruption ist nicht mehr Zukunft, sondern Gegenwart. Vitale Disruptoren greifen nach den Gewinnen der traditionellen Unternehmen und bestimmen damit deren Schicksal mit. 5 Prozent der Schweizer Unternehmen befinden sich in diesem Stadium.

4. PHASE: Endstadium. In grosser Zahl fordern innovativere und effizientere Startups traditionelle Geschäftsmodelle heraus und zwingen Firmen, sich neu zu erfinden: ein untrügliches Zeichen dafür, dass die Disruption an Fahrt aufge nommen hat. 38 Prozent der Schweizer Firmen befinden sich in diesem Stadium.


AUF DAS TAGESGESCHÄFT FOKUSSIERT

Der Disruptionsprozess läuft nach einem vorhersehbaren Muster ab und deshalb lässt sich diese zwangsläufige Ent wicklung durchaus antizipieren und bei richtiger Vor be reitung auch bewältigen. Dafür muss jedoch auch ein Be wuss t sein dafür geschaffen werden, dass Disruption in jeder Branche real ist und für jedes Unternehmen eine potenziell existenzbedrohende Gefahr darstellt. Viele Unter nehmer, Manager und Verwaltungsräte sehen die Disruption zwar durchaus als reale Möglichkeit, aber

weniger die Notwendigkeit, sich konkret darauf vorzubereiten – sei es, weil die Bedrohung noch als zu vage und zu fern von der eigenen Berufsrealität empfunden wird oder die Beurteilung der Auswirkungen nicht zu quantifizieren ist. So bleibt das Führungspersonal in den Firmen auf die unmittelbaren Prioritäten des Tagesgeschäfts fokussiert, während sich auch in ihrer Branche die Disruption langsam, aber sicher auf Phase 4, das End stadium, zubewegt.

DIE DISRUPTION BETRIFFT JEDE BRANCHE UND SIE IST EINE POTENZIELL EXISTENZBEDROHENDE GEFAHR


Accenture hat auch 2018 die Top500 des Landes nach Umsatz und Profitabilitätswachstum für die Zeit periode 2013–2017 analysiert – auf der Grundlage von Daten von insgesamt 845 Unternehmen. Daraus wurden wiederum die sogenannten Growth Champions herausgefiltert. Sie weisen sowohl gegenüber der Gesamtgruppe als auch in ihrem direkten Wettbewerbsumfeld ein überdurchschnit tliches Umsatz und Margenwachstum aus. Die Analyse zeigt folgendes Bild:

Die Gesamtleistung der Schweizer Top500 hat sich im Jahre 2017 mit einem mittleren Umsatzwachstum von 4,2 Prozent für Unternehmen ausserhalb des Finanzsektors positiv entwickelt und lag damit um 1 Prozent höher als noch ein

Jahr zuvor. Allerdings: Die Growth Champions haben in überdurchschnittlichem Masse zu diesem Resultat beigetragen. Ihr Umsatzwachstum lag dreimal, der Rein gewinn zweimal höher als bei dem Rest der Firmen. Etwas weniger ausgeprägt finden sich diese Relationen auch bei den Unternehmen der Finanzindustrie. Bei näherer Betrach tung fällt allerdings auf, dass selbst bei den Growth Champions der Top500 das Wachstum der Profitmarge nicht mit jenem der Erlöse Schritt gehalten hat. Mehr noch: Gegenüber den Jahren zuvor stagnierte das Profitwachstum oder ging gar zurück. Letzteres war bei jedem zweiten Growth Champion der Fall – insbesondere bei Exponenten der Finanz und Maschinenindustrie schrumpften die Margen gegenüber 2014. Ausgenommen von dieser Ent wicklung sind Unternehmen der Pharma und Chemie branche oder im Bereich Dienstleistungen. Diese ver zeich nen noch immer ein stabiles Umsatzwachstum und robuste Profitmargen.

THESE 2

IN DER DIGITALEN WELT GILT: KENNE DEINEN KUNDEN


PROFIT-WACHSTUM(Mittelwert CAGR 2013–2017,in %)

PeersGrowth Champions

Che

mie

Bauw

esen

Kons

umgü

ter

Hig

htec

h

Mas

chin

enba

u

IT u

ndKo

mm

unik

atio

n

Logi

stik

und

Tran

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Einz

elha

ndel

Serv

ices

Vers

orgu

ngs

wirt

scha

ft

Bank

enw

esen

Vers

iche

rung

en

4,16,1

3,5

6,5

12,3

5,2 5,2

0,7 0,5

15,0

0,8 1,1 0,62,5 1,9

4,5

12,2

8,6

1,63,6

1,5 2,0

7,3

3,7

7,3

2,8

9,47,4

ASSET-WACHSTUM(Mittelwert CAGR 2013–2017,in %)

GWP-WACHSTUM(MittelwertCAGR 2013–2017,in %)

Grafik 6: Hauptergebnisse der Top500 nach Branche, CAGR 2013–2017

Quelle: Accenture Analyse und Daten Handelszeitung Top500

Grafik 5: Umsatzwachstum der Top500

Ausserhalb desFinanzsektors Bankenwesen Versicherungen

Ausserhalb desFinanzsektors Bankenwesen Versicherungen

UMSATZWACHSTUM*(Mittelwert 2016–2017, in %)

GEWINNWACHSTUM(Mittelwert 2016–2017, in %)

PeersGrowth Champions

9,1

14,5

6,7 6,7

2,4

-2,4

8,2

3,2 3,24,2

0,92,4

* Umsätze für Unternehmen ausserhalb des Finanzsektors, Assets für Banken und Versicherungsbeiträge (GWP) für Versicherungen



Grafik 7: Entwicklung der Profitmarge

AUSSERHALB DES FINANZSEKTORSREINGEWINN / UMSÄTZE(2014 = 100, Mittelwerte)

2014 2015 2016 2017

110

100

90

80

70

602014 2015 2016 2017 2014 2015 2016 2017

110

100

90

80

70

60

110

100

90

80

70

60

Peers

BANKENWESEN

REINGEWINN / ASSETS(2014 = 100, Mittelwerte)

VERSICHERUNGEN

REINGEWINN / GWP(2014 = 100, Mittelwerte)

Growth Champions 2018


LEBENSKRAFT WIRD SCHWÄCHERÜber alles gesehen bestätigt sich der Eindruck, dass zahl reiche Growth Champions eine über einen längeren Zeitraum andauernde Kompression bei ihren Profitmargen nicht als Gefahr für zukünftiges Wachstum interpretieren. Ein eher rückwärtsgewandter Blick und ein Gefühl der Stabilität im gegenwärtigen Geschäftsumfeld vernebeln oftmals das Bewusstsein für die wesentliche Erkenntnis: Ein über Jahre andauerndes träges Profitwachstum zieht eine grössere Verletzlichkeit im Wettbewerb mit der Kon

Wo aber sind die Unternehmen – Growth Champions oder nicht –, die neben neu entdeckter Kosteneffizienz ihre Geschäftsmodelle zur Stärkung der Profitmarge neu aufsetzen, um damit im neuen, digitalen Umfeld nachhaltig bestehen und wachsen zu können? Der von Accenture eigens dafür entwickelte «Digital Maturity Index» (DMI)

kurrenz nach sich. Und dies bedeutet nichts anderes, als dass die Lebenskraft im Kerngeschäft dieser Unter nehmen schwächer wird. Wir sehen zahlreiche Unternehmen, die nun durch Kostenmassnahmen ihre Profitmarge zu stabilisieren versuchen. Im vergangenen Jahr kündigte etwa Novartis die Streichung von 2.200 Jobs an, ähnlich wie Nestlé (minus 580 Jobs), Postfinance (minus 500), Migros (minus 290) oder LafargeHolcim (minus 200).

liefert dazu einige Erkenntnisse. Hinter diesem Index steckt eine komplexe mehrdimensionale Studie, die Aufschluss gibt über den digitalen Reifegrad in Unternehmen und die Resultate am Schluss auf eine einfache Skala herunterbricht von 1 (DMI sehr schwach) bis 4 (DMI sehr hoch).


FEHLENDE DIGITALE STRATEGIEN

Dabei zeigt sich, dass in allen untersuchten Unternehmen nur wenig Initiativen zu sehen sind, die dem Ziele dienen, umfassend in neue digitale Geschäftsmodelle ein zutreten. Dabei sind kaum Unterschiede ersichtlich zwischen Growth Champions und anderen Unternehmen in deren Branchenumfeld. Erstere sind zwar etwas stärker in der Planung von digitalen Strategien, aber schon in der Um setzung derselben tendieren die Unterschiede gegen null. Beim digitalen Umsatzanteil ist das Bild noch aufschluss reicher: Keiner der Growth Champions erreicht beim DMI ein Level von über 3, was einem hohen digitalen Reifegrad entsprechen würde. Im Verhältnis zu ihren direkten Wettbewerbern ist es sogar so, dass überproportional viele Growth Champions nur einen schwachen digitalen Reifegrad von unter 2 aufweisen.

All dies führt zu zwei Erkenntnissen. Erstens: Ein Growth Champion im höchsten digitalen Reifegrad existiert hierzulande nicht. Das legt den Schluss nahe, dass digitale Investitionen bislang in erster Linie zur Effizienzsteigerung oder zum Schutz des Kerngeschäfts eingesetzt worden sind und nicht zur Expansion in neues digitales Business zur Erschliessung neuer Wachstumsquellen. Deshalb sehen wir auch keine Korrelation zwischen Umsatzwachstum und dem DMI. Zweitens: Nur wenige Growth Champions haben

beherzt Strategien aufgesetzt, um diesen Status durch digitale Innovation zu erhalten und zukünftig noch zu stärken.

Dass in der Schweiz kein Unternehmen existiert, welches den höchsten digitalen Reifegrad erreicht, legt einen drama tischen Befund offen: In den Kern der Möglichkeiten der Digitalisierung sind sie noch nicht vorgestossen. In einem Masse wie noch nie zuvor erlauben es digitale Techno logien heute, den Endkunden zu erreichen, um seine Wünsche und Vorlieben zu erkennen. Dieser Puls am Konsumenten ermöglicht es, Produkte laufend weiterzuentwickeln und den AfterSalesService zu verfeinern. Unternehmen, die solche «transformationale Produkte» auf den Markt werfen können, wie sie Bestsellerautor Matthias Schrader in seinem gleichnamigen Buch6 beschreibt, verfügen über den höchstmöglichen digitalen Reifegrad. Aus dieser Position schöpfen sie auch die Kraft, in bestehende Wertschöp fungsketten traditioneller Unternehmen einzudringen und zunehmend deren Gewinne abzuschöpfen.

KEIN SCHWEIZER UNTERNEHMEN HAT DEN HÖCHSTEN DIGITALEN REIFEGRAD ERREICHT


Dennoch gibt es einige Unternehmen in der Schweiz, die grosse Anstrengungen unternehmen, ihren Status als schnell wachsende und profitable Firma auch im digitalen Umfeld zu erhalten, indem sie ihr Kerngeschäft stärken und dank Digitalisierung und Innovation in neue Geschäftsfelder vorstossen. Die Basler MedTechFirma Straumann etwa, ein Growth Champion, der mit einem DMI von 2,75 einen hohen digitalen Reifegrad und zweistellige Wachstums raten aufweist. Die Firma expandierte erfolgreich in Richtung Biomaterialien und digitale Ausrüstungen, Bereiche mit hohem Wachstum und hoher Wertschöpfung. Die noch geringe digitale Durchdringung in der Zahnheilkunde machte sich Straumann zunutze, indem die Firma über Partnerschaften und Übernahmen in exakt diese Bereiche vordrang und nicht zuletzt dadurch ihre Profitmarge seit 2013 um 10 auf 25 Prozent steigern konnte.

Ein zweites Beispiel ist das in der Sanitärtechnik tätige Unternehmen Geberit, Growth Champion und versehen mit einem hohen DMI von 2,97. Die Firma hat längst begonnen, ihr B2CGeschäft zu forcieren und die Kommu nikation zu Kunden und Partnern digital aufzustellen. Das Geschäft ist inno vationsgetrieben, z. B. dadurch, dass der kon ventionellen Sanitärtechnik in modernem Design immer neue Funktionen wie etwa DuschWCs angefügt werden. Dies ermöglicht auch in saturierten Märkten ein (Margen)Wachstum und die Substitution von konventioneller Sanitärtechnik durch HightechProdukte mit wesentlich höherer Wertschöpfung.

THESE 3

DIGITALE WACHSTUMSFORMEL: DIE INNOVATIONSWENDE


BALANCE ZWISCHEN BESTANDSGESCHÄFT UND INNOVATION

FIRMA WIRD ZUR DIGITALEN PLATTFORM

Straumann und Geberit sind ermutigende Beispiele, aber eher Ausnahmen unter den Top500 der Schweiz. Beide Unternehmen zeigen auch exemplarisch auf, wie sich Digitalisierung und Innovationen zu dem Neuen vermählen lassen, das sich digitale Innovation nennen könnte, die von den Unternehmen einiges abverlangt. Die Organisation muss neu aufgesetzt werden ebenso wie der Prozess für Investi tionen und der Zugang zu den Human Resources. Der Weg zu diesem Ziel führt gewöhnlich über drei Investi tions bereiche.

BEREICH 1: Transformation des Kerngeschäfts. Dabei geht es darum Wettbewerbsfähigkeit und Kostenstrukturen zu verbessern, um im Herzen des Unternehmens Kräfte und Flexibilität für Innovation freizusetzen. Nicht kleine Schritte sind vonnöten, sondern grosse, sichtbare Projekte der Transformation, die in der Firma neue Kräfte mobilisieren. Zunächst müssen sämtliche Aktivitäten der Firma einer Grundanalyse unter zogen werden, um für die Transfor mation notwendige Kompetenzen sowie Kosten zu identifizieren und Risiken sowie Hindernisse abschätzen zu können. Alles muss von der Basis Null, «Zero Based», gewissermassen ohne Vorgeschichte und auf der grünen Wiese gedacht und aufgesetzt sein:

Von Alt zu Neu – es ist ein anspruchsvoller Prozess. Es geht darum, das Gleichgewicht zu halten zum klassischen Geschäft, während ein neues Geschäftsmodell Gestalt annimmt, die Balance zu finden zwischen altem und neuem Business, auch hinsichtlich der Investitionen in beide, um sicherzustellen, dass das herkömmliche Geschäftsmodell

Kosten, Organisation, FrontOfficeAktivitäten, Wertschöpf ungskette. Eine saubere organisatorische Auf stellung gruppiert Talente, Ressourcen und unterschiedliche Fähi g keiten so, dass über Neugeschäft Werte und profitables Wachstum geschaffen werden.

BEREICH 2: Neues Wachstum im Kerngeschäft. Mit digitalen Instrumenten wie digitalem Marketing oder interaktiven WebApplikationen gilt es, näher an den Kunden zu gelangen, um dadurch das Wachstum im Kerngeschäft zu beflügeln.

BEREICH 3: Skalierung von neuen Geschäftsmodellen. Dies ist wohl der schwierigste Schritt zur Vermählung von altem und neuem Business. Interne Inkubatoren und InnovationsHubs steuern in dieser Phase den Prozess des Übergangs einer Innovation in die traditionelle Firmenstruktur. In einem kollaborativen Akt mit dem etablierten Business wird die innovative Erfindung, ein Produkt oder eine Dienstleistung, nun behutsam in eine Massenproduktion überführt oder aber in einen globalen Prozess integriert, wenn es sich um eine operationelle Innovation handelt. Ohne Pannen verläuft dies meist nur in Firmen, die über eine etablierte und eingespielte Innovationsarchitektur verfügen, die beim Transfer den Reifegrad der Innovation berücksichtigt.

gesund bleibt, während das neue zur Stärke heranwächst. Immer geht es dabei auch darum, die Allokation von Kapital und das Management von Investitionen über den Geld fluss vom Kerngeschäft zur Innovation über die Zeit zu optimieren. Schematisch liesse sich dies folgen der massen darstellen:


Die hier dargestellte erfolgreiche Schöpfung von Innovation innerhalb etablierter Unternehmen zeigt, wie ein altes Geschäftsmodell durch eine intelligente Bewegung inner halb der Firma in ein neues übersetzt werden kann. Damit dieser Drehmoment Erfolg haben kann, bedingt dies einige Voraus setzungen innerhalb der Organisation. Im Grunde muss sich jede Firma auch als digitale Plattform verstehen. Digi tales Verständnis und flexible interne Strukturen können auf den unsteten, oftmals nach dem Prinzip von Versuch und Irrtum verlaufenden Innovationsprozess adäquat reagieren. Veraltete und starre Technologien und ITSysteme können das genauso wenig wie in Silos denkende Menschen. Digitales Verständnis lässt sich innerhalb einer Firma organisch aufbauen oder auch akquisitorisch erwerben. So kaufte etwa die Baloise Group eine Onlineplattform für Umzüge namens Movu. Mit dem zugekauften digitalen Knowhow kann die Versicherung

nun ihr traditionelles Geschäft digital verbreitern und den Kunden neue Services anbieten. Der Ansatz einer digitalen Plattform bedingt auch eine Neu erfindung von BusinessModellen und Prozessen, eine neue und direkte Ansprache von Kunden und damit auch Veränderungen in den Organisationsstrukturen, die in eine «Digital first»Strategie eingebettet sein müssen. Dabei ist es empfehlenswert, mit externen Partnern, Kunden, Lieferanten, Universitäten und Startups zusammenzuarbeiten. Aus diesem Grund möchte der FoodTechnologiekonzern Bühler an seinem Hauptsitz in Uzwil/SG einen Campus für Inno vation bauen, in welchem er diese Stakeholder zusammen führen will. Die digitale ist eine kollaborative Welt und Innovation ist das Resultat von partnerschaftlicher Zusam men arbeit. Innovation ist zudem ein kontinuierlicher, nie endender Prozess, weniger technologischer Art als vielmehr die Folge einer grundsätzlichen Haltung.

Grafik 8: Das Prinzip der Innovationswende

NEUGESCHÄFTSKALIEREN

S-KURVE DER TRANSFORMATION

MEH

RW

ERTF

REI

SETZ

UN

G

ZEIT

NEUESGESCHÄFT

BESTEHENDESGESCHÄFT

A

B

C

D

Quelle: Accenture

A KERNGESCHÄFT WEITERENTWICKELNdurch Verlagern eines Teils der Investitionen, um so schrittweise das Wachstum im Kerngeschäft anzukurbeln.

B KERNGESCHÄFT TRANSFORMIERENdurch den Aufbau konkurrenzfähiger Kostenstrukturen, mitdenen Flexibilität, Gewinne und Investitionskapazität steigen.

C NEUGESCHÄFT SKALIERENdurch die Identifikation und Skalierung neuer, branchenrelevanter Bereiche, die neben dem Kerngeschäft wachsen.

D INNOVATIONSWENDE DURCHFÜHRENmit einem genauen Blick auf Geschwindigkeit und Balance.Kern und Neugeschäft müssen in der Regel für einebeträchtliche Zeit nebeneinander bestehen.


DIGITALISIERUNG BEFLÜGELT WACHSTUM

Dass die neuen digitalen Technologien direkten Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit einer Volkswirtschaft haben, zeigt der «Global Competitiveness Report 2018»7 des «World Economic Forum» (WEF). Der Report 2018, der die Auswir kungen digitaler Technologien auf die Wettbewerbsfähigkeit eines Landes erstmals berücksichtigt, zeigt die Schweiz noch auf Platz 4 der wettbewerbsstärksten Länder der Welt. Dies, nachdem unser Land während neun Jahren die Rangliste angeführt hatte. Lange Zeit hatte die Schweiz von den zahlreichen hiesigen, global tätigen Unternehmen profitiert. Globale Trends wurden früher erkannt als anderswo und Veränderungen früher antizipiert: sicherlich ein Wettbewerbsvorteil für die heimische Wirtschaft. Heute zeigen die WEFDaten, dass die Distanz der Schweiz zu den wettbewerbsstärksten Nationen USA und Singapur grösser wird; und dass die nachrückenden wie Japan, China oder auch die nordischen Länder kompetitiver werden.

Über alles gesehen verstärkt dies den Eindruck, dass Schweizer Unternehmen aus ihren digitalen Investitionen keinen optimalen Profit erwirtschaften. Möglicherweise, weil das Bewusstsein für die Dringlichkeit einer kohärenten Vision fehlt, die BusinessStrategie mit Innovationsprozessen auf eine gemeinsame Linie zu bringen. So bleibt das Gesamt Layout disparat: Die Transformation des Kernge schäfts stockt, während gleichzeitig versucht wird, neue Geschäftsideen zu implementieren. Deshalb verpassen es die Unternehmen, ihre Digitalisierungsprojekte über die gesamte Organisation zu skalieren, wodurch auch viele Innovationsprojekte nur eine limitierte Wirkung entfalten. Oftmals werden neue Technologien in Silos entwickelt oder nur in Teilen der Organisation implementiert. Unter nehmen müssen mehr tun, als lediglich ihr Geschäft in ein digitales Umfeld zu verpflanzen. Sie müssen ihr gesamtes operatives Modell komplett neu erfinden, ebenso Produk tions prozesse und Wertschöpfungsketten, um mit dem Digitalen eine höhere Wertschöpfung zu erreichen.


Quelle: www.digital.swiss

Grafik 9: Digital.swiss Scorecard

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durch den Aufbau konkurrenzfähiger Kostenstrukturen, mitdenen Flexibilität, Gewinne und Investitionskapazität steigen.

DIGITALE NEUERFINDUNG DER INDUSTRIE

Dass beim Einsatz digitaler Technologien in der Schweiz Nachholbedarf besteht, untermauern auch andere Studien. Digital.swiss etwa, eine gemeinsame Plattform von ICT Switzerland, dem Dachverband der Schweizer ICTWirtschaft, und des Wirtschaftsdachverbands Economiesuisse, listet

den Stand der Digitalisierung nach Themenfeldern auf und identifiziert ein unterdurchschnittliches Niveau etwa bei der Gesundheit (24 Prozent), der Sicherheit (27 Prozent) oder bei der Industrie 4.0 (29 Prozent).


Der Begriff Industrie 4.0 steht für die vierte industrielle Revolution: Durch die Vernetzung von Menschen, Maschinen, Systemen und Anlagen entstehen dynamische, echtzeitoptimierte und sich selbst organisierende, unternehmensübergreifende Produktions und Wertschöpfungsnetzwerke, die sich nach unterschiedlichen Kriterien wie Kosten, Verfügbarkeit und Ressourcenverbrauch optimieren lassen. Gerade beim Thema Industrie 4.0 steigt zwar das Bewusstsein für

deren Bedeutung, aber nur 14 Prozent der Schweizer Unternehmen haben entsprechende Projekte angeschoben. Die Accenture Studie «TechVision 2018» zeigt zudem auf, dass Schweizer Unternehmen in künstliche Intelligenz, Virtual Reality, Internet of Things (IoT) oder selbstfahrende Automobile stärker investieren als Unternehmen im Ausland, aber bei Robotics, Blockchain oder 3DDruck hinterherhinken.

Anteil der Befragten, deren Unternehmen 2019 plant,in neue Technologien zu investieren

UNTERNEHMEN ANDERER LÄNDER INVESTIERENMEHR ALS SCHWEIZER UNTERNEHMEN

SCHWEIZER UNTERNEHMEN INVESTIERENMEHR ALS UNTERNEHMEN ANDERER LÄNDER

Grafik 10: Investitionen in Technologie

Anzahl der Schweizer Unternehmen = 113 Anzahl der Unternehmen anderer Länder = 3.977 mit Hauptsitz in Australien, China, Deutschland,Frankreich, Grossbritannien, Irland, Italien, Kanada, Österreich, Portugal, Singapur, Spanien, USAQuelle: Accenture Research auf Basis von Accenture TechVisionDaten von 2018

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IoT/Smart Sensors

Drohnen/UAVs

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Autonome Fahrzeuge

Künstliche Intelligenz

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Wearables3DDruck

Blockchain


Nun folgt das, was wir Industrie X.O nennen. Darunter verstehen wir die digitale Neudefinition der Industrie. Unternehmen nutzen ausgefeilte digitale Technologien zur Trans formation ihres Kerngeschäfts und unter Einbezug von Mitarbeitenden, Kunden und Geschäftsmodellen. Integrierte, intelligente Systeme, Prozesse und Sensoren ermöglichen höhere Effizienz in Produktion oder Forschung und Entwicklung. Beziehungen zu Mitarbeitenden und Kunden werden in personalisierter Form neu aufgesetzt und immersiv aufgeladen durch Augmented und Virtual Reality. Neue smarte Produkte öffnen neue Erlösquellen.

Am Ende steht in den Unternehmen eine datenzentrierte, smarte und agile Organisation. Der Weg dorthin bedingt tief greifende Veränderungen in Produktdesign, Produktion und PostSalesSupport. Beim Design steht nicht mehr nur die Hardware im Zentrum. Funktionalitäten sind softwarebasiert und prägen damit Innenleben und Design herzustellender Produkte. Designprozesse und Markt eintritt verkürzen sich drastisch und beziehen digitale Tools wie Crowdsourcing und Virtual/Augmented Reality mit ein. Durch Automation in den Herstellungsprozessen nimmt die Standardisierung in der Produktion ab und die Individualisierung und Personalisierung zu. Neue Techno logien wie künstliche Intelligenz und smarte, digital gesteuerte Geräte erhöhen die Produktivität und Effizienz von Mitarbeitenden.

Der schwedischschweizerische Techno logiekonzern ABB etwa hat den Roboter Yumi ent wickelt, der Mensch und Maschine Schulter an Schulter effizient zusammenarbeiten lässt. Auch in der PostSalesPhase hält die Digi talisierung breitflächig Einzug. Kunden wollen hyperper sonalisierte Produkte, die sich in Echtzeit ihren Wünschen und Gewohnheiten anpassen lassen. Dort ist durch künstliche Intelligenz gesteuerte Software einge baut, die pausenlos Kunden und Gerätedaten generiert. Diese versetzen den Hersteller in die Lage, Kundenwünsche zu erkennen, das Produkt pausenlos zu verbessern und auch für Unterhalt und Reparaturen besorgt zu sein. Dies geschieht bereits im grossen industriellen Stil. So hat etwa ABB eine innovative Plattform geschaffen, die auf dem Internet of Things (IoT) basiert und Motoren, Maschinen und Roboter über eine Cloud zusammen führt. IoTSensoren übermitteln laufend Daten, die der ABBKunde auf einem smarten Bildschirm abrufen kann.8 Dies ermöglicht ihm ein stetes Monitoring seiner ABBProduktionsstrassen, was Effizienz und Langlebigkeit erhöht und Kosten reduziert.

KUNDEN WOLLEN HYPERPERSONALISIERTE PRODUKTE, DIE SICH IN ECHTZEIT IHREN WÜNSCHEN UND GEWOHNHEITEN ANPASSEN LASSEN


STRATEGIEN GEGEN CYBERATTACKEN

Solch tief greifende Veränderungen geschehen selbstverständlich über einen längeren Zeitraum und nicht über Nacht. Dennoch erscheint die Entwicklung von Schweizer Unternehmen gegenüber herausragenden internationalen Beispielen als verspätet. Digitalen Nachholbedarf gibt es aber auch im gesellschaftspolitischen Bereich. So ist etwa eine digitale Identität das Einfallstor für digitale Dienstleistungen als Rückgrat für eine wirklich digitale Nation.

Es ist zu hoffen, dass das Gesetz zur elektronischen Identität (EID) in der Schweiz bald verabschiedet wird. Die nach längerer Leidenszeit nun aus der Taufe gehobene SwissID ist vielversprechend – getragen wird sie von den führenden Unternehmen der Finanzindustrie und den bundesnahen Betrieben. Die Umsetzung sollte nun im Dienste der Kunden erfolgen und möglichst auch auf allen Stufen der Verwaltungen akzeptiert sein. Und: Sie sollte eine nationale Lösung darstellen. Der in der Schweiz stark verankerte Föderalismus wirkt hier einmal brem send und behindernd. Aus diesem Grund sind kanto nale Einzelinitiativen wie derzeit in Zug oder Schaffhausen wenig förderlich. Zu dem besteht in der Schweizer Bevöl kerung eine gewisse Skepsis, die es zu überwinden gilt: Nur 37 Prozent be grüssen derzeit die Möglichkeiten einer EID.9

Stärker in den Fokus gelangt auch das Thema Sicherheit. Digital gesteuerte Geschäfte und eine vertiefte digitale

Ver netzung mit Lieferanten, Partnern und Kunden erhöhen Cyberrisiken. Wo intelligente Technologien, smarte Automation durch IoT, Cloud, künstliche Intelligenz oder Roboter im Einsatz sind und sensible Daten ausgetauscht werden, öffnet sich der Raum für Cyberattacken. Das Bewusstsein für diese neuen Gefahren ist in den Unternehmen zwar durchaus vorhanden. Nach einer AccentureStudie zum Thema Sicherheit10 sieht jedoch nur jede dritte Firma gleich zeitig auch die Notwendigkeit, dagegen eine zeitgemässe CybersecurityStrategie aufzusetzen. Zu einem ähnlichen Resultat kommt auch die einschlägige Plattform digital.swiss. In 38 Prozent der untersuchten Unternehmen ist das Topmanagement aktiv in die Entwicklung einer Sicher heitsstrategie eingebunden, 35 Prozent haben innert zwölf Monaten Massnahmen getroffen, Bedrohungen und Schwach stellen in der Informationssicherheit zu identifizieren, und 47 Prozent haben bereits fortgeschrittene Sicherheitsmassnahmen platziert. Wirklich getestet werden die eigenen Abwehrfähigkeiten des Sicherheitsdispositivs jedoch lediglich von 16 Prozent der befragten Unternehmen. Der überwiegenden Mehrheit der Unternehmen ist folglich nicht klar, ob sie die Fähigkeit besitzen, Cybervorfälle wirklich zu meistern, geschweige denn Cyberattacken abzuwehren. Es besteht also dringend die Notwendigkeit, dass das Topmanagement in Informationssicherheit investiert und CyberSicherheitsmassnahmen in sämtliche Geschäftsprozesse implementiert.


90 PROZENT DER ARBEITSZEIT WERDEN KÜNFTIG DURCH DIGITALE TECHNOLOGIE GEPRÄGT SEIN

TECHNOLOGIE PRÄGT ARBEITSUMFELD

Handlungsbedarf besteht auch bei den Qualifikationen zukünftiger Belegschaften. Eine Analyse von Accenture zeigt, dass bald durchschnittlich 90 Prozent der Arbeitszeit der Mitarbeitenden durch digitale Technologie geprägt sein werden – durch neue Arbeitsprozesse, die durch Automation, Augmented Reality oder andere neue Technologien getrieben sind. Investitionen der Unternehmen in diese neuen Techno logien werden auch Rolle, Fähigkeiten und notwendige Fertigkeiten von ganzen Belegschaften neu definieren. Geht der Aufbau solch neuer Fähigkeiten nicht synchron mit technologischem Wandel und Fortschritt, besteht die Gefahr, dass das Wachstum des globalen BIP über die nächsten zehn Jahre um über einen Prozentpunkt geringer ausfällt.11

Schweizer Unternehmen werden von dieser Entwicklung betroffen sein – schon heute herrscht Fachkräftemangel im Land und Arbeitnehmer müssen aus dem Ausland

importiert werden. Politik und Wirtschaft müssen alles daransetzen, dass dieses Missverhältnis nicht grösser wird. In einem technologieaffinen Umfeld werden Eigenschaften wie Kreativität, emotionale und soziale Intelligenz, komplexes Denkvermögen oder die Fähigkeit zur Wahrnehmung senso rischer Eindrücke bedeutsamer, während administrative Fertigkeiten weniger zum Tragen kommen. Nun geht es um die Frage, wie Belegschaften die neuen Fähigkeiten erlernen können und wie Unternehmen Mitarbeitende während ihres Berufslebens an diese Herausforderungen heranführen können. Die Unterstützung der Transformation hin zu den in der digitalen Welt gefragten Fähigkeiten innerhalb der Unter nehmen wird deren Produktivität und auch die Profite durch zusätzliches Wachstum positiv beeinflussen. Gefordert sind freilich nicht nur die Privatwirtschaft, sondern auch die staatlichen Bildungsinstitutionen und damit auch die Politik.


EXPERIMENTELLES LERNEN

Die traditionell in der Schweiz verankerte berufliche Grund bildung12 stellt den Rahmen staatlich anerkannter Aus und Weiterbildung zur Verfügung, die auch beim Erwerb digitaler Fähigkeiten oder beim experimentellen Lernen von ganz neuen Arbeitsformen Anwendung finden kann. Selbstständiges und erfahrungsgeleitetes Erlernen von digitalen Anforderungen im Arbeitsprozess kann dabei Berufseinsteigern genauso zu Verfügung gestellt werden wie gestandenen Berufsleuten, die in neue digitale Fähigkeiten hineinwachsen müssen. Bei solchen OntheJobTrainings können wiederum digitale Technologien zur Anwendung kommen. Etwa VirtualRealityProgramme, die jüngere und ältere Lernende mit dem experimentieren lassen, was sie eben an digitalen Fähigkeiten zu lernen haben.

Dies führt mitunter auch zu ganz neuen Erfahrungen und Erkenntnissen wie, dass jeder Mitarbeitende als Individuum heute über eine grössere Fülle von Fähigkeiten verfügen muss: technologische und auch sogenannte SoftFaktoren. Ein Marketingprofi etwa benötigt nicht mehr nur Kreativität, sondern eben auch technologisches Knowhow, um datengetriebene Kundeninformationen richtig interpretieren zu können. Andere Tätigkeiten im Unter nehmen werden durch die Digitalisierung redundant – ins besondere solche, die durch Automatisierung maschinen getrieben werden. Das Unternehmen sollte diese gefähr deten Teile der Belegschaft frühzeitig identifizieren und diese durch erfahrungs geleitetes Erlernen von digitalen Fähigkeiten neuen Aufgaben im Unternehmen zuführen. Auf diesem Weg ist eine über Jahre aufgebaute Berufs erfahrung für das Unternehmen nicht verloren und bleibt wertvoll.

HEUTE MÜSSEN MITARBEITENDE ÜBER EINE GRÖSSERE FÜLLE VON FÄHIGKEITEN VERFÜGEN


5G-NETZ ALS WACHSTUMSTREIBER

Im Bereich Infrastruktur ist die Einführung des superschnellen 5GHandynetzes der grösste, unmittelbar bevorstehende Meilenstein. Mit 5G ist es möglich, ein Gigabyte an Daten pro Sekunde zu übermitteln, was einem Kinofilm in HDQualität entspricht. Heute schon tragen mobile Technologien nach Zahlen aus dem Jahr 2017 rund 4,5 Prozent oder 3,6 Billionen Dollar zum globalen BIP bei. Ökonomen gehen davon aus, dass der Einfluss des 5GNetzes auf neue Produkte und Dienstleistungen bis ins Jahr 2035 rund zwölf Billionen Dollar betragen wird.13

Für die Schweiz bedeutet dies: Jede Verzögerung der 5GTechnologie kann die Volkswirtschaft Wirtschaftswachs tum kosten. Politiker, Regulatoren und Telekommunikationsanbieter stehen in der Pflicht sicherzustellen, dass dies nicht geschieht.


WAS ZU TUN IST – EINE KLEINE CHECKLISTE

1. Kunden digital ansprechen

Die heutigen Technologien ermöglichen es, den Endkunden über alle Kanäle einheitlich und individuell zu identifizieren und anzusprechen. Die Folge sind personalisierte neue transformationale Produkte, PostSalesServices und eine wesentlich intensivere Kundenbindung. Für die Unternehmen resultieren daraus höhere Umsätze und Margen. Der Autor Matthias Schrader beschreibt in seinem Bestseller «Transformationale Produkte», wie es Google, Apple oder Facebook gelingt, mit digitalen und nutzerfreundlichen Produkten in Branchen wie die Finanzindustrie, den Handel oder die Telekommunikation einzudringen.

3. Mitarbeitende digital ausbilden

Das traditionelle Schweizer duale Bildungssystem erlaubt es, von der Wirtschaft eingeforderte Fähigkeiten ohne grosse Zeitverzögerung in das Lehrlingswesen einzubauen und damit der Industrie rasch zur Verfügung zu stellen. Dieser Zugang sollte nun nicht nur Berufseinsteigern zugutekommen, sondern auch gestandenen Berufsleuten, die sich neben dem Beruf digitale Fähigkeiten aneignen und verbessern.

2. Organisation digital aufstellen

Neue Wachstumsquellen werden möglich, wenn das Kerngeschäft eines Unternehmens digitalisiert werden kann. Dazu muss die Organisation der Firma selber zu einer digitalen Plattform mutieren mit einer nach innen und aussen offenen Architektur. Im Innern lassen sich so Innovationen ins Kerngeschäft integrieren und gegen aussen wird die Firma Teil von Ökosystemen, welche im permanenten Austausch stehen mit Universitäten, Startups, der Politik und vor allem mit anderen Firmen.

4. Politik digital einbinden

Die Politik muss ihren Bildungsauftrag in der Grund und Weiterbildung den neuen digitalen Anforderungen anpassen und auch dafür besorgt sein, dass digitale Infrastrukturen und Rahmenbedingungen wie elektronische Zertifikate oder das 5GHandynetz rasch landesweit verfügbar sind. Im Bereich EGovernment hat die Schweiz im internationalen Vergleich zusätzlich grossen Handlungs und Nachholbedarf.

In einem Kurzabriss lassen sich vier Handlungsfelder ableiten, deren Hauptthesen gerade in Zeiten der Digitalisierung einprägsam und kurz sein müssen. Gleichzeitig bilden sie die Kurzformel für digitale Innovation.


QUELLENANGABEN

1 Internationaler Währungsfonds (IMF), Data Mapper: www.imf.org/external/datamapper/NGDP_ RPCH@WEO/OEMDC/ADVEC/WEOWORLD/ CHE?year=2023

2 Fachkräftemangel Index Adecco Group; Stellenmarkt Monitor Schweiz, Universität Zürich, 2018 www.stellenmarktmonitor.uzh.ch/de/indices/

fachkraeftemangel.html3 OECD Economic Surveys: Switzerland, 2017

www.oecd-ilibrary.org/economics/oecd-economic-surveys-switzerland-2017/boosting-productivity-in-switzerland_eco_surveys-che-2017-5-en

4 Umfrage der Steuerexperten RSM Switzerland SA unter internationalen Unternehmen in der Schweiz, 2018 www.rsm.global/switzerland/insights/tax-insights/swiss-corporate-tax-reform-risks-driving-away-future-investment-international

5 Swiss Venture Capital Report, 2018 www.startupticker.ch/uploads/File/Attachments/ VC%20Report%202018_WEB_v.pdf

6 Schrader, Matthias: «Transformationale Produkte: Der Code von digitalen Produkten, die unseren Alltag erobern und die Wirtschaft revolutionieren», Edition NFO, 2017

7 World Economic Forum, The Global Competitiveness Report 2018: www.weforum.org/reports/the-global-competitveness-report-2018

8 Accenture, Making Machine Speak Volume, case study: www.accenture.com/us-en/success-making-machinery-speak-volumes

9 Digital.Swiss, Digital Identity: www.digital.swiss/en/topics/digital-identity10 AccentureStudie: «Building Pervasive Cyber Resilience

now. Securing the Future Enterprise Today – 2018» www.accenture.com/us-en/insights/security/securing-future-enterprise-today

11 AccentureStudie: «It’s Learning. Just not as we know it. How to accelerate skills acquisition in the age of intelligent technologies» www.accenture.com/t20180920T094705Z__w__/ us-en/_acnmedia/Thought-Leadership-Assets/PDF/Accenture-Education-and-Technology-Skills- Research.pdf#zoom=50

12 AccentureStudie: «Jobs now. Vocational Education and training Swissstyle 2018» www.accenture.com/us-en/insight-swiss-style-training13 NewTmobile, Sparking the 5G Economy and Asserting American Leadership: www.newtmobile.com/sparking-the-5g-economy


http://www.accenture.com/t20180920T094705Z__w__/ us-en/_acnmedia/Thought-Leadership-Assets/PDF/Accenture-Education-and-Technology-Skills- Research.pdf#zoom=50




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TOP500-Studie HÖHEN KRANK · 2019-02-11 · DISRUPTION AUCH Der bedeutendste Treiber der Veränderung ist freilich die Digitalisierung. In den vergangenen zehn Jahren ist in der