Tranformationales Leadership und strukturelles Empowerment. · Empowerment entwickelt „magnetische“Kräfte zur Lösung personeller Probleme. Anwendung von Prinzipien magnethospital

Entwickeln sich „magnetische“ Kräfte?

Thomas Dreizler (ECCP,MCT), Ulm 6.07 – 7.07.2017

Transformationales

Leadership und

strukturelles

Empowerment

Das Deutsche Herzzentrum Berlin

DHZB | Leadership und strukturelles Empowerment | Ulm, Juli 2017 2

▪ Spezialklinik für Herz-Kreislauferkrankungen (gegr. 1986) in Berlin;

194 Betten

▪ Ärztlicher Direktor: Prof. Dr. med. Volkmar Falk

Kardiotechnik DHZB 2016

▪ 2540 Fälle mit Herz-Lungen Maschine

▪ ECMO: 194 Fälle

▪ VAD: 106 Fälle (in total >2500)

Akademie für Kardiotechnik (gegr. 1988)

▪ Älteste Ausbildungsstätte für Kardiotechnik in Deutschland,

Direktor Frank Merkle

Zukunftsentwicklung Spitzenmedizin in Berlin

▪ Gründung des Universitären Herzzentrum Berlin (UHZB)

durch Zusammenlegung der Herzchirurgie der Universitätsklinik Charité und

des DHZB

▪ Grösstes Zentrum in Europa für Herzmedizin

▪ Kardiotechnik: Aufstockung auf 31 – 32 Vollzeitstellen


Situation Bereich Kardiotechnik DHZB 6/2015

▪ 14 Stellen besetzt, kein Stellenschlüssel vorhanden

▪ keine Bewerber, Fluktuation (schlechter Ruf in der „Branche“)

▪ Hohe Dienstbelastung (bis zu drei Wochenenden/Monat)

▪ Keine evidenzbasierte Tätigkeit

▪ Keine strukturierte Bereichsleitung

▪ Fehlendes Einarbeitungskonzept für neue Mitarbeiter, keine SOP‘s

▪ Fehlendes Ausbildungskonzept, Auszubildende bewerben sich

woanders; Keine Beteiligung Akademie für Kardiotechnik

▪ Bezahlung deutlich unter deutschen Durchschnitt

DHZB | Kardiotechnik am DHZB| Berlin 15.01.2015 4

Fragestellung

Lässt sich mit Anwendung von transformationalem

Leadership und strukturellem Empowerment bereits nach

kurzer Zeit ein personeller Magneteffekt erzielen um die

schwierige Lage zu beheben?


Massnahmen

1. Bereichsleiter ist erreichbar und kommuniziert effizient

2. Ermittlung Personalbedarf & Benchmarking, Umfrage

3. Personalschlüssel erstellen

4. Erstellung von Organigramm & Stellenbeschreibungen,

Empowerment, erstmals Mitarbeitergespräche

5. Gehalt an deutschen Durchschnitt anpassen

6. Einarbeitungs- & Ausbildungskonzept

7. Erfahrene Kollegen als Experten; Exzellenzoffensive

8. Besuch von Kongressen und Tagungen für alle Mitarbeiter

9. Publikationen und Beteiligung an Gremien der Berufsverbände 6


Umfrage Tätigkeit und Arbeitszufriedenheit;

Planung Personelle Entwicklung

Anwendung von

transformationalem

Leadership und strukturellem

Empowerment

Begleitzettel Tätigkeit

Kardiotechnik DHZB | Report 2015| Berlin 25.10.2015 8

Laufzettel Kardiotechnik

Name (optional):___________ Datum:__________ O PaulinenKH Dienstart: O Früh O Spät; O Nacht

Pausen >15min: O ja; O nein; Überstunden (>1h): O nein; O ja O mit Rufdienst (RD)

Wochenende: O Samstag O Sonntag O Nacht (Wochenende) O RD (Wochenende)

Einsatz im RD: O <3h O >3h bei Nachteinsatz Ausfall am nächsten Tag O ja O nein

Arbeitsbeginn n. Plan (nein bei: einspringen, früher gerufen, anderer Arbeitsort): O ja; O nein

Telefon/Infogespr. <5 min/d: _________ >5 min/d: ________ E-Mail (schreiben/beantw.): ________

Belastungsskala: O wenig O normal O anspruchsvoll O stark belastet O überlastet; Tätigkeit abgelehnt :____

1. Tätigkeit Dauer (min./gerundet):______________ O paralell zu anderer Tätigkeit

O HLM O ECMO O VAD O Schrittm. O ADMIN O HCU

O OPCAB O Implant O Implant O ausmessen O Bestellung/Lager O BGA-Gerät

O Stand-By O Revision O Revision O Sondenrevision. O Dokumentation O TAVI

O Rüstarbeit O Visite O Visite O 2. KT notw. O Meeting/Bespr. O Fortbildung

O Eingriff bekannt (12h) O kurzfristig O Teaching (Ausbildung/Fortbildung)

O innerhalb O ausserhalb OP O IPS(2) O HK Lab O Büro int.; O Büro ext. O DHZB extern

Auftraggeber

O HER O CAH O VAD O THO O PM O Hygiene OVivantes O andere

Chirurg dabei: O ja O nein; Zeitaufwand nicht Pat abrechenbar:_________min; Wartezeit:_____min

2. Tätigkeit Dauer (min./gerundet):______________ O paralell zu anderer Tätigkeit

O HLM O ECMO O VAD O Schrittm. O ADMIN O HCU

O OPCAB O Implant O Implant O ausmessen O Bestellung/Lager O BGA-Gerät

O Stand-By O Revision O Revision O Sondenrevision. O Dokumentation O TAVI

O Rüstarbeit O Visite O Visite O 2. KT notw. O Meeting/Bespr. O Fortbildung

O Eingriff bekannt (12h) O kurzfristig O Teaching (Ausbildung/Fortbildung)

O innerhalb O ausserhalb OP O IPS(2) O HK Lab O Büro int.; O Büro ext. O DHZB extern

Auftraggeber

O HER O CAH O VAD O THO O PM O Hygiene OVivantes O andere

Chirurg dabei: O ja O nein; Zeitaufwand nicht Pat abrechenbar:_________min; Wartezeit:_____min

Mitarbeiterumfrage 31.07.2015

▪ 50 Fragen

▪ Notenskala:

▪ 1 = trifft gar nicht zu

▪ 2 = trifft manchmal zu

▪ 3 = vorhanden

▪ 4 = trifft zu

▪ 5 = trifft vollumfänglich zu

▪ Einteilung in Leadership,

Education und Qualität

▪ Beteiligung 94,4%


Benchmarking für Stellenplan

Kliniken

▪ HDZ Bad Oeynhausen

▪ Universitätsklinik Freiburg

▪ Universitätsklinik Heidelberg

▪ Universitätsklinik Erlangen

▪ LMU München-Großhadern

▪ Universitätsklinik Regensburg

▪ Kerkhof Klinik Bad Nauheim

▪ Universitätsklinik Giessen

▪ Universitätsklinik Düsseldorf

▪ Universitätsklinik Köln

▪ Inselspital Bern

▪ UniversitätsSpital Zürich

▪ AKH WienDHZB | Kardiotechnik am DHZB | Berlin 15.01.2015 10

Vergleichskriterien

▪ Zertifizierte Ausbildungsstelle

EBCP

▪ LTX, HTX

▪ TAVI

▪ ECMO/ECLS Programm

▪ Interhospitaltransfer

▪ MECC, optimierte Systeme

▪ VAD Programm

▪ HLM Eingriffe

▪ Logistikkraft vorhanden


Ergebnisse

Anwendung von

transformationalem

Leadership und strukturellem

Empowerment

Ergebnisse

Rücklauf 95,6%


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

1.09-6.09 7.09-13.09 14.09-20.09 21.09-27.09 28.9-30.9

abgegebene Zettel anwesende Mitarbeiter

100% 97,2% 94,7% 97,1% 100%

Ø 3,3 Tätigkeiten pro Mitarbeiter

Innerhalb oder außerhalb des OP Saals

innerhalb37%

außerhalb63%

Arbeit im OP Saal

innerhalb

außerhalb

DHZB | Titel der Präsentation | Berlin 15.01.2015 13

Zusammenarbeit mit/ohne Chirurg


39,9%

60,1%

mit Chirurg

ohne Chirurg

Abrechnung der Tätigkeiten

50%50%

Tätigkeit

abrechenbar

nicht abrechenbar


Ergebnisse Umfrage

Frage Rubrik Ergebnis %

Gibt es in der Abteilung ein

Qualitätssicherungsprogramm Qualität 1,5 30%

Ist das Einarbeitungsprotokoll für neue

Mitarbeiter ausreichend Education 2,0 40%

Können Sie ihre Aufgaben in der

Regelarbeitszeit bewältigen? Leadership 2,0 40%

Kardiotechnik DHZB | Report BR| Berlin 20.04.2016 16

Frage Rubrik Ergebnis %

Sind genügend erfahrene Kollegen vorhanden? Qualität 4.2 84%

Werden Möglichkeiten angeboten um Fortbildung zu gewährleisten? Education 3,1 62%

Werden Sie von der Leitung mit Respekt behandelt? Leadership 4,6 92%

Ziele erreicht?

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Qualität Education Leadership

%


Note Ø 2,6(± 0,91)


62,8

50,8

6366

7876

QUALITÄT EDUCATION LEADERSHIP

Vergleich mit USZ

DHZB KT USZ KT

Ergebnisse Benchmarking

Vergleichskliniken

▪ Ø 2,8 Mitarbeiter/OP Saal

DHZB | Kardiotechnik am DHZB | Berlin 15.01.2015 19

DHZB (2014/2015)

▪ Ø 1,5 Mitarbeiter/OP Saal

DHZB: 9 OP-Säle in 2 Kliniken

Alt: Ø 1,5

Neu (2017): Ø 2,77

Entwicklung des Personalbedarfs n. OP Statut

23 23 25

32

1418

2528

0

5

10

15

20

25

30

35

2015 2016 2017 2018

Personalbedarf Personalstand Ist


DHZB UHZB

Warteliste auf eine freie Stelle:

0 0 4

Offene Stellen Kardiotechnik Deutschland

0

5

10

15

20

25

30

35

Okt 16 Nov 16 Dez 16 Jan 17 Feb 17 Mrz 17 Apr 17 Mai 17 Jun 17

Offene (annoncierte) Stellen

Klinisch tätige Kardiotechniker:

In Deutschland ca. 400

In Europa ca. 2000

Akademie f. Kardiotechnik

Kurs 27 schliesst ab


Exzellenzoffensive DHZB

1

2

5

8

12

2014 2015 2016 2017 2018

Akademikerrate


7% 13% 29% 32% 48%

Fluktuationsrate Unispital Zürich Kardiotechnik

DHZB | Empirische Daten| Berlin 15.01.2015 23

-0,1

0

0,1

0,2

0,3

0,4

0,5

0,6

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

FLUKTUATIONSRATE

Fluktuationsrate Linear (Fluktuationsrate)

Limitationen

▪ Verbesserungen bei der Qualität können noch nicht

dargestellt werden

▪ (Ausbildungsstelle vor Ort)

▪ (Berlin-Faktor)


Zusammenfassung

▪ Transformationales Leadership und strukturelles

Empowerment entwickelt „magnetische“ Kräfte zur Lösung

personeller Probleme.

▪ Anwendung von Prinzipien magnethospital führt zu

größerer Mitarbeiterzufriedenheit

▪ Führungsprinzipien von magnethospital sind auf

Einzelbereiche in Krankenhäusern anwendbar

▪ Fluktuation sinkt, (Warteliste auf freie Stelle)


Vielen Dank für

Ihre Aufmerksamkeit.

Deutsches Herzzentrum Berlin

Stiftung des bürgerlichen Rechts

Thomas Dreizler, Leiter Kardiotechnik

Augustenburger Platz 1

13353 Berlin

Telefon: +49 30 4593-2132

Telefax: +49 30 4593-2123

E-Mail: [email protected]

www.dhzb.de


Diskussion

Mitarbeiter mindestens 1 Tag krank in %


25,2%

74,8%

Krankheitstage in % 1.01. - 31.05.2015

% Tage o.Dauerkrank

Gesamt

3,7%

96,3%

Krankheitstage in % 01.06. - 14.09.2015

% Tage o.Dauerkrank

Gesamt

Oktober 8,6%

November 8,3%


Umfrage 1 = trifft gar nicht zu; 2 = trifft manchmal zu; 3 = vorhanden 4 = trifft zu; 5 = trifft

vollumfänglich zu

Diese Befragung ist anonym.

Diese Fragen beziehen sich auf die Abteilung Kardiotechnik.

1. Gibt es in der Abteilung ein Qualitätssicherungsprogramm?

2. Werden Bemühungen um Qualitäts- & Prozessverbesserungen als Mittel, um

die Qualität zu verbessern wahrgenommen?

3. Beruht die Organisationsstruktur der Abteilung auf Teamwork und

Zusammenarbeit?

4. Ist die Arbeitsumgebung so gestaltet das selbstständiges Arbeiten gefördert

und erwartet wird?

5. Haben Mitarbeiter Mitspracherecht bei der Planung und Entscheidungen in der

Abteilung?

6. Ist Freiraum vorhanden fachliche Probleme mit anderen Kollegen zu

diskutieren?

7. Sind die Mitarbeiter an der Auswahl des Equipments beteiligt?

8. Werden Qualitäts- & Prozessverbesserungen mit Beteiligung des Personals

umgesetzt?

9. Wird das Betriebsklima in der Abteilung als angenehm und attraktiv

wahrgenommen?

10. Wird Personalpolitik unter Beteiligung der Mitarbeiter betrieben?

11. Gibt es eine zuverlässige aber auch flexible Dienstplangestaltung?

12. Können Sie ihre Aufgaben in der Regelarbeitszeit bewältigen?

13. Empfinden Sie die Beanspruchung durch Dienste/Überstunden als belastend?

14. Ist die Leitung der Abteilung stets erreichbar und die Führung wahrnehmbar

(transparent)?

15. Werden Sie von der Leitung mit Respekt behandelt?

16. Hat die Leitung kooperativen Führungsstil und schätzt offene Kommunikation?

17. Ist Fürsorge für Mitarbeiter in der Abteilungsführung sichtbar?

18. Wird dem Arbeitszeitgesetz Rechnung getragen?

19. Gibt es Lob und Anerkennung für die geleistete Arbeit?

20. Wird Kardiotechnik mit professionellen Methoden betrieben?

21. Sind genügend erfahrene Kollegen vorhanden?

22. Ist die Arbeitsumgebung so gestaltet das sie Weiter- & Ausbildung fördert und

erwartet?

23. Werden Möglichkeiten geboten mit Mitarbeitern zusammen zu arbeiten die in

speziellen Bereichen kompetent sind?

24. Haben Mitarbeiter Zugang zu Experten, nicht nur innerhalb der eigenen

Abteilung (z.B. an Weiterbildungen oder Besucher)?

25. Werden die beruflichen Ziele der Mitarbeiter von der Leitung unterstützt?

26. Werden Möglichkeiten angeboten um Fortbildung zu gewährleisten?

27. Wird die Beteiligung an Gremien der Berufsverbände unterstützt?

28. Sind die Mitarbeiter in der Lage, das Niveau und den Sachverstand für das

Wohl der Patienten zu gewährleisten?

29. Ist das Einarbeitungsprotokoll für neue Mitarbeiter ausreichend

30. Spielen die Patientensicherheit/Outcome in der Praxis eine große Rolle?

Diese Befragung ist anonym.

Diese Fragen beziehen sich auf das DHZB

1. Gibt es im Haus ein Qualitätssicherungsprogramm?

2. Werden Qualitäts- & Prozessverbesserungen mit Beteiligung des Personals

umgesetzt?

3. Besteht eine positive Unternehmenskultur zwischen klinischem und

Verwaltungspersonal?

4. Ist ihnen das Leitbild des Hauses bekannt?

5. Setzen die Führungskräfte das Leitbild des Hauses um?

6. Sind die Ziele der Unternehmensführung kommuniziert und allen bekannt?

7. Ist die Abteilung personell angemessen besetzt?

8. Wird dem Arbeitszeitgesetz Rechnung getragen?

9. Wird die Bezahlung als angemessen angesehen?

10. Ist Fürsorge für Mitarbeiter im Haus (DHZB) sichtbar?

11. Beruht die Organisationsstruktur des Hauses auf Teamwork und

Zusammenarbeit?

12. Wird die Beteiligung an Gremien der Berufsverbände vom Haus unterstützt?

13. Wird Hilfe für die professionelle berufliche Entwicklung (Weiterbildung, weitere

Ausbildung, z.B. Master) angeboten und unterstützt?

14. Wird die Beteiligung an Gremien der Berufsverbände und auch innerhalb des

Hauses unterstützt?

15. Wird selbstständiges Arbeiten im Haus (DHZB) unterstützt und gefördert?

16. Werden Sie über Änderungen des geplanten Tagesablaufs rechtzeitig

informiert?

17. Herrscht ein Umgangston (Kommunikation) mit Ärzten Herzchirurgie der

Teamarbeit fördert?

18. Herrscht ein Umgangston (Kommunikation) mit Ärzten Anästhesie der

Teamarbeit fördert?

19. Werden Kardiotechniker als Experten der extrakorporalen Zirkulation im Haus

(DHZB) wahrgenommen?

20. Wird der Beitrag der Kardiotechnik zur Patientenversorgung im Haus (DHZB)

wahrgenommen?

1 = trifft gar nicht zu; 2 = trifft manchmal zu; 3 = vorhanden; 4 = trifft zu; 5 = trifft vollumfänglich zu

Tätigkeitsbeschreibungen


MBU


Magnethospital adapiert für Kardiotechnik

▪ Nursing leadership

▪ Organizational culture

▪ Management style

▪ Personell policies and

programs

▪ Consultation and

resources


▪ Transformationales

Leadership und …

▪ … strukturelles

Empowerment (Organigramm)

▪ Excellenzprogramm

(Bachelorrate ca. 40%)

▪ Mitarbeitergespräche zur

Beurteilung und Feedback

▪


▪ Professional models of

care

▪ Quality of nursing care

▪ Continous quality

improvement

▪ Interdisciplinary

collaboration

▪ Professional development


▪ Evidenzbasiert

▪ Festlegung von

Qualitätsdeterminanten

▪ Qualitätsorientierte

Ergebnisbewertung

▪ Interdisziplinäre Zusam-

menarbeit (z.B. Anämiekonzept)


▪ Nurse autonomy

▪ Community presence

▪ The image of nursing

▪ Nurses as teacher


▪ Unabhängiger Bereich

▪ Beteiligung an Gremien

und wissenschaftlichen

Tagungen, Publikationen

▪ Ausbildung und Unterricht

(Lehraufträge:

▪ Akademie für Kardiotechnik, Berlin

▪ Fachhochschule Bern, Schweiz

▪ Kalaidos Fachhochschule Zürich, Schweiz

▪ Scandinavian School of cardiovascular

technology, Aarhus, Dänemark

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