Trends im Industriegütermarketing — Fortschritte, Entwicklungen und zukünftiger Forschungsbedarf

Trends im Industriegüter-marketing – Fortschritte, Entwicklungen und zu -künftiger ForschungsbedarfWelches sind die wichtigsten Entwicklungen und wodurch wird das Industriegüter-marketing in der Zukunft geprägt? Drei führende Experten, die seit vielen Jahr-zehnten die Forschung auf dem Gebiet des Industriegütermarketing geprägt ha-ben, erlauben uns einen persönlichen Einblick: Professor Dr. Backhaus (Universität Münster), Professor Dr. Belz (Universität St. Gallen) und Professor Lilien, PhD (Penn-sylvania State University), geben einen Überblick über Fortschritte sowie aktuelle Entwicklungen und zukünftige Forschungsfragen im Industriegütermarketing.

Klaus Backhaus, Christian Belz, Gary Lilien

10 Marketing Review St. Gallen 4 | 2013

Schwerpunkt | Überblick

Industriegütermärkte werden zunehmend komplexer. Organisationale Kun-den haben nicht nur differenzierte Ansprüche und sind besser informiert. Weitere Herausforderungen für industrielle Anbieter liegen in langwierigen Kundenprozessen, der zunehmenden Internationalität des Geschäfts, der steigenden Nachfrage nach echten Problemlösungen sowie dem Umgang mit großen Datenmengen in der Marktbearbeitung und dem erhöhten Ein-satz von elektronischen Kommunikations- und Absatzkanälen. Trotz wich-tiger Fortschritte im Industriegütermarketing bleiben auch heute noch viele wichtige, teilweise grundlegende Fragen offen.

„Zukunft braucht Herkunft“Klaus BackhausDieses Zitat des Gießener Gegenwartsphilosophen Odo Marquard (Mar-quard 2003) macht deutlich, dass keine zukünftigen Trends erfolgreich ab-leitbar sind, ohne dass man einen Blick auf die Vergangenheit wirft, weil diese die Basis für zukünftige Entwicklungen ist. Dies gilt auch für Trend-brüche. Die Vergangenheit des Industriegütermarketing ist relativ kurz: Sei-ne Wurzeln liegen gemessen an der Zahl der Veröffentlichungen Anfang der 70er-Jahre des letzten Jahrhunderts (LaPlaca/Katrichis 2009). Insofern ver-fügen wir beim Industriegütermarketing über keine ausgeprägte Historie. Mittlerweise liegen jedoch mehrere Überblicksartikel zur Entwicklung und den Schwerpunkten des B2B-Marketing vor (Sheth/Sharma 2006; Lich-tenthal/Mummaleni/Wilson 2008, sowie die Artikel der Special Issue des Journal of Business Research: Johnston/Lewin 1997; LaPlaca 1997; Lich-thenthal/Wilson/Long 1997; Plank 1997). In der bisher umfassendsten Stu-die analysieren Reid und Plank (2000) insgesamt 2.194 B2B-Artikel und ord-nen diese verschiedenen übergeordneten B2B-Themengebieten zu. Dabei wird deutlich, dass organisationales Beschaffungsverhalten (OBV) und das Management von Vertriebsaktivitäten, wie beispielsweise die Steuerung und Motivation der Mitarbeiter, das Training der Ein- und Verkäufer sowie die Vertriebskanalwahl, bisher mit Abstand am meisten in wissenschaftlichen Artikeln thematisiert wurden (siehe Tabelle 1).

Die zeitliche Entwicklung der Auseinandersetzung mit den oben genann-ten Themengebieten wurde durch Backhaus et al. (2011) intensiver unter-sucht. Es ist nicht verwunderlich, dass die Themen organisationales Beschaf-fungsverhalten und Personal Selling auch die Anfänge der Disziplin beson-ders stark geprägt haben und so durch ihre lange Historie die vorderen Plätze bei Reid/Plank (2000) einnehmen konnten. Mittlerweile hat sich die Forschung zum Industriegütermarketing jedoch sehr ausdifferenziert: Re-lationship Marketing und Neuproduktplanung haben an Bedeutung gewon-nen, während das klassische Thema des OBV nahezu vergessen ist (Back-haus/Lügger/Koch 2011). Wie wird sich das Industriegütermarketing in der Zukunft weiterentwickeln? Welche Trends werden sich vor dem geschicht-lichen Hintergrund herauskristallisieren?

Prof. Dr. Christian Belz ist Ordinarius für Marketing an der Universität St. Gallen und Geschäftsführer des Instituts für MarketingE-Mail: [email protected]

Prof. Dr. Klaus Backhaus ist Seniorprofessor und Direktor des Instituts für Anlagen- und System-technologien an der Westfälischen Wilhelms-Universität MünsterE-Mail: [email protected]

Prof. Gary Lilien, PhD ist Distinguished Research Professor of Management Science an der Pennsylvania State University, USAE-Mail: [email protected]

11Marketing Review St. Gallen 4 | 2013


Bei der Prognose von Forschungstrends ist es sinnvoll, zwischen allge-meinen internationalen Trends und durch spezielle Charakteristika gepräg-ten Entwicklungen in den verschiedenen Regionen, z. B. den deutschspra-chigen DACH-Staaten, zu unterscheiden. Fred Wiersema vom „Institute for the Study of Business Markets” (ISBM) der Pennsylvania State Univer-sity hat für die internationale B2B-Szene unter dem Titel „The B2B Agen-da – The Current State of B2B Leadership Boards” die wesentlichen inter-nationalen Trends zusammengefasst: „To sum up, we found that B2B mar-kets are undergoing major changes and that evolving customer demands are placing unprecedented pressures on B2B marketing and other custo-mer-facing functions. Two big challenges emerged from our enquiry (strengthening marketing’s interfaces and leveraging granular knowledge), along with four related imperatives for B2B marketing (i.e., demonstrating its impact, deepening customer engagement, organizing marketing, and developing talent/competency). Together they represent an important set of issues for practitioners and researchers to put on their B2B agenda” (Wiersema 2012).

Die besonderen Charakteristika der B2B-Szene in den DACH-Staaten las-sen meines Erachtens eine andere Schwerpunktlage erwarten. Das ist schon darin begründet, dass die Beziehungen zwischen Academia und Praxis in der DACH-Region viel enger sind, als das z. B. in den USA der Fall ist. Das

1. KerntheseIndustriegütermarketing ist geprägt durch die Vielfältigkeit der Produkte und Kundenan-sprüche und muss differenziert betrachtet werden.

Tab. 1 Themenzuordnung der von Reid/Plank (2000) betrachteten B2B-Artikel (1978-1997)

Area Number Percentage

Organization buying/buyer-seller

Relationships 716 21.49

Personal selling and sales management 673 20.20

Product management/new product

Development 344 10.32

Marketing planning and strategy 332 9.96

Purchasing management 253 7.59

Communication 182 5.46

Channels and supply chain management 157 4.71

Segmentation and segments 157 4.71

Marketing research and forecasting 148 4.44

International 125 3.75

Computers/decision support 87 2.61

Marketing’s role (functional, ethical) 85 2.55

Pricing 73 2.19

Quelle: Sheth/Sharma (2006), S. 423



führt unter anderem dazu, dass viele Forschungsfragen nicht aus der Wis-senschaft, sondern aus der Praxis heraus entwickelt und dann von den Wis-senschaftlern aufgegriffen werden. Wissenschaft und Praxis treiben beide die relevanten Forschungsbemühungen.

Praxisgetriebene ForschungstrendsIm praxisgeleiteten Forschungsprogramm des B2B-Marketing in der DACH-Region werden uns folgende Fragen in der Zukunft beschäftigen (müssen):

P1: Hybride Leistungen, Solution Marketing und InnovationUm dem Druck einer immer stärker werdenden Commoditisierung zu ent-kommen, werden viele Unternehmen ihr Heil im Angebot von Dienstleis-tungskonzepten suchen. Hier liegen teilweise noch wenige Erfahrungen vor, sodass sich ein weites Feld auch für wissenschaftliche Untersuchungen er-schließt. Dieser Trend zu Produkten, die um Dienstleistungen bis hin zum schlüsselfertigen Lösungsgeschäft bzw. Performance Contraction (Backhaus et al. 2010) ergänzt werden und deshalb schon bei der Produktgestaltung be-rücksichtigt werden sollten (hybride Leistungserstellung, Meyer/Uhlmann 2012), wird begleitet durch einen weiteren Trend, der das Thema der Innova-tion wieder stärker in den Vordergrund rückt. Zur Steuerung von Innovatio-nen werden neue Konzepte notwendig sein, die der Integration des Kunden innerhalb des Innovationsprozesses (Open Innovation) Rechnung tragen. Hierzu wird sich ein weites Forschungsfeld öffnen, das allerdings nicht gänz-lich neu ist: Einige Toolkits wurden schon entwickelt (Franke/Piller 2003; Franke/von Hippel 2003). Sie reichen jedoch nicht aus, um das komplexe Phä-nomen der Innovationen auch nur annäherungsweise adäquat zu managen.

P2: Big Data Ein zweiter, praxisorientierter Trend liegt im Bereich der neuen Customer In-sights. Die Fülle von Daten, die im Internet anfallen und durch Web-Track-ing, Tracing und Social Media zur Verfügung gestellt werden, werden uns neue Customer Insights liefern, sofern wir in der Lage sein werden, die Fülle des anfallenden Datenmaterials einigermaßen zu beherrschen. Unter dem Stich-wort „Big Data“ werden hier intensive Anstrengungen unternommen werden, um die Fülle der Daten in strukturierte Informationen zu transformieren. Da-bei werden die Verfahren des Data Minings zunehmende Bedeutung erlan-gen (vgl. zu Data Mining: Hippner/Küsters/Meyer/Wilde 2001).

P3: Management von volatilen MärktenEine zentrale Forschungsfrage aus praktischer Sicht wird sein, wie wir mit der verstärkten Volatilität der Märkte umgehen. Eine hohe Volatilität erfor-dert mehr Flexibilität beim Anbieter. Das ist eine besondere Herausforde-rung vor dem Hintergrund der Tatsache, dass viele Unternehmen nicht nur mit Kostenniveauproblemen, sondern auch mit Kostenstrukturproblemen zu kämpfen haben. Unternehmen werden immer fixkostenintensiver (vgl. Backhaus/Funke 1996) und damit immer abhängiger von den Mengeneffek-

Zusammenfassung•Die Trends im Industriegütermarke-ting sind vor dem Hintergrund seiner Wurzeln in der jüngeren Vergangenheit zu sehen.•Die Herausforderungen sind so viel-fältig wie das Industriegütermarketing selbst. Besondere Bedeutung kommt dem differenzierten Kundenmanage-ment, dem Verständnis organisationa-len Beschaffungsverhaltens, Kunden-prozessen und -netzen, der Entwick-lung und Vermarktung von Lösungen, dem Umgang mit großen Datenmengen sowie der Bearbeitung von volatilen und internationalen Märkten zu. •Das Industriegütermarketing öffnet damit spannende Forschungsfragen. Bei der Beantwortung dieser Fragen muss den Besonderheiten des Indus-triegütermarketing Rechnung getragen werden. Eine Übertragung von Er-kenntnissen aus dem Konsumgüter-bereich reicht nicht aus



ten im Markt. Fixkostenintensive Unternehmen sind eigentlich auf nicht vo-latile, gleichwohl wachsende Märkte ausgerichtet. Wir müssen Konzepte ent-wickeln, die diesen besonderen Effekten Rechnung tragen.

Wissenschaftsgetriebene ForschungstrendsNeben praxisgetriebenen Forschungstrends sehe ich folgende wissenschafts-getriebene Trends:

W1: Revival der Forschung zum OBVDie Forschung zum organisationalen Beschaffungsverhalten ist stark in den Hintergrund getreten und durch Themen wie Relationship Marketing und Preispolitik abgelöst worden. Aktuell zeigen erste Indikatoren, dass offen-bar einer der Trends der Zukunft wieder die Analyse des organisationalen Beschaffungsverhaltens sein wird. Viele Fragen sind hier offengeblieben: •Wie beeinflussen sich die Rollenträger im Buying Center gegenseitig? •Welche Machtbeziehungen entstehen? •Wie verändern sich Buying-Center-Strukturen im Zeitablauf? Diese Fragen werden wir in der Zukunft einer Lösung zuführen müssen (vgl. zu aktuellen Ansätzen: Herbst/Austen 2011 und Austen/Herbst/Bertels 2012).

W2: Integration von OBB und VerhandlungsverhaltenDas organisationale Beschaffungsverhalten richtet den Fokus isoliert auf den Kunden. Viele Industriegüter werden aber nicht über das so genann-te „SOR-Paradigma“, sondern in interaktiven Verhandlungen vermarktet. Die Forschungsergebnisse zu Verhandlungen wurden bisher schwerpunkt-mäßig im Bereich der Psychologie erarbeitet (vgl. z. B. den Überblick bei Thompson 2006). Einer der Trends wird sein, diese Forschungsergebnis-se auf ökonomische Tatbestände auszudehnen und Verhandlungskonst-rukte neu bzw. weiterzuentwickeln (vgl. z. B. Wilken/Cornelißen/Back-haus/Schmitz 2010).

W3: Organisation der MarktorientierungEin dritter wissenschaftsgetriebener Trend liegt in der organisationalen Veran-kerung des Marketing speziell auf Industriegütermärkten. Abbildung 1 zeigt die Alternativen der Organisation einer marktorientierten Forschung von Unter-nehmen. Dabei beschreiben die beiden oberen Alternativen die Situationen, die es offenbar zu vermeiden gilt, die aber in der Praxis einen besonderen Stel-lenwert haben. Insbesondere der „Marketing Preacher“ ist häufig der in der Praxis anzutreffende Fall. Hier öffnet sich ein breites Forschungsfeld, das an die Tradition der allgemeinen Forschungsergebnisse zur Marktorientierung von Unternehmen anknüpft (vgl. Narver/Slater 1990; Kohli/Jaworski 1990).

„Das organisationale Beschaffungsverhalten richtet den Fokus isoliert auf den Kunden.“



Insgesamt zeigen diese Trendprognosen, dass meines Erachtens keine Trendbrüche zu erwarten sind, die völlig neue Themenfelder und Lösungs-ansätze erwarten lassen. Statt radikaler Innovationen erwarte ich für die DACH-Region wie für die internationale B2B-Marketingforschung eher si-gnifikante Weiterentwicklungen bestehender Konzepte, also eher evoluti-onäre als revolutionäre Forschungsergebnisse.

Fortschritte im IndustriemarketingChristian BelzSeit Jahrzehnten befassen wir uns am Institut für Marketing mit wichtigen Themen im Marketing für Industriegüter. Einiges haben wir erreicht, viel mehr Fragen sind jedoch für den Fortschritt in Forschung und Praxis noch offen. Dieser Beitrag zeigt einige Entwicklungslinien. Ohne Zweifel bleibt Industriegütermarketing ein sehr attraktives Feld.

SpezifitätMarketing für Industriegüter ist vielfältig. Es werden Granulate, Bauteile, Verbrauchsmaterialien, Motoren, Werkzeugmaschinen, Entsorgungsanla-gen, Industriebauten und vieles mehr vermarktet. Die Unterschiede inner-halb der Industriegüter sind oft größer als die Unterschiede zu Dienstleis-tungen und Konsum- oder Gebrauchsgütern. Wohl deshalb enttäuschen oft die Ergebnisse der Forschung, die sich auf das gesamte Industriemar-keting beziehen. Die Distanz zur konkreten Nutzung der Erkenntnisse bleibt zu groß.

Quelle: eigene Darstellung

Abb. 1 Typen der Marketingverankerung

Marketing preacher

”supporters to dominant sales department“

full time marketers dominant

Chance for Marketing excellence

”coordination between marketing department and

board members“

full time and part time marketers cooperate

Marketing ignorance

”marketing considered as useless but cost intensive“

no time marketer

Marketing as shared value

”everybody in the company is part time marketer managing the CCA“

yes

noCo

mpa

ny is

mar

keto

rient

ed?

yes Existing marketing department? no



Seit einiger Zeit verwenden Forscher und Praktiker auch den Begriff des Business-to-Business-Marketing. Diese Abgrenzung ist noch allgemeiner als Industriegüter, weil sie alle Produkte und Dienstleistungen einschließt, die von Unternehmen an Unternehmen verkauft werden. Also auch den Scho-koriegel, der an den Handel verkauft wird oder als Geschenk für Kunden von Unternehmen dienen soll. Forschung neigt zu stark zur Abstraktion.

Die Welt jeder Branche, jedes Unternehmens, jeder Führungskraft ist spe-zifisch. Für Fortschritte brauchen wir zwar nicht nur einzelne Fälle, aber mehr Nähe zum konkreten Marketing in verschiedenen Industriebereichen. Situative Ansätze sind in der Forschung gefragt. Für Unternehmen, die in verschiedenen Bereichen aktiv sind, gilt es, die relevanten Spielregeln zu klä-ren; beispielsweise für das High-end- und Volumengeschäft, für Produkte und Lösungen, für Maschinen und Ersatzteile sowie Verbrauchsmateriali-en, für Produkte und Services.

Differenziertes KundenmanagementVielfältig sind die bestehenden Erkenntnisse zum Kundenmanagement. Key Account Management (KAM) dominierte Forschung und Praxis (Belz/Müll-ner/Zupancic 2008). Hier bilden reale Ansätze einen Engpass. So prägen bei-spielsweise die Bilder von langfristigen Win-Win-Partnerschaften das Bild des KAM, aber realistische Erkenntnisse zum Umgang mit Krisen, Druck usw. bei Großkunden fehlen, obschon sie das KAM oft dominieren. Inzwi-schen entdecken auch Forschung und Praxis das Management von kleinen Kunden als wichtiges Feld (Belz/Schmitz 2008). Unternehmen brauchen Lö-sungen für jede Kundengröße; beispielsweise funktioniert Key Account Management nicht, wenn mittlere und kleine Kunden die Ressourcen des Unternehmens in Konkurrenz zu den großen Kunden beanspruchen. Die Kundensegmentierungen bewirken in vielen Märkten und Unternehmen zu wenig. Es funktionieren oft nur robuste Segmentierungen nach Kundengrö-ße oder Kundenbranchen. Weil sich Kunden immer weniger in sophistizier-te Segmente zuteilen lassen, werden in Praxis und Forschung zukünftig Interaktionsmodelle eine größere Rolle spielen. Kunden wählen aus ange-botenen Interaktionsmodellen selbst, ob sie schlank und billig einkaufen oder strategische Entwicklungspartnerschaften mit Lieferanten eingehen. Eine Analogie besteht zu Service-Levels. Differenzierte Interaktionsmodel-le ermöglichen Wachstum, weil Unternehmen breitere Kundenbedürfnisse abdecken können, und sie konzentrieren die Zusammenarbeit mit Kunden nicht auf Wunschkonzepte der Anbieter, sondern auf das, was der Kunde beanspruchen will (Belz 2013).

KundenprozesseIn der Beschaffung von Unternehmen ist zunehmend der Weg der Kunden zum Kauf der Engpass (Rutschmann 2013; Belz et al. 2011c). Kundenpro-zesse bis zum Kauf werden länger, die Zwischenschritte zahlreicher. Viele sinnvolle Kundenprojekte werden verzögert, abgebrochen oder laufend ver-ändert. Unternehmen sind erfolgreich, wenn sie ihre potenziellen Kunden

2. KerntheseAktuelle Entwicklungen in Forschung und Praxis reflektie-ren vor allem die Bedeutung organisationaler Beschaffungs-prozesse, komplexe und diffe-renzierte Leistungen und sich wandelnde Märkte.



besser als Wettbewerber zum Kauf führen. Der Weg wird das Ziel, und ab-gewogene Vor- und Nachteile bei der Kaufentscheidung büßen an Wichtig-keit ein. Für jeden Prozessschritt gibt es den Kundennutzen. Bei Anlagen und maßgeschneiderten Leistungen für Kunden gilt es, diesen Weg des Kun-den zu verbessern und Kundenhürden abzubauen. Aber auch für Produkte und einfachere Leistungen ist es wichtig, den Vertrieb und das Marketing auf Kundenprozesse hin zu orientieren. Auch der Forschungsbedarf ist groß. Im ersten Schritt ist diesem Thema mit der gründlichen Analyse von erfolg-reichen und erfolglosen Kundenprojekten beizukommen. Die Kundenper-spektive muss dabei dominieren.

Mehr und mehr Unternehmen nutzen verschiedene Varianten der Aus-schreibung in ihrer Beschaffung. Manche Beschaffungsprozesse enden in Auktionsverfahren zwischen den verbliebenen Anbietern. Dadurch werden die Hebel in Vertrieb und Marketing verändert. Die neuen Spielregeln gilt es, in Forschung und Praxis zu ergründen. Generell müssen sich Marketing und Vertrieb weit mehr mit der Beschaffung von Unternehmen befassen (Belz et al. 2011a).

KundennetzeEtabliert sind verschiedene Einsichten zu Buying Centern. Bestehende Kon-zepte sind jedoch zu statisch und berücksichtigen Rollen und Ziele von Ge-schäftsleitung, Technik oder Einkauf unterschiedlich. Gleichsam entsteht die Vorstellung, dass ein Buying Center bei einem Treffen die Kaufentschei-dung gemeinsam trifft. Wir brauchen aber dynamische Konzepte, welche die fließenden Kontakte zwischen den Beteiligten von Lieferant und Kunde berücksichtigen. In diesem Zusammenhang können auch neue Marketing-initiativen entstehen, etwa für Hunderte von Nutzern bei den Kunden. Neue Anforderungen ergeben sich nicht nur durch die Beeinflussungs- und Ent-scheidungsnetze beim Kunden. Ebenso spielen überbetriebliche Kooperati-onen der Kunden und Anbieter eine wachsende Rolle, differenziert nach Kunden und Ländern. Auch Grundsatzfragen zu Kunden, die gleichzeitig Wettbewerber sind, stellen sich in diesem Zusammenhang.

Vermarktung von Lösungen für KundenSolution-Strategien von Unternehmen sind verbreitet und schon lange pro-pagiert. Dabei sollen nicht Produkte, sondern Kundenlösungen vermarktet werden. Die Fortschritte der Industrieanbieter bleiben kritisch (Belz et al. 2011b). So ist die Kommerzialisierung von verschiedenen Leistungen im-mer noch eine Kernherausforderung. Auch fehlen fundierte Ansätze für das

Handlungsempfehlungen•In der Forschung zum Industriegü-termarketing gibt es Nachholbedarf. Während dem Konsumgütermarketing in den letzten Jahrzehnten große Auf-merksamkeit zukam, steckt die For-schung zum Industriegütermarketing noch in den Anfängen. •Forscher im Bereich Industriegüter-marketing müssen zwischen allgemei-nen internationalen Trends und Ent-wicklungen in einzelnen Regionen un-terscheiden.•Das Industriegütermarketing erfor-dert aufgrund seiner Komplexität und Vielfältigkeit eine dedizierte Untersu-chung. Das Übertragen von Erkennt-nissen aus benachbarten Gebieten reicht nicht aus.

„Marketing und Vertrieb müssen sich generell weit mehr mit der Beschaffung von Unternehmen befassen.“



Marketing bei laufend sinkenden Marktpreisen (inklusive einem starken Schweizer Franken) oder für international differenzierte Lösungsstrategien. Die Ansätze haben sich verändert. Zukünftig spielen schlanke Formen der Zusammenarbeit, insbesondere mit Großkunden, eine größere Rolle (Kim/Mauborgne 2005). Überzogene Mehrleistungen schwächen die Anbieter. Die Bereinigung der Servicesortimente ist ein Thema. Zukünftige Leistungspa-kete entwickeln sich in verschiedene Richtungen. Ergiebige Ansätze sind Nachhaltigkeit für Kundenvorteile, Kundenprozesse und Interaktionsmo-delle (siehe oben).

Internationaler VertriebVertrieb ist in der Industrie oft eine Kernkompetenz (Belz/Reinhold 2012). Gleichzeitig ist der persönliche Verkauf entweder das „Nadelöhr“ oder das Tor zum Markt. Oft sind Unternehmen nicht mehr in der Lage, ihre Leis-tungsfähigkeit in die Interaktion mit den Kunden einzubringen. Verkäu-fer sind überfordert durch die zahlreichen Vorgaben, breiten Produkt- und Service-Sortimente, durch differenzierte Kundenansprüche oder interne Zusatzaufgaben. Schließlich realisiert das Unternehmen nur 20 % vom Umsatz, der auch aus dem Blickwinkel der Kunden ergiebig wäre. Wir fas-sen diese Herausforderung mit dem Stichwort „Verkaufskomplexität“ zu-sammen (Belz/Schmitz 2011): Gelingt es, diese Leistungsfähigkeit besser in den Austausch mit attraktiven Kunden zu transportieren, so ist der Ef-fekt enorm. Potenziert werden die Ansprüche im internationalen und glo-balen Geschäft, eigentlich der Normalfall bei Investitionsgütern. Inzwi-schen stehen viele Industrieanbieter längst mitten im „shift to Asia“ von Europa oder den USA. Im Umgang mit Emerging Markets (die üblicher-weise auch Brasilien einschließen) bleiben in der Forschung manche Lü-cken, während die Praxis oft eher durch „Versuch und Irrtum“ geprägt ist

(Marketing Review St. Gallen 2012). „Wenn etwas im Marketing lokal ge-staltet werden soll, so ist das der Vertrieb“, so die etablierte Sichtweise. In-zwischen konzentrieren sich Unternehmen auf eine länderübergreifende Professionalisierung des Vertriebs. Die Eingriffe der Unternehmenszent-rale reichen dabei von Controlling, Global Account Management, Reor-ganisationen über persönliche Nähe zum Vertrieb bis hin zu Qualifikati-onsprogrammen (Belz 2013). Für die Führungskräfte der Zentrale ist zu prüfen, wie ein „Flugzeugmanager“ oder Manager unterwegs an den viel-fältigen Schauplätzen in den Märkten und auch im eigenen Headquarter Vertrieb richtig positionieren kann. Etwas provokativ nennen wir diese Tendenz „Global Sales“, und aus unserer Sicht bleibt in Forschung und Pra-xis in diesem Bereich viel zu tun.

„Unternehmen brauchen Lösungen für jede Kundengröße.“

3. KerntheseZukünftige Forschung im In-dustriegütermarketing wird im Sinne evolutionärer Forschung vor allem Konzepte erweitern und überprüfen.



Zusammenarbeit und OrganisationEs gibt recht eigenständige Aufgaben des Marketing, etwa Werbung oder Markenführung. Nur sind sie im Investitionsgütermarketing eher Nebensa-che. Bereits Marktforschungen, Dokumentationen oder Messen sind in der Industrie nicht ohne beteiligte Technik denkbar. Lösungsstrategien, neue Betreiberkonzepte, Produkteinführungen, Customer Relationship Manage-ment usw. erfordern die enge Zusammenarbeit mit Produktion, Entwick-lung, Informatik, Logistik, Kundendienst und Vertrieb. Will das Marketing für den Erfolg von Industrieunternehmen eine Rolle spielen, muss es eng mit diesen weiteren Funktionen kooperieren. Im Umbau von technisch do-

minierten Anbietern zu kundenzentrierten Unternehmen muss das Marke-ting seine mögliche Rolle als Initiator und Treiber finden (Backhaus 2013). Dazu brauchen wir neue Einsichten in die Organisation, Aufgaben und Fä-higkeiten des Marketing in Industrieunternehmen. Praxis und Forschung sind auch hier beide herausgefordert. Häufig wird betont, dass generell im Bereich der Investitionsgüter der Nachholbedarf im Marketing im Vergleich zu Konsum- und Gebrauchsgütern oder Dienstleistungen groß ist. Das mag sein, weil die kritischen Erfolgsvariablen für Industriebetriebe anders gela-gert sind. In der Industrie gibt es deshalb andere, prägende Logiken für das Marketing (Belz 2010). Die Hauptgefahr liegt jedoch darin, dass vermeint-liche Regeln des Marketing, die bereits in anderen Märkten schlecht funkti-onieren, sorgfältig übertragen werden. Auch das Thema einer drohenden Marketingverschwendung würde deshalb helfen. Zusammenfassend fehlt es also nicht an Herausforderungen, die uns begeistern und zu denen wir bei-tragen wollen.

Future Research and Trends in Industrial (B2B) MarketingGary LilienI am pleased to add my perspective to the topic in the title. I will use the term B2B marketing here, a term that has taken on a meaning broader than in-dustrial marketing, the term it replaced. Industrial marketing was narrower in definition (Webster 1978), primarily focused on transactions of products produced for consumption by other businesses (machine tools, office sup-plies and the like) as well as the items that went into the production process

„Bei Anlagen und maßgeschneiderten Leistungen für Kunden gilt es, diesen Weg des Kunden zu verbessern und Kundenhürden abzubauen.“



of those other organizations (e.g., raw materials like petroleum, timber or parts; other ingredients like valves, bearings, resins and polymers). B2B mar-keting has come to encompass the activity of building mutually value-gene-rating relationships (including both products and services) between organi-zations (which include businesses but also government agencies, not-for-profit organizations and the like) and the many individuals within them.

I draw on two sources here. The first is the recently published ‘Handbook of Business-to-Business Marketing’ (Lilien/Grewal 2012a). The second is the recently published report from the B2B Leadership Board (Wiersema 2012), identifying several key trends for us academics to consider.

Three Neglected TrendsThe ‘Handbook of Business-to-Business Marketing’ (Lilien/Grewal 2012a) comprises 38 chapters, divided into 7 sections: Introduction and Overview, Perspectives in B2B Research, B2B Marketing Mix and Strategy, Interfirm Relationships in B2B Markets, Personal Selling and Sales Management, Tech-nology and B2B Marketing, and Methodological Issues. In each of the chap-ters, the authors present an integrated overview of the business problems studied, what academic research has been accomplished in the area, take-aways for practitioners and, most relevant here, research opportunities in the domain. I refer the reader to the Handbook chapters for detailed coverage of the many included topics. Let me add three topics that are either not or insufficiently emphasized there: B2B e-commerce, derived demand and B2G marketing.

B2B e-commerce. A special issue of Marketing Science that focused on the impact of the Internet (Hoffman 2000) contained no articles and barely a mention of B2B e-commerce. Yet according to the most recent US Depart-ment of Commerce Statistics (see http://www.census.gov/econ/estats/), B2B e-commerce accounts for more than 90 per cent of the dollar volume of such transactions, versus just over 10 per cent for B2C e-commerce. Shankar (2012) notes that these numbers nearly flip when we consider the volume of academic e-commerce research. Surely that imbalance reflects significant research opportunities.

Derived demand. Demand for B2B products is derived; it depends on final consumer demand. For example, the demand for paint additives depends on demand for paint in consumer and industrial markets. In turn, the demand for paint in industrial markets depends on the demand for consumer pro-ducts produced by industrial firms that buy industrial paints. Thus, B2B firms face the unique challenges of marketing not only to their immediate

„Demand for B2B products is derived; it de-pends on final consumer demand.“



customers but also to customers of their customers – and so on down the value chain. The nature and coordination of value capture throughout the value chain (from raw materials to manufactured materials to component parts to finished goods, all flowing through multiple channels of distributi-on) present a host of issues for research and also suggest a domain in need of an integrated conceptual framework. Yet research on derived demand has not surfaced in top marketing journals.

B2G marketing. There is virtually no academic work on sales to the mi-litary or to federal, state and local governments in the US or elsewhere, ac-cording to a recent keyword search of top journals. Yet such sales are of enormous financial importance and represent virtually the sole business for many firms, both large and small. For example, the top five US government contractors in 2012 (Lockheed Martin, Northrop Grumman, Boeing, SAIC and Raytheon) accounted for nearly US$ 50 billion in sales to the federal government (see http://washingtontechnology.com/toplists/top-100-lists/2012.aspx). And as of this writing, the 2012 US Department of Defen-se (DOD) budget is more than US$ 670 billion (http://www.defense.gov/releases/release.aspx?releaseid=14263). But the DOD is only one of a my-riad of state, federal and local government agencies that procure products, technologies and services from B2B firms. Selling to the government poses unique challenges, including the importance of instruments such as ten-ders and a marketing timeline that starts months or years before the ten-ders arrive. Governments at different levels and in different countries have varying and often unique institutional and legal arrangements. But they buy – and in very large quantities. Government accounts might be seen as key accounts (see Homburg/Bornemann 2012), but they pose many chal-

lenges that differ from those in the private sector, including unique budget cycles, complex buying processes that involve many actors from divergent governmental bodies and the need for an influence and presence in the political arena. This area of enormous financial importance has seen little rigorous academic research.

Additional Areas of High ProminenceFirst, some background on my second source, the B2B Leadership Board. The Board was established by the Institute for the Study of Business Markets (ISBM) at Penn State University in August 2011. The B2B Board’s mission

„B2B firms face the unique challenges of mar-keting not only to their immediate customers but also to customers of their customers – and so on down the value chain.“



is to foster fundamental advances in the knowledge and practice of B2B mar-keting and, in doing so, elevate its business impact.

The B2B Board’s initial initiative has been to shape a B2B Agenda that frames the prominent issues and challenges in the B2B marketplace. Wiersema’s (2012) report, based on interviews with more than 70 senior B2B executives who expounded on their business needs and with more than 30 senior B2B academics identifies four key trends that are affecting the B2B environment: (1) the increasing importance of global markets, (2) market disruptions coming through rapid technological change, (3) rapid organiza-tional changes mainly in response to (1) and (2), and (4) the increasingly strategic role that marketing is playing in the B2B marketplace. The resul-ting Agenda from the Leadership Board identifies two areas of highest pro-minence for our attention: the innovation–marketing interface and organi-zational buying behavior.

The innovation-marketing interface. A significant portion of the B2B Agenda report deals with the challenges associated with innovation, parti-cularly in the areas of new business models and of platform innovations. Many B2B companies grow up around specific technologies and customer- or competitor-driven innovations are often alien to adopt. The specific issu-es the Board identified to pursue are: (1) how to improve customer needs acquisition and customer involvement in innovation; (2) how marketing is/

should be involved in innovating beyond the R&D lab; (3) how to better dis-seminate academic research findings in innovation to practice; and (4) what role marketing should play in the B2B innovation process.

Organizational buying behavior. While the interviews that led to the B2B Agenda note that buying patterns are evolving greatly, our knowledge and models have not kept up with the dynamics of changing and emerging mar-kets, with influential factors such as new technologies and social media, and with cross-industry differences. We need new insights and an up-to-date ta-xonomy as a foundation for future research and practice enhancement. We need to develop an up-to date typology of B2B buyers and buying. We need to capture – perhaps through exploratory research or a survey – the richness and heterogeneity of buying situations, along with the various nuances and influences that affect them. Such an effort could be followed by rigorous aca-demic research on the marketing approaches needed for success in the dif-ferent buying situations.

„The B2B Leadership Board identifies two are-as of highest prominence for our attention: the innovation-marketing interface and organiza-tional buying behavior.“



ConclusionThe areas I have noted reflect both my personal and institutional recom-mendations for areas demanding more research focus. I personally see the-se areas as of the highest importance. Institutionally, as the research direc-tor of the ISBM, I plan to focus specific research funding on projects and programs in these five domains in the next several years.

Literatur (zum Beitrag Klaus Backhaus)Austen, V./Herbst, U./Bertels, V. (2012): When 3 + 3 does not equal 5 + 1 – New in-sights into the measurement of industrial customer satisfaction, in: Industrial Mar-keting Management, Vol. 41, pp. 973-983.

Backhaus, K./Funke, S. (1996): Auf dem Weg zur fixkostenintensiven Unterneh-mung?, in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Vol. 48 (2), S. 95-129.

Backhaus, K./Lügger, K./Koch, M. (2011): The Structure and Evolution of Business-to-Business Marketing: A Citation and Cocitation Analysis, in: Industrial Marketing Management, Vol. 40. (6), pp. 940–951.

Backhaus, K./Becker, J./Beverungen, D./Frohs, M./Knackstedt, R./Müller, O./Steiner, M./Weddeling, M. (2010): Vermarktung hybrider Leistungsbündel – Das ServPay Konzept, Berlin.

Franke, N./Piller, F. T. (2003): Key Research Issues in User Interaction with User Tool-kits in a Mass Customisation System, in: International Journal of Technology Management, Vol. 26, pp. 578-599.

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*Abonnenten des Portals Springer für Professionals erhalten diesen Beitrag im Voll-text unter www.springerprofessional.de

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Von der Verlagsredaktion empfohlenVoeth, M., Herbst, U.: Interaktives Marketing und Industriegütermarketing, in: Belz, C., Schögel, M., Arndt, O., Walter, V. (Hrsg.): Interaktives Marketing, Wiesbaden 2008, S 353-366,

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