TZI Phasenmodelle und ihr Nutzen für die Teamentwicklung · 2019. 12. 27. · 23. Jahrgang Heft 1 · Frühjahr 2009 73 Judith Burkhard, Mina Schneider-Landolf, TZI – Phasenmodelle

Judith Burkhard & Mina Schneider-Landolf

TZI – Phasenmodelle und ihr Nutzenfür die Teamentwicklung

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Themenzentrierte InteraktionGib mir mein Gefühl zurück ...23. Jahrgang, 1/2009, Seite 71–84Psychosozial-Verlag

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23. JahrgangHeft 1 · Frühjahr 2009

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Judith Burkhard, Mina Schneider-Landolf, TZI – Phasenmodelle und ihr Nutzen für die Teamentwicklung

Judith Burkhard, Mina Schneider-Landolf

TZI – Phasenmodelle und ihr Nutzen für die Teamentwicklung

Erörtert wird die Übertragbarkeit der Erkenntnisse aus verschie-denen Modellen zur Entwicklung von Gruppen, insbesondere der TZI-spezifischen Modelle von H. Belz und von A. und E. Rubner, auf die Beratung von Teams im beruflichen Kontext. Dabei wird die Kritik an diesen Modellen und die von den Phasenmodellen abweichenden Erfahrungen der Autorinnen mit Gruppenprozes-sen im Rahmen von Teamberatung berücksichtigt. Auf dieser Basis wird eine Modifikation der vorliegenden TZI-Phasenmodelle vor-geschlagen, bei der nicht mehr von einer Abfolge von Entwicklungs-schritten, sondern von unterschiedlichen Zuständen einer Gruppe gesprochen wird.

Es wird aufgezeigt, wie damit im Bereich der Teamentwicklung und Teamberatung gearbeitet werden kann und wie auf der Basis der TZI eine effiziente Teamentwicklung möglich ist.

This article is about the application of insights from various mo-dels of group development, in particular the TCI-specific models described by H. Belz and A. and E. Rubner, to team counseling in a professional context. Criticism of these models and the authors’ own experience with group processes in connection with team counseling – which deviates from the phase models – are taken under consideration. On this basis, a modification of the existing TCI – phase models is proposed, according to which one would no longer speak of a sequence of development steps, but rather of diverse group states.

The authors show how this can be used in team development and team counseling, and how efficient team development is pos-sible on the basis of TCI.

1. TZI – Phasenmodelle der Gruppenentwicklung

In TZI-Gruppen lassen sich typische Verläufe von Veränderun-gen beobachten, die es nahe legen von Gesetzmäßigkeiten zu sprechen, ähnlich den Entwicklungsphasen vom Kind zum Er-

Zur AutorinJudith Burkhard, geb. 1959 in Bayern. Freiberufliche Beraterin für Personal- und Teamentwick-lung in Profit und Nonprofit-Unternehmen. Auf dem Weg zur Graduierung.Anschrift: Babelsberger Straße 11, 10715 Berlin, www.burk-hard-beratung.de

Mina Schneider-Landolf, Dipl.-Psych., Jg. 1948, Seminarleh-rerin für Psychologie, TZI Grad., psychotherap. Praxis, freiberufl. Mitarbeit in der Lehrerfortbil-dung, Teamsupervision, Kri-senintervention in Bildungs-/Beratungsinstitutionen.Anschrift: Memlingstr. 7 B, 12203 Berlin, [email protected]

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Allgemeine Beiträge

wachsenen. Vor dem Hintergrund ihrer Erfahrungen mit TZI-Gruppen entwickelten zunächst H. Belz (1988) und später auch A. und E. Rubner (1991, 1992, 1993) TZI – spezifische Modelle der Gruppenentwicklung, die weitaus differenzierter sind als die aus der Pionierphase der Gruppenforschung und Gruppendy-namik stammende Unterscheidung der vier Phasen „forming – storming – norming – performing” (Bion 1961).1

Das Kooperationskonzept von H. Belz (1988) beschreibt fünf notwendige Schritte einer sich neu zusammenfindenden Ar-beitsgruppe auf dem Weg zur Kooperation. Es ist ein ausführli-cher Leitfaden für eine systematische und sorgfältige Gestaltung des Anfangs. Dabei ist die Reihenfolge der zu absolvierenden Schritte hier nicht zwingend festgelegt.2

Das Gruppenphasen-Modell von A. Rubner und E. Rubner (1991,1992, 2006) ist ein psychoanalytisch fundiertes Phasenmodell, eine Wei-terentwicklung des Ansatzes von Bion. Es beschreibt und erklärt die Entwicklung der Beziehungsdynamik zwischen Teilnehmern und Leitung und zwischen den Mitgliedern einer Gruppe mit den dazugehörigen intrapsychischen Konflikten. Es ist geprägt durch die Beobachtungen und Erfahrungen der beiden Autoren in TZI – Ausbildungsgruppen. Sie beschreiben den sozio-emotionalen Ent-wicklungsprozess des einzelnen Gruppenmitglieds in den verschie-denen Phasen, der als eine Art Emanzipation von der Abhängigkeit gegenüber Leitung und anderen Teilnehmern hin zum erwachsenen „Chairperson – Sein” (sich selber leiten können) verstanden wer-den kann. Das Wissen über diese Entwicklungsphasen in Gruppen gehört unterdessen zu den Grundlagen einer TZI-Ausbildung.

Wer nun damit im Bereich der Teamentwicklung und der Teamberatung arbeiten möchte, stößt auf einige Probleme: 1. Bei der Beratung und Begleitung von Teams in Unterneh-

men beobachten wir immer wieder Verläufe der Grup-penentwicklung, die von der Regelhaftigkeit dieser Grup-penphasenmodelle abweichen. Ähnliches berichten auch einzelne TZI-Lehrende aus eigenen Kursen (vgl. Rohner 1992, Kröger 1992).3

2. Das Beziehungsgeschehen: Das Maß an Vertrautheit und Nähe untereinander, wie es in TZI-Gruppen entsteht, er-gibt sich so im Arbeitskontext eher selten. Im Unterneh-men entsteht und bleibt Distanz zu den Menschen, mit de-nen man „nicht kann” oder deren hierarchischer Status sich vom eigenen unterscheidet. Es hängt von der Kultur der Organisation, von der Art der Aufgabe des Teams und von der Leitungsperson mit ihrer Vorbildwirkung ab, wie viel persönliche Offenheit entstehen kann. So sind die The-men der Phase der Intimität wie sexuelle Attraktion, Nähe, Vertrauen, Vermeidung von Nähe zwar latent vorhanden

1 In der Teamentwicklungs-literatur wird in der Regel auf dieses Modell Bezug genommen

2 Weitere ausführliche Darstel-lungen der Gruppenentwick-lung aus TZI-Sicht finden sich bei B. Langmaack (1985) in ihrem Buch „Wie die Gruppe laufen lernt” (S. 70) und bei I. Klein (1984) „Gruppenlei-ten ohne Angst” (S. 26–48). Beide gehen vom obenge-nannten Vier-Phasenmodell nach Bion aus.

3 Siehe dazu P. Rohners kritische Stellungnahme zu den Phasenmodellen in der TZI-Fachzeitschrift 1/1992, M. Kröger 1992, (Fußnote S. 110) und die Replik dazu von Rubner 1/1993, S. 50–64.


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4 Wir grenzen damit den Be-griff Gruppe mit 3 bis ca. 20 Personen, wie es in den meisten Lehrbüchern der Sozialpsychologie üblich ist, von einer Dyade, von einer Großgruppe und von einer Organisation ab. Siehe dazu u.a. Mann (1999), Bierhoff/Frey (2006), Müller und Tho-mas (1975), Irle (1976).

und durchaus wirksam, sie werden aber selten offen ange-sprochen. Diese in der TZI-Gruppe wichtige Phase nach Rubner und Rubner wird in der Entwicklung eines Teams kaum erreicht, und dies wäre auch nicht überall sinnvoll.

Andererseits gibt es auch Kontexte wie z.B. basisdemo-kratische Betriebe, soziale Institutionen oder Familienun-ternehmen, in denen eher zu viel Nähe und „Klüngelei” beklagt wird, wenn alle untereinander „per Du” sind und viel Privates voneinander wissen, so dass dort eher die Sachorientierung in den Hintergrund gerät.

Vor dem Hintergrund solcher Erfahrungen im Rahmen von Teamberatung/Teamsupervision mit den Abweichungen in der Reihenfolge und in der Ausprägung der „Entwicklungsphasen” und den Unterschieden zwischen den Prozessen in TZI-Aus-bildungsgruppen stellt sich die Frage, ob diese Phasenmodelle überhaupt im Bereich der Teamentwicklung anwendbar sind.

Um dies zu beantworten, soll vorerst dargestellt werden, worin sich diese verschiedenen Arten von Gruppen und die jeweilige Aufgabe der Leitung unterscheiden.

2. Unterschiede zwischen TZI-Lerngruppen und Arbeitsteams

Wir gehen in unseren Überlegungen von folgenden Definitio-nen aus:

Eine Gruppe umfasst mehrere Menschen in überschaubarer Anzahl, die sich untereinander wahrnehmen können, die in ei-ner Beziehung zueinander stehen, zwischen denen Interaktion möglich ist und die sich dieser Gruppe zugehörig fühlen.4

Mit diesem, in der Sozialpsychologie und Gruppendynamik üblichen Verständnis einer Kleingruppe wird deutlich, dass nur von einer Gruppe gesprochen werden kann, wenn diese über eine gewisse Zeit in konstanter Zusammensetzung zu einer gemein-samen Aktivität zusammenkommt. Nur so entstehen ein Gefühl von Zugehörigkeit und eine gemeinsame Gruppenidentität.

Ein Team bezeichnet einen Zusammenschluss von mehreren Personen zur Lösung einer bestimmten Aufgabe bzw. zur Errei-chung eines bestimmten Ziels (vergl. Gellert und Nowak 2002). Das Fraunhoferinstitut in Berlin, das in den 90er Jahren den Nutzen von Teamarbeit in Organisationen erforscht hatte, geht von folgenden Bestimmungselementen aus:

Ein Team hat gemeinsame Aufgaben, gemeinsame Ziele, eine gemeinsame Verantwortung für das Ergebnis und ein gewisses Maß an Freiheit zur Selbstorganisation.


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Als Projektteam wird ein Team bezeichnet, dem ein begrenzter zeitlicher Rahmen für die Bearbeitung einer bestimmten Auf-gabe zur Verfügung steht.

Ruth Cohns Vorstellung einer guten Gruppe im Sinne der TZI beschreibt einen Zustand, der dem Teamverständnis teilweise ent-spricht: Hier geht es um optimale Lernprozesse („lebendiges Ler-nen”) und um Kooperation statt Rivalität in der Lerngruppe. Eine TZI-Gruppe könnte durchaus eine besondere Gruppe im Sinne eines Teams sein, falls das ES eine gemeinsame Aufgabe ist, bei der alle für das Ergebnis gemeinsam verantwortlich wären. Letzteres trifft für die typische TZI-Ausbildungsgruppe aber nicht zu: Diese ist primär eine Lerngruppe, deren individuelle Lernprozesse in der persönlichen Verantwortung jedes einzelnen Lernenden blei-ben. Sie hat zwar manchmal ein gemeinsames Rahmenthema und oft auch für alle geltende ausformulierte Lehrziele, aber im Sinne der Teamdefinition hat sie keine gemeinsame Aufgabe und auch keine gemeinsame Verantwortung für ein Ergebnis.

Betrachtet man die Rahmenbedingungen, lassen sich erhebliche Unterschiede feststellen:

Die Mitglieder der TZI- Ausbildungsgruppe sind meistens freiwillig dabei. Sie erleben einen gemeinsamen Kursanfang ohne eine vorangehende gemeinsame Geschichte. Dieser Anfang wird von der Leitung bewusst in Richtung Offenheit und Ko-operation geleitet. Dafür wird eine Balance zwischen Aufgaben-orientierung und Personenorientierung angestrebt. Störungen werden im Sinne des Störungspostulats aufgegriffen und the-matisiert, Mitbestimmung und Mitverantwortung des Einzelnen werden gemäß des Chairpersonpostulats gefördert. Institutionell ist kaum Konkurrenzdruck vorgegeben. So entsteht in der Regel bald ein eher aggressions- und rivalitätsarmes Klima.

Die Ausgangslage und die Aufträge für eine Teamberatung un-terscheiden sich davon in folgendem:1. Es gibt nur selten die Möglichkeit, ein Team von Anfang an

professionell nach TZI zu leiten. Arbeitsgruppen haben oft keinen eindeutigen gemeinsamen Anfang und keinen klaren Abschluss. Das bedeutet, dass die bekannten „Gruppen-Pha-sen” dort nicht als aufeinanderfolgende Entwicklungsschritte zu erkennen sind. Ihr Auftreten oder Ausbleiben wird beein-flusst durch die Rahmenbedingungen, durch die Art der Auf-gabe, durch das Dazukommen und Weggehen von Personen und durch deren Beziehungsgeschichte untereinander.

2. Die Fluktuation von Personen lässt immer wieder Anfänge und Abschiede entstehen. Einzelne Personen befinden sich so in unterschiedlichen Phasen der Integration und Zuge-hörigkeit zur Gruppe.

3. Arbeitsgruppen haben oft keine professionelle Leitung.


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Deren Führungsstil und die Besonderheit der Führungs-persönlichkeit beeinflussen stark den Gruppenprozess und die Abfolge der Gruppenphasen.

4. Oft folgen Arbeitsbesprechungen einem starren ritualisierten Ablauf, der keine Weiterentwicklung der Beziehungen und des Arbeitsklimas fördert. Die Teamtreffen finden unregel-mäßig, nach Bedarf oder mit langen Unterbrechungen statt.

5. Eine professionelle Teamberatung wird meist erst dann in Anspruch genommen, wenn etwas nicht gut läuft.

3. Im Team geht es um Arbeitsfähigkeit

Wenn wir voraussetzen, dass Arbeitsorganisationen nur in seltenen Fällen „glücklich” machen, ist das Anstreben von Arbeitsfähigkeit als Ziel für Teams sinnvoll. Die Arbeitsfähigkeit unterliegt der subjek-tiven Einschätzung jedes Teammitglieds und bedeutet hier mit der TZI-Begrifflichkeit ausgedrückt „in der Balance zu sein”. Das heißt für uns, körperlich, seelisch und geistig in Fluss zu sein, die eigenen persönlichen und fachlichen Kompetenzen nutzen und einsetzen zu können, den Grad von Nähe und Distanz innerhalb der Arbeits-beziehungen bestimmen zu können, den eigenen Einfluss im Team ausreichend geklärt zu haben, die eigene Vorstellung von der Auf-gabe des Teams und den eigenen Anteil daran mit den Vorstellungen der anderen Teammitglieder und Vorgesetzten abgestimmt zu ha-ben, die Realität von Rahmenbedingungen und Begrenzungen zu akzeptieren und Störungen offen ansprechen zu können.

4. Vom Phasenmodell zur Beschreibung des Zustands eines Teams

Auf dem Hintergrund der dargestellten Unterschiede zwischen der Entwicklung von TZI-Gruppen und der Spontanentwicklung im Arbeitsfeld stellen wir nun ein Instrument vor, bei dem wir auf die Erkenntnisse der Phasenmodelle zurückgreifen, diese aber nicht mehr als eine Abfolge von Entwicklungsphasen verstehen. Wir sprechen deshalb von Zuständen eines Teams. Der aktuelle Zustand einer Gruppe ist abhängig von Faktoren wie Aufgabe und Zielset-zung, zeitliche, räumliche und personelle Vorgaben, Leitungsstil und Leitungspersönlichkeit, institutionelle Rahmenbedingungen (Un-ternehmenskultur, Normen, Sanktionen, Gratifikationen etc.).

So kann es z.B. sein, dass ein Team am ersten Tag gleich mit Auseinandersetzungen beginnt, wenn wichtige Arbeitsmittel wie Computer, passende Räume etc. nicht vorhanden sind, wenn der Auftrag unklar ist oder wenn eine Führungskraft fehlt.


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Die fünf Zustände, die wir beschreiben, sind nicht als ein „noch nicht” oder als ein „nur” zu verstehen: Sie haben je ihren eige-nen Wert und sind sinnvoll. Ihre Abfolge ist nicht vorhersehbar. Der jeweilige Zustand erschließt sich aus der Beobachtung des Interaktionsverhaltens und aus der subjektiven Wahrnehmung und Beschreibung der Situation durch die Teammitglieder.

Wir unterscheiden (in Anlehnung an Belz und Rubner und Rubner) fünf Zustände:

Man stelle sich einen Würfel vor, bei dem auf 5 Seiten je ein Zustand beschrieben ist. Die 6. Seite bleibt leer: Diese könnte durch die Beteiligten selbst definiert werden. Die oben liegende Seite zeigt den aktuellen Zustand des Teams als das Ergebnis der aufgezeigten vielfältigen Einflussfaktoren.

Im Unterschied zu den Phasenmodellen bleibt offen, welcher Zustand als nächstes erreicht wird.

Abb. 1: Zustand eines Teams

Die fünf Zustände eines Teams

Die folgenden Tabellen beschreiben die Erkennungsmerkmale der fünf Zustände:

Die subjektive Sicht der einzelnen Gruppenmitglieder (entspricht dem TZI-ICH), die spürbare Atmosphäre in der Gruppe (WIR), die beobachtbare Interaktion zwischen den Beteiligten (WIR).

In der 4. Spalte sind die psychodynamischen Aspekte aus dem Modell von Rubner und Rubner aufgelistet (nach der aktuali-sierten unveröffentlichten Fassung von 2006) und in der letzten Spalte wird die Beziehungsqualität zwischen Teilnehmern und Leitung charakterisiert.

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5. Die Einsatzmöglichkeiten des Modells „Zustände eines Teams“

Für die Teamberatung und Teamentwicklung nach TZI kann das Modell „Zustand eines Teams” folgenden Zwecken dienen: ➢ als Instrument für die Analyse des aktuellen Zustands ➢ als Orientierung für die Planung von Interventionen ➢ als Grundlage für die Beratung

Die aus den TZI-Phasenmodellen übernommenen Erkenntnisse zur Charakterisierung der einzelnen Zustände sind nützlich zum Erkennen und Verstehen des aktuellen Zustandes. Sie lenken die Aufmerksamkeit auch auf die Beziehungsebene mit ihrer un-bewussten psychischen Dynamik und nach dem bekannten Bild des Eisbergs auch auf den verborgenen Teil unter der Wasser-oberfläche, im Unternehmen auf die in der Alltagskommunika-tion nicht offen benannten Gefühle und Bedürfnisse.

Geschulte TZI-Leiter/-innen sind Spezialisten für diese „Ich – Wir” Ebene. Sie können helfen, die Beziehungsebene und die Konflikte in den Blick zu nehmen und diese in Verbindung mit der jeweiligen Sacharbeit zu thematisieren.

Dabei müssen in der Teamberatung die Normen und Grenzen der jeweiligen Betriebskultur beachtet und respektiert werden. Es ist zu bedenken, dass alle persönlichkeitsnahen Interventionen und das Thematisieren der Beziehungsebene in manchen Arbeitskon-texten ungewohnt sind. Manche Tabus in Organisationen haben eine ernst zu nehmende Schutzfunktion. In der TZI – Ausbildung gehören sie als Ich-Themen, als Wir-Themen oder als Störungen dazu. Im Arbeitsfeld kann dies Angst und Abwehr auslösen. Hier befindet sich die TZI geschulte Leitung in einem Dilemma. Die Ursachen von Schwierigkeiten in Teams basieren häufig auf un-ausgesprochenen Beziehungskonflikten. Die TZI kann tiefere in-trapsychische Konflikte und interpersonelle Konflikte erkennen. Wissend um die positive Wirkung der Thematisierung der Be-ziehungen und der Durchschlagskraft der Offenheit, muss sie die Grenzen der Teammitglieder beachten und respektieren. Sie tut gut daran, das Erkannte dosiert anzusprechen und offen zu legen. In der Teamberatung ist dies (wie im Störungspostulat vorgesehen) immer nur soweit angebracht, bis Arbeitsfähigkeit hergestellt ist.

Der Ablauf einer Teamberatung:

Zu Beginn wird mit dem Team gemeinsam festgestellt, in wel-chem „Zustand” sich die Gruppe befindet. Dabei können die Beobachtungen und Beschreibungen der aktuellen Situation


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durch die Teammitglieder mit Hilfe des Vier-Faktoren-Modells der TZI sortiert werden (vgl. Stahl 1989). Diese Vorgehensweise ordnet das zunächst diffus erscheinende Bild.

Nach dem Prinzip der dynamischen Balance werden dieje-nigen Themen aufgespürt und bearbeitet, die innerhalb der vier Faktoren die Balance wieder herstellen. Kurz gesagt: Es wird das bearbeitet, was fehlt.

Am Anfang einer Teamarbeit bieten die von Helga Belz be-schriebenen Schritte zur Kooperation eine hilfreiche Struktur, um ein Team zum Laufen zu bringen:➢ Orientierung durch Fakten➢ Motivation durch das Herstellen des persönlichen Bezugs

zur Aufgabe➢ Entwicklung von Initiative durch Benennung konkreter

Bedürfnisse➢ Ermöglichen von Kontakt unter den Mitgliedern und

schließlich ➢ Treffen gemeinsamer Verabredungen zur Kooperation

Befindet sich das Team im Zustand einer „ersten Arbeitsfähigkeit” gilt es einerseits, die ersten positiven Erfahrungen und Errungenschaften zu würdigen und sich der Gründe für das, was gut funktioniert, zu vergewissern. Andererseits sollen fehlende Kompetenzen, ungeeig-nete Arbeitsmittel und Arbeitsweisen und ungeeignete Kooperations-formen gemeinsam ermittelt werden. Daraus entstehen Absprachen zur Verbesserung der Situation. Das Störungspostulat kann und soll jetzt anhand gemachter Erfahrungen von Missverständnissen oder von ersten Anzeichen von Konflikten eingeführt werden.

Wenn bereits Spannungen und Auseinandersetzungen an der Tagesordnung sind, ist eine Analyse der Störungen und eine Ver-ortung im 4- Faktoren Modell angebracht. Die bewusste Akzep-tanz von Störungen und das Schaffen eines gemeinsamen Bildes der Schwierigkeiten und Spannungen im Team ist ein wesentli-cher Schritt. Meist benötigt dies eine Art Vergangenheitsbewäl-tigung durch die Thematisierung schwieriger Situationen oder erlittener persönlicher Verletzungen. Dabei ist es nicht nötig, alle „vergangenen Geschichten” zu bearbeiten; es genügt, einige für das Team typische Situationen auszuwählen und die verschiede-nen Faktoren herauszufiltern, die konflikthaft sind.

Als Teamberater/-in ist das Prinzip der Allparteilichkeit zu beachten. Dabei ist Unterstützung beim Geben und Nehmen von Feedback und bei der Strukturierung von Konfrontationssitzungen nötig durch Betonung von Ich-Aussagen, Herausfinden der tatsächlichen Interessen der Beteilig-ten, Beachtung der Sach- und der Beziehungsebene. In Arbeitsteams, deren Mitglieder mit unterschiedlichen Hierarchien oder Funktionen beauftragt sind, sind Aufgaben und (Entscheidungs-)Kompetenzen zu klären.


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Schließlich werden gemeinsame Lösungen mit dem Ziel der Arbeitsfähigkeit gesucht. In diesem Stadium ist eine partizipie-rende Beratung durch Einbringen von Vorschlägen, Einfällen und eigenen Erfahrungen unterstützend.

Wenn sich das Team im Zustand der Gelingenden Kooperation befindet, sollte die Beratung lediglich zur Selbst- und Prozessrefle-xion anregen und gemeinsam erkunden, welche Aspekte zur positi-ven Situation beitragen. Diese klar benennen zu können, trägt zum Wissen über Teamentwicklung und deren Dynamik bei. Der Blick auf den Globe mit den Facetten der Einbettung des Teams in die Organisation, seiner Beziehungen zu Kunden, Klienten, Auftrag-gebern und der Einschätzung des „Marktes” und der politischer Entwicklungen hat in dieser Phase gute Chancen. Damit kann die Beratung zur Weiterentwicklung des Arbeitskonzepts beitragen.

Am Ende einer Teamarbeit sind je nach Verlauf und Zukunfts-perspektiven der Abschluss und/oder die Neuorientierung zu gestalten. Eine Würdigung einzelner Beiträge und gemeinsamer Leistungen oder letzte „Beerdigungen” von Schmerzlichem be-nötigen passende Themen und Strukturen. Kulturell stimmige Abschiedsrituale sollten gemeinsam entwickelt und durchgeführt werden. Darin sollte auch auf das Neue geschaut und bei Bedarf Kontaktnetze organisiert werden.

Literatur

Belz, H.: Auf dem Weg zur arbeitsfähigen Gruppe. Mainz 1988.Bion, W. R.: Experiences in groups. London 1961. Deutsch: Erfahrungen in Gruppen und andere Schriften.

Stuttgart 1971, 2001.Bierhoff, H. W.; Frey, D.: Handbuch der Sozialpsychologie. Göttingen 2006.Gellert, M.; Novak, C.: Ein Praxisbuch für die Arbeit mit Teams. Meezen 2002.Irle, M.: Lehrbuch der Sozialpsychologie. Göttingen 1975, 450ff.Klein, I.: Gruppenleiten ohne Angst. München 1992, 2005.Kröger, M.: Anthropologische Grundannahmen der TZI. In: Löhmer, C.; Standhardt, R.: TZI. Pädagogisch-

therapeutische Gruppenarbeit nach Ruth C. Cohn. Stuttgart 1992.Langmaack, B.; Braune-Krickau, M.: Wie die Gruppe laufen lernt. Weinheim 2000.Mann, L.: Sozialpsychologie. Weinheim und Basel 1999.Müller, E. F.; Thomas, A.: Einführung in die Sozialpsychologie. Göttingen 1976, 93–96 und 316ff.Rohner, P.: Phasentheorie und Gruppenvielfalt. In: Themenzentrierte Interaktion 1/1993, 50–55.Rubner, A.; Rubner, E.: Entwicklungsphasen einer Gruppe. In: Themenzentrierte Interaktion 2/1991, 34–48.Rubner, A.; Rubner, E.: Die Entwicklungsphasen einer Gruppe. In: Löhmer, C.; Standhardt, R.: TZI. Pädagogisch-

therapeutische Gruppenarbeit nach Ruth C. Cohn. Stuttgart 1992, 230–251.Rubner, A.; Rubner, E.: Ein Modell der Entwicklungsphasen von Gruppen. In: Themenzentrierte Interaktion

1/1993, 50–63.Stahl, Ch.: Teamentwicklung mit TZI. In: Themenzentrierte Interaktion 2/1989, 126–131.

Documents

TZI Phasenmodelle und ihr Nutzen für die Teamentwicklung · 2019. 12. 27. · 23. Jahrgang Heft 1 · Frühjahr 2009 73 Judith Burkhard, Mina Schneider-Landolf, TZI – Phasenmodelle