Umbau oder Neubau Wie gestalten Energieversorger die ......Umbau oder Neubau | Wie gestalten Energieversorger die kundenzentrierte Transformation? 2 Inhaltsverzeichnis Executive Summary

Umbau oder NeubauWie gestalten Energieversorgerdie kundenzentrierte Transformation?

Umbau oder Neubau | Wie gestalten Energieversorger die kundenzentrierte Transformation?

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Inhaltsverzeichnis

Executive Summary – Energieversorger brauchen 3 neue Antworten auf komplexe Herausforderungen

Bestehender Margendruck für Energieversorger 4

Anforderungen von Kundenseite 6

Kundenzentrierte Transformation 8

Ihre Ansprechpartner 11

Quellen 12

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Executive Summary – Energieversorger brauchen neue Antworten auf komplexe Herausforderungen

Die traditionellen großen und mittleren Energieversorger sehen sich weiterhin einem extrem kompetitiven und volatilen Marktumfeld ausgesetzt. Bestehende Geschäftsmodelle im Vertrieb sind wenig profitabel, neue Geschäftsfelder laufen nur schleppend an und sind mit hohen Investitionskosten verbunden; gleichzeitig bleibt der politische Druck zu Verbrau-cherfreundlichkeit und Innovation hoch. Insbesondere neue, digitale Geschäfts-modelle machen es den klassischen Energieversorgern schwer – sie verlieren zunehmend Kunden an konkurrierende Unternehmen: Der Anteil grundversorgter und durch die „Big 4“ belieferter Kunden sinkt unter ein Drittel.

Daraus entwickelt sich ein anhaltender Margendruck, der sich sowohl im B2B- als auch im B2C-Bereich niederschlägt. Zusätzlich steigt die Erwartung der Ver-triebskunden an ein reibungsloses, ganz-heitliches Einkaufs- und Service-Erlebnis, wie eine 2017 durchgeführte Monitor Deloitte-Befragung von >1000 EVU-Kun-den ergab.

Die Antwort auf diese Herausforderungen müssen Energieversorger durch proak-tiven Wandel ihrer Geschäftstätigkeiten geben. Ob Unternehmen dabei gezielt ihre Fähigkeiten im Frontend weiterentwi-ckeln (Umbau) oder einen ganzheitlichen Neubau von Betriebsmodell und Techno-logie-Stack verfolgen, hängt wesentlich von der jeweiligen Größe, Kundenstruktur und Investitionsbereitschaft ab.


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Bestehender Margendruck für Energieversorger

Innerhalb der letzten zehn Jahre haben Regulierung (wie Liberalisierung, Entflech-tung, Kernenergieausstieg) und Techno-logieentwicklung (wie Smart Tech, Spei-chersysteme, digitale Kundenansprache) den deutschen Versorgungsmarkt grund-legend verändert. Als Resultat sieht sich der Sektor mit niedrigen Unternehmens-bewertungen, Gewinnen und Renditen konfrontiert.

Die erhoffte Erholung des traditionellen Versorgungsgeschäfts bleibt aus. Der Auf-schwung der Großhandelspreise aufgrund von (erwartetem) Kernenergie- und Koh-leausstieg ist strukturell gedeckelt. Grenz-kosten von null für erneuerbare Energien begrenzen den weiteren erwarteten Preis-anstieg im Bereich von 50–60 EUR/MWh 2030 (s. Abb. 1).

Hohe Fix- und Investitionskosten lassen sich somit durch ein reines Vertriebsge-schäft im derzeitigen Marktumfeld nicht erwirtschaften. Das Versorgungsgeschäft verlagert sich daher zunehmend zu dezen-tralen Lösungen und Dienstleistungen. Große Energieversorger sind jedoch nicht gut positioniert, um diese innovativen, kleinteiligeren Geschäftsmodelle profita-bel zu betreiben. Auf europäischer Ebene schlägt sich dies in einer schwachen Entwicklung der Unternehmensbewertun-gen relativ zum generellen Marktniveau nieder. Deutsche Energieunternehmen sind aufgrund der zusätzlichen Herausfor-derungen durch die Energiewende noch stärker betroffen (s. Abb. 2).

* Durchschnitt 01.01.–15.08.18** Phelix Baseload Year Future am 15.08.18Quellen: Fraunhofer ISE, finanzen.net

Spotmarkt-Preise (€/MWh)

0

10

20022003

20042005

20062007

20082009

20102011

20122013

20142015

20162017

2018*

2019**

20

30

40

50

60

70

80

22,9

30,0

29,3

48,0 50,5

39,6

66,8

39,9

45,651,6

42,637,9

32,6

31,2

28,232,9

37,9

46,7

Abb. 1 – Strom-Großhandelspreise (Durchschnittliche EPEX-Spotmarkt-Preise p.a., 2002–2019

5

Diese niedrigen Aktienkurse sind insbe-sondere getrieben durch die relativen und absoluten Gewinnerwartungen. Die Profitabilität großer Energieversorger ist über die letzten acht Jahre absolut signi-fikant gesunken. Sie sind möglicherweise mit strukturbedingter Leistungsschwäche konfrontiert. Klassische Energieversorger arbeiten also in einem Niedrigertragsum-feld ohne Investitionssignale. Kapitaler-träge nahe den gewichteten Kapitalkosten zeugen von Einbußen bei Wettbewerbs-fähigkeit und begrenztem Raum für Investitionen. Integrierte Energieversorger

setzen auf Fokussierung entlang der Wert-schöpfungskette. Die Aufspaltungen der Marktführer E.ON und RWE sind hierfür bezeichnend.

Während die Optimierung der Topline limitiert ist, müssen Energieversorger einen Quantensprung in der Absenkung der Cost to Serve (CtS) insbesondere im Commodity-Geschäft schaffen, um die Marge zu stabilisieren und ausreichend Ertrag zu erwirtschaften. Investments in Produkt und Kundenerlebnis können so finanziert werden.

Neue Herausforderer haben dies erkannt und greifen die etablierten Versorger mit digitalen, kostengünstigen Betriebsmodel-len und einem verbesserten Kundenerleb-nis an. Auch für etablierte Versorger ist ein Ziel von 10 € CtS pro Kunde und niedriger mit einer schlanken Systemarchitektur erreichbar. Diese sollte sich auf die Erfül-lung der wesentlichen Kundenbedürfnisse entlang der Kundenreise beschränken, da die Forderung nach simplifizierten Abläufen steigt.


Quellen: Wallstreet Online, Monitor Deloitte Analyse

E.ONRWE

DAXEURO Stoxx Utilities

EnBW

02.01.14 02.01.15 02.01.16 02.01.17 02.01.18

Abb. 2 – Relativ schwache Entwicklung der Unternehmensbewertungen zeigen Herausforderungen für klassische Energieversorger: Bewertungen von EVUs 2014–2018 (Prozentuale Entwicklung seit 02.01.2014)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%


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Anforderungen von Kundenseite

Das traditionelle Kundenerlebnis bei Versorgern hat sich größtenteils auf die alljährliche Zählerablesung begrenzt. Die Minimierung der Kontaktpunkte mit dem Kunden sollte die CtS minimieren. Als Rettungsanker für den Margenverfall im Commodity-Geschäft werden Services und Mehrwertdienste gesehen. Das neue Geschäftsmodell der Versorgungsland-schaft soll in bestehenden Amortisations-zyklen von drei bis fünf Jahren rentabel an den Markt gebracht werden. Mit einem Kontaktpunkt pro Jahr fehlt den Versor-gern aber ein zentrales Element: das Verständnis des Kunden.

Dezentrale Erzeugung, Digitalisierung und Elektromobilität treiben die Industriekon-vergenz. Entsprechend erwarten Kunden ein einfaches und kanalübergreifendes Erlebnis, egal ob vom Technologieunter-nehmen oder dem Versorger. Der Mehr-wehrt entsteht durch diese Einfachheit. Somit benötigen Mehrwertdienste ein funktionales Design, datenbasierte Ansprache und Emotionen. Das Produkt allein birgt keinen Mehrwert. Daher ist das Kundenerlebnis ebenfalls eine Chance für Commodity-Produkte (s. Abb. 3).

Quellen: Monitor Deloitte, Amazon

Commodity-Produkte …

Amazons Mehrwert entsteht aus der Verknüpfung von Plattform-und Self-Service-Gedanken mit austauschbaren Produkten

… auf einer digitalenPlattform …

… mit führenden Self-Service-Funktionen

• die keine direkte Differenzie-rung ermöglichen

• die teilweise von Drittanbie-tern kommen, die nicht direkt kontrolliert werdenkönnen

• die einfache Verbindung von Kunden und Anbietern/Shops ermöglicht

• die umfangreiche Kunden-erkenntnisse über gezielte Datenauswertung zulässt

• die eine schnelle Einbindung innovativer Produkte und Lieferlösungen gewährleistet

• deren Einfachheit eine hohe Sicherheit bzgl. Bezahlung und Lieferung gibt

• die den Kunden befähigen, Vertrauen zu gewinnen und über Bewertungen weiterzu-geben

• die niedrigste Cost to Serve aufgrund hoher Kunden-zufriedenheit erlauben

Abb. 3 – Differenzierung von Amazon über Plattform und Self-Service

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Das Spielfeld für Versorger verändert sich. Industriekonvergenz ist keine Ein-bahnstraße. Außerhalb des regulierten Geschäfts bedarf es mehr Schnittstellen mit dem Kunden, um in bisher unbe-kannte Geschäftsbereiche vorzudrin-gen. Die Bereiche Kunden-, Daten- und Energiemanagement bieten einzeln durchaus Chancen. Die Verbindung der Bereiche in einem Geschäftsmodell wird

jedoch von den Versorgern angestrebt. Umfangreiches Kundenwissen über diverse Zielgruppen und die durchgängige bereichsübergreifende Zusammenarbeit sind Grundvoraussetzungen dafür. Diese stellen Versorger vor enorme Herausfor-derungen, denen in Bestandsstrukturen nur mit höchster Wandlungsbereitschaft und Disziplin begegnet werden kann (s. Abb. 4).


Kundenmanagement

Hardware-Hersteller Installation &

Service

Marketing &Verkauf

Verbraucher

Daten &Analytik

Smart/Micro-Grid-Management

UnternehmenEnergieversorger &

HändlerSoftware-Anbieter

Technologie-Integrator

Hardware-Bereit-

stellung

Marketing,Verkauf &

Service

Lösungs-integration

Insights-Bereit-

stellung

Micro-Grid-Mgmt.

EnergyBroker &Demand

Response

Datenmanagement Energiemanagement

Abb. 4 – Geschäftsbereiche mit Potenzialen für Energieversorger


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Kundenzentrierte Transformation

Den ersten Schritt in Richtung Wandel zur kundenzentrierten Transformation stellt das Kundenverständnis im Gesamtunter-nehmen dar. Kundensegmente werden mit Personas charakterisiert und für jeden Mitarbeiter greifbar gemacht. Der Kunde entscheidet sich nicht jeden Tag für einen Energieliefervertrag. Er sieht, hört, sagt und denkt über Themen nach. Anforde-rungen aus Prozessoptimierungssicht reichen für die kundenzentrierte Transfor-mation nicht aus. Über detaillierte soge-nannte Customer Journeys bestimmter Personas müssen Anforderungen für die Transformation abgeleitet werden. Dies erhöht langfristig die Kundenzufriedenheit und berücksichtigt Design, Ansprache und Emotionen in der Auswahl möglicher Zulieferer für die strategische Systemar-chitektur als Basis von Mehrwertdiensten (s. Abb. 5).

Kundenzentrierung gilt nicht nur für direkte Kundenschnittstellen wie Verkauf und Kundenservice. Sie spiegelt sich in verkürzten Durchlaufzeiten, höherer Kanalflexibilität und internem Datenaus-tausch wider. Diese interne Transfor-mation ist ohne bereichsübergreifende Teams und digitale Unterstützung nicht leistbar. Daher scheitern aufgebaute Digital- oder Customer-Experience-Teams nicht an der eigenen Expertise, sondern an der begrenzten Einbindung, Überzeu-gung und Unterstützung der Fachbereiche in siloartigen Bestandsstrukturen. Die kundenzentrierte Transformation setzt daher frühzeitig an. Alle Bereiche müssen die Sicht des Kunden einnehmen und verstehen, welchen Mehrwert sie täglich leisten. Aber auch, welche Probleme aus Kundensicht bestehen.

VerarbeitungZählerablesung

85% Zeitreduktion bei der Verarbeitung von abgelesenen Zählerständen über Auto-korrekturen und Erkennung unplausibler Werte

B2B-Energie-verträge

Automatisierte Eingabe von B2B-Hedging- und Settlement-Verträgen über mehrere Systeme hinweg: 5 bis 30 Minuten Zeitersparnis

Umzugsprozess durch den Energieversorger

75% Reduktion der Prozess-durchlaufzeit bei Umzügen über regelbasierte Prozess-automation

Abb. 5 – Beispiele erhöhter Kundenzentrierung über interne Prozessoptimierung

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Die kundenzentrierte Transformation kann ohne den Hebel der Digitalisierung nicht umgesetzt werden. Das digitale Backend ermöglicht die Verarbeitung und Synthese von Daten, die wiederum im digitalen Frontend für die Erfüllung der Kundener-

wartungen benötigt werden. Die Etablie-rung eines digitalen Kerns, der entlang von Kundenbedürfnissen entworfen wurde, ist das Zentrum jeder kundenorientierten Transformation (s. Abb. 6).

DIGITALCORE

BEDIGITAL

GODIGITAL

Digitalisierung der Operations Digitalisierung der Kundenschnittstelle

KundeneinblickeEinsatz von Analytics, um sich ver-ändernde Kundenbedürfnisse und -wünsche zu verstehen

Backoffice-DigitalisierungReduzierung der Forderungszeiten

Kollaboration in digitaler UmgebungFörderung der Kommunikation zwischen Stakeholdern, um neue Produkte/Services zu identifizieren

Abschluss-DigitalisierungReduzierung der Zeit bis zum Vertragsabschluss und Verbesserung der Vertriebs-effizienz

Digitalisierung nach AbschlussSteigerung der Key-Account-Loyalität und Reduzierung der Betriebskosten

Neue Kooperationsmodellemit DrittanbieternEntwicklung von Mehrwert-produkten und -services

Online-Verkauf &-ZahlungBereitstellung neuer Zahlungsoptionen

Digitalisierungder KanälePersonalisierung von Angeboten in digitalen Kanälen zur stärkeren Differenzierung

KundenmobilisierungReduzierung der Betriebskosten durch Förderung von Selbst-bedienung im B2C-Segment (und für ausgesuchte B2B-Prozesse)

• Digitale Kultur• Nutzung von Digital, um

Flexibilität zu kreieren• Digital als Chance, nicht

als Bedrohung

Abb. 6 – Kundenzentrierte Transformation entlang des „Digital Core“


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Der digitale Kern kann schrittweise über die Transformation im Bestehenden oder den Neubau der Prozess- und Systemland-schaft entstehen. Versorger präferieren heute eine schrittweise Transformation im Bestehenden mit Fokus auf Vertriebs-prozesse und -technologien im Frontend. Diese kann die Kundenfokussierung limi-tieren und stellt hohe, auch kostenseitige Anforderungen an das Change-Manage-ment. Der investitionsintensive Neubau ermöglicht einen kundenzentrierten digitalen Kern in einer leistungsfähigen Prozess- und Technologielandschaft. Über Skaleneffekte reduziert dieser digitale Kern die CtS nach Migrationskosten für Haushaltskunden um bis zu 50 Prozent auf 10–12€ pro Kunde pro Jahr (s. Abb. 7).

Konkret bedeutet dies auch Kauferfahrun-gen mit zwei Klicks anstatt 15, wenige Tage zum Go-to-Market für neue Mehrwert-dienste und 90 Prozent Annahmequote für Persona-spezifische Angebote anstatt 3 Prozent. Über die kundenzentrierte Transformation ergreifen Versorger die Chancen der Industriekonvergenz und Digitalisierung. Somit wird die Disruption des Kerngeschäfts von innen ermöglicht und der Wettbewerb um den Kunden gewonnen. Es ist Zeit, die kundenzent-rierte Transformation für einen nachhalti-gen Erfolg zu starten.

Personal-orientierte CtSIT-orientierte CtS

–60%

Heute Zukünftig

Abb. 7 – IT-orientierte CtS beiben konstant, die Personalintensität wird drastisch reduziert

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Ihre Ansprechpartner

Dr. Thomas SchlaakEMEA Sector Leader Power & UtilitiesTel: +49 (0)151 5800 [email protected]

Mark BrosigPower & UtilitiesTel: +49 (0)151 5800 [email protected]

Christian GrapatinPower & UtilitiesTel: +49 (0)151 5800 [email protected]

Johann-Maximilian BohlePower & UtilitiesTel: +49 (0)151 5807 [email protected]


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Quellen

Bundesnetzagentur für Elektrizität, Gas, Telekommunikation, Post und EisenbahnenMonitoringbericht 2017. Report, Bonn: Bundesnetzagentur für Elektrizität, Gas, Telekommunikation, Post und Eisenbahnen.

E.ONGeschäftsberichte 2010–2017 https://www.eon.com/en/investor-relations/financial-publications/annual-report/archive.html https://www.eon.com/en/investor-relations/financial-publications/annual-report.html

Finanzen.net„EEX Strom Phelix Baseload Year Futurepreis historische Kurse in Euro“ https://www.finanzen.net/rohstoffe/eex-strom-phelix-baseload-year-future/historisch

Fraunhofer ISE„Annual electricity spot market prices in Germany“ https://www.energy-charts.de/price_avg.htm?year=all&price=nominal&period=annual

Monitor DeloitteBDEW Umfrage: Umgang von Energieversorgern mit neuen Herausforderungen im Energiemarkt ( Januar 2018) Beitrag zum Handelsblatt Jahrestagung Energiewirtschaft ( Januar 2018)

RWEGeschäftsberichte 2010–2017 http://www.rwe.com/web/cms/en/110822/rwe/investor-relations/reports/ http://www.rwe.com/web/cms/en/289712/rwe/investor-relations/reports/archive/

Wallstreet Online„Historische Kurse zu E.ON | ENAG99 | wallstreet:online“ https://www.wallstreet-online.de/aktien/eon-aktie/historische-kurse

„Historische Kurse zu RWE | 703712 | wallstreet:online“ https://www.wallstreet-online.de/aktien/rwe-aktie/historische-kurse

„Historische Kurse zu DAX | wallstreet:online“ https://www.wallstreet-online.de/indizes/dax/historische-kurse

„Historische Kurse zu ENBW | 522000 | wallstreet:online“ https://www.wallstreet-online.de/aktien/enbw-energie-baden-wuerttemberg-akt-aktie/historische-kurse

„Historische Kurse zu EURO STOXX Utilities EUR (Price) | wallstreet:online“ https://www.wallstreet-online.de/indizes/euro-stoxx-utilities-eur-price/historische-kurse

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Stand 9/2018

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