Universitätsklinikum Carl Gustav Carus Die Dresdner. Prof. Dr. med. D. Michael Albrecht Die Hochleistungsmedizin zwischen wissenschaftlichem Anspruch und

Universitätsklinikum Carl Gustav CarusDie Dresdner.

Prof. Dr. med. D. Michael Albrecht

Die Hochleistungsmedizin zwischen wissenschaftlichem Anspruch und ökonomischen

Zwängen

Prof. Dr. med. D. Michael AlbrechtMedizinischer Vorstand

des Universitätsklinikums Carl Gustav Carus Dresden



Prognosen 2020: Studie von Ernst & Young 2004

Management von Gesundheitsleistungen

Heute 2020

Akutkrankenhäuser 2200 1500

davon öffentl. Rechtl. 543 225

davon private Träger 545 675

Betten/ 100 000 Einwohn. 660 293

Verweildauer 8,9 Tage 6,2 Tage

Ausgaben privater Haushalte für Gesundheitskosten

12 % 30 %

Gesamtausgaben Gesundheitskosten

Ca. 240 Mrd. € 500 Mrd. €



Krankenversorgung und Forschung

SpannungsfeldForschung/ Erlöse

Lehre

DRGs

Qualität Liegezeit

Quelle: nach Prof. Hahn, VUD Tagung 27.10.2005



Sterbefälle je 100 000 Einwohner

-30

20

70

120

170

220

270

Kreislaufkrankheiten Brustkrebs Dickdarmkrebs

Deutschland

Finnland

Großbritannien

Schweden

Italien

Frankreich

Griechenland



L A S T E N der KrankenhäuserNach der Gesundheitsreform geplant:

- Minus 380 Millionen Euro (Rechnungskürzung, Reduzierung Mindererlösausgleich, Ausbleibende Rückzahlung IV)- Minus 500 Millionen Euro (Verlängerung Anschubfinanzierung Integrierte Versorgung)Gesetzlich- und tarifbedingte Kosten- und Ausgabensteigerungen:- 1,5 Milliarden Euro (TVöD-Umstellung, neue und erwartete Tariferhöhungen für Klinikärzte)- 1,3 Milliarden Euro (erwartete Mehrkosten durch Änderung Arbeitszeitgesetz)- 500 Millionen Euro (gesetzliche Vorgaben, Abschaffung AiP, Pflegeausbildung, DRG- Systemkosten)- 500 Millionen Euro (Mehrwertsteuererhöhung ab 2007)- 1 Milliarde Euro (durch gesetzliche Auflagen wie Naturalrabattverbot, steigende Anforderungen an Qualitätssicherung, sicherheitstechnische Auflagen) Investitionsstau:- 50 Milliarden Euro Investitionsstau wegen ausbleibender gesetzlich vorgesehener Investitionsfinanzierung durch BundesländerGesetzlich begrenzte maximale B U D G E T S T E I G E R U N G der Krankenhäuser:- für 2007: 0,28 Prozent der Krankenhausbudgets WEST; 1,05 Prozent OST

Quelle: G. Baum, DKG: Pressemitteilung zum Beschluss des Bundesrates 16.02.07



KH Finanzbelastungen 2007ff ca. 10 bis 15 %• 0,5 % Sanierungsbeitrag (für GKV Patienten im DRG Bereich, Stand Bundestagsbeschluss)

• 1 % Kollekte IV (bis zu)

• 4 bis 6,5 % Tarifverträge (MB, ver.di, Arbeitszeitrecht)

• 1 % Mehrwertsteuererhöhung (Sachaufwand)

• 2,5 % Naturalrabattverbot, QS, Sicherheitstechnik,

• Energiekosten, Mehraufwand Dokumentation/Bürokratie

• Optional: 2,5 % DRG-Konvergenz (Kappung; für 50 % der KH)

• Mindererlöse: Erstattung reduziert auf 20%______________________________________________________

• Summe: 10 % bis 15 % Mehraufwand bei gleicher Leistung

Ausblick 2007



Entwicklung Unikliniken nach Jahresergebnissen in %

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2002 2003 2004

Überschuss

ausgeglichen

Fehlbertrag

Profitable und defizitäre Unikliniken

Quelle: Financial Times Deutschland 2006 nach Umfrage DKI



Zuschuss F&L

• Mythen: für ambulante + stationäre KV zweckentfremdet

• Fakt: extreme Spanne• 30 Mio € min• 110 Mio € max• Berlin und München außen vor• Säkularer Trend nach unten



Entwicklung des Landeszuschusses seit Fakultätsgründung

lfd. Zuschuss 1993-2007

40.000,0

42.000,0

44.000,0

46.000,0

48.000,0

50.000,0

52.000,0

54.000,0

56.000,0

58.000,0

60.000,0

1993 - 2007

zusc

hu

ss i

n T

€

lfd. Zuschuss



∑: 298 + ? Mio. €

∑: 996 Mio. €

Investitionsvolumina*

vorher – nachherHBFG - bis 2005 (35. RPL) ab 2009

925 Mio. € 925 Mio. €

insg. 1,85 Mrd. €

Bund Länder Bund Länder

698 Mio. € nach Art. 143c GG

??? Mio. € gem. LandesHH

insg. 1,294 + ? Mrd. €

Bund: 925 Mio. €; Länder: ≥ 925 Mio. € Bund: 996 Mio. €; Länder: 298 + ? Mio. €

213 Mio. € Forschungs-bauten

85 Mio. € Fo-Großgeräte

213 Mio. € Forschungs-bauten

85 Mio. € Fo-Großgeräte

Art. 91 b GG

*Von Heyden, Kanzlertagung Münster WR am 16. März 2007



Struktur Medizinische Fakultät- Institute- Sonstige Bereiche der MF

Struktur Anstalt öffentlichen Rechts-Kliniken, Polikliniken-Sonstige Bereiche des UKD

Beziehungen zwischen der Medizinischen Fakultät und dem Universitätsklinikum Dresden

Krankenversorgung Lehre und Forschung

ambulant stationär

Krankenversorgung

ambulant stationär

Lehre und Forschung

Säule stationäre

Krankenversorgung

Säule ambulante

Krankenversorgung

Säule Lehre und Forschung



DekanatskollegiumDekan, Prodekan, Studiendekane, (Mitglied)

VorstandMedizinisches und kaufmännisches Mitglied

Wissenschaftler/Ärzte

med.-technischer DienstVerwaltung

Pflege für Lehre und Forschung

Fakultät KlinikumGemeinsame

Konferenz

Beziehungen zwischen der Medizinischen Fakultät und dem Universitätsklinikum Dresden



Defizite der Klinischen Forschung- Mängel in Institutionalisierung der klinischen

Forschung und in- Ausbildung zur Forschung- fehlende leistungsorientierten Verteilung der

Ressourcen- ungenügende Profilbestimmung und Schwerpunktsetzung- veraltete Personal- und Organisationsstruktur- „pro forma“ Forschung (Promotion und Habilitation)- einschränkende Wirtschaftlichkeitsgebote

Quelle:DFG Denkschrif, 1999



Integration von Klinik und Forschung in der Hochschulmedizin als zentrales Thema

• Klinische Forschung (DFG-Denkschrift):• grundlagenorientiert• krankheitsorientiert• patientenorientiert

Stellungnahme des Wissenschaftsrates 2004



Integration von Klinik und Forschung

• Integratives oder Kooperatives Modell?

integrative und

kooperative

Komponenten sind unverzichtbar

• Leitungsstruktur ?



Zentrenbildung und Lehre

In einem Zentrum der Universitätsmedizin wird rund um einzelne Forschungsfragen ein wettbewerbsfähiger, vernetzter

Forschungscluster entstehen, in dem Hochschulmediziner verschiedener Fachgebiete gemeinsam eine optimale Forschung garantieren und

Patientenversorgung und Lehre in diesem Cluster konzentrieren.

Quelle: nach Prof. Hahn, VUD Tagung 27.10.2005



These

Die Einrichtung und dauerhafte Einbindung von Forschungsprofessuren

wird durch „Departmentstrukturen“ erleichtert.

Quelle: Prof. Dichgans, VUD Tagung 27.10.05



Zentrenstruktur

Universitäts KrebsCentrum

Universitäts SchmerzCentrum

Universitäts GefäßCentrum

Kinder-Frauen-zentrum

OperativesZentrum

Diagnostisch-internistisch-

neurologisches Zentrum

Dienstleistungs-zentrum

Klinik I

Klinik II

Klinik I

Klinik II

Klinik I

Klinik II

Klinik I

Klinik II

UCC

USC

UGC

z. B.

Bauliche/ infrastrukturelle Units



zuerst Mehrwertdefinition

dann

• Klare Leitungsstruktur• Festgeschriebene Verantwortlichkeiten• Schriftliches Statut• Vertraglich festgelegte Leistungsbeziehungen• Budgetzuordnung/ Budgetverantwortung• Evaluation und Auflösung bei fehlendem

Mehrwert



Von der Behörde mit Alleinvertretungsanspruch

zum

patientenfreundlichen

Dienstleistungsunternehmen



0,00 300,00 600,00 900,00 1200,00

ülz

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

Ku

m.

Üb

erl

eb

en

INTENTIOneoRT

prim RT

neoRT-zensiert

prim RT-zensiert

Zeitpunkt: nach 1.1.2002

Überlebensfunktionen

0,00 300,00 600,00 900,00 1200,00

ülz

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

Ku

m.

Üb

erl

eb

en

INTENTIOneoRT

prim RT

neoRT-zensiert

prim RT-zensiert

Zeitpunkt: vor 1.1.2002

Überlebensfunktionen

neoRCT

defRCT

neoRCT

defRCT

Zeitraum vor 1.1.2002 danach

Konopke, Dawel et al.

Qualität durch neue Prozesse in neuen Strukturen

Überlebenszeit nach neoadjuvanter Therapie und nachfolgender Operation sowie nach primärer Radiochemotherapie bei Ösophaguskarzinom



Perspektiven Strategische Ziele

Finanzperspektive Base-Rate senken

Erlösoptimierung

Kostensenkung

Spezialisierung

Kundenperspektive Patientenzufriedenheit steigern

Einweiserzufriedenheit steigern

Zusammenarbeit zwischen Betriebsteilen verbessern

Beziehungen zu Kooperationspartnern verbessern

Prozessperspektive Clinical Pathways erstellen

Prozessabläufe optimieren

IT-Struktur optimieren

Interne Kommunikation verbessern

Externe Kommunikation verbessern

Innovationsperspektive Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen

Mitarbeiterqualifikation erhöhen

Qulle: Herzberg,S.: Strategische Ziele innerhalb der BSC Perspektiven

Strategische Ziele eines Krankenhauses



Zunehmende Differenzierung – Komplexität

Jahr 2003 2004 2005 2006

DRG kalk. 642 806 845 913

DRG individuell

22 18 33 39

ZE kalk. 1 (Dialyse) 1 35 40

ZE individuell

1 (Bluter) 25 36 42

DRG-Katalog 2006



Nach außen gerichtete Strategieumsetzung

• Netzwerkbildung – Strategische Allianz

• Verbundlösungen

• Qualität

• Zusätzliche Leistungsangebote

• MVZ - Erweiterung



Perspektive eines MVZ am Universitätsklinikum

Universitäts-klinikum

MVZPraxis

Praxis

PraxisPraxis

Praxis

Partner-krankenhaus

Partner-krankenhaus

Reha-betrieb

Pflege-einrichtung

Sonstige Leistungs-anbieter



Leistungsbezogene Ressourcenvergabe

LandesmittelGrundausstattung (z.B. nach Curricularnormwert)

zzgl. Ergänzungsausstattung

Fakultät

Klinik 1

50% DFG

Klinik 4Klinik 3Klinik 2

Zentrum A



Struktur

Forschung

Krankenversorgung

Aus- und Weiterbildung

Balanced SCORE SYSTEM

Rechtsform, Leitung, Finanzierung, usw.

Profil, Exzellenz,Fördermittel, Stipendien,Forschungszentren

Studenten, Fachärzte, Kliniker,Forscher, andere z.B. HCM)

Hochleistungspatienten, Versorgungsnetzwerke, MVZ

Dresden Medicalin der

Hochschulmedizin die Nr. 1

? Zu definieren:objektive ZieleMaßnahmenKontrolle/Leitung

QMAlbrecht, D.M.: Harvard Leadershipcourse 10.04.2005



Forderungskatalog

• Einheitliche, weiter professionalisierte Aufsichts- und Leitungsstruktur

• Ein Dienstherr für alle Beschäftigten/ ein Tarifvertrag

• Komplette Bauherreneigenschaft

• KapitalmarktzugangKreditaufnahmeCo-Investoren

• Gemeinsame Rechtsform für Fakultät und Klinikum



Vorstand Vorsitz Ärztl. Vertreter, PD-Leitung,

QM, Verw.leiter-Med. FakultätDekan Vorsitz

PDEK, SDEK (2), weiteres Mitglied + Vorstand

hochschulrechtliche Stellung per Einzelantrag

Vgl. z.B. MPI-MA jetzt

mögl. haupt-amtlich

ARfür KV und F/L

Vorstand

MVorVorsitz

KVor Dekan

GeschäftsordnungAufgabenbereiche

VerantwortlichkeitenKH-BetriebsleitungDekanatsleitung

Kliniken, Zentren, Institute Zentren, Institute, KlinikenTochter-

unternehmen

FakultätsratMedizin

Senat der TUDHochschulmedizin Dresden•Bauherr•Dienstherr•Tarifpartner•Kapitalmarktzugang •Eine Personalvertretung•Ein Unternehmen

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