Das Magazin für integrierte Managementsysteme05/2017 | CHF 14.30 / € 13,50

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality | www.saq.ch

Medizintechnik unter der Lupe

Zum «Tag der Schweizer Qualität» 04

Weltweit SQS- zertifiziert 12

Moderne Krisen-kommunikation 20

Risikokultur in KMU 22

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INHALT/APROPOSMQ | 05/2017 03

Raphaël GrangesDirecteur ARIAQ et membre du comité central de la SAQ

Abonnieren Sie unseren Newsletter.FlashDosierte Therapien 04Michael Merz

BranchenfokusSchwachpunkte in der Medizinaltechnik 07Michael Merz

Innovation oder Compliance? 08Thomas Berner

Präzision total 10Ueli Eigenmann

Business ExcellenceInternational SQS-zertifiziert 12Roland Glauser und René Wasmer

Höchste Qualität auf allen Ebenen 14Markus Krieger

SAQ/SAQ-Qualicon agVerbandsnachrichten I–VIII

Risiken managenNeue Dimensionen der Krisenkommunikation 17Michael Merz

Professionelle Krisenkommunikation 20Dr. Albena Björck

Risikokultur in KMU fördern 22Stefan Hunziker, Marcel Fallegger und Patrick Balmer

Qualität sichernErst denken, dann lenken 24Beni Krieger

Ein Qualitätsprodukt braucht gutes Management 26Susanne Brenner

Bis zu 50 Prozent weniger Ausschuss 27Thomas Berner/PD

KolumneDas Programm «Büroptima» 29Stefan Häseli

Weiteres ...Szene 06Marketplace 19Produktenews 28Agenda/Impressum 30

Faut-il encore se former à la qualité ?

Nous sommes tous fiers de la qualité des produits suisses, du « Swiss Made ». Il suffit de passer quelques jours à l’étranger pour renforcer encore cette fierté. Les explications semblent faciles : la Suisse, petit pays avec une population homogène, une culture du « propre en ordre » et un respect des traditions ne peut que réussir dans le domaine de la qualité. Mais pourquoi donc, dans un tel contexte, faut-il encore former des collaborateurs à la qualité ? D’abord parce que les produits suisses sont souvent un peu plus chers. Ensuite parce que le traitement de la non qualité coûte cher elle aussi. Et finale-ment parce que tout change très vite. Par exemple dans certaines organisations, on observe 10, 15 voire 20 nationalités différentes – des personnes occupées à produire des produits « Swiss Made ».

Dans ce contexte, peut-on se permettre de ne pas former les collaborateurs et surtout les jeunes à la qualité ? Concernant les entreprises, elles ont depuis fort longtemps réalisé que leur pérennité passe aussi par la formation à l’assurance qualité. Mais qu’en est-il des écoles professionnelles ? Qu’en est-il des écoles d’ingénieurs ? Les principes de base de la qualité y sont-ils enseignés de manière concrètes ? Existe-t-il par exemple une filière ou un cursus « Qualité » débouchant sur un diplôme à part entière ? La Suisse est aujourd’hui souvent citée en exem-ple pour la qualité de ses produits. Pour toujours ?

FLASH MQ | 05/201704

Interview zum «Tag der Schweizer Qualität» in Bern

Dosierte Therapien Ihre provokativen Thesen motivieren nicht nur volle Auditorien, sondern auch polyvalente Konzernleiter. Die selbsternannte Digital-Therapeutin spricht ebenso überlasteten Kommunikatoren wie unmethodischen Datenjongleuren aus dem Herzen. Anitra Eggler über Sinn und Unsinn unserer vernetzten 24/7-Omnipräsenz.

Text und Interview: Michael Merz

Dauerabgelenkt durch Chats und ständige On-linepräsenz – süchtig nach «Likes statt Lob, Emojis statt Küsse » (O-Ton Anitra Eggler) – zer-streut unsere Aufmerksamkeit in einem weis-sen Rauschen der Suchmaschinen und Algo-rithmen. Es scheint, die Digitalisierung kennt keine Empathie oder Pausen, «doch das Be-triebssystem ist der Mensch, der die inzwischen bereits über 20 Jahre alten ‹neuen› Medien naiv verinnerlicht hat», kritisiert Anitra Eggler.

Laut Buchangaben therapiert die deut-sche Autorin und Rednerin den digitalen Wahnsinn und pathologische Abweichungen wie beispielsweise das «Sinnlos-Surf-Syn-drom».

Frau Eggler, wo liefert Ihrer Meinung nach der digitale Wandel ein Szenario für den «Wahnsinn»? Anitra Eggler: Kritisch wird es etwa, wenn Menschen während einer Besprechung an ihr Mobile gehen, um zu verkünden, dass sie nicht drangehen können. Kritisch wird es überdies, wenn sich Menschen mit ernstzunehmendem IQ durch völlig un-wichtige Dinge «ablenken lassen»: Plötzlich wird das WhatsApp-Tierfoto, die Viagra-Spam-Mail von vorgestern wichtiger als die eigene Familie oder das betriebliche Jahresbudget. - Das ist schierer Wahnsinn.

Was verstehen Sie unter gesundem Menschenverstand?Es braucht dringend ein Upgrade auf den ge-sunden Menschenverstand. Medienkompe-tenz ist Menschenverstand und umgekehrt.Leider steuern wir auf eine Art digitale Leib-eigenschaft zu.

Wir müssen unsere Digitalika konfigurieren – unsere Aufmerksamkeit steuern. Dewegen soll-ten wir erst recht nicht kapitulieren, sämtliche (Aus-)Nutzungsbedingungen naiv auszufüllen.

Woran erkennt man den richtigen Zeitpunkt für «Digital Detox»? Der richtige Zeitpunkt ist immer: jetzt! Es geht nicht darum, zwingend weniger online zu sein, aber es geht darum, besser online zu sein. «Work smarter, not harder», sollte unser Credo sein, und dazu muss sich jeder Zeit nehmen, Computer, Software und Handys zu konfigu-rieren. Ein kleiner sozialer Segen: Es gibt zum Beispiel fabelhafte Tutorials auf Youtube.

a) ... bei sich selbst?Wenn man mit dem Smartphone ins Bett geht, mit ihm aufsteht, wenn man das Gerät in Sum-me mehr beachtet als die Menschen, die man am meisten liebt. Wenn man nur noch reaktiv ist und sich von der digitalen Kommunikation und dem täglichen Mobile-Tohuwabohu trei-ben lässt.

b) ... bei Mitarbeitenden?Senden Sie eine inhaltlich belanglose E-Mail an Ihre teuersten Mitarbeiter. Diejenigen, die in Nanosekunden antworten, sind wahrschein-lich nicht die produktivsten Mitarbeiter, son-dern arme Mail-Junkies, die sich von ihrem Posteingang sagen lassen, was sie als Nächstes priorisieren.In jeder Mailbox lauert die nächste Arbeitsun-terbrechung. So was kostet erst die Konzentra-tionsfähigkeit, dann die Motivation, dann das Jahresergebnis.

Wer kommt heute wegen einer Digital- Therapie auf Sie zu? Ich verwende diesen Begriff mit einem Au-genzwinkern. Meine «Therapie» verabreiche ich mittels Referaten. Die Vorträge buchen Ver-bände und Unternehmen. Warum braucht die Wirtschaft eine Therapie? Weil sich viele im di-gitalen Hamsterrad gefangen fühlen und wieder raus möchten. Paradox: Dank der Digitalisie-rung könnten wir so viel Zeit sparen wie noch nie. Wir könnten so viel produktiver, effizien-ter, kreativer arbeiten und auch kommunizie-ren. Das Gegenteil ist jedoch eingetreten, wir sind permanent in Zeitnotstand, arbeiten mehr denn je und erzielen schlechtere Ergebnisse. Die Burnout-Rate hat sich wahrscheinlich wegen der Digitalisierung verfünzigfacht. Meine Bü-cher geben vielen – vom Digital Native über den Vorstandsvorsitzenden bis zur WhatsApp-Omi – Ratschläge.

Meinen Sie, unsere Multioptions- und post-politische Gesellschaft wirklich verändern zu können?Zurzeit sind wir alle Versuchskaninchen im Grossversuch «Digitalisierung». Ich war 1998 eine Pionierin der Branche. Ende der Nuller-jahre war ich dann eine der ersten, die vor Ne-

Programm zum «Tag der Schweizer Qualität» Wie könnten Werte wie die schweizerische Solidität und digitale Innovationskraft neue «Dimensionen der Qualität» schaffen? Am diesjährigen «Tag der Schweizer Qualität» werden hochkarätige Referenten und Referentinnen über Chancen und Herausforderungen für KMUs sprechen. Einen ersten Überblick über neue Entwicklungen wird Dr. Joël Luc Cachelin, Wissensfabrik, geben. Einiges über «Interkulturelles Qualitäts management» wird man auch von Prof. Dr.-Ing. Gerald Winz, Hochschule Kempten, oder in praxisnahen Gesprächen über «Digitale Kommunikation» erfahren – die unter anderem durch Joao Lourenco, Head of Marketing Swisscom (Schweiz) AG, erörtert werden. Schliesslich wird auch die Auto-rin und selbsternannte Digital-Therapeutin Anitra Eggler den Tag der Schweizer Qualität mit Selbst-management-Tipps abrunden. Den diesjährigen Seghezzi-Preis verleiht Prof. Dr. Martina Zölch. Die Ver-anstaltung wird begleitet von Xaver Edelmann, Präsident SQS, und Ruedi Lustenberger, Präsident SAQ. Details zum Programm finden Sie unter www.tagderschweizerqualität.ch

FLASH 05

benwirkungen warnte – ich bin jedoch nicht allwissend, habe aber digital durch meine In-ternetkarriere bereits mehr Kochplatten als an-dere berührt. Ich weiss, wo es heiss ist und wie man Brandwunden durch Wissen verarztet. Ich kann jedem einzelnen Menschen nur Tipps geben, den Spiegel vorhalten und Menschen aufrütteln. - Das ist wie mit dem Rauchen. Auf-hören muss jeder selbst.

Inwieweit ist die «Versklavung» durch E-Mails und Smartphones auch eine Geschlechter- oder Generationenfrage – Ihre Beobachtungen?Meiner Meinung nach versklaven sich junge Menschen und die WhatsApp-Omi gleichermas-sen, weil Handys Dopamin-Dealer sind. Viel-leicht zocken Männer etwas mehr, Frauen chat-ten etwas mehr. Am Ende ist das Ergebnis jedoch gleich fatal: Dauerablenkung. Verlust von Kon-zentrationsfähigkeit, Lebens- und Arbeitszeit.

Kinder, die durch Tablets ruhiggestellt werden und ihr Selbstbild durch Selfies ent-wickeln, werden in Folge wesentlich stärker durch Medien geprägt als 70plus-Zugehörige.

Wie könnte ein typischer Datenverarbeiter oder Seitenprogrammierer (ein Freizeit-muffel im grauen Pullunder) seine digitale Routine auflockern?Er sollte in Intervallen arbeiten. Jede 30. Minute pausieren, für fünf Minuten aufstehen, abschal-ten oder mit Kollegen plaudern (das ist das mit Stimme). Extrem wichtig: Offline-Pausen ein-halten (das Handy loslassen). Jedenfalls sollte er sein Medien-Multitasking stoppen. Eigentlich kann es niemand, nicht mal Frauen (sorry!). Soll heissen: Wer versucht, alles gleichzeitig zu ma-chen, der macht nichts mehr richtig.

Deshalb: Eine Sache nach der anderen erledigen – nie jedoch versuchen, schneller als der Computer zu sein. Das ist nicht produktiv, sondern blinder Aktionismus. Ach ja, und ganz wichtig: sich selbst nicht mit einem E-Mail-Server oder einer 24/7-Hotline verwechseln. E-Mail-Programm auch mal schliessen und nur zu fixen E-Mail-Öffnungszeiten öffnen.

Wie möchten Sie all die neurotischen Verhal-tensformen eindämmen, die sich sogar füh-rende Politiker über Social Media aneignen?Das möchte ich gar nicht und das kann ich auch gar nicht. Dazu müsste ich ein Mittel ge-gen menschliche Ignoranz und Gier haben – wie schon erwähnt, ich kann Impulse geben, die den Menschenverstand reaktivieren, nicht mehr und nicht weniger.

Was halten Sie davon, dass staatliche Seiten «anytime/anywhere» zugänglich sind, ist das ein Vorteil für Bürgerinnen und Bürger? Das verbuche ich persönlich unter Digitalisie-rungssegen. Hier kann und muss noch viel mehr vereinfacht werden. Gleichzeitig ent-steht durch die Rasanz der Digitalisierung eine Zweiklassengesellschaft: Viele ältere Men-schen sind nicht fähig an der digitalen Verwal-tung teilzunehmen. Das beginnt beim Ban-king, geht über das digitale Stromzählerable-sen bis zur Reise- und Passbestätigung, die heu-te oftmals nur noch online erhältlich ist.

Gibt es überhaupt Off-Line-Optionen für Ottonormalverbraucher, wenn E-Commerce, E-Banking oder Apple Pay uns letztendlich den Puls der Zeit oktroyieren? Damit wir uns richtig verstehen: Ich bin nicht anti-digital! Ich liebe Digitalika. Was ich nicht mag, ist die Naivität vieler Nutzer und die Pro-fitgier digitaler Monopolfirmen. Die Kombina-tion ist brandgefährlich! Zugegeben, die Mono-polbildung ist so weit fortgeschritten, dass man oft alternativlos ist. Wer die Nutzungsbedin-gungen von Apple oder Google nicht akzeptiert, kann die Dienste nicht nutzen.

Gleichwohl ist es wichtig zu wissen, welche Daten man verschenkt und welche Folgen das für unsere Freiheit – die Freiheit des Denkens und die informationelle Selbst-bestimmung – hat.

Eigentlich bietet die digitale Revolution ja auch grosse Chancen – etwa, dass Ihre Dienste als Digital-Therapeutin hoch im Kurs stehen. Welche Chance haben Sie noch nicht ausgespielt?Die Revolution ist vorbei. Glauben Sie mir, mir wäre es oft lieber, ich müsste nicht erklären, wie Sie die Lesebestätigung bei WhatsApp de-aktivieren, dass notorische CC-Setzer Petzer sind usw. Ich arbeite daran, dass ich vieles nicht mehr erörtern muss. Ich arbeite daran, mich selbst zu ersetzen. Das ist eine Management-tugend: sich ersetzbar machen und dann uner-

reichbar sein, weil nur Sklaven stets verfügbar sind. Verstehen Sie das unter «Chancen aus-spielen»? Ich nicht! Ich spiele keine Chancen aus: Ich ergreife sie.

Wie sollte die digitale Kommunikation designt werden, damit sie positive Qualitätspunkte bedient?Qualität vor Quantität. Reflektion statt Reflex. Weniger ist mehr denn je, oder biblisch: Wer E-Mails (WhatsApp, Postings … ) sät, wird E-Mails ernten. Ein Anruf erspart doch zig E-Mails. So simpel, aber oft so schwer. – Nicht einfach in Software investieren, sondern in die Motiva-tion und Medienkompetenz der Menschen, die diese Software bedienen sollen.

Schliesslich, was könnte man als Arbeitgeber für mehr «digitale Qualität» tun?Klare Kommunikationsregeln entwickeln. E-Mail-Öffnungszeiten einführen und von der IT steuern lassen: idealerweise nur noch dreimal am Tag Mails ausliefern, den Arbeitstag mit ei-ner mailfreien Stunde starten lassen, oder noch besser, mit einer Offlinestunde starten – das gibt den Menschen Zeit für eigene Priorisierung.

Mut haben, auch mal Verbote auszuspre-chen: Auf Privathandys und Privatkommuni-kation bei der Arbeit zu verzichten, bei Mee-tings und Mobiles spärlicher zu nutzen. Mitar-beitern im Urlaub wieder das Glück der Uner-reichbarkeit gönnen – inklusive charmanten Formulierungen und Abwesenheitsnotizen. Und, ganz wichtig: mehr Menschlichkeit, we-niger Mailrauschen. Medienkompetenz vorle-ben statt verordnen. ■

Anitra Eggler hat ein neues Buch publiziert:

«Mail halten! Digitale Selbstverteidi-

gung für Arbeitshelden und Alltagskrieger» Co

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Bücher von Anitra Eggler: «Facebook macht blöd, blind und erfolglos. Digital-Therapie für Ihr Internet-Ich» (Orell Füssli Verlag, 2013) «Mail halten! Digitale Selbstverteidigung für Arbeitshelden und Alltagskrieger» (Anitra Eggler Verlag, 2016) Die Bestsellerautorin referiert am «Tag der Schweizer Qualität 2017 – Neue Dimensionen der Qualität», Mittwoch, 10. Mai 2017, Kursaal Bern.

SZENE MQ | 05/201706

Vorschau: «Information Security in Healthcare»

Spitäler verzeichnen inzwischen häufigere Cy-berattacken als Banken und die Industrie, beto-nen Experten (siehe auch Interview auf der gegenüberliegenden Seite). Einerseits besteht die Gefahr, dass lebenswichtige Gerätschaften manipuliert werden, andererseits können ge-stohlene Daten – Stichwort: Elektronisches Pati-entendossier – für andere Zwecke missbraucht werden. Die diesjährige Information Security in Healthcare Conference befasst sich mit der In-formations- und Datensicherheit bei Medizinal-geräten. Renommierte Sprecher und Insider

treffen sich in Rotkreuz ZG, um juristische und gesellschaftliche Dimensionen wie den Patien-tinnen- und Patientenschutz zu diskutieren.Gleich zwei Keynotes und diverse Referate werden an der Tageskonferenz zu hören sein. Neu an der diesjährigen Konferenz sind vier sogenannte «Streams» zu den Themen «Governance», «Com-munity», «Technik» und «HealthTech». «Information Security in Healthcare», 22. Juni 2017, Zentrum Dorfmatt in Rotkreuz/ZG. De-tails zum Programm und Eckdaten zur Anmeldung finden Sie unter der Internet-Adresse der HSLU.

www.hslu.ch/infosec-health

ICTswitzerland fördert digital.swiss

An der diesjährigen Delegiertenversamm-lung von ICTswitzerland wurde der gesamte Vorstand neu gewählt. Nationalrat Marcel Dobler wurde zum neuen Präsidenten für die nächsten zwei Jahre gewählt. Vorstandsmit-

glied Thomas Meyer wies in seinem Kurzrefe-rat auf die Bedeutung der Plattform digital.swiss hin, die den Fortschritt der Digitalisie-rung in der Schweiz visualisiert. Im Mai 2017 wird die Plattform mit neuen Daten online gehen. Meyer präsentierte die Hauptaussagen der im Februar 2017 vom Forschungsinstitut gfs.bern durchgeführten Bevölkerungsum-frage, die in verschiedene Bereiche der Platt-form einfliessen werden (digital.swiss/de/publikationen).

Bemerkenswert sei vor allem die Ambi-valenz der Schweizer Bevölkerung: Die Schwei-zer sehen die modernen Technologien und die Digitalisierung als Chance, wünschen sich aber gleichzeitig mehr Protektionismus.

www.ictswitzerland.chNationalrat Marcel Dobler, neuer Präsident der ICTswitzerland, per Videoschaltung.

Schlussbild der letztjährigen Konferenz über «Security» und «Healthcare» in Rotkreuz.

Neue Horizonte bei SwissSign

Die SwissSign AG, ein Joint Venture der Post und SBB, forciert eine einheitliche digitale Identität ab Herbst 2017. Nachdem die AG im März 2017 grünes Licht von der Wettbewerbs-kommission (WEKO) und der EU-Kommissi-on erhielt, soll nun die «digitale Identität» ab Herbst Postportal-Kunden zur Verfügung ste-hen. Ab 2018 sollen SwissPass-Kunden folgen. Oberstes Gebot ist die vollumfängliche Kon-formität mit den geltenden Datenschutzbe-stimmungen. Interessierten Behörden und

Unternehmen steht das Angebot schon 2017 offen. Mit der einheitlichen «digitalen Identi-tät» können Anwender künftig über ein einzi-ges sicheres Login auf verschiedene Online-Dienste zugreifen, anstatt eine Vielzahl von Benutzernamen und Passwörtern zu verwen-den und sich dabei Sicherheitsrisiken auszu-setzen.

www.swisssign.com

KMU-Studie 2017 Die aktuelle Schweizer KMU-Studie mit den Zahlen des Bundesamts für Statistik (BfS) ist nun bereits die 5. Ausgabe der von der HSG-KMU und OBT publizierten Studi-enserie. Sie belegt, dass nach wie vor die Anzahl der Betriebe mit weniger als 10 Mitarbeitenden die Schweizer Unternehmenslandschaft domi-niert. Die Schweizer Klein- und Mittelunterneh-men (99,8 % aller Unternehmen) beschäftigen total etwa zwei Drittel der Belegschaft der markt-wirtschaftlichen Unternehmen. Trotz dieser Domi-nanz wäre es falsch, alle KMU in «einen Topf» zu werfen. So zählen der Malerbetrieb oder die Wer-beagentur um die Ecke genauso zu den KMU wie hochtechnologische Weltmarktführer in der Medi-zinaltechnik oder der Drohnenherstellung.Details zur Schweizer KMU-Studie können Sie über folgende Sites herunterladen:www.obt.ch/kmu-zahlen und www.kmu.unisg.ch/kmu-zahlen

Eidgenössischer «One-Stop-Shop»Der Bundesrat leitet Verbesserungen ein, damit die Schweiz die Attraktivität für rasch wachsen-de Unternehmen und Start-ups bewahren kann. Daher soll bis Ende 2017 StartBiz durch einen so genannten «One-Stop-Shop» abgelöst wer-den. Hiermit wird ein längerfristiger, «medien-bruchfreier» Zugang unterschiedlicher Behör-dengänge auf bundes-, kantonaler und kommu-naler Stufe gewährleistet. Nach Abschluss des virtuellen Projekts Ende der Legislaturperiode soll der behördliche «One-Stop-Shop» laufend ausgebaut werden. Der digitale «Shop» soll für Unternehmen 24 Stunden, 365 Tage im Jahr verfügbar sein und entsprechende Zugangsbe-rechtigungen aufweisen. Quelle: BFS

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MEDIZINTECHNIK BRANCHENFOKUSMQ | 05/2017 07

Cyberangriffe im Spitalwesen

Schwachpunkte in der Medizinaltechnik

Ähnlich wie bei einem Blackout könnten Viren Spitaleinrichtungen und medizinische Geräte stören – möglicherweise für Ausfälle sorgen. Welche potentiellen Schwach-punkte in der Medizinaltechnik kursieren, und welche Gesetze und Normen ange-wandt werden, erklärt Prof. Ursula Sury, HSLU-Vizedirektorin und SQS-Expertin für Datenschutzaudits, im Interview mit Management & Qualität.

Text und Interview: Michael Merz

In jedem Operationssaal gibt es eine autarke Stromversorgung. Fällt der Strom aus, schalten sich automatisch Batterien an. Die «Überbrü-ckung» lebenswichtiger Geräte verzögert sich vielleicht einige Millisekunden. Wie folgen-schwer könnte jedoch die Situation werden, wenn ein Gerätesystem oder der Geräteser-vice einmal gehackt und manipuliert worden wäre?

Es scheint immer realer, dass weltweit organisierte Erpresser versuchen, Schäden in Spitälern anzurichten, wie Studien (siehe «Gefährdung Schweizer Spitäler gegenüber Cyberangriffen») unterstreichen. Schweizer Spitäler und Einrichtungen wurden bereits mit DoS-Computerviren (Engl.: Denial of Service) infiziert.

Ähnlich wie bei einem Blackout könn-ten Verschlüsselungsviren einzelne Betriebs-einrichtungen blockieren respektive für wei-tere Störungen sorgen. Während des Karne-vals im rheinischen Neuss musste ein Spital

seine Server abstellen, weil sie gehackt wor-den waren. Neben einem Schaden von einer sechs- bis siebenstelligen Summe konnte die Klinik keine weiteren Schwerverletzten mehr behandeln – dies tagelang.

Wie könnte man solche Cyberrisiken in Schweizer Einrichtungen vermeiden, welche juristischen Gegenmassnahmen könnten da-gegen greifen? Frau Prof. Ursula Sury, Daten-schutzexpertin, im Interview

Frau Prof. Sury, wie schwierig ist es, Daten über Medizinalgeräte auszuspionieren oder zu verändern? Dies müsste man letztendlich einen IT-Ex-perten fragen. Es ist aber allgemein bekannt, dass nicht angemessen Gesichertes bei ver-netzten Geräten in sensiblen wie in öffentli-chen Spitalbereichen abgeschöpft und mani-puliert werden kann. Verhindert werden kann dies mit rigorosen IT-Schutzmassnah-men, entsprechenden Verpflichtungen in Verträgen mit IT-Lieferanten und Providern

und der Sicherstellung des sicheren Umgan-ges durch die Mitarbeitenden.

Kennen Sie Fälle, Geräte so manipuliert wur-den, dass sie eine Störung auslösten?Allgemein ja, aber nicht konkret. Ich meine jedoch, dass falsche Funktionalitäten in Me-dizinalgeräten die grössten Probleme mit sich bringen. Darüber hinaus könnten sensible Daten für statistische (Marketing-)Zwecke unverschlüsselt weitergegeben werden.

Wird die Haftung nach einem anonymen Hacking-Angriff vollumfänglich übernommen? Schwierig. Man muss alles – die Securitykon-zepte (siehe «schlummernde Viren») und die ganzen Abläufe und Verfahren dokumentie-ren. Bei der Haftung stellt sich immer die Fra-ge nach dem Verschulden, d. h., ob einmal in einem Spital durch nachweisbares Unterlas-sen von Sorgfaltspflichten Sicherheitslücken entstanden.

Welche juristischen Massnahmen sind sinnvoll zum Schutz vor unerlaubten Zugriffen? Primär gilt das Prinzip der Einwilligung. Pati-enten oder Heimbewohner müssten auf Rechte und Pflichten in Sachen Datenschutz-recht hingewiesen werden.

Denken Sie, die Speicherung von sensiblen Daten in Geräten und in Clouds ist heute juristisch geregelt?Ja, es gibt ausreichende gesetzliche Regelun-gen wie das Schweizerische Datenschutzge-setz (DSG 10a). Leider wird diesen gesetzli-chen Anforderungen im Moment wenig nach-gelebt. – Es ist jedoch immer eine quintessen-tielle Frage der betrieblichen Schutzmassnah-men und der Datenverarbeitung.

Ist die Vernetzung von Medizintechnik ein Fluch oder ein Segen für das Gesundheits-wesen?Eine Tatsache, die segensreich ausgestaltet werden muss! ■

Cyberattacken auf SpitälerDie Hacker streuen Viren per Link (zum Beispiel in einer elektronischen Bewerbung) und fordern dann, Lösegeld in einer verschlüsselten Währung zu überweisen. Ausserdem kam es schon vor, dass Insider über portable Geräte wie Smart Watches heikle Patientendaten abgreifen. Wie Urs Acher-mann, Chef-Sicherheitsexperte der Hint AG in Lenzburg, gegenüber der NZZ am Sonntag offenbart, komme es zwei- bis dreimal im Monat allein bei ihren eigenen rund 15 Schweizer Kunden zu einer Hackerattacke. Sowohl Pflegeheime mit 50 Mitarbeitern als auch Kantonsspitäler mit 4000 Ange-stellten unterliegen in der Schweiz einer Anzahl steigender Cyberattacken und Erpressungen. (mm)

Weiterführende Literatur: Martin Darms: «Gefährdung Schweizer Spitäler gegenüber Cyberangriffen» (Schulthess Verlag, Zürich 2016)

«Man muss es nachweisen», meint Prof. Ursula Sury.

BRANCHENFOKUS MEDIZINTECHNIK MQ | 05/201708

Fragmentierte Branche vor neuen Herausforderungen

Innovation oder Compliance? Während die Pharmaindustrie die vielen Registrierungen und Zulassungsbewilligungen längst gewohnt ist, erreicht nun eine Regulierungswelle auch die Medizintechnik-Firmen. Am 5. April 2017 nämlich verabschiedete das EU-Parlament die neue Medizinprodukte-Verordnung.

Thomas Berner

Die Schweizer MedTech-Branche hat volkswirtschaftliches Gewicht: Gemäss der Schweizer Medizintechnikindustrie(SMTI)-Branchenstu-die von 2016 erwirtschaftete dieser Industriezweig 2015 einen Um-satz von CHF 14,1 Mrd, was 2,2 Prozent des Bruttoinlandproduktes entspricht. Allein für CHF 10,6 Milliarden wurden Produkte expor-tiert, hauptsächlich nach Deutschland und in die USA. Rund 1400 Un-ternehmen – Hersteller, Zulieferer, Dienstleister und Handelsunter-nehmen – beschäftigen gegen 55 000 Mitarbeitende.

Kostendruck und InnovationsbedarfGeprägt ist die Schweizer MedTech-Industrie durch ein paar grosse Player wie Synthes, Sonova oder Straumann, aber auch stark durch Kleinunternehmen. Beim Grossteil von ihnen dürfte es sich um Fir-men mit weniger als 30 Mitarbeitenden handeln. Ebenfalls ein Merkmal ist eine starke Fragmentierung nach Produkten: Von Hör-geräten über Herzschrittmacher und Gelenk-Implantate bis hin zu Spritzen oder Operationshandschuhen reicht die Spannweite – High-

tech trifft auf Verbrauchsmaterial, und dies alles im Dienste des Pati-enten.

Die Schweizer Player bewegen sich in einem globalisierten Markt. Wie andere Branchen steht auch die MedTech-Industrie unter erhebli-chem Kostendruck. Die Herstellkosten machen Schweizer Produkte im internationalen Bereich teuer – was aber kein Nachteil sein muss, solange die Qualität stimmt. Anderseits wächst aufgrund der stetig steigenden Gesundheitskosten die Nachfrage nach günstigeren Produkten. Aber kleine Nischen-Player können häufig gar nicht günstig produzieren, es sei denn, sie verlagern die Herstellung in Länder mit tieferen Lohnkosten.

Dafür spielt Innovation eine entscheidende Rolle. Hier sind Schweizer Unternehmen mehrheitlich gut aufgestellt. Allerdings: Neue Produkte benötigen neue Zulassungen. Und diese zu erhalten, ist eine langwierige Angelegenheit. Indes: «Innovationen sind sehr wichtig, vor allem solche, die Grundlegendes verändern sollen», so Martin Rohrbach, Sektorleiter Life Sciences von KPMG Schweiz. Er nennt ein Beispiel: «Nehmen Sie die künstlichen Hüftgelenke: Das war eine bahnbrechende Erfindung in den 1960er-Jahren. Seit damals wurden die Produkte zwar stetig verbessert, aber revolutionäre neue Ansätze gab es kaum. Heute muss es deshalb darum gehen, Bestehen-des auch grundsätzlich zu hinterfragen.»

EU-Verordnung bringt MehraufwandDer Grossteil der vielen kleinen Schweizer MedTech-Unternehmen bewegt sich in Nischen mit hoher Spezialisierung. Das ist ein Erfolgs-modell, denn hochpräzise Produkte mit ebenso hoher Qualität wer-

Du pain sur la planche pour les entreprises MedtechLe 5 avril, le parlement de l’UE a adopté deux règlements: l’un pour les ap-pareils médicaux (MDR; Medical Device Regulation), l’autre pour les mo-yens de diagnostic in vitro (IVDR). Ces deux règlements entrent en vigueur en mai 2017, avec des délais de transition de 3 (MDR) respectivement de 5 années (IVDR; In-vitro-Device Regulation). Pour la branche Medtech Suisse, les réglementations UE ont également des conséquences, sérieuses s’il en est. Car elles vont fortement modifier les structures de la branche tout enti-ère. «Les règlements comptant 1000 pages en tout entraîneront des exigen-ces supplémentaires et plus strictes pour l’ensemble de la chaîne de va-leur ajoutée de Medtech», peut-on lire dans un communiqué aux médias de la FASMED (Fédération Technologie Médicale Suisse). L’association de la branche, qui se présentera dès juin 2017 sous la dénomination de SWISS MEDTECH, planifie donc également sa propre task force. Celle sera destinée à épauler les entreprises suisses Medtech dans l’application des règlements UE. Il en va essentiellement de l’inscription de produits Medtech, afin d’assurer la traçabilité complète de la chaîne de valeur ajoutée. Contraire-

ment à la branche pharmaceutique, tous les produits Medtech ne sont pas astreints à l’obligation d’études cliniques. En outre, les règlements EU échappent à l’interdiction générale de certaines substances dangereuses. Donc il ne faudra sans doute pas ôter du marché des produits éprouvés pour ces raisons. Vu que la branche Suisse Medtech est très fragmentée et se compose d’une multitude de petites entreprises, le fardeau de l’application des règlements pourrait se révéler pesant. Bon nombre de petites entrepri-ses Medtech se heurteront à leurs limites, craignent des experts de la bran-che, tel Martin Rohrbach de KPMG. Il s’ensuivra une consolidation, qu’on peut toutefois également considérer comme chance. Les nouvelles réglementations UE préoccuperont aussi la Suisse sur le plan politique. La réglementation suisse Medtech devra être adaptée afin que notre pays, non-membre EU, puisse maintenir la libre circulation des mar-chandises avec les pays de l‘EU. L’OFSP prévoit donc de boucler pour 2020 la révision totale de l’Ordonnance sur les produits médicaux en vigueur. Thomas Berner. Traduction: Jean Mesnil

MEDIZINTECHNIK BRANCHENFOKUS 09

den stark nachgefragt. Doch dieses Erfolgsmodell gerät nun unter Druck durch neue Regulierungen. «Für Nischenplayer wird es zuneh-mend schwieriger, mit den bestehenden Geschäftsmodellen im Markt mithalten zu können», warnt Martin Rohrbach. Der Grund dafür liegt in einer neuen EU-Verordnung für Medizinprodukte (MDR) und für In-vitro-Diagnostika (IVDR). Diese beiden Verordnungen treten schon im Mai dieses Jahres in Kraft, allerdings mit Übergangsfristen von 3 (MDR) bzw. 5 Jahren (IVDR). Der Dachverband für Schweizer Medizintechnik FASMED sieht denn auch sofortigen Handlungs-bedarf, und zwar an zwei Fronten: Einerseits müsse sich die Schweiz wie die EU-Mitglieder auf «gravierende Umstellungen» vorbereiten. Es geht um zusätzliche und verschärfte Anforderungen für die gesam-te MedTech-Wertschöpfungskette. Produkte müssen registriert und ihre Rückverfolgbarkeit lückenlos sichergestellt werden. «Das Regel-werk umfasst 1000 Seiten. Alle die darin genannten Vorschriften zu identifizieren und zu befolgen, ist eine Herkules-Aufgabe für die Un-ternehmen», weiss Martin Rohrbach. Die FASMED bereitet deshalb eine Task Force vor, welche Unternehmen bei der Implementierung der EU-Regelungen unterstützen soll.

Unternehmen und Gesetzgeber sind gefordertAndererseits muss sich auch die Schweizer Gesetzgebung an die EU-Verordnung anpassen, damit hiesige Unternehmen ihre Produkte auch inskünftig ohne zusätzliche Hemmnisse in die EU exportieren können. Bis 2020 will deshalb das BAG die Schweizer Medizin-produkte-Verordnung komplett revidieren.

Es ist nicht so, dass für Medizintechnik-Produkte zuvor gar keine Regeln gegolten hätten. So benötigen etwa Implantate-Hersteller für ihre Produkte, die sie in die USA exportieren wollen, erst die Zulassung durch die FDA (Federal Drug Administration). Und auch schon längst existieren diverse Industrie- und GMP-Standards. Für den Bereich der Medizinalprodukte bedeute die neue Verordnung deshalb eine Mo-dernisierung bestehender Regelungen, wie die Branchenorganisation MedTech Europe schreibt. Sie begrüsst denn auch diese neuen Verord-nungen, da sie letztlich der Patientensicherheit dienten.

Wie dem auch sei: Trotz Übergangsfristen muss es nun schnell gehen. Und ob dies reibungslos vonstatten gehen wird, steht in den Sternen. «Denn noch ist nicht ganz klar, wie die Software für die Pro-dukt-Registrierung genau funktioniert», weiss Martin Rohrbach. Er rechnet deshalb damit, dass es zu Engpässen kommen wird, weil nicht zugelassene Produkte nicht mehr verwendet werden dürfen. Für Un-ternehmen stellt sich gleichsam eine Gretchenfrage, wie Rohrbach weiter ausführt. «Ein mittelgrosser Medizinalprodukte-Hersteller er-zählte mir neulich, er stehe nun vor der Wahl: Er könne mit seinen bestehenden Ressourcen entweder innovativ oder compliant sein. Beides zusammen gehe nicht mehr.» Nicht auszudenken, wie sich die Lage für einen Implantate-Hersteller präsentiert, der nun jede einzel-ne Schraube EU-konform registrieren muss ...

Chance für längst fällige KonsolidierungAuch wenn hier der Regulator stark in den Markt eingreift: Gänzlich negativ zu sehen, ist dies gleichwohl nicht. Immerhin kommen die neuen Verordnungen aus der EU ohne ein «Bürokratiemonster» einer zentralen Zulassungsbehörde à la FDA aus. Und auch längst nicht für alle Medizintechnikprodukte sind – wie etwa in der Pharmaindustrie üblich – umfangreiche klinische Studien notwendig. KPMG-Experte Rohrbach sieht die EU-Regulierungen aber als «Gamechanger» für die

gesamte Branche. Dies biete aber durchaus auch Chancen für eine Konsolidierung. «Gerade kleinere Player sollten verstärkt die Koope-ration mit Partnern suchen. Die verstärkte Zusammenarbeit zwi-schen Herstellern und Fachärzten kann sich innovationsfördernd auswirken.» Auch einer Akquisition durch einen grösseren Player solle man sich nicht vollends verschliessen. Gleichwohl werden viele kleinere Player vom Markt verschwinden, es sei denn, es gelingt ihnen, in neue, weniger regulierte Bereiche vorzustossen. Und als Vor-teil dürfte sich langfristig einmal mehr der Werkplatz Schweiz mit sei-nen gut ausgebildeten Fachkräften und einer guten Position im Steuerwett bewerb erweisen. «Denn Zulassungen für Medizinproduk-te werden letztlich immer mehr global geregelt», so Rohrbach. ■

Eine neue EU-Verordnung reguliert die Zulassung von Medizinprodukten.

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BRANCHENFOKUS MEDIZINTECHNIK MQ | 05/201710

QM-Software bei Diener

Präzision total Die Diener AG Precision Machining ist als Zulieferer und OEM auf die Fertigungs-bereiche Medizintechnik und Präzisionsmechanik spezialisiert. Seit das ambitionierte KMU aus Embrach die QM-Software «Improve» umfassend einsetzt, wurden Optimierungen in allen unternehmerischen Belangen erreicht. Und es geht weiter ...

Ueli Eigenmann

Bereits der Firmenname bringt zum Aus-druck, dass bei der Diener AG «Hochpräzisi-on» Schlüsselbegriff und wichtige Kundenan-forderung zugleich ist. «Da wir als GU positio-niert sind und Komplettlösungen bieten, ist es für uns noch bedeutender, der vom Kun-den geforderten Prozessfähigkeit zu genü-gen», erläutert CEO Rolf Diener. Die Mithilfe bei Produkte- und Prozessentwicklung, durch-gängig validierte Prozesse und freigegebene Lieferanten ergeben das hohe Mass an erwar-teter Sicherheit.

Der TQM-Gedanke ist bei der Diener AG schon lange verankert, getrieben namentlich durch die Normen im Medizinbereich. Über das Zertifikat ISO 9001 hinaus erfüllt das Un-ternehmen deshalb die Norm EN ISO 13485, welche ein umfassendes Managementsystem für Design und Herstellung von Medizinpro-dukten verlangt, wie auch das SQS-Zertifikat CE 1250 für Dentalprodukte, die Diener in Verkehr bringt. Zudem hält man die Vorga-ben der Norm ISO 14971 ein, welche die An-wendung des Risikomanagements auf Medi-zinprodukte regelt.

Warum neue QM-Software evaluiert?«Im Jahr 2014 stiess unsere Word-VB-Lösung endgültig an ihre Grenzen», sagt Rolf Lössl, Quality Manager bei Diener. «Priorisierungen waren fast unmöglich, die Lösung erzeugte Suchaufwand, war störungsanfällig und vor allem an eine Einzelperson gebunden», ver-deutlicht er.

Im Rahmen der Evaluation für eine neue QM-Software standen zwei Lösungsfel-der im Vordergrund:

– die saubere Abbildung der Prozesse, inkl. Dokumentenverwaltung/Qualitätshand-buch

– die verlässliche und effiziente Abwicklung des Reklamationsmanagements

Der Entscheid für das QM-Tool Improve aus dem Hause Synprovis (Eich LU) fiel aufgrund von sechs Kriterien:

– sämtliche Q-Aspekte abgedeckt – Nähe und Direktsupport statt Betreutwer-

den durch Vertretungen und Untervertre-tungen

– Customizing-Möglichkeiten in Eigenleis-tung

– gute ERP-Anbindung – keinerlei Abhängigkeiten wie z. B. im Bereich

Lizenzen – Kosten

Seit dem 1. Januar 2015 arbeitet die Diener AG nun mit Improve. «Wir haben bereits viele Optimierungen erreicht, und das erst noch bei geringem Unterhaltsbedarf durch die IT-

Abteilung», fasst IT-Leiter Patrick Maag die bisherigen Erfahrungen zusammen. Getreu der TQM-Philosophie hat das Unternehmen alle Improve-Module gekauft und sie sukzes-sive angewendet:

– Kundenreklamation – Interner Fehler – Lieferantenfehler – Verbesserungen – Änderungsmeldung – Aufgabenmanagement – Kundenbefragung – Lieferantenbewertung – Instandhaltung – Schulungsplan – Q-Dokumente – Risikomanagement – Audits – Arbeitssicherheit

Zentrale OptimierungenUnter den erreichten Verbesserungen im Qualitätswesen hat man laut Rolf Lössl in den

Synprovis GmbHDie Synprovis GmbH (Eich LU) hat sich als Spezialistin für ganzheitliches Qualitätsmanagement einen Namen gemacht. Mit der QM-Websoftware Improve ist Synprovis in ganz Europa erfolgreich. Den Er-folgsschlüssel sieht die Firma beim extrem einfach bedienbaren Frontend ihrer Software. Die Software bildet das Qualitätswesen mit folgenden Modulen komplett ab: 8D Report, Arbeitssicherheit, Auditver-waltung, Massnahmen/Kosten, Mitarbeiterbeurteilung, Prüfmittelverwaltung, Risikomanagement, Um-weltmanagement. CEO der Synprovis GmbH ist Hubert Geisseler. Kundenwelt: überwiegend Produk-tionsunternehmen sowie Dienstleistungs- und Handelsunternehmen. Information: www.synprovis.chUeli Eigenmann ist freischaffender Texter und Werber.

www.werbung-texte.ch.

«Es funktioniert», Q-Leiter Rolf Lössl über Improve.

11

Bereichen Dokumentenlenkung, Pendenzen-überwachung und Dokumentenablage die grössten Nutzen erzielt.

– «Bei der Dokumentenlenkung mit Improve ist die Änderungshistory der Prozessbe-schreibungen, Arbeitsanweisungen, For-mulare, Checklisten usw. ausgesprochen einfach gelöst», unterstreicht der Q-Mana-ger. Als speziell wertvoll wird seitens der Diener AG die Möglichkeit bezeichnet, Do-kumente mit Gültigkeitsdaten zu verse-hen und so die Aktualisierungen perma-nent zu sichern.

– Die Pendenzenüberwachung ist mit allen re-levanten Features ausgestattet. Für die Mit-arbeitenden ist zu jedem Zeitpunkt klar, was an Aufgaben ansteht. Die vom System versandten Rückstandsmahnungen per E-Mail, bei der Diener AG im Wochenrhyth-mus definiert, sind eine wirksame Hilfe im Dienste der Termineinhaltung.

– «Bei der Dokumentenablage würde man ei-gentlich besser von der Funktionalität Su-chen & Finden sprechen», präzisiert IT-Lei-ter Patrick Maag, «denn mit Improve sind

Suchzeiten Geschichte». Es sind alle denk-baren Dokumententypen bis hin zu Videos hinterlegbar und inklusive History an einem Ort abgelegt. Zudem hat man bei Diener mit der Improve-Möglichkeit, Eingabe-masken selber zu gestalten, die Auffindbar-keitssystematik weiter verfeinert.

Viele Mitarbeiter involviertVon den rund 150 Diener-Beschäftigten ar-beiten deren 30 intensiv und 70 gelegentlich mit Improve. «Durch Info-Bildschirme, die im Betrieb verteilt sind, ist letztlich sogar jede/r Mitarbeitende mit der Software konfron-tiert», erklärt Rolf Lössl. «Dieses starke In-

volvement kann nur deshalb funktionieren, weil das Tool verblüffend einfach zu handha-ben ist», ist Patrick Maag überzeugt. Improve ist mit wenig Energie lernbar und verwendet durchgängig dasselbe methodische Prinzip «erfassen, entscheiden, erledigen, verbessern». Diese Analogie zum berühmten Deming-Kreis (PDCA-Zyklus) gehört ebenso zu den fundamentalen Ansätzen der Software wie die Ereignisbasierung.

«Es funktioniert», verdichtet Rolf Lössl seine Einschätzung des QM-Tools auf zwei Worte. «Bei unserer Word-basierten Vorgän-gerlösung wurde bei Problemen das System AEG angewendet: Ausschalten/Einschalten/Gut. Das ist zum Glück Vergangenheit», schmunzelt er.

Kundengetriebene Lösung«Dass das Softwarehaus Synprovis sehr kun-dennah agiert, zeigt sich auch bei Verbesse-rungsanfragen oder funktionalen Anliegen», freut sich IT-Chef Maag. Kundeninputs wer-den ernst genommen und sind wenn immer möglich im nächsten Software-Release enthal-

ten. Dem intensiven Austausch mit den Usern dient auch die jährlich stattfindende Kunden-tagung in Eich. «Damit verfolgen wir dieselben Ziele wie mit der Software selbst, nämlich hö-here Transparenz und merkliche Vereinfa-chungen», betont Synprovis-CEO Hubert Gei-sseler. ■

Fakten Diener AG Precision MachiningDas 1955 als Einzelfirma gegründete Unterneh-men fertigt als GU-Zulieferer medizintechnische Produkte, Implantate und Instrumente sowie hochstehende präzisionsmechanische Teile und Komponenten. Verarbeitet werden vorwiegend anspruchsvolle Materialien wie rostfreie Stähle und Titan. In der Medizintechnik ist Diener nicht nur Hersteller, sondern hat auch das Know-how und die Erfahrung als Inverkehrbringer von Pro-dukten. Das hoch moderne Equipment deckt die Fertigungsschritte Drehen, Fräsen und Mon-tieren ab, ergänzt durch Spezialeinrichtungen und eine Grosszahl an Mess- und Prüfgeräten. Zudem bietet Diener Reinraum-Dienstleistun-gen (reinigen, verpacken, etikettieren). Das stark exportorientierte Unternehmen beschäf-tigt in Embrach rund 150 Mitarbeitende.

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BUSINESS EXCELLENCE MQ | 05/201712

Unternehmensweite Zertifizierung

International SQS-zertifiziert

Viele Unternehmen lassen die Managementsysteme ihrer Niederlassungen im Aus-land zentral durch die SQS zertifizieren. Was veranlasst sie dazu? Die Autoren erläu-tern Überlegungen, die diesem Zertifizierungs-Modell in der Praxis zugrunde liegen.

Roland Glauser und René Wasmer

Seit der Jahrtausendwende hat sich die inter-nationale Ausrichtung von Schweizer Firmen noch intensiviert − auch im KMU-Segment. So erschliessen Unternehmen neue und aufstre-bende Märkte, optimieren Marktzugang und Kundennähe, nutzen die Möglichkeiten der globalen Arbeitsteilung. Oder sie gehen Part-nerschaften ein und forcieren neue Technolo-gien, um ihren Marktradius zu erweitern. Alle diese Entwicklungen färben auch ab auf die global eingesetzten Managementsysteme und das Prozessmanagement aller Unternehmens-einheiten. Die Bewältigung dieses Wandels wird durch eine internationale Zertifizierung von der Schweiz aus wesentlich erleichtert.

Die Vorteile einer internationalen Zertifizierung von der Schweiz ausDrei Vorteile sind zu nennen: Erstens die pro-fessionelle grenzüberschreitende Projektfüh-rung aus einer Hand. Sie befreit Unternehmen von zeitraubenden administrativen, koordinie-renden und planerischen Aufgaben. Zweitens die durch SQS-Auditteams ausgeübte Gesamt-

sicht auf die Organisation und die Prozesse der Unternehmen − global wie lokal. Denn die stra-tegischen Schwerpunkte sind ja aus erster Hand bekannt und können so zielsicher in der loka-len Umsetzung überprüft werden. Drittens die Verlässlichkeit und langjährige Erfahrung der SQS als Zertifizierungspartner auch in interna-tionalen und globalen Zertifizierungen.

Die wichtigsten EckgrössenIm Wesentlichen sind es fünf Eckpunkte, welche zu internationaler Kompetenz in die-sem Modell führen:

• Die Kundenbetreuer sind mehr als reine Au-ditoren. Sie sind verantwortlich für die er-folgreiche Projektabwicklung der Zertifizie-

rung, sie sind im Projektmanagement ge-schult und für Kunden gut erreichbar.

• Die eingesetzten − in der Regel festangestellten − Auditoren können trotz strengen regulatori-schen Vorgaben ein breites Produkt spektrum abdecken. Sie weisen ein überdurchschnittli-ches Trainingspensum auf. Die Auditteams können dadurch klein, fit und effizient gehal-ten werden. Die Auditoren sind nicht einfach «Inspektoren in fremden Landen», sondern agieren als Sparringpartner für das Manage-ment. Das wird geschätzt und bringt dem Kun-den Mehrwert.

• Trotz Vielfalt der eingesetzten Zertifizie-rungsstandards und der lokalen Vorgaben er-folgt die SQS-Dienstleistung agil. Sie deckt lokale Marktvorgaben und Regulierungen verlässlich ab, auch da, wo weltweite Pro-zessfähigkeit gefragt ist.

• Durch die Mitgliedschaft bei IQNet, dem In-ternationalen Netzwerk für Zertifizierung, erlangt die SQS eine erweiterte weltweite Marktanerkennung ihrer Zertifikate und ei-nen besseren Marktzugang, dort wo dieser eingeschränkt ist. Ihr Kontaktnetz von welt-weit über 5000 lokalen Auditoren und Fach-experten macht es möglich, Zertifizierungs-prozesse rasch und dynamisch veränderten Anforderungen und Regulierungen anzupas-sen. Verlässlichkeit und Sicherheit gegen-über den Kunden werden dadurch erhöht.

• Die Auditorenkompetenz baut nicht nur auf Audittechnik, Branchenkenntnissen und Managementfähigkeiten, sondern insbesonde-re auf die kontinuierliche Förderung von Fä-

Was Qualitätsverantwortliche sagenDe Diep, Head of Special Standards Management, Global Audit planer, Clariant International Ltd.: «Clariant ist eines der weltweit führenden Unternehmen für Spezialchemie. Die Prozessland-schaft und Standards sind global harmonisiert und werden durch ein einheitliches Management-system unterstützt. Mit ihrem integrierten Auditansatz bietet die SQS der Clariant eine massgeschnei-derte Lösung, die Systeme effizient und praxisorientiert zu überprüfen.»

Armin Niederer, Head Process + Quality Management, Huber+Suhner AG: «Die unternehmens-weite Zertifizierung durch die SQS ermöglicht uns eine Auditierung aller Standards nach einheitlich hohen Massstäben. Wir legen grossen Wert auf die Qualität unserer Produkte, die entscheidend von der Qualität unserer Prozesse beeinflusst wird. Dank der Zusammenarbeit mit der SQS können wir global im gesamten Unternehmen diese hohe Prozessqualität sicherstellen.»

Martin Köppel, Vicepresident, Leiter Quality Management der Schaffner Group: «Die SQS ist in der Lage, unsere vielseitigen Anforderungen global abzudecken. Die Auditoren kennen unser globales System und können es an jedem Standort ohne Zeitverlust und Einarbeitungszeit auditieren. Die professionellen Auswertungen geben uns einen differenzierten Einblick − eine wertvolle Hilfe für den KVP in der Schaffner-Gruppe.»

René Wasmer, stellvertretender CEO der SQS und Mitglied Board of Directors IQNet.

Roland Glauser, CEO der Schweizerischen Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme (SQS).

BUSINESS EXCELLENCEMQ | 05/2017 13

higkeiten. Trainingsprogramme thematisieren deshalb auch durch technologische Innovati-onen getriebene Zukunftsentwicklungen, wel-che Kundenverhalten, Organisationsstruktu-ren, Prozesse und Arbeitsmodelle beeinflus-sen und verändern.

Es ist belegt: Gut eingespielte, absolut verläss-liche Zertifizierungsmechanismen bringen dem Kunden viel Zeitgewinn. Sei es in der Vorbereitung, in der internen Kommunikati-on mit Beteiligten, in der Nachweisführung und in der Bearbeitung von Abweichungen. Das beidseitig vorhandene Verständnis der Unternehmenswelt des Kunden ermöglicht eine effiziente und motivierende Zusammen-arbeit auf Augenhöhe.

Kosten-Nutzen-RelationUnternehmen, die ihre internationale Prä-senz nach diesem Zertifizierungsmodell füh-ren, haben dessen Kosten-Nutzen-Relation umfassend abgewogen. Grössere planerische Vorbereitung und der höhere Anteil an Reise-

tätigkeit sind Teil dieser Evaluation. Das Ma-nagement nimmt mehr Reiseaufwendungen in Kauf, weil es direkten Nutzen ziehen kann aus eingespielten Mechanismen, einem hö-heren Ausgangswissen über das Manage-mentsystem bei den Auditoren und geringe-ren administrativen Aufwendungen infolge einer ganzheitlichen Dienstleistung aus einer Hand durch einen Partner.

Notwendige Voraussetzungen

• Seitens der Unternehmen: Voraussetzung ist immer ein funktionierendes und wirk sames Managementsystem, welches Zertifizierungs-reife erlangt hat – egal ob autonom lokal ge-führt oder als Teil eines globalen Management-systems. Der SQS-Prüfvorgang erfolgt nach bewährtem Standard, da die Auditvorgänge nach vorgegebenen Kriterien in den allermeis-ten Ländern denselben Anforderungen unter-liegen. Es gibt die Möglichkeit, ausländische Standorte als eigene Organisation, also in einer separaten Zertifizierung abzuwickeln. Infolge des höheren Kontrollaufwandes ist diese Lö-

sung allerdings teurer. Üblich ist es deshalb, ei-nen ausländischen Standort als Teil eines glo-bal geführten Managementsystems zu über-prüfen und den Standort in den Geltungsbe-reich des entsprechenden Hauptzertifikates − inklusive Appendix − aufzunehmen. Dies öff-net auf Kundenwunsch zusätzlich die kosten-effiziente Chance, ein standortspezifisches Zertifikat auszustellen, welches fortan in An-lehnung an das Hauptzertifikat geführt wird.

• Seitens der Zertifizierungsstelle: Voraus-gesetzt wird bei ausländischen Audits die Verfügbarkeit eines Auditorenteams mit den erforderlichen Kompetenzen. Ein Grossteil der internationalen Audits deckt die SQS mit ihren eigenen Auditoren ab – fallspezifisch und in Absprache mit den Kunden ergänzt durch Auditoren und Fachexperten aus dem Netzwerk IQNet. Diese Flexibilität ist äus-serst fruchtbar, da u.a. fachtechnische, kultu-relle, gesetzliche und behördliche Aspekte zu beachten sind. ■

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BUSINESS EXCELLENCE MQ | 05/201714

Eigenentwickeltes integriertes Qualitätsmanagementsystem

Höchste Qualität auf allen Ebenen

Sowohl die Qualitätssicherungssysteme als auch die Automatisierungslösungen von BST eltromat International sind weltweit für ihre hohe Qualität bekannt. Die Basis für diese Qualität legt das Unternehmen mit seinem umfassenden integrierten Managementsystem. Indem dieses wegweisende Managementsystem ganzheitlich auf die Unternehmensorganisation blickt, ermöglicht es eine kontinuierliche weitere Optimierung aller Unternehmensprozesse.

Markus Krieger

Startschuss für das heutige Qualitätsmanage-ment von BST eltromat International war letztlich der Zusammenschluss der Unterneh-men BST International mit Sitz in Bielefeld und eltromat mit Sitz in Leopoldshöhe. In bei-den Unternehmen waren bereits Qualitätsma-nagementsysteme und Zertifizierungen nach ISO 9001:2008 vorhanden. eltromat verfügte für bestimmte Produkte zusätzlich über eine ATEX-Zertifizierung. Darüber hinaus hatten beide Unternehmen Massnahmen für den Ar-beits- und Gesundheitsschutz ihrer Mitarbei-ter im Managementsystem implementiert.

Nun galt es, die Systeme zusammenzu-führen und dabei die vorhandenen Zertifi-zierungen zu erhalten. Zudem sollte das ge-meinsame Qualitätsmanagement in den Be-reichen Arbeits- und Gesundheitsschutz so-wie Umwelt verstärkt werden. Angesichts der mit dem Zusammenschluss erreichten Un-ternehmensgrösse war zudem die Zertifizie-rung nach ISO 50001 (Energiemanagement) aus rechtlicher Sicht obligatorisch. Alles in allem hat das Qualitätsmanagement des neu-en Unternehmens BST eltromat nach der Zu-sammenführung eine grosse Aufgabe zu be-wältigen.

Mit Standard-Zertifizierungen erreicht man keine ExcellenceBei all dem war man sich schnell einig: Mit Standard-Zertifizierungen kann sich BST eltromat im globalen Markt nicht wirklich von seinen Wettbewerbern differenzieren und seinen Kunden einen Mehrwert bieten. Standard-Zertifizierungen wie ISO 9001 im Bereich Qualitätsmanagement oder ISO 14001 im Bereich Umweltmanagement werden ohne-hin von mehr und mehr Kunden gefordert, während ATEX-Zertifizierungen wie RL 2014/ 34/EU zusammen mit ISO/IEC 80079-34

vom Gesetzgeber in bestimmten Bereichen vorgeschrieben sind. Will BST eltromat seine Position als ein marktführender Hersteller von Qualitätssicherungssystemen weiter ausbau-en und langfristig absichern, muss das Unter-nehmen sein Qualitätsmanagement strate-gisch ausrichten und es deutlich erkennbar zu einer tragenden Säule der – traditionell lang-fristig angelegten – Partnerschaften mit seinen Kunden machen.

Es lag auf der Hand: Dieses Ziel war nur mit einem umfassenden integrierten Manage-mentsystem erreichbar, einer «Excellence-Strategie», die ganzheitlich auf die Unterneh-mensorganisation blickt und sich eine konti-nuierliche Optimierung der Qualität aller Prozesse zum Ziel setzt. So sollte die Effizienz des Unternehmens prozessübergreifend ge-steigert werden. Gleichzeitig wollte man von weltweit besten Praktiken lernen, diese im ei-genen Unternehmen umsetzen und weiter-entwickeln – um letztlich selbst das Vorbild für andere Unternehmen der Branche zu werden. Getreu dem Motto: Wer nur nachahmt, bleibt maximal Zweiter. «Wer qualitätssichernde Systeme entwickelt, fertigt und vertreibt, muss an sein eigenes Qualitätsmanagement-system hohe Anforderungen stellen», bringt Dr.-Ing. Johann-Carsten Kipp, Geschäftsfüh-rer für den Bereich Technik, den Denkansatz auf den Punkt, auf den das Qualitätsmanage-ment bei BST eltromat baut.

Ein wegweisender integrierter AnsatzOft bauen Unternehmen parallele Manage-mentsysteme für unter anderem die Bereiche

Markus Krieger ist Leiter strategisches Qualitätsmanagement bei BST eltromat International in Bielefeld, Deutschland. www.bst-international.com Die Prozesslandkarte berücksichtigt alle Unternehmensprozesse

BUSINESS EXCELLENCE 15

Qualität, Umwelt, Energie und Arbeitsschutz auf. Bei BST eltromat erkannte man dagegen in der Integration bzw. Vernetzung dieser Syste-me zu einem allumfassenden Managementsys-tem mit ganzheitlicher Sicht auf das Unterneh-men den richtigen Weg, um auf allen Ebenen die angestrebte Excellence, also ein überdurch-schnittliches Leistungsniveau, zu erreichen.

Aus Sicht von BST eltromat legt auch die Definition des Begriffs Qualität einen integra-tiven Managementansatz nahe – sofern man Qualität als Grad der Übereinstimmung zwi-schen den Ansprüchen und Erwartungen an Unternehmen (Anforderungen) sowie den Wirkungen und Ergebnissen (Leistungen) versteht. Egal, ob Qualitätsmanagement, Um-weltschutz, Arbeits- und Gesundheitsschutz, Energiemanagement, Datenschutz, Compli-ance (Rechtskonformität) oder andere Berei-che: Letztlich geht es doch in allen Manage-mentsystem-Disziplinen darum, die Anfor-derungen von unter anderem Kunden, Ge-schäftspartnern, Mitarbeitern und Gesetzge-bern mit den Leistungen von Unternehmen in Einklang zu bringen. Somit kann dieser Qualitätsbegriff vollumfänglich als Basis ei-nes integrierten Managementsystems dienen – wobei ein vernetztes System zudem den Vorteil bietet, dass es die Auswirkungen von Veränderungen in einem Bereich auf die an-deren Bereiche in idealer Weise berücksichti-gen kann. Natürlich lassen sich komplexe, be-reichsübergreifende Zusammenhänge und Wechselwirkungen in einem integrierten System besser koordinieren als in mehreren, separat implementierten Systemen.

Managementsystem baut auf integrierte RegelkreiseMit der ganzheitlichen Sicht auf die Organisa-tion entwickelte das Qualitätsmanagement von BST eltromat eine «Prozesslandkarte», die

alle Unternehmensprozesse berücksichtigt. Dabei sind die einzelnen Prozesse drei Strän-gen zugeordnet: Einen Strang bilden die Füh-rungsprozesse, zu denen etwa Unterneh-mensstrategie, Personalentwicklung, Finan-zen und das Managementsystem zählen. Der zweite Strang beinhaltet die Unterstützungs-prozesse wie unter anderem Personalwesen, Innovationsmanagement oder IT, die dafür sorgen müssen, dass die Kernprozesse (dritter Strang) bestmöglich funktionieren. In diesen gibt es wiederum drei Hauptstränge: Entste-hung neuer Produkte, Verkauf und Herstel-lung von Produkten und Projekten sowie Be-reitstellung von Dienstleistungen mit zentra-len Unternehmensfunktionen wie beispiels-weise Entwicklung, Einkauf, Produktion, Ver-trieb und Service.

Alle Prozesse werden gemeinsam von den Verantwortlichen mit Hilfe des Manage-mentsystems in regelmässigen Abständen ana-lysiert. Im Rahmen von Workshops werden der Ist-Zustand ermittelt, neue Ziele festge-legt und/oder Konzepte für die Zukunft ent-wickelt. Nach einem festgelegten Zeitraum wird gemeinsam geprüft, ob die gesteckten Ziele und die angestrebte Wirkung erreicht werden konnten. Die Ergebnisse dieser Ana-lysen wiederum bilden die Basis für das Erar-beiten weiterer Verbesserungen. Damit sind letztlich für alle Unternehmensprozesse inte-grierte Regelkreise entstanden, die sich – bild-lich gesprochen – permanent wiederholen und

alle Unternehmensprozesse auf ein stetig hö-heres Qualitätsniveau heben bzw. dort halten.

Mit Hilfe der Prozesslandkarte und den Regelkreisen ist es BST eltromat möglich, nicht nur die enorme Komplexität der unter-nehmensweit greifenden Excellence-Strate-gie zu beherrschen, sondern auch die Prozess-optimierungen mit der gebotenen Geschwin-digkeit zu realisieren. Dabei spielt eine wich-tige Rolle, dass im integrierten Management-system den Prozessverantwortlichen die Ver-antwortung für das Umsetzen der gemeinsam festgelegten Optimierungen übertragen wird.

Risikoorientierter AnsatzDas integrierte Managementsystem basiert auf einem risikoorientierten Ansatz. Heutige Normen und Gesetze sowie das Marktumfeld fordern von Unternehmen mehr denn je, für sich zu bewerten, wo sie Risiken ausgesetzt sind. Wo können Fehlentwicklungen auftre-ten, die unsere Qualität bedrohen – angefan-gen bei unseren Produkten über unsere Pro-zesse bis hin zu den Märkten, in denen wir agieren? Wo sind diese Risiken eher gross? Wo sind sie geringer? Dort, wo das Manage-mentsystem grössere Risiken identifiziert, auf die es Einfluss nehmen kann, implemen-tiert es geeignete Kontroll- und Überwa-chungsmechanismen. Wo es die Risiken eher als niedrig einstuft, geht es vereinfacht vor. Dieser Denkansatz zieht sich wie ein roter Fa-den durch das gesamte integrierte System.

Das integrierte Managementsystem ermöglicht einen ganzheitlichen Blick auf die Unternehmens-organisation.

Integrierte Regelkreise wiederholen sich permanent. So werden alle Unternehmensprozesse auf ein stetig höheres Qualitätsniveau gehoben bzw. dort gehalten.

BUSINESS EXCELLENCE MQ | 05/201716

Der Optimierungsprozess der Excel-lence-Strategie stellt also eine nie endende Aufgabe dar. Zumal Normen, Gesetze und Märkte permanenten Veränderungen unter-liegen. Beispielsweise die ISO-Norm 9001 und die ISO-Norm 14001 wurden von den verant-wortlichen Gremien seit 2015 verändert. Wei-tere Managementsystem-Normen befinden sich derzeit in der Überarbeitung. So werden diese Normen künftig alle einer einheitlichen Struktur mit in weiten Bereichen identischen Inhalten und disziplinabhängigen Zusätzen unterliegen (High Level Structure). Das macht eine Anpassung der vorhandenen Manage-mentsysteme notwendig.

Kosten-Nutzen-BetrachtungHohe Qualität können nur Unternehmen er-reichen, die zu entsprechenden Investitionen bereit sind. Und je höher das angestrebte Qua-litätsniveau, desto höhere Investitionen sind erforderlich. Doch wird die Excellence-Strate-gie erfolgreich umgesetzt, zahlen sich diese In-

vestitionen aus. Allein eine Überlegung ver-deutlicht den Zusammenhang: Wer in seinen Prozessen hohe Qualität erreicht, wird im Ge-genzug seine Fehlerkosten verringern. So wur-de bei BST eltromat im Rahmen einer Kosten-Nutzen-Betrachtung das betriebswirtschaftli-che Optimum ermittelt – also der Punkt, an dem die Anforderungen an das Unternehmen und seine Leistungen ideal übereinstimmen. Die im Zuge der Excellence-Strategie erreich-ten Prozessoptimierungen tragen nun dazu bei, die Kostenkurve zu drücken und damit das wirtschaftliche Optimum sukzessive an den Punkt der maximalen Kundenbegeisterung zu bringen.

Eine erfolgreiche Excellence-Strategie wird im Unternehmen langfristig die grund-sätzlichen Denk- und Verhaltensweisen verän-dern, also die Unternehmenskultur. Unter an-derem werden sich die Mitarbeiter stärker mit ihren Arbeits- und Verantwortungsbereichen identifizieren. Sie wissen, dass sie Beratung, Produkte und Dienstleistungen von besonde-

rer Qualität bieten, von denen ihre Kunden profitieren. Es entsteht eine Arbeitsatmo-sphäre, die Faszination und verstärkte Eigenin-itiative auslöst. Man könnte es auch so ausdrü-cken: Mit dem integrierten Managementsys-tem erreicht BST eltromat einen höheren Rei-fegrad und wird zum «Begeisterungsführer».

So profitieren die Kunden und das Unter-nehmen BST eltromat gleichermassen von der Excellence-Strategie. Die Kunden haben dank der hohen Qualität der Lösungen und Dienst-leistungen ihres Lieferanten Vorteile gegenüber ihren Wettbewerbern und können die Anfor-derungen ihrer Kunde«n besser erfüllen als ihre Marktbegleiter.

BST eltromat wiederum kann im interna-tionalen Wettbewerb als Marktführer auftreten. Die Vorreiterrolle wird entsprechend wahrge-nommen – mit allen Möglichkeiten, die sich da-raus ergeben. Aber auch mit der Herausforde-rung, mit Hilfe des integrierten Management-systems diese Marktposition langfristig abzu-sichern. ■

Das Integrierte Managementsystem als Softwarelösung

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MQ Management und Qualität 5/2017 I

Swiss Association for QualityPartner

Veränderung – Neue Impulse von aussen

>> EXCO ist Spezialist für ganzheitliche Lösungen im Bereich Qualitätssicherungs- und Entwicklungsprojekte. Insbesondere entwickelt der technische Dienstleister Produkte, Infrastruktur, Prozesse und Methoden, die erhöhten Anforderungen nach ISO, FDA usw. unterliegen. Das Unternehmen bietet über 20 Jahre Erfahrung mit technischen Dienstleistungen in den Bereichen Qualitätsmanagement, Audit und Regulatory, Software- und Systementwicklungen, Automations- und Test-lösungen sowie Test- und Prüfgerätebau und Laboranalytik. Luis Tejero spricht über die Notwendigkeit, Veränderungen zu erkennen und neue Wege mit Entwicklungspartnern zu gehen.

Wie entwickelt sich die stark

regulierte Gesundheitsbranche

in den kommenden Jahren?

Luis Tejero: Durch die Digitali-

sierung wird es möglich, Pro-

dukte noch personifizierter,

leistungsfähiger, sicherer und

zuverlässiger zu gestalten. Sie

werden dadurch aber auch kom-

plexer. Dies wird den Aufwand

und die Kosten für die Quali-

tätssicherung weiter anheben,

wenn Unternehmen sich nicht

gegenseitig vernetzen und

Synergien schaffen.

Qualitätskosten sind doch im

Vergleich niedriger als Ver-

triebskosten. Wo ist das Prob-

lem?

Studien von McKinsey* zeigen,

dass innovative und komplexe

Entwicklungen in der Medi-

cal-Device-Industrie zu einem

überdurchschnittlichen Wachs-

tum, aber dadurch gleichzeitig

auch zu einer Verdoppelung der

Qualitätssicherungskosten im

Bereich «Nicht Routine-Arbei-

ten» führen. Qualitätsmängel

wiederum bergen das Risiko von

schwerwiegenden Ereignissen

wie Hospitalisierung, Verletzung

oder gar Tod eines Patienten

und sind damit existenzbe-

drohend für ein Unternehmen.

* Literatur– Ted Fuhr, Katy George, Janice Pai: «The Business Case for Medical Device Quality», 2013, McKinsey.– Ted Fuhr, Evgeniya Makarova, Steve Silverman and Vanya Telpis: «Capturing the Value of Good Quality in Medical Devices», 2017, McKinsey.

>> Elektronik in Medizingeräten nimmt beständig zu.

>> EXCO-Leistungen für die Industrie: Damit sich Unternehmen auf ihre Kernaufgaben konzentrieren können.

>> Luis Tejero, EXCO Country- Manager Schweiz: «Durch Synergien die Wettbewerbs- fähigkeit erhalten.»

Was empfehlen Sie Ihren Kun-

den?

Veränderungen erkennen, ernst

nehmen und kleine Koopera-

tionsversuche starten. Das be-

deutet, die eigene Wertschöp-

fungskette mit den diversen

Elementen sehr gut verstehen

und hinterfragen. Was ist das

Kerngeschäft? Welche Qualitäts-

sicherungs- und Entwicklungs-

dienstleistungen im regulierten

Bereich kann ich auslagern? Wie

kann ich wertvolles Know-how

und wichtige Impulse über Ent-

wicklungspartner einholen? So

kann ich durch eine agile und

schlanke Wertschöpfungskette

Innovation und gute Qualität

nachhaltig garantieren.

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MQ Management und Qualität 5/2017II

SektionOstschweiz

Vom Smartphone zur Smartfactory, Qualität 4.0

>> Im Rahmen der Mitgliederversammlung der SAQ-Sektion Ostschweiz am 1. März 2017 an der Interstaatlichen Hochschule für Technik in Buchs, hielt Rolf Baumann von der Berner Fachhochschule ein spannendes Referat zum Thema Industrie 4.0 und deren Auswirkungen im Qualitätsmanagement.

Industrie 4.0 ist längstens keine

Zukunftsvision mehr ist, son-

dern ein Thema, mit dem sich

jeder wird befassen müssen. Bei

der digitalen Transformation

der Geschäftsprozesse inner-

halb des End-to-End-Wert-

schöpfungsnetzwerks wird auch

das Qualitätsmanagement stark

gefordert sein. Aber, so stellt sich

die Frage, was sind die Auswir-

kungen auf die Qualitätssiche-

rung und das Qualitätsmanage-

ment? Was bedeutet die Digi-

talisierung für die Produkte-

lebenszyklen? Wie geht man um

mit immer höheren Varianten-

vielfalten, kleineren Losgrössen

und noch kürzeren Terminen?

Schlüssige Antworten konnte

man natürlich nicht erwarten.

Vielmehr zeigte Rolf Baumann

anhand von eindrücklichen Bei-

spielen die Spannungsfelder auf.

Was beschäftigt Sie?Zur Einstimmung in die Thema-

tik machte der Referent den Zu-

hörern bewusst, wie sehr wir alle

den digitalen Wandel bereits

vollziehen. Die Frage an die Zu-

hörer, ob jemand kein Smart-

phone besitzt, wurde einheitlich

mit einem Nein beantwortet.

Um dieses Bewusstsein noch

etwas auszubauen führte der

Referent in situ eine Befragung

durch, zum Thema: Was be-

schäftigt Sie in naher Zukunft im

Bereich Industrie 4.0. Indem

man über das eigene Smart-

phone direkt teilnahm, flossen

die Resultate unmittelbar in sei-

ne Präsentation ein, und wur-

den mittels Beamer direkt auf

die Leinwand projiziert. Xaas

(Everything as a Service) wurde

zum Beispiel genannt, oder

Augmented Reality (computer-

gestützte Erweiterung der Rea-

litätswahrnehmung) und 3D-

Druck (Additive Fertigung) usw.

Auf einige dieser Beiträge durch

das Publikum ging Baumann

ausführlicher ein.

BIM-Qualität am BauIst Additive Fertigung nur ein

Hype ohne wirkliche Chancen?

Oder ist das die Lösung zur

Thematik kleinere Losgrössen

und grösserer Variantenvielfalt?

Was genau kann der 3D-Drucker

wirklich und welche Qualität

bringt er hervor? Ist die «Speed-

factory», wie sie von einem

deutschen Sportschuhhersteller

bereits realisiert wurde, die Ant-

wort auf die Globalisierung und

die Deindustrialisierung? An-

hand des Beispiels BIM (Buil-

ding Information Modeling),

zeigte der Referent auf, was die

Digitalisierung für die Qualität

am Bau bedeuten könnte. Mit

BIM werden Gebäude zuerst di-

gital gebaut. Die Informationen

stehen jedem Beteiligten immer

aktuell und konsistent zur Ver-

fügung und können direkt für

die Produktion verwendet wer-

den. Kollisionen und Fehler sind

frühzeitig sicht- und korrigierbar.

Änderungen stehen sofort wie-

der allen Beteiligten zur Ver-

fügung. Das verschlankt die Pro-

zesse, vor allem aber verbessert

es die Qualität des Bauwerkes.

Cloud?!Was seit Urzeiten die Bibliothe-

ken waren – grosse Räume,

wo Information in schriftlicher

Form gelagert wurden –, ist heu-

te mehr und mehr die Cloud, wo

fast unbegrenzte Mengen an

Daten gespeichert und verwal-

tet werden. Diese gibt uns die

Möglichkeit, Daten und Infor-

mationen in kürzester Zeit aus-

zutauschen, ortsunabhängig zur

Verfügung zu haben und global

gemeinsam an Projekten zu

arbeiten.

Von der Dampfmaschine zur künstlichen IntelligenzWas ist mit der künstlichen

Intelligenz? Wird sie den Men-

schen irgendwann überflügeln?

Zurzeit sieht es immer noch

so aus, dass in Ausnahmesitua-

tionen die Maschinen das Kom-

mando an den Menschen zu-

rück delegieren. Aber wird das

auch so bleiben, wenn die Sys-

teme noch komplexer werden?

Rolf Baumann hat dazu das

Beispiel der Dampfmaschine er-

wähnt. Während diese Erfin-

dung nur die Arbeit erleichtert

hat, welche auch von Menschen

hätte ausgeführt werden kön-

nen, führen wir heute bereits

spezielle Prozesse aus, die wir

ohne Computerunterstützung

gar nicht mehr beherrschen

könnten.

Ein wirklich spannender

Vortrag von einem Dozenten,

der zu jeder Minute die Zuhörer

gefesselt hat.

Zum Abschluss lud die SAQ-

Sektion Ostschweiz zur Mitglie-

derversammlung und danach zu

einem Apéro ein, der von den

Mitgliedern zum Austausch von

Gedanken und Daten sehr gerne

genutzt wurde.

Text und Bilder:GH MediendiensteGabriela Hüppi

>> Rolf Baumann

MQ Management und Qualität 5/2017 III

Swiss Association for Quality

Er fahrungsaustausch in grosser Runde (zweiter Teil)

>> Einmal mehr durfte der Gast im Februar bei der «World Café»-Veranstaltung der SAQ-Sektion Zürich im Glockenhof nicht nur zuhören, sondern aktiv dabei sein, sich einbringen, liefern und sich beliefern lassen.

Die vier Vorstandsmitglieder Urs

Koller, Uwe Sujata, Bruno Schu-

ler und Hans-Peter Zinser haben

durch einen Abend geführt, an

dem die Teilnehmer miteinbe-

zogen wurden, indem diese ver-

schiedene Themen am Tisch

miteinander diskutierten, von

eigenen Erfahrungen erzählten,

Für und Wider abwägten und

sich für Ideen und Kompromisse

stark machten. Gerade durch

die bunt zusammen gemischte

Gruppe – Teilnehmer aus Indus-

trie, Dienstleistung, Automotive,

Flugsicherheit, Medizinaltech-

nik usw., von Kleinstfirmen bis

zu Konzernen – waren die Kont-

roversen enorm.

QM ist kein StörfaktorEinmal mehr wurde klar, dass es

nicht «den» richtigen Weg gibt,

genausowenig wie es «das» Qua-

litätsmanagementsystem gibt.

Vielmehr gilt es, aus dem gros-

sen Gefäss die Tools und Instru-

mente für den jeweiligen Bedarf

herauszunehmen und die richti-

ge Zusammensetzung zu finden.

Qualitätsmanagement darf

nicht stören, hemmen oder gar

die Arbeit verunmöglichen. QM

muss ein Gewinn sein für die

Mitarbeiter, den Kunden und

die eigene Unternehmung, was

dann der Fall ist, wenn es richtig

und vernünftig angewendet

wird.

An diesem Abend galt es, die

Themen Prozessmanagement,

Wissens- und Kompetenzma-

nagement, Bewertung und Ver-

besserung zu diskutieren und

auszuarbeiten.

Das World CaféGetreu der «World Café»-Metho-

dik wurden offenen Fragen auf-

geworfen, um unterschiedliche

Sichtweisen zusammenzufüh-

ren. Zum Thema «Wissen/Kom-

petenz» kam das Thema «Inter-

ne Wissensdatenbank (Wiki)»

zur Sprache, und manch einer

verstand plötzlich, dass seine

ERP-Software bereits einen Teil

einer solchen Wissensbibliothek

darstellt, sofern man diese auch

entsprechend bestückt und be-

nutzt. Beim Thema «Prozess/

Prozessorientierter Ansatz» dis-

kutierte man um die Bedeutung

der KPIs (Schlüsselerfolgsfakto-

ren) und am Tisch «Bewertung/

Verbesserung» äusserten sich

die Teilnehmer zu den Vor- und

Nachteilen von «reactive im-

provement» oder «predictive

improvement».

Nachdem Moderator Bruno

Schuler energisch den Schluss

einläuten musste – die Zeit war

schon längst abgelaufen, aber

die Diskussionen noch voll im

Gange –, wurden die jeweiligen

Zusammenfassungen der The-

SektionZürich

men nochmals kommentiert,

offene Fragen beantwortet und

Unklarheiten bereinigt.

Niemand wollte so richtig

die Runde verlassen. Nach kur-

zer Zeit waren die Teilnehmer

bereits Partner geworden und

trotz später Stunde kamen noch

immer neue Gedanken auf und

nicht wenige tauschten ihre

Visitenkarten aus, um dieses

Network weiter zu pflegen. Ein

klares Indiz der Zielerreichung.

Nachdem sich auch der Vor-

stand vergewissert hat, dass die

Teilnehmer viele neue Gedan-

ken und Inputs erhalten haben

und diese Art eines Anlasses

sehr begrüsst wird, hat man bei

einem Stehlunch noch weiter

gegenseitig Ideen und Infor-

mationen ausgetauscht.

Der Tenor der Teilnehmer

war einstimmig: In dieser Art

gerne wieder! Besten Dank den

Organisatoren.

Text und Bilder:GH MediendiensteGabriela Hüppi

MQ Management und Qualität 5/2017IV

gAgenda

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau/SolothurnThema Einführung eines integrierten ManagementsystemsDatum 13. Juni 2017

Ort Swissprinters AG, Zofingen

>> Sektion BernThema Was verstehen wir unter dem Normtext Kontext?Datum 6. Juni 2017

Ort Bildungszentrum Wald, Lyss

Thema Was bedeutet Lebensweg Betrachtung nach ISO 14001?Datum 29. August 2017

Ort Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Section GenèveSujet Workshop A3 – Résolution de problèmesDate 23 mai 2017

Lieu FER (Fédération des Entreprises Romandes), Genève

>> Sektion OstschweizThema Soziale Unternehmensnetzwerke/Social IntranetDatum 31. Mai 2017

Ort Leica Geosystems, Heerbrugg

Thema SCRUM – Agiles ProjektmanagementDatum 23. August 2017

Ort NTB Interstaatliche Hochschule für Technik Buchs

>> Section VaudSujet L’essentiel de la Resolution de ProblèmesDate 8 juin 2017

Lieu Uvavins – Cave Cidis SA, Tolochenaz

>> Sektion ZentralschweizThema Visualisierung von BerichtenDatum 19. Mai 2017

Ort Siemens Schweiz AG, Building Technologies Group, Zug

Thema Anforderungen an und Befähigung von ProzesseignernDatum 23. Juni 2017

Ort Siemens Schweiz AG, Building Technologies Group, Zug

>> Fachgruppe MedizinprodukteThema Neue europäische Regularien (MDR und IVDR)Datum 15. Juni 2017

Ort Hotel Arte, Olten

Business Excellence

Auf dem Weg zu Excellence

Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte die SAQ

folgende Organisationen auszeichnen und gratuliert herzlich:

EFQM Verplfichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern – AKAD Business AG

– AKAD Banking & Finance AG

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 3 Stern – NTB Interstaatliche Hoch-

schule für Technik Buchs

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 4 Stern– MRI Medizinisch Radio-

logisches Institut Zürich

Wir wünschen allen Unterneh-

men weiterhin viel Erfolg auf dem

Excellence Weg.

>> ImpressumRina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch

SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 BernT +41 (0)31 330 99 00, info@saq.ch, www.saq.ch

MQ Management und Qualität 5/2017 V

Swiss Association for QualitySectionVaud

La statistique s’invite dans les processus de Qualité

>> La section vaudoise proposait une conférence sur le thème de la maîtrise statistique des processus (MSP) le jeudi 6 avril dernier. Au terme de son assemblée générale, le groupe a accueilli une quarantaine de personnes à la Fédération Vaudoise des Entrepreneurs à Tolochenaz. Deux invités ont partagé leur expérience avec le public.

D’abord, le professeur Maurice

Pillet s’est interrogé sur l’utilité

actuelle de la MSP. Enseignant

à l’Université de Savoie, il s’est

appuyé sur ses activités à la fois

de recherche et dans l’industrie.

«On s’intéresse beaucoup à

la résolution de problèmes, mais

le mieux, c’est de pas en avoir

à résoudre», a-t-il plaisanté en

guise d’introduction.

Après des rappels histo-

riques permettant de souligner

le côté visionnaire de certains

chercheurs de l’époque, Mau-

rice Pillet est ensuite revenu sur

les problèmes actuels ren-

contrés à différentes étapes du

processus de fabrication. Ce

dernier s’est en effet passable-

ment complexifié dans les der-

nières années, à cause notam-

ment de la numérisation et de

l’automatisation des machines.

Des éléments déterminants

ont changé, les réglages com-

portant par exemple désormais

plus d’une variable à régler. Ces

modifications ne sont pas sans

conséquence sur le pilotage et

le contrôle des procédés. C’est

pourquoi le professeur a mis

sur pied une méthode «multi-

dimensionnelle», dont il a pré-

senté les grandes lignes telles

que la détermination de la zone

de contrôle.

Application pratique en stérilisationSon exposé a été suivi par l’in-

tervention de Christophe Rous-

seau, chef de service de la stérili-

sation centrale du CHUV. En

décrivant le retraitement des

dispositifs médicaux effectué

par son équipe, l’expert en lean

>> Maurice Pillet a insisté sur la nécessité d’identifier et éliminer les variations quand cela est possible.

>> Joachim Fernandes, Maurice Pillet et Christophe Rousseau ont chapeauté la rencontre.

management a démontré que

l’exploitation de données statis-

tiques pouvait s’appliquer aux

équipements de la stérilisation

centrale.

Dans le cadre d’une étude,

Christophe Rousseau a travaillé

sur des irrégularités réellement

constatées, cherchant à modi-

fier la manière de les résoudre.

«Nous disposions de beaucoup

de données récoltées automa-

tiquement sur les cycles quotidi-

ens des machines (autoclaves).

Il nous a fallu les regarder dif-

féremment pour faire ressortir

un comportement statistique de

la machine.

Cela a permis par consé-

quent d’appliquer la MSP, et

d’en tirer les bénéfices alors que

cela était impossible jusque-là

pour les processus en eux-

mêmes, qui ne sont mesurables

que de manière indirecte».

Texte et photos:Valentine Zenker

MQ Management und Qualität 5/2017VI

News

Diplomfeier «Dipl. Qualitäts- manager/in NDS HF»

>> Am 28. März 2017 erhielten 25 Studentinnen und Studenten ihr eidgenössisch anerkanntes Diplom «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF» im Zürcher Zunfthaus zur Meisen. Schweizer Qualität ist ein realer Werttreiber, sie verlangt nach Verantwortung für diese zentrale Funktion im Unternehmen. Qualitätsmanagerinnen und Qualitäts- manager sind besonders gefragt, denn Qualität ist ihr Kerngeschäft und sie beherrschen ihr Metier.

Michel Vinzens, Direktor des

SIB Schweizerischen Instituts

für Betriebsökonomie, Beat

Häfliger, Geschäftsführer der

SAQ-QUALICON und Roger

Jutzi, Studienleiter des Nach-

diplomstudienganges, über-

reichten die eidgenössisch an-

erkannten Diplome den glück-

lichen Diplomandinnen und Di-

plomanden, die durch das be-

rufsbegleitende und anspruchs-

volle Nachdiplomstudium kom-

petent und hervorragend auf

den Arbeitsmarkt vorbereitet

sind.

Lernen Sie weiter«Das heutige Diplom ist eine

Entschädigung für den Einsatz

vieler Lernstunden und ein

Symbol für den Lernerfolg, man

könnte auch sagen, es ist ein

Symbol der Qualitätskontrolle

«Lernprozess bestanden» so

Michel Vinzens.

«Qualität ist Ihr Kernge-

schäft», fügte der Redner an,

denn Qualitätsmanagerinnen

und Qualitätsmanager tragen

Verantwortung für eine der

zentralen Funktionen im Unter-

nehmen und damit auch für den

Unternehmenserfolg.

In seinem Referat erwähn-

te Michel Vinzens, dass der

Bildungsabschluss Ausdruck

schweizerischer Bildungsquali-

tät ist und der erworbene Titel

dies bescheinigt. «Mit Ihrer Aus-

und Weiterbildung haben Sie

Ihren Marktwert erhöht und Sie

sind befähigt, sich den hohen

Anforderungen der Wirtschaft im

Qualitätsmanagement zu stel-

len», betonte Michel Vinzens.

Abschliessend appellierte er an

die frisch diplomierten Quali-

tätsmanagerinnen und Quali-

tätsmanager «lernen Sie weiter,

denn wie Qualität ist lernen ein

Prozess ohne Ende, an dessen

Entwicklung es sich zu beteili-

gen gilt».

Wertschätzende Führung ist im Trend«Wertschätzende Führung ist

nicht nur ein Schlagwort, son-

dern umfasst komplexe An-

forderungen an das General

Management», so Gastreferent

Dr. iur. Thomas Troger. Er ver-

wies in seinem Gastreferat auf

das kausale Zusammenspiel

der verschiedensten Faktoren,

namentlich von Strukturen, Füh-

rungsinstrumenten, Führung

und Umgang mit Wandel, Füh-

rungsverständnis, Leadership,

Unternehmenskultur, Mitarbei-

tenden und Kunden.

«Die Triebfeder ist nicht der

Lohn alleine. Vielmehr führt

eine hohe Mitarbeiterzufrieden-

heit zu einer hochstehenden

Produkte- oder Dienstleistungs-

qualität und diese wiederum zu

Kundenzufriedenheit und Kun-

denbindung, die den entschei-

denden Mehrwert für alle An-

>> Die erfolgreichen Absolventinnen und Absolventen der NDS-Klasse 16-1

MQ Management und Qualität 5/2017 VII

spruchsgruppen generiert», so

Thomas Troger. Er verwies in

seinem Gastreferat auf die Ver-

knappung der Arbeitskräfte in

der Schweiz und fügte an, dass

diese dazu führen wird, dass die

auf allen hierarchischen Ebenen

qualifizierten Kräfte sich ein Ar-

beitsumfeld suchen, in dem sie

sich wohl fühlen.

«Mitarbeiter sind immer

Mitunternehmer, nehmen wir

sie ernst, nutzen ihre Potenziale

und anerkennen ihren Wert und

ihre Leistung», hielt Thomas

Troger fest und gratulierte den

Diplomandinnen und Diplo-

manden zur Auseinanderset-

zung mit der eigenen wert-

schätzenden Führung.

«Sie haben den Abschluss

wahrlich verdient», hielt Studien-

leiter Roger Jutzi am Ende der

Diplomverleihung fest und be-

dankte sich bei den Diploman-

dinnen und Diplomanden für

die Zusammenarbeit während

den vergangenen 15 Monaten

«denn wir lernen immer auch

etwas von Ihnen, nicht nur Sie

von uns». Anschliessend wurde

am Apéro gemeinsam auf den

Erfolg angestossen.

Wir gratulieren ganz herzlichDas SIB Schweizerische Institut

für Betriebsökonomie und die

SAQ-QUALICON gratulieren

den folgenden Studienabgänge-

rinnen und -abgängern der

Klasse NDS 16-1 zu ihrem eid-

genössischen Diplom «Dipl.

Qualitätsmanager/in NDS HF»:

Marc Aeschlimann, Caroline

Egermann, Karim El Bahi, Sasha

Fanjak, Andrea Gabathuler,

Zbyszek Gruchola, Fatih Haciis-

mailogullari, Serge Muheim (ab-

wesend), Renato Mühlemann,

Michela Peisino, Mandana

>> Michel Vinzens, Direktor des SIB >> Gastreferent Dr. iur. Thomas Troger

Rezwan, Tobias Rodenhausen

(abwesend), Rolf Roth, Gjemil

Sadikaj, Susana Sanchez, Caro-

line Schiller, Rahel Simmen,

Marco Studer, Rolf Suter, Arda

Teunissen, Marco Tschenett,

Björn Wiechmann und Barbara

Zgraggen.

Besondere EhrungEine Auszeichnung für heraus-

ragende Leistungen erhielten

Sandra Ehrler (Implenia Schweiz

AG, Zürich/beste Diplomarbeit

und beste Abschlussprüfung)

sowie Ildiko Mayer (Stadler

Altenrhein AG, Altenrhein/beste

Praxisarbeiten in Modul II).

Weitere Bilder zur Diplomfeier

und zum Apéro finden Sie unter

www.saq-qualicon.ch.

Text und Bilder:SAQ-QUALICON

MQ Management und Qualität 5/2017VIII

g gWeiterbildungsangeboteStudien- und Lehrgänge

Qualitätsmanagement // ProzessmanagementAssistent/in Qualitätsmanagement 8. bis 16.6.2017 4 TageQualitäts- und Prozessmanager 16.8. bis 5.12.2017 17 TageDipl. Qualitätsmanager/in NDS HF 23.6.2017 bis 18.5.2018 40 Tage> MAS Quality Leadership auf Anfrage 63 Tage> CAS Integrierte Managementsysteme 20.10.2017 bis 20.1.2018 12 Tage> CAS Continuous Improvement 9.6. bis 15.9.2017 12 Tage

AuditsExterner Auditor Qualitätsmanagement 11.10. bis 2.11.2017 3 TageExterner Auditor Umweltmanagement 11.10. bis 2.11.2017 3 TageExterner Auditor Energiemanagement 11.10. bis 2.11.2017 3 TageExterner Auditor Medizinprodukte 11.10. bis 2.11.2017 3 TageExterner Auditor Arbeitssicherheit 11.10. bis 2.11.2017 3 TageExterner Auditor Informationssicherheit 11.10. bis 2.11.2017 3 Tage

QualitätssicherungCAS Quality Assurance 6.10.2017 bis 19.1.2018 12 TageSelbstprüfer 25. bis 27.9.2017 3 TageQualitätsprüfer 21.8. bis 2.10.2017 6,5 TageQualitätstechniker 29.5. bis 16.10.2017 13 Tage

Qualitätsentwicklung bei LieferantenNEU CAS International Supplier Quality Start: 29.9.2017 12 Tage ManagementSupplier Quality Management 28.8. bis 7.12.2017 10 Tage

Qualitätsentwicklung im GesundheitswesenCAS FH Qualitätsentwicklung Start: 30.8.2017 10 Monate im GesundheitswesenNEU Qualitäts- und Prozessmanager 30.8.2017 bis 19.3.2018 16 Tage Gesundheitswesen

Qualitätsmanagement in der MedizintechnikQualitätsmanager Medizintechnik 23.8. bis 13.12.2017 15 TageManagementsystem in der Medizintechnik 23.8. bis 6.10.2017 7 TageRegulatorische Grundlagen Medizinprodukte 25.10. bis 13.12.2017 8 TageExterner Auditor Medizinprodukte 11.10. bis 2.11.2017 3 Tage

OrganisationsentwicklungNEU Organisationsentwickler 5.4. bis 28.6.2018 14 Tage

Business ExcellenceNEU CAS Business Excellence Coach 2.3. bis 2.6.2018 12 TageInterner Excellence Assessor 20.10. und 15.11.2017 2 Tage

Lean Management // Lean Six SigmaLean Manager 6. bis 21.9.2017 4 TageLean Six Sigma Green Belt 25.9. bis 24.10.2017 6 TageLean Six Sigma Black Belt 17.8. bis 27.10.2017 12 TageNEU Value Stream Expert 19.9. bis 7.11.2017 3 Tage

Risikomanagement // SicherheitSafety Manager auf Anfrage 6 TageBusiness Continuity Management 16. bis 20.10.2017 5 TageRisikomanager 5.9. bis 18.10.2017 4 TageBetrieblicher Datenschutzverantwortlicher 28.8. bis 1.9.2017 5 TageExterner Auditor Arbeitssicherheit 11.10. bis 2.11.2017 3 Tage

UmweltmanagementUmweltmanager auf Anfrage 11 TageExterner Auditor Umweltmanagement 11.10. bis 2.11.2017 3 Tage

Seminare

Qualitätsmanagement // ProzessmanagementBasiswissen Qualitätsmanagement 16. und 17.8.2017 2 TageStrategie und Prozessmanagement 28. und 29.8.2017 2 TageProzessausrichtung und Prozessgestaltung 12. und 13.9.2017 2 TageMessung, Kennzahlen, Steuerung 30.5.2017 1 TagEinführung in das Beschwerdemanagement 26.9.2017 1 TagSchulungskonzepte im Qualitätsmanagement 31.5.2017 1 TagQualitätsmanager als Coach 27.9. bis 7.12.2017 4 TageRevision ISO 9001:2015 28.6.2017 1 TagProzessoptimierung mit statistischen 7. bis 22.11.2017 4 Tage AuswerteverfahrenNEU KVP-Moderator 24. und 25.8.2017 2 Tage

Seminare

AuditsInterner Auditor 21. bis 23.6.2017 3 TageLieferantenaudit 7.6. bis 4.7.2017 3 TageInterner Umweltauditor auf Anfrage 2 TageNEU Interne Audits im Kontext ISO 9001:2015 auf Anfrage 1 Tag

QualitätssicherungGrundlagen der Qualitätsprüfung 30.5.2017 1 TagPrüfmittelqualifikation 9. und 10.10.2017 2 TageStatistik Grundlagen 4. und 5.9.2017 2 TageStatistische Prozesslenkung 26. und 27.6.2017 2 TageStatistische Prüfmethoden 18. und 19.9.2017 2 TageStichprobenprüfung nach AQL 28. und 29.8.2017 2 TageFMEA-Methode 4.9.2017 1 TagNEU FMEA-Moderator 25.10. und 10.11.2017 2 TageMethoden zur Qualitätsverbesserung 19. und 20.10.2017 2 Tage

Qualitätsentwicklung bei LieferantenLieferantenaudit 7.6. bis 4.7.2017 3 TageLieferantenauswahl und QSV 21. und 22.9.2017 2 TageBedarfsanalyse zur Lieferantenentwicklung 28.8.2017 1 TagPartnerschaftliche Lieferantenentwicklung 16. und 17.5.2017 2 TageReklamationsmanagement in der Beschaffung 13. und 14.11.2017 2 Tage

Qualitätsentwicklung im GesundheitswesenQualitätsmanager als Coach 29.5. bis 20.6.2017 3 Tage in GesundheitsorganisationenNEU Praxisorientiertes QM für Spitex, 30.8. bis 20.10.2017 4 Tage Pflege & Langzeitbetreuung, Spital, RettungswesenPatientensicherheit 2. und 3.10.2017 2 TageNEU Vergütungssysteme, Messungen, 21. und 22.11.2017 2 Tage Controlling und KennzahlenNEU Qualitätsdaten im Spital 14. und 15.11.2017 2 Tage

Qualitätsmanagement in der MedizintechnikAbweichungen und Verbesserungen 7.9.2017 1 TagDesign Control 6.9.2017 1 TagDokumentation und Rückverfolgbarkeit 20.9.2017 1 TagGrundlagen für das Inverkehrbringen 15. und 16.11.2017 2 TageBest Practice Herstellung 27. und 28.11.2017 2 TageLieferantenmanagement 6.10.2017 1 TagMarktüberwachung Medizinprodukte 12. und 13.12.2017 2 TageQualifizierung und Validierung 5.10.2017 1 TagQualitätsmanagement für Medizinprodukte 23.8.2017 1 Tag nach ISO 13485Regulatorische Anforderungen – Basiswissen 25. und 26.10.2017 2 TageRisikomanagement für Medizinprodukte 24.8.2017 1 TagPharma & Medtech – 4. und 5.10.2017 2 Tage Compliance in der BeschaffungRevision ISO 13485:2016 9.11.2017 1 Tag

Risikomanagement // SicherheitEinführung ISO 27001/27002 28.9.2017 1 TagVertiefung ISO 27001/27002 23. und 24.5.2017 2 TageManagementsysteme für Arbeitssicherheit 26. und 27.10.2017 2 Tage und GesundheitsschutzNEU ISO 45001:2016 – 9.6.2017 1 Tag Revision der OHSAS 18001

UmweltmanagementUmweltmanagement: Systemaufbau 20.6. bis 4.7.2017 4 TageUmweltmanagement: Vertiefung auf Anfrage 2 TageUmweltgrundlagen: Umweltauswirkungen auf Anfrage 3 Tage des UnternehmensRevision ISO 14001:2015 9.11.2017 1 TagInterner Umweltauditor auf Anfrage 2 TageAktuelle Trends im Umweltmanagement 12.9.2017 0,5 Tage

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt.

RISIKEN MANAGENMQ | 05/2017 17

Risk Monitoring

Neue Dimensionen der Krisen- kommunikationDass es Krisen gibt, ist so sicher wie das Amen in der Kirche. Es gibt heute mehr unternehmerische Herausforderungen, geschweige denn Skandale und Wortge - fechte, als man denkt. Nicht nur über die üblichen Medien und Foren, neustens werden exponierte Unternehmen auch über Social-Media-Plattformen unter Druck gesetzt.

Michael Merz

Im Gegensatz zu kursierenden Waren- und Produktefehlern bleiben Image- und Reputati-onsverluste viel länger in Erinnerung. Beson-ders hellhörig wird die Öffentlichkeit bei Fehl-griffen oder Übertretungen, die führende Ex-ponenten und Konzerne eingehen. Experten sprechen von unterschiedlichen Wahrneh-mungssilos, was die öffentliche Meinung zur Krisengewichtung anbetrifft.

Wo einst Messen als gesellschaftliche Ba-rometer für Kommunikationsprozesse dien-ten, kursieren heute Eilmeldungen auf Twitter und Konsorten. Ein Unternehmen eines Händ-lers, welches sich beispielsweise mit Falschde-klarationen über angebliches Schweizer Fleisch in eine Krise manövriert, erholt sich eher als ein Konzern, der plötzlich mit immateriellen Faktoren wie Viren oder auch nur Gerüchten konfrontiert wird.

Quasi als einen Präzedenzfall in Sachen Risk Monitoring vor der Social Media Era gilt etwa die Schmuck- und Uhrenmesse Basel-world. Eine vom Schweizerischen Bundes-amtes für Gesundheit (BAG) erlassene Verfü-gung sorgte 2003 für heisse Köpfe. Denn erst eine Weile nach der Veranstaltung konnte die Messeleitung Beschwerde einlegen gegen die verordnete Massnahme des BAG, wegen des aufkommenden SARS Syndroms (Severe Acute Respiratory Syndrome; die Prävalenz

der Seuche lag bei 150 pro Milliarde Einwoh-ner. Weltweit starben an der SARS im Jahr 2003 gegen 1300 Menschen.), die aus Hong-kong, Singapur oder Bangkok eintreffenden Schmuck- und Uhrenverkäufer zu stoppen beziehungsweise abzuweisen.

Die öffentliche MeinungDie Quintessenz der MCH Group, welche die Weltmesse inzwischen souverän leitet: Das BAG sei im April 2003 zu forsch gegen Händler vor-gegangen. Die Baselworld verzeichnete 2003 einen Besucherrückgang um 22 Prozent – Zü-rich floppte scheinbar so extrem, dass man nie wieder in Oerlikon eine Uhrenmesse in die We-ge leitete. Insider meinen ebenso: Am negativen Output seien neben den Bundesbehörden auch tendenziöse Medien «Schuld» gewesen. Die ver-fügten Massnahmen des BAG seien weder ge-eignet noch erforderlich gewesen, um das Ziel – Minimalisierung der Ansteckungsgefahr; Ver-hinderung von Panikverhalten – zu erreichen.

Journalisten resümierten jedoch wäh-rend der Baselworld, dass mehrere Tausend Personen aus betroffenen Ländern bereits vor Ort ihre Geschäfte durchführten. Zeitungen wie «Die Welt» thematisierten auch das organi-satorische Dilemma des BAG. Ihr plötzliches «Beschäftigungs-Verbot» hätte asiatische Händ-ler und Aussteller aus der Messe in andere ex-terne Boutiquen und Hotellobbys vertrieben – ohne über medizinische Kontrolle, ohne über Wissen zu ihrem örtlichen Verbleiben zu ver-fügen.

Die Bevölkerung, schliesslich auch Schwei-zer Uhrenhersteller und Presseverantwortliche wussten jedenfalls nicht, wie sie mit dieser Aus-nahmesituation – kurz noch vor der Einführung

Inzwischen ziehen Messen wie die Baselworld weit über 150 000 Besucher an. Eine extreme Herausforderung, was die öffentliche Sicherheit und Orientierung anbetrifft.

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von Push- und Alarmierungsmeldungen – um-gehen sollten, und doch brodelte es.

Definition einer KriseKommunikation ist immer eine Frage der Per-spektive. Inwiefern ein Fehler zum Ereignis, gar zum öffentlichen Krisenfall hochschnellt, hängt von Stakeholdern wie bei obigem Beispiel von Hygienikern, Experten, Sprechern, Produzen-ten, Konsumenten, sicherlich auch von den Medienvertretern ab.

Selbstverständlich ist es evident, zu dif-ferenzieren, welche internen oder externen, absichtlichen oder fahrlässigen Elemente wirklich eine «Krise» bilden. Jedes Unterneh-men und jede Entität muss für sich selber de-finieren, was eine eigentliche «Krise» bildet. Selbst eine Risikoanalyse kann in sich grosse Bewertungslücken bergen. Viel zu oft werden Risiken nur ungenügend systematisch und nicht vor Ort entsprechend den Tatsachen identifiziert. Diese fehlen dann in der Ge-samtbeurteilung. Oder die Risikobeschrei-bung basiert lediglich auf zwei Parametern:

Eintrittswahrscheinlichkeit und Schaden-ausmass. – Da in den meisten Unternehmen vergangenheitsorientierte, vage statistische

Werte für die Bezifferung der Eintrittswahr-scheinlichkeit fehlen, werden Schätzungen aus dem Magengefühl durchgeführt. Besser ist die Risikobeschreibung mit verschiedenen Risikoindikatoren und -treibern, wobei der Eintrittswahrscheinlichkeit eine minimere Gewichtung in der Gesamtbeschreibung zu-geteilt wird.

Der Risikomanagement-Prozess nach ONR 49001Medienleute – wie übrigens auch Endkonsu-menten – tendieren meist dazu, in einem Sze-nario einen regelrechten Systemfehler zu er-kennen. Diese Strategie ist auf fachlicher Ebene kontraproduktiv.

Hierzu könnte man Peter Sloterdijk zi-tieren, der über verrückte, bedrohliche Ereig-nisse sagte («Man sollte nie etwas für unmög-lich halten», Blick-Interview vom 19.03.2017): «Das ist ein Effekt aus missglückter Verarbei-tung von Nachrichten. Eine Gefahr erleben wir, wenn wir im Busch einem Löwen begeg-nen. Gefahr bedeutet eine präsente Bedro-hung für Leib und Leben. Ein Risiko jedoch ist die mathematisch ausgedrückte Wahrschein-lichkeit eines Schadens.»

Offenbar ist jeder Mensch derart durch alte Muster «programmiert», dass er «Risiko gleich in Gefahr übersetzt – das Risiko im Massstab eins zu einer Million vergrössert», erklärt Sloterdijik. Der Philosoph sieht den zeitgenössischen Menschen als jemanden, der Defizite darin zeigt, historische Unterschiede und mediale und psychologische Feinheiten differenzieren zu können.

«Der Winterthurer Virus»– eine StereotypisierungDie Schweizer Medien sprachen einst auch vom «Winterthurer Virus» und befürchteten das Schlimmste, als im Kantonsspital Winterthur (KSW) über das letzte November-Wochenende 2004 rund 200 Patienten und Mitarbeitende an einer Lebensmittelvergiftung litten. Es schien als ob, ein Norovirus-Typ das Image des zehnt-grössten Spitals der Schweiz auflöste.

Typen des Norovirus treten immer wieder auf. Sie können sich über den Hand-Mund-Kon-takt verbreiten. Man vermutet, dass es sich teil-weise auch über die Luft, sicher über menschli-che Flüssigkeiten und Tröpfchen an Objekte und Menschen überträgt. Der verantwortliche Hygi-eniker des KSW, Dr. Reinhard Zbinden, ging da-von aus, dass das Virus von aussen ins Winter-thurer Spital eingeschleust worden war.

Zbinden schloss dies aus zivilen Rück-meldungen sowie anhand von sechs Patien-ten, die am Samstag, 27. November – dem Epidemiestart –, bereits infiziert eingeliefert worden waren. Im Zeitraum vom 27. Novem-ber bis zum 17. Dezember erkrankten am KSW insgesamt 579 Personen am Norovirus. Bei 215 davon handelte es sich um Patienten, die restlichen 364 Infizierten waren Mitar-beiter des Spitals. Am meisten Neuerkrankungen ergaben sich kurz nach Erkennen der Epidemie, bevor die Massnahmen dagegen greifen konnten. Die Auslöser der Magendarm-Epidemie kennt man auch heute nicht genau. Waren es ver-seuchte Hühnchen, die im Raum Winterthur ausgeliefert wurden, war es eine allgemein schlechte Hygiene bei Spitalmitarbeitenden?

Studien gehen davon aus, gegen 40 Pro-zent des medizinischen Personals würden sich im Normalfall nicht an die Standardvorschrift des regelmässigen Händewaschens halten. Reinhard Zbinden veranlasste frühzeitig, Pfle-gearbeiten hygienisch über Einweg-Hand-schuhe auszuüben.

Erkrankte Noro-Patienten wurden unter Quarantäne gestellt. Dies stellt für ein Akutspi-tal wie das KSW, mit einer Kapazität von 500

Issue Monitoring, die wichtigsten Punkte:

Dialoge statt EinwegkommunikationWas früher mit Hilfe traditioneller Verlautbarungskommunikation funktionierte, ist im Zeitalter der Digitalisierung nicht mehr ausreichend. Was benötigt wird, ist der kontinuierliche Dialog.

Chaos und Ignoranz vermeiden Technisch perfekte Frühwarnsysteme sowie teure Krisenprozesse scheitern allerdings früher oder später, wenn eine Krise im Unternehmen falsch oder zu spät als solche erkannt wird, das Manage-ment diese negiert und einfach versucht, sich aus der Verantwortung zu ziehen – wenn es beginnt, Dinge zu vertuschen.

Know-how wahren oder einkaufenEs ist evident, seine Ressourcen (Kommunkationsräume) zu kennen. Fehlendes Fachwissen zur Be-wältigung von Krisen kann man immer noch in Form externer Beratungsleistung beiziehen.

Öffentlichkeit verstehenTrotz Einsatz eines externen Beraters bleibt die Reputation nachhaltig geschädigt. Ein externer Medien beobachter und PR-Berater könnte helfen, die Situation zu deeskalieren und das Unterneh-men aus der Krise zu führen.

Regulativa und Gesetze Gesetzliche Verschärfungen und EU-Vorgaben können je nach dem Konzerne und KMU ebenso be-drohen wie öffentliche Proteste. – Daher ist es für jedes Schweizer Unternehmen von existenzieller Bedeutung, mit seinen aktuellen und potenziellen Kunden, seinen Zulieferern und sonstigen Partnern möglichst authentisch beziehungsweise unzensiert kommunizieren zu können. (mm)

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Betten und sonstigen OP-Notfällen, ein kom-plexes Problem dar, welches dann von der Spi-talleitung als Krisensituation eingestuft wur-de. Nichtsdestotrotz entschied sich die Spital-leitung, die Küche auf gewohntem Qualitäts-niveau weiterzuführen.

Andreas Widmer, der Leiter Spitalhygie-ne des Universitätsspitals Basel, unterstreicht: «Es gibt nicht den Norovirus. Alle Noro viren mutieren. Daher kann man sich sogar mehrere Male anstecken.» Je nachdem sei auch die Emp-

findlichkeit auf das Virus unterschiedlich. – Nicht nur Angestellte sollten im Umgang mit solchen Epidemien geschult werden, auch Me-dienverantwortliche sollten Ursachen und ein-tretende Effekte zuerst verstehen – bevor sie Kontroversen in der Bevölkerung lostreten.

Digitale Stürme Ob Fehlverhalten von Gemeindevorstehern, In-solvenzen oder vergammelte Lebensmittel: Un-ternehmensverantwortliche stehen so schnell

am medialen Pranger wie noch nie. Die allge-meine Forderung nach Transparenz und die vielfältigen Interaktionsmöglichkeiten über Social Media lassen leitende Angestellte «wie Fische im Aquarium» erscheinen.

Es scheint, Geheimnisse zu wahren und Verfehlungen vor der Öffentlichkeit zu ver-bergen, wird immer schwieriger. So musste ein Pharma-Chef den astronomischen Preis eines Aids-Medikaments herabsetzen, nach-dem heftige Proteste auf ihn und sein Unter-nehmen niederprasselten. Das zeigt: Es fehlt nicht nur am Preis-, sondern oft auch an ei-nem Issue-Management zur Einschätzung seiner potentiellen Bedarfsträger und Kun-den. Darüber hinaus sollte man jedoch Kri-senmanagement «trainieren».

Gewiss hilft eine frühzeitige Beobach-tung aller Kommunikationskanäle, darunter auch jene der digitalen Medien, um Gefahren-potenziale frühzeitig noch steuern zu können. Denn die Digitalisierung hat dazu geführt, dass sich die Kommunikation in der Gesellschaft deutlich verändert: weg von einer ausschliess-lich offiziellen Berichterstattung hin zur fast totalen Interaktion über verschiedene Kom-munitäten und soziale Kanäle hinweg. Schliess-lich gilt:

Richtiges Issue Monitoring bedeutet, nicht nur Daten kontinuierlich auszuleuch-ten und zu moderieren, es bedeutet, in aus-sergewöhnlichen Krisen möglichst so zu kommunizieren, dass die Reputation nicht schwindet. ■

Schnell aufgesetzte Echtzeit-News prägen jegliche Kommunikationsebenen. Hier das Bild einer Präsentation von Innovationen an der Schmuck- und Uhrenmesse Baselworld.

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RISIKEN MANAGEN MQ | 05/201720

Strategische Krisenkommunikation

Professionelle Krisenkommunikation

In einer Krise sollten Handlungsfähigkeit und Handlungssicherheit systematisch und strukturiert vorbereitet sein. Es gilt Kompetenzen gezielt aufzubauen. Dr. Albena Björck zu aktuellen Herausforderungen und Lösungsansätzen in der Vorbereitung der Krisenkommunikation.

Dr. Albena Björck

Ein Mangel an realen Krisenbeispielen kann nicht beklagt werden: Naturkatastrophen, Korruptions- und Betrugsfälle, Entlassungen oder Fabrikexplosionen werden um neue technologisch bedingte Krisen (Cyber-Angrif-fe), unüberlegte Äusserungen von Unterneh-mensvertretern und unerwartete moralische Entrüstungen einzelner Anspruchsgruppen (Konsumentenaktivismus) erweitert. Die re-volutionäre Weiterentwicklung der Kommu-nikationstechnologie und der rasante Aufstieg der sozialen Medien führen zu einer gestiege-nen Aufmerksamkeit und Sensibilität der Öf-fentlichkeit, und zu mehr Angriffsflächen.

Kompetenz durch ProphylaxeIn vielen Organisationen steckt die Krisen-kommunikation noch in den Kinderschuhen. Dafür gibt es Gründe. Zum einen liegt es am schwerfälligen Umgang mit dem Thema «Kri-se», zum anderen am zu engen Verständnis für die Aufgaben der Krisenkommunikation.

Wenn sich eine Krise ereignet, dann ist die Kommunikation Schwerstarbeit: Zeit-druck, hohes öffentliches Interesse und be-schränkte Handlungs- und Kommunikations-möglichkeiten sind physisch und mental er-schöpfend. Bestehende Mängel in Prozessen, Strukturen und persönlichen Kompetenzen werden schonungslos offenbart. Wer es in «guten» Zeiten verpasst hat, eine professionel-le Kommunikation mit seinen Anspruchs-gruppen zu betreiben, der stösst auf Unver-ständnis, Widerstand und direkte Opposition.

Der Schutz der eigenen Reputation ist eine strategische, nicht delegierbare Führungs-aufgabe geworden. Ein wichtiges Instrument da-bei ist die strategische Krisenkommunikation.

Schwierige KrisendefinitionKrisenmanagement und Krisenkommunikati-on erfordern strategisches Denken und ein ers-ter Schritt ist die Identifikation möglicher Kri-sensituationen. Denn nur wer das Wesen und die möglichen Auswirkungen einer Krise ver-steht, kann geeignete Massnahmen und eine situationsgerechte Kommunikation einleiten.

Erstens, im privaten und beruflichen Alltag werden beliebige Ereignisse als Krise bezeichnet, ohne Rücksicht auf ihr Ausmass und mögliche Konsequenzen. Der Begriff «Krise» ist «inflationär» geworden. Zudem neigt der Mensch dazu, unangenehme Signa-le auszublenden, wie der US-amerikanische Wissenschaftler Nassim Taleb feststellt. Der Umgang mit Krisen in Zeiten von Wachstum und wirtschaftlichen Erfolgen fällt den meis-ten Organisationen schwer.

Zweitens, jede Krise wird durch Unsi-cherheit begleitet. Der Zeitpunkt des Eintre-tens, die eigentliche Ursache, die Dauer und der Verlauf sind meistens unbekannt und schwierig einzuschätzen. Normalerweise löst ein Ereignis wie z. B. die Entlassung von Mit-arbeitern, die Aufdeckung eines Betrugs oder die Explosion in einer Produktionsstätte die Krise aus. Über die Zeit ändert sich der Kri-senverlauf mehrmals, beeinflusst dadurch, wie die Krise bewältigt wird und wie die Öf-fentlichkeit die Situation wahrnimmt. Der Ausgang kann sich als positiv, aber auch als negativ, gar katastrophal erweisen.

Versuch einer KrisentypologieDie Suche nach möglichen Krisen für die ei-gene Organisation und die Ableitung von Kri-senszenarien erweist sich aber in der Praxis als eine überwältigende Aufgabe. Ein prag-matischer Lösungsansatz zur Krisendefiniti-on umfasst zwei Schritte: erstens die Analyse und Klassifizierung plausibler Krisenfälle und zweitens die Ableitung von Krisenszena-rien.

Bestehende Krisentypologien können die Komplexität reduzieren und die Samm-lung von Informationen vereinfachen. Abbil-dung 1 veranschaulicht eine Typologie, die Krisenereignisse nach der von den An-spruchsgruppen wahrgenommenen Ursache und Kontrollierbarkeit einstuft und gleichzei-tig erste Hinweise für ihre Reaktion liefert. So zeigen empirische Studien, dass die An-spruchsgruppen mit Vorwürfen und Schuld-zuweisungen bei Krisenereignissen reagieren,

Björck Albena, Dr. oec. HSG Dozentin für strategische Kommunikation und Interna-tional Business an der ZHAW School of Management and Law, zusätzlich tätig als Dozentin und Trainerin in strategischer Unternehmens- und Krisenkommunikation an der Schweizerischen Journalistenschule MAZ und der Hochschule Luzern.

Es kursieren unterschiedliche Wahrnehmungen, was ein Krisenereignis sein könnte.

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wenn die Krisenursache organisationsintern doch als kontrollierbar eingestuft wird.

Nach der Einstufung der Krisenereig-nisse werden Krisenszenarien zu jedem Kri-senfall definiert. Die Szenario-Methode ist im strategischen und im Risikomanagement verbreitet und wird auch in der Krisenkom-munikation vermehrt eingesetzt. Durch die Krisenszenarien werden mehrere Krisenaus-gänge beschrieben. Das Denken in Szenarien schafft somit ein anderes Risiko-Bewusstsein und bereitet mental auf Krisen vor. Als beson-ders hilfreich erweist sich ein möglichst ne-gatives Szenario zu definieren.

Systematische Vorbereitung Wie Workshops zeigen, ist die beschriebene Komplexität der Krisendefinition nur die Spitze des Eisbergs, das die Vorbereitung der Krisenkommunikation darstellt. Damit ein Konzept gelingt, braucht es enge Zusammen-arbeit zwischen unterschiedlichen Fachstel-len, ein funktionierendes Kriseninformati-onssystem sowie Support und eine direkte Beteiligung der Unternehmensleitung.

Ein Krisenkommunikationskonzept umfasst folgende Themen:

– Organisationsspezifische Krisenfälle und Kri-senszenarien (1).

– Aktionsplan (2) mit vier Unterbereichen: Kri-seninformationssystem (2a) zum Auffangen von Krisensignalen und möglichen Risiken. Ausgangspunkt ist die Analyse der relevanten Anspruchsgruppen, ihre Informationsbedürf-nisse und Rollen bei einem Krisenfall. Eine Ver-netzung mit dem Risikomanagement und dem Issue Management ist sicherzustellen. Diese Informationen können helfen, die Krisensze-narien zu vervollständigen.

– Taktischer Krisenkommunikationsplan (2b): um-fasst die Planung der Strategie, die Botschaften, Instrumente und die Regieanweisung in jedem identifizierten Krisenszenario. Weitere Themen sind ein interdisziplinärer Krisenstab und der Einbezug von externen Dienstleistern.

– Umgang mit den Medien in der Krise (2c): Die Kenntnisse der relevanten Medien, der gene-rellen öffentlichen Einstellung sowie von an-deren Beeinflussern (Opinion leaders) werden mittels einer laufenden Medienanalyse ver-tieft.

– Umgang mit weiteren Anspruchsgruppen mit Schlüsselbedeutung (2d): An erster Stelle die Mitarbeiter als glaubwürdigstes Sprachrohr nach aussen. Je nach Krisensituation ist die Zusammenarbeit mit Behörden (z. B. mit der Blaulicht-Organisation) oder der Umgang mit Kunden (z. B. bei einem Produktrückruf) genauso detailliert festzulegen wie die Medi-enkommunikation in der Krise.

– Institutionalisierung und Sicherstellung regel-mässiger Trainings (3) und Aktualisierungen (4).

Krisenkommunikation – mehr als Taktik Eine effektive Krisenkommunikation kann die eigene Reputation schützen, wenn notwendig verteidigen oder wiederherstellen. Sie ist ein kritischer Bestandteil eines professionellen Krisenmanagements vor, während und nach der Krise. Krisenkommunikation wird aber häufig in der Praxis nur in der «heissen Phase» einer Krise betrieben, d. h. sie umfasst nur den taktischen Umgang mit der Krise. Diese Auf-gaben sind von zentraler Bedeutung, aber wie die Abbildung 2 zeigt, greifen sie zu kurz und werden der Komplexität nicht gerecht.

Krisenkommunikation sollte auch vor und nach der Krise aktiv betrieben werden. Vor der Krise werden Organisationsstrukturen geschaffen und Kompetenzen trainiert. Chan-cen und Risiken im Umfeld werden analysiert und Erkenntnisse aus unterschiedlichen Fach-bereichen werden zu kritischen Themen ver-dichtet. In dieser Phase klärt die Organisation ihre Anspruchsgruppen über Risiken und künftige Krisenereignisse auf und ermittelt ge-genseitige Erwartungen. Die Krisenkommuni-kation kann Vertrauen schaffen, was oft die beste Krisenprävention ist.

Nach der Krise sorgt die Krisenkommu-nikation für eine abschliessende Beurteilung der Krisenursachen und -bewältigung. Sie un-terstützt somit den Neuanfang und die Wie-derherstellung der Reputation. In dieser Phase soll auch das Lernen aus der Krise und die Aktualisierung der Abläufe, Strukturen und Kompetenzen gewährleistet werden. Denn «Nach der Krise ist vor der Krise». ■Abbildung 2: Das Krisenkommunikationskonzept

Copyrights: Eigene Darstellung, Dr. Albena Björck

Copyrights: Eigene Darstellung gem. Weiner, 1995

Abbildung 1: Beispiel einer

Krisentypologie

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Erkenntnisse aus einer Risikomanagement-Studie

Risikokultur in KMU fördern

Risikomanagement ist in vielen grossen sowie zunehmend auch in kleinen und mitt-leren Unternehmen in der Strategie, den Strukturen und Geschäftsprozessen veran-kert. Die Ergebnisse einer Studie der Hochschule Luzern zeigen jedoch, dass gerade der Basis, der Risikokultur einer Organisation, noch zu wenig Beachtung zukommt.

Stefan Hunziker, Marcel Fallegger und Patrick Balmer

Die Esstisch AG, ein Schweizer Möbelherstel-ler mit 120 Mitarbeitenden, führt ein moder-nes Risikomanagement. Eine Risikopolitik mit klar zugewiesenen Verantwortlichkeiten wur-de vom Verwaltungsrat diskutiert und verab-schiedet. Risiken aus dem internen und exter-nen Umfeld wurden identifiziert, analysiert und unter Berücksichtigung von Abhängigkei-ten bewertet. Die für das Unternehmen trag-baren Risiken überwacht der Risikomanager in Zusammenarbeit mit den Strategie- und Prozessverantwortlichen. Zusätzlich werden Massnahmen zur Reduzierung der Risiken de-finiert und der Geschäftsleitung berichtet.

Gleichwohl wird die Esstisch AG von un-vorhergesehenen Ereignissen auf dem fla-schen Fuss erwischt: Erst fiel die Finanzleite-rin aufgrund eines Unfalls für längere Zeit aus,

dann kündigte einer der wichtigsten Kunden seine Zahlungsunfähigkeit an. Darüber hinaus konnte trotz intensiver Verhandlungen die Kooperation mit einem Onlinehändler nicht vertieft werden. In der Folge standen der Risi-komanagementverantwortliche sowie die ein-gesetzten Methoden und Instrumente in der Kritik, weil die aus den Vorfällen erfolgten Konsequenzen nicht antizipiert werden konn-ten.

Bis zu diesem Zeitpunkt wurde faktisch nur auf der obersten Führungsebene der Ess-tisch AG über Risiken (und Chancen) gespro-chen. Aufgrund der starken Auslastung wur-den auf operativer Ebene auch kaum Lehren aus früheren Vorfällen oder Beinahe-Vorfäl-len gezogen. So verzögerten sich die Zahlun-gen des Grosskunden bereits in der Vergan-genheit. Zudem gingen die Führungsperso-nen nicht als Vorbild voraus, denn die ange-sprochene Kooperation scheiterte aufgrund eines Konflikts innerhalb der Geschäftslei-tung. Letztlich wurden die empfohlenen Massnahmen des Risikomanagers nur als kostenverursachend angesehen, weshalb das Unternehmen auf umfassende Stellvertre-tungsregelungen verzichtete.

Was macht eine gute Risikokultur aus?Das vorliegende fiktive, aber auf ähnlichen Praxisfällen beruhende Beispiel ist ein immer wieder zu beobachtendes Phänomen: Trotz systematischem Vorgehen im Risikomanage-ment treten Risiken ein, die das Unterneh-men nicht im Blickfeld hat. In der Konse-quenz wird der Nutzen des Risikomanage-ments angezweifelt und Ressourcen müssen

künftig noch stärker gerechtfertigt werden. Oftmals liegt die Ursache dafür in einer man-gelhaften Risikokultur.

Risikokultur kann als das hierarchie-übergreifende, beobachtbare Verhalten einer ganzen Organisation in Bezug auf den Umgang mit Chancen und Risiken bezeichnet werden. Die formale Grundlage stellt die Risikopolitik dar, die sich mit den Grundsätzen des Risiko-managements auseinandersetzt. Als Teil der Unternehmenskultur wiederum umfasst die Risikokultur das gemeinsame Normen- und Wertegerüst der Mitarbeitenden. Darauf ba-siert deren Bereitschaft, Risiken zu erkennen, einzugehen und im Unternehmen zu kommu-nizieren. Weiter können folgende Faktoren als Voraussetzungen für eine gute Risikokultur genannt werden (vgl. Boutellier, Gabriel, Ba-rodte & Montagne, 2007):

– eine offene und konstruktive Kommunika-tionskultur,

– ein ziel- und lösungsorientiertes Gruppen-klima,

– ein konstruktiver Umgang mit Konflikten, sodass sachliche Lösungen ermöglicht wer-den.

Dadurch lässt sich ein intensiver Informati-onsaustausch innerhalb der Organisation, ak-tives Lernen aus Fehlern oder das laufende Hinterfragen bestehender Vorgänge fördern. Mit dieser Grundlage werden schliesslich auch die umfassende Identifikation und das bewusste Eingehen von Risiken begünstigt.

KMU mit erheblichem AufholbedarfIm Rahmen einer Studie der Hochschule Lu-zern wurde die Risikokultur bei Schweizer Unternehmen vertieft untersucht. Es stellte sich heraus, dass nur eines von vier Unterneh-men eine positive Risikokultur bewusst för-dert. Für zwei Drittel steht die Risikokultur nur teilweise im Fokus, während zehn Prozent der Befragten der Risikokultur wenig oder gar keine Beachtung schenken (siehe Abb.).

Eine Branchenanalyse legt nahe, dass vor allem Finanzdienstleister und das Ge-sundheits- und Sozialwesen der Risikokultur eine erhöhte Aufmerksamkeit zukommen lassen. Werden die Ergebnisse überdies nach Grössenkategorien betrachtet, so bemühen sich kleinere und mittlere Unternehmen we-niger um eine positive Risikokultur als grosse Unternehmen. Dementsprechend wird posi-tive Risikokultur wohl auch nur am Rande als Grundlage für die Aktivitäten im Risikoma-nagement dienen.

Patrick Balmer ist Doktorand an der Uni-versität St. Gallen und wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Finanzdienstleis-tungen Zug IFZ der Hochschule Luzern.

Marcel Fallegger ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Finanzdienstleis-tungen Zug IFZ der Hochschule Luzern.

Prof. Dr. Stefan Hunziker ist Professor für Enterprise Risk Management und Interne Kontrolle am Institut für Finanzdienstleis-tungen Zug IFZ der Hochschule Luzern.

RISIKEN MANAGENMQ | 05/2017 23

Risikokultur als «Grundgerüst»Eine positive Risikokultur, in der alle Mitar-beitenden einbezogen werden, verkörpert das Grundgerüst für ein nachhaltig funktio-nierendes Risikomanagement. Es stellt sich die Frage, welche Massnahmen KMU treffen können, um die Risikokultur und das -be-wusstsein im Unternehmen zu stärken. Dafür bieten sich die drei Handlungsfelder Kom-munikation, Führung & Strategie sowie Moti-vation an (vgl. Korte & Romeike, 2011).

KommunikationWeil Risikokultur keinen einmaligen Prozess darstellt, ist der permanente Informations-austausch über alle Abteilungen und Hierar-chiestufen hinweg zentral. Dabei muss den Mitarbeitenden immer wieder die Wichtig-keit des Risikomanagements, insbesondere die Sensitivität gegenüber Risiken, vermittelt werden. Gleichzeitig gilt es aber auch die Ge-wissheit zu vermitteln, dass Risiken mit Unsi-cherheit behaftet sind und sich trotz moder-ner Methoden nicht alle Szenarien genau an-tizipieren lassen. Es eignen sich verschiedene Mittel zur Kommunikation, wie z. B. Intranet-Mitteilungen, Vorschlagswesen, Mitarbeiten-den-Zeitschrift oder das regelmässige Trak-tandieren an Informationsanlässen für die Mitarbeitenden.

Führung & StrategieDie Führungskultur ist ein zentrales Hand-lungsfeld für die Ausgestaltung der Risikokul-tur. Dabei kommt der Geschäftsführung beim Vorleben einer positiven Risikokultur («Tone at the top») eine wichtige Funktion zu, was sich im Führungsstil widerspiegeln sollte. Da alle

Mitarbeitenden einen Teil des unternehmens-weiten Risikomanagements verkörpern, muss das einer positiven Risikokultur entsprechen-de Handeln in einer Organisation verinnerlicht werden (vgl. Hunziker & Meissner, 2017).

Daher sollen bereits bei der Festsetzung der Strategie die Chancen von Risiken adres-siert werden. Mit diesem Vorgehen erkennen die Mitarbeitenden resp. die jeweilige Abtei-lung auch den wertschöpfenden Prozess von Risikomanagement, indem sich neue Oppor-tunitäten eröffnen können. Zudem soll das Anreizsystem in einer Art und Weise ausge-staltet sein, dass sich die Vergütung am risiko-angepassten Ergebnis orientiert. Hingegen muss das Eingehen von unerwünschten oder inakzeptablen Risiken, auch wenn daraus keine negativen Folgen für das Unternehmen entstehen, sanktioniert werden.

MotivationDas dritte Handlungsfeld zur Integration ei-ner adäquaten Risikokultur betrifft die Moti-vation der Mitarbeitenden. Es muss das Ziel jedes Unternehmens sein, ein internes Um-feld zu schaffen, in welchem sinnvolle und pragmatische Entscheidungen getroffen wer-den können. Wenn zusätzlich ein aktiver Ein-bezug in Bezug auf Chancen und Risiken si-chergestellt wird, kann die Motivation der Mitarbeitenden erheblich gesteigert werden. Eine andere Möglichkeit bietet der Einbezug von risikorelevanten Aspekten in die Leis-tungsbeurteilung. Des Weiteren hilft es, Ver-antwortlichkeiten eindeutig festzulegen und angemessene Ausbildungs- und Trainings-programme zur Förderung der Fähigkeiten zu ganzheitlichem, interdisziplinären Denken und Handeln zu prüfen.

FazitMit einer positiven Risikokultur im Unterneh-men kann das Risikomanagement zu einem strategischen Wettbewerbsvorteil werden, in-dem bewusst Risiken eingegangen werden, um Chancenpotenziale auszuschöpfen. Auf diese Weise wird es zugleich möglich, das Image von Risikomanagement als reinen Kos-tenverursacher ohne entsprechenden Nutzen zu widerlegen. Die erwähnten Studienergeb-nisse belegen allerdings, dass vor allem bei KMU noch ein erheblicher Aufholbedarf in der Förderung der Risikokultur besteht. Anhand der drei Handlungsfelder Kommunikation, Führung & Strategie sowie Motivation eröff-net sich aber die Gelegenheit, eine positive Risikokultur besser in der Organisation zu verankern und damit einem ganzheitlichen Risikomanagement gerecht zu werden. Die Bereitschaft der Mitarbeitenden, Risiken im Rahmen der definierten Bandbreiten wahrzu-nehmen und im Unternehmen zu kommuni-zieren, ist dabei entscheidend. ■

Risikomanagement-Studie der Hochschule LuzernEnde 2016 ist die Enterprise Risk Management (ERM) Studie zum Risikomanagement in Schweizer Unternehmen erschienen (vgl. Hun-ziker, Balmer & Schellenberg, 2016). Die Er-gebnisse zeigen, dass eine Vielzahl der befrag-ten Unternehmen das Risikomanagement för-dert und dieses als wichtig erachtet. Allerdings schenken die Unternehmen ihrer Risikobereit-schaft sowie auch der Risikokultur zu wenig Beachtung. Die Erkenntnisse basieren auf ei-ner Befragung bei 189 Unternehmen mit min-destens 50 Vollzeitäquivalenten in der Deutsch-schweiz.

Förderung einer positiven Risikomanagementkultur.

Literatur Boutellier, R., Gabriel, P., Barodte, B. & Montagne, E. (2007). «Zeitsparendes Risikomanagement mit einem standardisierten Risiko- und Massnahmenkatalog. Projektmagazin» (Nr. 1, S. 1–8).

Hunziker, S., Balmer, P. & Schellenberg C. (2016). «Enterprise Risk Management Studie zum Risikomanagement in Schweizer Unternehmen» (Zug: SwissERM und IFZ – Hochschule Luzern)

Hunziker, S. & Meissner, J. O. (2017). «Risikomanagement in 10 Schritten» (Wiesbaden: Springer Fachmedien)

Korte, T. & Romeike, F. (2011). «MaRisk VA erfolgreich umsetzen» (2. Aufl.). Berlin: Erich Schmidt Verlag.

QUALITÄT SICHERN MQ | 05/201724

Qualitätsmanagement-Software bei HUG AG

Erst denken, dann lenken

Gekauft ist eine Qualitätsmanagementsoftware sehr schnell. Aber für die Einführung sollte man sich Zeit nehmen. Unser Interview mit Hanspeter Lüthi, Leiter Qualitäts-management bei der Bäckerei HUG AG in Malters.

Beni Krieger

Das Familienunternehmen HUG produziert mit rund 380 Mitarbeitenden (336 in Voll-zeit) jährlich rund 8500 Tonnen fein Geba-ckenes. Unter anderem ist HUG der global grösste Hersteller von Tartelettes. 40 Millio-nen Stück in allen Varianten gingen 2016 hin-aus in die Welt. Mit anderen Worten: Die HUG-Marken (HUG, DAR-VIDA und Wernli) repräsentieren das klassische Schweizer Er-folgs-KMU.

Hanspeter Lüthi, HUG steht für Herzlich, Unternehmerisch, Gewissenhaft. Was bedeutet das?Unser Familienunternehmen – die fünfte Generation ist kürzlich eingestiegen – legt grossen Wert auf Qualität, Offenheit und Ehr-lichkeit. Eier, Butter und Mehl beziehen wir aus der Nachbarschaft. Die jährlich verarbei-teten 1000 Tonnen Schokolade sind UTZ-zer-tifiziert. Das gesamte Palmfett stammt aus nachhaltigem Anbau. Wir sind IFS-zertifiziert (International Food Standard), haben ISO 9001, das Bio-Label für gewisse Produkte und produzieren «Aus der Region, für die Region». Ausserdem unterziehen wir uns Ethik-Audits im Rahmen von SMETA SEDEX Pillar 4 (ethi-sche Nachhaltigkeit in Lieferketten und nach-haltige Produktionssysteme).

Vor einigen Jahren gesellte sich die Wernli AG zur HUG-Familie. Das hatte Folgen fürs Dokumentenmanagement.Als wir Wernli übernahmen, galt es, Abteilun-gen und Prozesse zu harmonisieren. Wir woll-ten uns näherkommen und einheitlich dar-stellen. Nun hatten wir bei HUG in Malters aber bereits eine Dokumentenlenkung, die gut funktionierte. Wernli in Trimbach nutzte dagegen das Qualitätsmanagementprogramm IQSoft der Zofinger IQS AG. Wir waren nicht sicher, ob wir dieses System wollten.

Wie haben Sie evaluiert und entschieden?Wir haben sehr viel verlangt. Wir wollten et-was sehr, sehr Gutes, das die Anwender auch schnell einsetzen können. Funktional verlang-ten wir eine grafische Prozessdarstellung und die visuelle Präsentation nach unseren Wün-schen. Wir wollten die einfache Verwaltung unserer rund 2000 Dokumente inklusive Volltextsuche. Weiter erwarteten wir ein defi-

nierbares Dokumentenalter, die frei definier-bare Gültigkeitsdauer für jedes Dokument so-wie die Nachvollziehbarkeit aller Änderungen. Auch wichtig: automatischer Schreibschutz, Verteilgruppen pro Dokument, frei wählbare Berechtigungsstufen und manches mehr. Klar für IQSoft sprach die Möglichkeit des Ausbaus über die Dokumentenlenkung hinaus. Wir schätzen es, dass man nach Bedarf einzelne neue Module freischalten kann.

Und so wählte das Familienunternehmen HUG AG das Familienunternehmen IQS AG.Das war tatsächlich ein Thema. Wir planen langfristig. Also besuchten wir die IQS AG in Zofingen. Wir lernten einen stark etablierten Familienbetrieb kennen, von dem wir erwar-ten, dass er lange für uns da sein wird.

Wie verlief und verläuft die Zusammenarbeit mit der IQS AG?Wir bekamen mit Colin Kost einen erstklassi-gen Ansprechpartner. Man merkt, dass ihm

die Arbeit mit uns Freude macht, selbst wenn es um Details geht. Es war und ist eine sehr kreative Partnerschaft. Colin wollte unsere Ideen kennenlernen und umsetzen.

Es heisst, man brauche in der Regel 95% der Zeit zum Definieren und Verstehen von Prozessen und 5% für das Einführen des digitalen Systems. Wie bereiteten Sie sich auf die Einführung Ihrer neuen Software vor?Wir haben intern stundenlang in Teams dis-kutiert und so Gehalt geschaffen. Das muss

«Wer so etwas gut aufbauen will, soll investieren.»

Beni Krieger, Texter/Konzepter, die-texter GmbH, Haldenbachstrasse 9, CH – 8006 Zürich, krieger@dietexter.ch, www.dietexter.ch

Firmensitz von HUG AG in Malters.

QUALITÄT SICHERN 25

man unbedingt machen, wenn man Prozesse abbilden will. Die freie Möglichkeit der Dar-stellung mit IQSoft war dabei ein grosser Vor-teil für uns. Die IQS AG sendete uns ein Mus-ter. Das haben wir ausgearbeitet und Colin hat es in kurzer Zeit vor Ort designt. Da konn-ten wir viel lernen.

Eine bedeutende Investition, sich so persönlich beraten zu lassen.Wer so etwas gut aufbauen will, soll investie-ren. Und nach sorgfältiger Vorbereitung fängt man am besten irgendwann an, die Doku-mente einzubauen, auch wenn noch nicht al-les perfekt ist. Wir gehen vorwärts und stellen manche Weiche unterwegs. Gewisse Unge-reimtheiten tauchen ja eh erst im Einsatz auf.

Wie sieht der Alltag aus? Wer ist für was zuständig?Das System meldet uns montags, welche Do-kumente abgelaufen sind oder welche Pro-

zesse zu überprüfen sind. Die Prozesseigner sind GL-Mitglieder. Ich selbst bin beratend dabei. Ich bin zudem verantwortlich für die Einhaltung der Normen. Das Q-Team modu-liert Prozesse und gibt sie zusammen mit den entsprechenden Abteilungen frei. Verschie-dene Personen im Unternehmen sind für die Verwaltung von Dokumenten zuständig. Wenn einer etwas anpasst, teilt IQSoft das allen Betroffenen mit.

Bei Ihnen heisst das Qualitätsmanagement-System «Kompass». Warum?Weil es kein Q-System, sondern ein Manage-ment-System ist und uns bei der Orientierung helfen soll. Das ist mir wichtig! Wir sind an unseren drei Standorten in Malters, Willisau und Trimbach als achtköpfiges Team für Qua-litätsfragen zuständig. Aber der Kompass ist für alle Mitarbeitenden offen verfügbar. Er ist kein Prüfsystem, sondern er beschreibt, was zu tun ist. Aus diesem Grund legen wir auch grossen Wert darauf, dass er visuell attraktiv daherkommt. Wir verstehen den Kompass als Mittel, die HUG-Familie enger zusammenzu-bringen. Ohnehin will ich Einheitlichkeit. So ist zum Beispiel unsere Prozesslandkarte blau, genau wie unsere Homepage.

Wird der Kompass gut angenommen?Es findet ein reger Austausch unter den Mit-arbeitenden statt. Widerstände gegen ein sol-ches System gibt es aber immer. Ich publizie-re regelmässig Tipps zur Kompass-Nutzung. Ich möchte die Leute gewinnen und motivie-ren, den Kompass zu verwenden. Er unter-stützt Nachhaltigkeit. Er definiert Hand-lungsfelder und ist ins Gesamtsystem integ-riert. Es soll nicht mehr vorkommen, dass

wichtiges Know-how auf irgendeiner persön-lichen Harddisk landet. Werden Dokumente umfassend und zentral bereitgestellt, gibt es bei Personalwechseln keinen Wissensverlust.

Wie geht es weiter? Was wird noch integriert?Zurzeit umfasst der Kompass ja «nur» Prozesse, Dokumente und ihre Definitionen. Die sind al-lerdings sehr gut strukturiert. Wir sind jetzt an der laufenden Systemoptimierung. Es geht ja immer noch um die Harmonisierung unserer Betriebe und Abläufe. Gerne integrieren würde ich die Pendenzenverwaltung. Das muss ich heute noch in Excel und anderswo machen. Weitere IQSoft-Module wären also gute Optio-

nen. Wie gesagt: Wir haben IQSoft gewählt, da-mit wir jederzeit ausbauen können. Die Fern-ziele sind Integration und Vereinfachung. Je weniger Systeme unsere IT zu warten hat – und es sind ja noch so viele –, umso besser. Und ir-gendwann kommt dann alles gleich daher. Das möchte ich sehr gerne erreichen. ■

«Es soll nicht mehr vorkommen, dass wichtiges Know-how

auf irgendeiner persönlichen Harddisk landet.»

Die Produkte von HUG AG sind in der Schweiz mit starken Marken verankert.

Qualität inklusive.

IQS AGSeit 23 Jahren am Markt und auf der Erfolgs-spur, «The Quality Maker», das Team der IQS AG in Zofingen. Über 1200 Kunden schenkten der IQS bisher ihr Vertrauen. Dank striktem Kun-denfokus erneuert sich das Erfolgsprodukt IQSoft laufend. Die Module der Management-software iqsoft.ch sind vollständig vernetzt, können aber trotzdem step by step ganz nach Bedarf lizenziert werden. IQSoft-Kunden partizi-pieren ohne Wartungsgebühren an den Weiter-entwicklungen. www.iqs.ch

QUALITÄT SICHERN MQ | 05/201726

Gesetzliche Vorschriften und Normen

Ein Qualitätsprodukt braucht gutes Management Ein neues Produkt auf den Markt bringen oder Fasnachtskostüme aus China impor-tieren? Beides ist erst dann erfolgversprechend, wenn die gesetzlichen Vorschriften rund um Produktehaftpflicht und Produktesicherheit erfüllt sind. Und das bedeutet auch, in die Welt der Normen einzutauchen.

Susanne Brenner

Nimmt man die EU-Gesetzgebung genauer unter die Lupe, erkennt man die Bedeutung der internationalen Normen. Im Bereich der Produktesicherheit sind sie nicht nur allgegen-wärtig, sondern haben als harmonisierte Nor-men auch einen Rechtscharakter. Und das gilt auch in der Schweiz. Denn sie hat für diesen Bereich die EU-Gesetzgebung weitgehend übernommen, was den Vorteil hat, dass in der Schweiz zugelassene Produkte auch in den EU-Ländern anerkannt werden.

Eine Schweizer Fachstelle kümmert sich um den NormendschungelDie EU-Vorschriften zur Produktesicherheit sind auf den ersten Blick einfach aufgebaut: Es gibt rund 27 Richtlinien und Verordnungen, denen die Produkte zugeordnet werden – und diese definieren die allgemeinen Gesundheits- und Sicherheitsanforderungen an Produkte. Doch dann wird es komplizierter: Rund 5000 harmonisierte Normen sind den Richtlinien rechtsgültig «angehängt». Das bedeutet, dass je

nach Produkt sehr spezifische Normen gelten. In der Schweiz gibt es die Schweizerische Nor-men-Vereinigung (SNV), die die internationa-len Normen verwaltet und sie öffentlich zu-gänglich macht. Die SNV macht dies im Auftrag des Bundes und sie ist das Bindeglied zur inter-nationalen Normung. Die SNV ist aber auch ei-ne private Organisation, die der Schweizer Wirtschaft den Zugang zu den internationalen Normungsorganisationen ISO und CEN er-möglicht. Mit mehr als 600 Mitgliedern, dar-unter Unternehmen und Institutionen, ist die Vereinigung ein gutes Beispiel für eine einge-spielte «Public-Private-Partnership», für eine erfolg reiche Zusammenarbeit zwischen öf-fentlicher Hand und Privaten.

Produkte mit Sicherheitsmängeln dürfen nicht auf den Markt kommenErst wenn ein Autotyp wegen mangelhaften Bremsen, Fasnachtskostüme aufgrund leichter Entflammbarkeit oder Nuggis wegen Ersti-ckungsgefahr zurückgerufen werden, merken Konsumentinnen und Konsumenten, dass Produkte immer wieder auf Sicherheit und Einhaltung der Vorschriften überprüft werden. Der Staat übt so seinen gesetzlichen Auftrag zur Marktüberwachung mit Kontrollorganen aus. Hersteller, Händler und Importeure tragen eine Eigenverantwortung und müssen be-wusst mit den Fragen der Produktesicherheit und Produktehaftung umgehen. Manch ein Rückruf wäre wohl nicht nötig, wären diese vertrauter mit den regulatorischen Vorschrif-

ten und normativen Anforderungen. Aus die-sem Grund lanciert die Hochschule Luzern in Zusammenarbeit mit der SNV den neuen CAS-Studiengang «CAS Product Lifecycle Manage-ment». Thematisiert werden strategische The-men, Risikoabschätzung, Qualitätsmanage-ment, Produktionssicherheit und ganz kon-krete Themen zu Stationen eines Produkt-Le-benszyklus. Das Programm spricht nicht nur Produktentwicklerinnen und -entwickler an, sondern auch das Management, Mitarbeitende von Händlern, Importeuren und insbesondere die CDO’s (Chief Digital Officers) an, die den Produkt-Lebenszyklus über seine gesamte Ge-brauchsdauer organisieren und bewirtschaf-ten müssen.

Die Prozesse müssen von Anfang an durchdacht werden Erfüllen neue Produkte die regulatorischen Rahmenbedingungen und die damit ver-knüpften Normen, steht der Markteinführung nichts mehr entgegen. Doch dann folgt die «Nachmarkt-Pflicht». Das heisst, dass ein Pro-dukt während seiner ganzen Gebrauchsdauer beobachtet und im Rahmen von Industrie 4.0 digitalisiert werden muss. Je nach Produkt gibt es also Hunderte von Mess- und Prüfresultaten sowie Rückmeldungen aus dem Verkauf, die dokumentiert und archiviert werden müssen, beispielsweise zu Mängeln, Nachbesserungen oder Rückrufen. Dafür ist ein Produkt-Lebens-zyklus-Management (PLM) oder «Life Cycle Management» erforderlich, das idealerweise in das Gesamtmanagement-System eingebunden ist. Denn Qualitätsprodukte sind letztlich auch ein Resultat von Unternehmen, deren Manage-ment auf Qualität, Umwelt, Arbeits- und Infor-mationssicherheit achtet und die ISO-Normen zu diesen Themen berücksichtigt. ■

InformationenInfos zum «CAS Product Lifecycle Management» gibt es bei der Schweizerischen Normen-Verei-nigung (SNV) www.snv.ch oder direkt bei der Hochschule Luzern: hslu.ch/dpr

Risikoabschätzung, Qualitätsmanagement und Produktionssicherheit sind konkrete Themen des Produkt-Lebenszyklus.

Foto: SNV

QUALITÄT SICHERNMQ | 05/2017 27

Einheitliche Qualitätskontrolle beim Thermoformen

Bis zu 50 Prozent weniger Ausschuss

Mangelhafte Erfassung und unterschiedliche Einstellungsmodalitäten bei Prozess-parametern zählten bislang zu den grössten Nachteilen bei der Thermoformung. Die Produktionsqualität war abhängig vom Wissen der Mitarbeiter und den Einstel-lungen an der Maschine, eine Echtzeit-Erfassung des Prozesses gab es bisher nicht.

Thomas Berner/PD

Dank modernster Messtechnologie mit spezi-ell angepasster Sensorik, entwickelt von der Toolvision GmbH, ist es nun möglich, dass Pro-duktionsprozesse in jeder Phase überwacht, dokumentiert und mithilfe einer individuel-len Software als Grafik visualisiert werden. «Die unzureichende Erfassung von Prozessda-ten zählt zu den grossen Nachteilen bei der Thermoformung», erklärt Peter Schöberl, Ge-schäftsführer der Toolvision GmbH. «Die Werkzeuge und Maschinen sind oft nicht mit integrierter Sensorik zur Überprüfung von Temperaturen, Drücken, Wegen, Kräften und Zustandsdaten ausgerüstet.» Hohe Ausschuss-mengen, die Abnutzung von Werkzeug und Maschine sowie in der Konsequenz ein sehr hoher Stückkostenfaktor können die Folgen sein. Gerade für die Lebensmittelbranche ist das ein grosses Problem, da hier Schnelligkeit und Effizienz besonders gefragt sind. Gleich-zeitig gehören steigende Qualitätsansprüche durch automatisierte Weiterverarbeitung und eine lange Produktionskette zum Alltag. Le-bensmittelproduzenten verlangen eine hun-dertprozentig nachvollziehbare und doku-mentierte Qualität der Dauerproduktion un-ter Berücksichtigung spezieller Kriterien, was nur durch eine elektronische Prozesskontrolle möglich ist.

Bisherige Lösungen nicht zielführendBei der Maschineneinstellung wurde bisher auf das Fingerspitzengefühl der Mitarbeiter gesetzt. «Die Qualität in der Produktion war hauptsächlich von den Voreinstellungen und

dem Know-how des Werkstattpersonals und der Techniker abhängig. Dies führte oft zu unterschiedlicher Produkteigenschaft und Qualität der einzelnen Stücke. Ausserdem war eine zufriedenstellende Analyse des eigentli-chen Thermoformungsprozesses in Echtzeit nicht möglich», so Schöberl. Aufgrund dieses Trial- and Error-Prinzips konnte auch eine optimale Qualitätssicherung nicht gewähr-leistet werden.

Schnelle Reaktion bei AbweichungenMit der hier beschriebenen Lösung ist nun je-doch eine exakte Darstellung des gesamten Thermoformprozesses möglich. Das System umfasst bis zu zwölf Sensoren, die direkt ins Werkzeug oder in die Maschine integriert sind – das wird individuell auf die jeweilige Maschine und an die Erfordernisse der Kun-den angepasst. Pro Sekunde werden bis zu 125 Messdaten pro Messkanal generiert, die on-line aufgezeichnet und in Echtzeit ausgewer-tet werden. Anstelle einer wenig aussagekräf-

tigen Pyrometer-Messung wird die Tempera-tur an Werkzeug und Folie nun mit einer prä-zisen Infrarotkamera visualisiert und über-wacht. Diese nimmt bereits feinste Abwei-chungen wahr und übermittelt dann sofort eine Fehlermeldung ans System.

Die gewonnenen Prozessdaten werden in einer übersichtlichen Grafik dargestellt, die alle wichtigen Komponenten umfasst – die passende Software ist inkludiert. «Durch die Visualisierung der Prozessparameter wäh-rend des gesamten Ablaufs kann auf mögliche Qualitätsabweichungen sofort richtig reagiert werden», erläutert Schöberl. «Die Überwa-chung geschieht mithilfe von sogenannten Hüllkurven, die als Qualitätsfenster auf die Prozesskurven gelegt werden, oder mithilfe von Hotspots der Infrarotkamera. Wird das Qualitätsfenster über- oder unterschritten, kann in Echtzeit eine entsprechende Reaktion erfolgen.» Farbige Referenzgraphen überneh-men eine ähnliche Aufgabe: Sie sorgen für ei-ne anschauliche Darstellung von Ist- und Soll-Kurven im direkten Vergleich. Setzt man die Ergebnisse dieser Analyse dann in den Ther-moformprozess um, kann das Anfahren der Maschine erheblich beschleunigt werden, was sich positiv auf den Ausschuss und die Stück-kosten auswirkt.

Praktisches dreistufiges FehlermeldesystemUm eine umfassende Kontrolle zu gewährleis-ten, hat Toolvision bei seiner Messtechnik auf ein dreistufiges Fehlermeldesystem gesetzt: Die Software erlaubt es dem Anwender, über einen selbst gewählten Zeitraum einen Schichtreport während der Produktion anzu-fertigen. Dieser kann auf Wunsch sogar per E-Mail versendet werden. Alternativ lässt sich das System so einstellen, dass die Maschine automatisch ausgeschaltet wird, wenn Fehler während der Produktion auftreten. Auf diese Weise können mangelhafte Produkte recht-zeitig aussortiert und etwaige Schäden an Werkzeugen oder der Maschine schon im Vor-feld verhindert werden. Ausserdem können Serviceintervalle und Reparaturarbeiten bes-ser überblickt und bereits im Voraus kalkuliert werden. Toolvision plant zudem, bis zum 4. Quartal des Jahres das aktuelle Messsystem um ein zusätzliches Feature zu erweitern: «Zu-künftig soll eine umfangreiche Trendvisuali-sierung möglich sein, damit Kunden auch langfristig ihre Thermoformprozesse überwa-chen und nachhaltig verbessern können», er-läutert Schöberl. ■

Die integrierte Infrarotkamera nimmt bereits feinste Temperaturabweichungen wahr. Hier wird ein Kavitätenlayout im Bild-Modus gezeigt. Weitere Informationen: www.toolvision.de

PRODUKTENEWS MQ | 05/201728

SSI Schäfer setzt auf Robotik-Spezialist RO-BERDie SSI Schäfer Gruppe unterstreicht ihre Ambi-tionen im Bereich der Robotik und setzt die ein-geschlagene Strategie im Kontext von Industrie 4.0 konsequent fort. Wie der Intralogistik-Markt-führer bekannt gab, wurde eine Mehrheitsbetei-ligung am Kamener Portalroboter-Spezialisten RO-BER Industrieroboter GmbH vollzogen. Die Synergien aus den komplementären Technolo-gie-Portfolios wollen beide Partner gezielt für die kundenorientierte Realisierung ganzheitlicher Intralogistik-Konzepte nutzen. Portalroboter er-lauben dabei mit ihrer kinematischen Charakte-ristik spezifische und gänzlich neue Lösungskon-zepte im Hinblick auf Sortier-, Pufferungs- und Verkettungsfunktionen. «Hochperformante Ro-botik-Applikationen sind heute ein zentraler Fak-tor für ganzheitliche Automationslösungen in der Intralogistik», begründet Elmar Issing, Vice Presi-dent Robotics & Innovations bei SSI Schäfer, das strategische Engagement.

www.ssi-schaefer.ch

Antireflexbeschichtung von KugellinsenKugellinsen werden in einer grossen Anzahl in der Telekom-Industrie zur Ein- und Auskopplung von Laserlicht in Glasfasern und zur optischen Ver-bindung zweier Glasfasern eingesetzt. Die Kugeln sind aus optischem Glas

wie BK-7, Saphir, Lanthanglä-sern etc. gefertigt. Hier gelten ebenfalls die Gesetze der Op-tik, d.h., bei jedem Übergang des Lichtstrahles von Luft zu Glas, bzw. umgekehrt, wird ein Teil des Lichtes reflektiert. Um die Verluste der Lichtleistung zu minimieren, werden die Ku-gellinsen mit einer Antireflex-(AR-)Beschichtung versehen. Bei konventionellen Beschich-tungsverfahren werden die Ku-geln in einem Werkzeughalter mittels Hochvakuumbedamp-fung (PVD) beschichtet. Dabei

wird die Kugel nur partiell beschichtet und kann somit nicht beliebig in die Optik eingebaut werden. Im Weiteren funktioniert das Verfahren nur bei Kugeln mit einem Durchmesser von über 1,5 mm. Diese Nachteile hat die Blösch AG in selbst entwickelten Verfahren eliminiert. Die Beschichtung erfolgt über die ganze Kugeloberfläche bis zu einem Durchmesser von 0,35 mm.

www.bloesch.ch

Connected Cars: SAP, Concur, Hertz, Nokia und Mojio kooperieren SAP kooperiert mit Concur, Hertz und Nokia im Bereich Internet der Dinge (Internet of Things, IoT), um Fahrern von Privat- und Mietwagen das Leben zu vereinfachen. Als Teil des Innovationsportfolios SAP Leonardo ermöglicht das SAP Vehicles Network ein intelligentes, automatisiertes Erlebnis – von der Anmietung von Fahrzeugen über die Parkplatz- und Tankstellensuche und digitale Bezahlmöglichkeiten bis hin zu integrierter Navigation und Spesenabrechnung für Geschäftsreisende.

www.news.sap.com

Cisco Unified Computing System und SAS AnalyticsCisco und SAS bündeln ihre Expertise in Sachen Internet of Things (IoT). So stehen nun Wege of-fen, um diverse Anwendungsfälle umzusetzen – sei es, die Sicherheit von Arbeitern auf einer Bohrinsel zu gewährleisten, den Gesundheits-zustand von Herzpatienten zu kontrollieren oder mit Kunden per Smartphone zu interagieren. Bei der neuen Lösung handelt es sich um die erste Edge-to-Enterprise-Plattform für IoT-Analytics, die ein Cisco Validated Design nutzt. Das Vali-dated Design reduziert Hürden und Risiken bei der Auswertung von IoT-Daten. Die Cisco SAS Edge-to-Enterprise IoT Analytics Platform er-möglicht es Unternehmen, das Potenzial von IoT-Daten auszuschöpfen, ohne sich um die damit verbundene Hardware- und Software-Anschaffung sorgen zu müssen.

www.sas.com/ch

Boeing setzt auf 3D-gedruckte Bauteile Das auf additive Fertigung spezialisierte Unter-nehmen Norsk Titanium wird 3D-gedruckte Ti-tan-Strukturkomponenten für Boeing fertigen. Mit dem Boeing 787 (Dreamliner) soll erstmals ein kommerzielles Flugzeug mit von der US-Luft-fahrtaufsicht FAA zugelassenen Titanteilen abhe-ben. Immerhin handelt es sich dabei um kriti-sche Strukturkomponenten für ein Passagier-flugzeug. Die Fertigung erfolgt mit Norsks propri-etärem RPD-Verfahren (Rapid Plasma Depositi-on). Dabei wird Titan in Argongas zum Schmel-zen gebracht und schichtweise präzise aufgetra-gen. Der Zulieferer ist davon überzeugt, dass er Boeing einen massiven Kostenvorteil bringen wird, wenn bis 2018 immer mehr Komponenten gedruckt werden. «Das bedeutet mindestens zwei bis drei Mio. Dollar Einsparungen pro Dream-liner», so Chip Yates, Vice President Marketing bei Norsk Titanium. Das wäre etwa ein Prozent des Katalogpreises von 225 bis 306 Mio. Dollar bei den Modellen 787-8 beziehungsweise 787-10.

www.norsktitanium.com Quelle: pressetext

Rüchligweg 101CH-4125 Riehen

Tel. +41(0)616432643Fax +41(0)616432644

info@iqs-consulting.chwww.iqs-consulting.ch

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KOLUMNEMQ | 05/2017 29

Hannes managt

Das Programm «Büroptima»

Stefan Häseli

Hannes hat es kommen sehen. Auch «sein» Un-ternehmen führt Grossraumbüros mitsamt ei-nem neuen Bürokonzept ein. Die «Zweierzel-len» beziehungsweise «Einzelbüros» für Vorge-setzte weichen einer modernen, kommunika-tiven und offenen Bürokultur. Farblich nach Feng-Shui abgestimmt, mit einem Raumde-sign von einer renommierten Büro-Kunst-De-signer-Agentur. Die Beleuchtung wurde von fünf Spezialisten während drei Wochen ausge-tüftelt und mündet in ein veritables Lumina-tions-Kunstwerk. Das Licht soll Wärme aus-strahlen, die Konzentration fördern und mög-lichst unauffällig präsent sein, die Mitarbeiter unbewusst durch die richtigen Gänge lotsen und gleichzeitig den modernsten Energiespar-levels entsprechen.

Das Unternehmen hat sich die neue Bü-rokultur etwas kosten lassen. Das Mobiliar erfüllt selbstverständlich höchste Ansprüche an Energetik und Ergonomie. Dank den far-benfrohen Tischplatten soll Arbeiten nicht nur Spass machen, sondern die Leute gerade-zu physisch am Arbeitsplatz festhalten.

Die Geschäftsleitung ist überzeugt, mit dieser zugegebenermassen nicht unbeschei-denen Investition den Schritt in die Zukunft zu machen. Klar, neue Produkte zu entwi-ckeln wäre auch notwendig, die angepasste Distributionslogistik steht schon lange auf der Traktandenliste, aber man kann nicht al-les auf einmal machen.

Die schwierige UmsetzungAn der wöchentlichen Geschäftsleitungssit-zung hat Hannes den Auftrag erhalten, das Büro-Konzept im Detail umzusetzen und die fehlenden Einrichtungsmittel zu beschaffen. Zudem soll er die Pläne für die neue Sitzbele-gung ausarbeiten und das Reglement für die moderne Nutzung zeitgemässer Büroinfra-struktur in verständlicher Form aufsetzen. Hannes macht sich wie gewohnt strukturiert und akribisch an die Arbeit. Nichts soll dem Zufall überlassen werden.

Er entwirft einen Schlüssel, mit dem sämtliche Diskussionen wie «Kollege x hat mehr Platz und Tageslicht» im Keim erstickt werden. Transparent wird er orientieren, dass das Jahresbruttogehalt in Franken divi-diert durch den Wert 7000 den Anspruch in Quadratmeter pro Arbeitsplatz ergibt. Das müsste aufgehen, wenn man die jetzigen Ein-zelbüros in sogenannte Begegnungsräume umfunktioniert. Sitzungen sollen ja nach wie vor irgendwo abgehalten werden. Hier gilt die Regelung: Die Anzahl Belegungsstunden pro Woche ergibt die Quadratmeterzahl des Raumes, der benötigt wird. Damit ist die räumliche Aufteilung auf solidem Funda-ment.

Top-Technik in den BegegnungsräumenDie Begegnungsräume werden selbstver-ständlich nach neusten Erkenntnissen der Meeting-Kultur ausstaffiert. Die Licht- und Animationstechnik in diesen Räumen, die auch für interne Kurse benutzt werden, muss

modern sein. Zwar ist dann ohne technische Grundkenntnisse eines mittleren Schulab-schlusses in Elektronik das Licht nicht mehr anzumachen. «Ein-Aus» war gestern – heute gilt «Programm 1-14 mit zusätzlicher Dimm-funktion A-F», bedienbar über den Touch-screen vorne im Raum, der über den Haupt-schalter im hinteren Bereich aktiviert wird.

Logischerweise ist dieses Bedienungs-board an die Funktion der Sonnenstoren ge-koppelt. Denn es ist völlig ausgeschlossen, dass man die Storen herunterlassen will, oh-ne gleichzeitig den Beamer einzuschalten. Falls dies doch einmal der Fall sein sollte gibt Hannes den Tipp, den Beamer einzuschalten, auf den darunterstehenden Tisch zu steigen und mit einer Pinnwandkarte die Linse abzu-decken. So bleibt der Beamer dunkel, die Rol-läden sind unten und das zentrale Infrastruk-tur-Nervensystem erleidet keinen techni-schen Absturz. Allenfalls fällt die Beamer-Lampe dem Hitzetod zum Opfer.

Das Teilprojekt «Clean-desk» Nun kommt Hannes zum heiklen Kapitel. Mit der neuen Einrichtung wird gleichzeitig «Clean-desk» eingeführt. Es dürfen keine per-sönlichen Gegenstände der Mitarbeiter an den Arbeitsplätzen sein und auch keine Büro-Geräte auf dem Tisch, die nicht zwingend be-nötigt werden. Konkret darf nur derjenige ei-nen Locher auf dem Tisch stehen haben, der pro Tag mindestens 30 DIN-A4-Seiten lochen muss und mindestens ein 80 Prozent Pensum mit wiederum mindestens 60 Prozent Büro-Präsenz hat.

Hannes sinniert über die nun fehlenden Fotos. Daran ist so schön abzulesen, in wel-cher Lebensphase der einzelne Mitarbeiter steckt. Zwischen dem 20. und 30. Lebensjahr stehen die Fotos der Freundin oder Ehefrau auf dem Tisch, zwischen dem 30. und 40. die Kinder und zwischen dem 40. und 50. die Aufnahme der neuen Harley-Davidson, be-vor mit 50 dann das Foto mit Sonnenunter-gang Einzug hält.

Ja, Hannes bedauert, auf die Fotos ver-zichten zu müssen, zumal er einen wirklich schönen Sonnenuntergang von seiner Frau zum Geburtstag erhalten hat. ■

«Die Anzahl Belegungsstunden pro Woche ergibt die

Quadratmeterzahl des Raumes, der benötigt wird.»

Stefan Häseli regt als ehemaliger Kabarettist und gefragter Infotainer dazu an, wirkungsvolle Kommunikation mit Spass zu erleben. Als Coach und Trainer für Führungs-, Verkaufs- und Kommunikationsthemen begleitet er seit vielen Jahren Führungskräfte in grösseren Organisationseinheiten. «Hannes managt» ist eine Geschichtenserie mit feinsinniger Satire aus und über die Management-Etagen.

www.stefanhaeseli.ch

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

46. Jahrgangerscheint 10 x jährlichSchweiz: ISSN 1422-6634Deutschland: ISSN 1862-2623

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality Stauffacherstrasse 65/42, 3014 Bern T 031 330 99 00, www.saq.ch

HerausgeberSAQ/galledia verlag ag Verlagsleitung: Rehné Herzig

Druckauflage 6970 Ex.Verkaufte Auflage 2620 Ex.(wemf-beglaubigt)

RedaktionThomas Berner, lic. phil. I (MA)Burgauerstrasse 50, 9230 FlawilT 058 344 97 37, F 058 344 93 62thomas.berner@galledia.ch

Michael Merz T 058 344 98 64 michael.merz@galledia.ch

Produktiongalledia ag, CH-9230 Flawil

SchweizVerlaggalledia verlag agBuckhauserstrasse 24, 8048 ZürichT +41 (0) 58 344 98 98www.galledia.ch

Product Manager: Rolf Gubelmann

AnzeigenKömedia AGGeltenwilenstrasse 8a, 9001 St.GallenT +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93info@koemedia.ch, www.kömedia.ch

Abonnenten-Servicegalledia verlag agBurgauerstrasse 50, 9230 FlawilT +41 (0) 58 344 95 64F +41 (0) 58 344 97 83abo.mq@galledia.ch, www.galledia.ch

Einzelnummer CHF 14.30Jahresabonnement CHF 128.–Ausland CHF 169.–

Deutschland, ÖsterreichVerlagTÜV Media GmbHAm Grauen Stein, D-51105 Köln

Geschäftsführung: Gabriele Landes

AnzeigenGudrun KarafiolT 0221 806-3536, F -3510gudrun.karafiol@de.tuv.com

Abonnenten-ServiceIris WeinmeisterT 0221 806-3520, F -3510iris.weinmeister@de.tuv.com

Einzelnummer EUR 113.50Jahresabonnement EUR 115.–

Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten.

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schrift licher Genehmigung des Verlages.

Weitere Titel der galledia:Organisator, MK Marketing & Kommunika-tion, IMMOBILIEN Business, Sicherheits-Forum, Forum Sécurité, Safety-Plus, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, TÖFF, AutoSprintCH, TIR transNews, KMT kommunalTechnik, carrossier, electro revue, Modellflugsport, St. Galler Bauer, Thurgauer Bauer, UmweltPerspektiven

MQ Management und Qualität 12/2016 I

Swiss Association for Quality

SAQ Zufriedenheits- und Bedürfnisanalyse 2016

>> Im ersten Semester 2016 hat die SAQ, in Zusammenarbeit mit einem Studierendenteam der Fachhochschule St.Gallen, eine Zufriedenheits- und Bedürfnisanalyse durchgeführt.

Befragt wurden sowohl die SAQ-

Mitglieder wie auch interessier-

te Kreise, das heisst Besucher

der SAQ-Veranstaltungen. Von

den insgesamt ca. 12’000 ver-

schickten Umfragen, haben

5,5 Prozent geantwortet. Wobei

die Rücklaufquote bei den SAQ-

Mitgliedern bei über 30 Prozent

lag. Diese sehr hohe Beteiligung

erlaubte den Studierenden eine

fundierte Auswertung, die nach

Mitgliedern und Nichtmitglie-

dern gesplittet wurde.

Erhoben wurde, unter ande-

rem die Zufriedenheit der SAQ-

Mitglieder mit den aktuellen

Dienstleistungen wie auch de-

ren Bedürfnisse und Wünsche

an die SAQ. Zudem die Zufrie-

denheit mit den Veranstaltun-

gen, im konkreten mit den Sekti-

onsanlässen. Hier wurden beide

Zielgruppen befragt.

Bestehende DienstleistungenGrundsätzlich stellte sich her-

aus, dass die Mitglieder mit den

bestehenden Dienstleistungen

zufrieden sind. Wobei vor allem

das gute Netzwerk und der Er-

fahrungsaustausch stark ge-

wichtet wurden. Bei den Veran-

staltungen wurden die Sektions-

veranstaltungen am wichtigsten

eingestuft, noch vor dem Tag der

Schweizer Qualität. Als wichtigs-

te Punkte wurden hier die Refe-

renten sowie der Mehrwert und

Networking genannt.

Bei der Befragung der Nicht-

mitglieder stellte sich heraus,

dass ihnen in Verbindung mit

der SAQ der Zugang zu Fachwis-

sen sowie der Erfahrungsaus-

tausch wichtig bis sehr wichtig

erscheinen. Wichtig sind auch

fachspezifische Weiterbildun-

gen. Dagegen wurden die fol-

genden Punkte neutral bewertet:

branchenübergreifende Netz-

werke, Anlässe die Trends auf-

zeigen und Insiderwissen durch

Betriebsbesichtigungen. Die

Umfrageteilnehmenden schätz-

ten ausserdem E-Mail-Newslet-

ter zu aktuellen Themen, die

Mitarbeit in einer Fachgruppe,

Analysen und Studien zu Bran-

chentrends sowie interessante

und qualitativ hochstehende

Sektionsveranstaltungen.

Zusätzliche Dienstleistungen Zwei Drittel der Befragten wün-

schen sich von der SAQ, das auf-

zeigen von Trends. Mehr als die

Hälfte erwarten Austausch-

möglichkeiten in den Sektionen.

Jeder Dritte erhofft sich, dass

sich die SAQ für eidgenössisch

anerkannte Abschlüsse enga-

giert sowie Lobbying für Fach-

themen macht. Das Networking

wurde von den Umfrageteilneh-

menden mehrfach und regel-

mässig erwähnt.

Ausserdem wird von der SAQ

erwartet, dass sie Schulungen

und Präsentationen, Wissens-

datenbanken und eine Platt-

form für den Erfahrungsaus-

tausch anbietet.

Besonders in der West-

schweiz wünscht man sich eine

grössere Präsenz der SAQ, aber

auch einen klaren Mehrwert,

den sie aus der Mitgliedschaft

gAgenda

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion BernThema ISO 45001 – Wohin geht die ReiseDatum 24. Januar 2017

Ort Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Fachgruppe MedizinprodukteThema Software Validierung und DatenintegritätDatum 19. Januar 2017

Ort Hotel Arte Olten

Auf dem Weg der Excellence

>> Im Anschluss an ein erfolgreiches Assessment durfte die SAQ folgende Organisationen auszeichnen und gratuliert herzlich:

EFQM Verpflichtung zu Excellence (C2E)– Glasson Imprimeurs

Editeurs SA, Bulle

– Generationenhaus

Neubad, Basel

Business Excellence

EFQM Anerkennung für Excellence (R4E) 3 Stern – Enpuls AG,

Dietikon

ziehen können. An dieser Stelle

bedanken wir uns bei allen, die

an dieser Umfrage mitgemacht

haben. Ihre wertvollen Rück-

meldungen ermöglichen der

SAQ ihre Dienstleistungen ziel-

gruppengerecht anzupassen

und auszubauen.

SAQ Swiss Association for QualityQuelle: Fachhochschule St.Gallen

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare TÜV-Seminare

AGENDA/VORSCHAU30

NordChief Information Security Officer – CISO (TÜV)Manager Informationssicherheit10. bis 13. Juli, Köln24. bis 27. Juli, München

Qualitätsfachkraft (TÜV)Qualitätssicherung in Produktionsprozessen3. bis 6. Juli, Münchenwww.tuev-nord.de

RheinDie neue DIN EN ISO 9001:20155. Juli, Köln

Qualitätsbeauftragter (TÜV) Industrie – Modul 110. bis 13. Juli, Berlin10. bis 13. Juli, Hamburg17. bis 20. Juli, Dortmund17. bis 20. Juli, Kölnwww.tuv.com

SaarQualitätsbeauftragter (TÜV) – Modul 1QM-Lehrgang mit Abschlussprüfung und Zertifikat3. bis 6. Juli, Stuttgart

Risikomanagement im QMAnforderung der DIN EN ISO 9001:2015 kennen und praktisch umsetzen4. und 5. Juli, Sulzbachwww.tuev-saar.de

ThüringenAutomotive Core Tools (QVP/RGA, FMEA, MSA, SPC, PLP, PPAP/PPF, 8D)3. und 4. Juli, Berlinwww.tuev-thueringen.de

SÜDProzessanalyse und Prozessoptimierung –Effektive Methoden für das Prozessmanagement19. und 20. Juli, Münchenwww.tuev-sued.de

WZL-ForumPraxis-Workshop SMED – Rüstzeitoptimierung4. Juli, Aachen

Zertifikatkurs Lean Production Expert10. bis 14. Juli, Aachenwww.wzlforum.rwth-aachen.de

Management-CircleDie neue Zusammenarbeit: Mensch und Roboter12. und 13. Juli, Düsseldorfwww.managementcircle.de

Tag der Schweizer Qualität«Neue Dimensionen der Qualität für Sie»10. Mai 2017, Bernwww.saq.ch

Swissmem Executive Seminare Führung in einem zunehmend komplexen Wirtschaftsumfeld12. und 13. Mai 2017 Swissmem Academy, Winterthurwww.swissmem-academy.ch

Forum ö 2017Digitale Wirtschaft und Nachhaltigkeit18. Mai 2017, Baselwww.oebu.ch

ISO 9001:2015 – Umsetzung im UnternehmenAnforderungen der Grossrevision einfach und praxisnah umgesetzt.19. Mai 2017, SNV Winterthurwww.snv.ch/de/snv-academy

CAS Continuous ImprovementKurs wird ab Juni 2017 durchgeführt. Partner: SAQ Qualicon AG.Kursort: Hochschule für Wirtschaft HWZ Zürich www.saq-qualicon.ch

Rechtsfragen zum QualitätsmanagementRechtssicherheit – Compliance – Haftungsprävention15. Juni 2017, SNV Winterthurwww.snv.ch/de/snv-academy

CAS Moderne Personal- und Organisationsentwicklung20. Juni, Olten www.fhnw.ch

NTB-Technologietag 2017NTB Interstaatliche Hochschule für Technik BuchsDonnerstag, 22. Juni 2017NTB Buchs www.ntb.ch/technologietag

Information Security in HealthcareKonferenz über Informationssicherheit und Datenschutz bei Medizinalgeräten22. Juni, Rotkreuz www.hslu.ch

Informations- und IT-Sicherheitsbeauftragter (IT-SIBE)Unternehmensführung in Sicherheit, Sicherheitskultur, Sicherheitspolitik19. bis 23. Juni, Zürich www.infosec.ch

Creative Problem SolvingApprendre à aborder un problème de façon créative30 juin 2017, Neuchâtelwww.think2make.ch

Operative ExcellenceDas Excellence Führungsseminar für das Middle und Low Management und Unternehmensentwickler.ab 12. September 2017, Luzernwww.swiss-excellence-forum.ch

Excellence LeadershipDas Excellence Führungsseminar für Unternehmer und das Top Management.ab 27. September 2017, Luzernwww.swiss-excellence-forum.ch

Anlässe im Ausland

Weiterbildung per FernstudiumQualitätsbeauftragter TÜV, Qualitäts-manager TÜV, Qualitätsauditor TÜV.Beginn: jederzeitwww.fernschule-weber.de

QM-AusbildungKomplettlehrgänge für QualitätsmanagerBeginn: monatlichwww.cqa.de

31. Control Internationale Fachmesse für Qualitätssicherung9. bis 12. Mai 2017, Stuttgartwww.control-messe.de

Sensor + Test 2017Die Messtechnik-Messe30. Mai bis 1. Juni, Nürnbergwww.sensor-test.de

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

46. Jahrgangerscheint 10 x jährlichSchweiz: ISSN 1422-6634Deutschland: ISSN 1862-2623

Offizielles Organ der SAQ Swiss Association for Quality Stauffacherstrasse 65/42, 3014 Bern T 031 330 99 00, www.saq.ch

HerausgeberSAQ/galledia verlag ag Verlagsleitung: Rehné Herzig

Druckauflage 6970 Ex.Verkaufte Auflage 2620 Ex.(wemf-beglaubigt)

RedaktionThomas Berner, lic. phil. I (MA)Burgauerstrasse 50, 9230 FlawilT 058 344 97 37, F 058 344 93 62thomas.berner@galledia.ch

Michael Merz T 058 344 98 64 michael.merz@galledia.ch

Produktiongalledia ag, CH-9230 Flawil

SchweizVerlaggalledia verlag agBuckhauserstrasse 24, 8048 ZürichT +41 (0) 58 344 98 98www.galledia.ch

Product Manager: Rolf Gubelmann

AnzeigenKömedia AGGeltenwilenstrasse 8a, 9001 St.GallenT +41 71 226 92 92, F +41 71 226 92 93info@koemedia.ch, www.kömedia.ch

Abonnenten-Servicegalledia verlag agBurgauerstrasse 50, 9230 FlawilT +41 (0) 58 344 95 64F +41 (0) 58 344 97 83abo.mq@galledia.ch, www.galledia.ch

Einzelnummer CHF 14.30Jahresabonnement CHF 128.–Ausland CHF 169.–

Deutschland, ÖsterreichVerlagTÜV Media GmbHAm Grauen Stein, D-51105 Köln

Geschäftsführung: Gabriele Landes

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Abonnenten-ServiceIris WeinmeisterT 0221 806-3520, F -3510iris.weinmeister@de.tuv.com

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Die Kündigung des Abonnements ist mit einer Frist von 6 Wochen zum 31. Dezember möglich und schriftlich an den Verlag TÜV Media GmbH zu richten.

Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schrift licher Genehmigung des Verlages.

Weitere Titel der galledia:Organisator, MK Marketing & Kommunika-tion, IMMOBILIEN Business, Sicherheits-Forum, Forum Sécurité, Safety-Plus, Moto Sport Schweiz, Moto Sport Suisse, TÖFF, AutoSprintCH, TIR transNews, KMT kommunalTechnik, carrossier, electro revue, Modellflugsport, St. Galler Bauer, Thurgauer Bauer, UmweltPerspektiven

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