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UNTERNEHMENDER ZUKUNFT

www.unternehmen-der-zukunft.de

Sanierung betrieblicherInformationssystemeSeite 3

Ganzheitliche Gestaltungvon PPS und DistributionSeite 7

Workflowmanagement inder PPSSeite 8

Leserbefragung: Wiearbeiten Sie mit Ziel-vereinbarungen?Seite 10

Benchmarking in derBekleidungsindustrieSeite 12

Reorganisation derAuftragsabwicklungtextiler LieferkettenSeite 13

Navigator für die RegionAachenSeite 15

VeranstaltungskalenderSeite 19

Marktspiegel PPS-/ERP-Systemefür den Mittelstand erschienen!

2FIR+IAW — UNTERNEHMEN DER ZUKUNFT 2/2000

Editorial

Inhalt PRODUKTIONSMANAGEMENTSanierung betrieblicher Informati-onssystemeKomponentenbasierte IT zur funktionalenUnterstützung von PPS Seite 3

BAPSY-Team schafft Transparenz imERP-Markt Seite 4

Business Excellence mit ERPDie 7. Aachener PPS-Tage sind ein High-light der Produktionsfachwelt Seite 5

Ganzheitliche Gestaltung von PPSund DistributionRückwirkungen einer marktgerechtenDistribution auf die PPS Seite 7

Workflowmanagement in der PPSSoftwaretechnologie für flexible undeffiziente Auftragsabwicklung Seite 8

ARBEITSWISSENSCHAFT

Leserbefragung: Wie arbeiten Siemit Zielvereinbarungen? Seite 10

LOGISTIK

LogVision arbeitet an der Logistikder ZukunftVirtuelles Unternehmen bietet logistischeGesamtlösungen aus einer Hand

Seite 6

Benchmarking in der Bekleidungs-industrieKennzahlen für den unternehmerischenErfolg Seite 12

Reorganisation der Auftragsabwick-lung textiler LieferkettenE-Business verbessert überbetrieblicheProzeßkette Seite 13

DIENSTLEISTUNGSORGANISATION

Navigator für die Region AachenInformationsplattform AIXplorer unter-stützt KMU Seite 15

Karriere nicht ausgeschlossenStudents meet Service Business zeigtneue Berufsfelder auf Seite 17

FORUM

IT + Geschäftsmodell = eBusinessKommentar von Prof. A.-W. Scheer

Seite 6

Unternehmen der ZukunftGroße Beteiligung am Erfahrungsaus-tausch der FIR e.V. Mitglieder Seite 14

Das FIR in neuer Größe32% mehr Nutzfläche für Ausbildungund Forschung Seite 17

SERVICE/INFO

Impressum Seite 9

Promotionen an FIR+IAW Seite 12

Neue Literatur Seite 16

Fachliteratur für Sie gelesenSeite 18

Veranstaltungskalender Seite 19

Prof. Walter Eversheim ist Direktordes FIR e.V. und Inhaber desLehrstuhls für Produktions-

systematik der RWTH Aachen.

Liebe Leserinnen und Leser,

daß die Bedeutung der Informations-technologien (IT) für den Unternehmens-erfolg immer größer wird, ist nicht neu.Festzustellen ist, daß immer mehr Arbeits-bereiche mit IT- Lösungen unterstützt wer-den und sich die Unternehmensleitungenan zunehmend hohe EDV-Budgets gewöh-nen. Dies geschieht zumeist wider Willen,denn IT wird häufig immer noch als eineArt notwendiges Übel betrachtet. Es „mußeben sein“ lautet dann die Begründung.Die Wirren und Ängste um den Millenium-Bug haben dies auch eindrucksvoll gezeigt.600 Milliarden Dollar wurden nach Schät-zungen der Gardner Group in aller Welt inJahr-2000-Projekte gesteckt, ohne daß ei-nen Cent billiger produziert oder gar derUmsatz gesteigert werden konnte. Aber istdieses zugegebenermaßen teure Beispielrepräsentativ? Unsere Antwort auf dieseFrage lautet ganz klar: Nein! Und außer-dem: Wir würden uns nicht ernsthaft mitInformationstechnologien befassen, wennwir nicht der Überzeugung wären, daß sieden Ruf des notwendigen Übels zu unrecht

hätten. Entscheidend ist, daß sich die IT ineinem Rollenwandel befinden. Sie sind fürUnternehmen immer weniger nur ein ord-nendes Hilfsmittel im Sinne eines „etwasintelligenteren Karteikastens“, sondernwerden immer mehr zum immanenten Be-standteil der Geschäftstätigkeit, die sich mithoher Geschwindigkeit in vernetzte elek-tronische Welten verlagert. IT wird dabeizum Produktivfaktor oder bildlicher gespro-chen zum Äquivalent einer Werkzeugma-schine der Informations- und Wissens-gesellschaft mit allen damit verbundenenChancen und Risiken. Das heißt auch, daßentsprechende Investitionen zukünftigeher rechenbar sein werden als zu Zeitensogenannter strategischer CIM-Projekte inden 80er Jahren.

Es stellt sich aber neben der betriebswirt-schaftlichen Relevanz und Handhabbarkeitzunehmend die Frage, wie Unternehmenauf die rasanten Entwicklungen und denRollenwandel der IT reagieren sollen. Istes angemessen, hier ein E-Procurement-Projekt und dort ein Intranet-Projekt zustarten? Ist es überhaupt noch zeitgemäß,

IT in Form einzelner Projekte um eine zen-tral betreute EDV-Technik zu scharen? Auchhier lautet die klare Antwort: Nein, es soll-te nicht ausschließlich projektweise aufneue IT-Entwicklungen reagiert werden!Vielmehr muß das gesamte Informations-management als strategische Manage-mentaufgabe eingestuft werden, die in ge-eigneter Form organisatorisch implemen-tiert wird. Gerade in kleinen und mittlerenUnternehmen - den Hauptadressaten desFIR - wird diesem Umstand noch nicht aus-reichend Bedeutung beigemessen.

Eine Gelegenheit, diese Entwicklungen zudiskutieren, bieten wir Ihnen auf den dies-jährigen Aachener PPS-Tagen. Der Schwer-punkt der Veranstaltung liegt auf den Nut-zenaspekten neuerer Entwicklungen rundum PPS-/ERP-Systeme an der Schnittstellezum Kunden und in der gesamten Liefer-kette. Im vierten Themenblock wird auchdas strategische IT-Management einge-hend behandelt (S. 5). Gerne möchten wirSie am 10. /11. Mai in Aachen begrüssen.

Ihr Walter Eversheim

Das Titelbild zeigt das FIR-Gebäudenach der Aufstockung um eineweitere Etage im Januar 2000.(siehe auch Artikel Seite 17)

3FIR+IAW — UNTERNEHMEN DER ZUKUNFT 2/2000

Sanierung betrieblicher InformationssystemeKomponentenbasierte IT erschließt neue Möglichkeiten zur funktionalen Unter-stützung von Auftragsabwicklung und PPS

Dipl.-Ing. Peter Treutlein iststellvertretender Leiter des BereichsProduktionsmanagement am FIR.Er beschäftigt sich vorwiegend mitder Unterstützung kleiner undmittlerer Produktionsunternehmenbei der wirtschaftlichen Umstellungihrer PPS-Systeme.Tel.: 02 41/4 77 05-431,Fax: 02 41/4 77 05-199,E-Mail: tre@fir.rwth-aachen.de

Dipl.-Ing. Clemens Phillippson istLeiter des Bereichs Produktions-management.

Klassische Unternehmensmodellesind durch die Beziehungen zwischenMitarbeitern, Organisation und Tech-nologie geprägt. Vor dem Hinter-grund tiefgreifender Veränderungenin der Informationstechnologie müs-sen sie jedoch überprüft und über-dacht werden, denn im Zeitalter vonInternet und Electronic-(E)-Businesskommt betrieblichen Informations-und Kommunikationssystemen einestärkere Bedeutung zu. Sie sind nichtmehr nur Hilfsmittel zur Unterstüt-zung der Geschäftsprozesse, sondernstellen auch einen strategischen Er-folgsfaktor dar (EVERSHEIM u. FRIED-RICH 1998).

Nach HANSEN (1992, S. 68) besteht einbetriebliches Informationssystem aus denKomponenten Mensch und Maschine, dieInformationen erzeugen, benutzen und/oder durch Informationsbeziehungen mit-einander verbunden sind. WesentlicherBestandteil dieses soziotechnischen Sy-stems ist heutzutage ein rechnergestütz-tes Informationssystem, das die elektroni-sche Erfassung, Speicherung, Übertragungund/oder Transformation von Informatio-nen durch den Einsatz von Informations-technologie (IT) ermöglicht. IntegrierteSoftwareprodukte, sogenannte Produk-tionsplanungs- und -steuerungs (PPS)-Sy-steme oder auch Enterprise ResourcePlanning (ERP)-Systeme, bilden in der Re-gel den Kern des rechnergestützten be-trieblichen Informationssystems.

KomponentenbasierteAnwendungssysteme für Auftrags-abwicklung und PPSDie schnelle technologische Entwicklungeinerseits und die häufigen innerbetriebli-chen organisatorischen Veränderungen an-dererseits setzen die Unternehmen unterstetigen Handlungsdruck. Diesem Druckwird entweder durch kurzfristige Anpas-sungsprogrammierungen an bestehendenSystemen begegnet, oder es werden inlängeren Zeitabständen strukturell überal-terte IT-Systeme durch modernere, meistintegrierte Softwareprodukte ersetzt. Je-

doch nicht immer erfüllt ein Komplettsy-stem alle Anforderungen optimal, so daßdie mit der Ablösung einer heterogenenLandschaft von Altsystemen verfolgten Zie-le nach den Erfahrungen des FIR tatsäch-lich oftmals nicht erreicht werden.

In der Vergangenheit wurde kaum nach Al-ternativen zur Komplettablösung überalter-ter PPS-/ERP-Systeme gesucht. InnovativeSoftwarekonzepte, wie objektorientierteProgrammiersprachen, Frame-work-Kon-zepte, die Festlegung und Verwendung vonBusiness Objects oder die Entwicklung vonSoftwareprodukten und -standards zur ef-fizienten Kopplung von Anwendungs-komponenten - sogenannte Middleware -eröffnen den Anwendern jedoch neueMöglichkeiten zur Gestaltung ihres rech-nergestützten Informationssystems.

Einer Studie der Marktforschungsgesell-schaft Forrester Research Inc., Cambridge,Massachusetts, zufolge wird sich dieKomponententechnik auf dem Applika-tionsmarkt durchsetzen (o.V. 1997). An-wendungskomponenten haben ihren eige-nen Zyklus der Entwicklung, Einführungund Wartung und arbeiten teilweise mit ei-genen, dedizierten Datenbanken. Daherkönnen beim Einsatz von komponenten-basierter IT innovationsträchtige Bereichewie der Vertrieb ständig mit aktueller Soft-ware versorgt werden (etwa mit E-Commerce- oder Customer-Relationship-Management-(CRM)-Systemen), ohne daßweitgehend starre Anwendungen wie zumBeispiel die Finanzbuchhaltung davon be-troffen sind. Da sich Programmbausteineaustauschen und Lösungen nach Bedarfzusammenstellen lassen, können fehlendeFunktionalitäten mit Softwarelösungen ver-schiedener Partner „aufgefüllt“ werden.Auch das Know-how von Nischenanbie-tern, die auf ihrem Spezialgebiet häufiggrößere Kompetenzen nachweisen können,läßt sich nutzen (SCHEER 1998, S. 117 f.).

Insbesondere Anbieter komplexer integrier-ter Lösungen haben schon vor einigen Jah-ren erkannt, daß ihre Systeme einen Gradan Komplexität erreicht haben, der eine

PPS-Sanierung

Weiterentwicklung und Wartung der Soft-ware nahezu unmöglich macht. Die FirmaSAP spricht daher von der „Komponen-tisierung“ ihres Softwaresystems und be-zeichnet die entstehenden Programm-bausteine als “Business-Komponenten”,die eine dedizierte, gekapselte, betriebs-wirtschaftliche Funktionalität mit stabilenSchnittstellen bereitstellen (GRAF 1997).

Integration von Anwendungs-komponenten in betrieblicheIT-InfrastrukturenKomponentenbasierte IT-Architekturenerschließen für produzierende Unterneh-men neue Möglichkeiten zur funktionel-len Unterstützung von Auftragsabwicklungund PPS. Sie erfordern jedoch auch neueMethoden und Verfahren zur Auswahl undImplementierung in bestehende IT-Infra-strukturen. Die Planung der Produktionkönnte beispielsweise durch Anbindungeiner regelbasierten Planungssoftware, ei-nem sogenannten „Advanced Planningand Optimizer (APO)“, verbessert werden.Defizite im Bereich des Lagerwesens könn-ten durch Ankopplung eines Lagerverwal-tungs-(LV)-Systems behoben werden. Zurüberbetrieblichen Optimierung derLogistikkette könnte es sinnvoll sein, eineSupply-Chain-Management (SCM)-Lösungan die bestehende IT anzubinden. Zur Ab-leitung der geeignetsten Vorgehensweisemuß zunächst die Qualität der vorliegen-den IT-Unterstützung transparent gemachtwerden. Dies geschieht anhand eines Mo-dells des unternehmensspezifischen Infor-mationssystems, das beispielsweise An-wender, Prozesse und IT-Systeme sowie diezugeordneten Attribute und Relationenberücksichtigt. Dabei werden aktuelleKennzahlen zur Bewertung der im Einsatzbefindlichen IT-Infrastruktur ermittelt undStrategien zur Sanierung des rechnerun-terstützten Informationssystems abgeleitet.Neben der Auswahl und Implementierungvon neuen Anwendungskomponentenkönnen auch Maßnahmen zur Verbesse-rung von Anwenderqualifikation oderDatenqualität ergriffen werden. Die Inte-gration von vorhandenen, eventuell nichtgekoppelten Anwendungssystemen oder

Diesem Beitrag liegt dasForschungsprojekt „Entwick-lung einer Handlungsanleitungzur Unterstützung kleiner undmittlerer Produktionsunterneh-men bei der wirtschaftlichenUmstellung ihres PPS-Systemsdurch teilweise Substitution be-ziehungsweise Erweiterung mitP P S - K o m p o n e n t e n “ ( N r.11251N) zugrunde. Es wird ausHaushaltsmitteln des Bundes-wi r t schaf t smin i s te r iums(BMWi) über die Arbeitsgemein-schaft industrieller Forschungs-vereinigungen „Otto von Gue-ricke e. V. (AiF) gefördert.

4FIR+IAW — UNTERNEHMEN DER ZUKUNFT 2/2000

Um eine effiziente, schnelle undwirksame Reaktion auf organisato-

rische Veränderungen und IT-seitige Potentiale zu ermöglichen,

kann ein kontinuierliches IT-Management an dem dargestelltenFIR-Regelkreismodell ausgerichtet

werden.

PPS-Sanierung die Bereitstellung neuer Funktionalitätendurch Anpassung bestehender Software-programme kann ebenfalls die IT-Unter-stützung von Auftragsabwicklung und PPSverbessern.

Regelkreisbasiertes IT-Managementzur Optimierung betrieblicherInformationssystemeUnternehmen müssen sich in immer kür-zeren zeitlichen Abständen neuenmarktseitigen Anforderungen stellen. Dienotwendige Flexibilität können sie nurdann aufbringen, wenn sie ihre Aufbau-und Ablauforganisation sowie die entspre-chende IT-Unterstützung kontinuierlich denaktuellen Randbedingungen anpassen.

Diese verkürzten Reorganisationszyklenhaben zur Folge, daß in naher Zukunft auchkleine und mittlere Unternehmen den Ein-satz von Informationstechnik und -dienstenstrategisch planen, professionell umsetzen

und kontinuierlich überwachen müssen. Eserscheint daher sinnvoll, die entsprechen-den Aufgaben im Unternehmen organisa-torisch zu verankern. Um eine effiziente,schnelle und wirksame Reaktion auf orga-nisatorische Veränderungen und IT-seitigePotentiale zu ermöglichen, kann ein konti-nuierliches IT-Management an dem darge-stellten Regelkreis ausgerichtet werden. InAnalogie zum Qualitätsmanagement wirdder Ist-Zustand der IT-Unterstützung durch

Kennzahlen erfaßt und durch sogenannteSoftware-Reengineering-Maßnahmen anden Sollzustand angepaßt. Im Regler wer-den auf Basis der Differenz von Führungs-und Stellgröße Sanierungsstrategien abge-leitet, um die Defizite der IT-Unterstützungauszugleichen. Wichtig für die organisato-rische Implementierung eines solchenregelkreisbasierten Informationsmanage-ments ist unter anderem, daß die gefor-derte IT-Qualität durch Definition derFührungsgrößen von der Firmenleitungvorgegeben wird und daß sowohl System-betreuer als auch möglichst alle Anwen-der nach der Implementierung beispiels-weise durch regelmäßige IT-Audits invol-viert werden und an entsprechenden Ver-besserungen partizipieren.

BAPSY-Team schafft Transparenz im ERP-MarktFür viele Unternehmen ist die Auswahleines ERP-Systems mit erheblichem Auf-wand verbunden. Über 100 Systeme agie-ren am Markt, und der Funktionsumfangder einzelnen Systeme beziehungsweisederen Passungsgrad ist nur schwierig zuermitteln. Ziel des BAPSY (Bewertung undAuswahl von PPS-Systemen )-TEAMS ist esdaher, Transparenz im ERP-Markt zu schaf-fen. Um die Systeme funktional einzuord-nen, erhalten die Anbieter von ERP-Syste-men einmalig einen Erfassungskatalog, indem über 2000 Merkmale zu ihren Syste-men abgefragt werden. Alle drei Monatewerden dann weitere Anbieterbefragungendurchgeführt, die einen intensiven Kontaktzu den Anbietern gewährleisten und Markt-bewegungen nachvollziehbar machen.

Das BAPSY-Team ( v. links n. rechts): Hans-Georg Schmitz,Sandra Jordans, Kai Barth, Dipl.-Ing. Peter Treutlein,Till Kirstetter, Dipl.-Ing. Ralf Kampker, Sascha Granitzky undDipl.-Phys. Dipl.-Wirt. Phys. Klaus WieneckeKontakt: 02 41/4 77 05-431 (-426, -433)

PPS-Auswahl

Literatur:1) Eversheim, W.; Friedrich, M.: PPS – Fit für die Zu-

kunft, Chancen moderner Informationstechnolo-gien systematisch nutzen, Tagungsband der 5.Aachener PPS-Tage, 6.-7. Mai 1998, Aachen1998, o. S.

2) Graf, P.: Komponenten in betriebswirtschaftlicherStandardsoftware. Das Business Framework derSAP. In: Theorie und Praxis der Wirtschaftsinfor-matik, 34 (1997) 197, S. 62 ff.

3) Hansen, H. R.: Wirtschaftsinformatik I., Einfüh-rung in die betriebliche Datenverarbeitung, 6.Auflage, Gustav Fischer Verlag, Stuttgart 1992.

4) O. V. 1997: Komponenten verändern den Marktfür Standardsoftware. In: Computerwoche 18/97,1997, S. 13 ff.

5) Scheer, A.-W.: ARIS – Vom Geschäftsprozeß zumAnwendungssystem, 3. Auflage, Springer-Verlag,1998.

Das BAPSY-TEAM entwickelt DV-gestützteTools zur Unterstützung des ERP-Auswahl:

- BAPSY2000 liefert alle Daten, die überSystem und Anbieter bekannt sind,

- KONFIGURATOR faßt System-Merkmalefür individuelle Anforderungen zusam-men,

- AUSWERTUNG überprüft den System-Nutzwert bezüglich Unternehmensan-forderungen.

Für die nahe Zukunft ist die Integration vonInstandhaltungs-Planungs- und Steue-rungs (IPS)-, Service-Management- (SMS)und Suply-Chain-Management- (SCM)Systemen in BAPSY geplant.

5FIR+IAW — UNTERNEHMEN DER ZUKUNFT 2/2000

Mittwoch, 10. 5. 2000Begrüßung durchDr. Volker Stich, Forschungsinstitut fürRationalisierung, Aachen

Erfolgreiche Auswahl undEinführung

Neue Informationstechnologie zurstrategischen Unternehmensführung -Auswahl eines flexiblen StandardERP-Systems bei der Windhoff AGKlaus Müller, Vorstand Windhoff AG,Rheine

Erfolgreiche Einführung eines PPSSystems im Standard bei einem mittel-ständischen AutomobilzuliefererMichael Springob, Projektleiter PPS,Selzer Fertigungstechnik GmbH & Co,Driedorf

ERP-Auswahl im Wandel der Zeit:Kann ein System alleine heute nochdie Anforderungen abdecken?Clemens Philippson, BereichsleiterProduktionsmanagement, FIR, Aachen

ERP an der Schnittstelle zumKunden

Kundenbeziehungen erfolgreichmanagenRoland Molz, Prokurist und Projekt-leiter, CIM GmbH, Aachen

Ihr Partner-Software aus Anwender-sicht eines mittelständischen Maschi-nenbauersStefan Häger, EDV-Leiter, GSWSchwabe GmbH, Witten

ERP und CRM als Grundstütze vonE-BusinessAndreas Claus Kistner, ExecutiveE-Business Consultant, IBM Forum,Stuttgart

Abschlußvortrag: Was bedeutetE-Business für Ihr Produktionsunter-nehmen?Prof. Walter Eversheim, RWTH Aachen

Donnerstag, 11. 5. 2000Begrüßung durchProf. August-Wilhelm Scheer, Institutfür Wirtschaftsinformatik (IWi),Universität des SaarlandesSupply Chain Management - DieAntwort auf neue Logistikfragen?

Produktionsmanagement jenseitsder klassischen PPS

“Die Produktion im Griff mit add*ONE- Wie die Mahr GmbH trotz Werkstatt-fertigung die Durchlaufzeiten halbiert”Dr. Jürgen Schütt, Leiter Fertigung,Mahr GmbH, Göttingen

Potentiale des Supply Chain Manage-ment - Erfahrungsbericht auf Basis desSCM-Projekts VAW aluminium AGDivision Rolled ProductsErwin Bronk, Leiter Business UnitProduction Planning / SCM,4PRODUCTION AG, Würselen

Produktionsplanung dezentral undtagesaktuellMichael Siemen, ProduktionsleiterDC1, MITSUBISHI HITEC PAPERBielefeld GmbH, Bielefeld

DV-Landschaften optimalgestalten

Verbesserte Integration und verein-fachtes SystemmanagementDr. Wolf Ritschel, Leiter Integrations-abteilung, Siemens AG, Köln

Globale IT-StrategienDr. Peter E. Bauer, Leiter Absatzwirt-schaft Europa, BSH Bosch undSiemens Hausgeräte GmbH, München

Tagungsprogramm

Business Excellence mit ERPDie 7. Aachener PPS-Tage sind ein Highlight der Produktionsfachwelt

- Mahr GmbH: Einführung neuer Softwarezur Unterstützung der Fertigungssteue-rung

- Mitsubishi Hitec Paper Bielefeld GmbH:Advanced Planning auf dem „ShopFloor“

- Siemens AG und BSH Bosch und Sie-mens Hausgeräte GmbH: Erfahrungenmit der Beseitigung von DV-Insellösun-

Informationen zur Veranstaltung:Josephine Hille, CIM GmbH,Tel.: 02 41/88 87-101oder Helga Boy, FIR,Tel.: 02 41/4 77 05-400oder http://www.pps-tage.de

Am 10. und 11. Mai 2000 ist es wie-der soweit: Die ERP-Fachwelt trifftsich zu den 7. Aachener PPS-Tagen.Der Leitgedanke der diesjährigen Ver-anstaltung ist „Business Excellencemit ERP“ (Enterprise ResourcePlanning).

gen und der Harmonisierung der DV-Landschaften.

Auf einer Fachmesse präsentieren wie-der mehr als 30 namhafte Softwarean-bieter aus dem ERP-Umfeld parallel zu denVorträgen ihre Lösungen zu den Themen-schwerpunkten.

Der erste Veranstaltungstag wird vonden Themen „Erfolgreiche Auswahl undEinführung“ und „ERP an der Schnittstel-le zum Kunden“ bestimmt. Das FIR stelltneue Konzepte und Vorgehensweisen füreine zukunftsweisende Auswahl von PPS-/ERP-Systemen vor. Mitarbeiter derWindhoff AG und der Selzer Maschinenfa-brik GmbH & Co. berichten von ihren Er-fahrungen bei der Auswahl und Einführungvon ERP-Systemen. Anschließend zeigt dieCIM GmbH Potentiale, Strategien und Lö-sungskonzepte zum erfolgreichen Mana-gement von Kundenbeziehungen auf. Au-ßerdem berichten Vertreter der GSWSchwabe GmbH und der IBM DeutschlandInformationssysteme GmbH über ihreErfahrungen mit Vertriebsinformations-systemen und mit E-Business. Abschließendbefaßt sich Professor Walter Eversheim,Direktor des FIR e.V. , in seinem Vortrag„Was bedeutet E-Business für Ihr Produk-tionsunternehmen?“ mit den strategischenAuswirkungen und Chancen, die aus derUnterstützung der Geschäftstätigkeitendurch Informationstechnologien und neueMedien für Produktionsunternehmen re-sultieren.

Den zweiten Veranstaltungstag eröff-net Professor August-Wilhelm Scheer vomInstitut für Wirtschaftsinformatik aus Saar-brücken mit dem Vortrag „Supply ChainManagement - Die Antwort auf neueLogistikanforderungen“. In seinem Vortragskizziert er innovative Strategien zur Inte-gration von Lieferanten, Kunden undDienstleistern zu „Business Networks“unduntermauert seine Aussagen durch Beispie-le aus der Praxis. Es folgen Erfahrungsbe-richte aus den Unternehmen:- VAW aluminium AG: Implementierung

und Umsetzung von Supply Chain Ma-nagement als Alternative zur klassischenPPS

PPS-TAGE10. - 11. Mai 2000

Aachener

6FIR+IAW — UNTERNEHMEN DER ZUKUNFT 2/2000

Gastkommentar IT + Geschäftsmodell = eBusinessErfolgsfaktoren des Electronic Business

Prof. August-Wilhelm Scheerist Direktor des Instituts für

Wirtschaftsinformatik (IWi) derUniversität des Saarlandes.

Schwerpunkt seiner Forschungs-tätigkeit ist das Informations- undGeschäftsprozessmanagement in

Industrie, Dienstleistung undVerwaltung.

Enorme Erwartungen verbinden Unterneh-mungen derzeit mit der Umsetzung voneBusiness. Die bloße Elektronifizierung derGeschäftsprozesse und die Einbindung desInternet stellen noch kein eBusiness dar.Die Entwicklung von Strategien zur Anpas-sung der unternehmungsinternen und-übergreifenden Geschäftsprozesse an dieAnforderungen und Möglichkeiten deselektronischen – speziell des Web-basier-ten – Geschäftsverkehrs bilden die Grund-lage für erfolgreiche eBusiness Geschäfts-modelle. Etablierte Geschäftsmodelle müs-sen im Hinblick auf eBusiness überdachtund die Kernkompetenzen, -prozesse und-anwendungen angepasst werden.

Die größten Potenziale ergeben sich imBereich Business-to-Business – in der Ge-staltung und Optimierung unternehmungs-übergreifender Geschäftsprozesse. EinKonzept zur Gestaltung unternehmungs-übergreifender Zusammenarbeit ist dasBusiness Web. In diesem werdenWertschöpfungsketten entsprechend derKernkompetenzen von Partnerunter-nehmungen miteinander verknüpft. ImRahmen von vertikalen Kooperationeninteragieren Anbieter neben dem Herstel-ler zum Beispiel mit Dienstleistern aus den

Bereichen Lagerhaltung und Transport.Werden dagegen komplementäre Produktekundenspezifisch gebündelt, spricht manvon horizontaler Integration. Im Sinne ei-nes “one face to the customer” nimmt derKunde im Internet hingegen nur einen An-bieter wahr. Die Funktionsweise von Busi-ness Webs kann am Beispiel des Internet-Pioniers Amazon.com verdeutlicht werden.Unabhängig von den noch ausstehendenGewinnen dringt der Online-Händler mitdiesem Konzept in immer neue Marktseg-mente vor und erschließt neue Zielgrup-pen. Während Lagerhaltung und Distribu-tion von dem Büchergroßhändler Ingramübernommen werden, wickeln die Kredit-kartengesellschaften Visa, Master-card undAmerican Express Zahlungsvorgänge aufder mit dem Internet-Portal Yahoo! ver-knüpften Website ab. Neben diesen verti-kalen Wertschöpfungspartnerschaften er-gänzen auch horizontale Kooperationendas Business Web von Amazon.com. Sowerden mit Videos und CDs dem KundenKomplementärprodukte zum Buch ange-boten.

Eine erfolgreiche Umsetzung von eBusinessumfasst folglich nicht nur die Veränderungunternehmungsinterner Prozesse. Gefor-

dert ist die durchgängige Vernetzung alleran der Wertschöpfungskette beteiligtenGeschäftspartner und vor allem die Opti-mierung der logistischen Informations- undWarenflüsse.

Neben der kooperativen Leistungserstel-lung in Business Webs wird im eBusinessdie Einbindung des Endkunden in dieGeschäftsprozesse wichtiger (Business-to-Consumer). Findet der Wettbewerb nichtmehr ausschließlich über Produkte undPreise statt, sondern über Informationen,so müssen persönlich zugeschnittene Pro-dukte und Dienstleistungen erbracht wer-den. Durch neue Technologien kann derKunde in die Leistungsgestaltung einge-bunden werden beziehungsweise dieseganz übernehmen und so auch aus einemMassenprodukt ein individualisiertes Pro-dukt erzeugen.

Wie dargestellt geht die Formel eBusiness= IT nicht auf. Vielmehr muss es heißeneBusiness = IT + Geschäftsmodelle. Ent-scheidender als die Technik ist das Wissenum die betriebswirtschaftlichen Potenzialeund Auswirkungen des Technikeinsatzes.

satzteilmanagement zu diskutieren, fandam 17. Februar auf Schloß Hugenpoet inEssen eine Auftaktveranstaltung statt, ander Vertreter von weltweit tätigen Unter-nehmen wie Aixtron, Lufthansa, Thyssen-Krupp und Mazda teilnahmen. Alle Betei-ligten waren sich einig, daß der Alltag ei-nes „Unternehmens der Zukunft“ vor al-lem durch Kernkompetenz, Kooperationund Innovation geprägt sein muß. Ein Zielvon LogVision ist es daher, daß sich dieMitgliedsunternehmen im Bereich ihrerKernkompetenzen ergänzen und intern in-novative Ansätze erproben.

LogVision arbeitet an der Logistik der ZukunftVirtuelles Unternehmen bietet logistische Gesamtlösungen aus einer Hand

„Wie sieht die Logistik der Zukunft aus?“und „Wie können wir diese aktiv mit-gestalten?“, so die zentralen Fragen derUnternehmen, die sich nun zu dem „virtu-ellen Unternehmen“ LogVision zusammen-geschlossen haben. LogVision ist in derLage, komplette Logistiklösungen - von derstrategischen Planung über weltweite IT-Steuerung, Vermarktung und Schulung biszum lokalen Transport - aus einer Hand zurealisieren. Um die Ideen einer „Logistikder Zukunft“ nach außen zu kommunizie-ren und um sie mit namhaften Expertenan einem konkreten Beispiel aus dem Er-

Zu den Mitgliedern von LogVision gehö-ren neben dem FIR

- BLI: Institut für Beschaffung, Logistikund Informationsmanagement,

- FOKUS: Die führende Kommunikations-agentur für Logistik in Deutschland,

- LCI: Logistic Cargo International, dieDienstleistungsgruppe im Bereich Trans-port und Logistik,

- Ruhr-Consult: DV-Dienstleister u.a. imBereich „webbasiertes Distance Lear-ning“.

Ansprechpartner für LogVision:Dipl.-Ing. Ramin Djamschidi

Tel.: 02 41/4 77 05-322E-Mail: dj@fir.rwth-aachen.de

Logistik derZukunft

7FIR+IAW — UNTERNEHMEN DER ZUKUNFT 2/2000

Ganzheitliche Gestaltung von PPS und DistributionAiF-Projektteam erarbeitet Rückwirkungen einer marktgerechten Distribution aufdie Produktionsplanung und -steuerung

Mit Instrumentarien wie beispielsweise dem “Aachener PPS-Modell” lassensich notwendige Geschäftsprozesse der Produktionsplanung und -steuerungschnell und pragmatisch ermitteln und dokumentieren. In einem AiF-Projektwird der Frage nachgegangen, ob derartige Beschreibungen der Auftragsab-wicklung auch auf andere Leistungserbringungsprozesse übertragbar sind.Derzeit werden organisatorische und informationstechnische Konzepte zurganzheitlichen Gestaltung von Produktion und Distribution erstellt. DieseGestaltungskonzepte sollen kleinen und mittleren Unternehmen der fertigen-den Industrie die Möglichkeit geben, eine ganzheitliche und aufeinander ab-gestimmte Planung und Steuerung von Produktion und Distribution zu reali-sieren. Zur effektiven und zügigen Umsetzung dieser integrierten Gestaltungs-konzepte wird eine entsprechende Vorgehensweise erarbeitet.

Dipl.-Ing. Volker Hillebrand,Dipl.-Ing. Henning Carl undDipl.-Ing. Martin Weidemannsind Ihre Ansprechpartner für dasAiF-FV Projekt „Integration vonDistribution und Produktionspla-nung und -steuerung (PPS) -Entwicklung einer Methode zurganzheitlichen Gestaltung vonProduktionsplanung und-steuerung (PPS) und Distributionin kleinen und mittleren Unterneh-men der fertigenden Industrie“. Eswird aus Haushaltsmitteln desBundeswirtschaftsministeriums(BMWi) über die Arbeitsgemein-schaft industrieller Forschungs-vereinigungen „Otto von Guerickee. V. (AiF) gefördert (Fördernummer11253N).

Kontakt: Tel.: 02 41/4 77 05-425E-Mail: hi@fir.rwth-aachen.de

Für den Kauf eines Produktes ist heutenicht mehr allein seine Qualität ausschlag-gebend. Vielmehr erwarten Kunden in Ver-bindung mit dem Kauf eines Produkteszunehmend Dienstleistungen. Dies führtdazu, daß oft die Qualität der angebote-nen logistischen Dienstleistungen zum ent-scheidenden Verkaufsargument wird. Lo-gistik und Distribution erlangen so für denFortbestand von Unternehmen eine her-ausragende Bedeutung. Insbesondere dieDistribution erfordert die Anpassung be-stehender Logistikstrategien, -strukturenund -systeme (1) und erhält sowohl eineorganisatorische als auch eine informa-tionstechnische, aber auch potentiell ak-quisitorische Komponente. Sie rückt somitimmer mehr in den Fokus der überbetrieb-lichen Auftragsabwicklung, insbesondereim Hinblick auf eine Koordination mit demBereich der Produktion.

SituationsanalyseDie Konzeption möglichst allgemeingülti-ger organisatorischer Gestaltungskonzeptebedarf einer detaillierten Analyse der ge-genwärtigen Situation. Die gängigenDistributionskonzepte wurden daher zu-sammengestellt und anhand prägnanterMerkmale gegeneinander abgegrenzt. Be-reits zu Beginn der Untersuchungen wur-den so relevante Kombinationen vonDistributionskonzepten und Auftragsab-wicklungstypen des Aachener PPS-Modells(2;3) deutlich.

Erwartungsgemäß hat sich herausgestellt,daß die Distributionslogistik nicht für alle

genannten Auftragsabwicklungstypen dengleichen Stellenwert besitzt. Für die auf-tragsbezogene Direktbelieferung und fürGüterverkehrszentren ist sie relevant, fürdie Auftragsfertigung kommt der Distri-butionslogistik nur eine untergeordneteBedeutung zu. Ferner hat die Untersuchungergeben, daß für alle anderen Auftragsab-wicklungstypen (Rahmenauftrags-, Varian-ten- und Lagerfertiger) unterschiedlicheDistributionskonzepte - sowohl zentrale alsauch dezentrale - geeignet sein können.

BetriebsuntersuchungenUm diese Ergebnisse gemeinsam mit demFIR zu validieren und um weitere Abhän-gigkeiten zwischen Produktion und Distri-bution zu identifizieren, stellten sich klei-ne und mittlere Produktionsunternehmenzur Verfügung, bei denen Betriebsunter-suchungen durchgeführt wurden. Insbe-sondere die distributionsrelevanten Prozes-se der technischen Auftragsabwicklungwurden analysiert. Diese Prozesse bildetenden Ausgangspunkt für den nächsten Ar-beitsschritt, in dem Referenzprozesse derPPS und der Distribution zusammengestelltund allgemeingültig modelliert wurden. Beidiesem ganzheitlichen Ansatz wurden alleProzeßelemente der PPS und der Distribu-tion auf gegenseitige Abhängigkeiten hinuntersucht. Es ergaben sich sowohl Abhän-gigkeiten bezüglich der eingesetztenPlanungs- und Optimierungsverfahren alsauch aus den Relationen zwischen den un-terschiedlichen Informationen, die in Re-lation zu den einzelnen Prozeßschritten ge-stellt werden konnten. Untersucht wurden

in diesem Zusammenhang insbesondereFragen nach Art, Form, Umfang und Be-deutung der Informationen sowie nachEntstehungszeitpunkt und -reihenfolge.Das Ergebnis dieses Arbeitsschrittes wareine Informationsmatrix, die den erforder-lichen Informationsbedarf zwischen denEinzelschritten der PPS- und Distributions-prozesse zusammenfaßt.

Für die effiziente Analyse, Gestaltung undOptimierung integrierter PPS- und Distri-butionsabwicklungsprozesse war der Rück-griff auf bestehende Referenzmodelle un-verzichtbar. Die Beschreibung und Struk-turierung von Konzepten, Abläufen undderen Abhängigkeiten machte eine durch-gängige und strukturierte Darstellung derInhalte und Zusammenhänge notwendig.Unter Berücksichtigung der jeweiligen Ab-hängigkeiten, Zuordnungen und Informa-tionsbedarfe wurden entsprechendeReferenzprozesse gestaltet und in einemintegrierten Gesamtreferenzmodell zusam-mengeführt.

Aufbauorganisatorische AspekteNeben der ablauforganisatorischen Pro-zeßgestaltung galt es auch die aufbau-organisatorischen Aspekte durch eine Auf-gabenzuordnung den Referenzprozessenentsprechend zu berücksichtigen. Bei dendistributionsrelevanten Abläufen der PPSwurde festlegt, welche Informationen inwelcher Aufbereitungsart zu welchem Zeit-punkt wem zur Verfügung stehen müssen,um problemorientierte Entscheidungentreffen zu können. Als Bilanzgrenze für dieZuordnung der aufbauorganisatorischenAbbildung der Referenzprozesse wurde diejeweilige Unternehmensgrenze, in der sichdie betriebliche Datenverarbeitung und Or-ganisation wiederfinden, gewählt.

Informationstechnisches ModellEin weiteres Ziel des Projekts ist der Auf-bau eines informationstechnischen Mo-dells. Ausgehend von dem zuvor erarbei-teten Informationsbedarf, der Definition derzugehörigen Anwendungsfunktionen, denAbhängigkeiten zwischen PPS und Distri-bution, den Referenzprozessen und den

PPS +Distribution

8FIR+IAW — UNTERNEHMEN DER ZUKUNFT 2/2000

Vorschlägen für die organisatorische Ge-staltung wurde der Aufbau eines erweiter-ten semantischen Datenmodells möglich.Das informationstechnische Modell bildetdie Basis für die Umsetzung der Gestal-tungskriterien durch entsprechendeSystemanbieter oder für die eigenverant-wortliche Anpassungsprogrammierungdurch Industrieunternehmen.

Umsetzung in den UnternehmenDie Entwicklung einer Vorgehensweise zurUmsetzung der organisatorischen Gestal-tungshinweise und deren Validierung istderzeit Gegenstand der Forschungs-tätigkeit. Die Validierung erarbeiteterReferenzprozesse und organisatorischerGestaltungsvorschläge wird durch Exper-tengespräche mit Unternehmensvertretern

Literatur:1) Piontek, J.: Distributionscontrolling. München,

Wien, Oldenbourg-Verlag, 1995.2) Much, D. et al.: Aachener PPS-Modell. Das Auf-

gabenmodell. Sonderdruck 6/94., 6. Aufl. 1998.3) Heiderich, Th. et al.: Aachener PPS-Modell. Das

Prozeßmodell. Sonderdruck 10/95., 4. Aufl.1998.

PPS +Distribution

Workflowmanagement in der PPSModerne Softwaretechnologie für flexible und effiziente Auftragsabwicklung

Dipl.-Ing. Matthias Friedrich istwissenschaftlicher Mitarbeiter am

FIR und Ihr Ansprechpartner fürdas Projekt PROWORK.Tel.: 0241/4 77 05-422

E-Mail: fd@fir.rwth-aachen.de

Dipl.-Wirt.Inform. Stefan Neumannist wissenschaftlicher Mitarbeiter

am Institut für Wirtschafts-informatik der Westfälischen

Wilhelms-Universität Münster (WI).

Die prozeßorientierte Gestaltung der Auftragsabwicklung sowie die system-gestützte Integration aller an der Auftragsabwicklung beteiligten Partner ste-hen mehr in der Diskussion denn je. In Produktionsplanungs- und-steuerungssystemen (PPS-Systemen) hat die zunehmende Prozeßorientierungbisher allerdings nur teilweise Eingang gefunden. Einen großen Fortschrittverspricht die Nutzung von Workflowmanagement, einer Softwaretechnologieaus dem Bereich des Office-Managements. Das Ziel des Forschungsverbund-projektes PROWORK ist daher die Konzeption, Realisierung und exemplari-sche Einführung neuartiger workflowgestützter Architekturen von PPS-Syste-men. Im Vordergrund steht dabei die Steigerung von Effizienz, Flexibilität undQualität der Auftragsabwicklung.

Heutige ERP-/PPS-Systeme zeichnen sichdurch umfangreiche Funktionalitäten zurUnterstützung der industriellen Auftrags-abwicklung aus. Defizite bestehen aller-dings in der prozeßorientierten Kopplungder angebotenen Einzelfunktionen. Häufigwerden die Systeme den wachsendenAnforderungen an die Individualisierungder Abläufe nicht gerecht. Erfolg versprichtin diesem Zusammenhang die Nutzung vonWorkflowmanagement.

Workflowmanagementsysteme (WFMS)unterstützen Geschäftsprozesse, indem siedie Aufgaben entsprechend der geplantenGeschäftsprozeßstrukturen anstoßen, de-ren Verteilung auf die Mitarbeiter vorneh-men und die jeweils benötigten Daten undAnwendungssysteme automatisch bereit-stellen. Derzeit werden die Einsatzmöglich-keiten dieser Systeme vorrangig in durchOffice-Prozesse geprägten Branchen wieBanken oder Versicherungen diskutiert. Eslassen sich jedoch auch für die Industrie

Potentiale einer Unterstützung durchWFMS identifizieren, die eine deutlicheSteigerung der Effizienz und Flexibilität derindustriellen Auftragsabwicklung und dergesamten Lieferkette versprechen [1].

Einige PPS-Systeme verfügen bereits übereinzelne Workflowfunktionalitäten. Diegrundsätzliche Frage nach wirtschaftlichnutzbringenden Einsatzfeldern von Work-flowmanagement in der PPS ist allerdingsnoch nicht beantwortet. Es muß geklärtwerden, welche Anforderungen die Beson-derheiten von Fertigungs- und Logistik-prozessen an das Workflowmanagementstellen und wie entsprechende workflow-einbeziehende PPS-Systeme gestaltet wer-den müssen.

Workflowpotential in der PPSGrundsätzlich eignen sich Workflow-managementsysteme zur Unterstützungvon arbeitsteilig ausgeführten Prozessen,in denen das Zusammenwirken unter-schiedlicher - gegebenenfalls räumlich ver-teilter - Bearbeiter oder Informationssyste-me koordiniert werden muß. Darüber hin-aus sollten die Prozesse zumindest teil-strukturiert sein, so daß sie sich im vorausdurch Workflow-Modelle beschreiben las-sen. Im Kontext der Auftragsabwicklungbedeutet dies, daß sich Effizienz-steigerungen durch Workflow-management-Unterstützung insbesonderebei standardisierten Prozessen wie etwader Rechnungsprüfung oder der Material-

Das FIR und das Institut fürWirtschaftsinformatik der West-fälischen Wilhelms-UniversitätMünster bearbeiten gemeinsammit vier Industrieunternehmenund zwei Softwareanbietern dasForschungsprojekt „PROWORK -Produktionsplanung und -steue-rung mit Workflowmanagement-systemen für eine effiziente Auf-tragsabwicklung“. Es wird vomBundesministerium für Bildungund Forschung (BMB+F) über denProjektträger Produktion und Fer-tigungstechnologien (PFT) geför-dert (Fördernummer 02PV40810).

erfolgen. Interessenten können sich gernean die Autoren wenden.

PPS + Workflow

9FIR+IAW — UNTERNEHMEN DER ZUKUNFT 2/2000

PPS + Workflow

Bild 1: Workflowmanagement wird zur prozeßorientiertenKopplung von PPS-Funktionen untereinander und mitanderen betrieblichen Funktionsbereichen verwendet.

Bild 2: Diese workflowbasierte PPS-Architektur zeichnetsich durch eine prozeßorientierte Modularisierung derFunktionen und die Kopplung der „feineren“ PPS-Granularedurch Workflowmanagement aus.

ImpressumISSN 1439-2585: „Unternehmen der Zukunft“informiert mit Unterstützung des Landes Nordrhein-Westfalen regelmäßig über die wissenschaftlichenAktivitäten des Forschungsinstituts für Rationalisie-rung sowie des Lehrstuhls und Instituts für Arbeits-wissenschaft. Sie erscheint 2000 im 1. Jahrgang undlöst die von 1969 bis 1999 erschienenen FIR+IAW-Mitteilungen ab.

Herausgeber: Forschungsinstitut für Rationalisie-rung e.V. (FIR) an der RWTH Aachen, Pontdriesch14/16, D-52062 Aachen, Tel.: 02 41/4 77 05-120,Fax: 02 41/4 77 05-199, E-Mail: postman@fir.rwth-aachen.de, Internet: www.fir.rwth-aachen.de imVerbund mit dem Lehrstuhl und Institut für Arbeits-wissenschaft der RWTH Aachen, Bergdriesch 27, D-52062 Aachen, Tel.: 02 41/80-48 00, Fax: 02 41/8888-13, E-Mail: postman@iaw.rwth-aachen.de,Interne: www.iaw.rwth-aachen.de

Institutsdirektoren: Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. Holger Luczak; Univ.-Prof. Dr.-Ing. Dr. h.c.Dipl.-Wirt.-Ing. Walter Eversheim.

Leitende Mitarbeiter: Geschäftsführer (FIR): Dr.-Ing. Volker Stich; Bereichsleiter (FIR): Dr.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. Karsten Sontow (Dienstleistungs-organisation); Dipl.-Ing. Clemens Philippson(Produktionsmanagement); Dr.-Ing. Martin Rüttgers(Logistik); Oberingenieure (IAW ): Dr.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. Christopher Schlick (Informations- und Kom-munikationssysteme für personenorientierte Orga-nisationskonzepte); Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. RalfWimmer (Personenorientierte Organisationskonzep-te); Forschungsgruppenleiter (IAW): Dr.-Päd. Stefa-nie Schneider (Qualifikationskonzepte zurOrganisationsentwicklung); Dipl.-Ing. MatthiasRötting (Ergonomie und Mensch-Maschine-Syste-me).

Redaktion und Gestaltung: Friedrich MaurerM.A.; Birgit Kreitz; Bruno Kloubert M.A., Leiter Abt.Öffentlichkeitsarbeit (verantwortlich).Tel.: 02 41/4 77 05-150.E-Mail: redaktion-udz@fir.rwth-aachen.de

Bildnachweis: Gebr. Kufferath, Düren; Ulrike Hoeth;Bruno Kloubert; Birgit Kreitz; Olaf Konstantin Krüger;Friedrich Maurer; Ingo Meier

Druck: GatzenDruck GmbH & Co.KG, Von Hum-boldt-Straße 103, 52511 Geilenkirchen.

Hinweis gemäß §26 Abs. 1 des Bundesdaten-schutzgesetzes: Die Anschriften der Leser sind ineiner Adreßkartei gespeichert, die mit Hilfe der au-tomatischen Datenverarbeitung geführt wird.

Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit vollstän-diger Quellenangabe und nach Rücksprache mit derRedaktion. Belegexemplare werden erbeten.

stammdatenanlage erzielen lassen. Kenn-zeichen hierfür sind unter anderem eineReduktion von Transportzeiten, Liegezei-ten und Übertragungsfehlern sowie einebedarfsgerechte Informationsbereitstellungund eine Entlastung des Personals vonRoutineaufgaben. Die Transparenz unddamit die kontinuierliche Verbesserung derAuftragsabwicklung werden durch eindurchgängiges workflowbasiertes Pro-zeßmonitoring und darauf aufbauendeRegulierungsmechanismen, zum Beispielautomatisch ausgelöste Eskalations-prozesse, gesteigert. Gleichzeitig kanndurch inkrementelle Workflowmodel-lierung die Laufzeit der Prozesse kurzfri-stig und situationsbezogen definiert bezie-hungsweise abgeändert werden [2].

Entwicklung einer workflow-gestützten PPSBei der Kopplung von Workflowmana-gement- und PPS-Systemfunktionalitätenwerden in PROWORK unterschiedlicheGrade der Integration untersucht: In einerersten Entwicklungsstufe (Bild 1) wirdWorkflowmanagement zur prozeß-orientierten Kopplung von PPS-Funktionenuntereinander und mit anderen betriebli-chen Funktionsbereichen verwendet. Hier-zu wird im Rahmen der Auftragsabwick-lung eine Workflowmanagement-Unter-stützung für ausgewählte Prozesse konzi-piert und diese prototypisch realisiert. Mitder in der ersten Entwicklungsstufe ange-strebten Integration von (unveränderten)PPS-Kernfunktionen sowie vor- und nach-gelagerten Funktionsbereichen werden

Wege aufgezeigt, wie Workflowmana-gement dazu beitragen kann, durchgängi-ge PPS-Prozesse zu definieren und effizi-ent zu unterstützen. Durch die Kopplungvon PPS-Systemen mit peripheren Funkti-onsbereichen, zum Beispiel Vertrieb oderRechnungswesen, erfolgt eine umfassen-dere Prozeßunterstützung als bei einerKonzentration auf die PPS-Kernfunktionen.Um die in Entwicklungsstufe 1 weiterhinbestehenden Restriktionen durch das PPS-System zu überwinden, wird in einer zwei-ten Stufe eine grundlegend neuartigeworkflowbasierte PPS-Architektur entwik-kelt, die sich durch eine prozeßorientierteModularisierung der Funktionen und dieKopplung dieser feineren PPS-Granularedurch Workflowmanagement auszeichnet(Bild 2). Hierdurch sollen flexible,individualisierbare Prozesse ermöglichtwerden, die nicht unbedingt konventionel-len MRP II-Mustern mit einer sukzessivenPlanung von Material-, Zeit- undKapazitätsbedarf entsprechen müssen. Bei-spielsweise wird in der Möbelindustrie zu-nächst eine Tourenplanung durchgeführtund erst anschließend die Kapazität ge-plant sowie der Materialbedarf bestimmt.Durch die zweite Entwicklungsstufe erfolgteine auf Workflowmanagement basieren-de Neukonzeption einer PPS-Architektur.Die gebotene Freiheit in der Abfolge derProzesse ermöglicht Produktionsunter-nehmen, flexibler ihre spezifischenGeschäftsanforderungen zu erfüllen undschneller auf Marktbewegungen oder-anforderungen zu reagieren [3].

10FIR+IAW — UNTERNEHMEN DER ZUKUNFT 2/2000

Zielvorgaben – Zielvereinbarungen –Nach welchem Prinzip arbeiten Sie?

Branche:

Rechtsform:

Chemie/Pharma/KunststoffMetallerzeugung/-verarbeitungMaschinen-/AnlagenbauFahrzeugbauElektrotechnikMedizintechnikFeinmechanikBaugewerbeErnährung/KonsumgüterVersorgungTransport/VerkehrGeld-/Kredit-/Versicherungs-wesenTelekommunikation/Informa-tionstechnologieMedien und VerlagswesenBeratung/ConsultingTechn. Dienstleistung/FacilityManagementSonstige:

Anstalt des öffentlichen RechtsAGGbRGmbHGmbH & Co. KGKGOHGSonstige:

bis 5051 – 100101 – 200201 – 400401 – 800801 – 1000ab 1000

Anzahl Mitarbeiter:

Bitte füllen Sie die allgemeinen Angaben zum Unternehmen auch dann aus,wenn Sie kein Zielvereinbarungssystem haben.

Allgemeine Fragen zum Unternehmen

Anzahl der Abteilungen:bis 56 – 1011 - 1516 – 2021 – 25über 25

Organisationsform

Überwiegend verrichtungs-orientiertÜberwiegend produktorientiertÜberwiegend arbeitsteiligÜberwiegend teilautonomeGruppenarbeitSonstige:

Wir führen durchZielvereinbarungen

ja nein

Wenn Sie mit nein geantwortet ha-ben, brauchen Sie die weiteren Fra-gen nicht auszufüllen. Vielen Dank!

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Bitte faxen Sie den ausgefüllten Fragebogen anFax: 02 41 - 88 88 131oder schicken Sie ihn an folgende Adresse:

RWTH AachenInstitut für ArbeitswissenschaftHerrn Dirk Kabel

52056 Aachen

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Die erste Popularitätswelle des Prinzips “Führen durch Ziel-vereinbarungen (Management by Objecitves)” ist seit länge-rer Zeit abgeebbt. Durch die in manchen Branchen fast flä-chendeckende Einführung teilautonomer Gruppenarbeit hatdieses Prinzip wieder an Bedeutung gewonnen – zumindestin der Diskussion, doch auch in der Praxis? Wie werden Ziel-vereinbarungssysteme in den Unternehmen umgesetzt? Dazuwollen wir Sie in dieser Ausgabe von “Unternehmen der Zu-kunft” befragen.

Was wollen wir wissen?Ihre Antworten sollen uns Hinweise darauf geben, in wievie-len Unternehmen mit Zielvereinbarungen geführt wird, wiedas jeweils genutzte System von Zielvereinbarungen aussieht,welche Hierarchieebenen in das System eingebunden sind, undwelchen Nutzen Sie darin sehen.

Jedes Unternehmen kann sich beteiligenWir interessieren uns für jedes Unternehmen, die Branche spieltkeine Rolle. Für Ihre Teilnahme ist nicht entscheidend, ob beiIhnen ein Zielvereinbarungssystem installiert ist. Die Daten er-halten auch dann eine Aussage, wenn wir feststellen, daß z.B.in 80% der Unternehmen kein solches System praktiziert wird.

Was passiert mit den Daten?Ihre Daten werden vertraulich behandelt und anonym ausge-wertet. Die anonymisierten Ergebnisse der Studie werden wirin einer kommenden Ausgabe der “Unternehmen der Zukunft”veröffentlichen.

Was müßten Sie tun?Bitte füllen Sie den Fragebogen aus, trennen Sie ihn aus undschicken oder faxen Sie ihn bis zum 12.5.2000 an die obengenannte Adresse.

Leserbefragung: Wie arbeiten Sie mit Zielvereinbarungen?

11FIR+IAW — UNTERNEHMEN DER ZUKUNFT 2/2000

Vielen Dankfür Ihre Mitarbeit!

Wie finden Zielvereinbarungenstatt?

In GesprächenIn WorkshopsIn Form von schriftlichenMitteilungenSonstige:

In welcher Form wird dieZielerreichung überprüft?

In gemeinsamen GesprächenIn WorkshopsIn Form von schriftlichenMitteilungenSonstige:

Welchen Nutzen sehen Sie inZielvereinbarungen?

Zielvereinbarungen machen denArbeitprozeß transparent.Zielvereinbarungen motivierendie Mitarbeiter.Durch Zielvereinbarungen kannman steuernd eingreifen.Zielvereinbarungen machen dieMitarbeiter selbständiger.Sonstige:

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Die Ziele werden von derFirmenleitung den Führungs-kräften vorgegeben. ja nein

Die Führungskräfte gebenGruppen Ziele vor. ja nein

Die Führungskräfte geben denMitarbeitern Ziele vor. ja nein

Die Mitarbeiter haben dieMöglichkeit, über die Zielemitzubestimmen. Die Zielewerden mit den Mitarbeiternausgehandelt. ja nein

Die Ziele werden an Kennzahlengemessen. ja nein

An die Zielerreichung ist dasEntgelt gekoppelt. ja nein

Dipl.-Soz.-Arb. Susanne Völker undDipl.-Ing. Dirk Kabel sind IhreAnsprechpartner am IAW.Tel. 02 41/80 48 09

Spezielle Fragen:Charakterisieren Sie Ihr Zielvereinbarungssystem

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In wievielen Abteilungen führenSie durch Zielvereinbarungen?

In keinerIn allenIn weniger als 25% derAbteilungenIn bis zu 50 % der AbteilungenIn bis zu 75 % der AbteilungenIn über 75 % der Abteilungen

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Welche hierarchischen Ebenensind in das Zielvereinbarungs-system eingebunden?

FirmenleitungHauptabteilungsleiterAbteilungsleiterMeisterSacharbeiterVorarbeiterWerkerSonstige:

Wer erhält Informationen überdie Zielvereinbarung über dieBeteiligten hinaus?

Die FirmenleitungDer nächst höhere VorgesetzteDie PersonalabteilungSonstige:

Welchen Inhalt haben dieZielvereinbarungen?

Ziele zur ProduktivitätZiele zur QualitätZiele zur MaschinennutzungZiele zur KarriereentwicklungZiele zur RationalisierungZiele zur DurchlaufzeitZiele zu VerbesserungenZiele zu MaterialkostenZiele zum UmsatzSonstige Ziele:

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Leserbefragung: Wie arbeiten Sie mit Zielvereinbarungen?Haben Sie Interesse an einem Projekt, um ein Zielvereinbarungssystemeinzuführen oder zu verbessern? ja nein

Wenn ja, wie können wir zu Ihnen Kontakt aufnehmen?

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12FIR+IAW — UNTERNEHMEN DER ZUKUNFT 2/2000

Dipl.-Ing. Jörg Nottmeyer istwissenschaftlicher Mitarbeiter des

FIR im Bereich Logistik.Er bearbeitet das AiF-Forschungs-projekt „Kennzahlenentwicklung

und -analyse in der Bekleidungsin-dustrie“, das diesem Beitrag

zugrunde liegt. Es wird ausHaushaltsmitteln des Bundeswirt-schaftsministeriums (BMWi) über

die Arbeitsgemeinschaft industriel-ler Forschungsvereinigungen „Otto

von Guericke e. V. (AiF) gefördert(Fördernummer 11250N).

Kontakt: Tel.: 02 41/4 77 05-322E-Mail: no@fir.rwth-aachen.de

Promotionen Dr. Hendrik WermersDissertation: „Interventionen zurSteigerung der Datenqualität inStandard-PPS-Systemen“Promotionsvortrag (18.02.2000):„Potentiale eines modularenökologieorientierten Controlling“

Benchmarking in der BekleidungsindustrieKennzahlen für den unternehmerischen Erfolg

Geeignete Kennzahlen zur Leistungsmes-sung können hier hilfreich sein. Was bis-her jedoch fehlte, ist ein branchenspezifi-sches Bewertungssystem, das auf einemeinheitlichen Kennzahlensystem basiert.Das FIR entwickelt gemeinsam mit Unter-nehmen der Bekleidungsindustrie(HAKA,DOB, Jeans, etc) und der For-schungsgemeinschaft Bekleidung (FB Kölne.V.) logistische Spitzenkennzahlen.

Benchmarking - Gegenüberstellungmit anderen Unternehmen“Wo liegen die Potentiale der unterneh-menseigenen Logistik?”, „Sind die Logi-stikkosten zu hoch?” Zur Beantwortungderartiger Fragen und zur Vorgabe reali-stischer Zielwerte für Verbesserungen isteine Gegenüberstellung mit anderen Un-ternehmen sinnvoll. Eine Möglichkeit bie-tet Benchmarking, dessen Ziel der Vergleichvon Produkten, Methoden oder Prozessenist. Dabei gilt es, aussichtsreiche Potential-bereiche zu ermitteln und aufzuzeigen, wiedie Leistungslücken zu anderen geschlos-sen werden können (vgl. CAMP 1995).

Überbetrieblich gültige RichtwerteWill man die eigenen Schwachstellen undRationalisierungspotentiale offenlegen,kann man anstelle oder vor einerBenchmarkingstudie auch einen zwischen-betrieblichen Vergleich anhand überbe-

trieblich gültiger Richtwerte durchführen.Richtwerte dienen als Orientierungspunkte.Wirklich aussagefähig kann ein Vergleichüber Kennzahlen nur sein, wenn die Rah-menbedingungen vergleichbar sind. VielenBekleidungsunternehmen stehen jedochnur unzureichende Daten in Form vonKennzahlen zur Verfügung. Kennzahlen-systeme, die speziell auf die Bedürfnisseder Bekleidungsindustrie ausgerichtet sind,existieren nicht. Im Rahmen des For-schungsprojektes wurde daher ein be-kleidungsspezifisches Kennzahlensystemsaufgebaut, das die Spezifka der Brancheberücksichtigt. Es wurden Kennzahlen er-arbeitet, die die Lieferzeit, den Lieferbe-reitschaftsgrad, die Lieferqualität, dieLieferzuverlässigkeit, die Lieferflexibilität,die Anteile der Vorräte am Umsatz sowiedie Logistikkosten beinhalten. Insbesonde-re wurden die Charakteristika erarbeitet,die für die Bekleidungsindustrie von grund-legender Bedeutung sind und die signifi-kanten Einfluß auf die Kennzahlenaus-prägung nehmen. Typische bekleidungs-spezifische Einflußgrößen sind die hoheModehaftigkeit, der Vororderanteil derKunden, die Vertriebsstruktur, das Kauf-verhalten, die kurzlebigen Trends sowiegroße Transportdistanzen zwischen Herstel-lern und Kunden. Diese Faktoren stellen ho-he Anforderungen an die Logistikleistungund die betreffenden Unternehmen.

LogFashion - Ein Software-Tool zurschnellen LeistungsbewertungAufbauend auf diesen Kennzahlen wurdedaher am FIR ein Software-Tool mit demNamen „LogFashion“ entwickelt. Dieseseröffnet insbesondere den kleinen und mit-telständischen Unternehmen der Beklei-dungsindustrie die Möglichkeit einerschnellen, kostengünstigen Leistungs-bewertung unter Berücksichtigung der spe-zifischen Unternehmensmerkmale. Mit Hil-fe von „LogFashion“kann untersucht wer-den, welche Potentiale durch eine gezielteVariation der Merkmalsausprägungen er-schlossen werden können.

Ein wesentlicher Nutzen des Projektes“Benchmarking in der Bekleidungs-industie” liegt in der Möglichkeit einerschnellen und effizienten Standortbestim-mung der Logistikleistung der beteiligtenUnternehmen. Für die interessierten Un-ternehmen besteht weder die Notwendig-keit, sich auf die oftmals schwierige Suchenach einem geeigneten Vergleichsunter-nehmen zu machen, noch das Problem derBereitstellung aussagefähigen Daten-materials, wie es bei gewöhnlichenBenchmarking-Studien mit direktem Ver-gleich oft der Fall ist. Darüber hinaus liegtein wesentlicher Pluspunkt gegenüber ei-nem direkten Unternehmensvergleich inder Anonymisierung der Unternehmens-daten. Deren Verarbeitung geschieht so,daß sich keinerlei Rückschlüsse auf die Un-ternehmen ziehen lassen.

Literatur:Camp, R.C.: Business Process BenchmarkingFinding and Implementing Best Practises,Milwaukee 1995, S. 14ff.

Dr. Jörg DepoltDissertation: „Kennzahlenbasierte Wirtschaft-lichkeitsanalyse von Telekooperation in derProduktentwicklung der Automobilindustrie“Promotionsvortrag (13.03.2000):„Ansätze zum computergestützten Ideen-management für Entwicklungsteams derZukunft“

Logistikleistung

Wie gut ist meine Logistikleistung? - Diese Frage wird tagtäglich von Verant-wortlichen in den Unternehmen gestellt, bleibt aber allzuoft unbeanwortet.Angesichts des steigenden Wettbewerbsdrucks auf dem nationalen und inter-nationalen Bekleidungsmarkt ist gute Logistik ein wesentliches unternehme-risches Erfolgskriterium. Das Wissen über die eigene Leistungsfähigkeit ist aberin den meisten Bekleidungsunternehmen sehr begrenzt. Bestehende Ver-besserungspotentiale werden viel zu selten erkannt und ausgeschöpft.

13FIR+IAW — UNTERNEHMEN DER ZUKUNFT 2/2000

TextilindustrieReorganisation der Auftragsabwicklungtextiler LieferkettenVerbesserung der überbetrieblichen Prozeßkette in der Textil- undMaschenindustrie durch die Konzeption und den Einsatz von E-Business

Die überbetriebliche Betrachtung derProzeßkette über eine oder mehrereStufen der Lieferkette in der Textil-und Maschenindustrie kann signifi-kante Verbesserungspotentiale fürdie Zielgrößen Zeit, Qualität und Ko-sten erschließen. Bislang waren je-doch Unternehmen der Textilindu-strie bei der Realisierung entspre-chender Kooperationsbestrebungenauf sich alleine gestellt, so daß dieErfolgsquote sehr gering ist. Eine sy-stematische Vorgehensweise ermög-licht es auch den meist kleinen undmittleren Zulieferunternehmen, diebestehenden Potentiale besser aus-zuschöpfen.

Im Projekt RAPTIL entwickelt das FIR ge-meinsam mit fünf industriellen Partnern einVorgehensmodell für die Reorganisationüberbetrieblicher Strukturen kleiner undmittlerer Hersteller- und Zulieferunterneh-men der Textilindustrie. Die wesentlichenAktivitäten sind die Erstellung eines ganz-heitlichen Konzeptes zur Gestaltung derauftragsbezogenen Prozeßkette und dieUmsetzung dieses Konzeptes unter Nut-zung innovativer Kommunikationstechno-logien.

In der Analyse- und Konzeptionsphase wur-de die Verbesserung der überbetrieblichenProduktionskette und der Kooperations-formen angestrebt. Hierzu wurden dierelevanten überbetrieblichen Prozesse her-ausgearbeitet und eine detaillierte innerbe-triebliche Ablauf- und Strukturanalyse füralle industriellen Projektpartner durchge-führt. Dabei kam ein Geschäftsprozeßmo-dellierungstool zum Einsatz, das die Mög-lichkeit bietet, innerbetriebliche Prozesse

Dr.-Ing. Thomas Lindemann istehemaliger Mitarbeiter des FIR.Er arbeitet heute als Projektleiterbei der FALKE Gruppe inSchmallenberg.

Dipl.-Ing. Kristijan Erzen istseit 1996 wissenschaftlicherMitarbeiter am FIR.Tel. 02 41/4 77 05-421E-Mail: er@fir.rwth-aachen.de

zu Lieferketten zusammenzuführen. Außer-dem wurden die überbetrieblichen Durch-laufzeiten für alle drei Lieferketten analy-siert, Schwachstellen der bestehendenüberbetrieblichen Prozesse ermittelt sowieweitergehende Potentiale der Zusammen-arbeit mit den Geschäftspartnern erarbei-tet. Ablauf- und Strukturanalyse wurdenarbeitspaketbezogen für jede Lieferkettedokumentiert und der jeweilige Handlungs-bedarf abgeleitet. Darüber hinaus legtendie Unternehmen individuelle Zielsystemefest, die die Grundlage für die anschließen-de Konzeption der überbetrieblichen Ge-schäftsprozesse darstellten.

Im weiteren Verlauf der Konzeptionsphasewurde eine lieferkettenbezogene Ablauf-und Strukturoptimierung der überbetrieb-lichen Geschäftsprozesse durchgeführt. Zielwar die Optimierung der überbetrieblichenPlanungs- und Prozeßabläufe, die Abwick-lung von Standardgeschäftsvorfällen unddie Einführung einer überbetrieblichen

Eine effiziente Gestaltung der überbetrieblichen Prozeßkette setzt dieNutzung informations- und kommunikationstechnischer Lösungen voraus.

Bestellverfolgung. Bei der Optimierungstanden demzufolge eine Verbesserung derüberbetrieblichen Prozesse, die Abstim-mung des Datenaustauschs, die Detaillie-rung der überbetrieblichen Schnittstellenund die Entwicklung eines überbetriebli-chen Bestellverfolgungssystems im Vorder-grund. Bei der Bearbeitung dieser Arbeits-schritte war zudem die Entwicklung bran-chenweiter Standards von wesentlicherBedeutung, auch um durch die Übertra-gung der Projektergebnisse auf weitereGeschäftspartner einen Multiplikatoreffektder Vorteile zu erreichen.

Im weiteren Projektverlauf ist die betrieb-liche Realisierung der konzipierten organi-satorischen Ansätze zur effizienten Gestal-tung der überbetrieblichen Prozeßkettevorgesehen. Dabei sollen geeigneteinformations- und kommunikationstechni-sche Lösungen genutzt werden. Die Um-setzungsphase beinhaltet die Schwerpunk-te “Überbetriebliche Bestellverfolgung”und “Elektronische Abwicklung vonStandardgeschäftsvorfällen mit XML”.

Das Forschungsprojekt „Reorga-nisation der Auftragsabwicklungentlang der überbetrieblichenProzeßkette in der Textil- und Ma-schenindustrie - RAPTIL“ wirdvom Ministerium für Wirtschaftund Mittelstand, Technologie undVerkehr des Landes Nordrhein-Westfalen gefördert.

14FIR+IAW — UNTERNEHMEN DER ZUKUNFT 2/2000

Die Zusammenarbeit der Mitglieder des FIRe.V. untereinander und mit den FIR-Mitar-beitern profitiert von dem neuen Raum-angebot im FIR-Gebäude. 32 Prozent mehrFläche stehen nun unter anderem als Kom-munikationsforum für den FIR e.V. zur Ver-fügung (siehe S. 17). Ein gelungenes Bei-spiel für die so ermöglichte Intensivierungder Vereinstätigkeit war ein moderierterWorkshop, zu dem sich die FIR e.V.-Mit-glieder am 27. Januar trafen. Es ging da-

Überlegungen zum Unternehmen der ZukunftGroße Beteiligung am Erfahrungsaustausch der FIR e.V. Mitglieder

rum, verschiedene Aspekte des „Unterneh-mens der Zukunft“ zu formulieren. Ein we-sentlicher Blickwinkel war dabei die Ge-staltung von Wettbewerbsvorteilen und dieBestimmung von Forschungsbedarfen.

Neben einem Vortrag von Dr. Georg Fried-rich Gickeleiter mit dem Titel „Weltklasse-unternehmen heute“ arbeiteten die 36 Teil-nehmer in einem Brainstorming die trei-benden Kräfte für den Wandel von Unter-nehmen (Treiber) heraus und leiteten dar-aus in einem zweiten Schritt möglicheMerkmale des Unternehmens der Zukunft(Ausprägungen) ab. Die genannten Trei-ber ließen sich den Kategorien „Wissen“,„IT-Technik“, „Markt“, „Gesellschaft“,„Kapitalmarkt“ und „Politik“ zuordnen.Die Ausprägungen betrafen die Bereiche„Führungssystem“, „Organisation“, „Pro-dukte/Leistungen“, „Potential/Wissen“,„IT-Infrastruktur“, „Mitarbeiter“.Ein längerfristiges Ziel ist der Entwurf ei-nes Leitbildes des Unternehmen der Zu-kunft. Daher sollen weitere Mitglieder-treffen folgen.

Eine detaillierte Liste der genann-ten „Treiber“ und „Ausprägun-gen“ des Unternehmens der Zu-kunft ist über die Redaktion er-hältlich.

Außerdem sind uns Ihre Gedankenzum Thema Unternehmen der Zu-kunft wichtig! Wir laden Sie ein,sich mit Leserbriefen, Kommenta-ren oder durch die Teilnahme anweiteren Treffen zum Thema, zubeteiligen. Bitte nehmen Sie Kon-takt mit uns auf:

Friedrich Maurer,Redaktion UDZTel.: 02 41/4 77 05-152Fax: 02 41/4 77 05-199E-Mail: mr@fir.rwth-aachen.de

Um Wettbewerbsvorteile und die Bestimmung von Forschungsbedarf ging esden FIR e.V. Mitgliedern, die am 27. Januar zu einem Erfahrungsaustausch zumThema „Unternehmen der Zukunft“zusammengekommen waren.

FIR e.V.

– Gebr. Kufferath GmbH & Co. KGNeue Perspektiven für Metall- und Kunststoffgewebe

Das Unternehmen GKD – Gebr. KufferathGmbH & Co. KG, Düren gehört weltweitzu den führenden technischen Webereienfür Metall- und Kunststoffgewebe. Diesewerden für industrielle Zwecke sowohl inder Sieb- und Filtertechnik, in derProzessbandtechnologie, im Bereich Sieb-druck und Abschirmung als auch in derArchitektur und für Designanwendungeneingesetzt. So vielfältig die Verwendungder Erzeugnisse ist, so umfangreich stelltsich der Kundenkreis des seit 1925 imRheinland beheimateten Gewebe-spezialisten dar: Die Chemie-, Pharma-,Nahrungsmittel- und Textilindustrie setzt

GKD-Produkte ebenso ein wie zum BeispielPapierhersteller oder Holzverarbeiter. Auchin der Umwelt-, Luft- und Raumfahrttech-nik haben sich die Gebrüder Kufferath ei-nen Namen gemacht. Renommierte Archi-tekten und Bauplaner nutzen das Gewebe“made in Düren” unter anderem für Wand,Decken- und Fassadenverkleidungen, alsSonnenschutz oder Bodenbeläge; Designerschätzen es für Wohnaccessoires oder inder Möbelgestaltung.

Mit mehr als 400 Mitarbeitern im deut-schen Firmenhauptsitz und in Dependan-cen in Frankreich, Großbritannien, Spani-

Mitglied FIR e.V.

en, USA, Chile und Südafrika dokumentiertGKD seine internationale Ausrichtung. Da-rüber hinaus arbeitet das Unternehmen invielen Ländern mit ortsansässigen Ver-triebspartnern zusammen. Nach einemgrundlegenden Reengineering-Prozess inden neunziger Jahren hat sich GKD zu ei-nem in der Branche vorbildlichen Mittel-ständler entwickelt, dessen konsequenteKundenorientierung Früchte trägt und ste-tig neue Perspektiven eröffnet.

Dr. Stephan Kufferath und IngoKufferath-Kassner (seit 11/99Mitglied des FIR-Forschungs-

beirats) sind geschäftsführendeGesellschafter der GKD

(Mr)

15FIR+IAW — UNTERNEHMEN DER ZUKUNFT 2/2000

E-Commerce-Navigator für die Region AachenInformationsplattform AIXplorer unterstützt kleine und mittlere Unternehmen

Unter der Leitung des FIR bietet dasACC-EC kleinen und mittleren Unter-nehmen Hilfe bei der Teilnahme amE-Commerce an. Um die Beratungs-inhalte und die erarbeiteten Lösun-gen einer größeren Zahl von Unter-nehmen zugänglich zu machen, hatdas ACC-EC in den letzten Monatendie internetbasierte Informations-plattform AIXplorer entwickelt.

Die Optimierung vorhandener und die Er-möglichung neuer Geschäftsprozesse mit-tels moderner Informations- und Kommu-nikationstechnologien (IuK) sind viel disku-tierte Themen. Die Begriffe E-Commerceund E-Business stehen für eine Revolutiongeschäftlicher Abläufe, die auch vor deninternen Prozessen und Aufgaben der Un-ternehmen nicht haltmachen. Die im einzel-nen angestrebten Prozeßverbesserungenmüssen allerdings sorgfältig durchdachtund es müssen angemessene IuK-Lösun-gen eingesetzt werden, damit die beschwo-renen Möglichkeiten zur Überwindung zeit-licher und räumlicher Barrieren in Kommu-nikationsprozessen überwunden und neueUmsatz- und Renditepotentiale erschlos-sen werden können. Sowohl das hierfürerforderliche technische Know-how alsauch das Erfahrungswissen sind häufig inkleinen und mittleren Unternehmen (KMU)nicht verfügbar. Entscheidungsträger in

KMU verlangen daher oft konkrete Anre-gungen und Beispiele zur erfolgreichenAuswahl, Einführung und gewinnbringen-den Nutzung von IuK-Lösungen.

Probleme der KMUDas Aachener Competence Center -Electronic Commerce (ACC-EC) hat seit1998 eine Vielzahl von Veranstaltungenund Beratungsaktivitäten durchgeführt.Folgende Probleme der KMU wurden da-bei am häufigsten angesprochen:- Die konkreten Nutzenpotenziale der In-

formations- und Kommunikationstech-nologie werden oft nicht richtig einge-schätzt. Es fehlen durchgängige undbranchenspezifische Szenarien, die Lö-sungen für konkrete Probleme darstellenund den wirtschaftlichen Nutzen nach-vollziehbar dokumentieren.

- Einführungs- und Anwendungserfahrun-gen anderer Unternehmen mit ähnli-chen Problemen sind kaum verfügbar.

- Es fehlt der Marktüberblick und die Er-fahrung, um die Leistungsmerkmale vonHard- und Softwareprodukten bewertenund damit auswählen zu können.

- Da Unternehmen die organisatorischenVeränderungen und die Einführung dertechnischen Lösung selten alleine durch-führen wollen, lautet eine zentrale Frage:“Welcher Dienstanbieter ist für unserUnternehmen der richtige Partner?”

Informationsplattform AIXplorerFür diese typischen Probleme wurden, oft-mals auch im Dialog mit regionalen Dienst-leistern, Lösungen gefunden. Um die In-halte dieser Gespräche und die erarbeite-ten Lösungen einer größeren Zahl Unter-nehmen zugänglich zu machen und um sieeiner kritischen und breiten Diskussion aus-zusetzen, hat das ACC-EC in den letztenMonaten die internetbasierte Informations-plattform AIXplorer entwickelt (siehe Bildunten). Kern des AIXplorers ist eineWissensdatenbank, die Artikel zu Schwer-punktthemen des elektronischen Ge-schäftsverkehrs enthält. Diese Artikel sindzum einen Ergebnis der Beratungstätigkei-ten des ACC-EC, zum anderen handelt essich um thematische Beiträge kompeten-ter Unternehmen oder um Erfahrungsbe-richte von Anwendern.

Da E-Commerce ständigen Veränderungenunterworfen ist, sind oft kurze und aktuel-le Nachrichten zur Orientierung wichtigerals umfangreiche Berichte. Aktuelle Infor-mationen werden daher sowohl auf derStartseite als auch in einem eigenen News-Bereich angeboten. Wünscht ein Unterneh-men die Unterstützung durch einen Dienst-leister, so wird die Recherche durch eineregional spezifizierbare Suchmaschine un-terstützt. Als Ergebnis der Suche wird eineListe der Dienstleister mit ihrem jeweiligenE-Commerce Dienstleistungsportfolio, derKontaktadresse und einem Link zurHomepage ausgegeben. Übrigens wird beijedem Aufruf der Suche die Reihenfolge derDienstleister durch einen Zufallsgeneratorbestimmt, so daß nicht durch eine festge-legte Reihenfolge der Einträge eine Wett-bewerbsverzerrung entsteht.

Einladung zur aktiven TeilnahmeDer AIXplorer lebt von der Bereitschaft derAnbieter und Anwender eigene Beiträgezu leisten. Unternehmen sind daher herz-lich eingeladen zum Beispiel thematischeArtikel, Erfahrungsberichte oder Dienstlei-stungsangebote zu veröffentlichen. Jededer drei das ACC-EC tragenden Institutio-nen unterstützt gerne die redaktionelleAufbereitung möglicher Inhalte.

E-Business

Dipl.-Ing. Stefan Bleck istwissenschaftlicher Mitarbeiter amFIR. Er ist Ihr Ansprechpartner fürdas Aachener Competence Center– Electronic CommerceTel.: 02 41/4 77 05-220E-mail: bl@fir.rwth-aachen.de

Unter der Leitung des FIR bietendie Aachener Gesellschaft für In-novation und Technologietransfer(AGIT), die Industrie und Handels-kammer zu Aachen (IHK) und dasFIR als Aachener Competence Cen-ter – Electronic Commerce (ACC-EC) kleinen und mittleren Unter-nehmen unbürokratisch und ziel-gerichtet Hilfestellung bei der Er-schließung des Wachstumsmark-tes E-Commerce an. Die Dienstlei-stungen des ACC-EC reichen vonInformationsveranstaltungen undWorkshops bis zu Schulungen undIndividualberatungen. Hierbei istdas ACC-EC in Deutschland nichtallein: 23 weitere Kompetenz-zentren dienen im Rahmen einerFördermaßnahme des Bundesmi-nisteriums für Wirtschaft regionalals Ansprechpartner. Bei Fragenzum E-Commerce im Maschinen-und Anlagenbau dient das ACC-ECbundesweit als Branchen-kompetenzzentrum.

Der E-Commerce-Navigator für die Region Aachen: www.aixplorer.de

16FIR+IAW — UNTERNEHMEN DER ZUKUNFT 2/2000

Neue Literatur aus FIR+IAW

Bücher und BuchbeiträgeFriemuth, U.: Kennzahlenbasierter Vergleich undVerbesserung von Logistikprozessen in Produktions-unternehmen. Schriftenreihe für Rationalisierungund Humanisierung Bd. 23. Hrsg.: Holger Luczak.Shaker Verlag, Aachen 2000, 154 S.

Herbst, D.: Entwicklung eines Modells zur Einfüh-rung von Telekooperation in der verteilten Produkt-entwicklung. Schriftenreihe für Rationalisierung undHumanisierung Bd. 25. Hrsg.: Holger Luczak.Shaker Verlag, Aachen 2000, 189 S.

Kabel, D.; Flachsenberg, U.; Durst, R.: Einführungvon Planungsinseln bei der Bauprojektierung in derchemischen Großindustrie. Kommunikation undKooperation - Arbeitswissenschaftliche Aspekte derGestaltung von Kommunikations- und Kooperations-beziehungen und -systemen. Hrsg.: F.J. Heeg; G. Klei-ne. Verlag Mainz, Aachen 1999, S. 211-220

Kabel, D.; Stecher, U.; Saballa, G.; Durst, R.: Projekt-management in Kooperationsprojekten. In: Koope-rationen in Theorie und Praxis: Personale, organisa-torische und juristische Aspekte bei Kooperationenindustrieller Dienstleistungen im Mittelstand. VDI-Verlag, Düsseldorf 1999, S.44-91

Kabel, D.; Stecher, U.; Saballe, G.; Durst, R.: Voraus-setzungen für unternehmensübergreifende Koope-rationen. Ebenda S.93-105

Luczak, H.; Bleck, S.: Kompetenznetzwerke undWissensmanagement im Service des Maschinen-und Anlagenbaus. In: Wettbewerbsvorteile durchWissensmanagement: Methodik und Anwendungendes Knowledge Management. Hrsg.: HermannKrallmann. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 2000,S. 273-305

Luczak, H. (Hrsg.): Servicemanagement mit System:Erfolgreiche Methoden für die Investionsgüter-industrie. Springer Verlag, Berlin 1999, 300 S.

Nottmeyer, J.; Friemuth, U.: Logistik-Benchmarkingin der Bekleidungsindustrie. In: Jahrbuch für dieBekleidungswirtschaft 2000. Hrsg.: Uta Maria Groth;Bernd Kemper. Verlag Schiele & Schön, Berlin 2000,S. 192-198

von Wrede, P.; Hillebrand, V.: Supply ChainMangement (SCM) - Ein Ansatz für die Bekleidungs-industrie. In: Jahrbuch für die Bekleidungswirtschaft2000. Hrsg.: Uta Maria Groth; Bernd Kemper. Ver-lag Schiele & Schön, Berlin 2000, S. 230-242

Aufsätze:Bruckner, A.; Sander, H.: Die betriebsorganisatori-schen Forschungsfelder der Zukunft. Ergebnisse ei-ner Umfrage in der deutschen Gießereiindustrie. In:Gießerei, Düsseldorf 86(1999)10,S. 81-83

Durst, R.; Kabel, D.; Wolff, J.: Personal- undOrganisationsentwicklung für crossfunktionale Ko-operation. Qualifizierungsmaßnahmen stützen dieTeamentwicklung bei Kooperation. In: Zeitschriftfür Arbeitswissenschaft, Köln 53(1999)4, S. 284-287

Durst, R.; Wolff, J.; Kabel, D.: Lernen in Kooperations-teams. Überfachliche Qualifizierungsmaßnahmenstützen die Teamentwicklung bei mitarbeiter-orientierter Kooperationsgestaltung. In: Quem-Bulle-tin - Berufliche Kompetenzentwicklung, Berlin(1999)6, S. 11-14

Gill, Chr.; Fischer, J.: Internet-Einsatz im Service. Er-schließung der Potentiale einer weltweiten Vernet-zung. In: Service Today; Landsberg(1999) 6;S.51-52

Gude, D.; Götze, M.; Frölich-Krummenauer, M.:Multimedial unterstütztes Weiterbildungskonzept.In: HMD Praxis der Wirtschafstinformatik, Heidel-berg 36(1999)206, S. 3-4

Janas, I.; Müller, S.; Orban, P.; Zabel, B.:Prozessorientierte Integration von Managementsy-stemen. In: Bautechnik, Berlin 76(1999)12, S. 1125-1128

Kampker, R.; Philippson, C.: Aachener-PPS-Delphi:Expertenbefragung zur Entwicklung des PPS-/ERP-Marktes nach dem Jahr 2000. In: EDM Report, Hei-delberg (1999)4, S. 60-65

Luczak, H.; Kampker, R.; Wienecke, K.: Anforderun-gen an die Flexibilität von ERP-Anwendungs-software. In: VDI-Z Integrierte Produktion, Düssel-dorf 142( 2000)1/2, S. 52-55

Pereira, C.: DOUBLE EVOLUTION – das Qualitäts-managementsystem für die betriebliche Weiterbil-dung. In: Leonardo da Vinci News, Bonn (1999)2,S. 10-11.

Schieferdecker, R.: Umweltmanagement in der Pro-duktion. Teil 2/2: Prototypische Umsetzung der EDV-Unterstützung. In: Umwelt, Bonn 29(1999) 9,S. 18-19

Sontow, K.: Personaldienstleistungen - Der Marktder Zukunft? In:Initiativ, 1 (1999)2, 16 S.

Sontow, Karsten; Scherrer, Ulrich: Maschinenbaugoes Dienstleister. In: ServiceManager, Dorsten2 (1999)1, S. 8-9

Vorträge:Bleck, S.: Unternehmensinterne Voraussetzungen fürElectronic Business. In: Unterlagen zum AachenerUnternehmerabend am 10.Nov.1999, 12 S.

Bruckner, A : Potentielle Forschungsfelder in derGießereiindustrie. Präsentationsunterlagen zur GIFA’99 in Düsseldorf. REFA-/ VDG-Fachausschuß Gie-ßerei 1999, 20 S.

Bruckner, A.; Fischer, J.: Case-Study: Erhöhte Kunden-bindung durch optimierten Ersatzteil-Service - Ge-staltung von Prozessen und Aufgaben. In: Tagungs-unterlagen zur Fachtagung des Fischer-Verlags,am 09.Dez.1999 in Wiesloch, 21 S.

Djamschidi, R.: Facility Location and Allocation Pro-blems - Applying Heuristic Algorithms. In: Tagungs-band: Soft Computing Discussion Series, Theory andApplications; International Computer Sciences In-stitute, Berkeley, USA. October 1999, 11 S.

Götze, M.; Gude, D.; Schneider, S.: „Do it yourself“- Einsatz eines multimedial gestützten Lehr-Lern-konzeptes zur Förderung der Selbstlernkompetenzbei lernungewohnten Mitarbeitern in der Produkti-on. Mensch - Maschine - Interaktion. In: Tagungs-unterlagen zur 22. HGTB-Fachtagung. Kurzfassun-gen der Tagungsbeiträge, 1999 S.103-104

Kallenberg, R.; Gudergan, G.: Understanding theService Dilemma: A Reference-Model Based Analy-sis of Service Dynamics in Capital Goods Companies.In: Proceedings of the System Dynamics WinterCamp 2000, Austin, Texas, USA, January 6-7, 2000.19 S.

Niessen, J.: Moderne Informationstechnologie in derInstandhaltung effizient einsetzen. In: Tagungsun-terlagen zur Konferenz „Kennzahlen in der Instand-haltung“, am 08. September 1999 in Bad Homburg,16 S.

Niessen, J.: Reliability Centered Maintenance. In:Tagungsunterlagen zum Arbeitskreis „Instandhal-tung in der Euregio“, Am 11. Novemer 1999 inAachen, 18 S.

Schick, E.; Brumby, L.: Erfolgreiche TPM-Umsetzungdurch Benchmarking. In: Tagungsunterlagen: IIR-Konferenz „Total Productive Maintenance“ vom1.- 2. Dezember 1999 in Offenbach. Institute forInternational Research, Frankfurt 1999, 34 S.

Sontow, K.: Ausbildung im Kundendienst. In:Sitzungsunterlagen: ERFA-Sitzung Nord des KVD,am 09. Dez. 1999, 12 S.

Sontow, K.: Wachstumsmarkt Dienstleistung - Ser-vice als Geschäft. In: Tagungsunterlagen zur IIR-Konferenz „Technischer Service im Maschinen- undAnlagenbau“, Nürtingen, 27. Oktober 1999 38 S.

Spiess, M. : Wirtschaftlichkeit von Teleservice-Lösun-gen. In: Tagungsunterlagen: IFS-Symposium „Er-folgsperspektiven durch Service“ am 13. Januar2000 in Düsseldorf, 23 S.

Spiess, M.: Konzept zur Einführung von Teleservice.In: Tagungsunterlagen zum TAW Seminar am 5.Oktober 1999 in Altdorf bei Nürnberg, 5 S.

Spiess, M.: Organisation des Teleservice. In: Tagungs-unterlagen zum TAW Seminar,am 5. Oktober 1999 in Altdorf bei Nürnberg, 21 S.

Spiess, M.: Teleservice im Maschinen- und Anlagen-bau - Kommunikation mit nationalen und interna-tionalen Kunden. In: Tagungsband zum Seminar„Teleservice im Maschinen- und Anlagenbau - Kom-munikation mit nationalen und internationalen Kun-den“ der Technischen Akademie Wuppertal (TAW)am 5. Oktober 1999 in Altdorf bei Nürnberg, 25 S.

Spiess, M.: Vermarktung von Teleservice. Ebenda,18 S.

Spiess, M.; Bracht, M. Liestmann, V.: Wirtschaftlich-keit von Teleservice. In: Tagungsband zur IIR-Konfe-renz „Ertragssteigerung von Teleservice“ vom30.Nov. - 1.Dez.1999 in Köln, 1999, 41 S.

Stich, V.: Begrüßung und Eröffnung.In:Tagungsunterlagen zur Praxiskonferenz des IIRDeutschland „Technischer Service im Maschinen-und Anlagenbau. Kundenbindung durch Service alshochprofitables Geschäft” vom 27. - 28. Oktober1999 in Nürtingen, 6 S.

Weißenbach, M.; Killich, S.; Stahl, J.: Design of theCo-operation Interface between Car Manufacturersand their Suppliers. In: Proceedings of theConference „SMEs, The Supply Chain and The Glo-bal Market“. Coventry, UK 1999, S. 99-110.

von Wrede, P.: Produktionsplanung bei internatio-nal verteilten Standorten. In: Tagungsunterlagen:Logistiknetzwerke - Planen, Realisieren, Bewerten.5. Magdeburger Logistik-Tagung, vom 18.-19.Nov.1999 in Magdeburg, 16 S.

Service

16FIR+IAW — UNTERNEHMEN DER ZUKUNFT 2/2000

17FIR+IAW — UNTERNEHMEN DER ZUKUNFT 2/2000

Das FIR präsentiert sich in neuer Größe32 % mehr Nutzfläche für Ausbildung und Forschung

Feierlich empfingen (v. l.) derPräsidiumsvorsitzende MichaelPrym, die Institutsdirektoren Prof.Walter Eversheim und Prof. HolgerLuczak sowie der Leiter Öffent-lichkeitsarbeit Bruno Kloubert undGeschäftsführer Dr. Volker Stichmehr als 180 Gäste im neuenMultimediasaal des FIR. Anlaß wardie Eröffnung einer neuen Etage,die dem FIR ca. 32 Prozent mehrNutzfläche verschafft.

Students meet...

Der vielzitierte Wandel zur Dienstleistungs-gesellschaft stellt nicht nur den Unterneh-men neue Aufgaben. Auch im Bereich deruniversitären Ausbildung fehlt häufig nocheine klare Orientierung hinsichtlich derHerausforderungen, aber auch der Mög-lichkeiten die mit dieser Entwicklung ein-hergehen. “Students Meet Service Busi-ness” hieß daher eine Informationsveran-staltung des FIR zum Thema Berufs-perspektiven von Hochschulabsolventen inDienstleistungsunternehmen. 45 Studie-rende der Ingenieurs- und Wirtschaftswis-

Spätere Karriere nicht ausgeschlossenStudents Meet Service Business zeigt Hochschulabsolventen neue Berufsfelder auf

In der Industrie und zunehmend auch inder Dienstleistungswirtschaft gilt das FIRals hochqualifizierende Ausbildungsstätteund als Problemlöser in Fragen der Be-triebsorganisation. Angesichts der rasan-ten und grundlegenden wirtschaftlichenVeränderungen der letzten Jahre ist derUnterstützungsbedarf seitens der Unter-nehmen und Verbände und damit derPlatz- und Kommunikationsbedarf des FIRenorm gewachsen. Eine Konsequenz war,daß das FIR immer mehr Büros in einembenachbarten Wohnhaus anmieten muß-te. Eine weitere war, daß die Kommunika-tion zwischen Forschung und Praxis stetigintensiver wurde und sich beispielsweisedie Zahl der FIR-Fachtagungen, Innova-tionskonferenzen und Workshops in denletzten sechs Jahren verzehnfachte. Aberauch der FIR-interne Kommunikations-bedarf stieg mit der Vielzahl neuer undinterdisziplinärer Forschungsthemen rasantan. Kurz und gut, das FIR platzte aus allenNähten.

Am 27. Januar 2000 konnte in einem fei-erlichen Rahmen mit mehr als 180 Gästendie Lösung des Platzproblems gefeiertwerden: In nur einjähriger Bauzeit hattedas Team um Architekt Siegfried Gerich undBauleiter Hartmut Bergs eine statisch anbar

gegolten hatte: Ganz im Zeichen desRationalisierungsgedankens entstand beilaufendem Forschungsbetrieb auf demDach des ursprünglich dreigeschossigenGebäudes ein weiteres Stockwerk aus Fer-tigteilen in Leichtbauweise (siehe Titelbild).Das Ergebnis ist eine kundenorientierte undansprechende Verbindung von Architekturund Organisation. Transparenz und Hellig-keit, seit dem Neubau 1955 die Attributedes Baukörpers, konnten konsequent aufdie neue Etage übertragen werden, mit dersich die Nutzfläche des FIR um 32 Pro-zent vergrößerte. Acht neue Büros und drei

Umbau

(Kl)

senschaften sowie der Informatik, insbe-sondere solche, die eine Karriere im Ma-nagement planen, wurden mit dem The-menbereich Dienstleistung und den sichdaraus ergebenden beruflichen Chancenvertraut gemacht. Viele Teilnehmer nutz-ten die Möglichkeit zu einem persönlichenGespräch mit den Referenten von IBM,Thyssen Krupp und dem FIR. Auf dieseWeise erfolgt häufig eine erste, vielleichtspäter wegweisende Kontaktaufnahme zuführenden Vertretern und Personalbeauf-tragten der Servicewirtschaft. (Me3)

zusätzliche Konferenz- und Kommunika-tionsräume erlaubten es, die Forschungs-und Servicebereiche zu bündeln und dieangemieteten Außenbüros aufzulösen.

Erheblichen Aufwand steckte das FIR zu-dem in eine neue Informations- und Kom-munikationsinfrastruktur. 32 KilometerNetzwerkkabel wurden verlegt, die mit ei-ner Kapazität von 800 MHz auch künfti-gen Übertragungsprotokollen gewachsensind. Der Kostenplan für die Erweiterungdes FIR konnte eingehalten, der Zeitplansogar unterschritten werden.

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Fachliteratur - für Sie gelesenHermann Vogel: Prozeßoptimierungdurch die Informationsverarbeitung.Software-Auswahl und Einführung -die kritischen Erfolgsfaktoren. In: PPSManagement 4(1999)4, S. 71-73Der Beitrag stellt die für die Auswahl einesPPS-Systems kritischen Erfolgsfaktoren dar:Entscheidung zwischen Individual- oderStandard-Software, Hardware-Auswahl,gemeinsame Entscheidung zur Software(Vorauswahl), unternehmensspezifischeAnforderungen, Präsentationen und Work-shops der Software-Hersteller, Erstellungeines Kostenrahmens, Vertragsgestaltung.Für die Software-Einführung wird auf dieBedeutung einer Überprüfung der beste-henden Organisation hingewiesen. DerBeitrag wendet sich in erster Linie an klei-ne und mittlere Betriebe, die nur über we-nig Mitarbeiter im EDV-Bereich verfügen.

Holger Luczak, Ralf Kampker, KlausWienecke: Anforderungen an die Fle-xibilität von ERP-Anwendungs-software. In: VDI-Z Integrierte Pro-duktion 142(2000)1/2, S. 52-55Die Globalisierung der Märkte, höhereKundenanforderungen und schnellereProduktzyklen fordern von Unternehmendie Umstrukturierung ihrer Auf-und Ablauf-organisation. Unflexible Softwaresystemebleiben entwicklungstechnisch häufig hin-ter den neuen Anforderungen zurück undbehindern die Unternehmen, indem sie ge-schaffene Spielräume nicht unterstützenund dringende Anpassungen verzögernoder sogar unmöglich machen. Entwick-lungsströmungen zur Komponentisierung,zu Funktionen im Bereich des E-Businessund zu flexiblem Prozeßmanagement füh-ren zur Flexibilitätsteigerung von Software-konzepten.

Informieren Sie sich gezielt undzeitsparend. Hildegard Meurer

schreibt regelmäßig Zusammenfas-sungen von Artikeln aus über 65Fachzeitschriften zu den Themen

des FIR+IAW.

Der Literaturinformationsdiensterscheint sechsmal jährlich.

Abonnement 150,- DM zzgl. Porto,kostenlos für FIR e.V. Mitglieder.

Ihr kostenloses Probeexemplarbestellen Sie unter:

Tel.: 02 41-47 70 5-156E-Mail: meu@fir.rwth-aachen.de

Ralf Kampker, Clemens Philippson:Aachener-PPS-Delphi: Experten-befragung zur Entwicklung des PPS-/ERP-Marktes nach dem Jahr 2000.In: EDM Report (2000)4, S.60-65Anwender und Anbieter von Informations-technologie (IT) in Produktionsunter-nehmen sehen sich durch den schnellenWandel organisatorischer Strukturen undtechnischer Möglichkeiten stets vor neueHerausforderungen gestellt. Insbesonderewollen Entscheidungsträger von Industrie-unternehmen im IT-Bereich möglichst frühabschätzen können, welche Entwicklungenfür sie von nachhaltiger Relevanz sind. Siemüssen frühzeitig darüber entscheidenkönnen, welche organisatorischen Verän-derungen hinsichtlich der software-technischen Unterstützung relevant sindund welche technischen Innovationen imUnternehmen langfristig nutzbringend ein-gesetzt werden können. Im Hinblick auf dielangen Einsatzzeiten der PPS-/ERP-Syste-men steht der Anwender bei der Entwick-lung der IT- Strategie und der Auswahl vonPPS-/ERP-Systemen im Spannungsfeld zwi-schen Innovationsnutzung und Investiti-onssicherheit. Wären die Entwicklungenim IT-Bereich mit größerem zeitlichen Vor-lauf transparent, könnten Anwender früh-zeitig über den Nutzen neuer Software-konzepte und Softwarewerkzeuge reflek-tieren. Untersuchungen, die eine Beurtei-lung geplanter Investitionen im Software-bereich ermöglichen, wären im Vorfeld ei-nes Einsatzes durchführbar. Nötige Schrit-te zur Vorbereitung der unternehmens-spezifischen Organisation auf den Einsatzeiner neuen softwaretechnischen Unter-stützung könnten veranlaßt werden. Dieswürde die Quote zwischen eingesetztenUnternehmensressourcen und dem mög-lichen Nutzen deutlich positiv beeinflussen.

M. Rosemann, D. Frink, Chr. vonUthmann, M. Friedrich: Workflow-based ERP: A New Approach forEfficient Order Processing. In: Ta-gungsunterlagen zu: First Internatio-nal Workshop EMRPS`99 EnterpriseManagement and Resource PlanningSystems: Methods, tools andarchitecture, vom 25.-27. November1999 in Venedig, (9 Seiten)So far workflow management as anorganizational and technical approach tointegrate business processes is mainlydiscussed in the area of office managementand for service sectors like banks orinsurance companies. This paper describesthe general criteria of processes that areappropriate for workflow-support.Processes with these characteristics can beidentified within the main areas ofproduction management, namely orderprocessing and production planning andcontrol. Finally, this paper introduces twodifferent approaches for possible work-flow-based ERP-architectures.

Ingo Deutschmann: Ruhestand für diePlantafel. PPS-System unterstütztmittelständische Organisationsstruk-turen. In: Maschinenmarkt 106(2000)1/2, S. 54-55Eine elektronische Produktionsplanungund -steuerung hilft in Fertigungsunter-nehmen Qualität und Liefertreue zu ver-bessern und den i