Unternehmenskultur und Arbeitgeberattraktivität

1

Was versteht man unter Kultur im Organisationskontext?

Die von einer Gruppe gemeinsam

gehaltenen grundlegenden Überzeugungen,

die deren Wahrnehmung, Denken, Fühlen

und Handeln bestimmen und

insgesamt typisch für die Gruppe sind.

Unternehmenskultur

Was versteht man unter Organisationskultur?

Organisationskultur

Artefakte

Regeln

Gezeigte Werte (äußere Haltung)

Grundlegende Überzeugungen(innere Haltung)

Für jeden sichtbare Manifestationen (wenn auch nicht immer eindeutig interpretierbar)

Bekannte Spielregeln und Standards für Verhalten

Öffentlich, nach außen postuliert (nicht unbedingt gelebt)

Unbewusst und als selbstverständlich genommen –> steuern Wahrnehmung, Denken und Verhalten

Charakteristika der Organisationskultur?

Organisationskultur

Artefakte

Regeln

Gezeigte Werte (äußere Haltung)

Grundlegende Überzeugungen(innere Haltung)

Altersgerechte Arbeitsplätze, Aus-/Weiterbildung, flexible Arbeitszeit-, Arbeitsplatz-, Entlohnungsmodelle, Einstellung/Beschäftigung älterer, diverser Menschen

Offener, nicht-diskriminierende Einstellung, Beförderung und Umgang mit sehr unterschiedlichen Menschen und Verankerung in Führungs-/HR- Instrumenten

Wertschätzung von Vielfalt/Unterschiedlichkeit; Verankerung in Leitbild, Grundsätzen, Strategien, Personalpolitik

Gelebte Wertschätzung und Nutzung der Vielfalt/Unterschiedlichkeit –> multikulturelle Organisation, Teams, Unterstützung –> interkulturelle Kompetenzen

3. Der „kulturelle“ Eisberg

Der Eisberg

ManifestationSichtbar(Artefakte, Verhalten)

ZieleStrukturTechnik

Regeln/Finanzen

Grundlegende Überzeugungenbezüglich• Werte• Verhalten• Beziehungen• Sinn• Einstellungen• Gruppennorm• Kooperation

Verdeckt Nicht bewusst Auf Erfahrung beruhend Zur Gewohnheit geworden Emotional verankert

Employer Branding & Recruiting

6

Employer Branding &

Recruiting

Maßnahmen der Firma xxx

2. Karriere-Web-Site Employer Brand kommunizieren

Bewerbungsprozess erklären

Karrierespezifische Informationen

Einsatz- und Entwicklungsmöglichkeiten

Vergütung, Zusatzleistungen

Arbeitsklima

Führungsstil/Teamgedanke

Attraktivität der Aufgabe,

Gestaltungsspielraum

Unternehmenswerte/-normen

Diversity

Nachhaltigkeit

Unternehmenskultur

soziale Verantwortung

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

7

„Mitarbeiter werben Mitarbeiter“ Programme

Ein neuer Kollege für uns –eine wertvolle Prämie für Sie!

Werben auch Sie neue Mitarbeiter für Music & Sales. Es lohnt sich für uns alle!

Aktive und passive Methoden der PersonalgewinnungHoch

Gering Hoch

Guerilla Recruiting Competitive

Intelligence

TalentScouting

Stellen-anzeige

Mitarbeiter-empfehlungen

Aktivität der Fachbereiche

Campus Recruiting

SocialCommunity Recruiting

Personal-beratung

Tribal Recruiting

Bewerber-messen

Aggressivität

Gering

Abwerbung des Recruiters

Netzwerke

10

Guerilla Recruiting - Beispiel Festo

Quelle: Joseph Buschbacher

11

Employer Branding

Außen-sichtKarriere-infos

Job-Posting Inter-aktionTalent-suche

Bindung

Blogs

Foren

Vier Auszubildende einer regional agierenden Bank posten

auf Facebook regelmäßig Aktionen und alltägliche Dinge aus

Ihrem Arbeitsalltag. Hierfür wird einmal pro Woche ein

redaktionelles Meeting durchgeführt. Damit versuchen die

Auszubildenden Schüler zu erreichen und deren Interesse für

die dortige Ausbildung zu wecken. Darüber hinaus werden

erste Kontakte zu Fans entwickelt. Die Bank hat den

Auszubildenden hierfür iPhones kostenlos zur Verfügung

gestellt. Die notwendigen Spielregeln haben die

Auszubildenden mit Unterstützung der Bank selbst

entwickelt.

Fallbeispiele

Eine internationale

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft hat ihre

Mitarbeiter dazu aufgefordert Videos über

die Firma zu erstellen. Über ein internes

Voting-Verfahren wurden die besten Videos

bestimmt und als Imagevideos auf YouTube

hochgeladen. Damit wird versucht, ein

authentisches, gewinnendes Bild der Firma

nach Außen zu tragen um am Ende

potenzielle Kandidaten anzusprechen.

Fallbeispiele

Mitarbeiterbindung

Die Mitarbeiterbindung weisen die Unternehmen eine ähnliche hohe Priorität zu wie dem Recruiting. Um die Beschäftigten zu halten, bieten die meisten eine flexible Gestaltung von Arbeitszeit und -ort sowie eine Altersversorgung.

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Sonstiges

Familienbüro

Hund mitbringen erlaubt

Kinderbetreuung

Gewinnbeteiligung

Jobticket

Kantine oder Essenszuschuss

Firmenwagen

Gesundheitsvorsorge

Erfolgsabhängiger Bonus

Firmen Smartphone

Homeoffice

Betriebliche Altersversorgung

Flexible Arbeitszeit

Gute Führung

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explodierende Komplexität (Komplexitätsfalle)

zunehmende Demokratisierung (Machtverschiebung)

Auflösung von strukturellen Grenzen (Kernschmelze)

„Führung & Arbeit im Wandel“

Die Führungskräfte sind Symptomträger eines aktuell laufenden gesellschaftlichenVeränderungsprozesses.

Der durch die Globalisierung und die neuen Kommunikationstechnologien ausgelösteTsunami verändert die Spielregeln der Wirtschaft und damit auch grundlegend die Rolle von Führung (Preis der Vernetzung):

17

Was ist eigentlich Führung/Leadership?

Die Rahmenbedingungen so schaffen, dass Mitarbeiter gute Leistung erbringen können und wollen.

Was ist Leadership?

18

Road Map der Entwicklung von „guter Führung“

19

20

Unternehmenskultur im Wandel

1. Flexibilität als unabdingbarer Erfolgsfaktor.

2. Gen Y und Z erfordern andere Führungshaltung.

3. Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell.

4. Arbeitswelt 4.0: Sieben Tipps für Digital Leadership

5. Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung.

6. Digitale Personalentwicklung.

7. Kultur im Wandel.

21

Führungskultur im Wandel

1. Flexibilität als unabdingbarer Erfolgsfaktor.

Lebensphasenorientierte Personalpolitik

22

.

Definition

Lebensphasenorientierung ist Teil der Unternehmenspolitik.

Lebensphasenorientierung ist Chefsache.

Lebensphasenorientierung wird in der Personalpolitik umgesetzt.

Lebensphasenorientierung umfasst alle Phasen vom beruflichen Einstieg

bis zum beruflichen Ausstieg sowie alle Lebenssituationen, die

Mitarbeiter während ihres Arbeitslebens erleben.

23

S7

Arbeits-organisation

Wiedereinstieg

BeruflicheWerdegänge

Führung /Unternehmens-

kultur

Lebensphasen /-situationen

Elternschaft

Pflege

Lebens-/Arbeitssituation

des Partners

Soziale Netzwerke

Ehrenamt

Hobby

Krankheit

Nebentätigkeit

Privat initiierteWeiterbildung

Kritisches Ereignis

Verschuldung

Berufsphasen

Einstieg / Orientierung

Entwicklung

Reife

Führung

Ausland

Ausstieg

Austritt(A)

Schule

employment Ruhestand

Rekrutierung (R)

Förderung(F)

20 – 30 Jahre

31 – 45Jahre

55 – 65 Jahre

66 – 70 Jahre

Beschäftigung

20 – 30 Jahre

31 – 45Jahre

55 – 65 Jahre

Veränderte Erwerbsbiografien – schematische Darstellung:

Beschäftigung

R F A

Beschäftigung

R F A

Beschäftigung

R F A

Quelle: Eigene Darstellung *mit Übergangsregelungen z.B. Teilrente

Wandel beruflicher Lebensphasen

Ruhestand

Beschäftigung *

25Impuls:In der Alterskohorte 66-70 Jahre sind intelligente Beschäftigungsmodelle mit Übergangsregelungen –u.a.- die Teilrente- neu zu konzipieren.

46 – 54Jahre

46 – 54Jahre

26

Führungskultur im Wandel

2. Gen Y und Z erfordern andere Führungshaltung.

Veteranen

Geboren vor 1946

Baby Boomer

Geb. zw. 1946 und 1964

Generation X

Geb. zw. 1965 und 1980

Generation Y

Geb. zw. 1981 und 1995

Generation Z

Geb. zw. 1995 und 2010

Generationen im qualitativen Blick der Alterspyramide im Aufbau 2010

Baby Boomers * 1946-1964► Wettbewerb► Hart arbeiten► Erfolg; persönliche Belohnung► Teamorientierung► Anti-autoritär

“Leben, um zu arbeiten”

Generation X * 1965-1980► Diversity► Globales Denken► Work-Life-Balance► Spaß► Informelles Handeln► Selbstvertrauen► Pragmatismus

“Arbeiten, um zu leben”

Generation Y * 1981-1994► Vertrauen, positive Verstärkung► Positive Grundeinstellung; Optimismus► Diversity► Soziale Verantwortung► Geld (Work-Life-Balance ist aber wichtiger als Geld) ► Familienzentriert; Teamwork► Technologie

“Erst Leben, dann arbeiten”

Generation Z * 1995-2010► Mit dem Internet groß geworden. ► Vernetzung in Social Media / Social Networks► Individualisierung , Selbststeuerung, Flexibilität wichtig► Globales Denken gewohnt ► Soziale Verantwortung wichtig► Schwache Loyalität gegenüber Arbeitgebern► Kreativität und laterales Denken► Sehr informiert, gebildet und intellektuell anspruchsvoll

“Leben und Arbeiten als fließender Prozess”

20102000199019801970196019501940

Baby Boomers Generation X Gen. Y Generation ZVeteranen

Die nachfolgenden Generationen mit ihren Werten und Bedürfnissen verändern die Unternehmen, deren Kultur und Führungskultur!

Generationen im Wandel - Loyalität und Fluktuation - wie Wissen deponieren?

29

Führungskultur im Wandel

3. Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell.

Network Thinking

Brockhaus Modus

IQ

Network ModusWeQ

30

In der künftigen Arbeitswelt werden wir es mit

anderen Regeln zu tun haben

Warum sollte ich einen Vorgesetzten fragen,

wenn ich auch jemanden fragen kann, der die

Antwort weiß?

31

Neue Regeln

4.Arbeitswelt 4.0 -Tipps für Digital Leadership

32

Wünsche der Arbeitnehmer

33

85% wünsche sich einen besseren Zugang zu Informationen

85% wollen Entscheidungen selbständiger treffen

84% wünschen sich ein regelmäßiges Feedback von ihrem Vorgesetzten

71% erhoffen sich mehr Flexibilität bei der Gestaltung der Arbeit und Arbeitszeiten

Arbeitszeit nach Wahl:

Mosaikkarrieren:

Weg von hierarchiespezifischer Führungskräfte-entwicklung hin zu hierarchieüber-greifendem, diversem Talent-Biotop

Führung auf Zeit:

Step In - Step Out –Kultur mit Souveränität zu Ort, Zeit, Auszeiten und Inhalt von Arbeit

Karrierepfade vielfältig & lebens-phasen-übergreifend (40+, 50+, 60+)

Hierarchie-Armut& operative Führung auf Zeit, demokratisch (ab-)gewählt durch Unternehmensbürger

Pädagogische Dosierung geplanten Wandels mittels Belastungs- & Gesundheits-Cockpits

"HumanResources"statt Dauerbelastung:

Kulturentwicklungstatt Kader-Dressur:

Arbeitswelt 4.0

Ideen zu einer Arbeitswelt fortschrittsfähiger Unternehmen

36

Führungskultur im Wandel

5. Persönliches Coaching/ Mentoring ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung.

Mentoring

• Erfahrene Person gibt fachliches Wissen und Erfahrungswissen an Mentee weiter

• Anwendung: Ausbildung, Nachfolgeregelung, Einarbeitung, Frauenförderung, Führungskräfteentwicklung etc.

Klassisches Mentoring

• Mischung aus klassischem Mentoring und Integration von Online-Nutzung (Web-Blogs, soziale Netzwerke etc.)

• Zusätzlicher virtueller Austausch möglichBlended Mentoring

• Mehrere Unternehmen schließen sich zu einem Verbund zusammen

•Lernen und Wachsen über den Tellerrand des eigenen Unternehmens hinausCross Mentoring

• Es liegt kein strukturiertes Programm zugrunde

• Freier Gestaltungsspielraum von Mentor und MenteeInformelles Mentoring

• Mentoring unter Gleichgestellten

• Häufig an Schulen, Universitäten, zunehmend in UnternehmenPeer-to-Peer Mentoring

• Mentee ist in Teilen der Erfahrenere, gibt Erfahrung an den Mentor – häufig generationsspezifische Themen (IT, Mediensozialisation etc.)Reverse Mentoring

• Kleine Gruppe wird von einem Mentor betreut

• Mentor ist zentraler Ansprechpartner für MehrereGruppen Mentoring37

38

6.Digitale Personalentwicklung

39

70Experience

20Expose

10Education

Lernverhalten

Learning by Doing

Formal Learning

Feedback and Mentoring

Durch herausfordernde

Aufgaben im Arbeitsalltag

Durch Feedback, durch die

Arbeit mit der Führungskraft,

Coaches, Mentoren

Durch formales Training

AGIL AGIL

FORMAL

40

Info

rme

ll

Lernen in der Gruppe

Seminare

Konferenzen

Lehrgang

Tagungen

Gruppen-coaching

e-Learning

Einzelcoaching

Wissenstest

Tutoring

KollegialeBeratung

Netzwerke

Forenund Blogs

Fachliteratur

Mentoring

Internet Plattformenz.B. YouTube

Transfercoaching

Form

al

Selbstlernen

Herausforderungen

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Traditionelle Kompetenzen Neue Kompetenzen

Perfektion

Das Team führen

Erfolge fortschreiben

Ziele vorgeben

Stabilität

Fach-/Führungskompetenz

Schnelligkeit

In Netzwerken denken

Disruptiv denken

Inspirieren

Veränderungsbereitschaft

Digitale Kompetenz

Quelle: Axel Springer

Herausforderung - um in der digitalen Welt zu bestehen, müssen Führungskräfte und

Mitarbeiter neue Fähigkeiten erlernen – Personalentwicklung lotst sie durchs Neuland!

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7.Kultur im Wandel

Sprung in neue Gewässer

Wertschätzung exzellenter PersonalarbeitWertschätzung exzellenter Personalarbeit

Gemeinsam mit namhaften Partnern aus Medien und Politik realisiert Great Place to Work® in 50 Ländern Wettbewerbe zur Sichtbarmachung der Besten Arbeitgeber.

Die besten Arbeitgeber nutzen das Siegerlogo für ihre externe und interne Positionierung als attraktiver Arbeitgeber. Sie schaffen damit nicht nur eine signifikant höhere Attraktivität am Personalmarkt, sondern stützten die Identifikation ihrer Mitarbeiter.

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Great Place to Work® Deutschland -

Messung des Einflusses auf Rendite

Umsatzrendite

Durchschnitt Deutschland

Great Place to Work Unternehmen

Basis: Great Place to Work® 2007

Studie belegt für Deutschland, dass Great Place to Work®-Sieger-Unternehmen eine durchschnittlich doppelt so hohe Umsatzrendite erwirtschaftet als der Marktdurchschnitt

Studie belegt für Deutschland, dass Great Place to Work®-Sieger-Unternehmen eine durchschnittlich doppelt so hohe Umsatzrendite erwirtschaftet als der Marktdurchschnitt

Alle Rechte vorbehalten.

Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim

Alten zu belassen und zu hoffen, dass sich etwas

ändert.

Albert Einstein

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