USP-D Dynamische Assessment Center

Ernst Oberdorfer

White Paper

Dynamische Assessment Center – Motivierendes Lerninstrument statt einschüchternde Prüfmethode

Lange Zeit galt das Assessment Center als das härteste Personalaus-wahlverfahren der Welt. Heute werden Assessment Center jedoch im-mer häufiger in der Personalentwicklung eingesetzt. Tendenz steigend. Neuester Trend dabei sind Dynamische Assessment Center (AC). In ihrer simulierten Unternehmensrealität ermöglichen sie durch direktes Feedback Lernen im Tun und zeigen das tatsächliche Lernpotenzial der Teilnehmer auf.

Angespannte Mienen, gedämpftes Gemurmel, zwischendurch ein etwas zu lautes Lachen: Szenen kurz vor Beginn der Warming-up-Runde im Assessment Center (AC). Mehr als 20 Personen sitzen im Sesselkreis – Teilnehmer und Assessoren kommen aus demselben Unternehmen. Doch nicht Auswahl neuer, sondern Förderung bereits bestehender Mitarbeiter steht auf dem Programm. Dass dennoch Spannung vor-herrscht, liegt in der Natur des Verfahrens Assessment Center. Schließlich wollen die Teilnehmer einen guten Eindruck hinterlassen, und die Assessoren und Moderatoren wissen, dass ein langer Tag auf sie wartet, an dem ihre Wahrnehmungs- und Feedback-Fähigkeiten bis zum Anschlag gefordert sind. Acht Stunden später atmen alle tief durch – Teilnehmer ebenso wie Assessoren, Rollenspieler und Moderatoren. Zufriedenheit und Erleichterung macht sich breit. „Ich hatte mir noch mehr Druck erwartet, bin aber froh, dass es nicht so war“, sagt einer der Teilnehmer in der Abschlussrunde. „Für mich war es eine wichtige Erfahrung und ich nehme bereits aus den spontanen Feedbacks nach den Übungen viele Impulse mit“, meint ein anderer.

Und ein weiterer Teilnehmer weist darauf hin, dass sich die Eindrücke erst sammeln müssen und zu einem Ganzen werden: „Ich habe einige Seiten an mir kennengelernt, die mir so nicht bewusst waren, und das macht mich nachdenklich.“ Ein Assessor gesteht: „Ich habe in der Beobachterrolle mindestens ebenso viel über mich gelernt wie über die Teilnehmer.“

Assessment Center als Personalentwicklungsinstrument

Wie ist so viel positive Stimmung in einem Setting möglich, das in dem Ruf steht, härtestes Auswahlverfahren der Welt zu sein? Haben sich AC im Laufe der Jahre so sehr gewandelt? Der Trend hat sich umgekehrt: Galten Assessment Center vor einigen Jahren fast aus-schließlich als Auswahlveranstaltungen, hat ihre Bedeutung in der Personalentwicklung heute ebenbürtigen oder gar höheren Stellenwert. Eine Studie des Arbeitskreises Assessment Center e.V. stellte 2008 fest, dass knapp zwei Drittel aller AC in den befragten Unternehmen mit der Zielsetzung Potenzialanalyse und Personalentwicklung statt-finden. Wenig scheint sich hingegen an den Zielgruppen geändert zu haben. Führungs- und Nachwuchsführungskräfte kommen in zwei Drittel aller Assessment Center zum Zug.

2© USP-D 2012 / Ernst Oberdorfer: Dynamisches Assessment Center – Motivierendes Lerninstrument statt einschüchternde Prüfmethode

„Für mich war es eine wichtige Erfahrung

und ich nehme bereits aus den spontanen

Feedbacks nach den Übungen

viele Impulse mit.“

Zwei Drittel aller Asssessment Center

finden mit der Zielsetzung Potenzialanalyse und

Personalentwicklung statt.

Das restliche Drittel ist Trainees, Lehrlingen, Fachkräften und Betriebs-mitarbeitern gewidmet. Ein Blick auf die Definitionen in der Abbildung 1 zeigt die Zielsetzungen, mit denen AC heute durchgeführt werden.

Der Trend: Dynamische Assessment Center Der Anteil dynamischer Assessment Center nimmt seit den 1990er Jahren stetig zu. In der AC-Studie 2008 erhob der Arbeitskreis Assessment Center e.V., dass bereits 63 Prozent der AC vollständige Eigenentwicklungen sind und weitere 34 Prozent zumindest eine unter-nehmensspezifische Anpassung aufweisen. Nur drei Prozent der be-fragten 200 Unternehmen gaben an, ein bereits am Markt vorhandenes Verfahren einzusetzen.

„Es geht weg vom klassischen Assessment Center in Richtung dynamisches und Lern-AC“, bestätigt Luzia Fuchs-Jorg, Geschäfts- führerin von Kick Off Management Consulting. Einen der Gründe erklärt Wolfgang Mayrhofer von der Wirtschaftsuniversität Wien. Er erkennt im dynamischen Assessment Center „eine positive Entwicklung, da gerade die Kombination von Real Life und komplexem Ineinandergreifen von Übungen vielversprechend ist, um darauf basierend Lern- und Entwick-lungspotenzial zu definieren“.

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Dynamische Assessment Center werden

in ihrem Übungsset unternehmensspezifisch

zugeschnitten.

Abb. 1: Beispiel eines AC-Übungsmix

© USP-D 2012 / Ernst Oberdorfer: Dynamisches Assessment Center – Motivierendes Lerninstrument statt einschüchternde Prüfmethode

Unternehmensrealität simulieren und reflektieren

Warum eignen sich dynamische Assessment Center besonders gut für die interne Personalentwicklung?

Dynamische AC simulieren die Unternehmensrealität. Die Teilnehmer erkennen eigene Verhaltensmuster. Sie setzen sich mit ihrer Rolle im Unternehmen auseinander, reflektieren eigene Sichtweisen undWerthaltungen und gewinnen Einsichten über ihre Verhaltenswirk- samkeit sowie über Chancen und Grenzen ihres Handelns. Dynamische Assessment Center mit ausreichender Tiefe und Breite bleiben lang-fristig in Erinnerung und sind für Teilnehmer oft Startpunkt, um an der eigenen Entwicklung weiterzuarbeiten.

Birgit Magele, Personalchefin der Saubermacher AG erkennt darin „ein ideales Setting, das von den Teilnehmern als besonders wertvoll eingestuft wird“. So ist es naheliegend und sinnvoll, wenn etwa einem Leadership-Programm ein AC zur Standortbestimmung vorgelagert ist. „Dasselbe gilt für die Erstellung individueller Entwicklungspläne im Talentmanagement“, ergänzt Birgit Magele.

Wie läuft ein dynamisches Assessment Center ab?

In der Konzeptionsphase stellt sich früher oder später die Frage nach den Kompetenzschwerpunkten, die im AC beobachtet werden sollen. Im vorliegenden Beispiel ist im Unternehmen bereits ein Kompetenz-modell verankert, das auch im Assessment Center zur Anwendung kommt. Der AC-Übungsmix ist gezielt darauf abgestimmt.

Im finalen Szenario starten die Teilnehmer vormittags mit einer Präsentation über ihre beruflichen Ziele und einem konkreten Projekt zur Optimierung in ihrem eigenen Arbeitsumfeld. Das Thema der Prä-sentation haben sie bereits eine Woche vor dem AC zur Vorbereitung bekommen. Parallel findet das erste Rollenspiel statt – ein Gespräch mit einem wichtigen Mitarbeiter, der einige Probleme verursacht hat.

Am Nachmittag arbeiten die Teilnehmer im zweiten Rollenspiel einen Rahmenvertrag mit einem Kunden aus. In der Gruppenaktivität verhandeln sie über begrenzte Ressourcen und entwickeln eine gemeinsame Lösung. Ohne dabei beobachtet zu werden, bearbeiten die Teilnehmer schriftliche Aufgaben und führen ein Peer-Interview.

Unmittelbar nach Ende des Assessment Center findet die Assessoren-konferenz statt, in der alle Ergebnisse zusammengefasst werden. Die externen Berater erstellen die schriftlichen Reports und besprechen sie mit den Teilnehmern im individuellen Feedbackgespräch (siehe auch das Fallbeispiel AC-Ergebnis auf Seite 7).

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Eine sorgfältige Standortbestimmung

und die Erkennbarkeit von Verhaltensmustern sorgen für nachhaltige

Entwicklung bei den Teilnehmern.

In Konzeption und AC-Design fließen die

unternehmensspezifischen Kompetenzmodelle ein.


Definitionen

Assessment Center sind ein- bis mehrtägige Veranstaltungen, meist in Gruppen mit 8 bis 12 Personen, mit unterschiedlichen Aufgaben- stellungen und Übungsszenarien, die zur Beurteilung der wesentlichenKompetenzen (Leistungspotenzial, Motivation, Sozialkompetenz …) einer definierten Teilnehmergruppe durchgeführt werden. Das Ziel des AC kann je nach Ausgangssituation variieren:

1. Im Selektions-(Auswahl) Assessment Center geht es darum, Positionen mit den am besten qualifizierten (externen oder internen) Bewerbern zu besetzen.

2. Im Entwicklungs- beziehungsweise Förder-Assessment Center sind Ziele der Personalentwicklung im Fokus. Es geht um die Identifikation individueller Potenziale, Lernfelder und um die Ableitung maßgeschneiderter Weiterentwicklungsempfehlungen. Diese Art von AC tritt unter Bezeichnungen wie Development- Center, Potenzialanalyse oder Talent-Workshop auf. Manchmal wird zwischen reinen Entwicklungs-Assessment Center und Potenzialanalysen unterschieden. Bei Letzteren wird dann sowohl die Eignung bezüglich konkreter Karriereschritte untersucht als auch eine Analyse von Stärken, Lern- und Entwicklungsfeldern vorgenommen.

Weiterentwicklungen der Assessment Center-Methode sind vielfältig und beziehen sich überwiegend auf das AC-Design. Das titelgebende dynamische Assessment Center kann sowohl Auswahl- als auch Ent-wicklungszwecken dienen. Der wesentliche Unterschied zum klassi-schen Assessment Center liegt im Übungsdesign, in dem Geschäfts- modell, Branche und Produktsprache des Unternehmens sowie relevante Herausforderungen aus der aktuellen oder künftigen Praxis der Teilnehmer repräsentiert sind. Die Übungen folgen einem durch-gängigen roten Faden und sind teils miteinander vernetzt. Zum fixen Bestandteil des dynamischen Assessment Center zählt auch spontanes Feedback direkt nach jeder Übung, sodass Teilnehmer die Chance haben, erfolgte Lernschritte in weiteren Übungen umzusetzen und damit Adaptions- und Lernvermögen unter Beweis zu stellen.

Drei Prinzipen für Assessment Center-Übungen realitätsnahe Komplexität so einfach wie möglich abbilden Orientierung an Anforderungs- und Beobachtungskriterien Fairness für alle Teilnehmer

Dabei gilt es, jedes der drei Prinzipien in Balance zu halten. Zu geringe Komplexität entfernt sich von der Realität oder entspricht nicht der Herausforderung, die in der realen Praxis der Teilnehmer zu

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Die wesentlichen Unterschiede zwischen

Auswahl-AC und Förder-AC

Ein wirkungsvolles Assessment Center zeichnet sich durch

klare Prinzipien aus.


bewältigen ist. Zu hohe Komplexität schadet der Beobachtung und der Möglichkeit, Feedbacks zu abstrahieren und damit eine allgemein- gültige Lernerfahrung zu eröffnen. Von Nutzerseite bringt es Birgit Magele auf den Punkt: „Im Assessment Center soll möglichst praxis- nahes und konkretes Verhalten gefordert sein, das von der Führungs-kraft oder vom Mitarbeiter auch in der Unternehmensrealität erwartet wird. Daher sollten Rollenübungen und Praxisbeispiele möglichst maß-geschneidert auf die Anforderungen der zukünftigen Unternehmens- realität sein.“

Die Übungen müssen die relevanten Anforderungen abbilden und in ihrer Dynamik so konzipiert sein, dass die Beobachter die wesentlichen Kriterien auch tatsächlich zu sehen bekommen, um sie beurteilen zu können. Gleichzeitig ist es aus Gründen der Fairness und der Vergleich-barkeit einzelner Leistungen wichtig, keinen Teilnehmer zu bevorzugen. Die Erfüllung dieses Kriteriums ist ein Grenzgang, wenn die Teilnehmer-gruppe sehr inhomogen ist. Alter, Erfahrung, Know-how sind Kontra- henten des Prinzips „gleiche Voraussetzung für alle“. In der Praxis kann dies allerdings durch erfahrene Beobachter und Rollenspieler kompen-siert werden. Der Qualität der Beobachterschulung kommt daher wesentliche Bedeutung zu.

Dynamische Assessment Center mit internationaler Zukunft

Ein besonderer Trend ist seit ein paar Jahren zu beobachten: Assessment Center sind immer häufiger international besetzt. Teil- nehmer und Beobachter reisen aus verschiedenen Ländern an und nicht selten erfolgt die Durchführung auch im deutschsprachigen Raum auf Englisch. Das Assessment Center-Design berücksichtigt die Unter-nehmensrealität durch länderübergreifenden Kontext und interkulturelle Herausforderungen, wie virtuelle Führung und Kooperation.

Gleichzeitig erfüllt das Assessment Center in vielen Unternehmen bereits eine nennenswerte interne Networking-Funktion, die ein Teil- nehmer so beschreibt: „Das Assessment Center hat mir persönlich geholfen, und ich kann bereits ab morgen vieles von dem umsetzen, was ich heute gelernt habe. Aber davon abgesehen hätte sich die Ver- anstaltung für mich auf alle Fälle gelohnt, weil ich so viele Kollegen getroffen habe, die ich nur per Telefon und Mail kannte, und nun endlich persönlicher Kontakt besteht.“

Assessment Center haben sich gewandelt. Waren sie einst als Prüfung gefürchtet, sind sie in ihrer dynamisierten Form heute auch als Personalentwicklungstool etabliert. Sowohl im lokalen als auch im globalen Kontext nehmen sie einen festen Platz in der effizienten wie effektiven Weiterentwicklung von Führungskräften und Talenten ein.

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Assessment Center sorgen im Unternehmen

für Networking im internationalen

Kontext.


10 Schritte im Dynamischen Assessment Center

1. Zieldefinition auf Basis der Unternehmens-/HR-Strategie2. Anforderungsanalyse und Definition des Soll-Profils anhand konkreter Performancekriterien3. Auswahl des geeigneten Assessment-Modus und Entscheidung über internes/externes Assessorenteam4. Design, Erstellung von Übungen auf Basis typischer Anforderungen aus der Arbeitswelt der Teilnehmer, passend für die Zielgruppe5. Information aller beteiligten Personen über Ziel, Ablauf, Ergebnisnutzung6. Schulung der Assessoren und Rollenspieler7. Durchführung des Assessment Center und der Assessoren- konferenz8. Erstellung individueller Ergebnisreports9. Durchführung von individuellen Feedbackgesprächen für jeden Teilnehmer10. Evaluierungskonferenz, Ergebnisbesprechung auf individueller und optional auf Gruppen- und Unternehmensebene

Fallbeispiel Assessment Center-Ergebnis

Herr Peters wird in etwa zwei Monaten nach dem Assessment Center seine Stelle als neuer Teamleiter im Key-Account-Management über-nehmen. Das stand bereits vor seiner Nominierung zum Assessment Center fest. Er wird dann vor der Herausforderung stehen, in Zukunft seine eigenen Kollegen zu führen. In der Assessorenkonferenz nach dem Assessment Center wird durch die intensive Analyse die Definition konkreter Weiterbildungs- und Supportmaßnahmen möglich. So wird festgelegt, dass Herr Peters das Angebot bekommt, einen internen Mentor bereits vor seinem Antritt zu nutzen, und er an dem Gruppen-coaching Programm teilnehmen wird, das in wenigen Wochen nach dem AC startet. Die Nominierung der passenden Teilnehmer für dieses Programm war übrigens der ursprüngliche Ausgangspunkt für das As-sessment Center.

Von zusätzlichen Skills-Trainings wird abgesehen, da Herr Peters über stark ausgeprägte Fähigkeiten verfügt und seine Hauptentwicklungs- themen Führungsrollenverständnis und Konfliktmanagement inhaltlich im Gruppencoaching-Programm abgedeckt werden.

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Die Checkliste für die erfolgreiche

Implementierung eines Dynamischen Assessment

Centers.

Ein Fallbeispiel aus der Praxis.


Autor:Ernst [email protected]

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www.usp-d.com

Tipp

Der Praxiseinsatz von Assessment Centern im deutschsprachigen Raum. Eine zeitliche Verlaufsanalyse basierend auf den Anwenderbe-fragungen des Arbeitskreises Assessment Center e.V. von 2001 und 2008. Von Stefan Höft und Christof Obermann(2010). Wirtschaftspsychologie 12(2).

Webtipps

Einzel Assessment Center (Mini AC) – Die Standortbestimmung für KMUhttp://www.usp-d.com/whitepapers/ einzel-assessment-center-mini-ac-die-standortbestimmung-fuer-kmu/

360 Grad Feedback versus Assessment Center. http://www.usp-d.com/whitepapers/ 360-grad-feedback-assessment-center/

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