Verbesserung der Wirtschaftlichkeit von Dentallaboren in ...€¦ · Hochschule Luzern – Wirtschaft Master of Science in Business Administration Business Development and Promotion

Hochschule Luzern – Wirtschaft

Master of Science in Business Administration

Business Development and Promotion

Verbesserung der Wirtschaftlichkeit von Dentallaboren in der Schweiz

Master-Thesisprojekt

Luzern, 14. Juni 2019

Autorin: Martina Bühler

Chilegass 1 6130 Willisau

+41 79 469 78 20 [email protected]

Hochschule Luzern – Wirtschaft Master of Science in Business Administration Business Development and Promotion

Verbesserung der Wirtschaftlichkeit von Dentallaboren in der Schweiz

Master-Thesisprojekt

Autorin: Martina Bühler Chilegass 1 6130 Willisau +41 79 469 78 20 [email protected] Auftraggeber: Referent: Swiss Dental Laboratories Prof. Dr. René Zeier c/o hsp - Hodler, Santschi & Partner AG Zentralstrasse 9 Belpstrasse 41 6002 Luzern 3007 Bern +41 41 228 41 43 +41 31 381 64 50 [email protected] [email protected] Luzern, 14. Juni 2019

Management Summary Ausgangslage und Problemstellung. Schweizer Dentallabore stehen vor einem tiefgreifenden Wan-

del. Neue Technologien und eine verschärfte Konkurrenzsituation stellen Dentallabore vor grosse

Herausforderungen. Swiss Dental Laboratories, Verband der führenden Dentallabore in der Schweiz,

setzt sich für die Wettbewerbsfähigkeit des Zahntechnikstandorts Schweiz ein. Der Verband setzt sich

im Rahmen seiner Strategie 2016-2020 für die Wirtschaftlichkeit und Effizienz von Schweizer Dental-

laboren ein und möchte die wirtschaftliche Basis seiner Verbandsmitglieder stärken.

Ziele und Forschungsfrage. Der Fokus der Arbeit liegt bei der Erarbeitung von strategischen Er-

folgsfaktoren aus zahntechnischer und betriebswirtschaftlicher Sicht, welche die Wirtschaftlichkeit

von Schweizer Dentallaboren verbessern. Zudem wird ein Best-Practice-Lösungsansatz anhand von

erfolgreichen Dentallaboren erarbeitet, welcher als Orientierungshilfe für die Verbandsmitglieder

dient. Ein weiteres Ziel ist die Ausarbeitung von Handlungsempfehlungen, damit die wirtschaftliche

Basis von Schweizer Dentallaboren gestärkt wird. Die Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit lautet:

„Welches sind strategische Erfolgsfaktoren aus betriebswirtschaftlicher und zahntechnischer Sicht, die

zu einer Verbesserung der Wirtschaftlichkeit von Schweizer Dentallaboren beitragen?“

Methodik. Um die Forschungsfrage zu beantworten, wurden 14 qualitative Leitfadeninterviews mit

Schweizer Dentallaboren durchgeführt. Es wurden Interviewpartner aus kleinen, mittleren und grossen

Dentallaboren ausgewählt, welche ein erfolgreiches Dentallabor betreiben. Die durchgeführten Inter-

views wurden anschliessend anhand von 13 Kriterien qualitativ ausgewertet. Der Inhalt der Interviews

wurde zusammengefasst und strukturiert, damit die Erkenntnisse aus den Interviews verglichen wer-

den konnten.

Ergebnisse. Die Auswertung der Interviews hat gezeigt, dass eine dienstleistungsorientierte Arbeits-

weise und der Einsatz von digitalen Technologien wichtige Voraussetzungen für den Erfolg von

Schweizer Dentallaboren sind. Persönliche Beziehung, technische Beratung und die individuelle Be-

treuung der Kunden haben in Zeiten der Digitalisierung eine immer wichtigere Bedeutung. Auch eine

kostengünstige, schnelle und effiziente Arbeitsweise mithilfe von digitalen Technologien wird immer

essentieller. Qualität, Termingerechtigkeit, Flexibilität und Zuverlässigkeit sind weitere Erfolgsfakto-

ren aus zahntechnischer Sicht. Die Interviews haben gezeigt, dass die Kleinlaborstruktur in der

Schweiz einen Zusammenhang mit der Vielzahl erfolgloser Dentallabore hat. Eine bestimmte Labor-

grösse ist somit ein weiterer Erfolgsfaktor. Oft fehlen den kleinen Dentallaboren die nötigen Ressour-

cen, um Weiterbildungen zu besuchen, in digitale Infrastrukturen zu investieren und Kunden individu-

ell zu betreuen. Die Ergebnisse haben gezeigt, dass Laborkooperationen diese Probleme lösen würden.

Auch die Anwendung von betriebswirtschaftlichen Instrumenten ist für den Erfolg essentiell. Das

fehlende Wissen in strategischen und betriebswirtschaftlichen Bereichen ist ein weiteres Problem vie-

ler erfolgloser Dentallabore. Betriebswirtschaftliches Wissen und die Anwendung von betriebswirt-

schaftlichen Instrumenten sind deshalb weitere Erfolgsfaktoren. Dentallabore müssen eine klar defi-

nierte Vision haben und eine Strategie festlegen, um erfolgreich zu sein.

Schlussfolgerung. Die Ergebnisse haben gezeigt, dass Dentallabore die Herausforderungen als Chan-

ce nutzen müssen und der Wandel vom Produktanbieter zum Dienstleistungsanbieter eine Vorausset-

zung für den wirtschaftlichen Erfolg ist. Eine dienstleistungsorientierte Geschäftsstrategie muss erar-

beitet werden und das Leistungsangebot von Dentallaboren muss erweitert werden. Zudem ist die An-

eignung von betriebswirtschaftlichem Wissen für den Erfolg eines Dentallabors unumgänglich. Digita-

le Technologien müssen in den Arbeitsalltag integriert werden, um wirtschaftlicher zu sein. Es sollte

jedoch nicht jedes Dentallabor eigene digitale Infrastrukturen anschaffen. Die Zusammenarbeit zwi-

schen den Dentallaboren soll aktiv gesucht werden. Bei der Entscheidung über Eigen- oder Fremdpro-

duktion spielen betriebswirtschaftliche Kennzahlen ebenfalls eine wichtige Rolle.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ...............................................................................................................

Tabellenverzeichnis ....................................................................................................................

Interviewverzeichnis ..................................................................................................................

1 Einleitung ........................................................................................................................... 1 1.1 Ausgangslage und Problemstellung ..................................................................................... 1 1.2 Zielsetzungen ......................................................................................................................... 2 1.3 Aufbau der Arbeit ................................................................................................................. 2

2 Grundlagenkapitel ............................................................................................................ 3 2.1 Schweizer Zahntechnikbranche ........................................................................................... 3 2.2 Internationale Bedeutung von Schweizer Dentallaboren .................................................. 4 2.3 Vom analogen zum digitalen Dentallabor ........................................................................... 4 2.4 Definition strategische Erfolgsfaktoren ............................................................................... 5 2.5 Erfolgreiche Dentallabore aus zahntechnischer Sicht ....................................................... 7 2.6 Erfolgreiche Dentallabore aus betriebswirtschaftlicher Sicht .......................................... 7 2.7 Lorenz Dental – ein Erfolgsmodell aus Deutschland ......................................................... 8

2.7.1 Strategie-Konzept ............................................................................................................ 9 2.7.2 Strategie-Entwicklung ................................................................................................... 11 2.7.3 Strategie-Umsetzung und Strategie-Nutzung ................................................................ 12

3 Forschungsfrage .............................................................................................................. 13

4 Methodisches Vorgehen .................................................................................................. 13 4.1 Auswahl der geeigneten Methode (Basisdesign) ............................................................... 13 4.2 Auswahl der Personen (Sampling) ..................................................................................... 14 4.3 Qualitative Datenerhebung................................................................................................. 15

4.3.1 Interviewform ................................................................................................................ 15 4.3.2 Dokumentation .............................................................................................................. 16

4.4 Datenauswertung ................................................................................................................. 16

5 Auswertung und Erkenntnisse ....................................................................................... 18 5.1 Mindestanforderungen an ein Schweizer Dentallabor ..................................................... 18 5.2 Vision, Leitbild und Strategie ............................................................................................. 19 5.3 Hauptprobleme der wirtschaftlich erfolglosen Dentallabore .......................................... 21 5.4 Die Wichtigkeit von digitalen Infrastrukturen (Investitionen) ....................................... 22 5.5 Zusammenarbeit mit externen Partnern und Sharing (Laborkooperationen) .............. 24 5.6 Erfolgreiche Arbeitsprozessgestaltung .............................................................................. 25 5.7 Analoge, hybride und digitale Produktion ........................................................................ 27 5.8 Marketing in Dentallaboren ............................................................................................... 27 5.9 Anwendung von betriebswirtschaftlichen Instrumenten und Methoden ....................... 28 5.10 Differenzierung gegenüber der Konkurrenz .................................................................... 30

5.10.1 Arbeitsprozesse.............................................................................................................. 30 5.10.2 Ergänzende Dienstleistungen ........................................................................................ 31 5.10.3 Bekanntmachung des Labors ......................................................................................... 31 5.10.4 Umgang mit Kunden und Patienten............................................................................... 32 5.10.5 Führung der Mitarbeitenden .......................................................................................... 32

5.10.6 Kulanz bei Problemen ................................................................................................... 32 5.10.7 Preisfestsetzung ............................................................................................................. 33

5.11 Wichtigste Elemente der Kundenbindung ........................................................................ 33 5.12 Weiterbildungspolitik ......................................................................................................... 34 5.13 Begegnung von Herausforderungen .................................................................................. 35

5.13.1 Nachfolgeregelung ........................................................................................................ 35 5.13.2 Digitalisierung und Konkurrenzsituation ...................................................................... 35 5.13.3 Zeitmanagement ............................................................................................................ 36

6 Ergebnisse ........................................................................................................................ 37 6.1 Strategische Erfolgsfaktoren .............................................................................................. 37

6.1.1 Dominante und Standard-Erfolgsfaktoren ..................................................................... 37 6.1.2 Betriebswirtschaftliche und zahntechnische Sicht ........................................................ 38

6.2 Best-Practice Dentallabor ................................................................................................... 39 6.2.1 Strukturdaten ................................................................................................................. 40 6.2.2 Vision und strategische Stossrichtungen ....................................................................... 40 6.2.3 Organisation der Arbeitsprozesse .................................................................................. 43

6.3 Handlungsempfehlungen .................................................................................................... 44

7 Fazit .................................................................................................................................. 48

8 Diskussion und Ausblick ................................................................................................ 50 8.1 Diskussion............................................................................................................................. 50 8.2 Ausblick ................................................................................................................................ 51

9 Literaturverzeichnis ....................................................................................................... 52

Anhang ...................................................................................................................................... I

Eidesstattliche Erklärung ................................................................................................ XLIII

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Auseinandersetzung mit 3D-Printing ................................................................................ 3

Abb. 2: Einsatz von digitalen Technologien ................................................................................... 4

Abb. 3: Strategische Erfolgsfaktoren .............................................................................................. 6

Abb. 4: Harte und weiche Erfolgsfaktoren von McKinsey ........................................................... 6

Abb. 5: Strategisches Haus der Lorenz-Gruppe .......................................................................... 12

Abb. 6: Strategische Stossrichtungen "Best-Practice-Dentallab" ................................................... 43

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Geschäftsidee Lorenz-Gruppe ................................................................................................. 9

Tab. 2: Geschäftsmodell Lorenz-Gruppe ........................................................................................... 11

Tab. 3: Sampling .................................................................................................................................. 15

Tab. 4: Strategische Erfolgsfaktoren von Schweizer Dentallaboren ............................................... 38

Tab. 5: Erfolgsfaktoren aus zahntechnischer und betriebswirtschaftlicher Sicht ......................... 39

Interviewverzeichnis

Interviewpartner Datum und Zeit

Interviewpartner 1 I1 06. Februar 2019, 10.00 Uhr








Interviewpartner 9 I9 13. März 2019, 13.00 Uhr






Master-Thesis Martina Bühler 1

1 Einleitung

Nachfolgend werden zuerst die Ausgangslage und die Problemstellung der vorliegenden Master-

Thesis erläutert. Es geht dabei um die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit von Schweizer Dentallabo-

ren. Anschliessend werden die Ziele der Arbeit aufgezeigt und zum Schluss wird der Aufbau der Ar-

beit beschrieben.

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Die Schweizer Dentallaborlandschaft befindet sich stark im Umbruch. Gründe für diese Veränderun-

gen in der Dentalbranche sind neue Technologien durch die Digitalisierung sowie die Internationali-

sierung und Industrialisierung der Konkurrenz (Swiss Dental Laboratories (a), online). Dentallabore

stehen durch den Wandel oft vor Herausforderungen, deren Ursprung nicht nur zahntechnischer Natur

sind (Swiss Dental Laboratories (b), online). Viele Dentallabore haben durch die Veränderungen näm-

lich mit unternehmerischen und fachspezifischen Herausforderungen zu kämpfen und sind technisch

nicht immer auf einem guten Stand. Der Wandel bedeutet für viele Labore ein schmerzlicher Eingriff

in ihr unternehmerisches Verhalten (Greder, 2013a, S. 1). Dentallabore werden folglich immer mehr

gefordert, neue dentale Geschäftsmodelle zu entwickeln. Die rasanten Veränderungen erfordern quali-

fiziertes und interdisziplinäres Denken seitens des Dentallabors (Ludwig, Ludwig & Slavicek, 2017,

S. 29). Das Ziel muss es sein, ein markt- und wettbewerbsfähiges Dentallabor aufzubauen, welches

strategische Überlegungen beinhaltet (S. 44). Die beschleunigte Technologieentwicklung und die Di-

gitalisierung verursachen Kompetenzlücken und erfordern neue Arbeits- und Produktionsprozesse.

Das fehlende Wissen von verantwortlichen Personen in strategischen und betriebswirtschaftlichen

Bereichen stellt dabei ein Problem dar. Oft fehlt das Know-how über die Anwendung von strategi-

schen Planungsinstrumenten (S. 29).

In der Branche wächst der Konkurrenzdruck zudem immer stärker und es resultiert eine erhöhte Wett-

bewerbsintensität. Gründe dafür sind beispielsweise ausländische Anbieter, welche in den Schweizer

Markt eintreten und die Möglichkeit von Fertigungen im Ausland (Swiss Dental Laboratories (c), on-

line). Der Preisdruck kommt jedoch gemäss Greder nicht nur von der ausländischen Konkurrenz, son-

dern ebenfalls von den Kunden, welche Offerten von verschiedenen Anbietern heutzutage schnell und

kostenlos einholen können (2013a, S. 2).

In der Schweiz gibt es rund 1’000 zahntechnische Labore. Etwa die Hälfte davon sind Einpersonen-

Labore (Swiss Dental Laboratories (d), online). Diese Klein- und Kleinstbetriebe werden immer mehr

vom Markt verdrängt. Die Kleinlaborstruktur scheint wenig geeignet zu sein für die zukünftigen Her-

ausforderungen, welche auf die Dentallabore zukommen werden. Denn ein Kleinlabor hat normaler-

weise weniger Investitionskapazität als ein grösseres Labor. Gerade diesen Kleinbetrieben fehlt oft das

Know-how für die nötige digitale Technik (Greder, 2013a, S. 3).


Der Auftraggeber der Master-Thesis, Swiss Dental Laboratories, Verband der führenden Laboratorien

in der Schweiz, setzt sich für das Ansehen und die Wettbewerbsfähigkeit des Zahntechnikstandorts

Schweiz ein. Der Verband definiert im Rahmen der Strategie 2016-2020 sechs strategische Stossrich-

tungen (Anhang 1), welche verschiedene Ziele beinhalten. Der Verband setzt sich unter anderem für

die Wirtschaftlichkeit und Effizienz seiner Mitglieder ein und möchte diese in Bezug auf die oben

genannten Herausforderungen unterstützen (Swiss Dental Laboratories (e), online). Die Master-Thesis

fokussiert sich folglich darauf, die wirtschaftliche Basis von Dentallaboren in der Schweiz zu stärken.

1.2 Zielsetzungen

Im Rahmen der „Swiss Dental Laboratories Strategie 2016-2020“ sollen Abklärungen getroffen wer-

den, damit die wirtschaftliche Basis von Dentallaboren in der Schweiz gestärkt werden kann. Das Ziel

ist die Erarbeitung einer Best-Practice-Lösung für die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit von

Schweizer Dentallaboren. Diese Best-Practice-Lösung wird anhand von gut funktionierenden Laboren

in der Schweiz erstellt und bietet eine Orientierungshilfe für die Verbandsmitglieder. Es soll Empfeh-

lungen und Erfolgsfaktoren von Dentallaboren beinhalten, welche erfolgreich unterwegs sind. Denn

einige Dentallabore in der Schweiz haben die Veränderungen der letzten Jahre in der Branche früh

genug erkannt und sind ihnen mit entsprechenden Ideen und Massnahmen begegnet.

Ziel der Master-Thesis ist es herauszufinden, welche strategischen Erfolgsfaktoren (aus betriebswirt-

schaftlicher und zahntechnischer Sicht) die wirtschaftliche Basis von Schweizer Dentallaboren verbes-

sern. Weiter sollen Trends und Muster erkannt werden, welche ein Labor wirtschaftlich erfolgreicher

machen. Es soll zudem aufgezeigt werden, wie erfolgreiche Labore mit den oben genannten Heraus-

forderungen umgegangen sind und wie sie es schaffen erfolgreich zu sein. Zudem sollen aufgrund der

Ergebnisse Handlungsempfehlungen für Schweizer Dentallabore erarbeitet werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Der Aufbau dieser Arbeit gliedert sich in mehrere Kapitel. Im Grundlagenkapitel (Kapitel 2) wird

beschrieben, welche Literatur bereits zu diesem Themengebiet vorhanden ist. Das Kapitel 2 bildet

somit den Status quo zur oben genannten Thematik. In Kapitel 3 wird die Forschungsfrage formuliert,

welche aus der oben genannten Problemstellung resultiert. Die methodische Vorgehensweise wird in

Kapitel 4 beschrieben. Dabei werden das Basisdesign, das Sampling, die Datenerhebung und die Da-

tenauswertung beschrieben. Kapitel 5 beinhaltet die Auswertung und Erkenntnisse der durchgeführten

Interviews nach den definierten Kategorien. Die Ergebnisse der Master-Thesis werden in Kapitel 6

dargestellt. Es werden strategische Erfolgsfaktoren definiert, ein Best-Practice-Dentallabor beschrie-

ben und anschliessend Handlungsempfehlungen für Schweizer Dentallabore abgegeben. Darauf folgt

in Kapitel 7 das Fazit und somit die Beantwortung der Forschungsfrage. Kapitel 8 beinhaltet die Dis-

kussion und den Ausblick und zeigt auf, inwiefern die Forschungsfrage beantwortet werden konnte.


2 Grundlagenkapitel

Das Grundlagenkapitel beinhaltet einen kurzen Überblick über die Schweizer Zahntechnikbranche und

deren Bedeutung. Das Kapitel zeigt den aktuellen Stand der Forschung auf, definiert Begriffe und

erklärt den Wandel vom analogen zum digitalen Dentallabor. Zudem wird ein Erfolgsmodell aus

Deutschland beschrieben und es wird aufgezeigt, warum es so erfolgreich ist.

2.1 Schweizer Zahntechnikbranche

In der Schweiz gibt es 1125 Labore, davon haben 861 Labore eine gewisse wirtschaftliche Relevanz

(VZLS-Stiftung Zahntechnik, 2018, S. 4). Die grosse Mehrheit dieser Schweizer Labore mit wirt-

schaftlicher Relevanz sind Kleinst- und Kleinbetriebe (84%). Diese beschäftigen ein bis zwei Mitar-

beitende. Mittelbetriebe mit drei bis fünf Mitarbeitenden machen einen Anteil von 12% aus. 4% sind

Grossbetriebe und beschäftigen sechs Mitarbeitende und mehr. Es gibt in der Schweiz nur gerade zwei

Dentallabore, die mehr als 20 Mitarbeitende beschäftigen (S. 5). Die wirtschaftliche Verflechtung

zwischen inländischen und ausländischen Laboren spielt eine geringe Rolle. Nur jedes zehnte Labor

bezieht Fremdarbeiten aus dem Ausland (Branchenstatistik Zahntechnik Schweiz 2017, 2018, S. 18).

Die Zahntechnikbranche in der Schweiz weist ein hohes Qualifikationsprofil auf. 80% verfügen über

eine spezialisierte Berufsbildung (S. 29). Der Spezialisierungsgrad der Labore ist als eher tief einzu-

stufen. Viele Labore führen ähnliche Tätigkeiten aus und verfügen deshalb über eine relativ ähnliche

Angebotsstruktur (S. 24). Die Mehrheit der Labore (67%) hat im Jahr 2016 weniger als Fr. 20'000.00

in digitale Technologien wie Geräte und Infrastruktur investiert. Nur 2% investierten mehr als Fr.

100'000.00. Die Auseinandersetzung mit 3D-Printing ist in den letzten Jahren angestiegen (Abbildung

1). 45% der Labore befasst sich intensiv bis sehr intensiv mit dieser Technologie. Etwa ein Drittel der

Labore setzt sich jedoch überhaupt nicht oder nur selten mit den Möglichkeiten und Konsequenzen

von 3D-Printern auseinander (S. 52).

Abb. 1: Auseinandersetzung mit 3D-Printing Quelle: Branchenstatistik Zahntechnik Schweiz 2017, 2018, S. 52


Abbildung 2 zeigt auf, mit welchen digitalen Technologien die Dentallabore arbeiten. Die Mehrheit

der Schweizer Dentallabore verfügt über einen Scanner. Obwohl sich viele Dentallabore intensiv mit

dem 3D-Printer auseinandersetzen, nutzen ihn nur 13%.

2.2 Internationale Bedeutung von Schweizer Dentallaboren

In den letzten Jahren sind kostengünstige Alternativen im Bereich Zahntechnik aus dem Ausland im-

mer populärer geworden. Im internationalen Umfeld ist die Schweiz preislich nicht konkurrenzfähig.

Eine rein kostenbezogene Sicht lässt jedoch wichtige Faktoren wie Qualität, Sicherheit und Service

ausser Acht (Swiss Dental Laboratories (f), online). Da es wenig geeignete Literatur bezüglich interna-

tionaler Wichtigkeit von Schweizer Dentallaboren gibt und die wirtschaftliche Verflechtung zwischen

inländischen und ausländischen Dentallaboren gering ist, wird in der Masterarbeit nicht näher auf die

Bedeutung der Schweizer Dentallabore im globalen Kontext eingegangen.

Dies bedeutet jedoch nicht, dass relevante Studien aus dem Ausland über Dentallabore oder Beispiele

von wirtschaftlich erfolgreichen, ausländischen Dentallaboren nicht in das Grundlagenkapitel mitein-

bezogen werden. Mit dem Blick ins Ausland können relevante Erfolgsfaktoren und allgemeine Er-

kenntnisse in die Master-Thesis miteinbezogen und eventuell auf die Schweiz übertragen werden.

Obwohl man die Schweiz aufgrund diverser Faktoren wie Kosten, Bildung und Grösse nicht direkt mit

dem Ausland vergleichen kann, darf die Sichtweise ins Ausland bezüglich Erfolgsfaktoren nicht ver-

nachlässigt werden.

2.3 Vom analogen zum digitalen Dentallabor

Die Zahntechnik verändert sich immer mehr von einer analogen zu einer digitalen Arbeitsweise. Tor-

bica und Krstev (2006) zeigen auf, wie die analoge Produktion funktioniert. Wenn ein Patient auf-

grund eines Problems zum Zahnarzt muss und eine Prothetik benötigt, muss aus dem Mund des Pati-

enten ein Abdruck genommen werden, um das Gebiss des Patienten zu modellieren. Anschliessend

Abb. 2: Einsatz von digitalen Technologien Quelle: Branchenstatistik Zahntechnik Schweiz 2017, 2018, S. 52


wird dieses Modell zusammen mit einem schriftlichen Bericht an ein Dentallabor geschickt. Die Auf-

gabe des Dentallabors besteht darin, anhand dieses Wachsmodells die fehlenden Zähne herzustellen

und bei Bedarf noch weitere Arbeiten zu erledigen (S. 145-148).

In den letzten 30 Jahren hat sich die Arbeitsweise von Dentallaboren jedoch stark verändert. Compu-

tergestütztes Design und computergestützte Fertigung (Computer-Aided Design CAD und Computer

Aided Manufacturing CAM) sowie neue Dentalmaterialien haben den Dentalsektor stark verändert

(Uzun, 2008, S. 530). Gemäss Uzun hat sich schon der erste Schritt der Zusammenarbeit zwischen

Zahnarzt und Dentallabor geändert. Die Datenerfassung wurde durch die Möglichkeit des digitalen

Scannens erweitert. Deshalb hat sich auch die Kommunikation zwischen Zahnarzt und Dentallabor

geändert. Das Modell und die Angaben dazu müssen nicht mehr physisch gesendet werden, sondern

können online abgewickelt werden (2008, S. 533). Uzun geht noch auf weitere Aspekte ein, welche

die Dentallabore aufgrund von CAD/CAM verändert haben.

Dass die Zukunft der Zahntechnik zwangsläufig digital ist, wird auch im Artikel „Vom analogen zum

digitalen Workflow in der Zahnmedizin“ bestätigt (Formlabs, online). Es gibt immer mehr moderne

und digitale Lösungen für das Abdruckscannen und die digitale Fertigung. CAD/CAM ersetzt die tra-

ditionellen Arbeitsabläufe und verändert die Zahntechnik. Die Vorteile der digitalen Zahntechnik sind

vielfältig, wie beispielsweise die hohe Qualität und Präzision, Zeit- und Kostenersparnisse. Der grund-

legende Workflow hat sich durch die Digitalisierung verändert. Scannen mithilfe eines Intraoralscan-

ners, Designen mit einer CAD-Software und die Herstellung mithilfe von 3D-Druckern und Fräsma-

schine sind heutzutage weit verbreitet. Der Übergang von der analogen zur digitalen Zahnmedizin

sollte schrittweise erfolgen. Um Risiken zu vermeiden, sollte jede Anwendung einzeln umgestellt

werden (Formlabs, online).

2.4 Definition strategische Erfolgsfaktoren

Ziel der Master-Thesis ist es herauszufinden, welche Erfolgsfaktoren (aus betriebswirtschaftlicher und

zahntechnischer Sicht) die wirtschaftliche Basis von Schweizer Dentallaboren stärken. Gemäss Kühn

und Grüning (2011, S. 109 ff.) ist ein Erfolgsfaktor eine Variable, die einen massgeblichen Einfluss

auf den langfristigen Erfolg eines Unternehmens ausübt. Dabei können generelle und marktspezifische

Erfolgsfaktoren unterschieden werden. Eine grosse Bedeutung kommt in der vorliegenden Arbeit den

marktspezifischen Erfolgsfaktoren zu, welche in dominante Erfolgsfaktoren und Standard-

Erfolgsfaktoren unterteilt werden. Dominate Erfolgsfaktoren ermöglichen eine Differenzierung ge-

genüber der Konkurrenz und bei den Standard-Erfolgsfaktoren muss ein bestimmtes Niveau erfüllt

werden, damit kein entscheidender Wettbewerbsnachteil in Kauf genommen werden muss. Abbildung

3 zeigt zusammenfassend die unterschiedlichen strategischen Erfolgsfaktoren auf.


Abb. 3: Strategische Erfolgsfaktoren Quelle: HSP [unveröff. Dokument] In Anlehnung an: Kühn und Grüning, 2011, S. 109 ff.

Das 7-S-Modell von McKinsey (siehe Abbildung 4) definiert sieben Faktoren, welche für den Erfolg

eines Unternehmens wichtig sind (Waterman, Peters & Phillips, 1980, S. 17ff.). Dabei werden harte

und weiche Erfolgsfaktoren unterschieden. Zu den harten Erfolgsfaktoren gehören die Struktur (Auf-

bauorganisation), die Strategie (Strategische Unternehmensausrichtung) und das System (Geschäfts-

prozesse und Abläufe). Zu den weichen Erfolgsfaktoren gehören Spezialkenntnisse (Kernkompeten-

zen), Stammpersonal (Mitarbeitende und Personalentwicklung), Stil (Unternehmenskultur und Füh-

rungsstil) und das Selbstverständnis (Unternehmensvision). Waterman, Peter und Philips unterschei-

den zwischen harten und weichen Erfolgsfaktoren, da sie der Meinung sind, dass ohne den menschli-

chen Faktor keine Organisation existieren kann. „Während die harten Faktoren (Strategie, Struktur und

Systeme) die Effektivität und Effizienz eines Unternehmens bestimmen, bilden die weichen Faktoren

(Selbstverständnis, Spezialkenntnisse, Stil und Stammpersonal) den menschlichen Faktor und das

interne Führungskonzept ab“ (Sztuka, online).

Abb. 4: Harte und weiche Erfolgsfaktoren von McKinsey Quelle: Jordan, 2016, online


Das 7-S-Modell, bzw. die Unterscheidung von harten und weichen Erfolgsfaktoren, ist für die vorlie-

gende Arbeit von wichtiger Bedeutung, da es aufzeigt, wie harte und weiche Erfolgsfaktoren bei Ver-

änderungen und bei der Implementierung von Strategien zur Anwendung kommen. Da die Arbeit un-

ter anderem darauf abzielt, Erfolgsfaktoren für Schweizer Dentallabore zu erarbeiten, spielt einerseits

die Unterscheidung zwischen dominanten Erfolgsfaktoren und Standard-Erfolgsfaktoren sowie die

Bestimmung harter und weicher Erfolgsfaktoren eine zentrale Rolle.

2.5 Erfolgreiche Dentallabore aus zahntechnischer Sicht

Gemäss Yenkner (2017) müssen Dentallabore einige Faktoren beachten, um den Wandel in der Den-

talbranche nicht zu verpassen. Dazu gehört die Zunahme von High-Tech Zahnärzten, welche den Vor-

teil von Technologien wie Scanning, CAD/CAM und 3D-Druck nutzen. Zudem macht die Technolo-

gie grosse Fortschritte in Bezug auf Geschwindigkeit, Qualität, Genauigkeit und Ästhetik. Dentallabo-

re, die diese Technologien (CAD/CAM, 3D-Drucker) nicht umsetzen, werden nicht mehr lange exis-

tieren. Auch gemäss Greder ist die digitale Technologie ein sehr wertvolles Hilfsmittel, um Prozesse

sinnvoll zu automatisieren. Kleinlabore sollten jedoch aufpassen, denn CAD/CAM-Systeme sind ein

grosser Kostenfaktor und können existenzbedrohend sein (2013c, S. 2). Deshalb ist es für den Erfolg

eines Dentallabors wichtig, sich für die richtige Stufe der Prozessausrichtung zu entscheiden. Je nach

Rentabilitätsrechnung muss sich ein Labor entscheiden, ob es über ein Komplettsystem verfügt oder

die Arbeiten (Scannen, Designen) an ein Subunternehmen weitergibt (S. 2). Folglich ist die Umset-

zung von Technologien ein Standard-Erfolgsfaktor gemäss Definition von Kühn und Grüning (2011).

Dentallabore, welche nicht mit modernen Technologien arbeiten, nehmen einen wirtschaftlichen

Nachteil in Kauf.

2.6 Erfolgreiche Dentallabore aus betriebswirtschaftlicher Sicht

Ludwig, Ludwig und Slavicek (2017) haben in ihrem Werk „Bedeutende Planung“ den Einfluss von

strategischen Erfolgsfaktoren auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Dentallabors untersucht. Ein we-

sentliches Problem in Dentallaboren ist das fehlende Wissen in strategischen, betriebswirtschaftlichen

und anderen relevanten Bereichen. Dies scheint jedoch ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg eines Den-

tallabors zu sein. „In Bezug auf den Umgang, das Know-how und die Anwendung von strategischen

Planungsinstrumenten sind deutliche Unterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen

Dentallaboren zu erkennen“ (Ludwig et al., 2017, S. 29). Erfolgreiche Dentallabore haben eine klare

Vorstellung über Leistungsspektrum, Kundenstruktur, strategische Ausrichtungen und Alleinstel-

lungsmerkmal. Gemäss Ludwig et al., haben erfolgreiche Dentallabore in Bezug auf strategische As-

pekte einen höheren Wissensstand und eine höhere Bereitschaft zur konsequenten Umsetzung (S. 29).

Die Zukunft erfordert, dass Dentallabor-Inhaber sich mehr mit der Führung des Labors beschäftigen

und die Belegschaft gut ausbilden, dass sie ein Verständnis für Technologien haben, die Finanzen

betrachten (Kosten und Margen), Kundenbeziehungen nutzen, Kundenzufriedenheit aufrechterhalten


und einen langfristigen, strategischen Plan für das Unternehmen haben (Yenkner, 2017). Auch das

Marketing spielt bei erfolgreichen Dentallaboren eine wichtige Rolle. Die Entwicklung einer Marke-

tingstrategie ist für jedes Dentallabor unerlässlich. Es soll sichergestellt werden, dass man als Dental-

labor den Bedürfnissen der Kunden gerecht werden kann (Khalili, online). Auch der Artikel Ivoclar

Vivadent (online) zeigt auf, wie wichtig Marketing mit einer klaren Strategie für ein Dentallabor ist.

Korrekt betriebenes Marketing kann helfen, neue Kunden zu gewinnen und langfristige Partnerschaf-

ten aufzubauen. Durch die Digitalisierung wird es immer einfacher, mit verschiedenen Tools Marke-

ting zu betreiben. Folglich ist Marketing und die Anwendung von betriebswirtschaftlichen Methoden

ein Standard-Erfolgsfaktor gemäss Definition von Kühn und Grüning (2011). Ein weiterer, wichtiger

Aspekt wird in Zukunft die Zusammenarbeit zwischen den Dentallaboren spielen. Die heutige Klein-

laborstruktur ist nicht geeignet, um die Probleme der Zukunft anzugehen. „Es braucht deshalb Zu-

sammenarbeit und Kooperationen“ (Greder, 2013d, S. 1). Greder beschreibt dabei verschiedene Arten

von Kooperationen (loser Firmenverbund, Fusion, Übernahme). „Beim losen Firmenverbund geht es

vor allem um die Finanzierung und Nutzung von technologisch aufwendigen Systemen, die fur ein

Kleinlabor allein zu teuer waren und die Auslastung und damit die Amortisation schwierig waren“

(Greder, 2013d, S. 2). Bei der Fusion sind beide Labore bereit, ihre eigene Identität zu Gunsten des

neuen Dentallabors aufzugeben. Und bei der Übernahme wird das Dentallabor von einem bestehenden

Dentallabor übernommen (S. 2). Welche Form sich für die Kooperation eignet, hängt von verschiede-

nen Faktoren ab und muss sorgfältig geprüft werden.

Zudem erläutert Greder, dass ein gut geführtes Labor monatlich wissen muss, wie die finanzielle Situ-

ation aussieht, um bei allfälligen Engpässen reagieren zu können. Um das herauszufinden, reichen

gemäss Greder die richtigen Kennzahlen aus der Finanzbuchhaltung. „Diese Zahlen auf einem A4

Blatt richtig dargestellt, erleichtert dem Laborinhaber das Fuhren und Entscheiden und zwar ohne

stundenlanges Zahlen addieren“ (Greder, 2013e, S. 1). Bei Beratungen hat der Autor festgestellt, dass

diese Zahlen oft fehlen, weil die Kontenplane zu wenig differenziert sind und dadurch keine sinnvol-

len Schlusse zulassen. Zudem ist es wichtig, die Liquiditat standig zu prufen um mit möglichst wenig

Fremdkapital auszukommen (S. 1).

2.7 Lorenz Dental – ein Erfolgsmodell aus Deutschland

Die Dentallabor-Gruppe Lorenz Dental hat in allen Teilen von Deutschland über 13 Standorten, denen

weitere 15 Betriebsstätten zugeordnet werden. Der Umsatz wurde seit 2003 verdreifacht. Lorenz Den-

tal zählt zu den Marktführern in der Dentallaborbranche. Die Geschichte von Lorenz Dental zeigt auf,

wie aus einem zahntechnischen Labor ein erfolgreiches Unternehmen geworden ist und wie das Den-

tallabor eine der bekanntesten Marke in der Branche geworden ist. Nachfolgend wird beschrieben, was

den Erfolg von Lorenz Dental ausmacht und welchen strategischen Prozess sie durchlaufen haben

(Lorenz, Schmidt & Friedag, 2017, S. 149 ff.).


Der Erfolg des Dentallabors ist darauf zurückzuführen, dass die Mitarbeitenden der Lorenz-Gruppe

seit mehr als 20 Jahren strategisch vorgehen und sich die Strategie als eine Art Kunst angeeignet ha-

ben. Das Labor setzt sich zum Ziel, dass die Kooperation mit ihnen die beste Option für alle ist (Lo-

renz, Schmidt & Friedag, 2017, S. 145). Die Lorenz-Gruppe passt sich strategisch stets den aktuellen

Gegebenheiten an. Die Themen Digitalisierung und Vernetzung sind schon länger aktuell. Die Vorbe-

reitungen und Vorüberlegungen auf diese Veränderungen laufen schon seit Jahren. Um erfolgreich zu

sein, durchläuft die Lorenz-Gruppe immer wieder einen strategischen Prozess, welcher aus vier Ebe-

nen besteht (S. 150, Anhang 2).

1) Strategie-Konzept

2) Strategie-Entwicklung

3) Strategie-Umsetzung

4) Strategie-Nutzung

2.7.1 Strategie-Konzept

Zum Strategie-Konzept gehören die Entwicklung der Geschäftsidee, die Definition des Leistungskerns

und des Geschäftsmodells. Nachfolgend wird beschrieben, wie die Lorenz-Gruppe dieses Strategie-

Konzept über Jahre hinweg entwickelt hat.

Lorenz Dental hat Jahre gebraucht, um die Vision (was streben wir an?), Mission (für wen sind wir

da?) und die Werte (worauf sind wir stolz?) zu definieren. Damit eine Geschäftsidee erfolgreich sein

kann, müssen alle Mitarbeitenden dahinterstehen und sich damit identifizieren können. Damit sich

Veränderungen im Alltag durchsetzen können und ein kultureller Wandel stattfinden kann, ist es not-

wendig, die Mitarbeitenden in diese Veränderungen miteinzubeziehen. Nachfolgend wird die Ge-

schäftsidee von Lorenz Dental abgebildet (Tabelle 1):

Tab. 1: Geschäftsidee Lorenz-Gruppe

Vision Mission Werte

„Lorenz Dental wird als Marke

für Dienstleistungen in

Zusammenarbeit mit

erfolgreichen Zahnärzten

wahrgenommen.“

„Wir sind persönliche Partner

erfolgreicher Zahnärzte. Wird

werden als DIE Experten

angesprochen.“

In Anlehnung an: Strategien erfolgreich entwickeln und umsetzen (Lorenz, Schmidt & Friedag, 2017,

S. 153).


Folglich ist es für den Erfolg von Dentallaboren wichtig, eine klar definierte Vision, Mission und Wer-

te zu haben und diese zu verfolgen und von Zeit zu Zeit anzupassen. Die Geschäftsidee muss „immer

wieder erläutert, neuen Mitarbeitern nahegebracht und regelmäßig diskutiert, auf den Prüfstand ge-

stellt werden“ (S. 153). Lorenz Dental haben neben der Definition der Geschäftsidee auch den Leis-

tungskern zu gestalten. Es gilt dabei eine gute Balance zwischen Produkteigenschaften, Preis, erlaubte

Kosten und dem Gefühl, warum ein Kunde das Produkt als Gut empfindet, zu finden. Aufgrund des

verstärkten Wettbewerbs, dem Preiskampf und der Konkurrenz aus dem Ausland deutete sich ein La-

borsterben an. Lorenz Dental hat sich entschieden auf Qualitätsstrategie zu setzen, obwohl sich die

Produkte im Dentalmarkt nicht gravierend unterscheiden. Inzwischen weiss Lorenz Dental worauf es

ankommt. „Praktizierte Nähe, Betreuung vor Ort bei komplexen Herausforderungen, gemeinsame

Gespräche über die Entwicklung der Zusammenarbeit. Wertvoll sein für unsere Partner. Weil wir es

uns wert sind. Und Klarheit über den Kunden. Erfolgreiche Zahnärzte sind es, die wir anstreben“ (S.

155). Die Lorenz-Gruppe hat erkannt, dass Kundenorientierung wichtig ist und dass Marketing für den

Erfolg entscheidend ist. Das Dentallabor hat einen Verein gegründet, um sich bekannter zu machen

und um sich an Zahnarztpraxen zu binden. Zudem baute Lorenz Dental einen Aussendienst auf, damit

Neukunden gewonnen werden konnten. Wichtig ist, dass ein kultureller Wandel vom Handwerker

zum Unternehmer und somit ein Umdenken im Dentallabor stattfindet (S. 156). Damit die Qualitäts-

strategie gefahren werden kann, investiert Lorenz Dental in seine Mitarbeitenden und bietet ihnen

umfassende Ausbildungsmöglichkeiten. Zudem wurden Expertengruppen zu Themen wie Prothetik

oder Keramik eingeführt. „In diesen Zirkeln treffen sich regelmäßig Techniker aus verschiedenen

Standorten, um sich über ihre Erfahrungen auszutauschen und damit ihre Expertise zu vertiefen. Auch

das ist zum festen Bestandteil der „Lorenz-Kultur“ geworden (S. 157). Zur Qualitätsstrategie gehört

für die Lorenz-Gruppe auch die Erhöhung der Produktivität. Steigende Produktivität wird genutzt, um

das Geschäft zu erweitern und wertvoller zu werden und nicht um Belegschaft abzubauen. Lorenz

Dental hat eine Leistungskennzahl eingeführt, welche die Leistung ins Verhältnis zu den Personalkos-

ten stellt. Dazu hat das Dentallabor Arbeitsabläufe analysiert und die Prozessgestaltung verbessert.

Aktuell baut Lorenz Dental interne Koordinatoren auf, um die Arbeitsabläufe effizienter zu gestalten.

Es geht vor allem darum, Fehl- und Blindleistungen zu identifizieren und zu beseitigen (S. 158-159).

Fehlleistungen erhöhen die Kosten und führen zur Minderung der bezahlbaren Leistung (z.B. Nachar-

beit). Blindleistungen erhöhen die Kosten ohne Nutzen für den Kunden (z.B. Doppelarbeiten, unge-

plante Änderungen) (S. 158). Um die Produktivität hoch zu halten, hat die Lorenz-Gruppe eine zentra-

le Fertigung aufgebaut. „Das war der Auftakt für die Entwicklung einer digital gesteuerten, automati-

sierten Fertigung von Zahnersatz, der höchsten Qualitätsansprüchen gerecht wird“ (S. 159). Gemäss

Lorenz Dental werden Routinearbeiten abnehmen, Veredelungsarbeiten zunehmen. Durch die zentrale

Fertigung wird in Zukunft mehr Zeit für Betreuung, Beratung und Vertrieb zur Verfügung stehen, was

auch nötig sein wird (S. 159). Das Geschäftsmodell wurde in einem Workshop beschrieben. Dabei


wurden Kundentyp, Kernbedürfnis der Kunden, Kernkompetenzen der Lorenz-Gruppe und Einzigar-

tigkeit (Marktpotenzial) definiert und festgehalten (siehe Tabelle 2).

Tab. 2: Geschäftsmodell Lorenz-Gruppe

Kundentyp Zahnärzte mit implantologischer und ästhetischer Spezialisierung, die

Kunden bzw. potenzielle Kunden der jeweiligen Standorte sind.

Kernbedürfnis der

Kunden

Sicherheit (störungsfreies Geschäft), persönliche Anerkennung, Spass an

der Arbeit, wirtschaftliche Absicherung.

Kernkompetenzen der

Lorenz-Gruppe

Systeme, Methoden und Instrumente so einrichten, dass alle Kundenbe-

treuer der Lorenz-Gruppe in der Lage sind, ihre Kunden besser zu bedie-

nen als die Wettbewerber am jeweiligen Standort.

Einzigartigkeit der

Lorenz-Gruppe

(Marktpotenzial)

Garantie eines definierten Lorenz-Standard bildet die Grundlage und damit

eine exzellente Positionierung der Lorenz-Gruppe am Markt, dies unab-

hängig vom konkreten Kundenbetreuer, unsere Kunden wissen um die

Vorteile des Lorenz-Standards und sind bereit, mehr dafür zu bezahlen.

In Anlehnung an: Strategien erfolgreich entwickeln und umsetzen (Lorenz, Schmidt & Friedag, 2017,

S. 160-161).

2.7.2 Strategie-Entwicklung

Die Lorenz-Gruppe wuchs durch den Ausbau der bestehenden Standorte und den Erwerb von weiteren

zahntechnischen Laboren immer weiter. Die Aufgabe war es dabei, andere Unternehmenskulturen in

die bestehende und gefestigte Lorenz-Dental-Kultur zu integrieren. Wichtig war für die Lorenz-

Gruppe die Erkenntnis, dass eine Strategie sich nicht 1:1 übertragen lässt und es immer Widerstand

geben wird. Wichtig ist dabei: „Hingehen, Zuhören, Hindernisse beseitigen und die Menschen machen

lassen“ (S. 166). Die Lorenz-Gruppe hat eine Grösse erreicht, in der ein fundiertes Herangehen erfor-

derlich ist. Zur Orientierung wohin die Reise geht, hat Lorenz eine Unternehmens-Politische Orientie-

rung auf die Beine gestellt (UPO). Die UPO definiert für verschiedene Aufgabenfelder (Mitarbeiter-

entwicklung, Kunden, Prozesse usw.) Massnahmen. Beispielsweise hat die Lorenz-Gruppe durch den

Aufbau eines Betreuungs-, Beratungs- und Verkaufsteams das Beziehungsmanagement zu den Kun-

den verbessert. Das Unternehmen bemüht sich ständig zu wachsen und die Orientierungen umzuset-

zen. Ein weiteres Instrument, welches die Lorenz-Gruppe anwendet, ist ein dynamischer Themenspei-

cher (S. 169). „Im Grunde ist das nichts anderes als die Sammlung wichtiger Themen und Aktions-

ideen im Rahmen von Brainstormings. Daraus wurden dann jene ausgewählt, die wir zeitnah angehen

und in unsere Balanced Scorecard einbinden. Dazu haben wir die Ideen auf einem Zeitstrahl verteilt“

(S. 169).


2.7.3 Strategie-Umsetzung und Strategie-Nutzung

Damit die Strategie umgesetzt werden kann, verfolgt die Lorenz-Gruppe das ZAK-Prinzip. Jede Akti-

on, jedes Thema und jedes Projekt müssen dabei eine Kennzahl haben. Dieses Prinzip zwang das Den-

tallabor Ziele zu formulieren, welche messbar sind. Für die Umsetzung nutzt Lorenz Dental das Stra-

tegische Haus. Dieses Haus bietet einen stabilen Orientierungsrahmen für vielfältige strategische Ak-

tionen, welche in Projekte gebündelt werden (S. 172). In diesem Haus wurden drei Etagen eingerich-

tet, welche die wichtigsten Stakeholder ansprechen: Kunden, Labore und Mitarbeitende. Damit kön-

nen mit diesen Stakeholdern zusammen gemeinsame Interessen entwickelt werden und sie können als

aktive Partner am Strategischen Haus mitwirken. Jede Etage hat vier Aufzüge, die den Zugang zu

relevanten, strategischen Themen verschaffen und in den letzten Jahren gemeinsam erarbeitet wurden.

Bei der Lorenz-Gruppe betreffen die strategischen Themen die Führung, den technologischen Wandel,

die Mitarbeitenden mit Expertenstatus und die Aussendarstellung. Dieser Visualisierung können so

Projekte zugeordnet werden. „Alle Mitarbeitenden werden regelmässig über die aktuellen Projekte

informiert. ... Konkrete Aktivitäten im Rahmen des Strategischen Hauses gehören seit Jahren zu den

Selbstverständlichkeiten der Lorenz-Gruppe. Dieses Instrument ist Teil unserer Kultur geworden (S.

173). In Abbildung 5 ist das Strategische Haus der Lorenz-Gruppe abgebildet.

Wenn eine Strategie erfolgreich konzipiert, entwickelt und umgesetzt wird, ist es gemäss Lorenz et al.

wichtig, dass die Strategie im Alltag gelebt wird. Anfangs konzentrierte sich die Lorenz-Gruppe aus-

schliesslich auf die strategischen Projekte, welche im Strategischen Haus entwickelt wurden. „Einmal

im Quartal trafen wir uns zu Previews. Um über den Arbeitsstand zu sprechen, Erfolge zu feiern und

neue Herausforderungen anzugehen. Das Erfolge feiern war wichtig. Nicht nur für die Motivation des

Projektteams. Sondern vor allem um zu zeigen, dass es geht und Vorteile bringt, strategische Fragen

aktiv anzugehen“ (S. 175). Strategie soll nicht ausschliesslich eine Aufgabe des Chefs sein, es sollen

sich alle daran beteiligen. Wichtig ist jedoch, dass man sich am Anfang nicht zu viel vornimmt und

von Veränderungen nicht überrannt wird.

Abb. 5: Strategisches Haus der Lorenz-Gruppe Quelle: Lorenz, Schmidt & Friedag, 2017, S. 172


3 Forschungsfrage

Aufgrund der Problemstellung, der Zielsetzung und dem Grundlagenkapitel resultiert folgende For-

schungsfrage für die vorliegende Arbeit:

• Welches sind strategische Erfolgsfaktoren aus betriebswirtschaftlicher und zahntechnischer

Sicht, die zu einer Verbesserung der Wirtschaftlichkeit von Schweizer Dentallaboren bei-

tragen?

Für die Beantwortung dieser Forschungsfrage gilt es, Erfolgsfaktoren aus betriebswirtschaftlicher und

zahntechnischer Sicht auszuarbeiten und ein Best-Practice-Dentallabor zu präsentieren, welches als

Orientierungshilfe für die Verbandsmitglieder dienen soll. Zudem werden Handlungsempfehlungen

für Schweizer Dentallabore abgegeben, damit die erarbeiteten Erfolgsfaktoren umgesetzt werden kön-

nen.

4 Methodisches Vorgehen

Das Grundlagenkapitel (Kapitel 2) dient als Überblick zum Forschungsthema und hilft, sich vertieft in

verschiedene Fachliteratur einzuarbeiten (Hochschule Luzern (a), online). Das Grundlagenkapitel

zeigt den aktuellen Stand der Forschung zum Thema „Erfolgsfaktoren in Dentallaboren“ und weitere

relevante Themen in Bezug auf das Forschungsthema auf.

Für die Beantwortung der obenstehenden Forschungsfrage, eignet sich die explorative qualitative So-

zialforschung. Dieser Ansatz erweist sich für die Master-Thesis besonders gut, da die Arbeit darauf

abzielt, Erfolgsfaktoren für Dentallabore in der Schweiz auszuarbeiten. Das Ziel ist es am Ende der

Arbeit, einen Best-Practice-Lösungsansatz zu erarbeiten, welcher die Wirtschaftlichkeit und Effizienz

von Dentallaboren in der Schweiz verbessert. Der qualitative Ansatz generiert, aufgrund der Offenheit

und der wenig strukturierten Art der Datenerhebung, neue Erkenntnisse anhand von wenigen Fällen,

welche untersucht werden (Weischer, 2007, S. 72). Beim qualitativen Ansatz wird ein induktives For-

schungsvorgehen verfolgt, da aus wenigen Fällen eine allgemeine Aussage (Theorie) zur Verbesse-

rung der Wirtschaftlichkeit und Effizienz von Schweizer Dentallaboren gemacht wird. Qualitative

Ansätze führen zudem zu neuen Konzepten und Theorien, die nicht Teil der bestehenden Literatur

sind und werden dort eingesetzt, wo es bisher wenige oder keine Erkenntnisse zur Thematik gibt. Der

gewählte Forschungsansatz ist mit der Erfassung und Analyse von menschlichen Erfahrungen und

eigenen Standpunkten verbunden (Easterby-Smith, Thorpe, Jackson & Jaspersen, 2018, S. 172-173).

4.1 Auswahl der geeigneten Methode (Basisdesign)

Für die vorliegende Master-Thesis wird eine Vergleichsstudie, kombiniert mit einer Momentaufnahme

als Forschungsansatz ausgewählt. Bei Vergleichsstudien wird der Fall nicht einzeln in seiner Komple-


xität und Ganzheit betrachtet, sondern es werden eine Vielzahl von Fällen im Hinblick auf spezifische

Merkmale gegenübergestellt (Flick, 2016, S. 179). Die Vergleichsstudie eignet sich, da so verschiede-

ne Dentallabore (Fälle) miteinander verglichen werden können um gemeinsame Erfolgsfaktoren, Un-

terschiede und Kontraste aufzuzeigen. Dies dient einer späteren Auswertung, damit ein Best-Practice-

Lösungsansatz für Dentallabore erarbeitet werden kann. Die Forscherin ist sich der Schwierigkeit für

die Durchführung von Vergleichsstudien bewusst, da für den Vergleich die richtigen Kriterien ausge-

wählt werden müssen (S. 178). Die Vergleichsstudie wird kombiniert mit einer Momentaufnahme, da

von den Interviewpartnern eine Zustandsbeschreibung zum Zeitpunkt des Interviews gegeben wird (S.

182). Auf die Auswahl der Personen (Sampling) und die Datenerhebung (Interviewform) wird in den

nachfolgenden Kapiteln beschrieben.

4.2 Auswahl der Personen (Sampling)

Das Ziel vom Sampling ist es, diejenigen Personen für die Datenerhebung auszuwählen, die eine be-

sonders relevante Bedeutung für die Beantwortung der Forschungsfrage haben. Für die Master-Thesis

wurden die zu befragenden Personen nach dem selektiven Samplingverfahren ausgewählt. Beim selek-

tiven Sampling werden die zu befragenden Personen nach vorab festgelegten Kriterien ausgewählt

(Przyborski & Wohlrab-Sahr, 2014, S. 182-184). Diese Methode schafft mit einer gezielten Auswahl

der zu befragenden Personen die beste Ausgangslage, um die Forschungsfrage zu beantworten. Rele-

vante Kriterien für die Auswahl der zu befragenden Personen wurden mit dem Auftraggeber gemein-

sam definiert. Für die Auswahl war wichtig, dass diese Personen über einige Jahre Berufserfahrung im

Dentallabor verfügen und Geschäftsführer eines wirtschaftlich erfolgreichen Dentallabors in der

Deutschschweiz sind. Somit kann vom Wissen und Know-how dieser Personen profitiert werden und

sie können aufgrund der langjährigen Berufserfahrung von Erfahrungen berichten, warum diese Den-

tallabore wirtschaftlich erfolgreich sind. Für die Auswahl war zudem wichtig, dass Personen von un-

terschiedlich grossen Dentallaboren befragt werden, damit Unterschiede bezüglich der Laborgrösse

erkannt werden können.

Aufgrund der oben festgelegten Kriterien wählten der Auftraggeber und die Forscherin 14 Personen

aus unterschiedlichen Dentallaboren aus, welche sich für die Beantwortung der Forschungsfrage eig-

nen. Es wurden Personen ausgewählt, welche in kleinen, mittleren und grossen Dentallaboren tätig

sind. Als klein gelten Labore mit 1-2 Mitarbeitenden, als mittel gelten Labore mit 3-5 Mitarbeitenden

und bei mehr als fünf Personen gilt das Dentallabor als gross. Diese Unterscheidung ermöglicht Ge-

meinsamkeiten in Bezug auf die Laborgrösse zu erkennen. Die nachfolgende Tabelle 3 zeigt die Aus-

wahl der Personen auf und beschreibt die Laborgrösse und die Strukturdaten.


Tab. 3: Sampling

Auswahl Laborgrösse Strukturdaten

Person 1 (I1) Mittel GmbH, 5 Mitarbeitende, leicht rückläufiger Umsatz

Person 2 (I2) Klein GmbH, 2 Mitarbeitende, rückläufiger Umsatz

Person 3 (I3) Gross AG und GmbH, 9 Mitarbeitende, 2018 bestes Jahr bezüglich

Umsatzes

Person 4 (I4) Gross AG, 20 Mitarbeitende, Erfolg stabil

Person 5 (I5) Gross Einzelfirma, 10 Mitarbeitende, Erfolg stabil

Person 6 (I6) Mittel GmbH, 3 Mitarbeitende, Umsatz eher rückläufig

Person 7 (I7) Gross AG, 20 Mitarbeitende, Umsatz steigend

Person 8 (I8) Klein GmbH, 2 Mitarbeitende, Umsatz eher abnehmend

Person 9 (I9) Mittel Einfache Gesellschaft, 4 Mitarbeitende, stagnierender Erfolg

Person 10 (I10) Gross AG, 6 Mitarbeitende, schwach ansteigender Umsatz

Person 11 (I11) Gross AG, 17 Mitarbeitende, Umsatz leicht rückläufig

Person 12 (I12) Klein GmbH, 1 Mitarbeitender, Umsatz leicht rückläufig

Person 13 (I13) Klein Einzelunternehmen, 2 Mitarbeitende, Umsatz leicht steigend

Person 14 (I14) Gross AG, 10 Mitarbeitende, Umsatzsteigerung, ausser letztes Jahr

4.3 Qualitative Datenerhebung

Im nachfolgenden Kapitel wird die Vorgehensweise der qualitativen Datenerhebung beschrieben, da-

mit die Forschungsfrage aus Kapitel 3 beantwortet werden kann. Zuerst wird die Interviewform be-

schrieben und anschliessend wie die Interviews dokumentiert werden.

4.3.1 Interviewform

Für die Datenerhebung werden qualitative Interviews durchgeführt, da so ein tiefes Verständnis der

Erfahrungen und Gedanken der Interviewpartner gewonnen wird (Easterby-Smith et al., 2018, S. 179).

Bei Vergleichsstudien werden für die Datenerhebung Interviews durchgeführt, welche gezielte Fragen

beinhalten (Flick, 2016, S. 180). Deshalb eignet sich für die Durchführung der Interviews das Leitfa-

deninterview, da so konkrete Fragen oder Stichworte im Voraus festgehalten werden können. Da es

verschiedene Arten von Leitfadeninterviews gibt, ist für die Durchführung der Interviews das halb-

standardisierte Leitfadeninterview von Bedeutung. Während des Interviews kann so die Reihenfolge

und Formulierung der Fragestellungen flexibel angepasst werden (Helfferich, 2011, S. 36). Diese

Form eignet sich am besten, da durch diese Art von Interview wichtige, im Voraus definierte Themen

angesprochen und in den Fokus gestellt werden können. Es gibt beim Leitfadeninterview gewisse

Kernfragen, die in jedem Interview gestellt werden. Die restlichen Fragen werden je nach Gesprächs-

verlauf flexibel angepasst (Stier, 1996, S. 186). Diese Interviewform eignet sich bestens für die Daten-

erhebung der Master-Thesis, da die Gespräche flexibel verlaufen und auf verschiedene interessante


Themen, welche für die Forschungsfrage relevant sind, eingegangen werden können. Dank den glei-

chen Schlüsselfragen können die Aussagen der Interviewpartner später besser verglichen werden. Der

Interviewleitfaden wurde gemeinsam mit dem Auftraggeber erarbeitet und ist im Anhang 3 zu finden.

4.3.2 Dokumentation

Die in einem Interview erhobenen Daten müssen vor der Analyse und Interpretation dokumentiert und

aufbereitet werden. Die Interviews müssen folglich in Texte überführt werden und dienen später als

Grundlage für die Auswertung. Die Interviews werden durch eine Audioaufnahme aufgezeichnet.

Anschliessend wird das Interview in eine schriftliche Dokumentationsform (Transkript) übertragen.

Die Transkription bildet fur eine empirische Forschungsarbeit eine Schlusselstelle (Przyborski &

Wohlrab-Sahr, 2014, S. 162). Ein Transkript erlaubt es, Aussagen von Interviewpartnern nachvoll-

ziehbar zu machen und die Interpretation eindeutig auf entsprechende Textstellen zurückzuführen (S.

165). Transkripte dienen dazu, die Gespräche in Ruhe in ihrer Komplexität zu untersuchen. Ein Inter-

view zu transkribieren ist eine zeitaufwändige Arbeit, damit können jedoch später wichtige

Ruckschlusse in die Master-Thesis fliessen (S. 165-166). Mit den verschiedenen Transkripten können

die verschiedenen Erkenntnisse aus den Interviews besser analysiert und verglichen werden. Für die

Master-Thesis wird eine sinngemässe Transkription bevorzugt. Es wird dabei ein gekürztes Transkript

erstellt, welches den wesentlichen Inhalt des Interviews darstellt. Trotz einer leichten Vereinfachung

fur einen besseren Lesefluss der Sätze wird der Inhalt nicht verändert (Hochschule Luzern (b), online).

4.4 Datenauswertung

Die 14 qualitativen Interviews werden mithilfe der qualitativen Inhaltsanalyse ausgewertet. Bei Ver-

gleichsstudien bieten sich kodierende Verfahren und die Bildung von Kategorien als geeignete Me-

thoden an (Flick, 2016, S. 180). In einem ersten Schritt werden die Interviews qualitativ auf deren

Inhalt analysiert. Das Ziel der qualitativen Inhaltsanalyse ist es, die Interviews zu analysieren und

dabei systematisch voranzugehen, damit Rückschlüsse auf bestimmte Aspekte gezogen werden kön-

nen (Mayring, 2015, S. 14). Mayring beschreibt dazu drei Formen um die Interviews auszuwerten:

Zusammenfassung, Explikation und Strukturierung (S. 67). Bei der Zusammenfassung ist das Ziel der

Analyse den Umfang der Daten zu reduzieren, dass nur noch die wesentlichen Inhalte bestehen blei-

ben (S. 67). Die explizierende Analyse versucht die Inhalte verständlich zu machen. Bei der Struktu-

rierung ist das Ziel der Analyse, bestimmte Aspekte aufgrund bestimmter Kriterien herauszuheben (S.

67). Um Interviews auszuwerten und zu analysieren eignen sich alle drei Formen. Damit die Vielzahl

der Interviews/Fälle später verglichen werden können, müssen die Inhalte unbedingt zusammenge-

fasst, expliziert und strukturiert werden. Um die 14 Interviews und Aussagen der Interviewpartner

zweckmässig zu analysieren und auf eine brauchbare Datenmenge zu reduzieren, werden diese anhand

von verschiedenen Kriterien/Codes ausgewertet und interpretiert. Die Daten aus den qualitativen In-

terviews werden deduktiv und deskriptiv kodiert. Die Kategorien werden im Vorfeld hauptsächlich


mithilfe des Leitfadens und des Grundlagenkapitels definiert. Danach werden die Textpassagen aus

den Interviews den Kategorien zugeteilt. Die Liste mit den Kategorien wurde im Verlaufe der Auswer-

tung noch mit weiteren Codes erweitert. In diesem Fall wird von einem induktiven Vorgehen gespro-

chen (Miles, Hubermann & Saldana, 2014, S. 73 ff.). Die Kategorien fur die Auswertung der Inter-

views werden folgendermassen definiert:

• Mindestanforderungen an ein Schweizer Dentallabor

• Vision. Leitbild und Strategie

• Hauptprobleme der wirtschaftlich erfolglosen Dentallabore

• Die Wichtigkeit von digitalen Infrastrukturen (Investitionen)

• Zusammenarbeit mit externen Partnern und Sharing (Laborkooperationen)

• Erfolgreiche Arbeitsprozessgestaltung

• Analoge, hybride und digitale Produktion

• Marketing in Dentallaboren

• Anwendung von betriebswirtschaftlichen Instrumenten und Methoden

• Differenzierung gegenüber der Konkurrenz (bezüglich Arbeitsprozesse, Dienstleistungen, Be-

kanntmachung Labor, Umgang Kunden und Patienten, Führung der Mitarbeitenden, Kulanz

bei Problemen und Preisfestsetzung)

• Wichtigste Elemente der Kundenbindung

• Weiterbildungspolitik

• Begegnung von Herausforderungen


5 Auswertung und Erkenntnisse

Die detaillierten Auswertungen inkl. Zitate sind im Anhang 4 zu finden. Die Auswertung bezieht sich

auf die 14 durchgeführten qualitativen Interviews, welche in verschiedenen Laboren durchgeführt

wurden. Für die bessere Lesbarkeit wird nachfolgend von Interviewpartnern gesprochen. Damit sind

jedoch auch weibliche Interviewpartnerinnen gemeint. Die Interviews werden nachfolgend nach den

oben genannten Kategorien (Kapitel 4.4) ausgewertet. Die Auswertung wird in jeder Kategorie nach

dem gleichen Prinzip aufgebaut. Zuerst werden die Antworten der Interviewpartner zusammengefasst,

gekürzt und interpretiert. Danach wird noch ein Bezug zum Grundlagenkapitel hergestellt, falls dies

möglich ist. Die Erkenntnisse aus den Interviews werden mit passenden Zitaten belegt. Um Gemein-

samkeiten und Unterschiede bezüglich der Laborgrösse (klein, mittel, gross) zu erkennen, wird dies in

der Auswertung berücksichtigt. Zusammenfassend werden folgende Labore in die nachfolgende Aus-

wertung miteinbezogen:

• Kleine Dentallabore: I2, I8, I12, I13 (Total 4)

• Mittlere Dentallabore: I1, I6, I9 (Total 3)

• Grosse Dentallabore: I3, I4, I5, I7, I10, I11, I14 (Total 7)

5.1 Mindestanforderungen an ein Schweizer Dentallabor

Die mit Abstand wichtigste Mindestanforderung für Dentallabore, welche von kleinen, mittleren und

grossen Dentallaboren genannt wurde, ist die dienstleistungsorientierte Arbeitsweise und die damit

verbundene Serviceleistung für die Kunden. Das Dienstleistungsangebot spielt folglich eine sehr wich-

tige Rolle für den Erfolg eines Schweizer Dentallabors (I1, I2, I3, I4, I5, I6, I7, I8, I9, I10, I11, I12,

I13). Interviewpartner 8 aus einem kleinen Labor: „Der allerwichtigste Punkt ist der Service den man

bieten muss. Man muss sich zum Dienstleistungsbetrieb wandeln und nicht nur ein Produkt verkaufen,

sondern eine Dienstleistung. Denn die Ausbildung der Zahnärzte verändert sich immer mehr. Sie

brauchen unsere Beratung, damit sie es praktisch umsetzen können (I8, Z. 54-57). Auch für grosse

Labore ist es wichtig eine dienstleistungsorientierte Arbeitsweise zu verfolgen: „Das Produkt ist klar

wichtig, aber Dienstleistung und der Service sind viel wichtiger. Das macht für uns den Erfolg aus“

(I7, Z. 28-29). Auch Interviewpartner 10 bestätigt, dass sich Dentallabore immer mehr zu einem

Dienstleistungsbetrieb entwickeln. „Das A und O für mich ist die Dienstleistung. Das ist das einzige,

wie wir strategisch der Globalisierung entgegensetzen können. Der Preis ist unmöglich zu halten, ge-

rade auch mit der Industrieproduktion. Aber eines können wir ganz klar besser, nämlich Dienstleistung

bieten. Damit meine ich Geschwindigkeit, Flexibilität, Beratung, die Vielfalt der Möglichkeiten. Wir

sind zum Dienstleistungsanbieter geworden, welche das ganze Paket anbieten“ (I10, Z. 30-35). „Das

Persönliche und die Betreuung der Kunden machen bei mir einen grossen Teil des Erfolges aus“ (I12,

Z. 21-25). Weitere sehr oft genannte Mindestanforderungen, welche die interviewten Labore voraus-


setzen, sind Qualitätsprodukte, Termingerechtigkeit und Flexibilität (I1, I2, I3, I4, I5, I6, I7, I9, I10,

I11). „Die Flexibilität ist schon ein wichtiges Thema, dass man schnell reagieren kann und auch die

Kapazitäten dafür hat. In einem Einmann- oder Zweimannbetrieb ist das natürlich beschränkt“ (I4, Z.

37-40). Obwohl die Flexibilität in einem kleinen Labor beschränkt scheint, ist dieser Aspekt auch in

kleinen Laboren wichtig (I2, Z. 24). Eine weitere Mindestanforderung ist eine gute Ausbildung und

das damit verbundene Fachwissen, welches unbedingt vorhanden sein muss (I1, Z. 45-46, I2, Z. 24-25,

I3, Z. 38-41, I4, Z.24). „Das hört man auch von den Zahnärzten, dass es wichtig ist, dass man dem

Zahnarzt kompetent gegenüberstehen kann und ihm eine Lösung anbieten kann (I3, Z. 38-40). Auch

Interviewpartner 14 bestätigt, dass Fachwissen sehr wichtig ist. „Man muss fit sein, indem was man

verkauft“ (I14, Z. 30). Ein gewisses finanzielles Polster gehört ebenfalls zu den Mindestanforderun-

gen. „Man muss bei Schwankungen liquid sein und etwas in der Kasse haben, wenn man mal nicht so

viel zu tun hat.“ (I14, Z. 35-36). Auch die Qualität der Mitarbeitenden wurde als Mindestanforderung

genannt (I5, Z. 22-24). Zudem braucht es eine moderne und gute Einrichtung im Labor, damit Produk-

te mit den neuen Technologien angeboten werden können (I3, Z. 38-41, I8, Z. 29-32). Auch der

Standort ist ein entscheidender Faktor, damit Dentallabore erfolgreich sein können (I4, Z. 73, I14, Z.

30).

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass gemäss den Interviewpartnern folgende Mindestan-

forderungen für den Erfolg von Schweizer Dentallaboren massgebend sind: Dienstleistung, Qualität,

Termingerechtigkeit, Flexibilität, Ausbildung, Fachwissen, Standort, Weiterbildung der Mitar-

beitenden und Einrichtung. Diese können gemäss Grünig und Kühn (2009) folglich als Standard-

Erfolgsfaktoren definiert werden. Schweizer Dentallabore müssen diese Anforderungen in einem ge-

wissen Mass erfüllen, um kein entscheidender Wettbewerbsnachteil in Kauf zu nehmen. Dass sich

Dentallabore immer mehr zum Dienstleistungsanbieter wandeln müssen, widerspiegelt sich auch in

der Vision des erfolgreichen Dentallabors von Lorenz Dental (Kapitel 2.7). Wahrscheinlich können

jedoch nicht alle genannten Mindestanforderungen vollständig den Standard-Erfolgsfaktoren zugeord-

net werden. Einige davon befinden sich wahrscheinlich an der Schnittstelle zwischen dominanten Er-

folgsfaktoren und Standard-Erfolgsfaktoren.

5.2 Vision, Leitbild und Strategie

13 von 14 Dentallaboren verfolgen eine gewisse Strategie, um erfolgreich zu sein. Lediglich ein Den-

tallabor verfolgt keine Strategie (I9, Z. 32-35). Fast alle Dentallabore setzen den Fokus ihrer Strategie

auf Kundenorientierung (I1, I4, I5, I6, I7, I8, I10, I11, I12, I14). Dies bestätigt wiederum, dass eine

dienstleistungsorientierte Arbeitsweise sehr wichtig ist für den Erfolg. „Wir wollen dem Kunden den

bestmöglichen Service bieten. Diese Vision verfolgen wir auch. Wir haben Besprechungsräume, wo

wir Kunden beraten können und Planungen machen. Wir sind wirklich stark kundenorientiert“ (I7, Z.

43-45). Die Strategien der verschiedenen Dentallabore unterscheiden sich nicht stark voneinander. Die

Angebotsstruktur vieler Labore ist ähnlich. Denn viele Labore wollen dem Kunden ein breites Ange-


bot bieten (I1 Z. 58-61, I11, Z. 33-39, I12, Z. 21). „Meine Strategie ist, dass ich mich nicht spezialisie-

re, sondern dass ich dem Zahnarzt das „Rundumwohlfühlpaket“ anbiete ... Und das bringt auch Ab-

wechslung in meinen Beruf und macht mir Spass“ (I1, Z. 58-61). Nur wenige spezialisieren sich auf

nur ein Produkt (I2). Wichtig ist, dass man ein breites Angebot hat, trotzdem aber ein Spezialgebiet

hat (I4, Z. 33). „Man muss dem Zahnarzt etwas bieten können. Man muss etwas haben, was man wirk-

lich gut kann. Das Angebot muss schon breitgefächert sein, jedoch muss man irgendwo der Beste

sein“ (I14, Z. 32-33). Vor allem die grossen Dentallabore setzen strategisch auf effiziente Arbeitsab-

läufe im Dentallabor und möchten mit der Digitalisierung mithalten. Dabei spielen neue Technologien

eine wichtige Rolle (I3, I4, I5, I6, I7, I10, I11, I14). Kein Dentallabor setzt sich als Strategie, in den

nächsten paar Jahren zu wachsen. „Eine gesunde Schrumpfung ist vielleicht sogar ein Ziel“ (I4, Z. 45-

46). Auch bei der Strategie spielt der Wandel zu Dienstleistungsunternehmen eine wichtige Rolle.

„Die Wandlung vom Produktionsunternehmen zum Dienstleistungsunternehmen ist für uns wichtig.

Wir wollen eine hohe Qualität und Flexibilität bieten. Wir wollen unseren Kunden eine Lösung und

Beratung bieten, also wirklich kundenorientiert handeln“ (I7, Z. 38-40). Die Strategie eines anderen

grossen Dentallabor ist, wirtschaftlich zu sein und somit die Arbeitsplätze der Mitarbeitenden sichern

(I3, Z. 45-46).

Diese Strategien sind bei fast allen Laboren im Kopf der Mitarbeitenden verankert und werden im

Alltag so gelebt. Schriftlich festgehalten ist die Strategie nur bei einem grossen Labor (I10, Z 57-61).

Jedoch haben drei von den vierzehn befragten Laboren ein Unternehmensleitbild (I3, I5, I6). In den

Leitbildern dieser Dentallabore geht es um Themen wie Kundenorientierung, Qualität, Innovation,

Service, Kulanz und Mitarbeitende (Leitbild I3, I5, I6).

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass es für den Erfolg eines Dentallabors wichtig ist,

eine klare Vision und Strategie zu definieren und diese im Geschäftsalltag zu leben. Dies bestätigt

auch Ludwig et al. (2017), dass eine klar definierte Vision wichtig ist für den Erfolg eines Dentalla-

bors (S. 29). Es scheint jedoch, dass es für Schweizer Dentallabore nicht unbedingt notwendig ist, die

Vision bzw. Strategie schriftlich festzuhalten. Da sich die Laborstruktur der Dentallabore in der

Schweiz auf wenige Mitarbeitende beschränkt, ist es möglich diese den Mitarbeitenden vorzuleben.

„Nein die Strategie ist in unseren Köpfen. Wir haben auch kein Strategiepapier. Das ganze theoreti-

sche ist eine gute Lösung bei einer Firma mit 4’000 Leuten aber in einer Firma mit fünf Leuten ist das

ein Schwachsinn. Aber ich vermittle meinen Mitarbeitenden welche Strategie ich verfolge. Und ich

lebe diese Strategie täglich meinen Mitarbeitenden vor“. (I1, Z. 65-68). Die Strategie schriftlich fest-

zuhalten ist folglich keine zwingende Voraussetzung für den Erfolg und somit ein dominanter Erfolgs-

faktor gemäss Grünig und Kühn (2011). Dass fast alle befragten Dentallabore über eine breite Ange-

botsstruktur verfügen, zeigt sich auch der Branchenstatistik.


5.3 Hauptprobleme der wirtschaftlich erfolglosen Dentallabore

Das meist genannte Problem von wirtschaftlich erfolglosen Dentallaboren in der Schweiz ist die

Kleinlaborstruktur (I1, I3, I4, I5, I7, I8, I10, I11, I14). Die Branchenstatistik zeigt auf, dass 84% der

Dentallabore in der Schweiz Kleinst- und Kleinbetriebe sind (VZLS-Stiftung Zahntechnik, 2018, S.

5). Vor allem die grossen und mittleren Dentallabore sehen die Vielzahl der kleinen Labore als Prob-

lem. Kleine Labore sind viel abhängiger von ihren Kunden. Dass diese Abhängigkeit ein Problem von

kleinen Laboren ist, wird von vielen Interviewpartnern bestätigt (I1, I5, I7, I9, I10, I11, I13, I14).

Auch ein kleines Labor bestätigt, dass die Kleinlaborstruktur in der Schweiz ein Problem ist „Durch

die kleinen Strukturen kann man nur wenige Kunden bedienen und daraus resultiert eine grosse Ab-

hängigkeit“ (I8, Z. 56-57). Ein Problem scheinen vor allem die fehlenden Ressourcen der Kleinlabore

zu sein. Als Einmannbetrieb ist es unmöglich, in digitale Infrastrukturen zu investieren, da die Kosten

zu hoch sind (I3, Z. 63-64, I4, Z. 67-68). Zudem fehlt den kleinen Laboren die Zeit, dass sie ihre Kun-

den betreuen und beraten können. Folglich können sich Kleinstlabore in der Schweiz nicht zu Dienst-

leistungsanbietern entwickeln, obwohl dies in Zeiten der Digitalisierung ein entscheidender Erfolgs-

faktor ist. Ein weiteres Hauptproblem von wirtschaftlich erfolglosen Dentallaboren ist die fehlende

Ausbildung und somit das fehlende unternehmerische und wirtschaftliche Denken (I1, I2, I3, I5, I6,

I11, 12, I13, I14). Gemäss Interviewpartner 1, ist vor allem die fehlende Ausbildung von Kleinstlabo-

ren für die ganze Branche ein Problem. Diese arbeiten zu einem sehr günstigen Preis, verdienen dabei

nichts und nehmen so einander die Arbeit weg (I1, Z. 74-80). Allgemein ist es für Zahntechniker sehr

schwierig sich weiterzubilden. „Viele denken sie sind ein super Techniker, aber die haben keine Ah-

nung von Betriebsführung“ (I4, Z. 52-53). Gerade Kleinlabore haben gar keine Zeit sich weiterzubil-

den (I7, Z. 66-67). Dass die fehlenden Weiterbildungsmöglichkeiten in der Schweiz ein Problem sind

erläutert auch Interviewpartner 13: „Ich glaube es hat damit zu tun, dass wir in der Schweiz nicht viele

Weiterbildungsmöglichkeiten haben“ (I13, Z. 44-45). Ein weiteres Hauptproblem ist, dass viele Labo-

re schlecht organisiert und nicht effizient sind (I3, I6, I12, I13). „Viele Labore sind nicht effizient ge-

nug und die Leerläufe sind schon ein Problem. Wir haben sehr viele Prozesse, wo man warten muss,

wie beispielsweise beim Abkühlen, Härten und Trocknen. Man kann als Zahntechniker keine Arbeit

beginnen und sie direkt fertig machen. Das bedeutet, dass man diese tote Zeit so kurz wie möglich

halten muss“ (I6, Z. 47-50). Auch Interviewpartner 12 bestätigt, dass die Arbeitsprozessgestaltung ein

Problem ist (I12, Z. 44-45). Interviewpartner 6 schlägt direkt Lösungen vor, wie erfolglose Dentalla-

bore effizienter arbeiten können. Arbeitsabläufe müssen optimiert werden und das ganze Labor muss

neu strukturiert werden (I6, Z. 50-51). Weitere genannte Probleme sind der falsche Standort des La-

bors (I4, Z. 73, I14, Z. 30) und die fehlende Bekanntheit auf dem Markt (I7, Z. 78-81). Inter-

viewpartner 14 fasst die Hauptprobleme folgendermassen zusammen: „Fehlende Zeit für die Betreu-

ung des Kunden, Abhängigkeit und fehlende Bildung. Heutzutage darf man nicht mehr nur im Labor

auf die Aufträge warten, man muss ein Unternehmer sein“ (I14, Z. 66-68).


Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass gemäss den Interviewpartnern die Kleinlaborstruk-

tur in der Schweiz ein grosses Problem ist. „Der Kuchen in der Schweiz ist viel zu klein für so viele

Labore. Es hat einen Drittel zu viele Labore in der Schweiz“ (I11, Z 55-56). Ein weiteres Problem ist

die fehlende Bildung der Laborbesitzer. Daraus resultiert fehlendes wirtschaftliches Wissen und inef-

fiziente Laborführung. Kleine Labore sind oft von ihren wenigen Kunden abhängig und können ihnen

aufgrund fehlender Zeit keine Dienstleistungen wie Beratung bieten. Zudem haben wirtschaftlich er-

folglose Labore keine Investitionskapazitäten, um in digitale Technologien zu investieren.

5.4 Die Wichtigkeit von digitalen Infrastrukturen (Investitionen)

Alle 14 Interviewpartner verfügen über digitale Infrastrukturen in ihrem Labor. Alle interviewten Den-

tallabore haben mindestens einen Scanner in ihrem Labor (I1, I2, I3, I4, I5, I6, I7, I8, I9, I10, I11, I12,

I13, I14). Digitale Infrastrukturen sind folglich ein Standard-Erfolgsfaktor von Schweizer Dentallabo-

ren. Alle Interviewpartner sind sich einig, dass es heutzutage unumgänglich ist, digital zu arbeiten.

Nicht nur die grossen Labore, auch die meisten mittleren und kleinen interviewten Labore sind digital

top ausgerüstet. „Früher oder später wird jemand nicht überleben in der Branche, wenn er nicht digital

arbeitet. Wir haben letztes Jahr einen Hauptkunden verloren, da wir ihm den vollen digitalen Work-

flow nicht bieten konnten“ (I9, Z. 57-59). Wie jedoch bereits angesprochen wurde, ist es für kleinere

und mittlere Dentallabore schwierig, digitale Infrastrukturen anzuschaffen, da ihnen oft die nötigen

finanziellen Mittel fehlen. Dieser Problematik sind sich vor allem die kleinen und mittleren Dentalla-

bore bewusst. „Aus meiner Sicht muss ein Labor zwingend digital arbeiten heutzutage. Es muss zwar

nicht zwingend alles selber im Labor haben, man kann ja einen Teil extern geben. Um das Digitale

herum kommen wir einfach nicht mehr“ (I6, Z. 56-58). Alle der mittleren und kleinen befragten Labo-

re haben mindestens einen eigenen Scanner in ihrem Labor und lassen die restlichen Arbeiten auswärts

herstellen (I1, I2, I6, I9, I13). Die Grösse der Dentallabore sagt jedoch nichts über die Anzahl von

digitalen Infrastrukturen aus. Interviewpartner 12, Einmannbetrieb, ist digital top ausgerüstet. Er arbei-

tet in seinem Kleinstlabor mit Scanner, 3D-Drucker und Fräseinheit (I12, Z. 100-102). Dabei drängt

sich die Frage auf, ob sich diese Investitionen in digitale Technologien für die kleinen und mittleren

Labore wirtschaftlich lohnen oder nicht. „Wenn es rein um die Zahlen geht, haben sich diese Investiti-

on nicht gelohnt“ (I2, Z. 122-123). Die meisten kleineren und mittleren Labore sind sich einig, dass

sich diese Investitionen aus wirtschaftlicher Sicht nicht lohnen (I1, I2, I12, I13). „Die Maschine ren-

tiert erst, wenn sie voll ausgelastet ist“ (I12, Z.102-103). Auch für Interviewpartner 1 lohnten sich die

Investitionen nicht. „Diese Anschaffungen sind grundsätzlich immer zu teuer ... Das ist nur Prestige“

(I1, Z. 122-123). Interviewpartner 12 und 13 beteuern jedoch, dass man diese Investitionen marketing-

technisch unbedingt tätigen muss. Wer sich heutzutage nicht mit den digitalen Möglichkeiten ausei-

nandersetzt, verliert Kunden. Die grossen Dentallabore sind digital sehr gut ausgerüstet (I3, I5, I7, I10,

I11). Alle Labore sind sich einig, dass es heutzutage zwingend ist, digital zu arbeiten. „Ein Labor

muss heute zwingend digital arbeiten um erfolgreich zu sein. Ich bin seit 16 Jahren digital unterwegs,

die ersten acht Jahre war es nice-to-have und erst nachher haben wir daran verdient. Es war damals


auch eine Investition damit die Mitarbeitenden motiviert sind und eine Investition fürs Marketing“ (I5,

Z. 51-53, Z. 110-111). Diese Aussage zeigt auf, dass es auch grosse Labore vor eine Herausforderung

stellt, mit digitalen Infrastrukturen von Beginn an rentabel zu arbeiten. Die Maschinen müssen gut

ausgelastet sein, damit es für die Labore wirtschaftlich ist. Langfristig haben sich die Investitionen

jedoch für alle grossen Labore gelohnt (I3, I4, I5, II7, I10, I11, I14). Auch Interviewpartner 11 bestä-

tigt, dass sich die Anschaffungen vor allem marketingtechnisch gelohnt haben (I11, Z. 116-121).

Wichtig ist jedoch die Erkenntnis, dass man es keinesfalls verpassen darf, ins Digitale umzusteigen. Es

gibt Materialien, wie beispielsweise Zirkon, mit denen kann man ohne digitale Infrastrukturen nicht

mehr arbeiten (I7, 87-89). Jedoch sind sich auch die grossen Labore der Problematik bewusst, dass

den kleinen Laboren oft die finanziellen Mittel fehlen. Mindestens einen Scanner braucht heutzutage

jedoch jedes Schweizer Dentallabor (I10, I11). „Ein Labor braucht heute einfach einen Scanner. So

können die Grunddaten erfasst werden und man hat eine gewisse Flexibilität“ (I10, Z. 79-80). Die

Abbildung 2 in Kapitel 2.1 zeigt jedoch, dass nur etwa die Hälfte aller Dentallabore über einen Scan-

ner verfügen.

Alle 14 Dentallabore haben in den letzten paar Jahren in neue Technologien investiert. Bei den kleinen

Laboren betragen diese Investitionen zwischen CHF 10'000 und CHF 120'000 (I2, I8, I12, I13). Bei

den mittleren Laboren liegen die Investitionen zwischen CHF 50'000 und CHF 100'000. Die meisten

grossen Labore haben mindestens CHF 100'000 investiert. Einige grosse Labore haben bis zu CHF

250'000 investiert. Daraus lassen sich klare Unterschiede bezüglich der Laborgrösse erkennen.

Alle befragten Dentallabore führen ihre Produktionsprozesse, trotz digitalen Herstellungsmöglichkei-

ten, mehrheitlich immer noch analog aus. Nichtsdestotrotz darf die Umstellung auf die digitale Pro-

duktion nicht verpasst werden. Denn in Zukunft erwarten die befragten Dentallabore noch grosse Ver-

änderungen bezüglich digitaler Technologien. Viele Labore schauen diesen Veränderungen sehr skep-

tisch entgegen. „Also ich denke es wird immer mehr ins Digitale laufen. Was mir einfach noch Sorgen

bereitet ist der Qualitätsverlust und die Ästhetik, welche noch mehr verloren geht“ (I2, Z. 135-136).

Vor allem im Bereich Kronen und Brücken wird in Zukunft noch sehr viel gehen (I2, I3, I4). In die-

sem Bereich geht die Digitalisierung im Moment sehr schnell voran. Einige haben darum die Strategie

gewählt, sich auf Prothetik zu spezialisieren, weil dort die Digitalisierung nicht so schnell kommen

wird wie bei den Kronen und Brücken (I6, Z. 182-184). Anders sieht es aus, in der Produktkategorie

Kieferorthopädie. Dort ist die Digitalisierung noch nicht so weit vorangeschritten (I4, Z. 93-97). In

Zukunft werden sich die Materialien in der Zahntechnik noch stark verändern. Mit diesen Materialien

wird es gar nicht mehr möglich sein, analog zu arbeiten. Auch im Bereich der Intraoralscanner wird es

in Zukunft noch viele Änderungen geben. Immer mehr Zahnärzte werden einen solchen anschaffen

und ein Dentallabor muss fähig sein, diese Daten erhalten zu können (I2, I6, I8, I9, I11, I14). Einzig


Interviewpartner 1 ist der Meinung, dass sich das Digitale nicht durchsetzen wird. „Es wird ganz an-

ders kommen als wir denken. Weil der Mensch ist einfach nicht digital“ (I1, Z. 207-208).

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Dentallabore in der Schweiz zwingend digital un-

terwegs sein müssen, um keinen entscheidenden Wettbewerbsnachteil in Kauf zu nehmen. Dentallabo-

re in jeder Grösse, müssen heute mit digitalen Technologien (Geräte und Software) arbeiten. Es ist

jedoch keinesfalls notwendig, dass jedes Labor einen 3D-Drucker und eine Fräseinheit anschafft. Die-

se Geräte lohnen sich wirtschaftlich erst, wenn sie gut ausgelastet sind. Auf die Zusammenarbeit mit

externen Partnern wird deshalb im nächsten Punkt eingegangen. In Zukunft erwarten die Inter-

viewpartner nochmals grosse Veränderungen in der Zahntechnikbranche. Deshalb ist es umso wichti-

ger, bereits heute digital gut ausgerüstet und fit zu sein. Wer diesen Schritt verpasst, wird in es in Zu-

kunft noch viel schwieriger haben, wirtschaftlich zu sein.

5.5 Zusammenarbeit mit externen Partnern und Sharing (Laborkooperationen)

Alle Dentallabore arbeiten mit externen Partnern zusammen. Fast alle geben grosse Aufträge an exter-

ne Fräszentren (I2, I5, 6, I8, I9, I10, I11, I13, I14). Der Hauptvorteil liegt vor allem bei den Kostener-

sparnissen. Der gemeinsamen Anschaffung von digitalen Infrastrukturen schauen die befragten Labore

jedoch kritisch entgegen. „Die Zusammenarbeit unter den Laboren funktioniert nicht so gut. Da ist

halt immer ein gewisses Konkurrenzdenken da. Die aktive Zusammenarbeit wird nicht gesucht. Aber

es gibt halt auch eine gewisse Labordichte in der Schweiz“ (I2, Z. 113-115). Das Teilen von Infra-

strukturen ist ein schwieriges Thema in der Dentalbranche. Man ist bereit für andere Labore Aufträge

zu erledigen und diese für einen fairen Preis zu entgelten, jedoch ist man nicht begeistert von der ge-

meinsamen Anschaffung von Geräten. „Zwei Zahntechniker unter einem Dach ist ein schwieriges

Thema“ (I14, Z. 126). Infrastrukturen zu teilen, scheint nicht wirklich ein Thema zu sein. Jedoch agie-

ren einige grössere Dentallabore in der Schweiz als Dienstleister (I3, I5, I9, I10). „Wir fräsen für viele

andere Labore und unser Vorteil ist, dass wir halt ein grosses Wissen und Know-how haben im Ge-

gensatz zu einem Fräszentrum, welches wirklich nur fräst und sonst kein Service bieten kann“ (I3, Z.

147-149). Auch Interviewpartner 9 arbeitet mit anderen Laboren zusammen. „Wir arbeiten mit zwei

bis drei anderen Laboren intensiv zusammen und erledigen digitale Tätigkeiten gemeinsam ... Für

mich gibt es nur Vorteile. Denn ich kann so Synergien nutzen“ (I9, Z. 97-99). Einige Labore sind sich

einig, dass sich vor allem die kleinen Dentallabore in der Schweiz mit anderen Laboren zusammen-

schliessen sollten (I6, I7, I8, I9, I12, I13). Interviewpartner 8 ist ein kleines, erfolgreiches Labor und

ist Teil einer Laborkooperation. „Wahrscheinlich macht bei uns wirklich die Laborkooperation den

Erfolg aus. Es sollten viel mehr Leute zusammenarbeiten, dann funktioniert es auch als kleines Labor

in der Schweiz. Labore welche ganz alleine sind, haben schon einen grossen Nachteil“ (I8, Z. 34-37).

Diese Laborkooperation ist wahrscheinlich genau der Grund, warum es zu einem der erfolgreichsten

Kleinlabore in der Schweiz gehört. Auch Greder (2013d) bestätigt, dass es Zusammenarbeit und Ko-

operationen zwischen Dentallaboren in Zukunft immer mehr braucht (Kapitel 2.6). Dabei stellt sich


die Frage, welche Form der Zusammenarbeit in Frage kommt. Für kleine Dentallabore kommt als

Kooperationsform wahrscheinlich am ehesten der lose Firmenverbund in Frage. Dabei geht es vor

allem um die Finanzierung und Nutzung von technologisch aufwendigen Systemen, welche fur ein

Kleinlabor allein zu teuer waren. Zudem würde die Auslastung und die damit verbundene Amortisati-

on eine Schwierigkeit darstellen (Greder, 2013d, S. 2).

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass alle erfolgreichen Dentallabore in der Schweiz mit

externen Partnern zusammenarbeiten. Dass Infrastrukturen geteilt werden, ist jedoch nicht weit ver-

breitet. Das Konkurrenzdenken zwischen den Laborbetreibern ist dafür zu gross. Dass man jedoch ein

anderes Dentallabor die Aufträge digital ausführen lässt, ist gang und gäbe und ein Erfolgsmodell.

Viele grössere Labore agieren als Dienstleistungsanbieter. Daraus resultiert eine Win-win-Situation.

Für Kleinlabore scheinen Laborkooperationen (loser Firmenverbund) ein Erfolgsmodell zu sein.

5.6 Erfolgreiche Arbeitsprozessgestaltung

Die Hälfte der interviewten Dentallabore erfassen die Aufträge direkt bei der Ankunft digital (I3, I4,

I5, I6, I7, I9, I13). Die meisten davon sind vor allem Grosslabore. Die Aufträge kommen bei diesen

Laboren entweder analog oder digital herein. „Der Auftrag kommt bei uns herein und wird direkt digi-

tal erfasst. Dann wird ein interner Arbeitsauftrag geschrieben“ (I5, Z. 79-80). So hat man gerade in

grösseren Dentallaboren einen guten Überlick über die Arbeiten. Ein weiterer Vorteil, welcher aus der

digitalen Erfassung resultiert, ist die Terminkontrolle. Alle Termine sind so in einem digitalen Kalen-

der eingetragen. Andere erfassen den Arbeitsauftrag erst am Schluss digital. Wenn der Arbeitsauftrag

hereinkommt, wird dieser in eine Schale gelegt und bleibt dort drin, bis alle Arbeiten erledigt sind.

„Ich erfasse diese erst am Schluss digital, da es bei mir alleine überschaubar ist“ (I12, Z. 62-63). In

einem kleinen Labor ist dies möglich, bei mittleren und grossen Laboren wird jedoch empfohlen, die

Aufträge direkt digital zu erfassen. Gemäss den Interviewpartnern ist es ebenfalls wichtig, einen ge-

nauen Lieferschein zu erstellen und diesen direkt mit der Arbeit zu verschicken (I3, I7, I8, I9, I10, I11,

I13, I14). „Wichtig ist, dass der Lieferschein direkt mit der Arbeit kommt. Das erleichtert auch dem

Zahnarzt die Arbeit“ (I3, Z. 123-124). Auch Interviewpartner 14 bestätigt dies: „Den Lieferschein

schicken wir direkt mit der Arbeit mit, das wird sehr geschätzt“ (I14, Z. 113-114). Für eine erfolgrei-

che Arbeitsprozessgestaltung ist Flexibilität sehr wichtig. Man kann die Arbeit nicht im Voraus planen

und muss einfach schnell und flexibel sein, deshalb ist eine gute Organisation sehr wichtig (I4, Z. 148-

149). Zwei Dentallabore arbeiten mit LOMS (I3, I9). Mithilfe von LOMS (Lab Order Management

System) können alle internen und externen digitalen Aufträge empfangen, hochgeladen, organisiert,

überwacht und gespeichert werden (Twinsmile, online). „Mit der Zeit kann dann auch der Kunde in

der gleichen Software schauen, ob der Auftrag bei uns angekommen ist und wie weit der Auftrag be-

reits erledigt ist. Er hat dann die Kontrolle ob alles läuft ... Bei diesem System würde dann alles digital

laufen“ (I3, Z. 117-121). Auch Interviewpartner 9 bestätigt, dass ein grosser Vorteil von LOMS ist,

dass der Zahnarzt jederzeit einsehen kann, wie viel von der Arbeit bereits erledigt ist. Obwohl bei


LOMS alles digital läuft, wird die Hauptarbeit immer noch klassisch in einer Schale erstellt. Gerade in

der Kieferorthopädie ist es so, dass fast alle Aufträge digital ins Labor kommen, daher ist LOMS eine

sehr gute Lösung (I9, Z. 77-89). Interviewpartner 4 hat für sein Labor sogar eine eigene Software ent-

wickeln lassen und ist somit ein Best-Practice-Beispiel für ein Dentallabor mit effizienter Arbeitspro-

zessgestaltung:

In so einem grossen Labor wie bei uns, muss die Organisation einfach funktionieren. Es gibt

nichts schlimmeres, als dass der Kunde am vereinbarten Termin seine Arbeit nicht bekommt. Für

uns gibt es für jeden Auftrag eine separate Patientenrechnung und das braucht eine extrem gute

Organisation. Deshalb habe ich eine eigene Software entwickeln lassen vor 10 Jahren, welche den

ganzen Auftragsabwicklungsprozess auf Grund unseres internen Prozesses abbildet. Ich habe also

keine Software gekauft und passte meine Prozesse an, sondern wir haben die Software extra für

unsere Prozesse erstellen lassen. Heute haben wir eine sehr leistungsfähige und zuverlässige Or-

ganisation. Ich habe das auch von Kunden schon oft gehört, dass man von uns schnell und einfach

Informationen bekommt (I4, Z. 127-134). Die Aufträge kommen am Morgen hinein, entweder

mit dem Nachtkurier, Post oder wir holen sie selber. Dann wird der Auftrag relativ früh digital er-

fasst, das ist zentral bei uns. Der Auftrag wird zuerst ausgepackt, kontrolliert ob er vollständig ist

und geht danach in die Auftragserfassung ... Somit ist der Auftrag schon bevor die Produktion

begonnen hat im System erfasst und wäre theoretisch fertig zum verrechnen ... Ich kann den Auf-

trag dann durch den ganzen Betrieb hindurch verfolgen. Der Produktionsprozess läuft bei uns

sehr optimiert ab. Ich bin wirklich sehr gut organisiert, viele Kollegen haben auch Sachen von

mir übernommen. Unsere Aufträge werden sehr schnell erfasst und gehen dann durch gewisse

Abläufe im Labor. Wir haben eine gute Arbeitsvorbereitung, auch eine gute Produktion (I4, Z.

138-147).

Eine gute Organisation im Labor ist folglich entscheidend für den wirtschaftlichen Erfolg eines Den-

tallabors. Auch das Labor von Interviewpartner 5 hat eine vorbildliche Arbeitsprozessorganisation.

Dieses Labor hat sogar eine Labormanagerin angestellt (I5, Z.131). Auch dieses Labor legt viel Wert

darauf, dass sie dem Kunden schnelle Auskunft geben können. „Wenn unser Telefon klingelt, dann

wissen wir genau was das Problem ist“ (I5, Z. 144). Für Interviewpartner 12 hat ein effizienter Ar-

beitsablauf damit zu tun, dass möglichst viele Arbeiten parallel erledigt werden können (I12, Z. 66).

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Dentallabore fähig sein müssen, analoge und digita-

le Aufträge ihrer Kunden entgegenzunehmen. Die Mehrheit der befragten Labore legt einen grossen

Wert darauf, möglichst effizient organisiert zu sein im Labor. Fast die Hälfte erfasst den Auftrag di-

rekt digital, wenn er das Labor erreicht. Einige der befragten Labore sind sehr gute Vorzeigebeispiele,

wie Arbeitsprozesse durch die ganze Wertschöpfungskette hindurch effizient organisiert werden soll-

ten. Es ist wichtig, dass man genau Auskunft geben kann, wenn ein Kunde im Labor anruft und wissen


will, wie weit der Auftrag bereits ausgeführt worden ist. In diesem Zusammenhang ist LOMS eine

sehr gute Lösung für Dentallabore, welches dem Kunden genau aufzeigt, welche Produktionsschritte

bereits durchlaufen wurden und wann der Auftrag fertiggestellt wird. Vom Kunden wird es zudem

sehr geschätzt, wenn er den Lieferschein direkt mit der Arbeit erhält. Weitere Beispiele zu einer er-

folgreichen Arbeitsprozessgestaltung sind im Kapitel 5.10.1 „Differenzierung bezüglich Arbeitspro-

zesse“ zu finden.

5.7 Analoge, hybride und digitale Produktion

Spannend ist die Erkenntnis, dass ausnahmslos jedes Labor sofort erwähnte, dass rein digitale Produk-

tion heute noch nicht möglich ist (I1, I2, I3, I4, I5, I6, I7, I8, I9, I10, I11, I12, I13, I14). Die digitale

Herstellung einer Zirkonoxidkrone wäre theoretisch vollständig möglich, jedoch ist die Veredelung

und das Finalisieren immer noch Handarbeit (I1, I3, I5, I6, I7, I9, I10, I12, I14). „Die Herstellung ist

rein digital möglich, aber die Finalisierung und Veredelung ist immer noch analog“ (I7, Z. 117-118).

Bei den grossen Dentallaboren sind die meisten Produktionsprozesse hybrid (I3, I5, I10, I11, I14). Das

Ziel ist es, immer mehr digital zu arbeiten in Zukunft. „Das Ziel ist wirklich, dass wir nur noch digital

arbeiten können in Zukunft“ (I5, Z. 66-67). Eine wichtige Rolle spielt dabei jedoch die Art der Arbeit.

Bei der Herstellung von festsitzendem Zahnersatz (Kronen, Brücken) können bereits heute sehr viele

Arbeitsschritte digital ausgeführt werden. Anders sieht es aus bei abnehmbarem Zahnersatz (Teil- und

Totalprothetik, Modellguss). Bei Prothetik werden noch sehr viele Schritte analog ausgeführt (I2, I3,

I8, I11, I12). Gemäss Interviewpartner 4 sind in der Kieferorthopädie im Moment die meisten Abdrü-

cke noch auf konventionelle Art. „Unsere Gipsabteilung ist noch voll ausgelastet im Moment. Nur

etwa 10% kommt digital per Intraoralscanner“ (I14, Z. 113-115). Wahrscheinlich wird sich in Zukunft

noch viel verändern, deshalb ist es trotzdem wichtig, bereits heute mit digitalen Methoden zu arbeiten,

damit man in Zukunft dafür bereit ist. „Eigentlich liegt es nicht an uns, sondern an den Zahnärzten.

Also ich bin bereit digital zu arbeiten“ (I12, Z. 56-57).

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass bei der Herstellung von abnehmbarem Zahnersatz

im Moment noch sehr viel analog läuft. Reine digitale Herstellungsprozesse gibt es aus Qualitätsgrün-

den noch in keinem Labor. Beim festsitzenden Zahnersatz gibt es Labore, welche bis zum Finalisieren

vollständig digital arbeiten. Vor allem die grossen Labore arbeiten sehr oft hybrid. Oft löst das Materi-

al (Zirkon) oder die Qualität den Wechsel von analog zu digital (oder umgekehrt) aus.

5.8 Marketing in Dentallaboren

Marketing und Verkaufsförderung scheinen keine wichtigen Aktivitäten für Schweizer Dentallabore

zu sein. „Wenn jemand Werbung macht in unserer Branche, dann wirklich nur wenn es um den Preis

geht.“ (I1, 163-164). Für einige Dentallabore ist beispielsweise die Webseite das wichtigste Marke-

tinginstrument (I2, I3, I9). Viel wichtiger als klassische Werbung (Bsp. Flyer), ist für Labore Mund-

zu-Mund-Propaganda (I5, I7, I9, I11, I12). Weiterempfehlungen und ein guter Ruf sind in der Dental-


branche viel wichtiger. „Werbung und Verkaufsförderung machen wir nicht viel, das bringt einfach

nichts bei uns. Ich bin überzeugt, dass Weiterempfehlungen vom Zahnarzt viel mehr bringen“ (I11, Z.

90-91). Auch Interviewpartner 3 bestätigt, dass „versandmässiges Marketing“ nichts bringt. Die

Durchführung von Kundenanlässen bringt dem Dentallabor einen viel höheren Mehrwert (I3, Z. 123-

125). „Ich bin noch als Referent tätig. Und das ist halt gute Werbung für mich. Aber Flyer usw. bringt

nichts. Es ist halt schon ein persönliches Beziehungsgeschäft zwischen uns“ (I3, Z. 125-126). Zudem

besucht Interviewpartner 3 Weiterbildungen von Zahnärzten, damit er neue Leute kennenlernt. „Der

Aufbau eines Netzwerkes ist halt schon sehr wichtig heutzutage“ (I3, Z. 130-131). Auch Inter-

viewpartner 11 bestätigt, dass ein gutes Netzwerk und Präsenz viel wichtiger ist als Marketing (I11, Z.

92-93). Folglich scheint Marketing nicht sehr wichtig zu sein für den Erfolg von Dentallaboren. Umso

wichtiger ist es jedoch kulant zu sein. „In der Zahntechnik kann man sich viele Werbekosten sparen,

indem man kulant ist. Das ist das A und O. Man muss sich natürlich nicht alles gefallen lassen, aber

Kulanz ist sehr wichtig“ (I4, Z. 151-153)

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Mehrheit der Dentallabore nicht wirklich akti-

ves Marketing betreibt. Diese Erkenntnis kommt anders als erwartet und bestätigt die theoretischen

Grundlagen aus Kapitel 2.6 nicht. Somit kann Marketing als dominanter Erfolgsfaktor definiert wer-

den. Sicherlich schadet es einem Labor nicht, jedoch ist es auch nicht entscheidend für das wirtschaft-

liche Überleben. Nichtsdestotrotz sind ein guter Ruf, stetige Präsenz und ein gutes Netzwerk sehr

wichtig für den Erfolg. Auch kulant zu sein, ist sehr wichtig für den Erfolg eines Dentallabors.

5.9 Anwendung von betriebswirtschaftlichen Instrumenten und Methoden

Mit dem betriebswirtschaftlichen Wissen scheinen die Interviewpartner im Grossen und Ganzen ziem-

lich zufrieden zu sein. Viele von ihnen haben vor vielen Jahren die Unternehmerschule (SIU) oder

andere betriebswirtschaftliche Weiterbildungen besucht (I1, I3, I6, I7, I8, I10, I11, I13). Für viele ist

jedoch der Erfolg ihres Dentallabors viel mehr auf die langjährige Erfahrung und auf einen vernünfti-

gen Menschenverstand zurückzuführen, als auf betriebswirtschaftliches Wissen (I3, I4, I5, I9, I11, I12,

I13, I14). „Für mich ist das Erfahrung und gesunder Menschenverstand. Erfolg ist für mich, wenn man

mehr positive als negative Entscheidungen im Leben trifft“ (I9, Z. 124-125). Spannend ist die Er-

kenntnis, dass die meisten Laborbesitzer ihr Wissen als gut einschätzen, da sie erfolgreich sind. Solan-

ge Dentallabore zufriedenstellende Ergebnisse erzielen, sind sie mit ihrem betriebswirtschaftlichen

Wissen und Know-how zufrieden. Überraschend ist die Erkenntnis, dass auch die erfolgreichen

Schweizer Dentallabore sehr wenige betriebswirtschaftliche Instrumente und Methoden bewusst an-

wenden. Alle Interviewpartner setzen sich in ihrem Laboralltag vor allem mit Kennzahlen auseinander

(I1, I2, I3, I4, I5, I6, I7, I8, I9, I10, I11, I12, I13, I14). Die Dentallabore schauen sich regelmässig

(meistens monatlich) folgende Kennzahlen an:


- laufende Kosten (Bsp. Material, Mitarbeitende) (I2, I5, I6, I7, I12, I13)

- laufender Umsatz (I2, I4, I6, I7. I10, I11, I12, I13)

- Umsatz pro Kunde (I3, I10)

- Umsatz pro Mitarbeitenden (I3)

- Fehlerkosten (I3)

- Auslastung der Maschinen und Mitarbeitenden (I3)

- Liquidität (I4, I14)

- Investitionskosten (I6, I14)

- Abschreibungen (I14)

- Gewinn in Prozent des Umsatzes (I6)

- Aufwände, Erträge (I6)

- EBIT (I10)

- Kulanzanteil (I10)

- Vergleiche mit den letzten Jahren (I10, I11)

Die obenstehende Auflistung zeigt, dass sich viele Dentallabore vor allem mit absoluten Kennzahlen

wie laufender Umsatz, Kosten usw. auseinandersetzen. Nur wenige Labore schauen sich relative

Kennzahlen an. Interviewpartner 6 findet es wichtig, dass ein Dentallabor sich mit Kennzahlen ausei-

nandersetzt und mindestens die eigene Bilanz selber lesen kann. „Ich schaue Umsatz, Kosten Materi-

alkosten, Investitionskosten, Gewinn in % vom Umsatz, Aufwände, Erträge an. Wenn jemand die

eigene Bilanz nicht lesen kann, dann nützt halt alles nichts. Vielen fehlt das wirtschaftliche Denken

und auch die Ausbildung“ (I6, Z. 128-130). Einige Labore haben einen Treuhänder, welcher sie be-

züglich Kennzahlen unterstützt (I7, I8, I11, I13, I14). „Kennzahlen schauen wir jeweils auch an, für

das sitzen wir aber mit dem Treuhänder zusammen. Da lassen wir uns von ihm gut beraten“ (I8, Z.

141-143). Dass sich die Labore eher nur mit einfachen Standard-Kennzahlen auseinandersetzen hat

wahrscheinlich mit der fehlenden Ausbildung und der kleinen Laborstruktur zu tun. Renditeberech-

nungen usw. gibt es in der Dentalbranche nicht wirklich und ist nicht verbreitet (I8, Z. 141). Viel

wichtiger als Kennzahlen ist für Interviewpartner 3 die Arbeitsprozessoptimierung. „Wir probieren

ständig unsere Arbeitsprozesse zu optimieren. Für uns ist die Auslastung wirklich das A und O. Kenn-

zahlen sind viel zu theoretisch. Genug Arbeit und die Löhne sind die wichtigsten Aspekte“ (I3, Z. 192-

196). Auch Interviewpartner 6 bestätigt, dass die Optimierung von Arbeitsabläufen für ihn wichtiger

ist, als theoretische Kennzahlen (I6, Z. 119-122).

Die weiteren betriebswirtschaftlichen Instrumente wie Benchmarking, Balanced Scorecard, SWOT-

Analyse und Konkurrenzanalyse werden nur sehr selten von den Dentallaboren angewendet. Für In-

terviewpartner 5 und 10 ist die SWOT-Analyse ein Instrument, welches man im Kopf regelmässig

anwendet (I5, Z. 138-140, I10, Z. 154-159). Auch Interviewpartner 8 als kleines Dentallabor setzt sich


mit der SWOT-Analyse auseinander. „Wir schreiben unsere Stärken, Schwächen, Chancen und Risi-

ken schon auf und machen uns Gedanken darüber. Für mich kommen jedoch viele Entscheidungen aus

dem Bauch heraus. Beispielsweise müssen wir mindestens drei Mal so viel Geld von der Lohnsumme

auf der Seite haben, damit wir keinen Liquiditätsengpass haben“ (I8, Z. 136-140). Folglich wenden

vier Labore die SWOT-Analyse an (I5, I8, I10, I14). Die Konkurrenzanalyse scheint vor allem für die

grösseren Labore ein wichtiges betriebswirtschaftliches Instrument zu sein (I6, I7, I10, I14). Jedoch

wenden auch dieses Instrument nur vier Dentallabore an. „Wir machen regelmässig eine Konkur-

renzanalyse. Wir schauen dabei was unser Umfeld so macht und beobachten den Markt. Das ist für

uns betriebswirtschaftlich schon sehr wichtig“ (I7, Z. 190-191). Auch für Interviewpartner 10 ist es

wichtig, auf dem neuesten Stand zu sein und die Strategien der Konkurrenz zu verfolgen (I10, Z. 154-

159). Benchmarking und Balanced Scorecard werden nur von einem Labor bewusst angewendet (I7,

Z. 182-185). Weitere betriebswirtschaftliche Instrumente oder Methoden werden von keinem Labor

angewendet. Interviewpartner 10 ergänzt: „Ich möchte einfach die politische und globale Entwicklung

immer beobachten und auch das Konsumentenverhalten ist für mich wichtig“ (I10, Z. 164-165).

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass es wichtig ist, ein gewisses betriebswirtschaftliches

Grundverständnis zu haben. Das bedeutet nicht, dass zwingend verschiedene betriebswirtschaftliche

Instrumente angewendet werden müssen. Die Interviews haben gezeigt, dass wenige Dentallabore

bewusst verschiedene betriebswirtschaftliche Instrumente anwenden. Die Anwendung von einfachen

Basic-Kennzahlen ist jedoch für jedes Dentallabor wichtig. Viele Dentallabore haben argumentiert,

dass ihr Labor eine gut überschaubare Grösse hat und es deshalb nicht als notwendig erachten, ver-

schiedene betriebswirtschaftliche Instrumente wie Benchmarking, SWOT usw. anzuwenden. Zudem

ist für viele das betriebswirtschaftliche Wissen auf gesunden Menschenverstand und die langjährige

Erfahrung zurückzuführen. Die Auswertung zeigt jedoch auf, dass gerade die erfolgreichen Dentalla-

bore (I7, I10, I14) einige Instrumente anwenden und versuchen, sich mit der Konkurrenz und dem

Markt auseinanderzusetzen. Somit ist die Anwendung von betriebswirtschaftlichen Instrumenten ein

dominanter Erfolgsfaktor.

5.10 Differenzierung gegenüber der Konkurrenz

Nachfolgend wird ausgewertet, wie sich die befragten Dentallabore bezüglich Arbeitsprozesse, ergän-

zenden Dienstleistungen, Bekanntmachung des Labors, Umgang mit Kunden und Patienten, Führung

der Mitarbeitenden, Kulanz bei Problemen und Preisfestsetzung gegenüber ihrer Konkurrenz differen-

zieren.

5.10.1 Arbeitsprozesse

Viele Dentallabore heben sich aufgrund ihrer Qualität und Geschwindigkeit bezüglich der Arbeitspro-

zesse von ihrer Konkurrenz ab (I2, I3, I4, I5, I7, I10, I11, I14). Zudem sind die Arbeitsprozesse vor

allem bei den grossen Laboren gemäss den Interviewpartnern sehr gut strukturiert und optimiert (I3,


I4, I5, I6, I7, I11, I14). Interviewpartner 4 hat für sein Labor eine eigene Software für die Arbeitsauf-

tragsabwicklung entwickeln lassen (I4, Z. 205-206). Zwei grosse Labore (I3, I11) versuchen ihre Ar-

beitsprozesse effizient zu gestalten, indem jeder Mitarbeitende für einen gewissen Arbeitsschritt zu-

ständig ist. „Wir haben für jeden Arbeitsprozess einen Spezialisten, deshalb sind wir schon sehr effi-

zient. ... Unsere Mitarbeitenden machen kein Produkt von A-Z. So halten wir die Qualität und die

Geschwindigkeit sehr hoch“ (I11, Z. 154-157). Auch Interviewpartner 3 bestätigt, dass so am schnells-

ten, effizientesten und mit der höchsten Qualität gearbeitet werden kann (I3, Z. 202-205). Inter-

viewpartner 5 differenziert sich ebenfalls bezüglich seiner effizienten Arbeitsprozesse von seiner

Konkurrenz. „Wir sind eines der wenigen Labore welches Dentic® zertifiziert ist und daran orientieren

wir uns. Bei uns ist auch jeder Arbeitsprozess aufgeschrieben. Alle Mitarbeitenden können nachlesen,

welcher Prozess wie abläuft“ (I5, Z. 154-156). Um die Qualität zu gewährleisten und sich von der

Konkurrenz abzuheben, hat Interviewpartner 10 das „Vieraugenprinzip“ bei der Schlusskontrolle ein-

geführt (I10, Z. 170-171).

5.10.2 Ergänzende Dienstleistungen

Bezüglich ergänzender Dienstleistung heben sich fast alle Dentallabore von ihrer Konkurrenz ab, da

sie sehr viel Wert auf individuelle (technische) Beratung und Betreuung ihrer Kunden legen (I1, I2, I3,

I5, I6, I8, I9, I10, I11, I12, I13, I14). „Ich lege sehr viel Wert auf die individuelle Betreuung der Kun-

den, das hebt mich schon von den Anderen ab, auch dass ich mir immer sehr viel Zeit nehme“ (I12, Z.

132-133). Für Interviewpartner 8 ist neben der Beratung auch die Kommunikation sehr wichtig, dass

dem Kunden die bestmögliche Lösung angeboten werden kann (I8, Z. 152-153). Interviewpartner 3

bietet seinen Kunden eine ergänzende Dienstleistung, indem er den Zahnärzten einen Intraoralscanner

zur Verfügung stellt. „Wir haben einen eigenen Oralscanner und bieten das den Zahnärzten an, welche

keinen haben. Wir haben vor allem einen gekauft, um den Zahnärzten zu zeigen, dass es eine coole

Sache ist. Und so können wir die Zahnärzte motivieren, dass sie selber einen kaufen (I3, Z. 209-212).

Ein anderes Labor übernimmt die Portokosten der Kunden und versucht sich so zu differenzieren (I4,

Z. 208). Interviewpartner 11 führte schon Mal Schulungen im eigenen Labor für seine Kunden durch

und versucht so, dass die Zahnärzte von seinem Wissen profitieren können (I11, Z. 158).

5.10.3 Bekanntmachung des Labors

Viele Dentallabore versuchen ihr Labor bekannt zu machen, indem sie regelmässig Weiterbildungen

besuchen, Vorträge halten oder sich in Kommissionen und im Verband engagieren (I3, I4, I5, I6, I7,

I13, I14). Das wichtigste für die Bekanntheit der Labore ist ein gutes Netzwerk, welches aus solchen

Tätigkeiten resultiert. Mit einem guten Netzwerk und durch Bekanntheit kann man sich nämlich von

seiner Konkurrenz abheben. Gemäss Interviewpartner 1, 4 und 8 ist es die Mund-zu-Mund-Werbung

ebenfalls sehr wichtig für die Bekanntheit des Labors. Zudem ist die Homepage ein wichtiges Werbe-

mittel (I4, I8, I10).


5.10.4 Umgang mit Kunden und Patienten

Einige Interviewpartner legen grossen Wert darauf, dass sie viele Patienten persönlich sehen. Dabei ist

es wichtig, sich Zeit für die Patienten zu nehmen und ihnen zuzuhören (I2, Z. 166-167). „Dadurch

dass ich viele Patienten bei mir habe, kann ich ihnen viel erklären“ (I1, Z. 245). Im Umgang mit den

Patienten ist ebenfalls wichtig, dass ein Patientenzimmer im Labor vorhanden ist. Fast alle Inter-

viewpartner haben ein solches, wo sie ihre Patienten in einer angenehmen Atmosphäre betreuen kön-

nen. „Wir haben einen Patientenraum, der einigermassen anständig aussieht“ (I3, Z. 212-213). Inter-

viewpartner 13 hat kein Patientenzimmer in seinem Labor und sieht das als Nachteil in Bezug auf den

Umgang mit Patienten. „Was für mich eher ein negativer Punkt ist, dass ich kein Patientenzimmer

habe, das stört mich schon am meisten an meiner Situation hier“ (I13, Z. 143-144). Denn ein moder-

nes und schön eingerichtetes Labor scheint in Bezug auf den Umgang mit Kunden und Patienten ein

wichtiger Faktor zu sein. „Unser Labor ist sehr modern und grosszügig eingerichtet“ (I5, Z. 163-164).

5.10.5 Führung der Mitarbeitenden

In Bezug auf die Führung der Mitarbeitenden versuchen viele Labore ein attraktiver Arbeitgeber zu

sein. Gemäss Interviewpartner 4 sind langjährige Mitarbeitende ein Erfolgsfaktor (I4, Z. 207-208).

Auch einige andere Dentallabore profitieren vom Wissen und den Erfahrungen ihrer langjährigen Mit-

arbeitenden (I6, I10, I11). Wichtig ist, dass ein gutes Arbeitsklima herrscht und die Arbeitsbedingun-

gen attraktiv sind (I1, I4, I5, I6, I7, I11, I14). Für einige Labore ist es in diesem Zusammenhang wich-

tig, dass die Arbeitszeitpolitik und die Lohnpolitik fair sind. Interviewpartner 1, 3 und 5 geben ihren

Mitarbeitenden viele Entscheidungsfreiheiten, Eigenkompetenzen und Verantwortung. Auch Inter-

viewpartner 7 ist ein sehr vorbildlicher Arbeitgeber: „Wir sind sehr sozial und essen jeden Montag-

morgen zusammen „Zmorge“, wir haben jeweils eine Teambesprechung und jeder Mitarbeitende

weiss, was in der kommenden Woche auf ihn zukommt ... Unsere Mitarbeitenden können selbst be-

stimmen, wann und wie viel sie arbeiten wollen“ (I7, Z. 204-209). Regelmässige Teamsitzungen

scheinen vielen Laboren sehr wichtig zu sein, in Bezug auf die Zufriedenheit der Mitarbeitenden (I1,

I6, I7). Aufgrund der attraktiven Arbeitsbedingungen wird von den Mitarbeitenden jedoch auch viel

gefordert. „Wir fordern auch sehr viel von unseren Leuten, wir haben jedoch sehr flexible Arbeitszei-

ten. Uns ist es egal wann und wie sie arbeiten, das Produkt muss am Schluss einfach stimmen (I14, Z.

188-190).

5.10.6 Kulanz bei Problemen

Ein wichtiger Erfolgsfaktor von Schweizer Dentallaboren ist die Kulanz bei Problemen. Alle 14 Den-

tallabore legen grossen Wert darauf, dass sie von ihren Kunden als kulant wahrgenommen werden.

Gemäss Interviewpartner 3 kommt es jedoch auch auf den Kunden darauf an. „Also es kommt natür-

lich auch auf den Umsatz des Kunden darauf an. Aber bei grossen Kunden ist es sicher so, dass wir

kulanter sind“ (I3, Z. 222-224). Eine gewisse Kulanz wird von den Kunden gemäss Interviewpartner 5

geschätzt. „Das schätzen meine Kunden und ist wirklich eine Stärke von uns. Aber alles gefallen las-


sen müssen wir uns auch nicht“ (I5, Z. 166-167). Auch gemäss Interviewpartner 10 ist es in der Zahn-

technik wichtig, kulant zu sein. Jedoch ist es für ihn ebenfalls wichtig, alles schriftlich festzuhalten

und zu erfassen. Somit sind die Nachverfolgbarkeit und die Beweise vorhanden (I10, Z. 179-180).

5.10.7 Preisfestsetzung

Bezüglich Preispolitik orientieren sich die erfolgreichen Schweizer Dentallabore am Tarif und passen

diesen aufgrund von individuellen Kalkulationsgrundlagen anhand von eigenen Erfahrungen an. In

dieser Hinsicht ist es wichtig, alle Kunden gleich zu behandeln. „Gleichbehandlung wir bei uns sehr

grossgeschrieben (I8, Z. 163-164). Bei der Anwendung des Tarifes besteht das Problem oft darin, dass

die digitale Fertigung nicht eingerechnet ist. „Ich baue auf dem neuen Tarif auf und kalkuliere nach

individuellen Kalkulationsgrundlagen selber. Im Tarif sind so viele Sachen nicht drin. Ich fahre eine

CAD/CAM-Linie, wo man auch etwas preiswerter sein kann“ (I12, Z. 142-144). Es scheint als ob sich

die Interviewpartner nicht über den Preis differenzieren wollen und keinesfalls zu günstig sein wollen.

Sie wollen sich viel mehr über die Qualität und den guten Ruf differenzieren.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich die Dentallabore vor allem über eine effiziente

Arbeitsprozessgestaltung, gute Qualität und ergänzenden Dienstleistungen von ihrer Konkurrenz ab-

heben wollen. Es scheint heutzutage sehr wichtig zu sein, ein Patientenzimmer im Labor zu haben,

damit auch den Patienten eine zufriedenstellende Betreuung garantiert werden kann. Zudem sind für

den Erfolg eines Labors langjährige Mitarbeitende ein wichtiger Erfolgsfaktor. Damit man als Labor

einen gewissen Namen hat, scheint es zudem wichtig zu sein, an Weiterbildungen und Veranstaltun-

gen teilzunehmen. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Kulanz bei Problemen. Wenn ein Dentallabor

nicht kulant ist, kann ein Labor seine Kunden nicht halten und langfristig binden.

5.11 Wichtigste Elemente der Kundenbindung

Die wichtigsten Elemente der Kundenbindung von Schweizer Dentallaboren sind nachfolgend aufge-

listet:

- Zuverlässigkeit (I1, I2, I3, I4, I7, I8, I10, I12, I13)

- offene und transparente Kommunikation (I5, I9, I12, I13)

- Ehrlichkeit (I5, I6, I11, I14)

- Präzision (I1, I2, I8, I13)

- partnerschaftliches Verhältnis (regelmässiger Kontakt) (I7, I10, I14)

- Flexibilität (I6, I7, I10)

- Qualität (I3, I6, I10)

- Kompetenz (I3, I11)

- Preisgerechtigkeit (I8, I13)

- Serviceleistung/Beratung (I9, I14)

- auf Wünsche des Zahnarztes eingehen (I2)


- gutes Preis-Leistungsverhältnis (I3)

- Sympathie (I4)

- Erreichbarkeit (I4)

- Offenheit (I5)

- Problemlösungsorientiert (I5)

- Termingerechtigkeit (I6)

- Persönlichkeit (I12)

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Zuverlässigkeit, eine offene und transparente

Kommunikation, Ehrlichkeit und Präzision die am häufigsten genannten Kundenbindungselemente

sind. Viele dieser Elemente decken sich mit den Mindestanforderungen, welche ein Schweizer Dental-

labor erfüllen muss und sind relevant für den Erfolg eines Dentallabors.

5.12 Weiterbildungspolitik

Bei den Mindestanforderungen wurde genannt, dass die Weiterbildung der Mitarbeitenden eine wich-

tige Anforderung für den wirtschaftlichen Erfolg eines Dentallabors ist. Auch dass man ständig am

Ball bleibt und sich mit den neuen Technologien und digitalen Möglichkeit beschäftigt, scheint sehr

wichtig zu sein. Kleine Dentallabore investieren jedoch nicht viel Zeit um sich weiterzubilden (I2, I8,

I12, I13). Ein Grund dafür ist wahrscheinlich, dass ihnen die Zeit dazu fehlt und die Produktion nicht

mehr läuft, sobald sie ausser Haus sind. Viel wichtiger als Weiterbildungen zu besuchen sind für In-

terviewpartner 12 und 13 der Austausch und die Kommunikation mit Kollegen (I12, Z. 152, I13, Z.

171-173). Die mittleren und grossen Labore legen viel mehr Wert auf eine gute Weiterbildungspolitik

in ihrem Labor. Sie wollen, dass alle Mitarbeitenden auf einem guten Wissenslevel sind und sich auch

einbringen können. Bei einigen Dentallaboren ist eine fixe Anzahl Weiterbildungstage, welche die

Mitarbeitenden jährlich besuchen müssen, vertraglich geregelt (I3, I6, I7). „Wir haben so eine Rege-

lung, dass jeder Mitarbeitende mindestens drei bis fünf Tag pro Jahr an eine Weiterbildung gehen

soll“ (I3, Z. 240-241). Diese Weiterbildungen werden vom Arbeitgeber finanziell natürlich unterstützt

(I3, Z. 242-243). Dass Weiterbildungen für die Mitarbeitenden vertraglich festgehalten werden, findet

Interviewpartner 10 keine gute Lösung. „Ich habe früher verlangt, dass sich meine Mitarbeitenden

weiterbilden“ (I10, Z. 197-198). Heute sollen die Mitarbeitenden jedoch selber entscheiden, was sie

interessiert. „Bei Mitarbeitenden die sich nie weiterbilden und keine Ahnung von aktuellen Themen

haben, ist das schon ein Lohnfaktor. Denn dieser Mitarbeitende kann dann auch kein Wissen und

Ideen einbringen“ (I10, Z. 199-201). Ein anderes Problem bezüglich Weiterbildungspolitik ist das

fehlende Angebot von Weiterbildungsmöglichkeiten für die Mitarbeitenden (I4, Z. 234-237). Alterna-

tive Weiterbildungsmöglichkeiten sind Youtube (I4), interne Schulungen (I14), Fachartikel (I8), Mes-

sen (I8) und Infoveranstaltungen für die Industrie (I13).


Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass alle Dentallabore versuchen, sich regelmässig wei-

terzubilden, damit sie auf dem neuesten Stand bleiben. Jedoch fehlt oft ein vielfältiges Angebot an

Weiterbildungsmöglichkeiten. Einige Labore haben vertraglich geregelt, wie viele Tage sich die Mit-

arbeitenden pro Jahr weiterbilden müssen. Eine regelmässige Weiterbildung scheint ein wichtiger

Faktor zu sein, damit ein Labor wirtschaftlich erfolgreich ist. Viele Schweizer Dentallabore legen viel

Wert darauf. Wie die Auswertung gezeigt hat, besuchen gerade kleine Labore eher wenige Weiterbil-

dungen, da ihnen die Zeit dazu fehlt. Für den Erfolg eines Dentallabors scheint es jedoch unumgäng-

lich zu sein, sich regelmässig weiterzubilden. Die Form der Weiterbildung (Kurse, Internet, Aus-

tausch) spielt jedoch keine Rolle. Somit sind regelmässige Weiterbildungen der Laborinhaber und der

Mitarbeitenden ein weiterer Erfolgsfaktor für Schweizer Dentallabore.

5.13 Begegnung von Herausforderungen

Nachfolgend wird beschrieben, wie die interviewten Dentallabore mit verschiedenen Herausforderun-

gen umgehen und mit welchen Massnahmen sie diesen begegnen.

5.13.1 Nachfolgeregelung

Bei einigen Dentallaboren ist die Nachfolgeregelung aufgrund des Alters noch kein Thema (I2, I5,

I12, I13, I14). Bei drei Laboren ist die Nachfolge erfreulicherweise bereits geregelt (I3, II9, I11). Bei

den restlichen Dentallaboren, bei denen die Nachfolgeregelung noch ausstehend ist, gehen diese Her-

ausforderung unterschiedlich an. „Ich habe eine Strategie, dass ich die Nachfolgeregelung in den

nächsten paar Jahren angehen kann. Am liebsten hätte ich ein paar Junge, welche mein Labor auch

kennen. Das ist der Grund, warum ich mein Labor in eine Aktiengesellschaft umgewandelt habe. Es

soll machbar sein, dass jemand mein Labor übernehmen kann, welches gut ausgerüstet ist und das soll

mit Aktien geregelt sein“ (I10, Z. 207-211). Auch Interviewpartner 8 hat aufgrund der Nachfolgerege-

lung die Rechtsform seines Dentallabors geändert (I8, Z. 184-185). Gemäss Interviewpartner 6 wird

die Anzahl der Dentallabore in der Schweiz deutlich zurückgehen, da einige Kleinstlabore mit ihren

alternden Kunden aussterben werden. Denn wenn diese „alten“ Dentallabore nicht modern eingerichtet

sind (digitale Infrastrukturen), werden diese keinen Nachfolger finden (I6, Z. 176-178). Genau dieses

Problem nutzt er als Chance. „Ich denke da sind wir mit unseren Räumlichkeiten und Infrastrukturen

gut aufgestellt“ (I6, Z. 178-179). Folglich wird es für die heute modernen und erfolgreichen Dentalla-

bore kein grosses Problem sein, einen Nachfolger zu finden. Auch für Interviewpartner 1 gibt es in

Zukunft grosses Potenzial für Zahntechniker. Es werden zwar in Zukunft nicht viele junge Zahntech-

niker nachkommen, welche ein Dentallabor übernehmen wollen, jedoch wird es dadurch immer weni-

ger Dentallabore geben, was die Konkurrenzsituation deutlich verringert (I1, Z. 285-287).

5.13.2 Digitalisierung und Konkurrenzsituation

Die Digitalisierung und die Konkurrenzsituation beschäftigen die Schweizer Dentallabore aktuell

stark. Jedoch versuchen sie diese Herausforderung als Chance zu nutzen und die Dienstleistung und

Qualität noch mehr in den Fokus zu rücken. „Das heisst für uns halt, dass wir noch mehr auf Qualität


setzen müssen und diese puschen“ (I1, Z. 297-298). Interviewpartner 3 hat keine Angst davor, plötz-

lich durch die Industrieanbieter ersetzt zu werden. „Für die Farbwahl und die Einproben braucht es uns

schon noch“ (I3, Z. 254-255). Neben der Farbwahl und den Einproben braucht es die Dentallabore

ebenfalls für die Reparaturen (I8, Z. 188-191). Zudem werden in Zukunft die entscheidenden Faktoren

die Beratung und die Dienstleistung sein. „Die jungen Zahnärzte haben kein Fachwissen mehr und

sind deshalb auf uns angewiesen. Das ist die Chance für unser Labor. Deshalb muss aber auch der

Ausbildungsstand von uns hochgehalten werden“ (I3, Z. 260-262). Wie bereits mehrmals erwähnt

wurde, spielt die persönliche Beziehung in der Zahntechnik eine wichtige Rolle. Durch die Konkur-

renzsituation mit der Industrie würde neben der Dienstleistung auch das Persönliche verloren gehen

(I6, Z. 185-186). Auch vor der Chairside-Problematik scheinen die meisten Dentallabore nicht zurück-

zuschrecken. Denn Chairside ist für Zahnärzte nur ein Thema, wenn sie selber zu wenig Arbeit haben

(I10, Z. 216, I12, Z. 166). Interviewpartner 7 nutzt Chairside sogar als Chance. „Je mehr Chairside,

desto mehr profitieren wir auch, da wir so Beratungen usw. anbieten können“ (I7, Z. 242-243). Um die

ganze Konkurrenzsituation mit der Industrie, mit dem Ausland und mit Chairside zu umgehen, sollten

sich Dentallabore spezialisieren und in eine gewisse Nische hineinbegeben (I3, I6). Auch die Konkur-

renzsituation mit dem Ausland scheint nicht so ein grosses Problem zu sein, da „Swissness“ ein sehr

wichtiger Faktor für Zahnärzte zu sein scheint (I1, Z. 294-295).

5.13.3 Zeitmanagement

Gemäss Interviewpartner 2 ist das Zeitmanagement die grösste Herausforderung, welche in Zukunft

auf die Dentallabore zukommen wird. „Wir haben keine Sicherheit für Aufträge, denn wir wissen das

nur eine Woche voraus. Und das will ich persönlich angehen. Dass man die Kommunikation zwischen

Labor und Zahnarzt ausbaut ... Ich will vorausschauende Informationen. Damit würde ich die Auslas-

tung in ein paar Wochen schon sehen. Ich denke das ist das grösste Problem für kleine Labore, weil

sie immer unter Zeitdruck sind“ (I2, Z. 208-214).

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Herausforderungen, welche in den nächsten

Jahren auf die Dentallabore zukommen werden, unbedingt als Chance genutzt werden müssen. In Be-

zug auf die Nachfolgeregelung macht es Sinn, die Rechtsform des Labors in eine Kapitalgesellschaft

umzuwandeln, damit es leichter wird, einen Nachfolger zu finden. Bezüglich der Konkurrenzsituation

ist es wichtig, dass die Dienstleistung (Beratung, Betreuung) der Dentallabore immer weiter ausgebaut

wird. Der Kunde soll vom Labor abhängig werden, da ihm ein „Rundumsorglospaket“ angeboten

wird.


6 Ergebnisse

Die Auswertung der qualitativen Interviews und das Grundlagenkapitel haben aufgezeigt, dass die

Schweizer Dentallaborlandschaft einen grundlegenden Wandel erlebt, welcher noch lange nicht abge-

schlossen ist. Um die Wirtschaftlichkeit und Effizienz von Schweizer Dentallaboren zu stärken, wer-

den in diesem Kapitel zuerst die strategischen Erfolgsfaktoren zusammengefasst. Zudem wird ein

Best-Practice Dentallabor präsentiert, welches aus den Erkenntnissen aus Kapitel 2 und 5 resultiert.

Abschliessend werden Handlungsempfehlungen für Schweizer Dentallabore abgegeben.

6.1 Strategische Erfolgsfaktoren

Nachfolgend wird in einem ersten Schritt beschrieben, welche dominanten und Standard-

Erfolgsfaktoren die Wirtschaftlichkeit und Effizienz von Schweizer Dentallaboren verbessern. In ei-

nem zweiten Schritt werden diese Erfolgsfaktoren aus zahntechnischer und betriebswirtschaftlicher

Sicht unterschieden.

6.1.1 Dominante und Standard-Erfolgsfaktoren

Damit Schweizer Dentallabore keine entscheidenden Wettbewerbsnachteile in Kauf nehmen müssen,

wurden in Kapitel 5 einige Standard-Erfolgsfaktoren identifiziert. Somit werden die nachfolgenden

Faktoren für den wirtschaftlichen Erfolg vorausgesetzt. Aufgrund der Erkenntnisse aus den Interviews,

gilt eine dienstleistungsorientierte Arbeitsweise (Beratung, Betreuung) heutzutage als wichtigster

Standard-Erfolgsfaktor für Schweizer Dentallabore, da die menschliche Beziehung eine immer wichti-

gere Rolle spielt. Der Einsatz von digitalen Infrastrukturen ist für den Erfolg eines Dentallabors eben-

falls unumgänglich und wird aufgrund der Erkenntnisse vorausgesetzt. Qualitätsprodukte, Terminge-

rechtigkeit, Flexibilität des Labors und das Vorhandensein einer Homepage sind weitere Standard-

Erfolgsfaktoren. Zudem muss ein Dentallabor bei Problemen kulant sein und die Kunden müssen sich

auf das Labor verlassen können (Zuverlässigkeit). Dominante Erfolgsfaktoren ermöglichen eine Diffe-

renzierung gegenüber der Konkurrenz. Eine schriftlich festgehaltene Vision und Strategie, ein gewis-

ses Liquiditätspolster, die Zusammenarbeit mit externen Partnern, die Möglichkeit digitale Aufträge

entgegenzunehmen, Marketing und die Anwendung von betriebswirtschaftlichen Instrumenten wie

Kennzahlen, SWOT, Konkurrenzanalyse usw. sind weitere dominante Erfolgsfaktoren. Zudem ist ein

gutes Netzwerk (Wissensaustausch usw.) notwendig, damit man sich von anderen Dentallaboren in

der Schweiz differenzieren kann. Nicht deutlich zuordenbar, und somit auf der Schnittstelle zwischen

Standard-Erfolgsfaktoren und dominanten Erfolgsfaktoren, befindet sich die Laborgrösse. Wie die

Erkenntnisse aus den Interviews aufgezeigt haben, ist es wichtig eine gewisse Laborgrösse zu haben,

um erfolgreich zu sein. Jedoch gibt es auch einige Klein- und Kleinstlabore in der Schweiz, welche

erfolgreich unterwegs sind. Wirtschaftlich erfolglose Dentallabore sollten sich deshalb unbedingt

überlegen, ob eine Laborkooperation Sinn machen würde, damit Infrastrukturen, Kosten, Wissen und

Erfahrungen geteilt werden können. Mehr zum Thema Laborkooperationen ist im Kapitel 6.3 zu fin-

den. Ebenfalls auf der Schnittstelle befindet sich eine gute Ausbildung und somit das Vorhandensein


von Fachwissen in Bezug auf die Anwendung digitaler Technologien. Es ist zudem wichtig, dass die

Mitarbeitenden regelmässig Weiterbildungen besuchen und somit auf dem neuesten Stand (auch be-

züglich neuer Technologien) sind. Ein weiterer Erfolgsfaktor, welcher sich auf der Schnittstelle befin-

det, sind langjährige Mitarbeitenden, welche einen massgeblichen Einfluss auf den Erfolg eines Den-

tallabors haben. Auch ein modern und freundlich eingerichtetes Dentallabor (inkl. Patientenzimmer)

und eine optimierte Arbeitsprozessgestaltung sind Erfolgsfaktoren, welche sich auf der Schnittstelle

zwischen Standard-Erfolgsfaktoren und dominanten Erfolgsfaktoren befinden. In der nachfolgenden

Tabelle 4 sind die strategischen Erfolgsfaktoren von Schweizer Dentallaboren zusammengefasst, wel-

che aus den Erkenntnissen in Kapitel 5 resultieren.

Tab. 4: Strategische Erfolgsfaktoren von Schweizer Dentallaboren

6.1.2 Betriebswirtschaftliche und zahntechnische Sicht

Die in Kapitel 6.1.1 definierten strategischen Erfolgsfaktoren werden nachfolgend in Erfolgsfaktoren

aus betriebswirtschaftlicher und zahntechnischer Sicht unterteilt (siehe Tabelle 5). Einige Erfolgsfak-

toren können nicht eindeutig zugeteilt werden und befinden sich deshalb auf der Schnittstelle zwi-

schen betriebswirtschaftlicher und zahntechnischer Sicht. Erfolgsfaktoren aus zahntechnischer Sicht

sind eine dienstleistungsorientierte Arbeitsweise, der Einsatz von digitalen Technologien, Qualität,

Termingerechtigkeit, Flexibilität, Zuverlässigkeit und eine moderne Laboreinrichtung. Als Erfolgsfak-

toren aus betriebswirtschaftlicher Sicht gelten eine gewisse Liquidität, das Vorhandensein von Vision,

Leitbild und Strategie und das Betreiben von Marketing. Dabei spielt vor allem Mund-zu-Mund-

Propaganda eine wichtige Rolle. Zudem ist es heutzutage für den Erfolg zwingend, dass jedes Dental-

labor eine gut strukturierte, übersichtliche Homepage hat. Die Anwendung von betriebswirtschaftli-

Standard-Erfolgsfaktoren Schnittstelle Dominante Erfolgsfaktoren

Dienstleistungsorientierte Arbeitsweise (Beratung, Betreuung)

Laborgrösse Liquidität

Einsatz digitaler Technologien Laborkooperationen

(Sharing) Vision, Leitbild, Strategie

(schriftlich festgehalten)

Qualität Ausbildung Zusammenarbeit mit externen

Partnern Termingerechtigkeit und

Flexibilität Fachwissen Marketing (Mund-zu-Mund,

Social Media)

Homepage Qualifizierte

Mitarbeitende Anwendung betriebswirtschaft-

liche Instrumente

Kulanz Langjährige

Mitarbeitende Netzwerk

Zuverlässigkeit Moderne Laboreinrich-tung

Standort

Optimierte Arbeitspro-

zessgestaltung


chen Instrumenten ist ebenfalls ein Erfolgsfaktor aus betriebswirtschaftlicher Sicht. Auch ein gutes

Netzwerk und der Standort ist entscheidend für den Erfolg. Auf der Schnittstelle zwischen der zahn-

technischen und der betriebswirtschaftlichen Sicht befinden sich folgende Erfolgsfaktoren: Kulanz,

Laborgrösse, Ausbildung, Fachwissen, Weiterbildung der Mitarbeitenden, langjährige Mitarbeitende

und eine optimierte Arbeitsprozessgestaltung.

Tab. 5: Erfolgsfaktoren aus zahntechnischer und betriebswirtschaftlicher Sicht

Weiche Erfolgsfaktoren Harte Erfolgsfaktoren

Die Tabelle 5 zeigt Erfolgsfaktoren aus zahntechnischer und betriebswirtschaftlicher Sicht auf, welche

die Wirtschaftlichkeit und Effizienz von Schweizer Dentallaboren direkt und indirekt verbessern. Wie

das 7-S-Modell von McKinsey im Grundlagenkapitel aufgezeigt hat, sind für den Erfolg eines Unter-

nehmens harte und weiche Erfolgsfaktoren von zentraler Bedeutung. Deshalb werden in der Tabelle 5

harte und weiche Erfolgsfaktoren unterschieden. Nicht alle Erfolgsfaktoren aus Tabelle 5 lassen sich

eindeutig dem 7-S-Modell zuordnen. Die Forscherin hat deshalb das Modell von McKinsey erweitert

und einige Erfolgsfaktoren selbst als harte oder weiche Erfolgsfaktoren definiert. Ausschlaggebend für

die Zuordnung waren die Messbarkeit und der Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit bzw. Effizienz.

6.2 Best-Practice Dentallabor

Nachfolgend wir ein Best-Practice-Lösungsbeispiel eines Schweizer Dentallabors erarbeitet, welches

anhand von gut funktionierenden Laboren in der Schweiz erstellt wurde. Dieses Best-Practice-

Lösungsbeispiel ist ein fiktives Beispiel und dient als Orientierungshilfe für die Verbandsmitglieder.

Es beinhaltet Empfehlungen und Erfolgsfaktoren von Dentallaboren, welche erfolgreich unterwegs

sind. Das „Best-Practice-Dentallab“ hat die Veränderungen der letzten Jahre in der Dentalbranche früh

genug erkannt und ist ihnen entsprechend mit Ideen und Massnahmen begegnet.

Zahntechnische Sicht Schnittstelle Betriebswirtschaftliche Sicht

Dienstleistungsorientierte Arbeitsweise (Beratung, Betreuung)

Kulanz Liquidität

Einsatz digitaler Technologien Laborgrösse Vision, Leitbild, Strategie

(schriftlich festgehalten)

Qualität Ausbildung Marketing (Mund-zu-Mund,

Social Media) Termingerechtigkeit und

Flexibilität Fachwissen Homepage

Zuverlässigkeit Weiterbildung

Mitarbeitende Anwendung betriebswirtschaft-

liche Instrumente

Einrichtung Dentallabor Langjährige

Mitarbeitende Netzwerk

Zusammenarbeit mit externen Partnern

Optimierte Arbeitspro-zessgestaltung

Standort


6.2.1 Strukturdaten

Das Dentallabor „Best-Practice-Dentallab“ ist ein Schweizer Dentallabor, welches fünf Mitarbeitende

beschäftigt (440 Stellenprozente) und ist somit ein mittelgrosses Dentallabor. Der Laborbesitzer Max

Dentalzahn absolvierte 1982 die Ausbildung zum Zahntechniker und ging anschliessend für fünf Jahre

in die USA, um Praxiserfahrungen in einem grossen Labor zu sammeln. 1990 begann er mit der Un-

ternehmerschule „SIU“ und schloss diese erfolgreich ab. Das Labor ist seit 2006 eine Aktiengesell-

schaft. Das „Best-Practice-Dentallab“ führt Aufträge für fünf Hauptkunden und für 10-15 mittlere und

kleine Kunden aus. Das Dentallabor achtet auf eine gesunde Streuung der Kundenstruktur und hat

somit kein Klumpenrisiko. Das Labor führt eine breite Palette von zahntechnischen Arbeiten aus (Im-

plantat, Kronen/Brücken, Modellguss, Teil- und Totalprothetik, technische Beratungen). Das Dental-

labor hat eine gesunde Grösse und will deshalb kein Wachstum anstreben.

6.2.2 Vision und strategische Stossrichtungen

Das Dentallabor „Best-Practice-Dentallab“ verfolgt folgende Vision: „Best-Practice-Dentallab wird

als erfolgreicher und innovativer Dienstleistungsanbieter wahrgenommen“. Das Dentallabor „Best-

Practice-Dentallab“ verfolgt sieben strategische Stossrichtungen, welche dem Dentallabor und seinen

Mitarbeitenden den Weg weisen. Nachfolgend werden diese strategischen Stossrichtungen beschrie-

ben. Die strategischen Stossrichtungen werden in Abbildung 6 zusammengefasst.

Wandel zur Dienstleistungskultur

Das Dentallabor „Best-Practice-Dentallab“ wandelt sich immer mehr zu einem Dienstleistungsbetrieb.

Das Dentallabor ist sich bewusst, dass die menschliche Beziehung immer mehr in den Fokus rückt.

Beratung und individuelle Betreuung werden den Kunden immer wichtiger. Das Dentallabor kommu-

niziert offen gegen Aussen, dass sie auf dem Dentalmarkt als Dienstleistungsanbieter agieren. Der

Service hinter dem Produkt ist wichtiger denn je. Das Dentallabor bietet ihren Kunden technische

Beratung und Unterstützung an. Da sich die Ausbildung der Zahnärzte in den letzten Jahren verändert

hat und nicht mehr zahntechnisch ist, nutzt das Dentallabor diese Chance, ihren Kunden ein „Rund-

umsorglospaket“ anzubieten. Gerade in Zeiten der Digitalisierung ist es wichtig, dass man dem

Zahnarzt einen deutlichen Mehrwert bieten kann und ihn individuell nach seinen Bedürfnissen betreut.

Um die Patienten individuell zu betreuen, hat das Dentallabor ein modernes Patientenzimmer

eingerichtet. „Best-Practice-Dentallab“ will in Zukunft noch mehr als Dienstleister in Zusammenarbeit

mit erfolgreichen Zahnärzten auf dem Markt wahrgenommen werden.

Kundenzufriedenheit erhöhen und Abhängigkeit schaffen

Das Dentallabor „Best-Practice-Dentallab“ will die Zufriedenheit ihrer Kunden erhöhen, indem sie

einen einfachen, schnellen und individuellen Service bieten. Mit hoher Qualität, Zuverlässigkeit, offe-

ner und transparenter Kommunikation, Ehrlichkeit, Präzision, Flexibilität und kompetenter Beratung

will das Labor ihre Kunden langfristig binden. Das ganze Team pflegt ein partnerschaftliches Verhält-


nis zu den Kunden und die Wertschätzung gegenüber den Kunden ist gross. Kulanz ist ebenfalls ein

wichtiges Werkzeug der Kundenbindung. Bei Problemen aller Art, begegnet das Dentallabor „Best-

Practice-Dentallab“ ihren Kunden kulant und ist sich sicher, eine gemeinsame Lösung zu finden.

Durch die hohe Kundenzufriedenheit will das Dentallabor erreichen, dass die Zahnärzte abhängig von

der kompetenten Beratung und vom Fachwissen der Zahntechniker werden und somit keine Industrie-

anbieter für die Produktion bevorzugen.

Einsatz der digitalen Technologien gezielt vorantreiben

Das Dentallabor „Best-Practice-Dentallab“ arbeitet bereits seit vielen Jahren mit digitalen Technolo-

gien wie Scanner, 3D-Drucker und Fräseinheit. Das Labor ist bereits heute im Stand, alle digitalen

Daten ihrer Kunden zu empfangen und weiterzuverarbeiten. Da aber zum jetzigen Zeitpunkt einige

Produktionsprozesse im Labor noch analog laufen, will man in Zukunft noch mehr in die digitale Pro-

duktion einsteigen. Seit kurzem setzt „Best-Practice-Dentallab“ die LOMS-Software ein. Dadurch wir

die Kommunikation zwischen dem Dentallabor und dem Zahnarzt optimiert und Kommunikationsbar-

rieren werden vermindert. Bezüglich der neuartigen Materialien will sich das Dentallabor ständig wei-

terbilden und Schulungen besuchen, um auf dem aktuellen Wissensstand zu sein. Das Dentallabor

setzt alles daran, in Zukunft bei der Produktion noch mehr digitale Technologien einzusetzen, ohne

dass die Ästhetik und die Qualität darunter leiden. Das Dentallabor „Best-Practice-Dentallab“ ist sich

bewusst, dass in Zukunft bezüglich neuartiger Technologien (Software, Druckmaterialien, Intra-

oralscanner, Scanner) noch viel passieren wird. Ziel ist es am Ball zu bleiben und regelmässig Messen

zu besuchen, um das Wissen stetig auszubauen und innovativ zu bleiben.

Einsatz von betriebswirtschaftlichen Instrumenten

Max Dentalzahn ist sich bewusst, dass er den Einsatz von betriebswirtschaftlichen Instrumenten in den

letzten Jahren stark vernachlässigt hat. Deshalb wird er sich in Zukunft mehr damit auseinandersetzen.

Da in Zukunft einige Investitionen anfallen werden, möchte er sich mehr mit Investitionsrechungen,

Renditeberechnungen usw. beschäftigen. Somit wird er erkennen, ob sich die Anschaffung von weite-

ren digitalen Infrastrukturen lohnt oder ob es allenfalls sinnvoller ist, gewisse Teile der Produktion

extern zu geben, da die Anschaffung einer neuen Maschine zu viel kostet. Bevor Max Dentalzahn

seine strategischen Stossrichtungen definiert hat, erstellte er zuerst eine SWOT-Analyse, um die Stär-

ken, Schwächen, Chancen und Risiken vom Dentallabor „Best-Practice-Dentallab“ abzubilden. Zudem

hat er sich in letzter Zeit vermehrt mit seiner Konkurrenz auseinandergesetzt und in diesem Zusam-

menhang eine Konkurrenzanalyse durchgeführt. Damit er gewisse Kennzahlen in seinem Laboralltag

anwenden kann, besucht Max Dentalzahn einen Abendkurs für das CAS Betriebswirtschaft für Team-

und Projektleitende an einer Schweizer Hochschule. Diese Weiterbildung vermittelt BWL- und Ma-

nagement-Grundlagen und vertieft die Themen Finanzen, Controlling und Projektmanagement und

zeigt, wie sich Teams professionell führen lassen (Hochschule Luzern (c), online).


Mitarbeitermotivation erhöhen

Aufgrund der attraktiven Arbeitsbedingungen und einem guten Teamspirit profitiert das Dentallabor

„Best-Practice-Dentallab“ von seinen langjährigen Mitarbeitenden. Zudem ist die Entlohnung über

dem Durchschnitt und Überstunden können problemlos kompensiert werden. In Zukunft will das Den-

tallabor die Mitarbeitendenzufriedenheit noch mehr erhöhen und regelmässig Teamsitzungen einberu-

fen, damit sich die Mitarbeitenden einbringen und mitentscheiden können. Alle Mitarbeitenden haben

ihr eigenes Spezialgebiet und verfügen somit über viel Verantwortung. Gute Leistungen sollen in Zu-

kunft noch besser belohnt werden. Zudem ist es wichtig, dass die Mitarbeitenden regelmässig Weiter-

bildungen besuchen. In Zukunft sollen alle Mitarbeitenden fünf Tage pro Jahr in Weiterbildungen

investieren, welche sie sich selber zusammenstellen können. So können alle Mitarbeitenden ihr vielfäl-

tiges Wissen in den Laboralltag einbringen und voneinander profitieren. Die Mitarbeitenden dürfen

keinesfalls das Gefühl haben, dass sie durch die digitalen Technologien ersetzt werden. Die Mitarbei-

tenden sind und bleiben die wichtigste Ressource von „Best-Practice-Dentallab“.

Bekanntheit von „Best-Practice-Dentallab“ in der Schweiz erhöhen

Das Dentallabor „Best-Practice-Dentallab“ versucht, seine Bekanntheit in Zukunft noch mehr zu erhö-

hen. Erreichen will es das, indem es einen guten Namen hat und so von Mund-zu-Mund-Werbung

durch bestehende Kunden profitiert. Zudem will Max Dentalzahn in Zukunft noch mehr an Aus- und

Weiterbildungen von Zahnärzten teilnehmen und so versuchen die Aufmerksamkeit zu erlangen und

neue Kunden für sich zu gewinnen. Durch das Engagement als Dozent an einer Universität hat er zu-

dem einen guten Draht zu jungen Zahnärzten. Zudem weiss Max Dentalzahn, dass die Homepage ein

sehr wichtiges Werbemittel von Dentallaboren ist. Er will seine Homepage dieses Jahr noch attraktiver

und übersichtlicher gestalten, damit er von Kunden und Patienten noch besser wahrgenommen wird.

Die jungen Mitarbeitenden von „Best-Practice-Dentallab“ haben Max Dentalzahn darauf aufmerksam

gemacht, dass die Bekannheit von „Best-Practice-Dentallab“ durch verschiedene Social-Media-Kanäle

ebenfalls erhöht werden kann. Vor einigen Wochen hat das Dentallabor deshalb einen Account eröff-

net und gibt dabei den Followern Einblicke in ihren Laboralltag.

Gemeinsam gegen die Industrieanbieter

Statt sich gegenseitig zu bekämpfen, setzt sich das Dentallabor „Best-Practice-Dentallab“ für eine

bessere Zusammenarbeit zwischen Dentallaboren ein. Max Dentalzahn sieht nicht andere Dentallabore

als seine Hauptkonkurrenz, sondern vor allem die Industrieanbieter. Deshalb setzt er sich dafür ein,

dass Dentallabore sich gegenseitig unterstützen. Er bietet anderen Laboren gegen Entgelt die Mög-

lichkeit, seine digitalen Infrastrukturen zu nutzen. So können gerade wirtschaftlich schwächere Labore

viele Kosten sparen und das Dentallabor „Best-Practice-Dentallab“ hat eine bessere Auslastung. Zu-

dem nutzt das Dentallabor die Chance, Zahnärzten, welche Chairside produzieren, Beratungen und


Kurse anzubieten. Angst vor Konkurrenz aus dem Ausland hat er nicht. Jedoch möchte das Labor in

Zukunft „Swissness“ den Kunden noch mehr ans Herzen legen.

Abb. 6: Strategische Stossrichtungen "Best-Practice-Dentallab"

6.2.3 Organisation der Arbeitsprozesse

Die Aufträge kommen bei „Best-Practice-Dentallab“ am Morgen mit dem Kurier, per Post oder digital

über LOMS herein. Das Dentallabor hat vor einigen Jahren eine eigene Software entwickeln lassen,

welche den ganzen Auftragsabwicklungsprozess aufgrund des internen Prozesses abbildet. Heute pro-

fitiert das Labor von einer sehr optimierten und zuverlässigen Arbeitsprozessgestaltung. Wenn der

Arbeitsauftrag auf konventionellem Weg ins Labor kommt, wird der Auftrag ausgepackt, auf Voll-

ständigkeit kontrolliert und anschliessend sofort digital erfasst. Somit ist der Auftrag schon bevor die

Produktion begonnen hat im System erfasst und wäre theoretisch fertig zum Verrechnen. Entscheidend

ist, dass durch die Software der Auftrag durch den ganzen Produktionsprozess hindurch verfolgbar ist

und Informationen sehr schnell verfügbar sind. An jedem Arbeitsplatz befindet sich ein Tablet, wo

jeder Mitarbeitende die erledigten Arbeiten eintragen muss. Dank der Software und der guten, moder-

nen Einrichtung im Labor laufen die Produktionsprozesse sehr effizient ab. Aus Erfahrung weiss das

Dentallabor, dass es vom Kunden sehr geschätzt wird, wenn er bei Fragen schnelle Informationen

erhält. Da es im Labor Spezialisten für gewisse Arbeiten gibt und die Arbeiten nicht von A-Z von

einer Person erledigt werden, bleiben die Qualität und die Geschwindigkeit sehr hoch (Gips-Spezialist,

CAD/CAM-Spezialist). Viele Produktionsprozesse sind im Moment hybrid. Das Ziel ist es vor allem

bei der Herstellung von festsitzendem Zahnersatz (Kronen, Brücken) so weit wie möglich auf die

komplette digitale Produktion umzusteigen um Zeit und Kosten zu sparen. Wenn das Produkt fertigge-

stellt ist, gilt immer das Vieraugenprinzip. Der Auftrag wird nochmals durch einen Mitarbeitenden


kontrolliert, damit Fehler vermieden werden können. Nach der Schlusskontrolle wird der Lieferschein

erstellt und dieser wird direkt mit der Arbeit zusammen ausgeliefert.

6.3 Handlungsempfehlungen

Aufgrund der Erkenntnisse und der Ergebnisse der vorliegenden Arbeit, werden nachfolgend Hand-

lungsempfehlungen abgegeben, welche darauf abzielen, Schweizer Dentallabore erfolgreicher zu ma-

chen und deren Wirtschaftlichkeit und Effizienz zu stärken.

1. Dentallabore müssen sich vom Produkthersteller zum Dienstleistungsanbieter wandeln

Betrifft: alle Dentallabore

Die vorliegende Arbeit zeigt auf, dass von Kunden nicht mehr nur zahntechnische Arbeiten gefragt

werden, sondern die Dienstleistung seitens des Dentallabors eine immer wichtigere Bedeutung hat.

Dentallabore müssen sich neu orientieren und technische Beratungen vor Ort, individuelle Betreuung

und Serviceleistungen (Reparaturen usw.) anbieten. Eine gute Beziehung zum Kunden wird immer

wichtiger und ist massgebend für den Erfolg eines Dentallabors.

Massnahmen:

- Analyse der Dienstleistungserwartungen der Zahnärzte

- Strategische Neuausrichtung vom Produktanbieter zum Dienstleistungsanbieter

- Dienstleistungsorientiere Geschäftsstrategie ausarbeiten

- Erweiterung des Leistungsangebots (Beratung, Schulungen für Kunden anbieten, Serviceleistungen)

- Vermarktung von Dienstleistungen

- Interne Anpassungen vornehmen (Mitarbeitende schulen)

2. Die Aneignung von betriebswirtschaftlichem Wissen ist für den Erfolg des Dentallabors unumgänglich Betrifft: alle Dentallabore

Das hohe Tempo der Veränderungen bei dentalen Technologien fordert interdisziplinäres und qualifi-

ziertes Denken. Dentallabore sind folglich immer mehr gefordert, ihr aktuelles Geschäftsmodell zu

überdenken und ein neues Geschäftsmodell zu entwickeln. Es ist wichtig, dass sich Dentallabore zu

einem markt- und wettbewerbsfähigen Unternehmen wandeln. Dazu werden in Zukunft von den Den-

tallaborbesitzenden immer mehr betriebswirtschaftliches Wissen und Unternehmerpersönlichkeit ge-

fragt. Es ist wichtig zu verstehen, welche Investitionen sich für das Labor lohnen. Dabei müssen sich

die Dentallabore mit „Make or Buy“-Entscheidungsgrundlagen auseinandersetzen. Dentallaborbesit-

zende müssen sich dabei entscheiden, ob sich bezüglich des Fertigungsprozesses die Eigenfertigung

im Labor aus wirtschaftlicher Sicht lohnt oder eine Fremdfertigung ausser Haus in Frage kommt. Bei

der Produktion im eigenen Labor sind die internen Produktionskosten, wie beispielsweise die Investi-

tionskosten der Maschine, die Abschreibungen, sinkende Liquidität, Lagerkosten des Materials und


Stillstandzeiten, zu berücksichtigen. Die Finanzierung einer eigenen Maschine und die Auslastung

müssen gut durchdacht sein. Die Fertigung bei einem externen Dienstleister ist die alternative Metho-

de zur Eigenfertigung. Dabei müssen Faktoren wie Stückpreis, Gebühren und Wartezeiten berücksich-

tigt werden (Schwerin, online). Für solche strategischen Überlegungen und Optimierungen fehlt den

Zahntechnikern in ihrem stressigen Arbeitsalltag oft die Zeit. Ein Dentallabor kann sich Unterstützung

durch einen externen Berater holen oder selber betriebswirtschaftliche Weiterbildungen besuchen.

Neben der Entscheidung über Eigen- oder Fremdproduktion ist es wichtig, weitere Kennzahlen zur

Ermittlung der Wirtschaftlichkeit zu kennen. Entscheidend sind primär Kennzahlen, mit welchen Den-

tallabore den finanziellen Erfolg messen.

Massnahmen:

- betriebswirtschaftliche Weiterbildungen besuchen

- Ist-Situation im Markt analysieren

- Externen Berater zuziehen

- Liquidität überwachen

- Umsatz, Kosten und erwartender Gewinn monatlich planen

- Durchschnittlicher Umsatz pro Mitarbeitenden errechnen

3. Digitale Technologien im Dentallaboralltag einsetzen, um effizienter und wirtschaftlicher zu

sein Betrifft: alle Dentallabore

Da die Zahnärzte immer mehr Wert auf die individuelle Betreuung und Beratung legen und somit viel

Zeit beanspruchen, ist es umso wichtiger, schnell und effizient zu produzieren. Der Umstieg auf digi-

tale Technologien ist heutzutage aufgrund von Zeit- und Kostenersparnissen zwingend. Dentallabore

stehen nämlich vor grossen Herausforderungen bezüglich der Konkurrenz. Vor allem Industrieanbieter

stellen eine Bedrohung für viele Dentallabore dar. Deshalb müssen Dentallabore ihr technisches Wis-

sen und ihre Fähigkeiten für neue digitale Fertigungsabläufe entwickeln. Es ist wichtig, dass Dentalla-

bore wissen, welche digitalen Fertigungsmöglichkeiten für das Labor in Frage kommen und welche

Materialien sich dafür eignen. Ein Schlüssel zum Erfolg ist, auf den digitalen Workflow umzustellen.

Durch CAD/CAM kann effizienter produziert werden, beispielsweise aufgrund der Standardisierung

von Arbeitsschritten. Wichtig ist, dass die Vorteile von digitalen Technologien genutzt werden, ohne

dabei auf die bewährten Methoden zu verzichten. CAD/CAM ist nicht alles, jedoch geht es darum, die

Stärken der digitalen Prozesse (Standardisierung, Schnelligkeit, Innovation und Effizienz) mit den

Vorteilen der analogen Arbeitsschritte zu kombinieren. Die Bedeutung des Menschen wird in der

Zahntechnik auch in Zukunft nicht verloren gehen.

Massnahmen:

- Digitalen Workflow festlegen und testen


- Materialneuheiten kennen

- Digitale Produktionsmöglichkeiten kennen

- Austausch mit Laboren, welche den Umstieg in die digitale Produktion bereits durchlebt haben

- Wissen und Fähigkeiten für digitale Technologien weiterentwickeln

4. Kommunikation mit den Zahnärzten verbessern

Betrifft: alle Dentallabore Eine grosse Herausforderung für Dentallabore ist die hohe Flexibilität, mit welcher sie täglich kon-

frontiert werden. Oft haben Dentallabore keine Ahnung, welche Aufträge sie in der kommenden Wo-

che erwarten. Viele Zahnärzte kennen diese Termine jedoch eine lange Zeit im Voraus. Die Kommu-

nikation zwischen den Dentallaboren und den Zahnärzten muss ausgebaut werden, damit Dentallabore

ihre bevorstehende Arbeit besser planen können.

Massnahmen:

- Kommunikationssystem einführen

- Kontakt mit Kunden aufnehmen

5. Zusammenarbeit/Kooperation mit einem anderen Dentallabor Betrifft: kleine Dentallabore

Wie die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit gezeigt haben, ist die Kleinlaborstruktur in der Schweiz

ein grosses Thema. Es scheint, als ob es zu viele kleine Labore in der Schweiz gibt und viele dieser

Kleinlabore wirtschaftlich nicht erfolgreich sind. Die Ergebnisse haben aufgezeigt, dass die Anzahl

der Dentallabore sich in Zukunft verkleinern wird. Kleinlabore müssen in Zukunft mit anderen Dental-

laboren zusammenarbeiten. Dadurch können Investitionen besser gestemmt und die Infrastrukturen

besser ausgelastet und amortisiert werden. Bei der Zusammenarbeit mit einem anderen Labor können

somit Synergien genutzt und das Wissen, die Erfahrungen, die Kosten und die Infrastrukturen geteilt

werden. Zudem können Abläufe rationalisiert werden und somit kann effizienter gearbeitet werden.

Eine Zusammenarbeit wäre somit eine Win-win-Situation für beide Labore. Durch die Zusammenar-

beit bleibt dem Labor mehr Zeit, sich auf die Dienstleistungserbringung zu fokussieren. Ausserdem

bleibt mehr Zeit für Weiterbildungen, damit sich die Labore mehr auf die digitalen Technologien kon-

zentrieren können. Es bleibt die Frage offen, welche Form der Zusammenarbeit/Kooperation sich eig-

net. Für kleine Labore eignet sich beispielsweise der lose Firmenverbund gemäss Greder (2013d),

wobei es vor allem um die Finanzierung und Nutzung von technologisch aufwendigen Systemen geht,

welche für ein Kleinlabor allein zu teuer waren. Für die Nachfolgeregelung ist auch die Fusion eine

mögliche Kooperationsform.

Massnahmen:

- Art der Kooperation herausfinden (Bsp. loser Firmenverbund, Fusion, Übernahme)


- Form der Kooperation herausfinden (gemeinsames CAD/CAM System)

- geeignetes Labor für Zusammenarbeit suchen

6. Klumpenrisiko vermeiden und gesunde Kundenstreuung anstreben

Betrifft: kleine Dentallabore Wie die Ergebnisse gezeigt haben, ist die grosse Abhängigkeit der kleinen Dentallabore von ihren

wenigen Kunden ein Risiko. Es ist deshalb wichtig, dass Dentallabore versuchen, diese Abhängigkeit

zu vermeiden. Es muss versucht werden, andere Kunden zu akquirieren und diese ebenfalls zum

Wachstum zu bewegen. Ein Dentallabor darf es nicht verlernen, neue Kunden zu gewinnen. Damit das

Risiko vermindert werden kann, ist es für ein kleines Dentallabor beispielsweise sinnvoller, mehrere

kleine Kunden zu haben, damit diese Abhängigkeit nicht zu risikoreich wird. Das Risiko von einer

grossen Abhängigkeit der Kunden kann vermindert werden, wenn Dentallabore eine Zusammenarbeit

mit anderen Dentallaboren anstreben (siehe Handlungsempfehlung oben).

Massnahmen:

- Strategie der Kundenstreuung überdenken

- Mehrere kleine Kunden akquirieren

- Abhängigkeit vermindern


7 Fazit

Die Digitalisierung hat inzwischen auch die Dentalbranche erfasst und in den letzten Jahren stark ver-

ändert. Neuartige Technologien, eine verschärfte Konkurrenzsituation und hohe Ansprüche der Kun-

den stellen Schweizer Dentallabore vor grosse Herausforderungen. Im Rahmen der „Swiss Dental

Laboratories Strategie 2016-2020“ wurden mit der vorliegenden Arbeit strategische Erfolgsfaktoren

aus betriebswirtschaftlicher und zahntechnischer Sicht erarbeitet, welche die wirtschaftliche Basis von

Schweizer Dentallaboren stärken. Die vorliegende Arbeit zeigt auf, wie erfolgreiche Labore mit den

oben genannten Herausforderungen umgegangen sind und wie sie es schaffen erfolgreich zu sein.

Der wichtigste Erfolgsfaktor eines Dentallabors ist der Wandel zum Dienstleistungsunternehmen.

Dentallabore sind nicht mehr nur ein Produktionsunternehmen, welches lediglich einen Zahnersatz

herstellt, sondern müssen sich zum Dienstleistungsanbieter wandeln. Die persönliche Beziehung zu

den Kunden, technische Beratungen, individuelle Betreuung und Serviceleistungen sind heutzutage für

den Erfolg eines Dentallabors entscheidend. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist der Einsatz von digitalen

Technologien. Dentallabore, welche heutzutage glauben, ohne digitale Technologien auszukommen,

wird es in einigen Jahren wohl nicht mehr geben, weil sie nicht mehr konkurrenzfähig sind. Rein digi-

tale Arbeitsprozesse sind aus Sicht der Dentallabore zum jetzigen Zeitpunkt zwar noch nicht möglich,

jedoch müssen Teilschritte der Fertigung digital durchführbar sein. Diese hybriden Produktionsprozes-

se ermöglichen kostengünstige, schnelle und effiziente Ergebnisse. In einigen Bereichen der Zahn-

technik ist die Digitalisierung bereits weit vorangeschritten. Beispielsweise bei der Herstellung von

festsitzendem Zahnersatz (Kronen und Brücken) spielt der digitale Workflow eine sehr wichtige Rolle.

Dass Dentallabore folglich auf digitale Herstellungsmöglichkeiten umsteigen, ist heutzutage für den

wirtschaftlichen Erfolg zwingend. Gerade in diesem Zusammenhang spielt betriebswirtschaftliches

Wissen eine wichtige Rolle. Dentallabore müssen sich entscheiden, ob sich die Eigenfertigung im

Labor aus wirtschaftlicher Sicht lohnt oder ob eine Fremdfertigung ausser Haus in Frage kommt. Ne-

ben der Entscheidung über Eigen- oder Fremdproduktion ist es wichtig, weitere Kennzahlen zur Er-

mittlung der Wirtschaftlichkeit zu kennen. Entscheidend sind Kennzahlen, mit welchen der finanzielle

Erfolg des Dentallabors gemessen werden kann. Ein weiterer Erfolgsfaktor aus betriebswirtschaftli-

cher Sicht ist das Vorhandensein einer Vision und Strategie, welche im Laboralltag gelebt wird. Den-

tallabore, welche ihre Strategie konsequent verfolgen, sind erfolgreicher. Um die Bekanntheit der

Dentallabore zu erhöhen und präsent zu sein, spielen Marketing und ein gutes Netzwerk eine wichtige

Rolle. Eine attraktive Homepage mit den wichtigsten Informationen über das Labor (Angebot, Dienst-

leistungen) und Engagement der Laborbetreibenden (Vorträge, Verbandsarbeiten usw.) sind ebenfalls

wichtig. Eine weitere wichtige Erkenntnis ist, dass sich neben dem digitalen Workflow im Labor auch

die Anforderungen an die Mitarbeitenden verändert haben. Langfristige und gut ausgebildete Mitarbei-

tende sind ein weiterer Erfolgsfaktor von Dentallaboren.


Die Kleinlaborstruktur in der Schweiz hat einen starken Zusammenhang mit der Vielzahl erfolgloser

Dentallabore. Kleinen Dentallaboren fehlen oft die nötigen Ressourcen, um in neuartige Technologien

zu investieren und Weiterbildungen zu besuchen, damit sie auf dem neuesten Stand sind. Deshalb

sollten sich vor allem Kleinlabore überlegen, die Zusammenarbeit mit einem anderen Dentallabor zu

suchen. Durch Laborkooperationen können Synergien genutzt und das Wissen, die Erfahrungen, die

Kosten und die Infrastrukturen können geteilt werden. Laborkooperationen sind somit ein weiterer

Erfolgsfaktor von Dentallaboren. Der Sharing-Gedanke ist jedoch nicht nur für kleine Labore wichtig.

Auch mittlere und grosse Dentallabore müssen sich mit diesem Thema auseinandersetzen, um ihre

Wirtschaftlichkeit und Effizienz zu steigern. Weitere, aus zahntechnischer Sicht, wichtige Erfolgsfak-

toren sind Qualität, Termingerechtigkeit, Flexibilität und Zuverlässigkeit. Diese sind für den Erfolg

eines Dentallabors zwingend.

Die Ergebnisse zeigen auf, dass Schweizer Dentallabore immer mehr gefordert werden, ein markt- und

wettbewerbsfähiges Dentallabor aufzubauen und strategische Überlegungen zu tätigen. Rasante Tech-

nologieentwicklung und Digitalisierung verursachen Kompetenz- und Wissenslücken und erfordern

die Einführung von neuen Arbeits- und Produktionsprozessen. Wie sich gezeigt hat, stellt das fehlende

Wissen der verantwortlichen Personen in strategischen und betriebswirtschaftlichen Bereichen ein

grosses Problem dar. Diese Wissenslücke muss zwingend geschlossen werden, damit Laborinhaber

mit den rasanten Veränderungen mithalten können.


8 Diskussion und Ausblick

In einem ersten Schritt wird reflektiert, inwiefern die Forschungsfrage aus Kapitel 3 beantwortet wer-

den konnte und ob die eingesetzten Methoden zweckmässig waren und wie aussagekräftig die Ergeb-

nisse sind. In einem zweiten Schritt wird ein Ausblick gemacht, welcher Gedanken zur Umsetzung

und zu weiteren Forschungsthemen beinhaltet.

8.1 Diskussion

Die in Kapitel 3 formulierte Forschungsfrage „Welches sind strategische Erfolgsfaktoren aus be-

triebswirtschaftlicher und zahntechnischer Sicht, die zu einer Verbesserung der Wirtschaftlichkeit von

Schweizer Dentallaboren beitragen?“ wurde in Kapitel 7 beantwortet. Schwierigkeiten bereiteten der

Autorin dabei die Erfolgsfaktoren aus zahntechnischer und betriebswirtschaftlicher Sicht zu unter-

scheiden. Oft waren nämlich die Erfolgsfaktoren nicht deutlich einer betriebswirtschaftlichen oder

zahntechnischen Sichtweise zuordenbar (Bsp. Laborgrösse). Im Grundlagenkapitel wurde definiert,

dass gemäss Kühn und Grüning (2011, S. 109 ff.) ein Erfolgsfaktor eine Variable ist, welche einen

massgeblichen Einfluss auf den langfristigen Erfolg eines Unternehmens ausübt. Die in der vorliegen-

den Arbeit ausgearbeiteten strategischen Erfolgsfaktoren sind jedoch nicht immer messbar. Aufgrund

der Erkenntnisse ist beispielsweise das Vorhandensein einer Homepage ein Standard-Erfolgsfaktor,

jedoch hat diese keinen direkten, messbaren Einfluss auf die Wirtschaftlichkeit des Dentallabors.

Vielmehr ist die Homepage ein Werbemittel und daher wichtig, die Bekanntheit des Labors zu stei-

gern und wird somit in der vorliegenden Arbeit als weicher Erfolgsfaktor bezeichnet. Eine digitale

Arbeitsweise ist jedoch ein harter Erfolgsfaktor, da es einen direkten Einfluss auf die Wirtschaftlich-

keit hat, da günstiger und schneller produziert werden kann.

Im Grossen und Ganzen war die Durchführung von qualitativen Interviews die richtige Methode, um

die Forschungsfrage zu beantworten. Die qualitative Inhaltsanalyse orientiert sich an Einzelfällen und

ermöglichte es, die Ergebnisse nach gewissen Kriterien zu vergleichen. Die Interviews konnten mithil-

fe der qualitativen Auswertung auf eine brauchbare Datenmenge reduziert werden. Der Vergleich

zwischen den 14 Interviews war für die Forscherin eine Herausforderung, da die Dentallabore über

unterschiedliche Strukturen, Laborgrössen und Standorte verfügen. Deshalb stellte es eine gewisse

Schwierigkeit dar, Gemeinsamkeiten und Unterschiede festzustellen. Die Vielzahl der Interviews war

jedoch ausreichend, um genügend Informationen zu erhalten. Es wurden Erfahrungen, Meinungen und

persönliche Ansichten der Interviewpartner in die Analyse miteinbezogen. Die Forschungsfrage konn-

te jedoch nicht abschliessend beantwortet werden. Es gibt keine definitive Aussage darüber, welche

Erfolgsfaktoren aus zahntechnischer und betriebswirtschaftlicher Sicht die wirtschaftliche Basis von

Dentallaboren stärken. Je nach Dentallaborstruktur und Interviewpartner werden die Erfolgsfaktoren

bezüglich der Wichtigkeit anders definiert und gewertet.


Seitens der Forscherin wurden bei der Durchführung der qualitativen Interviews ethische Grundprin-

zipien verfolgt. Zu Beginn des Interviews wurde das Einverständnis von den Interviewpartnern einge-

holt, damit das Gespräch aufgezeichnet werden darf. Dies diente dazu, dass die Daten später verein-

facht verarbeitet werden konnten (Lüdders, 2017, S. 78). Zudem wurden die Anonymität und die Ver-

traulichkeit der Daten immer gewährleistet (S. 46). Gerade im vorliegenden Kontext ist es wichtig,

dass man nicht auf die Personen rückschliessen kann. Weiter wurde darauf geachtet, dass die freiwilli-

ge Teilnahme der Interviewpartner sichergestellt wird (S. 46). Zu Beginn der Interviews wurden die

Teilnehmenden ausführlich über das Ziel der Master-Thesis und über die zu erwartenden Untersu-

chungsabläufe informiert (S. 46). Während des Interviews wurde berücksichtigt, dass die Fragen offen

und objektiv gestellt wurden. Durch die offen formulierten Fragen entstanden interessante Gesprache.

Die vorliegenden Ergebnisse decken sich mehr oder weniger mit dem Grundlagenkapitel. Durch die

Auswertung der Interviews konnten zwar keine überraschenden Erkenntnisse gewonnen werden, je-

doch sind die Ergebnisse sehr interessant und aussagekräftig. Es konnten viele neue Ansätze, Gedan-

ken und Ideen aus den Interviews gewonnen werden. Die Ergebnisse dieser Master-Thesis sollen

Schweizer Dentallaboren als Orientierungshilfe dienen und sind somit in die Praxis übertragbar. Na-

türlich können Dentallabore nicht alle Erfolgsfaktoren und Anregungen direkt auf ihr Labor übertra-

gen. Vielmehr soll die Arbeit ein Denkanstoss sein, verschiedene Ideen und Vorschläge liefern und als

Handlungsempfehlung dienen, damit die Wirtschaftlichkeit und Effizient von Dentallaboren verbessert

werden kann. Die Ergebnisse können auch auf andere Branchen übertragen werden, da viele mit den

gleichen Herausforderungen wie beispielsweise der Digitalisierung und der verschärften Konkurrenz-

situation zu kämpfen haben. Die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und Effizienz spielt in jeder

Branche eine wichtige Rolle.

8.2 Ausblick

Die Ausführungen der vorliegenden Master-Thesis sind nicht abschliessend. Die vorliegende Arbeit

dient lediglich als Orientierungshilfe für die Verbandsmitglieder. Die Ergebnisse werden jedoch als

realistisch eingeschätzt. Die Ergebnisse haben gezeigt, dass es in Zukunft aus wirtschaftlichen Grün-

den immer weniger Dentallabore geben wird. Umso wichtiger ist es, dass Dentallabore jetzt handeln

und sich mit den aktuellen Herausforderungen auseinandersetzten. Wer die Herausforderungen als

Chance nutzt und ihnen mit Ideen und Massnahmen begegnet, wird auch in Zukunft wettbewerbsfähig

bleiben können. Die Analyse hat zudem gezeigt, dass unter anderem gut ausgebildete Mitarbeitende

ein Erfolgsfaktor sind. Viele Interviewpartner haben in diesem Zusammenhang erwähnt, dass es im-

mer weniger Weiterbildungsmöglichkeiten für Zahntechniker gibt. Auch die Ausbildung sollte wieder

attraktiver für junge Menschen gemacht werden. Dies soll ein Appell für den Verband „Swiss Dental

Laboratories“ sein, damit sich dieser in Zukunft für bessere Ausbildungsmöglichkeiten für Zahntech-

niker einsetzt.


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I

Anhang

Anhang 1: Strategie 2016-2020 Swiss Dental Laboratories setzt sich im Rahmen der aktuellen Strategie 2016-2020 für folgende Ziele ein: • Tarifsituation verbessern • Systematische Interessenvertretung aufbauen • Transition zur primär digitalen Produktions- und Dienstleistungsbranche fördern • Direkte Information Patientenschaft aufbauen • Wirtschaftlichkeit und Effizienz der Mitglieder unterstützen • Verbandsstruktur stärken Anhang 2: Vier Ebenen des strategischen Prozesses

Abb. 1: Vier Ebenen des strategischen Prozesses Quelle: Lorenz, Schmidt, Friedag, 2017, S. 151

II

Anhang 3: Interviewleitfaden Einleitung und Allgemeines

− Persönliche Vorstellung

− Aufzeichnungserlaubnis einholen

− Vertraulichkeit und Anonymität bestätigen

Teil 1 - Persönliche Fragenund Strukturdaten vom Labor

− Kurze Vorstellung (Ausbildung, berufliche Laufbahn, bisherige (fachtechnische) Funktionen, Füh-rungserfahrungen usw.)

− Rechtsform des Labors, Organigramm, Erfolgsentwicklung, Umsatz der letzten drei Jahren, Kun-denstruktur, Anzahl Mitarbeitende usw.

Teil 2 – Allgemeine Strategie im Dentallabor / Erfolgsfaktoren

− Ich bin besonders an Ihren persönlichen Erfahrungen, Einschätzungen und Sichtweisen zum Thema „Wirtschaftlichkeit1 von Schweizer Dentallaboren“ interessiert. Eingangs möchte ich Ihnen aber bewusst eine generelle Frage stellen: Welche branchenspezifischen Anforderungen muss ein Den-tallabor heute zwingend erfüllen, damit es im Schweizer Marktumfeld überhaupt bestehen kann (Bsp. Termintreue)? Anders gefragt: welche Mindestanforderungen muss ein Labor erfüllen, damit es einen Auftrag erhält?

− Bitte schildern Sie in etwa zehn Sätzen die Vision und Strategie Ihres Dentallabors und warum bzw. wie sich damit von der Konkurrenz abheben?

− Ist Ihre Strategie in den Köpfen verankert oder irgendwo niedergeschrieben?

− In der Schweiz gibt es nachweislich Dentallabore, welche wirtschaftlich nicht erfolgreich sind. Was sind aus Ihrer Sicht deren Hauptprobleme bzw. was machen diese im Wesentlichen falsch? Wieso werden diese Labore von Kunden ab- und nicht ausgewählt?

Teil 3 – Zahntechnische/digitale Sicht

− Welche spezifischen, zahntechnischen Anforderungen muss ein Labor zwingend erfüllen, um auf dem Schweizer Markt bestehen zu können?

− Gelten die genannten Anforderungen für alle Produktkategorien im gleichen Masse (Bsp. Implan-tat, Kronen/Brücken, Modellguss, Kieferorthopädie, Teil- und Totalprothetik)?

1 Wirtschaftlichkeit = Verhältnis Ertrag zum Aufwand

III

− Mit welchen digitalen Infrastrukturen arbeiten Sie in Ihrem Labor (Bsp. Scanner, Druckeinheit, Fräseinheit, 3D Drucker usw.)?

− Welche Typen von Produktionsprozessen kommen in Ihrem Labor zur Anwendung? a) rein digital b) hybrid c) rein analog

− Nennen Sie mir zwei Beispiele von hybriden Produktionsprozessen. Welche Faktoren im Produkti-

onsprozess lösen jeweils den Wechsel von analog zu digital aus?

− Untenstehend finden Sie eine abgebildete, vereinfachte Wertschöpfungskette. Bitte schildern Sie mir, wie Sie Folgendes in Ihrem Labor lösen (Ablauf, digital, hybrid oder analog usw.)? a) die Eingangslogistik b) Produktion c) Marketing und Vertrieb d) Ausgangslogistik e) Kundendienst

− Arbeiten Sie mit externen Partnern (Bsp. Fräszentren) zusammen? Wenn ja, wie?

− Werden Infrastrukturen geteilt? Welche Vorteile und/oder Nachteile resultieren daraus? − Wie viel haben Sie in den letzten fünf Jahren in neue Technologien investiert? Haben sich diese

Investitionen gelohnt? Wie überprüfen Sie das, ob es sich lohnt?

− Wie schätzen Sie die weitere Entwicklung bezüglich der Digitalisierung in der Zahntechnik (In-halt, Tempo) ein? Was denken Sie in welchen Gebieten werden die grössten Fortschritte erzielt bzw. grössten Veränderungen erfolgen?

Teil 4 – Betriebswirtschaftliche Sicht

− Wie gut schätzen Sie Ihr aktuelles betriebswirtschaftliches Know-how bzw. Wissen und Können ein? Auf welchen Überlegungen und Tatsachen beruht Ihre Einschätzung?

− Welches sind für Sie die wichtigsten betriebswirtschaftlichen Instrumente und Methoden bei der

Laborführung? Nutzen Sie eines der nachfolgenden Instrumente? a) Benchmarking b) Balanced Scorecard c) SWOT-Analyse d) Kennzahlen e) Konkurrenzanalyse

IV

− Gibt es weitere Instrumente welche für Sie besonders wichtig sind und warum? − Was glauben Sie in den nachfolgenden Bereichen besonders gut zu machen bzw. was hebt Ihren

Betrieb von der relevanten Konkurrenz ab? a) Arbeitsprozesse (Bsp. Geschwindigkeit, Qualität) b) Ergänzende Dienstleistungen (Beratung, Betreuung) c) Im Umgang mit Kunden und Patienten (Empfang, Kommunikation usw.) d) Preispolitik e) Bekanntmachung Ihres Labors (Netzwerk etc.) f) Führung der Mitarbeitenden g) Kulanz bei Problemen

− Wie legen Sie Ihre Preise fest (Bsp. individuelle Kalkulationsgrundlagen, Erfahrungswerte, allge-

meine Kalkulationshilfen wie Tarife)? − Welches sind für Ihr Labor die drei wichtigsten Elemente der Kundenbindung (Bsp. Zuverlässig-

keit, Präzision, Networking usw.)?

− Welche Weiterbildungspolitik verfolgen Sie für sich selber und Ihre Mitarbeitenden?

− Welche drei der folgenden Herausforderungen erachten Sie in den nächsten drei bis fünf Jahren als wichtigste Herausforderungen für Ihr Dentallabor? a) Nachfolgeregelung b) Margenerosion im Kerngeschäft d) Digitalisierung und die damit verbundenen Möglichkeiten das Labor zu umgehen c) Konkurrenzsituation: - mit anderen Labors im In- und Ausland - mit der Industrie - mit der Chairside-Produktion durch den Behandler

− Wie wollen Sie diesen Herausforderungen begegnen? Welche Strategie verfolgen Sie? Teil 5 – Abschluss

- Fragen, Anmerkungen des Interviewpartners

- Bedankung und Verabschiedung

V

Anhang 4: Auswertung Interviews Die Transkripte sind auf dem beiliegenden Stick zu finden. Mindestanforderungen an ein Schweizer Dentallabor Interview 1 „Das kommt extrem auf den Zahnarzt an. Für den einen ist die Termingerechtigkeit

sehr wichtig, für die anderen die Qualität. Als Labor muss man seine Kunden sehr gut beraten können. Beratung und ein fundamentales Wissen, womit ich den Zahnarzt unterstützen kann, sind sehr wichtig. Das Problem ist, dass die Zahnärzte heutzutage nichts Zahntechnisches mehr lernen. Es ist also ein relativ schwieriges Verhältnis zwischen den Dentallaboren und den Zahnärzten. Vor allem die jungen Zahnärzte sind ein Problem. Die alten Zahnärzte bringen da eher noch Vertrauen mit, da sie selber mal noch Zahntechnik machen und wissen wie schwierig es ist. Aber die Jun-gen haben nur noch Anforderungen, die extrem hoch sind und der Preis darf dann nicht hoch sein. Spiegelt eigentlich wider, dass Zahnärzte keine wirtschaftliche Aus-bildung haben. Und viele Zahntechniker eben auch nicht, durch das gibt es halt auch Zahntechniker die sich viel zu günstig verkaufen, weil die Zahnärzte sie drücken. Und das funktioniert dann halt nicht mehr“ (I1, Z. 44-54).

Interview 2 „Das Fachwissen muss sicher da sein. Dienstleistung und Flexibilität werden hochge-schrieben. Auch Schnelligkeit, Pünktlich und Termingerechtigkeit sind sehr wichtig“ (I2, Z. 24-25).

Interview 3 „Einrichtung, Erfahrung, Wissen, Kompetenzen, auch Ausbildung ist sehr wichtig. Das hört man auch von den Zahnärzten, dass es wichtig ist, dass man dem Zahnarzt kompetent gegenüberstehen und ihm eine Lösung anbieten kann. Man muss qualitativ gut sein und im Labor gut organisiert sein. Auch Kulanz ist sehr wichtig“ (I3, Z. 38-41).

Interview 4 „Fachwissen und Erfahrung natürlich. Zahntechnik ist ein sehr breites Gebiet. Und wir haben uns auf ein Gebiet spezialisiert. Wir machen kein Zahnersatz, sondern nur Kieferorthopädie. Ich denke es ist schwierig, wenn man alles anbieten will. Ausser ein Grosslabor natürlich, dort funktioniert das schon. Vielseitigkeit ja, aber man muss sich trotzdem auf etwas spezialisieren. Das ist sicher ein wichtiges Thema heute. Auch die Ausbildung ist in der Schweiz eher schwierig, die Meisterschule musste man ja stilllegen. Man hat gar keine Möglichkeit sich schulisch weiterzuentwickeln. Ich bilde mich weiter, indem ich mich austausche mit Kunden und Kollegen. Es gibt da schon gewisse Plattformen. Ich lese auch viele Bücher und so. Sicher Termintreue, Flexibilität usw. sind das A und O. Die Termine werden ja vom Kunden vorgegeben. Die Flexibilität ist schon ein wichtiges Thema, dass man schnell reagieren kann und auch die Kapazitäten dafür hat. In einem Einmann oder Zweimannbetrieb ist das na-türlich beschränkt“ (I4, Z. 30-40).

Interview 5 „Qualität, Bereitschaft zur Dienstleistung, wir sind ein Dienstleistungsberuf. Termin-gerechtigkeit, Offenheit für Neues und viel Kommunikation mit den Zahnärzten ist wichtig. Ich bin sehr viel draussen und rede mit meinen Kunden, also persönliche Beziehung ist sehr wichtig. Auch die Qualität von den Mitarbeitenden“ (I5, Z. 22-25).

Interview 6 „Flexibilität, Dienstleistung und Qualität. Alles muss einfach möglichst schnell ge-hen. Diese Flexibilität ist schon sehr wichtig bei uns. Dadurch dass wir fast nur Kleinlabore in der Schweiz haben, sind dort sicher auch Investitionen ein Thema. Ich denke schon, dass da die Grösse der Labore eine wichtige Rolle spielt“ (I6, Z. 25-28).

Interview 7 „Flexibel, open-minded und klar Dienstleistungsorientiert. Das Produkt ist klar wich-

VI

tig, aber Dienstleistung und der Service sind viel wichtiger. Das macht für uns den Erfolg aus. Da gehört sicher für mich auch die Fach- und Sozialkompetenz dazu. Auch Qualität, und dass wir zusammen als Team auftreten. Der Kunde soll wissen, dass wenn er hier anruft, dass jeder Auskunft geben kann und jeder weiss, wie man mit Kunden umgeht. Wir schulen unsere Mitarbeitenden auch darauf“ (I7, Z. 28-34).

Interview 8 „Der allerwichtigste Punkt ist, der Service den man bieten muss. Man muss sich zum Dienstleistungsbetrieb wandeln und eine Dienstleistung verkaufen und nicht nur ein Produkt. Denn die Ausbildung der Zahnärzte verändert sich auch. Sie brauchen unse-re Beratung, damit sie es praktisch umsetzen können. Deshalb brauchen sie auch ein Labor in der Nähe“ (I8, Z. 54-57). „Es braucht eine moderne und gute Einrichtung mit Scanner usw. Das entspricht auch etwa dem Forderungskatalog, dass man Lehrlinge ausbilden kann. Zudem muss es im Labor eine gute Organisation geben und man muss die neuen Technologien bieten können. Es kann auch sein, dass es an der Grösse liegt. Ein Einmannbetrieb kann die Investitionen nicht mehr stämmen. Aber es hat eine Tendenz gegeben, wo man dach-te, dass es nur noch grosse Labore gibt. Und nun ist das Gegenteil gekommen, wir haben in der Schweiz keine grossen Labore mehr. Wahrscheinlich macht es bei uns wirklich die Laborkooperationen aus. Es sollen mehrere Leute zusammenarbeiten, dann funktioniert es auch als kleines Labor. Diejenigen welche ganz alleine sind, die haben schon ein Problem. Eine gewisse Grösse sollte man also schon haben“ (I8, Z. 29-37).

Interview 9 „Die Ausbildung ist wichtig, die Nähe zum Kunden, Serviceleistung und die Digitali-sierung. Das sind für mich die Hauptpunkte. Was sicherlich noch ein Faktor ist, ist schnell und günstig. Aber das ist nicht die Schiene, welche wir fahren wollen“ (I9, Z. 26-28).

Interview 10 Präzision, Genauigkeit, Termingerechtigkeit und Seriosität setze ich primär voraus. Aber das ist eben nicht immer eine Selbstverständlichkeit. Das A und O für mich ist die Dienstleistung. Das ist das einzige, wie wir strategisch der Globalisierung entge-gensetzen können. Der Preis ist unmöglich zu halten, gerade auch mit der Industrie-produktion. Aber eines können wir ganz klar besser, nämlich Dienstleistung bieten. Damit meine ich Geschwindigkeit, Flexibilität, Beratung, die Vielfalt der Möglich-keiten und den Reparaturanteil. Wir sind zum Dienstleistungsanbieter geworden, welche das ganze Paket anbieten. Alle Kleinstlabore, welche sich auf nur eine Sache spezialisieren, sind wegradierbar. Ein Zahnarzt muss mir die einfache Arbeit, die schnelle Arbeit und die hochkomplexe Arbeit liefern können. Zahnärzte müssen sich bewusst sein, dass sie uns nicht nur die komplexen Fälle schicken können und das Einfache an Straumann, weil dann wird es uns Zahntechniker irgendwann nicht mehr geben. Sobald das Produkt austauschbar ist, ist eh nur noch der Preis ausschlagge-bend. Dann kann auch der Patient plötzlich ins Ausland und nicht mehr zu unseren Zahnärzten. Sobald der Techniker nicht mehr da ist, kann der Zahnarzt gar nicht mehr High-End liefern. Und dann ist nur noch der Preis ausschlaggebend (I10, Z. 29-42).

Interview 11 Qualitativ hochstehende Produkte, Flexibilität, Betreuung der Kunden, Dienstleistun-gen bieten ist sehr wichtig. Man wird eigentlich immer mehr zum Dienstleistungsbe-trieb. Damit meine ich Beratung von Materialien, Vorgehen usw. Und auch Partner-schaft steht immer mehr vor dem Preis. Es wird wirklich immer wichtiger, dass der Zahnarzt in uns einen Partner sieht. Man muss jetzt aber eigentlich wirklich mehr arbeiten als vorher, weil diese Beratung usw. zahlt dann niemand (I12, Z. 25-29).

Interview 12 Man muss ein breites Angebot bieten, die persönliche Beziehung und Beratung spielt

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eine wichtige Rolle. Und CAD/CAM ist schon auch sehr wichtig heute. Heisst nicht, dass man komplett darauf sein muss, aber zumindest wissen um was es geht. Man muss gewisse Workflow anbieten können. Das Persönliche und die Betreuung der Kunden machen bei mir einen grossen Teil des Erfolges aus (I12, Z. 21-25).

Interview 13 „Das ist noch eine schwierige Frage. Was in der heutigen Zeit sehr wichtig ist, ist die Dienstleistung. Das man für den Zahnarzt da ist und gewisse Dienstleistungen kurz-fristig erbringt. Beratung usw. ist wirklich immer wichtiger geworden. Und dass man gewisse Sache seinen Patienten erklären kann. Man muss eigentlich dem Zahnarzt gewisse Arbeiten abnehmen. Qualität muss sicherlich auch stimmen. Aber das Hoch-ästhetische ist nicht mehr so gefragt wie früher. Es muss einfach funktionell sein und passen“ (I13, Z. 24-29).

Interview 14 „Aus meiner Sicht ist Standort das Wichtigste. Dann Wissen, man muss fit sein in-dem was man verkauft. Dann kommt es sicher darauf an was man anbietet, also eine gewisse Spezialisierung. Man muss dem Zahnarzt etwas bieten können. Man muss etwas haben, was man wirklich gut kann. Das Angebot muss schon breitgefächert sein, jedoch muss man irgendwo der Beste sein. Wir bieten eigentlich alles an ausser Kieferorthopädie. Das Netzwerk ist auch noch entscheidend, mit welchen Zahnärzten man zusammenarbeitet. Und dann das Fachwissen und Geld. Man muss bei Schwan-kungen liquid sein und etwas in der Kasse haben, wenn man mal nicht so viel zu tun hat“ (I14, Z. 30-36).

Vision und Strategie Interview 1 „Ich probiere meine Kunden extrem gut zu unterstützen. Und meine Strategie ist, dass

ich mich nicht spezialisiere, sondern dass ich für den Zahnarzt das Rundumwohlfühl-paket anbiete. Das ist das was mich interessiert und das ist meine Stärke. Und das bringt auch Abwechslung in meinen Beruf und macht Spass“ (I1, Z. 58-61).

Interview 2 „Unser Ziel ist es, in Zukunft mehr auf abnehmbar zu spezialisieren. Wir möchten uns positionieren als Speziallabor für das. Wir haben festgestellt, dass es sich für uns nicht lohnt in die Digitalisierung zu investieren. Deshalb richten wir uns auf abnehm-bare Arbeiten aus und möchten deshalb direkt Prothesenträger ansprechen. Deshalb habe ich auch die Schule gemacht. Und wir möchten voraussichtlich klein bleiben. Weil ich bin mir bewusst, dass mir das betriebswirtschaftliche Fachwissen fehlt. Bei unserer Grösse behalte ich den Überblick und kann die Planung auch selber machen. Sobald ich mehr Fixkosten habe, muss ich mehr betriebswirtschaftliches Wissen ha-ben. Bei uns macht den Erfolg eben gerade aus, dass wir so ein kleines Labor sind. Beim Zahntechniker spielt das Persönliche und Zwischenmenschliche eine sehr wich-tige Rolle. Wir haben auch schon Kunden verloren, weil es nicht stimmte“ (I2, Z. 29-38).

Interview 3 Wirtschaftlich sein, damit wir die Arbeitsplätze unserer Mitarbeitenden behalten kön-nen. Für das müssen wir aktuell sein, kompetent, gute Abläuft im Labor, damit effi-zient gearbeitet werden kann. Dass man auch mit den Preisen wirtschaftlich sein kann (I3, Z. 45-47).

Interview 4 Natürlich Spezialisierung auf Kieferorthopädie, mit der Digitalisierung mithalten, Wachsen ist bei uns eigentlich kein Thema mehr. Wir haben eine gute Betriebsgrösse erreicht. Eine gesunde Schrumpfung ist vielleicht sogar ein Ziel. Und auch innovativ sein (I4, Z. 44-46). Nein, das ist in den Köpfen der Leute. Man lebt das täglich und meine Leute gewissen genau, wenn sie keine gute Arbeit leisten, dann ist der Kunde unzufrieden. Deshalb ist auch Kundenzufriedenheit eine wichtige Strategie (I4, Z. 50-

VIII

52). Interview 5 Zufriedene Kunden. Ich gebe Ihnen hier mein Leitbild (I5, Z. 29). Interview 6 Wir haben ein Leitbild. Wir sind als eines von wenigen Laboren in der Schweiz Den-

tic zertifiziert. Herr xx und ich habe das ja zusammen erarbeitet. Wir leben nach die-sem Leitbild. Qualität steht an oberster Stelle und aufgrund der Zertifizierung haben wir auch Kontrollen wie beispielsweise Ablauflisten usw. was eingehalten werden muss. Das erhöht die Qualität sicherlich auch. Und auch das wir kundenorientiert sind. Ich gebe Ihnen noch unser Leitbild direkt mit (I6, Z. 32-36).

Interview 7 Die Wandlung vom Produktionsunternehmen zum Dienstleistungsunternehmen ist für uns wichtig. Wir wollen eine hohe Qualität und Flexibilität bieten. Wir wollen unse-ren Kunden eine Lösung und Beratung bieten, also wirklich kundenorientiert handeln. Wenn das Telefon läutet, wissen wir schon was der Kunde will. Wir gelten als digital fortschrittlich. Wir wollen dem Kunden den bestmöglichen Service bieten. Diese Vision verfolgen wir auch. Wir haben Besprechungsräume, wo wir Kunden beraten können und Planungen machen. Also wir sind wirklich stark kundenorientiert. Wir haben so eine 5,10 und 15 Jahr Planung gemacht. Wir machen diese Zukunftsplanung und kommunizieren das unseren Mitarbeitenden. Wir machen 3-4-mal jährlich einen Teamanlass. Wir müssen das ihnen ein bisschen spielerisch weitergeben, damit wir unsere Zahntechniker nicht gerade überfordert. Wir wollen ihnen zeigen, wenn wir ein Gerät kaufen, dass sie nicht direkt ersetzt werden. Wir wollen unsere Mitarbeiten-den nicht überfordern mit Visionen, gerade jetzt zur Zeit der Digitalisierung. Diese haben eigentlich Angst, dass sie einfach ersetzt werden. Wir wollen ihnen aufzeigen, dass wir digital werden wollen um die Prozesse zu optimieren und nicht um sie zu ersetzen. Der Mensch soll trotzdem noch der Mittelpunkt sein. Wir machen so Be-richte in Zeitschriften und wir treten dort immer als Team auf und nie alleine nur wir 2. Wir machen den Bericht auch für uns intern und nicht nur extern. Wir wollen den Mitarbeitenden zeigen, dass sie und wichtig sind und ihnen ein gutes Gefühl geben (I7, Z. 38-59).

Interview 8 Wir legen Wert darauf, dass wir den Wunsch des Zahnarztes bzw. unseres Kunden bezüglich Technologien erfüllen können. Wir sind stark kundenorientiert und der Zahnarzt steht im Mittelpunkt und wir richten uns nach diesem Bedürfnis. Wir legen sehr viel Wert auf Kundennähe. Wenn sie etwas wollen von uns, dann wollen wir sehr schnell da sein (I8, Z. 41-44).

Interview 9 Ich bin primär ein Handwerker und kein Wirtschaftsmensch. Das ist schon ein biss-chen das Problem in unserer Branche. Wir wollten einfach davon leben können, reich werden wir nie. Eine Strategie habe ich nicht. Ich will nur Ende Jahr wissen welche Einnahmen und Ausgaben wir haben. Wenn wir einen anständigen Lohn haben, sind wir zufrieden (I9, Z. 32-35).

Interview 10 Dienstleistung über alles. Das Lokale hat in unserer Gesellschaft einen relativ hohen Wert und das ist auch meine Strategie. Sobald ich Transportwegen via Post, DHL arbeiten muss, habe ich verloren. Ich habe auch gerne Innovationen und das können wir leisten und liefern. Andere Labore geben mir auch Aufträge um beispielsweise zu Fräsen. Und das ist eine Win-Win-Situation. Zusammenfassend sind es also Dienst-leistung, Innovation, Termingerechtigkeit und Kulanz. Ich schreibe für alles Liefer-scheine, auch für das was ich gratis mache. Das sind dann Beweise für mich und die-se gebe ich bei der Steuerbehörde an und zeige auf, dass ich damit kein Geld verdient habe. Im Normalfall wird das akzeptiert. Ich schreibe das explizit immer alles auf

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(I10, Z. 46-53). Ich habe vor zehn und vor fünf Jahren eine niedergeschrieben. Diese ist natürlich immer im Wandel. Wir haben verschiedene Strategien verfolgt. Wir ha-ben uns in eine AG umgewandelt, wir sind gerade am Bauen, wir haben die CAD/CAM Strategie im Labor verfolgt. Die Strategie der Übergabe des Labors an Mitarbeiter wurde jedoch abgebrochen. Rechtform, Übergabe und Technologie sind zusammenfassend unsere Strategien, welche wir verfolgt haben (I10, Z. 57-61).

Interview 11 Immer am Ball bleiben, auf dem Neuesten Stand, weiterbilden. Wir möchten Produk-te möglichst rationell herstellen. Das ist aber schwierig, weil so viele Dienstleistun-gen dazukommen. Wir sind sehr kundenorientiert und möchten das Beste für unsere Kunden und Patienten. Wir möchten ein sehr breites Angebot bieten. Wir möchten eigentlich erreichen, dass der Zahnarzt abhängig von uns wird, weil wir ihm Dienst-leistungen bieten. Wir möchten die Kunden wirklich langfristig binden. Dann macht es auch nichts, mal kulant zu sein, wenn es langfristige Kunden sind. Wir möchten die ganze Wertschöpfung „inhouse“ anbieten. Wir haben keine externen Partner (I11, Z. 33-39).

Interview 12 Mein Ziel ist es die Kunden individuell zu betreuen. Das ist schon mein Fokus. Ich will eigentlich nicht wachsen und will klein bleiben. Momentan bin ich mit der aktu-ellen Situation sehr glücklich. Es muss halt auch persönlich stimmen, wenn man wachsen möchte (I12, Z. 29-31).

Interview 13 Für mich ist wichtig, dass ich mich sehr viel mit Kollegen austausche. Ich schaue welche neuen Materialien, dass es gibt. Einfach immer auf dem neuesten Stand zu sein. Das ist das A und O (I13, Z. 33-34).

Interview 14 Unsere Strategie ist, dass wir im festsitzenden Bereich Markführer sein wollen. Wir wollen die Besten sein, wir sind auch mit unseren Preisen weit oben, deshalb ist das ein Muss für uns. Unsere Strategie ist, dass wir mit dem Preis nicht nach unten müs-sen, dafür sind wir einfach Top. Wir bieten eine gute Dienstleistung und wollen diese weiter ausbauen. Ich will wieder mehr beim Kunden sein und diese beraten und einen guten Service bieten. In einem wichtigen Moment will ich neben unserem Kunden stehen und ihm zeigen, dass wir da sind. Qualität, Top-Service, und die Flexibilität im Markt bezüglich Investitionen sind für uns die wichtigsten Punkte. Wir waren die letzten 10 Jahre relativ zurückhaltend bezüglich Investitionen. Das habe ich so ge-lernt. Zusammenfassen ist unsere Strategie: Preis halten mit Top Qualität, guter Ser-vice bieten, Offenheit für neue Technologien mit dem nötigen Geld dazu (I14, Z. 40-49).

Hauptprobleme der wirtschaftlich erfolgslosen Dentallabore Interview 1 Das ist eher harmlos augedrückt, dass es vielen schlecht geht. Es gibt zwei Gründe

warum es denjenigen schlecht geht. Entweder haben sie zu wenig Arbeit oder haben zu viel Arbeit und verdienen dabei nichts. Und die zweiten sind die schlimmsten. Denn diese schaden der ganzen Branche. Das Problem ist, dass kein einziger Meister dabei ist. Kein einziger oder ganz wenige von denen haben eine Meisterausbildung. Weil sie einfach diese Wirtschaftlichkeit nicht errechnen können. Viele arbeiten 15 Stunden und verdienen dabei nichts. Und gleichzeitig nehmen sie die Arbeit den an-deren weg, welche verdienen würden. Es ist also extrem kontraproduktiv. Es hat ein-fach zu viele schlecht ausbildete Zahntechniker in der Schweiz. Ausbildung und Wei-terbildung, vor allem die wirtschaftliche, ist ein riesen Problem. Dann kommt ein weiterer Faktor hinzu, dass der Beruf einfach nicht attraktiv ist. Als ich diese Lehre

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gemacht habe, musste man die Sek mit einer 5 haben. Heute hat man nur noch Real-schüler und dann auch noch ziemlich schlechte. Alle anderen gehen Studieren oder sonst was. Für schlechte Schüler ist die Berufsschule auch nicht einfach. Uns fehlen einfach die gut ausgebildeten Leute. Der Beruf ist überhaupt nicht mehr attraktiv. Man verdient nicht extrem viel und man muss viel Können und Wissen. Möglich ist es, dass es zu viele kleine Betriebe gibt (I1, Z. 74-87).

Interview 2 Ein Grund ist sicher die Abhängigkeit zu den Zahnarztpraxen. Wenn man klein ist und nur zwei Hauptkunden hat, dann haben die eine grosse Macht. Und der andere Grund ist, dass wir ein Handwerkerberuf sind. Derjenige der den Beruf lernt, ist keine Wirtschaftsperson. Wir produzieren ein Produkt und der Geschäftsteil wird mir nicht vermittelt. Diese Wichtigkeit wird den Jungen zu wenig mitgegeben und vernachläs-sigt. Viele Techniker denken sie sind ein super Techniker, aber die haben keine Ah-nung von Betriebsführung. Da ist viel mehr dahinter als nur die Erstellung eines Pro-duktes. Und wir sind halt auch keine Verkäufer. Diejenigen Labore die erfolgreich sind, haben meistens eine charismatische Person, welche präsentiert und den Kontakt sucht (I2, Z. 48-55).

Interview 3 Grösse definitiv. Früher war es vielleicht ein Vorteil aber das ist heute definitiv ein Nachteil, wenn man so klein ist. Die nötigen Geräte kann man alleine nicht anschaf-fen. Dann ist man eben auch nicht so innovativ. Man merkt, dass die nicht auf dem neuesten Stand sind. Die Zahnärzte erwarten das heutzutage halt auch. Mit der neuen Technik kann man heute auch günstiger produzieren und viel schneller. Das macht es halt auch aus am Schluss. Auch die fehlende Aus- und Weiterbildung ist ein Problem bei vielen. Und auch die schlechte Organisation. Viele von denen sind auch nicht bereit auszusourcen. Wenn ein Zahnarzt mal in Kontakt mit einem moderneren Labor kommt, dann sieht er einfach das es schneller und einfacher geht. Zirkon ist halt wirk-lich auch günstiger als Gold. Ich glaube also schon, dass es eine gewisse Grösse braucht. Und Laborkooperationen sind oft kein Thema, da es unter den Laboren eine grosse Konkurrenz gibt. Das spürt man einfach auch regional (I3, Z. 62-71).

Interview 4 Diese Frage habe ich mir lange überlegt. Wahrscheinlich müssen diese viel zu viel arbeiten für das was sie verdienen. Wenn man deren Umsatz auf die Stunden herun-terbricht, geht es einfach nicht auf. Das ist halt im Einmannbetrieb so. Aber auch bei uns gibt es natürlich keine Bankerlöhne. Diese Kleinstbetriebe haben natürlich diese Infrastruktur gar nicht, die ganzen Investitionen sind gestiegen mit der Digitalisie-rung. Klar muss nicht jeder eine Fräsmaschine haben, aber er muss zumindest die Software haben und sich damit auseinandersetzten. Im Moment ist die Digitalisierung weder kostengünstiger noch schneller. Es ist eher das Gegenteil. Es ist teurer und man braucht mehr Zeit. Man hat halt einfach tote Zeit. Also ich würde wirklich sa-gen, dass die Grösse ein Problem ist. Diesen Kleinstlaboren fehlt eben auch die Fle-xibilität. Und in Deutschland muss man Meister sein, damit man ein Labor eröffnen kann. Und bei uns in der Schweiz nicht. Ich glaube schon das der Standort auch eine wichtige Rolle spielt. Gerade deutsche Zahnärzte suchen sich Labors in der Nähe, weil bei denen der Techniker der Praxis angegliedert ist. Was der Vorteil eines Kleinbetriebes ist, dass man weiss, wer die Arbeit macht. Ich hatte auch schon Kun-den, dem das gar nicht passte bei uns. Wir haben nämlich Teams bei uns, nicht jeder macht alles. Den Schweizern ist es doch auch noch wichtig, dass man eine persönli-che Beziehung aufbauen kann zum Labor. Immer mehr Firmen werden von

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Straumann aufgekauft und dies wir auch immer mehr den Laboren passieren in Zu-kunft. Ich selber wurde auch schon von einigen Firmen angefragt. Das sind aber mehr so Investmentfirmen. Ich vermute, dass es noch ein grosser Strukturwandel stattfin-den wird. Die Industrie will eigentlich von A-Z die ganze Wertschöpfung abschöp-fen. Und diese sind dann interessiert an grösseren Laboren wie uns. Und die Kleinla-bore müssen sich in eine Nische hineinbegeben. Man sieht ja auch das momentan überall Zahnarztzentren entstehen und die kaufen überall Labors zusammen. Da ver-mute ich gibt es einen extremen Wandel. Es werden sicherlich ein paar Kleinstlabore überleben, aber das sind diejenigen, den es jetzt schon gut geht und gute Beziehungen haben. Vor allem müssen diese schauen, dass sie in der gleichen Altersstruktur sind wie ihre Kunden (I4, Z. 64-87).

Interview 5 Aus meiner Sicht hängt es mit der Grösse zusammen. Diese haben kein wirtschaftli-ches Denken. Da müsste man sicher mehr schulen. Für mich gehört aber auch der gesunde Menschenverstand dazu. Wir sind ja eigentlich wirklich kleine Betriebe. Die Problematik ist, dass diejenigen die alleine sind, nicht investieren können und nicht produktiv sein können. Auch die Geschwindigkeiten der Technologien sind ein Prob-lem, dass man da mithalten kann. Weiter sind Kleinstbetriebe natürlich stark abhän-gig von ihren wenigen Kunden (I5, Z. 39-44).

Interview 6 Leider ist es so, dass viele Zahntechniker keine wirtschaftliche Ausbildung haben und zweitens, dass wir vom künstlichen herkommen und nicht vom unternehmerischen. Und bei der Kunst ist viel Zeit die man investiert, Zeit die nicht bezahlt ist. Viele arbeiten zu viel und am Schluss bleibt nichts übrig. Kleinstlabor kriegen keine Inputs von links und rechts, was sie besser machen sollten. Viele von ihnen sind einfach festgefahren. Am Schluss bleibt nichts übrig obwohl sie viel gearbeitet haben. Viele sind auch nicht effizient, also diese Leerläufe sind schon auch ein Problem. Wir ha-ben sehr viele Prozesse, wo man warten muss, abkühlen, härten, trocknen usw. Man kann keine Arbeit beginnen und sie direkt fertig machen. Das bedeutet, dass man diese tote Zeit so kurz wie möglich hält. Auch Arbeitsabläufe optimieren, Strukturie-rungen, der ganze Aufbau eines Betriebes. Es muss einfach alles möglichst effizient ablaufen (I6, Z. 42-51).

Interview 7 Ich denke ein Hauptproblem, dass es so viele Einmannbetriebe gibt. Ein Problem ist sicher die Grosse. Wenn man nur zwei, drei Kunden betreut gibt es eine gewisse Ab-hängigkeit. Man hat keine Zeit sich weiterzubilden oder weiterzuentwickeln. Geld für ein CAM/CAM System ist nicht vorhanden und durch die kleine Struktur fehlen auch Fachkompetenzen für die neuen Technologien, da es sehr viele Materialien gibt, ge-rade im abnehmbaren und festsitzenden Bereich, die eine einzelne Person gar nicht mehr anbieten kann. Auch das fehlende Geld zum Investieren ist ein Problem. Ja ich würde auch sagen die Abhängigkeit ist schon ein Problem. Wir merken nicht wenn mal zwei, drei Kunden von uns in den Ferien sind. Wenn das jedoch bei einem Ein-mannbetrieb so ist, dann läuft nichts mehr. Bei uns ist das ganze Team dahinter schon sehr wichtig, einfach dass der ganze Betrieb funktioniert. Häufig sagen die Kleinstla-bore, dass der Druck zu gross ist und man muss billiger arbeiten. Klar ist es ein Kon-kurrenzkampf, aber der Preis darf gar nicht Gesprächsbasis sein. Denn die Dienstleis-tung und der Service dahinter ist viel wichtiger, dass ist das was der Zahntechniker verkaufen muss und nicht nur das Produkt. Wir haben eine Strategie dahinter, man muss aktiv sein auf dem Markt. Und auch die Vorträge die wir machen und die Prä-senz dahinter, sind schon sehr zeitaufwändig, aber das ist halt wichtig. Diese Kleinla-bore müssen sich unbedingt zusammentun und kooperieren, damit sie eine gewisse

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Macht haben und gegenüber von Kunden stärker auftreten können (I7, Z. 65-81).

Interview 8 Wie vorher gesagt ist sicher die Grösse ein Problem. Aber ich weiss es wirklich nicht. Ich glaube die Strukturen sind zu klein und die Lage ist nicht zentral. Durch die klei-nen Strukturen kann man nur wenige Kunden bedienen und daraus resultiert eine grosse Abhängigkeit. Wir haben immer versucht unser Kundenkreis etwas gross zu machen. Wir schauen es halt nicht als Konkurrenz an, sondern als Entlastung, wenn ein Zahnarzt mehrere Labore hat (I8, Z. 55-59).

Interview 9 Viel Labore haben mit der Preispolitik ein Problem. Diese arbeiten zwar sehr viel, gehen aber mit den Preisen viel zu tief unten rein. Deshalb ist die Ertragslage am Ende des Monates schlecht. Das Arbeitsvolumen hat extrem abgenommen durch die Digitalisierung und durch Chairside. Diese die sich nur über den Preis definieren, haben früher oder später ein Problem. Ich glaube die Grösse ist eher kein Problem. Wenn ich alleine bin, bin ich flexibler. Aber man muss sich als Einmannbetrieb ein-fach spezialisieren in ein Gebiet. Dass das Geld für Investitionen fehlt ist schon auch ein Problem. Aber ich denke das Kleinwerden ist ein Erfolgsfaktor, so 5-6 Personen ist am besten. Aber die Riesenlabore in der Schweiz werden langfristig nicht mehr so erfolgreich sein (I9, Z. 41-48).

Interview 10 Das sind Workingpoors. Sie haben ein grosses Klumpenrisiko, weil sie sehr abhängig von ihren Kunden sind. Die Grösse ist definitiv ein Problem. Die Grösse ist auch ausschlaggebend wie sie sich im Markt verhalten. Es muss eine breite Palette angebo-ten werden. Ein einzelner kann unmöglich investieren in den digitalen Bereich. Ich kann mir wirklich einfach nicht vorstellen wie eine solche One-Man-Show funktio-nieren kann (I10, Z. 67-71).

Interview 11 Ein Problem ist sicher die Grösse. Sie haben keine Investitionskapazitäten, deshalb können sie mit den neuesten Technologien nicht mithalten. Oft sind diese Einmann-betriebe Einzelkämpfer und verschlossene Denker. Oft haben sie keine Weiterbildun-gen gemacht und die basteln etwas vor sich hin. Man muss einige fast prügeln, dass sie an eine Weiterbildung gehen würden. Dann ist man irgendwann nicht mehr auf dem Neuesten Stand. Die haben zum Teil nicht einmal BVG. Die stehen irgendwann ohne nichts da. Die haben aber auch ältere Kunden und die werden auch keine neuen mehr finden. Ich glaube das ist ein Bereinigungsprozess der jetzt läuft. Der Kuchen in der Schweiz ist viel zu klein für so viele Labore. Es hat einen Drittel zu viele Labore in der Schweiz. Und bei diesen kleinen Laboren gibt es dann eben diese Abhängig-keiten. Wir haben heute mit dem gleichen Umsatz fast doppelt so viele Kunden (I11, Z. 49-58).

Interview 12 Ich denke das sind verschiedene Problem. Ein Punkt ist sicher die Verrechnung. Da wird immer sehr viel geredet. Auch die fehlenden Weiterbildungen sind ein Problem. Viele wollen sich den neuen Bedingungen gar nicht anpassen. Auch von der Qualität her ist es überhaupt nicht gut. Und sie haben die Investitionskapazitäten gar nicht. Auch die Abläufe und die Arbeitsprozessgestaltung hängen damit zusammen. Wich-tig ist, dass man nicht nur versucht nicht nur das 08/15 zu machen (I12, Z. 41-45).

Interview 13 Ich glaube es hat damit zu tun, dass wir in der Schweiz nicht viele Weiterbildungs-möglichkeiten haben. Auch die Kundenstruktur ist sicher ein Problem. Man wird mit den Kunden zusammen alt und deshalb fehlt die Entwicklung. Es ist schwierig sich dann neu zu orientieren und sich auch mit den neuen Technologien auseinanderzuset-zen. Ich glaube es sind viele ältere Einmannlabore, denen es nicht gut geht. Aber ich glaube die hatten auch ihre guten Jahre. Sie sind halt einfach nicht mit den neuen

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Technologien mitgegangen. Sie sind halt oft nicht so effizient (I13, Z. 44-49). Interview 14 Sie leben immer noch das alte System, am Morgen kommt der Kurier mit dem Päckli

und dann macht man diese Arbeit, wie vor 30 Jahren. Diese haben gar kein Interesse am Wandel. Sie machen Zahntechnik wie vor 30 Jahren. Sie haben nie Weiterbildun-gen gemacht. Sie sind zu wenig effizient, sie wissen gar nicht wie sich der Markt verändert. Zudem sind die abhängig von ihren Kunden. Für sie kommen auch Koope-rationen nicht in Frage. Es gibt halt auch fast kein Nachwuchs in unserem Beruf. Ich glaube zwar nicht, dass der Beruf Zahntechniker aussterben wird, aber er wird sicher-lich zurückgehen. Zusammenfassend sind die Probleme wirklich die fehlende Zeit für die Betreuung des Kunden, Abhängigkeit und die fehlende Bildung. Heutzutage darf man nicht mehr nur auf die Aufträge warten, sondern man muss ein Unternehmer sein und berechnen, wie viel was kostet und was ich verdiene. Laborkooperationen wären für diese kleinen Labore die beste Lösung, die Anschaffungen sind viel zu teuer (I14, Z. 60-70).

Die Wichtigkeit von digitalen Infrastrukturen (Investitionen) Interview 1 Als Zahntechniker muss man die Füsse drinnen haben im Digitalen. Ich bin jetzt

schon seit 15 Jahren digital unterwegs. Und Zahnärzte, welche Qualität wollen und sich für Qualität einsetzen, die wollen höchstens Teildigitale Produkte, wenn über-haupt (I1, Z. 96-99). Mischung zwischen digital und analog bringt Erfolg. Ja man muss einfach Beides haben. Oder man spezialisiert sich komplett, was viele gemacht haben. Aber das war auch nicht der Schlüssel zum Erfolg. Nur digital ist nämlich schwierig. Weil dann kommen die grossen Firmen wie Straumann und machen alles noch günstiger, weil sie grösser sind. Wichtig ist, dass man zwar digital bietet, aber trotzdem muss man noch schöne, ästhetische Sachen machen können, welche eine grosse Firma nicht nachahmen können. Es geht also mehr in ein Nischenverhalten hinein (I1, Z. 107-112). Also wir haben zwei Scanner und wir fräsen selber. Und drucken mache ich nicht selber, das gebe ich auswärts. Diese Anschaffungen sind grundsätzlich immer zu teuer. Die Fräse, welche ich hier im Labor habe, die rentiert nicht. Das ist nur Prestige. Kein einziger Drucker kann in einem Labor wirtschaftlich rentieren. Ausser man druckt den ganzen Tag. Und auch dann ist es fraglich. Scanner und so sind einfach Spielsachen. Das ist nur etwas für meinen eigenen Ruf. Das bringt mir selber keinen Mehrwert. Das ersetzt nur etwas, was bisher schon funktio-nierte (I1, Z. 121-126). Investitionen lohnen sich nicht (I1, Z. 195-198). Ich habe die letzten fünf Jahre etwas 100'000 Franken in neue Technologien investiert. Und das hat überhaupt keine neuen Kunden generiert. Das ist wirklich nur, dass man es anbie-ten kann und mehr nicht (I1, Z. 195-198). Ich glaube nicht, dass in der Zahntechnik noch extrem viel gehen wird. Erstens ist alles rückläufig, also die Auftragslage. Die Leute haben weniger Karies und die Herstellungskosten sind nicht viel günstiger digi-tal als analog. Es wird in Zukunft immer noch Platz haben, für Menschen, die manu-ell arbeiten. Ich glaube das Digitale wird sich nicht durchsetzen. Es wird ganz anders kommen als wir denken. Weil der Mensch ist einfach nicht digital (I1, Z. 204-208). In zwei bis drei Jahren wird Kronen/Brücken mehr und mehr digital sein. Und auch der Preisdruck wird immer stärker, gerade wenn es um Backenzähne geht. Und dort wird auch immer mehr industriell werden. Ich denke allgemein wird es immer mehr Kon-kurrenz geben. Diese können es sich auch leisten, zuerst Probeläufe zu machen die ersten Jahre und die können sich auch ein Marketing leisten (I1, 131-135).

Interview 2 „Ich strebe nach dem bestmöglichen Produkt. Wir haben eine zeitlang Modellguss

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hybrid gemacht. Aber wir sind wieder auf analog zurück, weil das nicht genau unse-ren Vorstellungen entsprach. Analog ist einfach genauer und passt besser, Technolo-gie ist noch nicht weit genug“ (I2, Z. 90-92). Wir haben ein Scanner für 7’000 Fran-ken gekauft. Den habe ich aber wirklich mehr gekauft um im Netzwerk von Straumann zu sein. Und diese Lizenzverträge kosten halt auch jährlich ca. 3’500 Franken. Und ein Scanner haben wir von den USA mitgenommen. Wenn es rein um die Zahlen geht hat sich diese Investition nicht gelohnt. Aber es geht auch um das Know-how und immer die neueste Software zu kennen und die neuen Möglichkeiten auch anbieten zu können. Wir wollen einfach digital trotzdem ausgerüstet sein (I2, Z. 120-125). In zwei bis drei Jahren wird Kronen/Brücken mehr und mehr digital sein. Und auch der Preisdruck wird immer stärker, gerade wenn es um Backenzähne geht. Und dort wird auch immer mehr industriell werden. Ich denke allgemein wird es im-mer mehr Konkurrenz geben. Diese können es sich auch leisten, zuerst Probeläufe zu machen die ersten Jahre und die können sich auch ein Marketing leisten. Also ich denke es wird immer mehr ins Digitale laufen. Was mir einfach noch Sorgen bereitet ist der Qualitätsverlust und das die Ästhetik noch mehr verloren geht. Im abnehmba-ren Bereich denke ich geht es nicht so schnell vorwärts. Dort sind die Materialien noch nicht so weit. Aber das ist noch zu wenig ausgereift, dass man sagen könnte, dass es gute Qualität ist. Und ich hoffe das wir als Verband dort ein bisschen dagegen steuern und den ästhetischen Qualitätsverlust nicht einfach in Kauf nehmen (I2, Z. 131-140).

Interview 3 Man muss zwingend digitales anbieten. Man muss es aber nicht unbedingt selber haben, sondern man muss es einfach anbieten können. Man kann ja auch einfach ein Scanner haben und den Rest outsourcen. Je nach Kundenstruktur ist es heute noch nicht zwingend aber in Zukunft sicher. Auch die Ausbildung braucht man, man muss sich mit den neuen Sachen befassen und sich schlau machen (I3, Z. 77-81). Prothetik ist noch nicht so digital aber vor allem bei Kronen/Brücken muss man sicher digital sein (I3, Z. 86-87). Scanner, Fräsmaschine, Drucker. Also digital sind wir eigentlich wirklich gut ausgerüstet. Die erste Fräsmaschine ist schon wieder durch. Wir werden auch an die IDS gehen und gehen dort sicher hin. Gerade aktuell, weil wir eine Fräs-maschine auswechseln müssen. Unser Ziel ist es eine Maschine zu haben, welche mehrere Planks hat, dass mehrere Stücke nacheinander automatisch passieren. Jetzt machen wir es noch mit den Leuten. Das einer früher und einer später kommt (I3, Z. 91-95). In den letzten fünf Jahren haben wir den Drucker gekauft. Ja alles in allem würde ich sagen 100'000 Franken. Und ja, die Investitionen haben sich gelohnt. Ich kontrolliere es anhand der Abschreibungen. Also, wir können unsere Geräte ab-schreiben und wir können auch wieder investieren. Wir werden in nächster Zeit auch wieder eine Maschine kaufen für ungefähr 75'000 Franken (I3, Z. 158-161).

Interview 4 Mittelfristig muss man digital ausgerüstet sein. Gerade bei uns ist es ein kleiner Teil der voll digital arbeitet, aber es wird immer mehr. Da wird es wahrscheinlich mal ein rechter Rutsch ins Digitale geben. Unsere Arbeitsprozesse in der Kieferortho sind noch sehr wenig digital im Moment. 90% ist noch Handarbeit. In anderen Gebieten der Zahntechnik ist diese natürlich fortgeschritten, gerade mit CAD/CAM, beispiels-weise bei Kronen/Brücken (I4, Z. 93-97). 3D-Drucker und Scanner. Extern geben wir selektives Lasermelting (SLM). Das ist eine additive Technik. Diese Technik ist im Moment sehr gefragt. So eine Maschine kostet 250'000 Franken. Wir haben halt nur CAD und Aligner (I3, Z. 107-109). „Etwa 110'000 Franken. Ich überprüfe nicht zahlenmässig ob es sich lohnt, da ich

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kein Zahlenmensch bin. Die Digitalisierung ist am Kommen. Wenn Sie von Anfang an dabei sein will, dann ist es teuer. Heute kostet ein Drucker noch ein Fünftel. Im Moment muss man investieren, damit man dabei ist. Wir haben nicht viel Geld ver-dient mit den digitalen Geschichten. Aber das ist bei uns eh noch anders. Man darf es einfach nicht verpassen ins Digitale umzusteigen. Man muss einfach dabeibleiben. Das was die letzten 6-7 Jahren abging, passiere nicht in den letzten 30 Jahren. Es muss wirklich ein Umdenken stattfinden“ (I4, Z. 168-174).

Interview 5 Ein Labor muss heute auch zwingend digital arbeiten, um erfolgreich zu sein. Ich bin seit 16 Jahren digital unterwegs, die ersten acht Jahre war es nice-to-have und erst nachher haben wir erst verdient. Das wird sich in nächster Zeit noch ziemlich steigern in eigenen Bereichen. Es wird also noch einiges gehen (I5, Z. 51-54). Wir fräsen, scannen und ab dem nächsten Monat können wir auch drucken. Eigentlich die ganze Palette Inhouse. Wir arbeiten auch mit externen Partnern zusammen. Zum Beispiel grosse Brücken, je nach Material lassen wir fräsen. Das rentiert einfach nicht. Das sollen die externen Fräszentren machen (I5, Z. 58-61). Rein digital gibt es noch nicht (Z. 65). „Zwischen 130'000 und 170’000 Franken. Am Anfang lernten wir einfach viel, aber rentiert hat es nicht. Es war auch eine Investition damit die Mitarbeitenden motiviert sind und eine Investition fürs Marketing. Aber mittlerweile lohnt es sich“ (I5, Z. 109-111).

Interview 6 Sicher das technische Know-how ist das A und O. Aus meiner Sicht muss ein Labor zwingend digital arbeiten heutzutage. Es muss zwar nicht zwingend alles selber im Labor haben, aber man kann ja einen Teil extern geben. Um das Digitale herum kommen wir einfach nicht mehr (I6, Z. 56-58). Wir selber haben einen eigenen Scan-ner, lassen aber auswärts fräsen. 3D-Drucker wird sicherlich noch kommen. Ich den-ke ich etwa 20 Jahren wird der 3D-Drucker das Fräsen ablösen. Wir wollten einfach nicht von Anfang an auf den Zug aufspringen (I6, Z. 62-64). Etwa 50'000 Franken. Ja sie haben sich gelohnt. Sie haben sich zahlenmässig und auch marketingtechnisch gelohnt. Ich denke wir sind auf einem guten Weg (I6, Z. 105-106). Für mich ist in ein paar Jahren Drucker und Scanner Standard. Ich denke eben genau, dass der Drucker das Fräsen ablösen wird. Für mich ist es eine Frage der Zeit bis wird Materialien dru-cken können und dann ist das Fräsen sowieso überflüssig (I6, Z. 112-114).

Interview 7 Es gibt einfach gewisse Materialien, mit denen man analog nicht mehr arbeiten kann, beispielsweise Zirkon. Dann ist digitales unumgänglich. Man muss nicht zwingend vollständig digital unterwegs sein, man muss einfach die Möglichkeit haben, digital anzubieten (I7, Z. 87-89). Ich finde es aus digitaler Sicht wichtig, dass man alle Lie-ferschienen, alle Belege und alles Informationen digital hat. Auch E-Mail, Teamvie-wer, WeTransfer, Dropbox, das finde ich auch ein wichtiger digitaler Aspekt, auch Fotos die man sharen kann (I7, Z. 111-113). Eindeutig ja. Wir haben ein gewisses Budget pro Jahr, welches wir zur Verfügung haben. Wir analysieren auch immer wieder den Markt. Jetzt haben wir gerade in ein neues CAD System investiert. Das kostet dann auch wieder 25'000 Franken. Das ist pro Jahr zwischen 30'000 und 50'000 Franken. Manchmal sind das auch Marketing strategische Investitionen (I7, Z. 160-163).

Interview 8 Man muss unbedingt scannen können heutzutage. Das ist im Moment sehr wichtig. Weil von dort aus gehen alle Wege. Das Digitale muss einfach Platz haben. Wenn ich nur noch analog arbeite, muss ich früher oder später einen Teil der Arbeit auslagern

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(I8, Z. 65-67). Also wir haben zwei Scanner und eine Fräseinheit. Einen 3D-Drucker habe ich nicht. Und diesen haben wir ganz bewusst nicht. Der Drucker kostet zwar nur 2800 Euro, aber der Unterhalt usw. kostet sehr viel. Deshalb haben wir nur einen Scanner hier und schicken es an einen externen Drucker. Und das ist jemand, der einen super Drucker hat und nicht nur so ein kleines Gerät (I8, Z. 71-74). Die Digita-lisierung wird sicher weitergehen. Wir werden vom abtragenden wie Schleifen weg-kommen und auftragen wie 3D-Druck usw. wegen Materialersparnis usw. Allgemein in den Materialien wird noch viel gehen. Da wird noch viel gehen mit diesen neuen Drucktechnologien (I8, Z. 127-129).

Interview 9 Früher oder später wird jemand nicht überleben in der Branche, wenn er nicht digital arbeitet. Wir haben letztes Jahr einen Hauptkunden verloren, da wir ihm den vollen digitalen Workflow nicht anbieten konnten (I9, Z. 57-59). Rein digitale Arbeitspro-zesse gibt es noch nicht. Die digitale Entwicklung ist noch nicht so weit. Die Finali-sierung ist immer noch von Hand. Bei uns laufen noch etwa 60-70% rein analog und der Rest hybrid. Kieferorthopädie setzt im Moment extrem auf Digitalisierung. Plötz-lich hatten fast alle Zahnärzte einen Intraoralscanner im Labor, da hat die Industrie schon Gas gegeben im letzten Jahr (I9, Z. 68-72).

Interview 10 Ein Labor muss unbedingt digital arbeiten. Man legt viel drauf, wenn man keinen eigenen Scanner hat. Auch dass man heute noch die Modelle hin- und herschicken muss, kann nicht wirklich funktionieren. Ein Labor braucht einfach einen Scanner. So können die Grunddaten erfasst werden und man hat eine gewisse Flexibilität. Rein analoge Labore haben es sehr schwierig, wenn sie digitales anbieten wollen. Die ver-dienen dann nicht mehr viel daran (I10, Z. 77-81). „Ja diese haben sich 100% ge-lohnt. Ich habe ausgerechnet was mein Break Even ist und wenn ich diesen um das Vielfache übertrumpfe, weiss ich, dass es sich gelohnt hat. Ich würde sagen, dass es ungefähr eine viertel Million ist. Das sind aber nur die Maschinen. Materialien usw. sind da aber nicht dabei“ (I10, Z. 131-134).

Interview 11 Das Digitale ist definitiv zwingend. Man muss mindesten ein Scanner haben, sonst ist man echt ein Auslaufmodell. Für mich verkörpert Zahntechnik Handwerk, Ästhetik und Technik. Handwerk wird es immer noch geben und ich denke dass ein guter Zahntechniker zur Mangelware wird in Zukunft (I11, Z. 64-67). Wir wollen in Zu-kunft digital aber unbedingt noch ausbauen. Aber der Zeitpunkt dafür muss einfach auch noch stimmen. Wir entscheiden viel aus dem Bauch heraus. Wir gehen auch immer an die IDS. Da wimmelt es von neuen Druckern, dann bilden wir uns so weiter und informieren uns. Aber wir schaffen schon auch Geräte an für den guten Ruf, da-mit man bereit ist wenn ein Kunde kommt. Aber lohnen tut es sich schon auch nicht immer bei uns. Das geht bei uns auch ein bisschen unter Werbung (I11, Z. 116-121). Im Bereich des Oralscannen wird noch viel gehen in Zukunft. Wir schauen der Zu-kunft aber relativ gelassen entgegen. Derjenige der jetzt noch gipst, wird in Zukunft den Drucker bedienen. Man soll es einfach so nehmen wie es kommt und wir wollen einfach bereit sein dafür (I11, Z. 127-129).

Interview 12 Scanner, 3D-Drucker, Fräseinheit. Es ist eigentlich alles hier bei uns. Ich arbeite aber relativ wenig digital aus meiner Sicht (I12, Z. 49-50). Grundsätzlich haben sie sich gelohnt. Wenn ich outsourcen müsste, hätte ich ein Terminproblem. Ich könnte nie so flexibel produzieren. Ob ich es schon amortisiert habe weiss ich nicht, aber schluss-endlich muss das ganze Paket stimmen. Die Maschine rentiert erst, wenn sie voll ausgelastet ist. Aber es lohnt sich trotzdem für mich, auch wenn nicht zahlenmässig.

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Betragsmässig habe ich etwa 120'000 Franken investiert (I12, Z. 100-104). Interview 13 Also ein Laborinhaber, welcher noch 20 Jahre arbeiten muss, der muss sicherlich

digital aufgestellt sein. Ich denke schon, dass es vor allem um die digitalen Techniken geht und auch versucht weiterzudenken (I13, Z. 65-67). Ich habe einen Scanner, ver-schiedene Designsoftwaren. Fräseinheit und 3D-Drucker habe ich nicht. Das gebe ich extern. Ich will mir das momentan nicht leisten, da ich das Gefühl habe, dass es für mich keinen Sinn macht (I13, Z. 71-73). Ca. 15'000 Franken und das hat sicherlich gelohnt. Ob es sich wirtschaftlich gelohnt hat weiss ich nicht, aber von meinem Ge-fühl her schon (I13, Z. 111-112).

Interview 14 Es muss aus meiner Sicht, alle Daten von jedem Intraoralscanner empfangen können. Man muss mindestens designen können. Die ganze Logistik ist sonst viel zu aufwän-dig. Zudem muss man die Materialeigenschaften kennen. Zudem braucht man eine gewisse Erfahrung (I14, Z. 76-68). Ausser bei der abnehmbaren Prothetik, da ist die Digitalisierung nicht so relevant (I14, Z. 82). Wir haben vor etwa sieben Jahren viel investiert. Und das hat sich absolut gelohnt. Ohne unseren Raum hier wären wir nie so erfolgreich geworden. Das hat sich schon –zig Mal amortisiert. Es hat sich zahlenmässig und prestigemässig gelohnt. Wir schau-en schon, dass es sich für uns lohnt. Deshalb haben wir auch entschieden, dass wir keine Fräsmaschine wollen. Das würde sich nicht lohnen. Das ist auch unsere Strate-gie, dass wir immer investieren, wenn es sich für uns wirklich lohnt. Den Zahnarzt interessiert es nicht, ob wir inhouse oder auswärts fräsen lassen (I14, Z. 131-136).

Erfolgreiche Arbeitsprozessgestaltung und Marketing

Interview 1 Bei der Eingangslogistik läuft immer noch 95% analog. Ich hole die Abdrücke ab oder der Zahnarzt schickt sie. Produktion habe ich Ihnen bereits erklärt, welche Mög-lichkeiten es gibt. Werbung und Verkaufsförderung bin ich jetzt auch wieder ein bisschen mehr dran. Aber das ist so eine Geschichte...Es ist einfach alles so preisfi-xiert in unserer Branche. Also wenn jemand Werbung macht dann wirklich nur wenn es um den Preis geht. Anderes Marketing gibt es eigentlich nicht. Und Ausgangslo-gistik läuft über Versand, natürlich als Produkt. Und zum Schluss noch Kunden-dienst. Meistens bin ich bei der Einprobe dabei, dass ist meine Dienstleistung die ich biete. Und das dürfen wir auch gar nicht verrechnen. Wir haben keine Taxpunkte für das. Das geht eben leider auch nicht ganz auf am Schluss. Ich sehe 90% alles Patien-ten und bestimme die Farbe so genau. Das ist halt nicht wie im Billiglabor. Und das ist dann wichtig für mich, vor allem für die Kundenbindung. Und dann werden diese Sachen besprochen und korrigiert, damit es dann dem Patienten passt (I1, Z. 160-170).

Interview 2 Bei der Eingangslogistik ist alles analog. Auch der Auftragszettel ist Papier. Bei der Produktion ist es vor allem Kronen/Brücken analog. Marketing vernachlässige ich sehr. Und ich weiss auch nicht wie ich das angehen soll. Wir haben auch eine nicht optimale Webseite. Und Verkaufsförderung existiert schon gar nicht. Und Ausgangs-logistik natürlich per Post oder persönlich vorbeibringen. Kundendienst ist per E-Mail oder über unsere Webseite. Also man kann zusammenfassend wirklich festhal-ten, dass bei uns noch sehr viel analog läuft (I2, Z. 97-102).

Interview 3 Bei der Eingangslogistik gehen unsere Läuferinnen. Also wir haben da zwei Festan-gestellte, welche die Ware abholen. Oder auch mit Express-Post. Aber der Eingang wird nicht digital erfasst. Das läuft immer noch analog. Im Digitalzentrum haben wir jetzt LOMS, da werden wir alles zusammenfassen, was digital hereinkommt. Das ist

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so eine neue Software, damit alles kompatibel ist. Mit der Zeit kann dann auch der Kunde in der gleichen Software schauen, dass es bei uns angekommen ist und wie viel vom Prozess bereits gemacht ist. Er hat dann die Kontrolle ob das läuft. Weil bis jetzt bestätigt uns der Kunden den Auftrag immer noch analog. Und mit diesem Sys-tem würde dann alles digital laufen. Wenn es hereinkommt, dann wird es ausgepackt und angeschrieben, dann geht es ins Digitalzentrum und wird digitalisiert. Die Ver-rechnung und der Versand sind natürlich auch analog. Wichtig ist, dass der Liefer-schein direkt mit der Arbeit kommt. Das erleichtert auch dem Zahnarzt viel. Marke-ting und Vertrieb... Haben wir einfach unsere Homepage, aber aktiv Marketing be-treiben wird nicht. Wir machen halt Kundenanlässe, aber versandmässiges Marketing bringt nichts. Ich bin noch als Referent tätig. Und das ist halt gute Werbung für mich. Aber alles was Flyer usw. ist bringt nichts. Es ist halt schon ein persönliches Bezie-hungsgeschäft zwischen uns. Zum Teil gehe ich auch an Weiterbildungen von Zahn-ärzten, das bringt mir auch etwas. So lernt man die Leute kennen und man kann sich einbringen. Aber das braucht halt auch eine gewisse Betriebsgrösse, wenn ich gehe muss es halt hier trotzdem laufen. Und bei den Einmannbetrieben steht dann der Be-trieb halt still. Der Aufbau des Netzwerkes ist halt schon sehr wichtig heutzutage. Ausgangslogistik: Wir bringen die Produkte vorbei und schicken es vereinzelt. Kun-dendienst: Service finde ich sehr wichtig. Das hört man auch immer wieder. Repara-turen usw. muss man einfach kulant sein. Und das bedingt halt auch eine gewisse Grösse. Aber Kulanz ist für uns sehr wichtig, vor allem für gute Kunden. So haben wir auch mal ein Kunde gewonnen, weil ein anderes Labor stur auf zwei Jahre Garan-tie beharrte. Aber das ist halt einfach ein Geben und Nehmen. Wichtig ist halt auch, dass man weiss wie viel Prozent gibt es gratis bzw. auf Kulanz (I3, Z. 114-137).

Interview 4 „Deshalb habe ich eine eigene Software entwickeln lassen vor 10 Jahren, welche den ganzen Auftragsabwicklungsprozess auf Grund unseres Prozesses abbildet. Ich habe also keine Software gekauft und musste meine Prozesse anpassen, sondern wir haben die Software extra für unsere Prozesse erstellen lassen. Heute haben wir eine sehr leistungsfähige und zuverlässige Organisation. Ich habe das auch von Kunden oft gehört, dass man von uns schnell und einfach Informationen bekommt“ (I4, Z. 129-134). Die Aufträge kommen herein am Morgen entweder mit dem Nachtkurier, Post oder wir holen es selber. Dann wird der Auftrag relativ früh erfasst, das ist zentral bei uns. Der Auftrag wird ausgepackt, kontrolliert ob vollständig und dann geht dieser in die Auftragserfassung. Der grosse Vorteil von der Kieferortho ist, dass wir gleich zu Beginn sagen können, wie viel es kostet. Dann ist der Auftrag schon bevor es begon-nen hat im System erfasst und wäre fertig zum Verrechnen. Gemacht wurde aber noch nichts. Ich kann den Auftrag dann durch den ganzen Betrieb hindurch verfolgen. Dann läuft der Produktionsprozess sehr optimiert ab. Ich bin wirklich sehr gut organi-siert, viele Kollegen haben auch Sachen von mir übernommen. Also, unsere Aufträge werden sehr schnell erfasst und gehen dann durch gewisse Abläufe im Labor. Wir haben eine gute Arbeitsvorbereitung, auch eine gute Produktion. Klar, jeder Auftrag ist wieder anders, aber gewisse Abläufe sind immer gleich. Und nein, aufgeschrieben haben wird das nicht (Lachen). Verrückt ist ja bei uns, dass ich nie weiss was am Morgen hereinkommt. Es gibt ganz wenige Voranmeldungen. Die Schnelligkeit ist schon immer ein Thema. 2-3 Tage später will der Kunde das Produkt. Marketing machen wir sehr wenig. Ausgangslogistik, es geht wieder gleich raus. Kundendienst: In der Kieferortho kann man sich viele Werbekosten sparen, indem man kulant ist. Das ist das A und O. Man muss sich natürlich nicht alles gefallen lassen, aber Kulanz

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ist sehr wichtig (I4, Z. 138-153). Interview 5 Also der Auftrag kommt bei uns herein und wird direkt digital erfasst. Dann wird ein

interner Arbeitsauftrag geschrieben. Der wird hinten auf den Auftragszettel des Zahnarztes geschrieben. Dann geht es in Produktion, ins Gipsen. Und ich gehe dann dorthin und verteile die Arbeiten. Es gibt Mitarbeitende die machen das selbständig und einige machen das selber. Digitale Aufträge gehen vor allem zu einem, der macht die ganzen Vorbereitungsaufgaben, einlesen und konstruieren. Wenn es dann gefräst ist, wird es kontrolliert und geht dann zum entsprechenden Mitarbeitenden. Der Ver-trieb läuft über Post oder wird liefern es mit einem Kurier aus. Mein Marketing ist eigentlich Mund zu Mund. Mein Marketing ist, dass ich mit der Firma Straumann zusammenarbeite. Wir machen Implantatplanungen, und die Vertreter empfehlen uns dann auch den Zahnärzten. Das ist einfach meine Strategie. Auch ein guter Ruf ist wichtig und eine Internetseite. Dort könnten wir aber sicher noch mehr machen mit unserer Webseite. Der gesunde Menschenverstand spielt auch hier eine wichtige Rol-le. Ich finde es gibt kein Grund warum ein Kunde zur Konkurrenz gehen sollte wenn er zufrieden ist mit mir. Kundendienst: wir sind relativ kulant. Wir haben auch viele Kunden, welche ins Patientenzimmer kommen. Und wir gehen auch viel nach Draussen. Wir wänden schon relativ viel Zeit für die Patienten auf. Kulanz und Grosszügigkeit ist ein ganz grosser Teil vom Erfolg. Das heisst nicht dass man sich alles gefallen lassen muss, aber bewusst sein, dass wir alle Fehler machen (I5, Z. 79-94).

Interview 6 Die Aufträge kommen analog herein, dann wird zuerst jeder Auftrag digital erfasst. Dann kriegt der Patient eine Auftragsnummer, wir drucken dann digital Auftragseti-ketten und Arbeitsaufträge aus. Dann erfolgt die Produktion analog oder digital. Aber eben wie gesagt das Modell ist noch analog. Die Weiterverarbeitung ist teilweise analog oder digital. Werbung und Verkaufsförderung machen wir im Moment eigent-lich gar nichts. Wir sind ausgelastet mit unseren Kunden. Es ist sehr viel Mund zu Mund Werbung bei uns. Ich habe ein relativ gutes Netzwerk. Ein grosser Teil unserer Aufträge geht mit dem Kurier oder mit der Post heraus. Ich sehe alle meine Kunden mal persönlich. Und Patienten sehe ich etwa 20%. Wir sind auch relativ kulant. Wir sehen uns als Dienstleister. Deshalb ist das sehr wichtig. Deshalb ist auch die Fehler-zuweisung sehr sehr schwierig (I6, Z. 81-89).

Interview 7 Marketing und Vertrieb läuft bei uns wirklich viel über Mund zu Mund Propaganda. Das ist immer noch das Wichtigste. Wir verlassen uns auf Weiterempfehlungen. Dadurch dass wir eher höhere Preise haben, braucht es eine grosse Zufriedenheit. Ein Flyer machen wir schon auch ab und zu. Ich erzähle Ihnen sonst mal einen typischen Ablauf in unserem Labor. Der Kunde ruft an und sagt er hätte einen Auftrag zum Abholen. Wir haben eine Labormanagerin, sie ist gelernte Dentalassisentin. Und das ist bewusst so gewählt. Sie weiss genau was in diesem Moment in einer Zahnarztpra-xis passiert. Wenn das Telefon läutet, wissen wir bereits was der Kunde will. Dann geben wir den Auftrag unserem Velokurier. Bei und wird dann alles desinfiziert und vorbereitet. Das heisst bei uns wird alles digitalisiert. Der Patient, der Auftrag wird erfasst und der Termin wird festgelegt. Dann wird der Termin auf dem Mitarbeiterka-lender aufgeschaltet. Derjenige Mitarbeiter der das macht, muss sich dann dort ein-tragen, damit der Labormanager weiss, bei wem die Arbeit ist und wann die Arbeit fertig ist. Danach wird die Arbeit wird dann verteilt, pro Team entscheidet ein Mitar-beitender wohin die Arbeit geht. Dann geht die Arbeit zu xxx, damit das Modell ge-

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macht werden kann. Wir sehen das alles am PC und sehen was wie mit welchen Ma-terialien hergestellt wird. Wenn die Arbeit fertiggestellt ist wird alles nochmals kon-trolliert und dann geht die Arbeit zurück zum Labormanager und zu der Person, wel-che den Lieferschein macht. Und der Labormanager gibt den Auftrag dann an den Velokurier. Sie sehen also es ist alles voll strukturiert. Und wenn ein Kunde anruft, wissen wir jederzeit wo die Arbeit genau ist. Also wenn unser Telefon läutet, dann wissen wir genau was das Problem ist (I7, Z. 127-144).

Interview 8 Die Aufträge kommen bei uns analog herein. Der Auftrag kommt in eine Schale und jede Schale hat eine Nummer mit Datum. Die Aufträge werden bei uns nicht digital erfasst. Dann geht es in die Produktion und da machen wir unsere Modelle. Diese machen wir eben noch analog. Dann wird es digital gescannt. Dann wird der Liefer-schein digital erfasst und dann wird es analog verschickt. Marketing machen wir nicht wirklich. Da machen wir zu wenig, weil wir keine Zeit dafür haben. Für uns ist es viel wichtiger kurz in der Praxis vorbeizugehen und sich kurz zu zeigen. Reparatu-ren und Anpassungen sind natürlich auch analog mit den Patienten. Ich sehe etwa 30% meiner Patienten, welche persönlich hier bei mir vorbeikommen. Vielfach erhält man einfach die Angaben des Zahnarztes (I8, Z. 93-100).

Interview 9 Die Aufträge kommen per Telefon herein. Oder auch per E-Mail oder Formular. Wir haben jetzt neu auch das LOMS. Das ist eine Arbeitsplattform, wo der Zahnarzt uns den Auftrag schicken kann. So kann unser Kunde uns die digitalen Daten schicken. So kann der Kunde auch immer einsehen wie viel von der Arbeit schon erledigt ist. Bei uns in der Kieferortho kommen eigentlich wirklich fast alle Aufträge digital her-ein. Beim LOMS ist wirklich alles digital, aber die Hauptarbeit ist immer noch so, dass wir eine Schale pro Auftrag machen. Erfasst wird es erst am Schluss, wenn das Produkt fertig ist. Dann wird es abgerechnet und der Lieferschein wird erstellt. Früher habe ich viel Marketing gemacht, in Regionalzeitungen usw. Aber heute lege ich Wert auf Mund zu Mund Werbung und haben eine Homepage. Die Homepage ist wirklich unsere beste Werbung. Ich kann auch gar nicht zu viel Werbung machen, zu viele Arbeiten könnte ich nicht bewältigen. Wir verteilen die Ware selber, alles was weiter weg ist per Post. Ein Kurier ist einfach zu teuer für uns. Bei Kundendienst kommen die Patienten oft selber vorbei. Ich denke mein Kollege, welcher Kronen im Frontzahnbereich macht, sieht man etwa die Hälfte der Patienten. Ich in der KO sehe nur etwa 10% (I9, Z. 77-89).

Interview 10 Bei der Eingangslogistik gibt es zwei Wege. Beim analogen Weg erhalten wir ein Telefon und wir schauen dann immer, mit welchen Aufträgen wir es zusammenneh-men können, dann schicken wir unseren Velokurier los. Der Auftrag kommt dann herein und wir packen es aus und kontrollieren. Wir ordnen dann den Auftrag termin-orientiert ein. Gewisse Prozesse der Arbeitsvorbereitung werden dann gestartet. Bei uns werden nicht alle Aufträge direkt beim Eingang digital erfasst. Ich habe mir das schon oft überlegt, aber wir wollen flexibel bleiben. Die andere Variante ist, dass der Auftrag digital hereinkommt per File. Da muss ich noch ergänzen, dass wir oft eine Voranmeldung unserer Arbeiten haben. Konkretes Marketing machen wir nicht. Ich halte Vorträge, stelle mich gerne bei Fragen zur Verfügung. Letzens habe ich einen kleinen Flyer gemacht, ansonsten mache ich aber nicht wirklich Marketing. Aus-gangslogistik ist praktisch immer physisch. Ich erhalte den Laufzettel zur Kontrolle. Dann erstelle ich den Lieferschein und dann werden die Produkte durch den Veloku-rier ausgeliefert oder wir gehen sogar selber mit. Kundendienst ist schon auch wich-

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tig. Wir haben einen Patientenraum und ich sehe etwa einen Drittel der Patienten persönlich (I10, Z. 101-113).

Interview 11 Die Aufträge kommen entweder digital oder analog herein. Die Aufträge werden dann auf Laufzetteln erfasst. Digital mit Strichcode usw. funktioniert es noch nicht. Jeder der dann daran arbeitet schreibt drauf, was er gemacht hat. Das ist dann die Grundlage für den Lieferschein und wir wissen welcher Mitarbeiter wie viel gearbei-tet hat. Der Auftrag kommt erst in den PC, wenn er abgeschlossen ist. Wenn die Ar-beit dann fertig ist kommt es zu mir und wir dann erfasst. Fotos und sonstige Infor-mationen haben wir aber auch digital. Wir haben Tablets bei den Arbeitsplätzen in-stalliert, wo man diese Sachen aufrufen kann. Werbung und Verkaufsförderung ma-chen wir nicht viel, das bringt einfach nichts bei uns. Ich bin überzeugt, dass Weiter-empfehlungen vom Zahnarzt viel mehr bringen, wenn man so durch Mund zu Mund empfohlen wird, das ist viel langlebiger. Und ein gutes Netzwerk und stetige Präsenz bringt viel mehr. Solche Kunden die spontan zu uns kommen, sind genau so spontan wieder weg. Kundenbedingung erfolgt mit der Dienstleistung mit guter Qualität und guter Betreuung. Der Ausgang erfolgt per Postexpress, Velokurier oder mit unserem Kurier. Und beim Kundendienst spielt Kulanz eine wichtige Rolle. Bei uns spielt zur Kundenbindung die Dienstleistung eine sehr wichtige Rolle. Bei uns kommen Patien-ten relativ selten vorbei. Für Einproben usw. dann eher (I11, Z. 84-97).

Interview 12 Die Aufträge kommen entweder digital oder analog herein. Die Aufträge kommen dann in eine Arbeitsschale. Ich erfasse diese aber erst am Schluss digital, da es bei mir alleine überschaubar ist. Ich schreibe mir aber direkt den Termin digital ein. Ob digital oder analog gibt es zu jedem Auftrag eine Arbeitsschale, da ich am Schluss ein Fertigungsstück habe. Das muss ja irgendwo hin dann. Bei der Produktion ist es wichtig für mich, dass ich viel parallel arbeite. Weil bei uns haben die Produkte ja gewisse Standzeiten, da muss man schon ein bisschen effizient sein. Marketing und Vertrieb ist bei mir sehr viel Mund zu Mund Werbung. Mehr mache ich da halt nicht. Es hat zwei Gründe warum ich das nicht mache ist die Struktur. Ich will gar nicht grösser werden und niemanden anstellen und der andere Grund ist, dass ich gelernt habe, dass Mund zu Mund Werbung das Beste ist (I12, Z. 62-70).

Interview 13 Ich hole die Aufträge meistens ab und erfasse diese dann am PC, die Patientendaten. Vielfach werden die Aufträge direkt erfasst. Da ich aber den Überblick habe, mache ich es teilweise auch am Schluss oder bei einem Zwischenschritt. Produktion ist dann meisten hybrid oder analog. Werbung und Verkaufsförderung mache ich wirklich nicht. Ausgangslogistik: Ich habe keine Auftragszettel bei mir, ich lege diese alle digital ins Patientendossier ab. Ich sende auch den Lieferschein immer direkt mit. Zum Ausliefern habe ich keinen Kurier, vieles bringe ich selber vorbei. Ich habe vier Kunden, bei denen ich in 5 Min. zu Fuss bin. Und ein paar wenige schicke ich per Post. Beim Kundendienst ist es unterschiedlich. Anpassungen und Reparaturen gibt es schon ab und zu mal (I13, Z. 91-98).

Interview 14 Die Aufträge kommen entweder mit dem Kurier oder digital herein bei uns. Wenn ein Auftrag per Post herein kommt, geht der Auftrag in eine Schale. Ein digitales Auf-tragserfassungssystem haben wir nicht. Für uns lohnt sich das nicht, da jeder Auftrag so individuell ist. Der Auftrag kommt auf einen Zettel und dieser geht dann von Ar-beitsplatz zu Arbeitsplatz. Die Produktion ist dann fast immer hybrid. Mein Marke-ting ist vor allem das gute Netzwerk. Weiter haben wir eine Webseite. Dann bei Wei-terbildungen lassen wir uns zeigen und wir geben selber auch Weiterbildungen. Kurse

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und Vorträge machen wir sicherlich 2 Mal pro Jahr. Das ist zum bestehende Kunden halten, um aufzuzeigen dass wir uns bemühen auf dem neuesten Stand zu sein. Bei der Ausgangslogistik liefern wir selber aus oder unser Kurier. Die Lieferscheine schi-cken wir direkt mit der Arbeit mit, das wird sehr geschätzt. Kundendienst, also Ga-rantiearbeiten haben wir fast keine. Wir sind unserem Betrieb immer ein Mitarbeiten-der zu viel, aber gerade deshalb sind wir so flexibel (I14, Z. 105-115).

Analoge, hybride und digitale Produktion Interview 1 Also rein digital funktioniert nicht. Alles was aus einer Fräse bzw. Maschine heraus-

kommt, muss immer noch manuell bearbeitet werden. Und das ist der Punkt, wo ich mich von einem grossen Fräszentrum abheben kann. Dort habe ich meine Chance um genauer und besser zu sein. Etwa 80% läuft immer noch rein analog. Und der Rest ist hybrid. Und das obwohl ich seit ungefähr 15 Jahren digital arbeite. Es gab auch Pha-sen, wo es 50/50 war. Aber die Qualität bringst du digital einfach nicht hin (I1, Z. 133-138) . Die Qualität löst den Wechsel aus. Zum Beispiel eine monolithische Zir-konkrone. Also der Zahnarzt nimmt den digitalen Abdruck, was von der Genauigkeit immer noch weit weg ist von dem, was ein richtiger Abdruck kann. Viele meinen, dass ein digitaler Abruck besser ist. Aber wenn ein Zahnarzt wirklich ein richtiger Abdruck nimmt, da haben Sie etwas im Maul was sensationell passt und auch kein Karies gibt. Aber diejenigen Zahnärzte mit einem guten Gewissen sterben aus, denen ist es nicht wichtig dass es perfekt passt, sondern nur der Stutz. Nun sind wir abge-schweift. Also es gibt einen digitalen Abdruck. Dann kommt es zu mir und ich erstel-le aus diesen Daten ein digitales Modell. Daraus drucke ich dann ein analoges Mo-dell. Gleichzeitig mache ich eine digitale Krone und fräse diese dann. Dann kommt diese aus dem Fräsofen und dann färbe ich diese ein, dann geht diese in den Sinter-ofen, bleibt über Nacht dort drin und am Morgen kommt sie raus. Und bis dann habe ich dann auch das analoge Modell. Und dann passe ich auf diesem Modell die Krone noch an, das heisst malen und ausfertigen. Und das ist dann analog. Und das ist der digitalste Weg den es gibt. Ohne Handarbeit geht es auch heute nicht (I1, Z. 143-155).

Interview 2 Die meisten Produkte sind rein analog. Vor allem abnehmbare Prothetik. Implantat und Zirkonoxid-Kronen arbeiten wir digital, aufgrund der Materialien. Rein digitale Prozesse gibt es bei uns nicht. Wir haben auch keine Kunden mit Scanner, welche uns ein Scan schicken. Aber digitale Abformungen kriegen wir nicht (I2, Z. 83-86). Ich strebe nach dem bestmöglichen Produkt. Wir haben eine zeitlang Modellguss hybrid gemacht. Aber wir sind wieder auf analog zurück, weil das nicht genau unse-ren Vorstellungen entsprach. Analog ist einfach genauer und passt besser, Technolo-gie ist noch nicht weit genug (I2, Z. 90-92).

Interview 3 Etwa 60% der Prozesse sind noch analog. Rein digitale Prozesse gibt es, einfach der letzte Teil ist noch analog. Aber das ist nicht mehr viel. Das meiste ist aber wirklich hybrid (I3, Z. 99-100). Wenn der Zahnarzt den Abdruck digital nimmt, dann muss man ja auch digital begin-nen. Wenn er den Abdruck analog nimmt, dann machen wir zuerst das Modell. Also da kommt es wirklich auch auf den Zahnarzt an. Nach dem Modell schwenken wir immer auf digital. Ausser es geht aus technischer Sicht nicht. Aber das bezieht sich wieder auf Kronen/Brücken. Bei Prothetik bleiben wir meist auf analog (I3, Z. 105-109).

Interview 4 90% kommt noch analog, das heisst die konventionellen Abdrücke. Unsere Gipsab-

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teilung ist noch voll ausgelastet im Moment. Und nur etwa 10% kommt digital. Des-

halb ist auch noch etwa 90% Handarbeit bei uns (I4, Z. 113-115).

Es gibt bei uns einfach noch keine Technologien in der Kieferortho. Es gibt noch keine Prozesse. Oft ist bei uns die digitale Geschichte viel aufwändiger im Moment noch. Der Aufwand ist zum Teil grösser. Man muss nicht immer denken, dass digital besser ist (I4, Z. 120-122).

Interview 5 Rein digital gibt es noch nicht. Die Finalisierung ist immer noch analog, das wird aber bestimmt noch kommen. So Chairside Sachen und so. Das ist wirklich das Ziel dass wir nur digital arbeiten können. Das Ziel ist es etwa 15% digital zu produzieren. Rein analoge Prozesse gibt es wirklich auch noch. Die meisten Prozesse sind hybrid. Das kam auch sehr schnell (I5, Z. 65-68). Beispiel Einzelkronen, die Konstruktion und das Fräsen ist digital, und das Einbetten und pressen ist analog, weil es wirt-schaftlicher ist und die Finalisierung ist dann auch von Hand (I5, Z. 73-74).

Interview 6 Rein digitale Prozesse gibt es bis jetzt noch nicht. Etwa 80% ist sogar noch rein ana-log und etwa 20% ist hybrid (I6, Z. 68-69). Das kommt darauf an wie es der Zahnarzt uns liefert. Entweder der analoge Abdruck oder mit dem Intraoralscanner. Die Her-stellung des Modelles ist im Moment noch analog. Dann wird es digital erfasst und vorbereitet. Und dann die Finalisierung analog (I6, Z. 74-76).

Interview 7 Rein digital von A bis Z gibt es nicht. Die Herstellung ist rein digital möglich, aber die Finalisierung und Veredelung ist immer noch analog. Rein analoge Prozesse ha-ben wir auch noch viel. Aber das meiste ist schon hybrid. Wir wollen ein Dienstleis-tungsbetrieb sein und bieten unseren Kunden alles. Deshalb bieten wir beides noch an. Zum Teil ist es für uns auch teurer digital herzustellen. Das müssen wir halt im-mer abwägen. Wir wollen einfach auch effizient sein du ein High-End Produkt bieten (I7, Z. 117-122).

Interview 8 Rein analoge Produkte haben wir noch recht viel. Alles was Prothetik ist, machen wir noch so. Und vor allem auch viele Reparaturen. Rein digitale Prozesse gibt es eigent-lich nicht. Nur die Teilschritte sind digital. Die meisten Prozesse sind wirklich hybrid (I8, Z. 78-80). Wenn der Zahnarzt etwas auf einer Goldbasis will, dann modelliere ich das Gerüst immer noch analog. Wenn er aber eine Krone will, dann mache ich das Modell analog und scanne dieses ein, fräse es digital und verarbeite es analog weiter und bemale es auch analog. Wenn er eine Zirkonkrone will ist es genau das gleiche (I8. Z. 85-88).

Interview 9 Rein digitale Arbeitsprozesse gibt es noch nicht. Die digitale Entwicklung ist noch nicht so weit. Die Finalisierung ist immer noch von Hand. Bei uns laufen noch etwa 60-70% rein analog und der Rest hybrid. Kieferorthopädie setzt im Moment extrem auf Digitalisierung. Plötzlich hatten fast alle Zahnärzte einen Intraoralscanner im Labor, da hat die Industrie schon Gas gegeben im letzten Jahr (I9, Z. 68-72).

Interview 10 Rein analog sind es noch ungefähr 50%. Reinst digitale Abläufe gibt es nicht. Die Finalisierung ist immer analog. Wenn man das ausklammert, dann sind 5-10% digital. Der Rest ist hybrid (I10, Z. 90-91). Es kommt auf die Materialwahl oder Produkte-wahl darauf an (Zirkon oder Schiene) (I10 Z. 96).

Interview 11 Prothetik ist immer noch rein analog. Das ist etwa noch 50%. Und rein digital das gibt es eigentlich noch nicht. Also etwa 5-10% sind praktisch digital. Und hybrid ist etwa 40%. Unser grösster Teil ist Zirkon und das ist nur hybrid möglich. Aber das kann plötzlich umschwingen. Wir sind offen für alles, wir können die alten Techni-ken immer noch. Plötzlich werden die Mundscanner günstiger und dann sind wir bereit (I11, Z. 75-79).

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Interview 12 Etwa drei Viertel meiner Aufträge sind noch analog. Aus meiner Sicht gibt es keinen rein digitalen Workflow. Finalisierung ist immer noch analog. Prothetik ist 90% Handarbeit und 10% digital. Festsitzend ist 60% digital und 40% Handarbeit. Eigent-lich liegt es nicht an uns, sondern an den Zahnärzten. Also ich bin bereit digital zu arbeiten (I12, Z. 54-57).

Interview 13 Rein digitale Produktionsprozesse gibt es bei mir nicht. Die Finalisierung ist immer noch von Händen. Rein analog sind bei mir noch sehr viele. Ich würde etwa sagen 50/50 (I13, Z. 77-78). Ich erhalte einen Abdruck, ich giesse diesen dann analog aus, dieses Modell lege ich dann in den Scanner, dann habe ich die Datei. Dann wird das Modell digital designt mit der Software, dann wird es auswärts gefräst, ich erhalte es dann retour und mache den Finish analog. Dieser Finish kann sehr kurz sein, aber auch länger dauern (I13, Z. 83-86).

Interview 14 Die Herstellung von Zirkonoxid, monolithische Kronen könnte man eigentlich rein digital herstellen. Aber rein digital machen wir gar nichts, das Finalisieren ist immer noch manuell. Rein analog sind bei uns noch etwa 10-15%. Bei uns sind wirklich die meisten Prozesse hybrid (I14, Z. 91-93). Das Grundmaterial, eben Zirkonoxid löst den Wechsel aus. Oder eine Schiene, ein Aligner. Einfach die Finalisierung ist noch von Hand. Darum habe ich ein bisschen Schiss vor dem rein digitalen, denn dann würde es uns nicht mehr brauchen. Oder wenn es extern geht. Dann wechselt es auch (I14, Z. 98-100).

Zusammenarbeit mit externen Partnern und Sharing (Laborkooperationen) Interview 1 Ja das Drucken und das Lasern gebe ich auswärts. Bei uns in der Stadt gibt es etwa

sechs Laser. Und produktiv davon ist kein einziger. Das ist wirklich ein Unsinn bei uns Zahntechniker. Der Vorteil ist natürlich, dass ich es nicht selber anschaffen muss und somit Kosten spare (I1, Z. 174-176). Ja ich habe zehn Jahre mit jemanden geteilt. Jetzt aber auch nicht mehr. Der Grund ist das dieser eigentlich aufhören wollte und dann doch nicht. Und das ist dann halt mühsam. Es hatte wirtschaftliche Nachteile für mich, weil ich mich nach Aussen nicht klar positionieren konnte. Wir wurden dann immer verwechselt und er hat dann von meinen Ruf profitiert usw (I1, Z. 180-183).

Interview 2 Also wir haben einen Scanner hier. Dann scannen wir das Modell und das Produkt designen wird auch selber. Dann schicken wir einfach die SDL Daten an ein Fräs-zentrum oder an einen Implantathersteller. Im Grund genommen wäre es eine gute Idee zusammen in Geräte zu investieren aber es muss halt auch zwischenmenschlich stimmen. Man hat dann halt weniger Unterhaltskosten. Man kann die Investitionen zusammen tätigen. Und diese Geräte müssen wirklich rund um die Uhr laufen, damit es rentiert. Aber die Zusammenarbeit unter den Laboren funktioniert nicht so gut. Da ist halt immer ein gewisses Konkurrenzdenken da. Die aktive Zusammenarbeit wird nicht gesucht. Aber es gibt halt auch eine gewisse Labordichte (I2, Z. 108-115).

Interview 3 Wir geben Modellguss auswärts. Sonst haben wir das Digitale selber im Haus. Und viele kommen halt zu uns (I3, Z. 141-142). Ja wir fräsen für viele und unser Vorteil ist, dass wir halt das Wissen und Know-how haben im Gegensatz zu einem Fräszentrum, welches wirklich nur fräst kein Service bieten kann. Wir können sagen mit welcher Temperatur man brennen muss und wie man es fertigstellt. Ein Vorteil für uns ist, dass wir switchen können. Wir verdienen daran, da wir dann Rechnungen schicken. Und wir sind arbeitstechnisch ausgelastet. Die Auslastung der Mitarbeitenden bei uns ist wirklich sehr gut in unserem Labor.

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Aber das sind für uns die wichtigsten zwei Faktoren: Arbeitsumsatz und Löhne. Wir hatten mal ein paar Monate ein Mitarbeiter zu viel. Das geht dann halt Ende Jahr nicht mehr auf (I3, Z. 147-153).

Interview 4 Extern geben wir selektives Lasermelting (SLM). Das ist eine additive Technik. Die-se Technik ist im Moment sehr gefragt. So eine Maschine kostet 250'000 Franken. Wir haben halt nur CAD und Aligner (I4, Z. 107-109). Nein nicht mehr. Wir haben eine Zeit lang, als die ganze 3D-Druckerei aufgekommen ist, für andere Labore ge-druckt. Aber irgendwann haben diese sich selber Drucker angeschafft, die werden auch immer günstiger. Aber aktuell ist das kein Thema mehr (I4, Z. 161-163).

Interview 5 Ja grosse Aufträge gebe ich extern in Fräszentren (I5, Z. 98). Nein. Die sind alle uns. Wurde auch nie gemacht. Das wollen Zahntechniker nicht, wir sind halt schon so eigen. Es ist ungewohnt an Arbeitsplätze von anderen. Ich fräse teilweise für andere Labors, aber das mache ich nur wenn ich digitale Daten erhalte. Alles andere ist zu viel Aufwand (I5, Z. 102-104).

Interview 6 Ja, Fräszentrum. Auch gewisse Sachen Modellguss geben wir extern. Dort brauch es einfach eine Spezialisierung. Und dort fehlt uns intern die Ausbildung (I6, Z. 93-94). Nein. War auch nie ein Thema. Laborkoopertationen würden aber sicher funktionie-ren. Problematik ist einfach die, dass die Zahntechnik sehr schwer fassbar ist. Ästhe-tik ist für jeden etwas anders (I6, Z. 98-100).

Interview 7 Ja mit verschiedenen Dienstleistern. System, CAD/CAM, auch Lieferanten, auch Velokurier usw. Oder auch rechtliche und strategische Sachen (I7, Z. 148-149). Ja, wir haben jemanden. Wir wären aber offen für das. Aber die Nachfrage ist nicht so gross. Wenn dann wäre es im digitalen Bereich, wo wir unsere Hilfe und unser Wissen auch anbieten würden. Aber wir gehen auch nicht auf andere zu. Wir sind auch sonst erfolgreich (I7, Z. 153-155).

Interview 8 Ja. Wenn ich grosse Aufträge habe bzw. komplexe gebe ich es zum Fräsen und den Druck gebe ich auch auswärts (I8, Z. 104-105). Ja wir sind hier eine Laborkooperation. Ich persönlich habe nur immer Vorteile darin gesehen. Man kann so die Maschinen besser ausnutzen und viel Geld sparen, wenn sich nicht jeder ein Gerät selber kauft. Wir hatten dieses Konkurrenzdenken nie, wir versuchten immer mit anderen zusammenzuarbeiten (I8, Z. 109-112).

Interview 9 Ja Fräsen und Modellguss (I9, Z. 93). Nein. Aber ein paar Labore lassen bei uns Lasern. Wir arbeiten mit zwei bis drei La-boren intensiv zusammen und erledigen digitale Tätigkeiten gemeinsam. Nicht jeder schafft alles an. Nachteile sehe ich nicht. Für mich gibt es nur Vorteile. Denn ich kann so Synergien nutzen. Ich könnte nicht selber eine Fräseinheit anschaffen. Ich denke es sollten viel mehr Einmannbetriebe zusammen schliessen und Infrastrukturen teilen (I9, Z. 97-101).

Interview 10 Ja für Lasermelting. Auch bei komplexen Fällen schicke ich Aufträge an Fräszentren, auch als Sicherheitsgründen (I9, Z. 117-118). Also die Infrastruktur wird nicht geteilt, nur die Wertschöpfung wird geteilt. Ich biete für andere Labore einfach eine Dienstleistung an. Vorteile daraus sind, dass ich ein-fach Erfahrung habe. Davon profitieren die anderen schon. Beispielsweise Entmi-schung des Materials etc. Man muss schon viel Wissen haben, damit man mit diesen Technologien arbeiten kann. Das ist ein riesiger Erfahrungsprozess und ich lerne auch jeden Tag Neues dazu (I10, Z. 122-126).

Interview 11 Ja grosse Sachen geben wir zum Fräsen auswärts. Aber eher weniger. Aber sonst ist

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bei uns wirklich alles „Inhouse“. Es sind Sachen, für welche es sich nicht lohnt, dass wir uns ein Gerät anschaffen würden. Dann würde es dann zum Hobby, aber wirt-schaftlich ist es nicht (I11, Z. 101-103). Nein, wir wären aber offen dafür. Zum Teil gibt es Labore, die uns Aufträge geben, aber wir haben die Infrastrukturen nicht zu-sammen angeschafft (I11, Z. 107-108).

Interview 12 Ja. Ich gebe Modellguss auswärts. Ausser die einfachen Sachen mache ich selber, aber sonst gebe ich es auswärts (I12, Z. 85-86). Das was hier ist gehört alles mir. Jedoch fräse ich für einen Kollegen und ich drucke für ihn. Aber grundsätzlich bin ich nicht so dafür, dass man Sachen zusammen kauft. Ich bin bereit für andere Sachen zu erledigen, wenn ich einen fairen Preis dafür erhal-te. Vorteile für mich sind, dass ich so mein Volumen stützen kann und es gibt einen gewissen Austausch, was aus meiner Sicht sehr wichtig ist. Ich habe also wirklich ein Bezugslabor. Wenn man mit jemanden darüber reden kann, das bringt einem weit (I12, Z. 90-95).

Interview 13 Ja fräsen und 3D-Drucker. Ich habe auch schon mit einem guten Kollegen diskutiert, ob wir vielleicht mal zusammen eine Maschine anschaffen wollen und so Infrastruk-turen teilen wollen. Also das käme für mich schon auch in Frage. Der Vorteil wäre für mich die Kosten, welche ich sparen könnte (I13, Z. 102-105).

Interview 14 Wir lassen auswärts fräsen. Wir haben hier Platzprobleme und es ist viel zu teuer so eine Maschine anzuschaffen. Wir überlassen das den Profis. Der Unterhalt kostet viel zu viel (I14, Z. 119-120). Nein. Das haben wir mal gemacht, aber das hat nicht so gut funktioniert. Wenn teilen, dann würde ich es direkt extern geben. Ich würde es direkt an Firmen geben, welche solche Dienstleistungen anbieten. Zwei Zahntechniker unter einem Dach ist ein schwieriges Thema (I14, Z. 124-126).

Weitere Entwicklung bezüglich Digitalisierung Interview 1 Wenn das jemand wüsste...Ich glaube nicht dass in der Zahntechnik noch extrem viel

gehen wird. Erstens ist alles rückläufig, also die Auftragslage. Die Leute haben weni-ger Karies und die Herstellungskosten sind nicht viel günstiger digital als analog. Es wird in Zukunft immer noch Platz haben, für Menschen, die manuell arbeiten. Ich glaube das Digitale wird sich nicht durchsetzen. Es wird ganz anders kommen als wir denken. Weil der Mensch ist einfach nicht digital. Es könnte so kommen, dass der Zahnarzt digital einen Abdruck nimmt und es nachher in ein Center schickt und dann das Produkt zu einem sehr günstigen Preis zurückkommt. Aber das ist sehr schwierig zum Sagen. Ich denke eher, dass es in den nächsten fünf Jahren nicht so viele Fort-schritte geben wird, wie man heute meint aber in zehn Jahren mehr als man heute ahnt (I1, Z. 204-212).

Interview 2 In zwei bis drei Jahren wird Kronen/Brücken mehr und mehr digital sein. Und auch der Preisdruck wird immer stärker, gerade wenn es um Backenzähne geht. Und dort wird auch immer mehr industriell werden. Ich denke allgemein wird es immer mehr Konkurrenz geben. Diese können es sich auch leisten, zuerst Probeläufe zu machen die ersten Jahre und die können sich auch ein Marketing leisten. Also ich denke es wird immer mehr ins Digitale laufen. Was mir einfach noch Sorgen bereitet ist der Qualitätsverlust und das die Ästhetik noch mehr verloren geht. Im abnehmbaren Be-reich denke ich geht es nicht so schnell vorwärts. Dort sind die Materialien noch nicht so weit. Aber das ist noch zu wenig ausgereift, dass man sagen könnte, dass es gute Qualität ist. Und ich hoffe das wir als Verband dort ein bisschen dagegen steuern und

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den ästhetischen Qualitätsverlust nicht einfach in Kauf nehmen. Die Informationen dürfen einfach nicht verloren gehen. Ich denke mit handwerklichem Geschick kann man heute noch sehr viel mehr als die neuen Technologien (I2, Z. 131-141).

Interview 3 Ich glaube der Oralscanner wird schon nochmal ein Schritt machen. Andere Scanner werden kommen, welche auch günstiger sind. Es werden in Zukunft mehr Zahnärzte mit dem Digitalscanner arbeiten. Auch die Patienten schätzen das. Und daraus resul-tiert natürlich der Anspruch an die Labore, dass man diese digitalen Daten empfangen kann. Auch in der Prothetik wird es viele Fortschritte geben. Das läuft noch nicht ganz 100% im Moment. Das Preis-Leistungsverhältnis stimmt noch nicht ganz. Die ganze Software und alles sind noch zu teuer. Es werden auch neue Materialien kom-men in Zukunft (I3, Z. 167-173).

Interview 4 Das ist eine sehr gute Frage. Wenn das jemand wüsste... Es wird noch sehr viel ge-hen. Wir haben ja die CAD/CAM Technik auf die Dentalbranche adaptiert. Das gab es vorher schon. Bei uns in der KO gibt es halt einfach nichts, was dreidimensional Draht biegen kann. Wenn man hier eine Maschine entwickeln kann, das kostet Milli-onen. Diese Entwicklungskosten sind viel zu hoch. Ich bin gespannt wie sich das in der Kieferorthopädie verändert. Das ist nochmals ganz anders als in den anderen Be-reichen. Man weiss im Moment nicht wohin es gibt. Aber es wird noch sehr viele Veränderungen geben. Der Beruf wird sicher nicht ganz verschwinden, weil Zähne gibt es immer (I4, Z. 180-186).

Interview 5 Wir waren fast ein bisschen zu innovativ. Deshalb musste ich auf die Bremse stehen. Die Gefahr ist, dass man sich fast verläuft. Ich würde sagen, dass die Zahntechnik in fünf Jahren nochmals ganz anders aussieht. Und diese Problematik wird auch kleinere Labore betreffen. Gewisse Sachen kann man schon auswärts geben. Der Bezug zur Arbeit und das Persönliche, welches in der Arbeit steckt, geht verloren und damit auch eine gewisse Identifikation für das Labor. Ich habe auch ein bisschen Mühe mit dem Chairside. Ein Zahnarzt macht das nur, wenn er zu wenig Arbeit hat. Wir sind schneller, effizienter und die Qualität ist viel besser (I5, Z. 120-121).

Interview 6 Für mich ist in ein paar Jahren Drucker und Scanner Standard. Ich denke eben genau, dass der Drucker das Fräsen ablösen wird. Für mich ist es eine Frage der Zeit bis wird Materialien drucken können und dann ist das Fräsen sowieso überflüssig (I6, Z. 112-114).

Interview 7 Digitale Abformung wird sicher noch mehr kommen. In Zukunft wird sich die Frage stellen, welche Materialien man digital weiterverarbeiten kann. Das wird wirklich massgebend sein (I7, Z. 170-171).

Interview 8 Die Digitalisierung wird sicher weitergehen. Wir werden vom abtragenden wie Schleifen wegkommen und auftragen wie 3D-Druck usw. wegen Materialersparnis usw. Allgemein in den Materialien wird noch viel gehen. Da wird noch viel gehen mit diesen neuen Drucktechnologien (I8, Z. 127-129).

Interview 9 Ich bin mir sicher, dass sich der ganze Beruf ändern wird. Die Anforderungen an die Technik werden sich ändern, der manuelle Teil wird zwar nicht verschwinden, wird aber sicherlich abnehmen. Man wird mehr mit digitalen Medien arbeiten, wie desig-nen, drucken usw. Auch die Materialien werden sich verändern, denn diese sind si-cher noch nicht genügend (I9, Z. 116-119).

Interview 10 Die Hauptveränderungen werden in der Geschwindigkeit und in den Materialien pas-sieren. Es wird auch immer vielfältiger. Es wird immer mehr Kombinationen in den Technologien geben, wie beispielsweise Laser-Melting in Zusammenhang mit einer Fräserei. Diese Kombinationen werden vermehrt kommen (I10, Z. 140-143).

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Interview 11 Im Bereich des Oralscannen wird noch viel gehen in Zukunft. Wir schauen der Zu-kunft aber relativ gelassen entgegen. Derjenige der jetzt noch gipst, wird in Zukunft den Drucker bedienen. Man soll es einfach so nehmen wie es kommt und wir wollen einfach bereit sein dafür (I11, Z. 127-129).

Interview 12 Ich denke bei den Druckern wird noch viel gehen, da sind wir noch nicht top aufge-stellt. Und auch bei den Druckmaterialien wird noch viel gehen. Es werden in Zu-kunft noch viel mehr Zahnärzte Intraoralkameras verwenden (I12, Z. 110-112).

Interview 13 Bei den Materialien wird sicher noch viel gehen. Es werden viele neue Techniken möglich sein. Der Wandel ist definitiv noch nicht abgeschlossen. Auch die Zahnärzte werden eine andere Ausbildung haben, mit Intraoralscanner usw. Das wird sich schon ziemlich verändern (I13, Z. 118-120).

Interview 14 Es wird viel mehr verschiedene Möglichkeiten geben, auch die Preise werden immer günstiger. Also für Sie als Patient ist das eigentlich gut. Für den Endverbraucher ist es nicht mehr so teuer. Die Frage ist halt wie nachhaltig das ganze ist. Für die Mensch-heit ist es gut aber für unsere Branche wird es schwierig. Das Endprodukt wird von der Ästhetik und von der Qualität her leiden. Die Frage ist halt wie viele Labore es in Zukunft noch geben wird. Ich kann mir auch sehr gut vorstellen, dass die Labore entweder ganz gross werden, wie die Industrieplayer oder einfach klein, so Ein- bis Zweimannbetriebe. Aber für unsere Grösse wird es wahrscheinlich schwierig. Mittle-re Labore wird es nicht mehr geben (I14, Z. 142-149).

Anwendung von betriebswirtschaftlichen Instrumenten und Methoden Interview 1 Wir haben bei uns ja ein Taxpunktwert. Und dort drin haben wir ja auch Spielraum.

Und dort weiss man halt mit der Zeit schon durch die Erfahrung wie man das hand-haben muss. Ich habe ja die Unternehmerschule gemacht. Und weitere betriebswirt-schaftliche Ausbildungen habe ich nicht gemacht. Aber mein Wissen ist sicher nicht schlecht und besser als das von denen, die nie etwas gemacht haben (I1, Z. 217-221). Ich kenne nur Kennzahlen und die anderen habe ich noch nie gehört (I1, Z. 226). Wie gesagt ein bisschen Marketing. Und es findet etwa ein Nachtessen mit Kunden statt (I1, Z. 236).

Interview 2 Es ist von nicht vorhanden bis zu einem mittelmässigen Zahlengefühl. Milchbüechli-Rechnugen kann ich gut im Auge behalten aber mehr auch nicht. Auch die untenste-henden Instrumente, welche Sie das aufgelistet haben, sagen mir also gar nichts. Also so Kennzahlen schon, ich schaue halt meine laufenden Kosten und Einnahmen an, meistens monatlich. Aber mehr dann auch nicht (I2, Z. 146-149). Nein, also ich habe schon mal eine Weiterbildung gehabt aber ich wende eigentlich nichts an. Ich mache mir eigentlich ohne System Gedanken wie es weiterläuft. Unser Geschäft ist halt auch sehr kurzfristig. Ich weiss nur immer wöchentlich welche Auf-träge ich habe. Also vorausplanen kann man wirklich nichts (I2, Z. 154-157).

Interview 3 Ich finde es sicher nicht schlecht. Ich habe ja das SIU gemacht. Dort hatte ich natür-lich viel gelernt. Ich arbeite mit Jahresbudget, meine Frau macht Quartalsabschlüsse. Und ganz wichtig ist für mich, dass ich Löhne und Umsatz im Griff habe, zum schau-en ob es rentiert oder nicht. So hat man auch immer ein Überblick. Wenn man bei-spielsweise ein Kunde verliert, dann muss halt jemand gehen. Wir schauen auch im-mer ein bisschen auf die Konkurrenz, was diese verlangen. Man muss wirklich immer am Ball bleiben. Wir wissen einfach wie viel Umsatz jeder Kunde mache und wie viele Fehlerkosten er hat. Wir wissen auch die viel Umsatz jeder Mitarbeitende macht (I3, Z. 178-184).

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Auch der Zeitaufwand ist für uns wichtig. Wie lange hat ein Lehrling um etwas zu machen. Dann können wir auch immer schauen wo wir noch günstiger werden kön-nen. Wir probieren ständig unsere Arbeitsprozesse zu optimieren. Also für uns ist die Auslastung wirklich das A und O. Lieber zu viel Arbeit als zu wenig. Aber wie ge-sagt, mit der langjährigen Erfahrung weiss man auch wie viel drin liegt. Und die rest-lichen Kennzahlen, sind ein bisschen zu theoretisch. Ich weiss einfach dass ich im Monat 70'000 Umsatz brauche, dann ist es gut. Und das schaue ich wirklich monat-lich oder sogar wöchentlich an. Also Arbeit und Löhne ist wirklich der wichtigste Aspekt (I3, Z. 189-195).

Interview 4 Ich bin kein Zahlenmensch. Die untenstehenden Begriffe können Sie alle streichen. Ich bin niemandem Rechenschaft schuldig, wir arbeiten mit unserem eigenen Geld. Ich weiss wie viel Umsatz wird haben und wie viel Liquidität ich habe. Zudem habe ein gutes Gespür für die Aufträge. Ich mache das seit 24 Jahren. Ich habe schon ein Wissen, aber das beruht auf Erfahrungen (I4, Z. 191-194). Ich kann aus meinem Programm heraus viele Kennzahlen herauslassen. Aber es ist wirklich ein gutes Gespür das ich habe (I4, Z. 199-200).

Interview 5 Ich würde sagen als gut und zwar aufgrund meiner langjährigen Erfahrung. Ich ver-suche es einfach mit gesundem Menschenverstand anzugehen (I5, Z. 128-129). Kennzahlen natürlich. Das ist das einzige für mich (I5, Z. 134). Diese aus den Ab-schlüssen. Dank dem Tarif wissen wir ja wie viel eine Stunde kostet. Ich weiss ein-fach wie viel meine Mitarbeitenden pro Stunde kosten und welche Materialkosten ich habe. SWOT mache ich im Kopf (I5, Z. 138-140). Eine gute Mitarbeiterführung. Das ist sehr wichtig, ich muss mich auf meine Mitarbeitenden verlassen können. Reden mit den Leuten und auch Fehler eingestehen können, wenn man sie macht (I5, Z. 145-147).

Interview 6 Ich habe immer Weiterbildungen gemacht und bin nie stehen geblieben. Ich habe auch spezifisch betriebswirtschaftliche Weiterbildungen gemacht, an der HSG. Man muss sich einfach damit befassen. Wir haben den grossen Vorteil, dass wir noch den Tarif haben. Ich versuche einfach wirklich immer die Abläufe zu optimieren, dass ist für mich das Wichtigste (I6, Z. 119-122). Ich wende Kennzahlen und Konkurrenzana-lyse an. Kennzahlen sind einfach so ein bisschen Standard. Ich schaue Umsatz, Kos-ten, Materialkosten, Investitionskosten, Gewinn in % vom Umsatz, Aufwände, Erträ-ge an. Wenn jemand die eigene Bilanz nicht lesen kann, dann nützt halt alles nichts. Vielen fehlen dieses wirtschaftliche Denken und auch die Ausbildung. Ich habe keine SIU aber verschiedene Module besucht zum Teil an der Uni St. Gallen. Aber mehr KMU mässig und nicht zahntechnikspezifisch (I6, Z. 127-132).

Interview 7 Grundsätzlich als gut. Wir haben verschiedene Weiterbildungen, auch das SIU ge-macht. Wir haben unsere Treuhänder und auch sonstige Berater (I7, Z. 176-177). Benchmarking: wir beobachten den Markt. Wir sind halt der Marktplayer, wir wollen einfach nicht Low-Cost sein, sondern auf Qualität setzen. Balanced Scorecard: nicht monatlich, aber wir schauen das schon auch an, wir haben einfach die Kennzahlen im Überblick. Kennzahlen: Einnahmen, Umsatz, Ausgaben, Materialien, möglichst tiefe Fixkosten zu haben (I7, Z. 182-185). Wir machen auch immer eine Konkurrenzanaly-se. Wir schauen immer was unser Umfeld macht, wir beobachten den Markt. Das ist für uns betriebswirtschaftlich schon sehr wichtig (I7, Z. 190-191).

Interview 8 Ich würde sagen das ist nicht gross. Es ist schon lange her seit dem SIU. Gerade diese Instrumente unten habe ich damals vielleicht schon gehört. Und SWOT machen wir

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sogar. Ich kennte nur diesen Fachbegriff nicht. Aber wir schreiben unsere Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken schon auch auf. Rein vom Bauchgefühl her ma-chen wir diese Sachen schon. Für mich ist betriebswirtschaftlich viel aus dem Bauch heraus. Beispielsweise dass wir keinen Liquiditätsengpass haben, muss man mindes-tens 3Mal die Lohnsumme haben. Auf das schauen wir natürlich schon. Wir schauen auch immer dass wir keine Ladenhüter haben. Wir können altes Material oft der In-dustrie zurückgeben. Aber Renditeberechnungen usw. das geht bei uns in der Bran-che einfach nicht. Kennzahlen schauen wir jeweils auch an, für das sitzen wir aber mit dem Treuhänder zusammen. Da lassen wir uns schon beraten (I8, Z. 134-143).

Interview 9 Gar nicht gut. Für mich ist das Erfahrung und gesunder Menschenverstand. Erfolg ist für mich, wenn man mehr positive als negative Entscheidungen im Leben trifft (I9, Z. 124-125). Nein, ich kenne da wirklich gar nichts. Ich habe eine überschaubare Grösse, deshalb brauche ich das nicht. Ich schaue einfach eine Monatsstatistik, Jahresstatistik und Kundenumsatz an. Aber bei meiner Grösse ist das schon anders (I9, Z. 130-132).

Interview 10 Befragter: Ich hatte eine betriebswirtschaftliche Weiterbildung an der HSG. Ich bin aber kein reiner Zahlenmensch (I10, Z. 148-149). Teilweise. Benchmarking: mache in weniger. Ich kann mich nicht wirklich verglei-chen. Balanced Scorecard: Nein. SWOT: Das machen wir, das ist für mich eine kurz- und mittelfristige Strategie. Kennzahlen: ich habe eigene Kennzahlen. Umsatz, EBIT, Kulanz usw. Ich habe einfach ein gutes Gespür. Ich brauche die Kennzahlen zum Vergleichen mit den Vorjahren. Den Umsatz schaue ich wöchentlich an, das ist aber etwas zu viel. Konkurrenzanalyse: gehört zur Strategie, da schaue ich einfach unsere Konkurrenz an und welche Strategie sie haben (I10, Z. 154-159). Ich möchte einfach die politische und globale Entwicklung immer beobachten und auch das Konsumen-tenverhalten ist für mich wichtig (I10, Z. 164-165).

Interview 11 Wir verlassen uns auf ein gutes Bauchgefühl. Wir haben ja einfach die Unternehmer-schule gemacht. Aber wir haben uns nicht spezifisch weitergebildet. Einmal ein Se-minar für Kostenrechnung. Aber heute entscheide ich viel über dem Daumen hinweg. Wir würden aber schon sagen, dass wir betriebswirtschaftlich ein gutes Wissen ha-ben. Wir schauen immer wieder unsere Tarife an und berechnen selber, wir haben den nicht einfach blind übernommen. Sondern wir haben uns einen eigenen Tarif kreiert. Wir mussten dann für unseren Betrieb spezifisch durchrechnen. Es hat also schon auch viel mit Erfahrungen zu tun. Wir wollten auch schon eine Statistik ma-chen um zu schauen, wie viel wir gratis arbeiten. Aber ich glaube das wäre administ-rativ ein zu grosser Aufwand (I11, Z. 134-141). Wir schauen unseren Umsatz monatlich an und haben im Griff, wie viel Geld wir haben. Wir vergleichen jeden Monat mit den letzten 11 Jahren. Das ist für uns das Hauptinstrument welches wir gebrauchen. Wir haben einfach noch unseren Treuhän-der, der uns da weiterhilft. Aber alle weiteren Instrumente hier drauf brauchen wir nicht (I11, Z. 146-149).

Interview 12 Bei mir ist das wirklich eher Bauchgefühl und der Austausch mit meinem Kollege, so lerne ich sehr viel. Ich glaube ein Wissen ist sehr bescheiden, aber aus zahntechni-scher Sicht bin ich akzeptabel von meinem Wissen her. Vor allem der Austausch mit einem guten Kollegen bringt mir viel (I12, Z. 117-119). Ich brauche keines dieser Instrumente. Ich mache jedoch die Buchhaltung selber, deshalb weiss ich halt viel über Kosten, Umsatz usw. Aber mehr mache ich da eigent-lich nicht (I12, Z. 124-125).

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Interview 13 Ich würde nicht sagen, dass ich ein extrem gutes betriebswirtschaftliches Wissen habe. Ich entscheide sehr viel aus dem Bauch heraus. Ich schaue aber meine Zahlen schon an. Ich mache auch meine Buchhaltung selber. Es ist einfach halt auch ein bisschen gesunder Menschenverstand (I13, Z. 125-127). Nein, das mache ich alles nicht. Ich habe das im SIU und in der Meisterschule viel-leicht mal gehört, aber ich wende das nicht an. Ich schaue einfach wie viel Umsatz ich monatlich habe und wie viele Kosten ich habe. Ich habe auch ein Buchhalter, welcher mich unterstützt und am Schluss drüber schaut (I13, Z. 132-135).

Interview 14 Für das was wir anbieten, schätze ich es hoch ein, weil wir eben auch sehr erfolgreich sind. Ich glaube es hat schon sehr viel mit gesundem Menschenverstand zu tun. Bei uns ist der Austausch schon sehr wichtig mit meinem Geschäftspartner. Wir schauen immer, dass wir beide zu etwas ja sagen. Das hilft Fehlentscheidungen zu verhindern. Bei Rechtsfragen wenden wir uns an unseren Treuhänder und Berater. Ich habe den Blick immer auf unser Geschäftskonto, wenn das jeden Monat steigt, dann sind wir erfolgreich. Es ist schon ein bisschen gesunder Menschenverstand. Man muss die Investitionen einfach ein bisschen abschätzen können, was sich lohnt und was nicht (I14, Z. 154-160). Benchmarking machen wir, wir schreiben das halt einfach nicht nieder. BSC machen wir nicht. SWOT auch nicht. Wenn dann machen wir das halt so im daily-business. Die wichtigsten sind wirklich Kennzahlen und Konkurrenzanalyse. Da sind wir schon am Ball (I14, Z. 165-167). Wir machen den Abschluss mit dem Treuhandbüro und da schauen wir Lohnkosten, Umsatz, Gewinn, Investitionen, Abschreibungen usw. an. Wir sind schon sehr liquid und schuldenfrei. Ich weiss eigentlich jeden Tag ob es wirtschaftlich war oder nicht. Aber etwas kaufen, nur um marktstrategisch vorzugehen, lohnt sich definitiv nicht. Für mich ist das ein Blödsinn. Viele machen das eben, aber ich kaufe sicher nichts was sich nicht rentiert (I14, Z. 171-175).

Differenzierung bezüglich Arbeitsprozesse, Dienstleistungen, Bekanntmachung Labor, Umgang Kunden und Patienten, Führung der Mitarbeitenden, Kulanz bei Problemen, Preisfestsetzung Interview 1 Arbeitsprozesse: Meine Arbeitsprozesse sind stark durchstrukturiert und weil ich

kleine Sachen einfach genauer mache. Ich baue mehr Qualitätskontrollen bei den einzelnen Schritten. Ergänzende Dienstleistungen: Weil ich 90% meiner Kunden persönlich sehe und dass ich sehr kulant bin. Das kommt sehr gut an bei meinen Kunden. Auch die Betreuung im Allgemeinen ist sehr stark. Dadurch dass ich viele Patienten bei mir habe, kann ich ihnen viel erklären. Preispolitik: Das ist ein ganz schwieriges Thema. Ich habe die gleichen Preise wie vor 15 Jahren. Und ich spüre immer noch Preisdruck von den Zahnärzten. Obwohl ich die Teuerung ausser Acht lies. Bekanntmachung des Labors: Dort mache ich nicht so viel. Immer wenn ich zu aktiv auf die Zahnärzte zuging, sprangen diese dann auch wieder ab. Mund zu Mund Werbung ist da viel wichtiger. Bei uns spielt das Persönliche eine wichtige Rolle. Aber ich persönlich pushe das nicht extrem. Führung Mitarbeitende: Ich gebe mei-nen Mitarbeitenden viel Freiheiten. Sie können viel selber machen. Jeder soll sein Arbeitsstil behalten. Wir haben ein angenehmes Arbeitsklima das ist das Wichtigste. Ich probiere den Frust, welchen ich von den Zahnärzten kriege nicht weiterzugeben. Kulanz bei Problemen: Ich finde ich bin sehr kulant. Ich probiere immer individuell auf den Fall einzugehen (I1, Z. 241-254). Anhand vom Tarif und den Erfahrungen (I1, Z. 259).

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Interview 2 Arbeitsprozesse: Qualität, Flexibilität, Lösungsorientiert. Ergänzende Dienstleistun-gen: sicher Beratung bei Planungen und Zusammenstellung liefern. Und auch dass wir die Patientenbetreuung sehr individuell machen. Der Zahnarzt muss sich darauf verlassen können das der Patient bei uns die beste Betreuung erhält. Ich sehe etwa 80% der Patienten persönlich. Und bei den abnehmbaren sind es unter 10%. Um-gang mit Kunden und Patienten: Zuhören und auch für die Patienten da sein. Ich habe mehr Zeit als ein Zahnarzt und nehme mir diese auch. Bei mir ist es auch ein anderes Umfeld. Ich beantworte viele Fragen und so. Preis: ich wende den Tarif an und kalkuliere auch individuell. Aber als grobe Richtlinie wende ich wirklich den Tarif an. Aber ich profiliere mich mehr über die Dienstleistung und das Produkt als über den Preis. Ich werde auch nie Werbung machen über den Preis. Das ist schon eher ein schwieriges Thema. Bekanntmachung vom Labor: Das habe ich unter-schätzt und wirklich verpasst. Auch nach vier Jahren sind teilweise Leute immern-och überrascht, weil sie mich nicht kennen. Also diese Kommunikation habe ich definitiv verpasst. Die grösste Befürchtung die ich habe, ist dass man einen schlech-ten Ruf nie mehr loswerden würde. Deshalb ist meine Strategie das ich lieber weni-ger bekannt bleibe und das Beste biete. Ich will nun etwas aktiver im Verband wer-den und auch mein Name bekannter machen. Kulanz bei Problemen: Ich würde sagen ich bin sehr kulant. Ich matche auch Spezialrabatte usw (I2, Z. 162-177).

Interview 3 Arbeitsprozesse: digital, Abläufe, wenn die Arbeit hereinkommt, wird es direkt an-geschrieben und dort dürfen auch keine Fehler passieren. Auch Ausbildung der Mit-arbeitenden. Wir haben es so geregelt, dass eigentlich jeder ein Spezialgebiet hat, aber dass er das andere trotzdem weiss. Und wir probieren auch wenn wir voll aus-gelastet sind, dass er in seinem Spezialgebiet arbeitet. So sind wir am schnellsten und effizient und auch die Qualität ist am besten. Ein Beispiel dafür ist Keramik. So haben wir einen schnellen Durchlauf und eine Produktionssteigerung. Das hat dann halt auch wieder mit der Grösse des Labors zu tun. Wenn du nur eine Person bist geht das nicht. Ergänzende Dienstleistung: Wir gehen in die Praxen und bieten das auch an. Vor alle Fallbesprechungen und wir machen auch Farbwahl in den Praxen. Wir haben einen eigenen Oralscanner und bieten das den Zahnärzten an, welche keinen haben. Wir haben vor allem einen gekauft, um den Zahnärzten zu zeigen, dass es eine coole Sache ist. Und so können wir die Zahnärzte motivieren, dass sie selber einen kaufen. Im Umgang mit Kunden und Patienten: Wir haben einen Pati-entenraum, der einigermassen anständig aussieht. Wir haben auch schon Mal einen Tag der offenen Tür gemacht. Preispolitik: Wir haben ja einen Tarif, dort ist aber das Digitale nicht drin. Und dann muss man sich halt ein bisschen umhören. Wir haben Pauschalpreise, das gibt dann auch weniger Aufwand zum Verrechnen. Dann müssen wir nicht alle Positionen eingeben. Wir listen einfach noch das Material auf. Bekanntmachung Labor: Wir gehen an Aus- und Weiterbildungen, ich bin Referent und Experte. Ich würde wirklich sagen, dass ich ein gutes Netzwerk habe. Wir wol-len jetzt auch unsere Jungen mitnehmen, dass diese sich engagieren im Verband. Führung von Mitarbeitenden: flache Hierarchie und viel Verantwortung abgeben. Wir machen sechs Mal jährlich eine Teamsitzung und dann muss immer jemand kochen, abwechslungsweise vom Chef bis zum Stift. Bezahlt wird dann das natür-lich vom Labor. Aber das ist wirklich super, da kann man die wichtigsten Punkte besprechen. Kulanz: wir sind sehr kulant. Also es kommt natürlich auch auf dem Umsatz des Kunden darauf an. Aber bei grossen Kunden ist es sicher so, wenn er etwas gratis macht, dann machen wir das auch (I3, Z. 200-223).

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Anhand vom Tarif und Eigenkalkulation. Wir kalkulieren jährlich neu. Wir schauen immer was die Konkurrenz so macht und selber schauen wie lange wir dafür brau-chen, gerade im Digitalzentrum. Aber die Preise haben wir jetzt seit über einem Jahr. Wir wollen nicht möglichst günstig verkaufen, aber immer mit der Qualität im Vordergrund. Wir wollen Qualitätsprodukte (I3, Z. 228-231).

Interview 4 Arbeitsprozesse: Organisation ist top. Wir haben eine eigene Software für Arbeits-auftragsabwicklung. Wir haben sehr langjährige Mitarbeiter. Es ist viel Erfahrung dahinter, Qualität und Geschwindigkeit. Ich stelle meine Mitarbeiter nur fürs Leben ein. Langjährige Mitarbeiter ist sicher ein Erfolgsfaktor. Ergänzende Dienstleistung: Logistik, wir übernehmen das Porto zum Teil. Umgang mit Kunden: dort bin ich schwach. Persönlicher Kontakt ist wichtig. Aber Essen gehen, das bringt nichts. Preispolitik: Es gibt Produkte, da bin ich einfach zu billig und zum Teil zu teuer. Wir müssen nicht wirklich kalkulieren. Wir müssen wissen wie viel ist unser Stun-denansatz ist und ich stelle es mit den Tarifen zusammen. Bekanntmachung Labor: Engagement an der Uni Basel. Das ist sicher gut für mein Netzwerk. Und eben mei-ne Webseite. Aber das ist einfach ein Mund zu Mund Business. Führung von Mitar-beitenden: ich bin tolerant und umgänglich. Mir ist es wichtig, dass sich die Mitar-beitenden wohlfühlen. Wir haben gute Arbeitsbedingungen. Flexible Arbeitszeiten, Entlöhnung ist sicher auch gut. Wir haben wirklich ein super Team. Kulanz: Ist sehr wichtig, wir sind da wirklich nicht stur. Aber das ist schon sehr wichtig. Das wäre am falschen Ort gespart (I4, Z. 205-217). Ich wende den Tarif als Vorlage an und vergleiche mit individuelle Kalkulationsgrundlagen (I5, Z. 222-223).

Interview 5 Arbeitsprozesse: Geschwindigkeit, Kompetenz und Qualität sicherlich. Die meisten Mitarbeitenden von mir haben eine grosse Kompetenz und können Auskunft geben. Auch Strukturen und Prozesse laufen gut auf. Wir sind eines der wenigen Labore welche mit Dentic zertifiziert sind. Ich bin Mitentwickler von diesem Dentic. Daran orientieren wir uns. Bei uns ist auch jeder Arbeitsprozess aufgeschrieben, Sie kön-nen nachlesen wie das abläuft. Ergänzende Dienstleistungen: ich höre den Zahnärz-ten zu, ich gehe nur selten mit denen Essen, aber ich berate sie und das hat enorm zugenommen. Zahnärzte sind mit den neuen Technologien auch überfordert, deshalb nehmen wir die Beraterrolle ein. Durch Gespräche weiss ich auch wie Zahnärzte Sachen mache, welche ich dann weitergeben kann. Es ist ein Vermitteln von Wissen aus Praxen. Das kommt sehr gut an bei meinen Kunden. Preispoltik: Ich beziehe mich auf den Tarif. Man muss sich aber den Gegebenheiten auch ein bisschen an-passen. Bekanntmachung Labor: Ich gehe an Weiterbildungen von Zahnärzten. Ich würde schon sagen, dass ich ein gutes Netzwerk habe, unser Labor ist auch sehr modern und grosszügig eingerichtet. Führung der Mitarbeitenden: wir geben ihnen viel Entscheidungsfreiheiten, Eigenkompetenz und ich versuche viel mit den Mitar-beitenden zu reden. Lohnpolitik und Arbeitszeitpolitik muss man schon auch gross-zügig sein. Kulanz: das schätzen meine Kunden und ist wirklich eine Stärke von uns. Aber alles gefallen lassen müssen wir uns auch nicht. Und aufregen sowieso nicht (I5, Z. 152-167).

Interview 6 Arbeitsprozesse: Struktur im Betrieb, Optimierung der Arbeitsprozesse ist bei uns sehr gut. Ergänzende Dienstleistungen: Sicher der Kontakt mit den Zahnärzten, auch die technische Beratung und Begleitung. Im Umgang mit Kunden und Patienten: Wir haben die Möglichkeiten Patienten gut zu empfangen, wir sind gut eingerichtet,

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kein Kellerraum usw. Bekanntmachung Ihres Labors: Ich habe ein gutes Netzwerk, weil ich im Verband und in verschiedenen Kommissionen tätig bin. Führung von Mitarbeitenden: Wir haben langjährige Mitarbeitenden und haben regelmässig Teamsitzungen, interne und externe Weiterbildungen und flexible Arbeitsbedin-gung, bezüglich Arbeitszeit. Kulanz bei Problemen: Wir versuchen möglichst kulant zu sein, wir bieten eine Dienstleistung (I6, Z. 142-149). Wir halten uns grundsätzlich an den Tarif. Haben aber eine kleine Anpassung weil wir auf dem Land sind. Wir haben den Tarif schon ein bisschen umgerechnet mit einem Multiplikator, deshalb basiert er auf individuellen Kalkulationsgrundlagen anhand des Tarifes (I6, Z. 154-156).

Interview 7 Arbeitsprozesse: Wir sind ein Dienstleistungsbetrieb. Die Abläufe und Qualität sind bei uns top. Ergänzende Dienstleistungen: ist für uns sehr wichtig, wir haben eine hohe fachliche Kompetenz. Umgang mit Kunden und Patienten: Die Kommunikati-on funktioniert bei uns gut. Wir haben auch sehr gute Kunden, mit denen man dis-kutieren kann. Wir haben auch viele Frauen, mit diesen ist es meistens auch noch angenehmer. Patienten können auch bei uns vorbeikommen. Preispolitik: wir lassen auch mit uns diskutieren, wenn mal jemand nicht so viel Geld hat. Mit uns kann man immer reden. Wir würden auch nie einem Kunden von uns sagen, dass er uns schlechte Unterlagen zustellte. Bekanntmachung vom Labor: Vorträge, stetig prä-sent sein, authentisch und eine gute Stimmung muss es hier im Labor halt auch ge-ben. Führung von Mitarbeitenden: wir sind sehr sozial, wir essen jeden Montag Morgen zusammen Zmorge, wir haben dann eine Teambesprechung und jeder Mit-arbeiter weiss was auch ihn zukommt in der Woche. Wir verpflichten unsere Mitar-beiter auch zu Weiterbildungen, das steht so im Vertrag. Wir bezahlen auch gute Löhne, Überzeit und Minuszeit wird bei uns auch extrem genau genommen. Unsere Mitarbeitenden können selber bestimmen wann und wie viel sie arbeiten wollen, aber es ist alles genau festgehalten. Wir haben 3-4 Teamevents pro Jahr. Kulanz bei Problemen: wir sind wirklich sehr kulant, weil wir aber auch teurer sind als unsere Konkurrenz (I7, Z. 196-210). Wir haben unser Preis und unsere Dienstleistung. Versicherungsfälle sind natürlich nach Tarif und sonstige Patienten sind nach individuellen Kalkulationen (I7, Z. 215-216).

Interview 8 Arbeitsprozesse: Ich weiss es nicht. Wenn ich mit meinen Kollegen vergleiche, ma-chen wir das genauso gut wie diese. Ich würde einfach sagen, dass wir mehr Wert auf Kundennähe legen und unser Wissen bei Implantaten gross ist. Wir sind offen und machen einfach alles für unseren Kunden. Ergänzende Dienstleistungen: Wir holen und bringen die Produkte und wir beraten unsere Kunden technisch sehr gut. Auch die Kommunikation ist sehr wichtig, dass wir ihnen die bestmögliche Lösung bieten kann. Ich will aber nichts aufdrängen. Wir schätzen uns sehr Kulant ein. Da-für haben wir auch eine fixe Tarifstruktur. Wir wollen nicht Billiganbieter sein, aber wir sind dafür auch sehr kulant. Wir wollten mit dem Preis nicht runter. Bekanntma-chung Labor: Definitiv Mund zu Mund Propaganda. Das war schon immer am Bes-ten. Und einfach unsere Homepage. Die ist schon auch eine gute Werbung (I8, Z. 148-157). Der Tarif wird nicht 1 zu 1 umgesetzt. Meine Preise basieren auf individuellen Kal-kulationsgrundlagen. Wir bevorzugen aber keine Kunden bei uns. Gleichbehandlung ist bei uns sehr grossgeschrieben (I8, Z. 162-164).

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Interview 9 Ergänzende Dienstleistungen: da legen wir wirklich sehr viel Wert darauf. Vor al-lem auf Beratung. Auch der Umgang mit Kunden und Patienten ist sehr wichtig für uns. Führung von Mitarbeitenden, das Arbeitsklima bei uns ist sicher sehr gut. Wir haben auch alles ausbildetet Zahntechniker. Ich glaube ich habe schon ein gutes Netzwerk, wir gehen viel an Kurse. Kulant sind wir sicher auch, aber es muss dann schon mit dem Ton des Kunden auch stimmen (I9, Z. 137-141). Ich habe mich im-mer am Tarif orientiert, denn dieser wird akzeptiert. Ich will alle Kunden gleichbe-handeln. Ich verlange den Preis 1 zu 1 (I9, Z. 146-147).

Interview 10 Arbeitsprozesse: Geschwindigkeit und die stetige Qualität. Wir haben das Vierau-genprinzip und Schlusskontrollen. Ich lasse mir problemlos von einem Mitarbeiten-den sagen, wenn ich etwas falsch gemacht habe. Es gibt eine Hierarchie bei uns, aber bei solchen Sachen haben wir schon eine flache Hierarchie, gerade bei der Pro-duktion. Ergänzende Dienstleistungen: Dort sind wir wirklich top. Auch mit dem Umgang und Patienten sind wir sehr gut. Ich habe viel zahnmedizinisches Wissen und auch in der Implantologie. Von diesem Wissen können meine Kunden schon profitieren. Bekanntmachung des Labors: mache ich nicht unbedingt. Man kennt mich schon. Ich habe einfach eine gute Internetadresse. Aber da bin ich wirklich nicht so clever, das ist nicht meine Stärke. Aber ein grosses Netzwerk habe ich na-türlich schon. Führung der Mitarbeitenden: Wir haben alles sehr langjährige Mitar-beitende. Kulanz: sind wir wirklich top, dass wir auch alles erfassen und die Nach-verfolgbarkeit und Beweise vorhanden sind (I10, Z. 170-180). Ich lege meine Preise konsequent fest. Ich bin nicht billig. Aber ich versuche wirklich konsequent zu sein. Der Tarif ist die Basis. Das sind natürlich auch Erfahrungswerte die da mitspielen. Es ist der Zeitaufwand, die Masse und die Attraktivität des Produktes (I10, Z. 185-187).

Interview 11 Arbeitsprozesse: Wir sind sehr effizient. Wir haben für jeden Arbeitsprozess einen Spezialisten, deshalb sind wir schon sehr schnell. Also die Effizienz haben wir schon im Griff. Unsere Mitarbeitende macht kein Produkt von A-Z. So halten wir die Qualität und die Geschwindigkeit auch sehr hoch. Ergänzende Dienstleistungen: wir setzen sehr viel auf Beratung, wir geben den Kunden viel zurück. Das ist wirk-lich unsere Stärke. Wir hatten auch schon Schulungen bei uns im Haus. Führung der Mitarbeitenden: wir haben sehr langjährige Mitarbeitenden, wir sind ein gutes Team. Wir erhalten sogar Geschenke zu Weihnachten. Ich denke wir haben schon ein sehr gutes Arbeitsklima (I11, Z. 154-160). Ja es sind schon individuelle Kalkula-tionsgrundlagen. Wir schauen unseren eigenen Betrieb an und kalkulieren dann. Man muss einfach wissen was für eine Kundschaft man hat. Wir haben den Tarif auf uns umgemünzt (I11, Z. 165-167).

Interview 12 Arbeitsprozesse: Ich gehe immer genau gleich vor und habe sehr systematische Ar-beitsprozesse. Egal ob Stress oder nicht, ich gehe immer gleich vor und mache alle Schritte gleich sauber. Ergänzende Dienstleistungen: Ich lege sehr viel Wert auf die individuelle Betreuung der Kunden, das hebt mich sicher von den Anderen ab, auch dass ich mir immer sehr viel Zeit nehme. Ich habe auch einen Patientenstuhl bei mir. Bin immer erreichbar. Bekanntmachung des Labors: Ich denke ich habe nicht ein gutes Netzwerk. Mich kennt man eben auch nicht so gut, da ich so klein bin. Kulant sind wir eigentlich auch (I12, Z. 130-136). Der Tarif ist eigentlich schon Massstab. Ich schaue wirklich darauf, dass ich vernünftig verrechne. Ich baue auf dem neuen Tarif auf und kalkuliere nach individuellen Kalkulationsgrundlagen selber. Im Tarif sind einfach so viele Sachen nicht drin. Ich fahre eine CAD/CAM Linie, wo man

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auch etwas preiswerter sein kann (I12, Z. 141-144). Interview 13 Arbeitsprozesse: Ich bin schnell und flexibel. Wenn mal etwas wirklich pressiert,

dann bin ich schnell. So flexibel bin ich und das schätzt der Zahnarzt. Und auch ein positiver Auftritt ist wichtig. Es ist die persönliche Ebene, die auch eine wichtige Rolle spielt. Dienstleistung ist extrem wichtig. Was für mich eher ein negativer Punkt ist, dass ich kein Patientenzimmer habe, das stört mich schon am meisten an meiner Situation hier. Wenn mal ein Patient hierhin kommt, dann ist es schon nicht so schön mitten im Labor. Hier hebe ich mich sicherlich nicht ab von der Konkur-renz. Bekanntmachung Labor: Mache ich nicht so viel, dass hat sich durch den Standort so ergeben. Ich würde sagen, dass ich ein gutes Netzwerk habe und man mich kennt. Halt durch den QSK usw. Aber ich glaube das hat keinen Einfluss auf die Arbeit. Kulanz bei Problemen braucht es einfach. Das gehört bei uns auch dazu. Da bin ich immer bereit zum drüber reden (I13, Z. 140-149).

Interview 14 Arbeitsprozesse: Bei der Geschwindigkeit und Qualität sind wir schon extrem gut. Auch bei den Abläufen sind wir top organisiert. Bei der Beratung sind wir wirklich top. In den ersten drei Monaten bin ich jetzt wirklich so unproduktiv wie noch nie. Ich bin sehr viel beim Kunden, ich gehe auch viel an die Uni und halte Vorträge. Aber die Zahnärzte legen schon viel Wert darauf, es wird immer schwieriger sich zu differenzieren und das ist am Ende schon das Match entscheidende. Führung der Mitarbeitenden: Wir machen alles Rechtskonform, mit Zeiterfassung usw. Das gan-ze Personalwesen haben wir extern, unsere Mitarbeitenden kriegen monatlich eine Stundenabrechnung. Wir machen zwei Firmenausflüge pro Jahr, bei den Löhnen sind wir immer drüber. Wir mussten noch nie jemandem aus wirtschaftlichen Grün-den kündigen. Wir fordern auch viel von unseren Leuten, wir haben jedoch sehr flexible Arbeitszeiten. Uns ist es egal wann und wie sie arbeiten, das Produkt muss am Schluss einfach stimmen (I14, Z. 180-190). Ich wende den neuen Tarif an, deshalb bin ich auch eher teurer. Also beim Preis sind wir nicht wirklich besser als unsere Konkurrenz (I14, Z. 195-196).

Wichtigste Elemente der Kundenbindung Interview 1 Zuverlässigkeit und Präzision. Wenn ein Zahnarzt etwas bei mir machen lässt, dann

kann er Zeit sparen weil es so genau und gut ist und er nichts mehr daran ändern muss. Und wenn mein Kunde Zeit spart ist er zufrieden (I1, Z. 263-265).

Interview 2 Zuverlässigkeit, Präzision und auch auf die Wünsche des Zahnarztes eingehen (I1, Z. 181).

Interview 3 Zuverlässigkeit, Kompetenz, Qualität und Preis-Leistung (I1, Z. 235). Interview 4 Zuverlässigkeit ist eine Voraussetzung und kein Element der Kundenbedingung. Ich

kann diese Frage nicht beantworten. Persönliche Komponente, Sympathie ist auch wichtig. Erreichbar sein für Anliegen. Es ist ein extremes Personenbusiness. Die persönliche Bindung ist sehr wichtig für die Kundenbindung (I4, Z. 227-230).

Interview 5 Ehrlichkeit, Offenheit, authentisch sein, Kommunikation, Problemlösungsorientiert (I5, Z. 171).

Interview 6 Qualität, Termineinhaltung und Flexibilität (I6, Z. 160). Interview 7 Zuverlässigkeit, Flexibilität, Ehrlichkeit. Wir wollen, dass unsere Kunden das Ge-

fühl haben, dass es cool ist mit uns zu arbeiten (I7, Z. 220-221). Interview 8 Zuverlässigkeit, Genauigkeit, Verlass und Preisstabilität und ja nicht zu aufdringlich

sein (I8, Z. 168). Interview 9 Serviceleistung, offene und transparente Kommunikation, Beratung (I9, Z. 151).

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Interview 10 Vertrauensverhältnis, Zuverlässigkeit und Flexibilität, kurz- und mittelfristige Per-spektiven, also mein Kunde muss in mir ein Partner finden. Ich biete Stetigkeit und Dienstleistung. Und natürlich High-End Produkte (I10, Z. 191-193).

Interview 11 Ethik, Ehrlichkeit und Kompetenzen (I11, Z. 171). Interview 12 Persönlichkeit, Zuverlässigkeit und Kommunikation (I12, Z. 148). Interview 13 Gute Kommunikation, freundliches Auftreten und für den Zahnarzt da sein, alle

Kunden gleichbehandeln, auch bezüglich den Preisen. Natürlich auch Zuverlässig-keit und Präzision (I13, Z. 162-163).

Interview 14 Kontakt zu den Kunden, Ehrlichkeit, Service, Beratung. Und die Unsicherheiten der Zahnärzte nutzen (I14, Z. 200-201).

Weiterbildungspolitik Interview 1 Wir machen viel übers Internet und sammeln dort Informationen. Und ich gebe dann

viel weiter. Ich halte nicht viel von Kursen etc. Ich habe Kontakt zu verschiedenen Firmen und dort habe ich ein gewisses Netzwerk. Meine Mitarbeitenden gehen ein-fach spezifisch in Kurse. Mir ist es wichtig, dass man immer auf einem guten Stand ist. Wir haben beispielsweise Evernote. Bei uns ist jeder Patient und jeder Kunde digital abgelegt. Dort haben wir verschiedene Informationen abgespeichert (I1, Z. 269-273).

Interview 2 Es ist ein bisschen eine Zeitfrage. Die Frage ist ob ich mich als Familienfrau ernäh-ren kann, wenn wir so als Familienlabor weitermachen oder ob ich eine Weiterbil-dung brauche. Aber Weiterbildungen mache ich nach Bedarf, aber nicht dass ich eine ganze Schule machen würde. Eher so dass ich immer so ein bisschen am Ball bleibe. Aber Diplome für die Wand brauche ich nicht mit meiner Grösse (I2, Z. 185-189).

Interview 3 Wir haben so eine Regelung, dass jeder Mitarbeitende mindestens drei bis fünf Tage pro Jahr an eine Weiterbildung gehen soll. Und es muss unserem Labor und der Person etwas bringen. Es gibt Sachen die schlage ich vor zum Gehen und andere Sachen kommen auch ein Mitarbeitender, welcher sich für etwas interessiert. Das wird von uns auch finanziell unterstützt. Wir hatten sechs Meisterschüler, welche wir ausbildeten (I3, Z. 239-243).

Interview 4 Wir haben die letzten zwei Jahre spürten wir den Fachkräftemangel ein bisschen. Und deshalb ist bei uns die Weiterbildung ein bisschen eingeschlafen. Das Angebot ist auch gar nicht da. Aufgrund der Betriebsgrösse müsste das wirklich besser sein, bin ich nicht zufrieden mit uns. Youtube ist wirklich auch eine gute Quelle (I4, Z. 234-237).

Interview 5 Ich erwarte von meinem Mitarbeitenden, dass sie sich selber weiterbilden. Ich gebe ihnen auch die Zeit, dass sie sich selbständig weiterbilden. Aber das ist manchmal ein bisschen ernüchternd. Das Interesse ist manchmal auch nicht so da. Jeder kann kommen und sich weiterbilden, natürlich muss es auch noch Sinn machen. Einer ist jetzt an der SIU, einer am technischen Kaufmann. Wir machen auch intern Schulun-gen (I4, Z. 175-179).

Interview 6 Alle meine Mitarbeitenden haben im Vertrag, dass die vier Tage pro Jahr externe Weiterbildungen besuchen. Auch intern haben wir Weiterbildungen. Ich selber ma-che auch Weiterbildungen, auch wenn es für mich eine Standortbestimmungen. Wir haben immer Anfang Jahr ein Gespräch mit den Mitarbeitenden zum Schauen wo haben sie Interesse oder wo wollen sie weiterkommen, dass muss nicht unbedingt zahntechnikspezifisch sein. Es soll ihnen auch persönlich etwas bringen (I6, Z. 164-

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168). Interview 7 Im Arbeitsvertrag steht, dass sich die Mitarbeitenden verpflichten Weiterbildungen

zu machen. Wir machen so Dok-Fälle. Da muss man so Arbeitsprozesse dokumen-tieren und dann vor dem ganzen Team präsentieren. Oder auch dass unsere Leute an Kurse gehen und etwas lernen. Oder auch systemabhängige Weiterbildungen. Es sind etwa 3-7 Tage pro Jahr (I7, Z. 225-228).

Interview 8 Ich mache diese Weiterbildungen, die mir Spass machen. Ich lerne gerne neue Software kennen. Ich lese auch viele Fachartikel und gehe auch gerne an Vorträge und an die IDS (I8, Z. 172-173).

Interview 9 Ich besuche Kurse, je nach Interesse. Aber es kommt darauf an was so angeboten wird. Wir machen da schon etwas (I9, Z. 153).

Interview 10 Ich bin sehr offen für Neues. Ich habe früher verlangt, dass sich meine Mitarbeiten-den weiterbilden. Heute lege ich einfach auf, was ich als gut empfinde. Zum Bei-spiel eine Weiterbildung an der Uni Bern. Ich gebe das an meine Mitarbeitenden weiter. Sie können es nutzen. Mitarbeitende die sich nie weiterbilden und keine Ahnung von neuen Sachen haben, das ist schon ein Lohnfaktor. Denn dieser kann dann auch kein Wissen miteinbringen (I10, Z. 197-201).

Interview 11 Wir sind da immer dran. Wir gehen an Messen usw. Für unsere Mitarbeitenden wol-len wir etwas strenger werden. Wir sagen schon manchmal wohin sie gehen sollten, es ist kein aber kein Zwang. Aber von sich aus gehen sie nicht, es ist vertraglich nicht festgehalten. Das wäre aber wünschenswert, dass es vorgeschrieben würde vom Verband, dass es sonst Abzug beim Lohn gibt. Wir drucken viel aus und hän-gen es an die Wand (I11, Z. 175-179).

Interview 12 Für mich ist das wichtigste der Austausch und die Kommunikation mit meinem Kollegen. Ich gehe aber nicht mehr so viel an externe Weiterbildungen. Ich gehe einfach dahin, was mich interessiert (I12, Z. 152-154).

Interview 13 Momentan mache ich da nicht wahnsinnig viel. Ich mache schon das was mich inte-ressiert. Beispiel auch wenn es eine Infoveranstaltung in der Industrie gibt. Da schaue ich was mich interessiert und da gehe ich dann. Ich bin auch noch in einer Interessensgemeinschaft IG CAD/CAM. Dort treffen wir uns auch ein paar Mal jährlich. Wir schauen auch zusammen Sachen an. Messen besuche ich eher weniger. Und für mich ist der Austausch mit ein paar guten Kollegen sehr wichtig. Neue Sa-chen anschauen und nicht stehen bleiben. Das ist sicher wichtig. Schon bald werde ich wieder investieren. Und dort werde ich dann sicher eine Weiterbildung machen (I13, Z. 167-173).

Interview 14 Wir gehen selber immer an Weiterbildungen und bilden uns weiter. Wir selben füh-ren auch Schulungen durch. Wir schicken unsere Mitarbeitenden nicht an Weiterbil-dungen, ich würde mir wünschen sie würden öfters kommen. Es bringt nichts die Mitarbeitenden zu zwingen. Ich will, dass sie von sich aus kommen würden (I14, Z. 205-208).

Begegnung von Herausforderungen Interview 1 Nachfolgeregelung: Das wollte ich eigentlich regeln. Aber derjenige Mitarbeitende

den ich als Nachfolger wollte hat dankend abgelehnt. Das wir sehr sehr schwierig. Ich rechne damit, dass ich ein Nachfolger vergessen kann. Aber das könnte eben auch eine grosse Chance sein, weil nicht viele nachkommen und es so immer weni-ger Labore gibt. Margenerosion im Kerngeschäft: Ich denke das wird sich stabilisie-

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ren. Eine weitere Chance für mich wird sein, dass es nicht genügend gute Nachfol-ger gibt. Da kann ich in den nächsten Jahren noch sehr von meiner Erfahrung profi-tieren. Digitalisierung: ich kann digital anbieten, deshalb habe ich nicht so Angst davor. Chairside ist ja in Diskussion das man es verbietet. Weil dies ist nicht quali-tätsfördernd und meistens werden die Leute verarscht, denn diese Praxen haben gar keine Ausbildung und deshalb das Know-How nicht. Und günstiger ist es sowieso nicht Chairside. Dann würde eine Kontrollinstanz fehlen. Und das geht einfach nicht. Konkurrenzsituation: Ausland habe ich keine Angst, denn das ist schon lange ein Thema. Swissness ist das schon noch ein Thema. Industrie: Das ist sowieso eine Katastrophe was sich Straumann da geleistet hat. Die haben mir eine Maschine ver-kauft und bieten jetzt das gleiche an. Es geht nur noch ums Geld machen. Aber die müssen erstmal noch beweisen, dass sie gute Arbeit machen. Das heisst für uns halt, dass wir noch mehr auf Qualität setzen müssen und diese puschen. Schlussendlich setze ich darauf, dass ein Zahnarzt der rechnet, sich für mich entscheidet (I1, Z. 284-299).

Interview 2 Also die grösste Herausforderung ist gar nicht aufgelistet, nämlich das Zeitmanage-ment. Wir haben keine Sicherheit für Aufträge. Wir wissen das nur eine Woche voraus. Und das will ich persönlich angehen. Dass man die Kommunikation zwi-schen Labor und Zahnarzt ausbaut. Die meisten Termine sind beim Zahnarzt näm-lich fix. Die müssten nur ein Kommunikationssystem haben, damit wir das auch wisse, damit wir planen können. Ich will vorausschauende Informationen. Damit würde ich die Auslastung in ein paar Wochen schon sehen. Ich denke das ist das grösste Problem für kleine Labore, weil sie immer unter Zeitdruck sind (I2, Z. 208-214).

Interview 3 Nachfolgeregelung: habe ich geregelt. Das war ein Prozess über drei Jahre. Mar-generosion: Dieser Herausforderung muss man sich stellen. Wir sind da stetig dran. Qualität und Effizienz ist sehr wichtig, vor allem wenige Leerläufe. Digitalisierung und die Möglichkeit das Labor zu umgehen: Ja, aktuell Straumann ist natürlich ein grosses Thema. Aber diese spezialisieren sich auf Seitenzahnkronen, wo man ein-fach keine Beratung braucht. Eine gewisse Nähe muss man schon haben. Für die Farbwahl und Einproben braucht es uns schon noch. Und das ist auch unsere grosse Chance. Auch den analogen Service muss man bieten können. Ich glaube da sind auch viele Zahnärzte bereit und auch die Patienten, einen höheren Preis zu bezahlen. Unsere Branche wird sicher schrumpfen, aber es gibt Nischen, welche man weiter-hin anbieten kann. Ältere Labore werden sicher aussterben. Es wird immer mehr Spezialisierungen geben. Immer dranbleiben, dann kommt das schon gut. Konkur-renzsituation mit Laboren im Ausland: Ich sehe im Service und die Beratung wer-den der entscheidende Punkte. Die jungen Zahnärzte haben kein Fachwissen mehr und sind deshalb auf uns angewiesen. Das ist die Chance für unser Labor. Der Aus-bildungsstand von uns muss hochgehalten werden. Chairside: wir immer mehr zum Thema. Da können wir nicht viel machen. Ich finde wir begegnen diesen Herausfor-derungen bereits, man muss es halt als Chance sehen und bereit sein, etwas anzubie-ten was der Markt will (I3, Z. 249-264).

Interview 4 Nachfolgeregelung: Ist nicht so einfach. Ich mache mir jetzt mit 53 Jahren schon Gedanken darüber. Wir haben auch eine gewisse Überalterung bei uns und müssen junge Mitarbeitende finden. Digitalisierung und die Möglichkeit das Labor zu um-gehen, ist sicher die grösste Herausforderung für uns. Man muss einfach weiterden-ken und sich fokussieren, wo es den Zahntechniker noch braucht. Konkurrenzsitua-

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tion: In der KO ist das Ausland nicht so ein Problem. Industrie: das wird kommen. Paradebeispiel Straumann. Aber auch diese brauchen Fachleute, da wird es ein Strukturwandel geben (I4, Z. 243-248).

Interview 5 Nachfolgeregelung: wird überbewertet. Ich arbeite jetzt sicher noch 10 Jahre. Ich mache aber keine AG oder so. Ich will auch niemanden unter Druck setzen. Da ma-che ich mir auch nicht wirklich viele Gedanken. Margenerosion im Kerngeschäft: da gibt es schon ein bisschen eine Problematik. Die Margen werden schwinden, des-halb eben auch die Digitalisierung, wir sind gezwungen. Wir müssen halt auf die Maschine umsteigen, ist halt auch günstiger. Digitalisierung und Labor zu umgehen: deshalb selber Gas geben in diese Richtung und selber anbieten, damit man nicht mehr umgangen wird. Die Herausforderung als Chance nutzen. Konkurrenzsituation mit Ausland spüre ich eher weniger. Chairside: wir können den Zahnärzten aufzei-gen, dass es nicht nötig ist, dass es die Zahnärzte selber machen (I5, Z. 185-193).

Interview 6 Nachfolgeregelung: ich werde die Nachfolgeregelung in den nächsten 5 Jahren dies angehen und den Betrieb übergeben. Ob das eine Vermietung ist oder eventuell eine Auflösung ist werden wir sehen. Die Anzahl Labore wird ganz sicher zurückgehen. Ich glaube das wird sowieso ein Problem. Die Kleinstlabore werden mit ihren Kun-den alt. Wenn diese einem jungen Zahnarzt die digitalen Möglichkeiten nicht bieten können, kann man nicht mehr überleben. Ich denke da sind wir mit unseren Räum-lichkeiten und Infrastruktur sicher gut aufgestellt. Ich will auch gar nicht grösser sein. Wir haben optimale Strukturen im Moment und wollen nicht wachsen. Mar-generosion im Kerngeschäft: Das ist sicher auch etwas was man immer im Auge behalten muss, deshalb ist es wichtig ins Digitale umzusteigen. Digitalisierung und die Möglichkeit das Labor zu umgehen: Wir haben uns mehr in der Prothetik spezia-lisiert und sind weg von Kronen/Brücken. Das ist ein Bereich, wo die Digitalisie-rung noch nicht so schnell kommen wird wie bei Kronen/Brücken. Konkurrenzsitua-tion mit Labor im Ausland: Dort ist natürlich der Preisdruck ein Thema. Gerade durch die Digitalisierung ist der Zahnarzt nicht mehr ortsgebunden. Dadurch geht aber das Persönliche verloren, was eben sehr wichtig ist. Und die Dienstleistung geht halt auch verloren. Die Frage ist halt ob der Zahnarzt möglichst günstig sein will oder ob ihm das Rundumpaket auch wichtig ist. Wir haben halt schon eine ge-wisse Abhängigkeit. Chairside: wir definitiv noch mehr zum Thema werden. Mit dem Intraoralscanner bietet sich das immer mehr an. Ob es besser ist oder nicht sei dahingestellt (I6, Z. 174-190).

Interview 7 Nachfolgeregelung: Wir wollen einen beständigen Betrieb. Wir wollen die jungen Leute nachnehmen und sind auch offen dafür. Wir wollen unser Betrieb weitergeben und nicht verkaufen. Aber das wird bei uns nicht so ein grosses Problem sein. Mar-generosion im Kerngeschäft: Preise werden herunterkommen, aber wenn wir güns-tiger produzieren wollen müssen die Materialkosten gesenkt werden. Deshalb denke ich nicht, dass das eine grosse Herausforderung wird. Digitalisierung: Wir haben uns in einem Segment positioniert, wo wir auch die komplexen Sachen erhalten und deshalb ist es schwierig uns zu umgehen. Konkurrenzsituation: Ausland haben wir nicht gross Angst, weil ja die Dienstleistung dahinter. Das gleiche mit der Industrie. Wir bieten die Dienstleistung dazu und das komplexe geben sie uns. Je mehr Chair-side, desto mehr profitieren wir auch, da wir so Beratungen usw. anbieten können. Aber wir sehen das eher als Chance (I7, Z. 234-243).

Interview 8 Nachfolgeregelung: Ich bin das frühzeitig angegangen und deshalb haben wir die GmbH gegründet. Ich würde mich natürlich freuen, wenn es weitergehen würde.

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Aber wenn es nicht so wäre dann ist es auch kein Weltuntergang. Für uns ist es wichtig, dass wir das Umsatzvolumen halten und eventuell steigern können und auch die Margen. Das wir diese halten können. Die Konkurrenzsituation ist natür-lich auch nicht zu unterschätzen. Aber ich glaube unser Vorteil ist es, dass wir repa-rieren und beraten können. Die Industrie kann das nicht. Service, Unterhalt, Repara-turen muss immer noch ein Zahntechniker machen. Unser Beruf wird sich schon verändern. Es wird Digitalspezialisten geben und auch solche, die Reparaturen ma-chen. Ein grosser Teil der Prothetik wird immer noch über uns laufen, weil es indi-viduell pro Patienten ist. Unser Berufsfeld verändert sich, aber es braucht uns immer noch (I8, Z. 184-193).

Interview 9 Nachfolgeregelung: Ich habe das zum Glück geregelt. Margenerosion im Kernge-schäft: Preise sind schon extrem wichtig. Denn die Serviceleistungen werden nicht bezahlt. Es wird immer schwieriger für uns, wenn die Akzeptanz des Zahnarztes nicht da ist. Beispielsweise das LOMS zahlen wir und wir stellen diese dem Zahn-arzt gratis zur Verfügung. Konkurrenzsituation: Das ist schon ein Thema. Aber ich glaube das ist nicht wirtschaftlich für solche Firmen. Das wird dann schon noch abnehmen (I9, Z. 162-167).

Interview 10 Nachfolgeregelung: Zurzeit sieht es nicht gut aus. Aber ich habe eine Strategie, dass ich das in den nächsten paar Jahren angehen kann. Am liebsten hätte ich ein paar Junge, welche mein Labor auch kennen. Das ist der Grund, dass ich eine AG ge-macht habe. Es soll machbar sein, dass jemand ein Labor übernehmen kann, wel-ches gut ausgerüstet ist und das soll mit Aktien geregelt sein. Margenerosion im Kerngeschäft: Das ziehe ich auch in Betracht. Aber ich erhalte ja auch gewisse Ma-terialien günstiger. Digitalisierung und die Möglichkeit das Labor zu umgehen: Macht mir keine Angst, weil da immer die Dienstleistung dahinter ist. Konkurrenz-situation: Die Industrie wird die Zahntechnik nicht abdecken können. Diese nehmen uns schon einen wichtigen Umsatzanteil. Und für uns funktioniert es wirklich nur, wenn wir die ganze Palette anbieten können. Chairside: Der Zahnarzt der Zeit hat für Chairside, der hat selber zu wenig zu tun (I9, Z. 207-216).

Interview 11 Nachfolgeregelung: Wir haben das bereits erledigt, mein Sohn wird es übernehmen. Margenerosion im Kerngeschäft: Ich glaube das wird nicht so zum Problem. Wir werden weniger Massen haben die wir machen, dafür Spitzenprodukte. Wir setzen weiterhin auf gute Qualität. Konkurrenzsituation: Wir merken es schon, aber wir setzen auf Dienstleistungen und deshalb können wir nicht ersetzt werden. Die gröss-te Konkurrenz ist für uns, wenn der Zahnarzt zu viel Zeit hat und dann Chairside macht (I9, Z. 185-190).

Interview 12 Nachfolgeregelung: Noch kein Thema. Margenerosion im Kerngeschäft: Der Preis allgemein wird ein Probem. Man muss in zwei Wegen denken, digital und analog. Digitalisierung: Ich habe einen gewissen Respekt vor der Konkurrenz, welche auf-grund der Digitalisierung gekommen ist. Es gibt einen gewissen Druck auf uns. Es ist nicht nur die Industrie, sondern auch die anderen Labore, welche eine sehr will-kürliche Preispolitik betreiben. Aber die Frage ist schon, wie lange diese das noch so machen können. Chairside ist halt einfach nur ein Thema, wenn der Zahnarzt selber zu wenig zu tun hat (I12, Z. 160-166).

Interview 13 Nachfolgeregelung: Noch kein Thema. Margen im Kerngeschäft: Dort muss man schon aufpassen, dass es noch rentiert. Digitalisierung und Möglichkeit Labor zu umgehen: Ja das ist ein schwieriges Thema. Aber das ist hier in meinem Umfeld noch nicht so ein Problem. Es gibt sicher Kunden die so denken, aber sie sind halt

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wirklich auf unsere Dienstleistung angewiesen. Von der Konkurrenz mit dem Aus-land reden wir ja schon viele Jahre. Aber das glaube ich wird nicht so ein Problem. Chairside ist sicher auch ein Thema. Ich habe auch ein Kunde der das macht, aber ich habe trotzdem noch Aufträge von ihm. Sie machen nur die einfachen Sachen, das komplexe erhalten immer noch wir. Ich glaube wirklich, dass die Zahnärzte auf die Dienstleistung angewiesen sind von uns (13, Z. 179-186).

Interview 14 Nachfolgeregelung: Noch kein Thema. Margenerosion im Kerngeschäft: Ja das wird sicherlich zum Problem. Wichtig ist das wirklich, das outsourcen wo nichts hängen bleibt. Die neuen Geräte kosten einfach zu viel, im Verhältnis zu dem was wir ver-dienen. Digitalisierung: Ich glaube die nächsten fünf Jahren werden nicht lustig. Wichtig ist, dass man die bestehenden Kunden pflegt. Man muss halt einfach mehr Gas geben und mehr Werbung machen. Die Flyer machen sich nicht gut. Konkur-renzsituation: Ja das ist schon ein Problem. Ich schaue einfach darauf, dass ich mein Wissen nicht noch an die Konkurrenz weitergebe. Ich bin gespannt was da auf uns zukommen wird. Auch mit Straumann und den anderen Laboren. Auch viele Leute aus dem Verband halten sich nicht an den Tarif und dass ist dann schon fragwürdig (I14, Z. 214-222).

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Eidesstattliche Erklärung

„Ich erklare hiermit, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne Mithilfe Dritter verfasst

habe, dass ich alle verwendeten Quellen sowie alle verwendete Literatur angegeben habe, dass ich das

Vertraulichkeitsinteresse des Auftraggebers wahren und die Urheberrechtsbestimmungen der Hoch-

schule Luzern respektieren werde.“

Luzern, 14. Juni 2019

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Martina Bühler

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