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ACADEMIA de STUDII ECONOMICE Facultatea de Administrarea Afacerilor (Sectia Germana) Catedra UNESCO

Vorlesungsnoten

Lector Univ. Dr. Mircea CORAS

VERHANDLUNGSTECHNIKEN

A.S.E. Bucuresti 2007

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Sehr geehrte Damen und Herren,

Ich begruesse sie herzlichst und wuensche ihnen viel Erfolg in ihren Vorhaben Verhandlungstechniken zu studieren. Sie haben in den letzten Semestern ihres Studiums wichtige Kenntnisse ueber Marketing, Businessplanerstellung, Betriebs und Volkswirtschatsfinanzen , Buchhaltung, Management , gewonnen. All diese Informationen und Kenntnissen sichern ihnen das notwendige Arsenal Erfolg in Fuehrung und Abwicklung von Geschaeftsverhandlungen zu haben.

Wie definieren wir die Verhanlungen ?

Verhandlungen zu fuehren bedeutet sowohl eine Kunst als auch eine Wissenschaft. Viele Autoren sind der Meinung dass Kunst (Begabung) 5% im Erfolg eines Verhandlungsprozesses darstellt , der Rest von 95% ist Arbeit, harte Arbeit .

In den nachfolgenden Vorlesungs und- Seminarstunden werden wir gemeinsam versuchen die Geheimnisse des Verhandlungsprozesses zu beseitigen .

- 1. Wir werden versuchen uns selbst und die Persoenlichkeit unseres Verhandlungsparners kennenzulernen ;

- 2. Wir werden Verhandlungen vorbereiten, organisieren, abwickeln;

- 3.Wir werden die Bedeuetung der Argumentation in einem Verhandlungsprozess hervorheben;

- 4. Wir werden die Wichtigkeit der Informationsbeschaffung fuer den Erfolg der Verhandlungen annalysieren;

- 5. Wir werden ueber Strategie, Technik und Taktik der Verhandlungen sprechen;

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- 6. Geschaeftsverhandlungen werden den Schwerpunkt unserer Disziplin sein.

- 7. Die Rolle der diplomatischen Verhandlungen in der zwischenstaatlichen Beziehungen

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INHALT 1.VERHANDLUNGEN Definition, Teilnehmer

1.1 Definition 1.2 Teilnehmer(Persoenlichkeit,Temperament,

Charakter) 1.2.1 Individualitaet der Persoenlichkeit 1.3 Das Temperament und der Charakter der

Persoenlichkeit 1.3.1 Temperamenttypen

a) Der Choleriker b) Der Sanguiner c) Der Melancholiker d) Der Phlegmatiker

1.3.2. Der Charakter

1.4 Verhandlungstypen

1.4.1 Der Viszerale Typ 1.4.2 Der Somatische Typ 1.4.3 Der Zerebrale Typ

1.5 Reaktionen und Verhantensvorschlaege gegenueber den Verhandlungstypen

1.6 Kaeufertypen

1.6.1 Der defensive Kaeufertyp 1.6.2 Der leichtglaeubige Kaeufertyp 1.6.3 Der gleichgueltige Kaeufertyp 1.6.4 Der auf Reputation Kaeufertyp 1.6.5 Der avertierte Kaeufertyp

1.7 Verkaeufertypen 1.7.1 Der aggressive Verkaeufer 1.7.2 Der Philanthrop 1.7.3 Der gleichgueltige Verkaeufer 1.7.4 Der beharrliche Verkaeufer

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1.7.5 Der ideale Verkaeufer 1.8 Die Interferenz der verschiedenen

Verhandlungstypen

2. VERHANDLUNGSSTRATEGIEN

2.1 Strategisches Verhalten

2.2 Die Auswahl der richtigen Verhandlungsstrategie

2.2.1 Hauptfaktoren der Strategiewahl 2.2.2 Die Beziehung zum Verhandlungspartner 2.2.3 Das Interesse am Ergrbnis

2.4 Basisstrategien 2.4.1 Vermeidungsstrategie 2.4.2 Anpassungsstrategie 2.4.3 Kompetitive Strategie 2.4.4 Kooperative Strategie 2.4.5 Kompromisstrategie

3. VERHANDLUNGSTAKTIKEN

3.1.1 Bildung einer gemeisamen Diskussionsbasis 3.1.2 Begruendung der eigenen Vorschlaege 3.1.3 Hervorheben der Vorteile fuer den Partner 3.1.4 Unterbreitung von konkreten Vorschlaegen 3.1.5 Reaktion des Partners 3.1.6 Aufbau von Gegenvorschlaegen auf Grund der Vorschlaege des Partners 3.1.7 Vermeidung eines Rueckzuges des Partners 3.1.8 Zurueckhaltende Akzeptierung der Konzession des Partners 3.1.9 Festhaltung der erzielten Ergebnisse durch Teilkonklusionen 3.1.10 Simulierung der eigenen Zurueckziehung 3.1.11 Jeder Kozession folgt einen Gegenangriff 3.1.12 Die Perspektive einer Niederlage setzt eine

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rechtzeitige Neuorientierung voraus 3.2 Die Preisargumentation 3.3 Einwaende bezueglich der PREISE 3.4 Vorteile die den Preis rechtfertigen 3.5 Methoden zur Rechtfertigung des Preises 3.6 Moeglichkeiten die finanziellen Einwaende zu bekaempfen 3.7 Zurueckweisung der Einwaende 3.8 Verteidigung vor Taktiken des Partners 3.9 Finalisierung der Gespraeche

4. KOMMUNIKATION und ARGUMENTATION in den Verhandlungen

4.1 Kommunikation in den Verhandlungen 4.2 Die Rolle der Argumentation in dem

Verhandlungsprozess 4.3 Die Vorbereitung der Argumentation 4.3.1 Die wichtigsten Argumentarten 4.3.2 Regeln fuer erfolgreichen Verhandlungen.

5. VERHANDLUNGEN zwecks GRUENDUNG eines UNTERNEHMENS

6. INTERKULTURELLE VERHANDLUNGEN

6.1 DieAnwendung entsprechendeder Strategien fuer einen spezifischen Kulturraum.

6.1.1 In den Kulturen die auf Egaebnissen, orientiert sind

6.1.2 In den Kulturen die auf den sozialen Gesellschaftsrang, orientiert sind

6.1.3. In den Kulturen die auf Zukunft orientiert sind

6.1.4 In den Kulturen die auf Vermeidung der Ungewissheit, orientiert sind 6.2 Beschreibung kulturellen Charakteristika

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7. ORGANISIERUNG und LEITUNG der GESCHAEFTSVERHANDLUNGEN 7.1 Organisierung 7.2 Leitung zweks Erfolg der Verhandlungen

8. DIPLOMATISCHE VERHANDLUNGEN

8.1 DIPLOMATIE, Begriff, Formen, Funktionsweise

8.2 STAAT Suveraenitaet, Suzerenitaet

8.3 Die aktive Rolle des Staates zur Foerderung der internationalen Wirtschaftsbeziehungen, als Grundlage des Wirtschaftswachstums

8.4 Rolle und Bedeutung der Aussenhandelspolitik eines suveraenen Staates

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1. VERHANDLUNG: Definition, Teilnehmer

1.1 DEFINITION: Verhandlungen , Kompetenz und Macht

Die Verhandlungen koennen als ein Prozess bezeichnet werden wodurch eine Partei bekommt etwas, was sie sich gewuenscht hat von einer anderen Partei die selbst etwas von der ersten Partei haben moechte.

Verhandeln ist eine kommunikative Taetigkeit, durch die Parteien versuchen, trotz unterschiedlicher Beduerfnisse und Sichtweisen zu einer gemeinsamen Loesung zu gelangen. Fuer echte Verhandlungen ist somit ein grundsaetzlicher Wille oder zumindest eine Bereitschaft aller Beteiligten fuer eine gemeisame Loesung notwendig.

Der Fortgang von Verhandlungen ist zu vergleichen mit einem Wettstreit um die besten Argumente. Dahinter stecken nicht nur die meiste Kompetenz, sondern oft genug auch Verhandlungsgeschick, Kompromissfaehigkeit.

Macht ist eine besondere Form der Kommunikation jemand versucht zum Beispiel die Verhandlungen von der Position der Staerke aus in seinem Sinne zu beeinflussen. Es kann eine Frage von Verhandlungsgeschick sein, in der einen Situation nachzugeben, um an anderer Stelle zum Zuge kommen zu koennen.

Prof. Mircea MALITA gibt der Verhandlungen folgende Definition in seinem Buch Theorie und Praxis der Verhandlungen : Verhandlungen sind kompetitive Prozesse die sich in Rahmen friedlichen Gespraechen , zwischen zwei oder mehreren Parteien abwickeln, die gemeisam akzeptieren ein optimales und sicheres Ziel zu realisieren das in einer klaren Loesung von allen anerkannt wird .

Verhandlungen sollen so gestaltet sein, dass die Partner auch morgen miteinander Geschaefte machen koennen.

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Mehr als die Haelfte der Zeit verbringen Fuehrungskraefte mit Verhandlungen, bei Top-Managern sind es sogar mehr als 90 Prozent. Verhandlungen erfolgreich zu bestehen, ist kein Glueckspiel vor allem nicht, weil es bei entsprechenden Strategien gar nicht nur um Sieger und Verlirer geht.

Der erfolgreiche Verhandler , obwohl er hart in der Sache sein kann, sollte es schaffen , auch mit schwierigen Kontrahenten umzugehen und so seine Verhandlungsgegner zu Partnern zu machen.

Verhandlungen zu fuehren zieht eine grosse Verantwortung mit sich. Der Verhandler muss gruendliche wirtschaftliche, psychologische technisch-politische Kenntnisse haben muss aber zurselben Zeit Tuechtigkeit, Scharfsinnigkeit, Perseverenz, Initiative zeigen um die Verhandlungen erfolgreich fuehren zu koennen. Die Vorbereitung der Verhandlungen beinhaltet zwei Aspekte : einen organisatorisch-technischen und einen strategisch-taktischen, Aspekte die sich in einiger Masse gegenseitig durchdringen so das eine strikte Delimitierung der beiden Aspekte schwierig ist. Denn nur ein Beispiel zu geben, die Sitzordnung an dem Verhandlungstisch ist sowohl eine organisatorische als auch eine taktische Frage. Die Fuehrung der Verhandlungen , die Auswahl der Beteiligten aus der eigenen Mannschaft, die zu anwendenden technischen Mittel in der Abwicklung der Verhandlungen sind vom verfolgten Ziel der Verhandlungen determiniert.

Das Ziel- eine Verhandlung erfolgreich zu finalisieren - soll den gesamtem Prozess (Vorbereitung, Abwicklung, Finalisierung) der Verhandlung charakterisieren. Verhandeln heisst: Flexibilitaet in dem Machtkampf, heisst die richtigen Methoden und Mittel zu dem richtigen Zeitpunkt anzuwenden, heisst zu wissen ein Kampf zu verlieren um den Krieg zu gewinnen, heisst die Realitaet direkt anzusehen. Gleichzeitig mit der Zielstzung ist die Ausarbeitung von moeglichen Verhandlungsalternativen und des Mandats, gebilligt von dem zustaendigen Vorstand - zur Fuhrung der Verhandlungen, notwendig.

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Eine wichtige Rolle, mit Erfolg Verhandlungen zu fuehren, spielt auch die Anwendung von adequaten Verhandlungstaktiken in der Abwicklung der Gespreche. Von Anfang an ist es eine Praezisierung des Inhalts folgender Begriffe zu machen: Verhandlungstechnik, Taktik undStrategie, notwendig. Man versteht unter Verhandlungstechnik die Gesamtheit der angewandten Verfahren in der Abwicklung der Gespreche zwischen zwei oder mehreren interessierten Parteien, mit dem erklaerten Ziel zu einer Vereinbarung zu kommen. Die Seite der Verhandlungsstrategie die die Mittel und Aktionsformen die das Wann, Wie, Wer Welche Argumente - fuer eine gegebene Situation praesentiert, festsetzt um die gewuenschten Obijektive erfolgreich zu erzielen, heisst Verhandlungstaktik.

So ist die Verhandlungsstrategie die Kunst mit Geschicklichkeit all die verfuegbaren Mittel anzuwenden zwecks Erzielung des Erfolgs, bzw. zu einer allerseits anerkannten Vereinbarung zu kommen.

Die Frage die normal gestellt und beantwortet werden muss ist : ueber welche Mittel und Verfahren verfuegt man in der Abwicklung der Verhandlungen? Darunter kann man folgendes erwaehnen:

Die Fragen. Die Fragen muessen sowohl unter dem fachlichen, kommerziellen Aspekt, zwecks Beschaffung von Informationen, genutzt werden aber auch in allgemen fuer Herstellung, Konsolidierung und Unterhaltung einer wohlwollende Athmosphere waehrend der Verhandlungen zu schaffen.

Das Angebot. In der Abwicklung der Verhandlungen , wo der Kontakt zu dem Partner direkt ist, wird unser Angebot nur nach einer gruendlichen Pruefung der Absichten und Anspruchen des Partners, unterbreitet.

Die Argumentation. Die Festsetzung der Argumentation besteht aus zwei Aspekten: einen raeumlichen und einen zeitlichen. Aus der ersten Kategorie sind zu erwaehnen: Die Festsetzung der Prinzipien die als Basis der Auswahl der Argumente steht, die Auswahl der

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Argumente, die Ausfindung des Schwerpunktes, die Sicherung der Argumentation (durch Dokumentation, Referenzen usw.), die Praesentierung (durch Vergleiche, Statistiken, praktische Demonstrationen usw.). Der zeitliche Aspekt antwortet auf folgende Fragen: Wann, Wie, und Wer praesentiert die Argumentation.

Der Preis. Der Preis bildet die Tangenzzonne der Interessen der verhandelden Parteien. Die psychologische Seite ist bei Praesentierung des Preises sehr wichtig. So muss der Unterhaendler entscheiden wann, vom taktischen Standpunkt , er der Preis vorschlaegt, indem er von den Anspruechen des Partners aber auch von der Qualitaet der angebotenen Ware, ausgeht.

Die Bekaempfung der Einwaende. Die moeglichen Einwaende des Partners muessen dem Verhandlungsleiter bekannt sein. Die notwendigen Argumente zur Bekaempfung dieser Einwaenden soll das Ergebnis einer gruendlichen internen Analyse sein. Andererseits wenn wir die Einwaende schon von anderen unseren Kunden kennen kann der Verhandlungsleiter eine ueberzeugende Argumentation praesentieren.

Die Finalisierung der Verhandlung. Die Finalisierung der Verhandlungen soll auch unter dem Aspekt der Zusammenarbeit und Kooperation zwischen den Verhandlungspartnern verstanden werden in welchem der Potentielle Kunde (PK) (am Anfang der Verhandlung) zu einem realen Kunde (RK) (nach dem Abschluss der Verhandlung) wird, und soll als einen dynamischen Prozess der sich wiederholt, gesehen werden. Die erfolgreiche Abwicklung einer Vereinbarung stellt den Kunde wieder in seine ursprungliche Eigenschaft eines potentiellen Kunden (PK) usw.

1.2 Verhandlungsteilnehmer Typen, Eigenschaften.

Wie bekannt hat jeder Mensch eine spezifische Persoenlichkeit die unverwechselbar ist. Das bildet die :

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1.2.1 Individualitaet der Persoenlichkeit. Die Menschen unterscheiden sich voneinander durch Temperament, Gewohnheiten, Beduerfnisse, Interesse, Motive und durch die Charaktereigenschaften. Aus der Praxis der Geschaeftsverhandlungen wird man feststellen dass jeder Verhandlungspartner erinnert sich und behaelt ganz verschiedene Sachen ueber ein Produkt. Einige treffen schnell Entscheidungen andere sehr langsam. Manche beurteilen eine Ware auf Grund der Vernunft andere aber auf Grund der Gefuehle. All diese persoenlichen Eigenschaften bilden die Individualitaet des Verhandlungspartners. Obwohl im Alltagsleben das Benehmen des Partners ganz zufaellig sein kann, in Wirklichkeit reagiert der Partner auf Grund von Regeln die erkannt, festgehalten werden koennen und in unseren kuenftigen Kontakten mit unserem Partner, gezielt angewendet werden koennen. Die Diversitaet der psychischen Eigenschaften eines Individuums, bei einer tiefgreifenden Analyse, zeigt eine relative Konstanz dieser Charakteristiken. Es gibt psychische Charakteritika die sich nicht jeden Tag aendern oder auch nicht von einer Situation zum anderen, sondern bleiben kostant und bilden den Kern der Persoenlichkeit, so dass sie erkannt, studiert und genutzt werden koennen. Um diese Charaktistika feststellen zu koennen, sollen wir folgende Fragen beantworten : Erste Frage :Was will der Mensch? Das ist die Frage die, im Grunde die Initiativekraefte des Menschen darstellt. In der Antwort an diese Frage treffen wir die Beduerfnisse, die Tendenzen, die Neigungen, die Ideale, die Motive der Aktionen des Menschen , dass heisst wir finden alles was dem Unternehmen des Menschen Impulse, Ziele und Richtung gewaehrt.

Zweite Frage:Was kann der Mensch? Das ist die Frage die die Kapazitaet der psychischen Charakteristika darstellt. Die Antwort auf diese Frage zeigt uns die Kapazitaet, die Eigenschaften, das Talent des Menschen dass heisst in dieser Antwort wiederfinden wir die Moeglichkeiten und Mittell die die Person besitzt.

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Dritte Frage: Wie ist der Mensch ? Das ist die Frage die die psychische Charakteristika des Menschen wiederspiegelt. In der Antwort auf diese Frage wiederfinden sich das 1.3 Temperament und den Charakter des Menschen dass heisst die Eigenschaften die die Essenz des Verhaltens der Menschen, in allgemeinen bezeichnen. Und nun zu den erwaehten Begriffe:

A. Das TEMPERAMENT wiederspiegelt die Dynamik der psychologischen Taetigkeit , mit anderen Worten das Temperament ist die dynamische, mobile Seite der Persoenlichkeit. Das Temperament druckt sich in der Abwicklung aller psychischen Phenomenen des Menschen aus, dass heisst im Denken, in Gefuehlen, im Verstaendnis und in der Reaktion auf die aeussere Eindrucke usw. Als Komponenten des Temperaments ist einerseits die Kapazitaet von aeusseren Phenomenen beeindruckt zu werden und andererseits die Impulsivitaet.

Die Kapazitaet von aeusseren Phenomenen beeindruckt zu werden besteht in der Remanenz und Staerke der Eindrucke der aeusseren Welt auf die Menschen.

Die Impulsivitaet bezeichnet die Staerke und Reaktionsgeschwindigkeit des Menschen auf die aeusseren Eindrucke. Beide Seiten sind miteinender verbunden aber koennen bei verschiedenen Personen sehr differenziirt betont erscheinen. Von der Kombination dieser Komponenten koennen heute folgenden Temperamenttypen erwaehnt werden:

a) Der Choleriker Die Menschen mit diesem Temperament charakterisieren sich durch eine starke Kapazitaet beeindruckt zu werden und durch eine starke Impulsivitaet. Sie sind leicht beeinflussbar, sie drucken sich mit lebendigen Gesten aus, sprechen schnell und haben eine betonte Mimik. Haben oft stuermische Aeusserungen. Der Choleriker ist voller Leidenschaft, ein Mensch der heftig reagiert, der eine grosse Energie besitzt und ist konsequent in der Realisierung

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seiner Ziele. Er kann nicht leicht irregefuehrt werden und besitzt eine starke Konzentrationsfaehigkeit. Er vesteht rapide den Kern der Frage und trifft schnell Entscheidungen um sie in die Praxis durchzusetzen. Zurselben Zeit ist er irritabel und leicht zu aergern. Nicht selten erscheint er als hart, unsicher und frech.

In einer Diskussion weiss der Choleriker sehr gut sein Standpunkt zu verteidigen zeigt Geschicklichkeit sowohl um zu ueberzeugen als auch aus Freude zu kommunizieren. Ihm fehlt nicht die Obiektivitaet und sogar eine gewisse Generositaet. Er ist imstande eine Behauptung rueckgaengig zu machen, kann sogar den Standpunkt des Partners akzeptieren , er kann auch anerkennen das er sich getaeuscht hat. Er zieht eine Vereinbarung mit dem Gesprechspartner vor.

b) Der Sanguiner = besitzt eine reduzierte Beeindruckskapazitaet hat aber eine starke Impulsivitaet. Er ist dynamisch, reagiert schnell ohne aber tief beeidruckt zu sein. Knuepft leicht Beziehungen mit anderen Menschen bleibt aber in meissten Faellen oberflaechlich. Er trifft rapide Entscheidungen die oft oberflaechlich sind. Er hat eine grosse Aufnahmekapazitaet ist aber auch vergesslich und das besonders ueber Sachen die ihn aergern ober ihm nicht gefallen. Die Abwicklung seiner psychischen Phenomene haben eine grosse Mobilitaet. Er hat eine akzentuirte Mimik und die Bewegung seiner Haenden ist betont.

c) Der Melancholiker ist ein nervoeser Typ, Emotiv, Pessimist, Ehrgeizig, unsoziabel, seelisch geschlossen. Faellt leicht in Depressionen und Anxiositaet. Ist von Kleinnichkeiten beeindruckt, leidet unter einem Minderheitskomplex und hat Ticks. Ist geneigt die Tatsachen abzulehnen die im Widerspruch mit seiner Edukation und seiner starren Neutralitaet sind. Der Melancholiker kennzeichnet sich durch eine betonte Beeidruckskapazitaet und eine schwache Impulsivitaet. Die aeussere Welt beeidruckt ihn schnell, tief und auf lange Dauer. Er ist oft traurig, oder geneigt zu Depressionen. Er ist geneigt die Schwierigkeiten umzugehen. Er ist oft zurueckhaltend und deroutiert. Er scheint

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menschenscheu zu sein und ist in sich geschlossen. Sogar die pregnantesten Sentimente sind kaum sehbar beim Melancholiker. Er trifft schwierig Entscheidungen die er oft auch korrigiert. Er scheint ruhig, unentschlossen, zurueckhaltend. Wenn er naehere Beziehungen anknuepft erfuellt er seine Aufgaben ohne aber sehr aktiv zu werden.

d) Der Phlegmatiker kennzeichnet sich durch eine niedrige Beeindruckskapazitaet und auch durch eine niedrige Impulsivitaet. Er ist scheibar ruhig und ausgeglichen. Alle psychische Prozesse haben bei ihm eine langsame Abwicklung Der Denkprozess benoetigt eine bestimmte Zeit und seine Entscheidungen sind niemals eilig. Er oeffnet sich sehr selten. Die Mimik und die Gestik sind nicht betont. Er zieht ruhige Beziehungen vor. Er liebt Unruhen und Eile nicht. Ist selten soziabel. Durch Geduld und Insistenz loest er komplizierte Sachlagen. Der Phlegmatiker ist, auf Grund seiner Intelekuellen Eigenschaften, einen ausgezeichneten Gesprechspartner, der Ordnung und Praezision in seiner Argumentation, kaltblutig verflechtet. Er will verstehen und verstanden werden , ist gerecht und zielbewusst. Auf Argumente weiss er mit soliden Gegenargumenten zu reagieren. Seine Kaelte muss vom Gesprechspartner als Selbstvertrauen gesehen werden und nicht als einen Nachteil. Er liebt anerkannt zu sein hat aber keine Fuehrereigenschaften.

B. Der Charakter vertritt die Gesamtheit der wichtigen Eigenschaften der Persoenlichkeit die den Menschen als Mitglied der Gesellschaft kennzeichnet. Die wichtigen Eigenschaften der Persoenlichkeit kennzeichnen staendig den Menschen und wiederspiegeln sich in allen Formen seines Benehmens und in allen Gelegentheiten. Auf Grund der Kombination zwischen Charakter und Temperament, unterscheidet W.M. Scheldon folgende Verhandlungstypen.:

1. Der viszerale Typ: dessen Persoenlichkeit auf die inneren Organe zentriert ist.

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Sein Hauptzweck im Leben ist: sich wohl fuehlen gut essen, lustig sein. Hat eine hohe Afektivitaet, liebt die Menschen, die Bequemlichkeit,, die Entspannung. Er braucht seelische Waerme und Verstaendnis. Hat langsame Reaktionen, ist tolerant, soziabel, hat ein ausgeglichenes Temperament. Sucht seine persoenliche Genugtuung. Schlaeft tief. Trinkt gerne ein Glas Wein mit seinen Freunden. Wenn er Sorgen hat, erzaehlt er seinen Kummer an allen. Er liebt die Familie und seine Kinder.

2.Der somatische Typ: hat eine intense, besonders muskulaere Aktivitaet, hat sichere Gesten und energische Reaktionen. Er liebt Bewegung, Sport, das Risiko, ist mutig und besitzt eine kombative Agresivitaet. Will seine Mitmenschen dominieren. Von den psychischen Standpunkt ist er hart, direkt und unempfindlich. Spricht gut, ist turbulent und hat Angst vor geschlossenen Raeumen (Claustrophobie)., fuehlt sich aber unter aelteren Menschen wohl. Resistent bei physischen Schmerzen. Sieht aelter aus als er wirklich ist. Nach Alkoholkonsum wird er aggresiv. Aerger loest er durch Aktion. Er bleibt nicht pasiv. Fuehlt sich unter den Jungen wohl und ist sehr soziabel.

3.Der zerebrale Typ: hat eine aktive Verstandstaetigkeit, mit einem guten Verstand, hat eine reservierte Haltung und Bewegung. Erliebt allein zu sein, versteckt oder vertaeuscht seine Gefuehle. Ist schuechtern, hat Angst vor offenen Flaechen (Agoraphobie). Hat Reaktionen die man schwierig vorahnen kann. Er hasst Laerm, Unordnung. Hat eine angenehme, kontrollierte Stimme. Ist sehr empfindlich bei physischen Schmerzen. Wird schnell muede und schlaeft unruhig. Sieht jungerer aus als sein Alter, fuehlt sich aber unter aelteren Menschen wohl. Das Alkohol deprimiert ihn. Wenn er schwierigkeiten hat zieht er sich zurueck, vermeidet die Gesellschaft. Er ist mit ihm selbst zufrieden liebt aber bewundert zu sein. Ist ein traeumerischer Typ.

1.5 Reaktionen und Verhaltensvorschlaege gegenueber verschiedenen Verhandlungstypen

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Sicher haben auch sie diese Erfahrung bereits gemacht : Das ideale Gegenueber bei Verhandlungen gibt es leider nicht. Aber nach den ersten Eindruecken sollte man schnell in der Lage sein sich auf jeden Typ einstellen und entsprechend reagieren. Demnaechst einige Verhaltensvorschlaege gegenueber unseren moeglichen Gesprechspartner :

Der selbstsichere Typ

- Bleiben Sie auf der sachlichen Ebene. - Gehen Sie freundlich mit ihm um. - Verzichten Sie auf weitschweifige Erklaerungen. - Sprechen Sie sachlich und ohne Uebertreibung.

Der aggresive Typ

- Bleiben Sie ruhig und gelassen. - Halten Sie das Gespraech moeglichst kurz. - Hoeren Sie aktiv zu, bewerten Sie nicht. - Steigen Sie auf gar keinem Fall auf seinen Tonfall ein. - Signalisieren Sie Offenheit.

Der schuechterne Typ

- Empfangen Sie ihn freundlich. - Bauen Sie eine entspannte Atmosphaere auf. - Geben Sie keine Ratschlaege , und halten Sie sich mit Kritik

zurueck. - Sprechen Sie seine Emotionen an.

Der rechthaberische Typ - Bleiben Sie ruhig. - Verwenden Sie Ich Botschaften UND SETZEN Sie

geschlossene Fragen ein, die sich mit hoher Wahrscheinlichkeit mit Ja beantworten lassen.

- Lassen Sie sich auf keine Diskussion ein.

Der Angeber Typ

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- Bleiben Sie ruhig und versuchen Sie, ihn nicht abzuwehren. - Verfallen Sie nicht in den gleichen Jargon. - Behandeln Sie ihn persoenlich, und halten Sie sich zurueck.

Der gleichgueltige Typ

- Hoeren Sie aktiv zu, wenn er doch etwas sagt. - Knuepfen Sie an die wenigen Informationen an, die Sie

erhalten. - Schweigen Sie bewusst oefter, und sprechen Sie sein

Verhalten ruhig auch vorsichtig an.

Der schweigsame Typ

- Verwenden Sie kurze Saetze, stellen Sie offene Fragen. - Geben Sie ein Feedback, und lassen Sie ihm Pausen zum

Antworten. - Deuten Sie sein Schweigen nicht als Ablehnung.

Der Vielredner Typ

- Geben Sie ihm dosirt Anerkennung, und lassen ihn eine Zeit lang reden.

- Unterbrechen Sie ihn trotzdem vorsichtig. - Fassen Sie zusammen und konkretisieren Sie seine Aussagen.

Der Typ Liebling

- Stellen Sie Fragen, um seine wahren Interessen zu ergruenden. - Hoeren Sie aktiv zu. - Praesentieren Sie Ihre Argumente , ohne sich in Einzelheiten

zu verlieren.

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1.6 KAEUFERTYPEN

Der potentielle Kaeufer mit dem wir die Verhandlungen fuehren ist selbst mit folgenden zwei Problemen beschaeftigt :

1. Das Interesse fuer das Verhandlungsergebnis (den Kaufvertrag abzuschliessen). Dieses Interesse ist auf die vertikale Achse des Diagramms vorgestellt (sihe Abbildung Seite 1).

2. Das Interesse fuer den Verkaeufer (gute Beziehungen zu dem Verkaeufer aufzubewahren). Dieses Interesse ist auf die horizontale Achse des Diagramms vorgestellt.

Die Intensivitaet dieser beiden Interesse werden in Stufen von dem Niveau (1) Minimum zu (5) mittel und (9) Maximum gemessen. Die Kombination der Intensivitaet dieser Interesse geben fuenf Kaeufertypen mit spezifischen Kaufhipothesen , distinkte Verhandlungsmethoden , besondere Beziehung zu dem Verkaeufer.

1.Der defensive Kaeufertyp. (9,1) Bei diesem Kaeufertyp treffen sich das maximale Kaufinteresse (9) mit e b) Das Interesse fuer die Beziehung zu dem Gespraechspartner;inem minimalen Interesse fuer den Verkaeufer (1). Dieser Kaeufertyp versucht jederzeit Herr der Situation zu sein um nicht sein Vorteil zu verlieren. Dieser Kaeufertyp ist geneigt die Verhandlungen in einem Kampf zu veraendern der zu Ende ein Gewinner und ein Verlierer verlangt. Auch wenn er kauft, wird das passieren nur nachdem er versucht hat den Verkaeufer zu besiegen. Er ist der Kaeufertyp der den Verkaeufer verhindert seine Argumentation vorzustellen , die Qualitaet und Vorteile de angebotenen Ware darzustellen. Er spielt die Rolle eines Anklaegers kritisiert die Qualitaet der Ware, erfindet Defekte. Macht direkt oder Indirekt Vorwuerfe dem Verkaeufer dass er sein Produkt / Dienstleistung nicht kennt. Er bestreit den Preis und gelingt so andere Vorteile zu erzielen. Wenn er entschlossen ist zu kaufen , wird er alles versuchen die besten Bedingungen vom Verkaeufer zu bekommen.

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2.Der leichtglaeubige Kaeufertyp. (1,9) Bei diesem Kaeufertyp treffen sich das minimale Interesse fuer den Ankauf (1) mit den maximalem Interesse fuer den Verkaeufer (9). Dieser Kaeufertyp kauft von einem Verkaeufer den er sympathisiert. Er ist der ideale Typ fuer den Verkaeufer. der weiss sein Interesse fuer die Person des Kaeufers zu zeigen. Der Verkaeufer muss das Geburtsdatum des Kunden wissen Die Namen der Kinder, die Hobbies .

Dieser Kaeufertyp wess dass der Verkaeufer eine Ware/Dienstleistung hat was seiner Beduerfnisse entspricht. In diesem Fall ist der Kauf schon vor der Verhandlung , abgeschlossen. Die Qualitaet , das Service der gekaufte Ware werden auf das Wort des Verkaeufers akzeptiert. Fuer diesen Kaeufertyp gibt es interessantere Diskussionsthemen als die Vertragsbedingungen. Er kann leich ueberzeugt werden eine Ware von seinem Verkaeufer zu kaufen.

3.Der gleichgueltige Kaeufertyp (1,1) Bei diesem Kaeufertyp treffen sich das minimale Interesse fuer das Kaufergebnis (1) mit dem minimalen Interesse fuer den Verkaeufer (1). Dieser Kaeufertyp glaubt dass der Verkaeufer will ihm etwas verkaufen was er nicht unbedingt braucht so versucht er den Verkaeufer zu vermeiden. Generell kauft er mit Gleichgueltigkeit und Unsorgfeltigkeit, oefter nicht weil er das Produkt braucht sondern um die Spannung einer Verhandlung zu vermeiden. Wenn er eine Verkaufsargumentation akzeptiert geschiet das nur um Vorwuerfe von seinem Chef zu vermeiden, dass er ein schlechtes Geschaeft abgeschlossen hat.In diesem Zusammenhang er muss vermeiden ein Geschaeft abzuschliessen das kritisiert werden kann was das Volumen, den Preis oder die Qualitaet betrifft. Er zieht vor die Rolle des Vermittlers zwischen dem Verkaeufer und seinem Vorstand zu spielen so wird er buchstaeblich die Argumentation die vom Verkaeufer unterbreitet (Preis, Qualitaet, Zahlungs,-und Lieferbedingungen) seinem Chef weiterleiten mit einem minimum

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von persoenlichen Beurteilungen. Er vermeidet so die Kritik und delegiert einer anderen Person die Entscheidung zu kaufen oder den Kauf abzulehnen.

4. Der Kaeufertyp auf Reputation(5,5) Bei diesem Kaeufertyp hat das Interesse fuer das Ergebnis (Produkt)-5- und das Interesse fuer den Verkaeufer (Beziehung)-5- die gleiche Intensitaet. In allen Kaufsituationen, mit Ausnahme der sehr einfache , routine Kaeufe, ist er unentschlossen. Wenn ihm ein Produkt gefaellt wird dieser Kaeufertyp sich besort fragen ob es nicht auf dem Markt ein Produkt von einer hoeheren Qualitaet gibt. Er wird nicht ein/eine Produkt / Dienstleistung nur fuer seine Qualitaet kaufen. Die Reputation des/der Produktes / Diensleistung ist wichtig fuer ihn. Er konzentriert sein Vertrauen in einem Produkt das seine Qualitaet erwiesen. Er wird das Risiko, ein neues, und fuer ihn ein unbekanntes Produkt zu kaufen, nicht eingehen , obwohl ihm andere Vorteile angeboten werden. 5. Der avertierten Kaeufertyp. (9,9) Bei diesem Kaeufertyp stehen das Interesse fuer den Kauf (Produkt)-9- und das Interesse fuer den Verkaeufer (Beziehung)-9- auf dem maximalen Niveau. Der avertierte Kaeufer weiss schon vor der Verhandlung was er will obwohl er das nicht zeigt. Wenn man offen mit ihm spricht und ihm unser Angebot als eine richtige Loesung fuer seine Beduerfnisse darstellt, wird er offen fuer den Kauf sein. Er trifft die Kaufentscheidung auf Grund der Angaben die in der Argumentation darstellt, das logisch dargestellt werden muss. Er ist interessiert das Potential, die Moeglichkeiten des Produkts aber auch die Grenzen desselben, zu kennen um den Kauf mit der Ueberzeugung abzuschliessen das es eine gute Entscheidung ist.

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VERKAEUFERTYPEN Die Analyse der Verkaeufertypen geht auch von den Basisinteressen in einer Verhandlung aus: a) Das Interesse fuer das Ergebnis; b) Das Interesse fuer die Beziehung zu dem Gespraechspartner; Die Kombination der Intensivitaet dieser beiden Interesse geben fuenf Verkaeuferstypen mit spezifischen Verkaufshipothesen, distinkte Verhandlungsmethoden , besondere Beziehung zu dem Kaeufer:

1. Der agressive Verkaeufertyp (9,1) Bei diesem Verkaeuferstyp treffen sich das maximale Interesse des Verkaeufers (9) fuer das Ergebnis (Verkauf) mit einem minimalen Interesse des Verkaeufers (1) fuer den Kaeufer (Beziehung). Der Kaeufer wird als eine unwichtige Person betrachtet, leicht zu manipulieren, einen Entscheidungsfaktor von dem man leicht maximum an Vorteilen mit einem minimum an Anstrengung, erzielt. Dieser Vekaeufertyp wird als einen harten, agressiven Verhandlungspartner betrachtet, ein Benehmen das sich leicht zu einer unsensiblen, brutalen Verhandlungsart entwickelt was den Kaeufer entfernen wird.

2. Der Verkaeufertyp Philanthrop (1,9) Bei diesem Verkaeufertyp treffen sich das minimale Interesse des Verkaeufers (1) fuer das Ergebnis (Verkauf) mit einem maximalen Interesse des Verkaeufers (9)fuer den Kaeufer (Beziehung). Der Verkaufer ist interessiert zu wissen was der Kaeufer uber das angebotene Produkt , denkt. Die getroffene Vereinbarung zwischen den beiden Parteien wird vom Verkaeufer als das Ergebnis seiner guten Beziehung zu dem Kaeufer und weniger als Ergebnis eines komplizierten Verhandlungsprozess zu verdanken. Das Dialog mit dem Kaeufer setzt voraus den Aufbau , Pfegung und Foerderung von wechselseitig guenstigen Beziehungen was ein Mittel zur einen erfolgsreichen Vereinbarung fuehren soll.

3. Der gleichgueltige Verkaeufertyp (1,1) Bei diesem Verkaeuferstyp treffen sich das minimale Interesse (1) des Verkaeufers fuer das Ergebnis (Verkauf) und auch das minimale Interesse (1) an den Kaeufer (Beziehung). Dieses sehr niedriges Interesse des Verkaeufers macht aus ihm ein gleichgueltigen Verhandlungspartner.

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4. Der beharrliche Verkaeufertyp (5,5)Bei diesem Verkaeufertyp treffen sich die mittlere Interesse sowohl fuer das Ergebnis (5) als auch fuer den Kaeufer (5) Er vermeidet Druck auszuueben wie es der agressive Typ macht. Er ist mehr auf Beharrlichkeit orientiert. Ist vom Kaeufer interessiert und versucht eine angenehme Verhandlungsklima zu schaffen was sich positiv auf das kunftige Geschaeft wiederspiegelt.

5. Der ideale Verkaeufertyp (9,9) Bei diesem Verkaeufertyp treffen sich das maximale Interesse (9) der Verkaeufers fuer das Ergebnis (Verkauf) mit einem maximalen Interesse (9) des Verkaeufers fuer den Kaeufer (Beziehung). Der ideale Verkaeufer hat ein hohes Interesse fuer den Kaeufer und fuer die Deckung seiner Beduerfnisse. Zur selben Zeit ist er interessiert durch die gute Kenntnis des eigenen Produkts, durch die professionelle Darstellung dessen Qualitaet zum erfolgreichen Abschluss der Verhandlung zu kommen.

Die Effizienz der Interferenz von den verschiedenenVERHANDLUNGSTYPEN

VERKAEUFERTYP KAEUFERTYP-------------------- 1,1 1,9 5,5 9,1 9,9--------- 9,9 + + + + +---------- 9,1 0 + + 0 0- ------- 5,5 0 0 0 0 0 1,9 0 + + 0 0---------- 1,1 - - - - -

(+) Die Verhandlungen koennten effizient sein (-) Die Verhandlungen koennten uneffizient sein (0) Die Verhandlungssituation ist relativ ausgeglichen

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1.7 Die Begegnung des Verkaeufers mit dem Kaeufer

Einen grossen Einfluss auf das Ergebnis der Verhandlungen hat auch die Interaktion der Verhandlungstypen der Persoenlichkeiten des Verkaeufers und des Kaeufers. Die Art und Weise wie der Stil der beiden Verhandlungspartner sich untereinander beeinflussen kann zu einer positiven oder negativen Abschluss der Verhandlungen fuehren.

Das Urteil kann aber nicht absolut sein indem man die Vielzahl der Faktoren die die Verhandlungen beeinflussen koennen, in Betracht ziehen muessen: das Produkt, der Preis, das Angebot der Konkurenz, die wirtschaftliche Lage, die gegebene Konjunktur, die finanzielle Lage des Kaeufers aber auch von der seelischen Lage der Partner. Die vorgefuehrten Verhandlungspartnertypen sind die optimalen Varianten die auf Grund der gewonnene Kenntnisse,entworfen sind. Die Verhaeltnisse zwischen dem Verkaeufer und dem Kaeufer sind aber sehr komplex und subtil was schwierig eine exakte Beurteilung ueber die Abwicklung der Verhandlungen macht. Die Hauptrolle eine Verhandlung erfolgreich abzuschliessen kommt dem Verkaeufer zu. Der Verkaeufer ist der der durch die Art und Weise wie er sich fuer die Verhandlung vorbereitet, sich ueber den Kaeufer informiert, dessen Beduerfnisse kennt ist in der Lage ein guenstiges Verhandlungsklima zu schaffen und kann die Gespreche auf einen guenstigen Abschluss fuehren. Die Schaffung durch den Verkaeufer eines guenstigen Verhandlungsklimas kann den Kaeufer auf die Wellenlaenge des Verkaeufers bringen , kann den Kaeufer dazu bringen auf sein eigenes Verhandlungsstil zu verzichten und eine kooperative Position einnehmen, die guenstig fuer den erfolgreichen Abschluss der Verhandlung sein kann. Die Vorbereitung des Verkaeufers fuer die Verhandlung soll ihn in der Lage versetzen die Gespraeche so zu fuehren indem er bewusst die Technik und Taktik der Argumentation anwendet, um den Kunden in einem guten Kaeufer zu verwandeln.

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Der Verkaeufer muss alles unternehmen um mit dem potentiellen Kaeufer gute, langfristigen Geschaeftsverhaeltnissen aufzubauen, ein wechselseitig-guenstiges Zusammenarbeitsklimas zu schaffen . Nachdem wir unseren Verhandlungspartner eingestuft haben sollen wir auf uns selbst kritisch zuschauen.

Verhandlungen sind 90% Psychologie und 10% Logik sagen einige Autoren. Verhandlungen sind 5% Kunst und 90% harte Arbeit sagen andere.

Sobald wir einen Platz in der Gesellschaft einnehmen verhandeln wir allemehr oder weniger, mal erfolgreich, mal weniger erfolgreich.

Wenn auch Sie zu der immer groesser werdender Gruppe gehoeren, fuer die Verhandlungen in Berufsleben unerlaesslich sind, wissen Sie, dass eine gute Selbstkenntnis die Voraussetzung ist um geschickt, ruhig und in angenehmer Athmosphaere zu verhandeln. So hilft Ihnen Ihre Selbstkontrolle angespannte Situationen optimal zu loesen.

Die Faehigkeit die 90% Psychologie mit den erneut vertieften 10% Taktik zu vereinen wird dem Verhandler helfen sein Wissen in souveraenes Handeln umzusetzen.

Strategisches Verhalten

Vor jeder neuen Verhandlung sollte man die vorherige Revue passiren lassen; sich bewusst darueber sein , was gut und was warum weniger erfolgreich abgelaufen ist.

- Als naechstes waere es ganz geschickt je wichtiger die kommende Verhandlung wird, desto angebrachter sich ueber die schwierigsten Punkte der Verhandlung bewusst zu werden. Es ist ratsam , das Fuer und wider im Kopf oder mit einem Gegenueber durchzuspielen.

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- Es empfielt sich, in allen Details systematisch vorzubereiten, etwas Sppielraeume genau festzulegen.

- Waehrend der Verhandlung dann unbedingt im Hier und Jetzt bleiben.

- Gefragt ist stets Flexibiltaet : Beweglich sein und gleichzeitig das Ziel im Auge behalten.

- Zwischenergaebnisse sichern , und am Schluss gemeisame Ergaebnisse festhalten (Konsens und Dissens).

Es ist hilfreich fuer den Verhandler sich vorab folgende Fragen zu beantworten: Wie gehen Sie eigentlich an Situationen und Personen heran?

Der Erste-Eidruck-Effekt

Oft beruht der erste Eindrick schaedlicherweise auf emotionalen und auch irrationalen Elementen; geben Sie dem Gegenueber eine laengere Chance. Denken Sie an die eigene Wirkung auf andere.

Ein zu enger Blickwinkel

Bei Verhandlungen kann es passiren, dass Sie sich zu stark auf einen Aspekt des Vorgangs konzentrieren. Oder auf Ihre Sicht der Dinge. Dies sollten Sie vermeiden.

Der Wir-sind-alle-Freunde-Effekt

Verteilen Sie auch Ihre Sympathie nicht vorschnellNeutralitaet Allen gegenueber macht das Verhandeln leichter.Manche Dinge sind zudem mit ein wenig mehr Abstand leichter auszuhandeln als in Naehe zueinander.

Der Anker-Effekt

An unserem Verhandlungspartner erinnert uns etwas an eine andere Person. Dies kann eine positive Beziehung unterstuetzen, umgekehrt aber auch negative Auswirkungen haben.

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Der Primacy-Effekt

Die zuerst erhaltenen Informationen wiegen bei der Bewertung des Gesamten staerker. Hueten Sie sich jedoch davor, vorschnell zu urteilen.

Die Last-Effekt

Dabei handelt sich um das genaue Gegenteil des Primacy-Effekt. Liegt naemlich zwischen dem Erhalt der positiven und negativen Informationen ein laengerer Zeitraum, dann kann sich Ganze umkehren, und die negativen Elemente bleiben im Bewusstsein.

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2. VERHANDLUNGSSTRATEGIEN

Es gibt natuerlich kein Rezept fuer erfogreiches Verhandeln. Aber wenn man ein paar Grundregeln befolgt, kann nicht mehr viel falsch laufen.

- Unterscheiden Sie zwischen dem Verhandlungsgegenstand einerseits und der Beziehung zwischen den Verhandlungspartnern andererseits!

- Konzentrieren Sie sich nicht auf Tatsachen (objektive Sachverhalte), sondern auf Wahrnehmungen (subjektive Sichtweisen)!

- Konzentrieren Sie sich nicht auf Positionen, sondern auf Interessen!

- Entwickeln Sie zuerst moeglichst viele Optionen, bewerten und entscheiden Sie spaeter !

- Loesen Sie Interessenkonflikte durch Hinzuziehen von objektiven Kriterien im Sinne von neutralen Beurteilungskriterien !

- Entscheiden Sie sich fuer oder gegen eine Verhandlungsuebereinkunft durch deren Vergleich mit Ihrer besten Alternative dazu. (sihe auch das Kreisdiagramm Seite 31)

Die richtige Strategie zu waehlen ist nicht immer leicht. Klaeren Sie deshalb fuer sich zuerst einmal folgende beiden Fragen:

- Ist das Verhandlungsergaebnis fuer Sie wichtig? - Ist die Beziehung zur anderen Partei wichtig?

Moegliche Strategien

Die kooperative Strategie

- Bauen Sie Vertrauen auf. - Trenen Sie Person und Problem. - Zielen Sie auf eine Einigung ueber das Problem. - Definiren Sie die Problemloesung als gemeisames Ziel.

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- Beide Seiten sollen fuer die Loesung verantwortlich sein. - Klaeren Sie die Beduerfnisse , Interessen, Sorgen und Aengste

jeder Seite.

Der gute alte Kompromiss

- Bereiten Sie sich gut vor. - Machen Sie sich Ihre Ziele bewusst. - Versuchen Sie Klarheit darueber zu erlangen, was die andere

Seite will. - Erweisen Sie sich als verhandlungsbereit. - Gehen Sie nicht schroff an die Verhandlung heran. - Sorgen Sie fuer eine moeglichst gleichwertige Machtbasis. - Lassen Sie sich Zeit.

Eigenartig hat der Kompromiss traditionell einen negativen Beigeschmack. Dabei ist es doch von Nutzen, wenn man sich im Zuge von Verhandlungen irgendwo zwischen zwei Positionen trifft, beide hinzu gelernt haben und beide auch kuenftig miteinander Geschaefte machen wollen.

Die Auswahl der richtigen Verhandlungsstrategie

Nach der Analise der eigenen Position und die der anderen Partei und sich mit den Kontextfragen der Verhandlung beschaeftigt haben, sind Sie nun soweit, eine Strategie fuer Ihre Verhandlungen mit der anderen Partei auszuwaehlen. Eine grundliche Vorbereitung erlaubt es Ihnen , strategisch zu verhandeln und einen Stiel und Plan zu waehlen, der der Situation angemessen ist. Die richtige Strategie kann Ihre Chancen auf ein erfolgreiches Resultat erheblich verbessern. Um Erfolg zu haben sind die geeigneten Strategien oder Kombinationen von Strategien fuer eine spezielle Verhandlungssituation auszuwaehlen. Es gibt normalerweise keine beste Strategie. Jede Verhandlung wird durch die verschiedenen Positionen der Teinehmer und durch ihren Inhalt unterschiedlich beeinflusst. Und da Verhandlungen langwierig sein koennen, wird

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jede Seite Anpassungen vornehmen, die wiederum nach Veraenderung oder Wechsel der Strategie der anderen Seite verlange.

Hauptfaktoren der Strategiewahl

Die Auswahl der Verhandlungsstrategien haengt von der Gewichtung zweier Grundinteressen ab : der Beziehung zum Verhandlungspartner und dem Verhandlungsergebnis, selbst. Die Bedeutung dieser Interessen und ihre relative Prioritaet sollte die Wahl der optimalen Verhandlungsstrategie bestimmen.

Die Beziehung zum Verhandlungspartner

Als erstes muessen Sie sich fragen, wie wichtig Ihre bisherige oder kuenftige Beziehung zur anderer Seite ist. Wie sind Sie beide in der Vergangenheit miteinander ausgekommen, und wie wichtig ist es fuer sie beide, auch weiterhin miteinander respektvoll zusammenzuarbeiten ? Vieleicht ist das sehr wichtig. Vieleicht spielt es auch ueberhaupt keine Rolle. Oder man liegt irgendwo zwischen diesen beiden Extremen. Falls eine gute Beziehung fuer Sie wichtig ist, sollten Sie anders verhandeln , als wenn die Beziehung unwichtig oder es unwahrscheinlich ist, dass man die Beziehung ueberhaupt noch retten kann. Die Bedeutung der Beziehung zwischen den Parteien wird von einigen Faktoren beeiflusst:

1. ob es sich ueberhaupt um eine Beziehung handelt; 2. ob diese im allgemeinen positiv oder negativ ist (dass hesst, ob

die Parteien in der Vergangenheit gut oder schlecht miteinander auskamen);

3. ob eine zukunftige Beziehung wuenschenswert ist; 4. Dauer und Geschichte einer Beziehung, soweit eine besteht; 5. Grad der und das Engagement fuer die Beziehung; 6. Grad an gegenseitiger Abhaengigkeit in der Beziehung; 7. Grad und Umfang von freier, offener Kommunikation zwischen

beiden Parteien. Wenn Sie zum Beispiel ueber den Kauf eines neuen Autos verhandeln, sind Sie vielleicht dem Verkaeufer vorher noch nie begegnet und erwarten auch keine laengere Beziehung zu ihm.

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Deshalb haben Sie auch keine Interesse an der Beziehung. Wenn Ihr Unternehmen jedoch eine Wagenflotte hat und Sie davon ausgehen koennen, mit dieser Person auch in Zukunft zu verhandeln, ist Ihr Interesse an einer Beziehung stark, und das wird die Verhandlung beeinflussen. Oder wenn Sie das Auto von Ihrem Nachbarn kaufen und weiterhin gute Kontakte zu ihm pfegen moechten, dann werden Sie anders verhandeln, als wenn Sie es von einem Fremden kaufen. Sie sollen ein gutes Gespuer dafuer haben, was Sie von der anderen Seite zu erwarten haben.

Das Interesse am Verhandlungsergebnis

Der zweite Faktor , der die Verhandlungsstrategie beeinflusst, ist die Bedeutung des Verhandlungsergebnises. Wie wichtig ist Ihnen ein gutes Verhandlungsergebnis? Muessen Sie in allen Punkten Recht behalten, um einen Vorteil zu gewinnen? Oder ist das Ergebnis nur von maessiger Bedeutung? Oder zaehlt es gar nicht bei dieser Verhandlung? Lassen Sie uns als Beispiel zu dem Autokauf zurueckkehren. Wenn Sie das Auto von einem Haendler kaufen, wird der Preis die Hauptrolle spielen und Sie werden wahrscheinlich kaum ein Interesse an die Beziehung haben. Falls Sie aber das Auto von Ihrem Nachbarn kaufen und Sie Ihre Beziehungen zu ihm aufrechterhalten moechten, werden Sie nicht soviel Druck auf den Preis ausueben. Und falls Sie das Auto schliesslich Ihrer Mutter abkaufen, nur damit sie sich nicht laenger damit herumaergern muss, sind Sie wahrscheinlich mehr an der Beziehung interessirt und weniger am Ergebnis.

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Das Kreisdiagramm

In der Theorie

In der Wirklichkeit

1. Schritt: Problem -Was ist verkehrt/falsch?-Welche sind die Symptome? -Welche unerwuenschten Tatsachen stehen einer erwuenschten Situation gegenueber ? 2. Schritt: Analyse Diagnostitieren Sie das Problem : Kategorisieren Sie die Symptome. Listen Sie die Moeglichen Ursachen auf. Stellen Sie fest , was fehlt. Schreiben Sie die Hindernisse fuer eine Problemloesung auf. 3. Schritt: Vorgehen. Was koennten moegliche Strategien oder Rezepte sein? Welche theorethischen Abhilfen sind denkbar? Entwickeln Sie umfangreiche Ideen zu dem, was geschehen koennte. 4. Schritt: Ideen zur Durchfuehren Was koennte getan werden ? Entwickeln Sie einzelne Schritte, die unternommen werden muessen , um das Problem zu loesen.

2. Analyse 3. Vorgehen

1. Problem 4. Ideen zur Durchfuehrung

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Basisstrategien

Harvard - Konzept

hoch

Interesse

an der

Beziehung

niedrig hoch

Interese am Ergebnis

Anpassung Lose to Win

Kooperation Win-Win

Kompromiss sich

entgegenkommen

Vermeidung Lose-Lose

Konkurrenz Win-Lose

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Ein Grossteil der bereits beschriebenen Planung und Vorbereitung konzentrierte sich auf das Ergaebnis. Daher werden wir hier diese Aspekte nicht weiter diskutieren. Die wichtige Idee ist allerdings, dass sich die Wahl Ihrer Verhandlungsstrategie nach Ihren Prioritaeten richtet: Beziehung oder Ergebnis. Es koennte aber auch sein, dass beides, also Beziehung und Ergebnis, wichtig sind. Dies erfordert eine sensible Zusammenarbeit mit der anderen Partei , um zu einem Ergebnis zu kommen. Wenn die Beziehungsinteressen einen starken Einfluss auf die gegenwaertige Angelegentheit haben und Sie sich entscheiden, diese ueber das Ergebnis zu stellen, dann werden Sie eine andere Strategie auswaehlen, als wenn es umgekehrt waere. Die Abbildung auf Seite 32 stellt die Beziehungs-und Ergebnisinteressen grafisch dar: Die vertikale Achse repraesentiert Ihr Interesse an der Beziehung, und die horizontale Achse stellt Ihr Interesse am Ergebnis dar. Wenn wir uns die verschiedenen Quadrate ansehen ,die auf Grund der Grade an Interesse fuer die Beziehung und das Ergebnis entstanden sind, zeigen sich fuenf grundlegend verschiedene Strategien (siehe auch Seite 32 Basisstrategien):

1.Vermeidung (Lose-Lose)

Diese Strategie wird in der unteren linken Ecke des Diagramms dargestellt. Hier sind Prioritaeten fuer beide Dimensionen, also Beziehung und Ergebnis, gering. Kein Verhandlungsaspekt ist fuer Sie wichtig genug, um den Konflikt weiter zu verfolgen. Sie setzen diese Strategie um, indem Sie sich von der aktiven Verhandlung zurueckziehen oder einer Verhandlung vollstaendig aus dem Weg gehen.

2.Anpassung (Lose to Win) Diese Strategie wird in der oberen linken Ecke des Diagramms dargestellt. Hier ist die Bedeutung der Beziehung hoch und die des Ergebnisses gering. In dieser Situation stellen Sie Ihr Interesse an dem Ergebnis vollkommen zurueck, um die Beziehung zu erhalten. Sie

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verlieren absichtlich in der Ergebnisdimenssion, um in der Beziehungsdimension zu gewinnen.

3.Konkurenz (Win-Lose) Das untere rechte Quadrat des Diagramms stellt ein hohes Interesse fuer das Ergebnis und ein geringes fuer die Beziehung dar. Sie wenden diese kompetitive Strategie an, wenn Sie auf alle Faelle gewinnen moechten und kein Interesse an einer zukunftigen Beziehung haben.

4.Kooperation (Win-Win) Der obere rechte Teil des Diagramms definiert eine Strategie , bei der sowohl Beziehung als auchEgebnis hohe Prioritaet haben. Hier versuchen beide Parteien , ihre Egebnisse zu maximieren, waehrend sie gleichzeitig ihre Beziehung erhalten oder vertiefen. Dazu kommt es am ehesten, wenn beide Parteien eine Loesung finden, die den jeweiligen Beduerfnissen entspricht.

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5.Kompromiss (sich auf halben Weg entgegenkommen) In der Mitte befindet sich ein Bereich, den wir Kompromissstrategie nennen. Diese stellt eine Kombinationsmethode dar, die in vielen Situationen angewendet werden kann. Sie wird zum Beispiel oft benutzt, wenn die Parteien nicht gut zusammenarbeiten koennen, aber trotzdem einige Ergebnisse erzielen und/oder die Beziehung erhalten moechten. Sie wird auch oft angewandt, wenn beide Seiten unter Zeitdruck stehen und schnell zu einer Loesung kommen muessen. Jede Partei wird ein wenig nachgeben, um einen gemeisamen Nenner zu finden.

Diese kurzen Beschreibungen sind ideale oder typisierte Verhandlungssituationen, bei denen nur ein Aspekt auf dem Spiel steht. Im Gegensatz dazu sind reale Verhandlungssituationen haeufig komplizierter, und man begegnet ihnen am besten mit verschiedenen Strategien. Denken Sie auch daran, dass sich die andere Partei ebenfalls eine Verhandlungsstrategie zurechtlegen wird. Sie werden sehen , dass Ihre Analyse der anderen Partei Ihnen behilflich sein wird, wenn Sie eine passende Strategie fuer eine bestimmte Situation waehlen, da Sie die Strategieauswahl an Ihre Erwartungen anpassen werden. Koennen sich die Parteien auf eine Strategie einigen, gestaltet sich die Verhandlungen einfacher. In realen Situationen greift jedoch jede Partei zunaechst zu einer anderen Strategie. Wir werden uns nun mit den fuenf Basisstrategien im Detail beschaeftigen. Koennen sich die Parteien auf eine Strategie einigen, gestaltet sich die Verhandlungen einfacher. In realen Situationen greift jedoch jede Partei zunaechst zu einer anderen Strategie. Wir werden uns nun mit den fuenf Basisstrategien im Detail beschaeftigen.

Es ist ratsam, sich ueber alle Strategien gruendlich zu informieren, auch wenn Sie eher zu einer bestimmten tendiren. Denn so koennen Sie sich auf die Schritte der anderen Seite vorbereiten, falls diese eine andere Strategie anwendet, als Sie erwartet haben.

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1. Vermeindungsstrategie (Lose-Lose)

Die Vermeidungsstrategie wird selten genutzt, ist allerdings in bestimmten Situationen von Vorteil. Unsere Beziehung fuer diese Strategie ist eigentlich falsch, da eine bewusste Wahl einer Vermeidungsstrategie nicht unbedingt ein verlieren bedeutet, weder auf der Ergebnis- noch auf der Beziehungsseite. Da wir jedoch aktiv eher zu einem Gewinnen in bezug auf Beziehung und Ergebnis neigen, werden wir die Vermeidungsstrategie ein Verlieren hinsichtlich dieser Dimensionen nennen. Warum sollte jemand diese Strategie waehlen? Weil Verhandlungen kostspielig sien koennen (in bezug auf Zeit, Geld und Beziehungen) und es genuegend Faelle gibt, in denen man die Verhandlungen am besten ganz abgebrochen haette. Derjenige, der eine Vermeidungsstrategie anwendet, haelt die Verhandlung fuer reine Zeitverschwendung. Er hat vielleicht das Gefuehl, dass seine Beduerfnisse auch ohne Verhandeln gedeckt werden koennten. Zudem koennte er der Ansicht sein , dass das Ergebnis voellig wertlos und die Beziehung nicht wichtig genug sei, um sie in der Verhandlung zu vertiefen. Folglich denkt eine solche Partei, dass weder die Beziehung noch das Ergebnis wichtig genug sind (zumindest was die Kosten betrifft), und wird somit nichts unternehmen oder die Verhandlung einfach ablehnen. Wenn der Vermeinder sich weigert zu verhandeln, wenn die andere Partei es moechte, dann koennte dies negative Auswirkungen auf die Beziehung haben. es moechte, dann koennte dies negative Auswirkungen auf die Beziehung haben.Selbst wenn das Ergebnis unwichtig ist, ziehen viele Menschen es vor, die andere Seite nicht zu veraergern. Eine gemaessigtere Vermeidungsmethode ist es, keinerlei Einwaende waehrend der Verhandlung zu erheben oder einfach nicht zu erscheinen. Wenn die andere Partei auf der Verhandlung besteht und wenn die Beziehung auf dem Spiel steht, dann koennten Sie auf eine Anpassungsstrategie umsteigen. Die Vermeidungsstrategie ist auch eine Moeglichkeit, wenn Sie eine ueberzeugende Alternative haben. Wenn Sie sich beispielsweise zwei verschiedene Haeuser zum Kauf ansehen und beide Ihren

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Anspruechen genuegen, entscheiden Sie sich vielleicht dazu, nicht mit dem ersten Verkaeufer zu verhandeln, weil Ihnen der Preis zu hoch und diese Person zu inflexibel ist. Alternativen koennten Ihnen Verhandlungsmacht in anderen Situationen geben. Wenn Sie keine Alternativen haben oder nur schlechte, koennen Sie sich ebenfalls dazu entscheiden, nicht zu verhandeln.

2. Anpassungsstrategie (Lose to Win)

Eine Anpassungsstrategie wendet man an, wenn einem die Beziehung wichtiger ist als das Verhandlungsergebnis. Jemand, der zu dieser Strategie greift, konzentriert sich in erster Linie auf das Herstellen oder Vertiefen einer Beziehung. Da andere Menschen normalerweise gluecklich sind, wenn wir ihnen geben, was sie moechten, koennten wir vom Ergebnis absehen und die andere seite also zufriedenstellen. Ein zweiter Grund waere, dass wir in Zukunft etwas anderes erreichen moechten. Da viele soziale Beziehungenauf eher informellen Erwartungen und Beziehungsregeln beruhen, koennte ein Verzicht die Erwartung entstehen lassen, dass wir spaeter etwas dafuer haben wollen. Also geben wir den Praeferenzen der anderen Seite jetzt nach, um in Zukunft ein besseres Ergebnis zu erzielen. Ein kurzfristiger Verlust wird durch einen langfristigen Gewinn ausgeglichen. In der Beziehung zwischen einem Angestellten und seinem Chef sucht der Angestellte zum Beispiel ein gutes Verhaeltnis zu seinem Chef, um eine gute Leistungsbeurteilung, eine Gehaltserhoehung oder eine Befoerderung in Aussicht gestellt zu bekommen. Der Angestellte koennte eine Anpassungsstrategie waehlen und nicht schon nach drei Monaten auf eine Gehaltserhoehung bestehen, wenn er damit rechnet, dass er nach sechs Monaten einen besseren Stand hat, um nach einer Gehaltserhoehung zu fragen. Die Anpassungsstrategie koennte dazu eingesetzt werden, eine eherwechselseitige Beziehung zu foerdern und um mehr Unterstuetzung und Hilfedes anderen zu bekommen und sogar Feidseligkeiten auf Eis zu legen, falls in der Beziehung Spannungen herrschen. Wenn es um eine anhaltende Beziehung geht, dann koennte

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es besonders angemessen sein, jetzt einzustecken, die Kommunikation offen zu halten und die Gegenseite nicht zu draengen. \in den meisstenFaellen ist diese Strategie wechselseitige Beziehung zu foerdern und um mehr Unterstuetzung und Hilfe des anderen zu bekommen und sogar Feidseligkeiten auf Eis zu legen, falls in der Beziehung Spannungen herrschen. Wenn es um eine anhaltende Beziehung geht, dann koennte es besonders angemessen sein, jetzt einzustecken, die Kommunikation offen zu halten und die Gegenseite nicht zu draengen. \in den meisstenFaellen ist diese Strategie kurzfristigund man erwartet, dass die momentane Anpassung es ermoeglicht, in Zukunft zu besseren Resultaten zu kommen. Zum Beispiel koennte ein Manager darauf verzichten, einem Angestellten, der ohnehin schon mit Projekten ueberlastet ist , noch eine Zusatzaufgabe aufzuhalsen. Deshalb betraut er einen anderen damit, besonders wenn er weiss, dass in der naechsten Woche ein grosses Projekt ansteht und jeder Ueberstunden machen muss. In langfristigen Verhandlungen oder in einer Verhandlungsreihe koennte es passieren, dass eine Seite staendig nagibt . Dieser Praezedenzfall koennte von der anderen Seite bemerkt werden und als anpassendes Verhalten (was es uebrigens ist) bewertet werden. Es sollte von der anderen Seite jedoch nicht als Einladung zu konkurenzorientiertem Verhalten interpretiert werden. Doch manichmal ist es so. Wenn Ihnen das passiert, wird die andere Partei beginnen , zu konkurieren und aus Ihrer Unachtsamkeit einen Vorteil ziehen wollen. Um diese Probleme zu loesen, werden Sie lernen muessen , wie Sie die Strategien zur Schadenbegrenzung und Wiederanknuepfung der Beziehung anwenden koennen, um diese Probleme zu ueberwinden. Die Anpassungsstrategie wird in Verhandlungennormalerweise nicht als formal angesehen. In vielen Buechern ueber Verhandlungsstrategien wird sie nicht einmal als eine realisierbare Strategie erwaehnt. Viele Autoren beschaeftigen sich jedoch grundlegend mit starkergebnisorientierten Strategien (Konkurenz und Kooperation) und gehen weniger auf die speziellen Strategien ein die die Beziehung verbessern oder staerken. Es gibt zwei wichtige Gruende, eine Anpassungsstrategie in Erwaegung zu ziehen:

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Konkurenz und Kooperation) und gehen weniger auf die speziellen Strategien ein die die Beziehung verbessern oder staerken. Es gibt zwei wichtige Gruende, eine Anpassungsstrategie in Erwaegung zu ziehen: Erstens, wenn Ihnen das Ergebnis nicht sehr wichtig ist oder wenn das Verfolgen des Ergebnisses wahrscheinlich zu viel Spannung und Feindseligkeit schafft. Und zweitens wenn Ihr urspruengliches Ziel die Verbesserung der Beziehung ist. Sie koennen ausserdem waehrend einer Verhandlung zu einer Anpassungsstrategie wechseln, besonders wenn die Verhandlung einen Punkt erreicht hat, an dem Sie nicht laenger auf eine Loesung draengen wollen.

3.Kompetitive Strategie (Win Lose)

Die meissten denken an diese Strategie, wenn sie an Verhandlungen und Geschaefte denken. Deshalb sollen Sie genau wissen, wie sie funktioniert, auch wenn Sie selbst nicht vorhaben, sie anzuwenden. Bei einer kompetitiver Strategie ist das Ergebnis wichtiger als die Beziehung. Da die Ergebnisse (Ressoursen, Gewinne, usw.) in ihrer Hoehe und Groessenordnung begrenzt sind, will die Person, die die kompetitive Strategie anwendet, soviel wie moeglich davon erreichen. Wir umschreiben diese Strategie mit Gewinnen um jeden Preis, da es sehr wahrscheinlich ist, dass die Konkurrenten auf die Ergebnisseite gewinnen, aber die Beziehung zwischen den Parteien belasten und gefaehrden. Das denken und das Ziel dieser Strategie ist kurzfristig : Die Ergebnisdimension soll jetzt maximiert werden, und man kuemmert sich weder um die langfristigen Konsequenzen dieser Strategie noch um die Beziehung. Es gibt mehrere Gruende, warum die Beziehung zur anderen Partei nicht von Bedeutung ist :

1. Es koennte eine einmalige Verhandlung ohne zukuenftige Beziehung sein.

2. Die zukuenftige Beziehung koennte nicht wichtig sein. 3. Es besteht zwar eine Beziehung , aber sie ist zu schwach, um

bei ihr anzusetzen. 4. Die andere Partei hat den Ruf, ein harter oder unehrlicher

Verhandlungspartner zu sein, und diese Strategie dient

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Verteidigungsgruenden. Auf jeden Fall unterliegt sie der Annahme, dass eine zukuenftige Beziehung mit der anderen Seite unwichtig, das spezifische Ergebnis jedoch wichtig ist.

Bei der kompetitiven Strategie werden eher die Differenzen zwischen beiden Parteien hervorgehoben und eine polarisierte Einstellung verstaerkt. Also wird die Beziehung in Verhandlungen mit Konkurrenzcharakter durch mangelndes Vertrauen oder sogar durch Konflikte bestimmt. Das unterscheidet die kompetitive von der kooperativen Strategie, inder man die Differenzen reduziert und die Aehnlichkeiten betont. Das Ziel dieser Strategie ist es die andere Seite zum Nachgeben zu bringen und somit direkt die eigenen Beduerfnisse befriedigen zu koennen. Der Konkurrent wird alles tun, um seine Ziele zu erreichen und das groesste Stueck vom Kuchen zu bekommen. Dazu kann eine Vielzahl von Verhaltensweisen gehoeren, einschliesslich ein Vorgehen mit harten Bandagen.

Also wird die Beziehung in Verhandlungen mit Konkurrenzcharakter durch mangelndes Vertrauen oder sogar durch Konflikte bestimmt. Das unterscheidet die kompetitive von der kooperativen Strategie, inder man die Differenzen reduziert und die Aehnlichkeiten betont. Das Ziel dieser Strategie ist es die andere Seite zum Nachgeben zu bringen und somit direkt die eigenen Beduerfnisse befriedigen zu koennen. Der Konkurrent wird alles tun, um seine Ziele zu erreichen und das groesste Stueck vom Kuchen zu bekommen. Dazu kann eine Vielzahl von Verhaltensweisen gehoeren, einschliesslich ein Vorgehen mit harten Bandagen.

Entscheidende Faktoren der kompetitiven Strategie

Ein wohl definierter Verhandlungsspielraum. Bei der kompetitiven Strategie hat jede Seite einen Verhandlungsspielraum, der aus einem Ausgangspunkt, einem Ziel und einem Endpunkt oder Abbruchpunkt besteht. Verhandlungen entstehen dadurch, dass sich die Verhandelsspielraeume beider Seiten unterscheiden. Waehrend der Verhandlung sollen moeglichst beide Spielraeume in Uebereinstimmung gebracht werden, so dass jeder zufrieden ist.

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Der jeweilige Ausgangspunkt wird mit dem Beginn der Verhandlung bekanntgegeben oder ergruendet. Die Ausgangspunkte werden unterschiedlich sein. In Verhandlungen um einen Neuwagen beispielsweise wird der Kaeufer einen niedrigeren Ausgangspunkt haben als der Verkaeufer. Normalerweise macht der Kaeufer im Preis Zugestaendnisse nach oben und der Verkaeufer nach unten, in der Erwartung, dass die beiden sich irgendwo in der Mitte treffen. Beide Seiten werden einen Abbruchpunkt haben, ueber den sie nicht hinausgehen werden. Dieser Punkt ist gewoenlich der anderen Partei nicht bekannt und wird auch nicht erwaehnt. In der Tat wird sie sich aktiv darum bemuehen , ihn vor Ihnen geheimzuhalten, denn wenn er Ihnen bekannt waere, wuerden Sie ihr etwas anbieten , was leicht darueber liegt und erwarten, dass sie damit einverstanden ist. Wenn die Gespraeche abbrechen , weil dieser Punkt erreicht wurde, dann vermuten Sie vielleicht, dass Sie schon in der Naehe des letzten Angebots Ihres Verhandlungspartners sind oder bereits diesen Punkt erreicht haben. Ist dieser Punkt nicht erreicht und einigen sich die Parteien auf eine Loesung, dann bleibt er auf immer im Dunkel.

In der Vorbereitung der Verhandlungen ist es sehr wichtig die Abbruchpunkte der Verhandlungspartner ausfindig zu machen denn das hilft uns zu besseren Ergebnissen zu kommen.

Eine gute Alternative. Eine Alternative oder BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) ist eine Option, falls die gegenwaertige Verhandlung scheitert. Sie ist ein Ergebnis ausserhalb des Verhandlungsrahmens mit der anderen Partei und kann angestrebt werden, wenn sie attraktiver als jedes andere Ergebnis dieser Verhandlung scheint. Alternativen haben den Vorteil, dass sie gegen den Wert aller einzelnen Verhandlungsergebnisse aufgewogen werden koennen. So kann man sich fuer die vorteihafteste Loesung entscheiden. Doch eine Alternative ist nicht nur ein Mittel zur Bewertung, sondern auch ein Machmittel, das in Verhandlungen eingebracht werden kann, nach dem Motto: Ich habe diese Alternative, und sie ist genauso gut und kostet weniger. Koennen Sie mir ein besseres Angebot als meine Alternative machen?

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Taktiken. Die kompetitive Strategie ist auch durch einige Taktiken gekennzeichnet, die dazu dienen sollen, die Position des Konkurrenten zu staerken und die andere Partei zu benachteiligen. Dies schliesst Verhaltenstaktiken wie Bluffen, agressives Verhalten und Drohen ein, mit deren Hilfe der Konkurrent Einfluss auf die andere Partei nimmt. Obwohl diese Taktiken manchmal wirken, gibt es das Problem, dass sie moeglicherweise auf den Anwender zurueckfallen, so dass man vorsichtig mit ihnen umgehen muss.

Folgen und Nachteile der kompetitiven Strategie

Obwohl die kompetitive Strategie einseitig ist, kann sie erfolgreich sein. Man benutzt sie gewoehlich in dem Glauben, so am meisten von einer Verhandlung zu profitieren. Verhandlungen, die sich auf diese kompetitive Strategie stuetzen, koennen kostspielig und zeitraubend sein, besonders dann, wenn jede Partei auf jeder ihrer Forderungen besteht. Es wird viel Zeit darauf verwendet, nachzuforschen, Druck auszuueben und die andere Partei auszuquetschen. Man benoetigt zusaetzliche Zeit fuer Zuege und Gegenzuege und um herauszufinden, was die andere Partei tun wird. Kompetitive Strategien werden oft mit solchen Strategien verglichen, die man beim Schach, bei der militaerischen Kriegfuehrung und anderen taktischen, konkurrenzorientierten Kaempfen anwendet. Die Zeit, die in diese Aktivitaeten investiert wird, koennte auch alternativ genutzt werden. Im kooperativen Modell kann man diese Zeit beispielsweise dafuer aufwenden, die gegenseitigen Ausgangspunkte zu erforschen, Informationen auszutauschen und eine Loesung zu suchen, die fuer beide Seiten akzeptabel ist. Zeit und Bereitschaft koennen auch verloren gehen, wenn der Konkurrent davon ausgeht, dass die andere Partei konkurrieren moechte, und daraufhin seine kompetitive Strategie vorbereitet. Wenn die andere Seite es urspruenglich nicht auf Konkurrieren abgesehen hatte, koennte sie nun auf andere Strategien umsteigen, wenn sie bemerkt, dass Sie sich dazu entschieden haben. Dadurch eskalieren die Emotionen , und es entstehen Konflikte. Sie verlieren nicht nur Zeit, sondern befremden auch den anderen, verletzen die Beziehung und bringen den anderen dazu, einen haerteren Standpunkt

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einzunehmen und Ihnen weit weniger entgegenzukommen, als das sonst der Fall gewesen waere. Ein Hauptproblem bei der kompetitiven Strategie ist, dass sie haeufig von unerfahrenen und untrenierten Verhandlungsfuehrern angewendet wird, die glauben, dass sie die einzige in Frage kommende Strategie ist. Sie koennen andere Gelegentheiten verpassen, weil Sie sich automatisch fuer die kompetitive Strategie entscheiden. Es ist wichtig, eine Strategie erst nach gruendlicher Untersuchung der Verhandlungsthemen auszuwaehlen und zu wissen, welche Strategie die andere Seite wahrscheinlich verfolgen wird, sowie sich auch genau zu ueberlegen, welche Bedeutung die Ergebnisse und die Beziehung zur anderen Partei haben. Ebenso ist es moeglich, dass man die anderen Parteien in einer Wettbewerbssituation unterschaetzt. Denken Sie daran, dass Ihr Gegenueber ebenfalls entschlossen ist, auf jeden Fall zu gewinnen. Wenn wir die kompetitive Strategie anwenden, neigen wir dazu, die Staerke, Klugheit, Planung und Effektivitaet der anderen Partei zu unterschaetzen, und nehmen an, dass wir sie in ihrem eigenen Spiel schlagen koennen, obwohl sie sich ebenfalls auf die kompetitive Strategie Vorbereitet ! Wenn Sie nicht aufauf das Verhalten und auf verbal geaeusserte Anhaltspunkte der anderen Partei achten, koennen Sie ganz leicht manipuliert werden. Schliesslich muessen wir uns vor der sogenannten selbsterfuellenden Prophezeiung hueten. Damit bezeichnet man das Phaenomen, dass wir an etwas so fest glauben, dass es tatsaechlich eintritt. Das geschieht in Verhandlungen oft dann, wenn die eine Partei von der anderen eine bestimmte Verhaltensweise erwartet, und die sich dann auch tatsaechlich so verhaelt. Dazu kommt es eher, wenn die andere Partei sich fuer die kompetitive Strategie entscheidet, weil sie der Meinung ist, dass Sie das auch tun. In der Annahme, dass der andere konkurrieren wird, bereiten wir uns ebenfalls darauf vor. Die Signale, die wir in dieser Vorbereitungsphase von uns geben durch Sprache, Tonfall, Gestik und Verhalte, lassen den anderen glauben , wir wuerden versuchen zu konkurrieren. Insofern verhaelt er sich auch so, was uns wiederum lediglich darin bestaetigt, dass unsere ersten Annahmen richtig waren.

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4.Kooperative Strategie (Win Win)

Bei der kooperativen Strategie halten beide Parteien die Beziehung und das Ergebnis fuer wichtig. Diese Strategie bedeutet Zusammenarbeit oder Gewinn fuer beide Seiten. Hier beginnen die Parteien entweder mit gemeisamen Zielen oder sind bereit, Wege zu suchen , wie sie ihre Ziele erreichen und beide davon profitieren koennen. Dies steht in einem starken Kontrast zur kompetitiven Strategie, bei der beide Parteien der Ueberzeugung sind, dass ihre Ziele einander ausschliessen und nur eine Seite gewinnen kann. Bei einer Kooperation geht es um eine dauerhafte Beziehung zwischen den beiden Parteien, die auf Geben und Nehmen und auf gegenseitigem Vertrauen beruht. Ausserdem wird eine solche Strategie oft angewendet, wenn die Parteien wissen , dass sie langfristige Ziele fuer spezielle Ergebnisse und fuer die Beziehung erreichen wollen. Damitt diese Strategie funktioniert, muessehafte Beziehung zwischen den beiden Parteien, die auf Geben und Nehmen und auf gegenseitigem Vertrauen beruht. Ausserdem wird eine solche Strategie oft angewendet, wenn die Parteien wissen , dass sie langfristige Ziele fuer spezielle Ergebnisse und fuer die Beziehung erreichen wollen. Damitt diese Strategie funktioniert, muessen beide Verhandlungsparteien zu ihrer Anwendung bereit sein. Wenn nur eine sie anwendet und die Gegenseite eine andere einsetzt, erzielen beide kein optimales Ergebnis und sind somit nicht in der Lage , ihr Verhaeltnis zu erhalten oder zu verbessern. Eine kooperative Strategie ist besonders in einer Organisation angebracht, in der beide Parteien eine gemeinsame Ausgangsposition haben. In jedem Fall wollen die Parteien eine gute Arbeitsbeziehung etablieren und auch pfegen. Damit diese Strategie auch aufgeht, muss man ein hohes Mass an Vertrauen, Offenheit und Kooperation aufbringen. Die Beteiligten suchen nach gemeinsamen Beduerfnissen und Zielen und versuchen

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diese durch gegenseitige Unterstuetzung zu erreichen. Beide wissen, dass sie voneinander abhaengig sind und dass ihre kooperativen Bemuehubgen die Pribleme loesen und den Beduerfnissen beider dienen koennen. durch gegenseitige Unterstuetzung zu erreichen. Beide wissen, dass sie voneinander abhaengig sind und dass ihre kooperativen Bemuehubgen die Probleme loesen und den Beduerfnissen beider dienen koennen.

Bei der Zusammenarbeit ist Kommunikation zwischen den Parteien offen und aufrichtig. Dies unterscheidet sie deutlich von der kompetitiven Strategie bei der die Beteiligten sich misstrauen und Informationen vorsichtig zurueckhalten, um zu vermeiden , dass die andere Partei einen Vorteil erhaelt. Die Parteien im Rahmen der kooperativen Anstrengung werden von ihren Auftraggebern unterstuetzt. Diese vertrauen darauf, dass die Parteien eine gemeinsame Basis finden, und helfen ihnen dabei. Das heisst allerdings nicht, dass sie absolut alles erreichen , was die Auftraggeber in zentralen Hinsichten erwarten, aber das muessen sie als gegeben hinnehmen. In der kompetitiven Strategie dagegen versuchen die Auftraggeber ihren Verhandlungsfuehrer dazu zu draengen , alles , was er erreichen kann, auch zu bekommenund zwar ungeachtet der Auswirkungen auf die Zukunft.

Kooperierende Parteien halten Fristen ein und sind der Ziele wegen dazu bereit, den Zeitplan neu zu verhandeln, wenn dies noetig ist. Vergleichen Sie dies mit der kompetitiven Strategie , wo Zeit als Hinderniss oder als Einflussfaktor eingesetzt wird, um die eigenen Ziele zu erreichen.

Die kooperative Strategie bedeutet harte Arbeit , aber die Ergebnisse koennen sich lohnen. Man benoetigt zusaetzliche Zeit und Kreativitaet, um Vertrauen herzustellen und Win Win Loesungen zu finden. Doch dafuer sind die Ergebnisse und die Resultate fuer die Beziehung beider Parteien befriedigender.

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Schluessel zur erfolgreichen Zusammenarbeit

Die kooperative Strategie wurde traditionell schon immer seltener als die kompetitivee Strategie angewandt, weil die meissten Leute die Feinheiten nicht verstehen und weil sie weniger bekannt ist. Viele Verhandlungen basieren auf dem kompetitiven Modell, nach dem sich die meissten Menschen eine Verhandlung vorstellen als eine konkurrenzorientierte Situation, in der einer dem anderen misstraut und es das Hauptziel ist, alle Vorteile fuer sich einzunehmen. Engagement ist der Schluessel zur kooperativen Strategie. Beide Parteien muessen sich verpflichten,

1. die Beduerfnisse und Ziele der anderen Partei zu vestehen, 2. einen freien Informationsfluss zu gewaehrleisten und 3. die besten Loesungen zu finden, die den Anforderungen

beider Parteien genuegen.

Erstens ist das Verstaendnis fuer die Ziele und Beduerfnisse der anderen Partei entscheidend fuer die kooperative Strategie. Wir hatten gesagt, dass dies auch in einer kompetitiven Strategie wichtig sei, allerdings aus voellig anderen Gruenden. Bei einer kompetitiven Strategie wissen Sie oder Sie glauben zumindest zu wissen, was die andere Partei moechte. Sie wollen allerdings erfahren, wie Sie die Entwicklung Ihrer Strategie erleichtern koennen und wie Sie die andere Seite strategisch schlagen koennen, indem Sie besser sind oder sich nicht dafuer interessieren, was diese erreichen moechte. Bei einer kooperativen Strategie wollen Sie die ziele und Beduerfnisse der anderer Seite verstehen, so dass Sie beide in gemeisamer Anstrengung ihre Ziele erreichen. Gute Zusammenarbeit bedarf heufig nicht nur der Kenntnis der genannten Ziele der anderen Partei, sondern auch der zugrundeliegenden Beduerfnissen Anstrengung ihre Ziele erreichen. Gute Zusammenarbeit bedarf heufig nicht nur der Kenntnis der genannten Ziele der anderen Partei, sondern auch der zugrundeliegenden Beduerfnisse: Warum will sie, was sie will? Beide Parteien muessen bereit sein, Fragen zu stellen und sich aufmerksam die Antworten anzuhoeren, um so etwas ueber die Beduerfnisse des anderen zu erfahren.

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Zweitens muessen beide Seiten freiwillig ihre Informationen offenlegen, um so einen freien Informationsfluss zu gewaehrleisten. Die Informationen sollten dabei so genau und so verstaendlich wie moeglich sein. Beide Parteien muessen die Themen, Probleme, Prioritaeten und Ziele des anderen verstehen. Sie muessen den Kontext einer Verhandlung begreifen. Vergleichen Sie dies mit der kompetitiven Strategie, bei der Informationen genau kontrolliert oder, falls man sie ueberhaupt austauscht, oft verzerrt werden. Wenn die beiden Parteien sich schliesslich genau zugehoert haben, koennen sie darauf hinarbeiten, zur Zufriedenheit beider wechselseitig die Ziele zu erreichen. Dazu muessen die Parteien ihre Differenzen minimieren und ihre Gemeinsamkeiten hervorheben. Sie werden sich auf die Themen konzentrieren und ihre Persoenlichkeiten aus der Diskussion heraushalten muessen. Die kooperative Strategie verfolgt ganz andere Ziele als die kompetitive. Bei der letzteren geht es darum, um jeden Preis das grosse Stueck vom Kuchen zu bekommen, ohne dass man irgendeine Information preisgibt oder in irgendeinem Punkt nachgibt. Bei der kooperativen Strategie muss jede Seite dazu bereit sein, ihre Perspektive im Himblick auf die Zusammenarbeit zu ueberdenken, und wissen, dass das Ganze mehr sein kann als die Summe der einzelnen Teile. In dieser Hinsicht ist es ein absoluter Vorteil, sich in dem Problembereich sehr gut auszukennen. Auch wenn ein Informationsdefizit behoben werden kann: es ist ganz bestimmt ein Pluspunkt, gut vorbereitet in Verhandlung zu gehen.

Probleme bei der kooperativen Strategie

Wenn diese Strategie erfolgreich sein soll, muessen beide Verhandlungsparteien zur Zusammenarbeit bereit sein. Unter den folgenden Umstaenden koennte es schwierig, vielleicht sogar unmoeglich sein, die kooperative Strategie anzuwenden :

- Eine Partei erkennt nicht das Potential fuer Zusammenarbeit in der aktuellen Situation.

- Eine Partei moechte nur ihre eigenen Ziele erreichen. - Eine Partei hat sich in der Vergangenheit konkurrenzorientiert

verhalten, und dieses Verhalten duerfte nur schwer zu veraendern sein.

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- Eine Partei erwartet von der anderen, dass sie sich konkurrenzorientiert verhaelt und bereitet sich aufgrund dieser Erwartung auf die Verhandlung vor.

- Eine Partei setzt auf Konkurrieren und rationalisiert dieses Verhalten.

- Eine Partei ist nicht bereit , sich die Zeit zu nehmen , um nach Moeglichkeiten fuer die Zusammenarbeit zu suchen.

- Eine Partei koennte einem Auftraggeber gegeueber verpflichtet sein, der die kompetitive Strategie praeferiert.

- Die Verhandlung koennte aus einer Mischung aus kompetitiven und kooperativen Aspekten bestehen. (Manchmal koennen sie beiden Parteien zwischen den beiden Strategien wechseln. Unsere Erfahrung ist jedoch, dass kompetitive Prozesse die kooperativen eher ausschliessen und eine Zusammenarbeit erschweren.

Die meissten der beschriebenen Hindernisse spiegeln einen Konflikt zwischen den bevorzugten Strategien der beiden Parteien wider. Es koennte moeglich sein, die andere Partei zu einer anderen Haltung zu bewegen, wenn dies angesichts der Informationen wuenschenswert erscheint . Wenn Sie eine kooperative Beziehung herstellen moechten, dann ist Kommunikation sehr wichtig.

5. Kompromissstrategie.

Letztlich bestehen die meissten Verhandlungen aus einer Mischung. Manche Verhandlungselemente sind von Natur aus kompetitiv orientiert und anderen kann man sich eher in kooperativer Weise zuwenden. Gelegentlich kommt es nicht so sehr auf die Beziehung an, und in anderen Faellen sind die Resultate nicht so wichtig. Hier greift die fuenfte Strategie. Die Kompromisstrategie kann als adaequates Vorgehen fuer die meisten Gelegentheiten angesehen werden. Bei dieser Strategie muessen beide Parteien ihre Prioritaeten an die Beziehung und an das gewuenschte Ergebnis anpassen. In beiden Faellen entscheiden sich die Parteien fuer den Kompromiss, da einerseits beide etwas

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bekommen (Vorteil gegenueber Anpassungs- und kompetitiver Strategie), und andererseits beide etwas bekommen (anstelle von nichts ein Vorteil gegenueber der Vermeidungsstrategie). Ausserdem sind bei Kompromissen nicht die Anstrengungen wie bei einer Kooperation erforderlich. Wenn zum Beispiel ein Herstellerbetrieb den Auftrag hat , die Kosten einzudaemmen , dann versuchendann versuchen die Gwerkschafts- und Fabrikvertreter (die oft in einem konkurrierenden Verhaeltnis zueinander stehen), eine akzeptable Loesung finden. Die Gewerkschaft wird Entlassungen vermeiden wollen. Die Firma koennte einen Lohnstopp vorschlagen. Die beiden Parteien koennten sich schliesslich darauf einigen , dass es eine kleine Lohnerhoehung und als Ausgleich dafuer eine Fruehverrentung und keine Entlassungen gibt. Das waere dann ein Kompromiss. Obwohl die Verhandlungspartner fuer gewoehnlich einen Kompromiss nicht von Anfang planen (besonders dann nicht , wenn eine kompetitive oder eine Kooperative Strategie moeglich ist), wird der Kompromiss oft als eine akzeptable zweite Wahl gesehen. Es gibt drei Hauptgruende, eine Kompromissstrategie (besonders als eine Alternative zu anderen Strategien) zu warhlen : 1. Eine wirkliche kooperative Strategie scheint nicht moeglich zu sein. Eine oder beide Parteien glauben nicht, dass wirklich beide profitieren koennen, weil dies einfach zu kompliziert oder zu schwierig waere. Oder die Beziehung ist schon zu belastet, so dass beide sich nicht gegebseitig so unterstuetzen und helfen koennen, wie es fuer eine gute Zusammenarbeit notwendig ist. 2. Beide Parteien haben nicht viel Zeit oder es fehlen andere entscheidende Mittel, die fuer eine Zusammenarbeit notwendig sind. Ein Kompromiss ist meist schnell effizient. Obwohl es der Qualitaet der Ergebnisse eher abtraeglich sein kann, koennte der Ausgleich zwischen einem guten Ergebnis und der dafuer erforderlichen Zeit jemanden dazu zwingen, Zeit ueber die Qualitaet zu stellen. 3.Beide Parteien gewinnen in jeder Hinsicht etwas (und verlieren nichts). Im Gegensatz zu einer kompetitiven Strategie (bei der die Ergebnisse auf Kosten der Beziehunge maximiert werden) oder einer Anpassungsstrategie ( bei der die Ergebnisse fuer die Beziehung

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geopfert werden), sichert der Kompromiss fuer beide Parteien sowohl in der Ergebnis- als auch in der Beziehungsdimension einen Gewinn..

Wann waehlt man welche Strategie ?

Nachdem wir nun die fuenf Basisstrategien untersucht haben, kommen wir zu einem wichtigen Punkt:Wie entscheidet man , welche Strategie fuer eine Verhandlung angemessen ist ? Es sind dabei zwei Schluessekfaktoren zu beruecksichtigen :

1. Wie wichtig ist das Verhandlungsergebnis ? 2. Wie wichtig ist die vergangene, gegenwaertige und

zukuenftige Beziehung mit der Gegenseite ? Die folgenden Abschnitte beschreiben, wie man sich in bezug auf die beiden Fragen und andere Faktoren entscheidet und wie man sie beantwortet.

Situation.

Sehen Sie sich die Situation an und versuchen Sie sich vorzustellen, welche Strategie unter diesen Umstaenden die beste ist. Sind mir die Ergebnisse in dieser Situation sehr wichtig ? Wenn Sie es sind : Bin ich bereit, meine Beziehung zur anderen Person zu opfern ? Oder umgekehrt : Ist mir die Beziehung so wichtig, dass ich sie wegen meiner Ziele nicht aufs Spiel setze ? Betrachten Sie die Bedingungen, unter denen jede Strategie am effektivsten ist (siehe Abbildung vom Seite 19) Welche dieser Bedingungen passen zur gegenwaertigen Situation ? Denken Sie daran, dass jede Strategie ihre Vor- und Nachteile hat. Es haengt von der Art des Konflikts oder der Situation ab, ob eine Strategie mehr oder weniger angemessen ist.

Denken Sie daran, dass jede Strategie ihre Vor- und Nachteile hat. Es haengt von der Art des Konflikts oder der Situation ab, ob eine Strategie mehr oder weniger angemessen ist.

Praeferenzen

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Analysieren Sie Ihre persoenlichen Praeferenzen fuer die verschiedenen Strategien. Sie werden mit einer Strategie, die Ihnen zusagt, wahrscheinlich mehr Erfolg haben. Untersuchungen haben ergeben , dass Menschen in Konfliktsituationen eindeutige Praeferenzen fuer bestimmte Strategien haben. Diese fuehren zu bestimmten Stilen , die auf viele Situationen angewendet werden. Manche Menschen haben aufgrund von Erfahrungen starke Neigungen zu entwedereinem konkurrierenden, koop[erativen, kompromissbereiten, anpassenden oder vermeidenden Verhalten. Je staerker Ihre Praeferenz zu fuer eine bestimmte Konfliktbewaeltigungsstrategie ist , desto oefter werden Sie diese Strategie anwenden , und je mehr Sie sich darauf versteifen , dass diese Strategie Ihnen Vorteile bringt , um so mehr werden sie diese Strategie in vielen Situationen fuer passend halten..Wenn Sie also normalerweise auf Konfliktsituationen (und Verhandlungen) in einer kompetitiven Weise reagieren , dann werden Sie dieses Verhalten auch als das weitgehend angemessene ansehen selbst wenn dies wahrscheinlicher ist es , dass Sie nicht auf die Vermeidungsstrategie zurueckgreifen auch wenn es das Beste waere. Deshalb muessen Sie Ihre Praeferenzen und Neigungen kennen, weil diese die richtige Strategiewahl beeinflussen. Ihre Praeferenz fuer eine bestimmte Strategie wird auch auf subtile Weise, wie etwa durch Ihre Wenn Sie also normalerweise auf Konfliktsituationen (und Verhandlungen) in einer kompetitiven Weise reagieren , dann werden Sie dieses Verhalten auch als das weitgehend angemessene ansehen selbst wenn dies wahrscheinlicher ist es , dass Sie nicht auf die Vermeidungsstrategie zurueckgreifen auch wenn es das Beste waere. Deshalb muessen Sie Ihre Praeferenzen und Neigungen kennen, weil diese die richtige Strategiewahl beeinflussen. Ihre Praeferenz fuer eine bestimmte Strategie wird auch auf subtile Weise, wie etwa durch Ihre Werte und Prinzipien, beeinflusst. Manchmal koennte es schwieriger sein , diese Werte und Prinzipien zu definieren , als Ihre Ziele , Prioritaeten und Grenzen. Aber wie Sie die folgenden Fragen beantworten , wird grossen Einfluss auf Ihre Bereitschaft haben, bestimmte Strategien anzuwenden oder auszuschliessen :

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- Wie hoch schaetzen Sie Ehrlichkeit, Integritaet , Benehmen und Hoeflichkeit ?

- Ist Respekt ein wichtiges Thema fuer Sie ? - Wie wichtig ist Ihnen fair play ? (Und wie definieren sie

fair ?) - Wie sehr ist Ihr Ego dabei involviert Ihre Reputation, Ihr

Image ? Wie besorgt sind Sie ueber Ihr Selbstbild? Oder darueber, wie die anderen Sie sehen, wenn Sie das Gewollte bekommen oder eben nicht bekommen ?

Erfahrung.

Als naechstes muessen Sie Ihre Erfahrung im Umgang mit den verschiedenen Strategien beruecksichtigen . Je mehr Erfahrung Sie damit haben , desto erfolreicher koennen Sie sie einsetzen und wahrscheinlich auch eher anwenden.

Stil.

Ueberlegen Sie, wie Ihr Stil mit dem Sti der manderen Partei korreliert, und bedenken Sie die moeglichen Konsequenzen. Welchen Effekt hat eine solche Kombination ? Zwei konkurrierende Parteien werden beispielsweise mehr Konflikte in ihrer Verhandlung haben als konkurrenzorientierte Partei, deren Gegenseite normalerweise nachgibt.

Wahrnehmungen und vergangene Erfahrungen

Vergleichen Sie Ihre Wahrnehmungen und frueheren Erfahrungen mit denen der anderen Partei . Wie Sie ueber Ihren Gegner denken und was Sie von der Beziehung in der Zukunft erwarten , wird Ihre Strategiewahl beeinflussen. Wie gerne moegen Sie sich ? Wie oft kommunizieren Sie miteinander ? Wie oft muessen Sie mit dem anderen in Zukunft zusammenarbeiten, weil Sie von dem, was er fuer Sie tun kann, abhaengig sind ? Wie stark koennen Sie ihm vertrauen ? Ihr Vertrauen basiert auf Ihrer frueheren Erfahrung mit dem Betreffenden und auf der Geschichte und den Ergebnissen der

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Verhandlungen, die er mit Ihnen oder anderen in der Vergangenheit gefuehrt hat.

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Andere Faktoren.

Auch andere Faktoren koennen die Wahl einer Strategie beeinflussen, sind aber weniger kontrollierbar. Dennoch sollten sie Teil Ihres Planungsprozesses sein. Die folgenden situations- oder kontextgebundenen Faktoren spiegeln dies wider :

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