CYAN MAGENTA GELB SCHWARZ

Jörg Pfannenberg ist Geschäftsführer der JP KOM GmbH. Seit mehr als fünfzehn Jahren berät er Kunden in Veränderungs-prozessen. Für seine Arbeit wurde er mehrfach ausgezeichnet.

as Veränderungstempo in der Wirtschaft hat sich in

den vergangenen Jahren rasant beschleunigt: Fusionen

und Übernahmen, Restrukturierungen und Neuausrichtungen

der Unternehmensstrategie sind heute in vielen Unternehmen

an der Tagesordnung. Veränderungskommunikation ist der

entscheidende Faktor für den Erfolg dieser Change-Prozesse.

Die zweite, völlig überarbeitete und ergänzte Auflage des

Standardwerks bereitet den aktuellen Wissensstand des

Kommunikationsmanagements in Change-Prozessen über-

sichtlich auf. Als Handbuch für den Kommunikationsverant-

wortlichen in Veränderungsprojekten bietet es einen aktuellen

Überblick über die typischen Projekte und Aufgabenfelder

der Veränderungskommunikation; Prozessdiagramme und

Checklisten geben Anregungen für die praktische Umsetzung:

a Wie kann das Kommunikationsmanagement die richtigen

Themen setzen und die aktive Unterstützung der Stake-

holder sichern?

a Wie müssen die Führungskräfte unterstützt werden, damit

sie ihre Rolle als Promotoren des Wandels erfolgreich

spielen können?

a Wie kann Veränderungskommunikation erfolgreich gesteu-

ert und ihr Erfolgsbeitrag transparent gemessen werden?

Acht Best-Practice-Beispiele zu den wichtigsten Projekttypen

von BASF, Cognis, Deutsche Post DHL, E-Plus, Evonik

Industries, IBM in Deutschland, orizon und Siegwerk runden

das Standardwerk ab.

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Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografischeDaten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Jörg Pfannenberg Hg.VeränderungskommunikationSo unterstützen Sie den Change-Prozess wirkungsvollThemen, Prozesse, Umsetzung

F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbHFrankfurt am Main 2009

ISBN 978-3-89981-410-1

Copyright: F.A.Z.-Institut für Management-,Markt- und Medieninformationen GmbH60326 Frankfurt am Main

Gestaltung/Satz Umschlag: F.A.Z., Verlagsgrafik Coverbild: Wes Thompson/Corbis

Satz Innen: Nicole BergmannDruck: Messedruck Leipzig GmbH, Leipzig

Alle Rechte, auch des auszugsweisen Nachdrucks, vorbehalten.

Printed in Germany

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Inhalt

Vorwort 9

I Grundlagen und Aufgabenfelder der Veränderungs-kommunikation

1 Strategien der Veränderungskommunikation 12Jörg Pfannenberg

2 Phasen der Veränderungskommunikation 23Jörg Pfannenberg

3 Issue Management in Veränderungsprozessen 34Jessica Durst

4 Veränderung der Markenstrukturen 48Arne Borgards

5 Die Medien der Veränderungskommunikation 58Denise Schmalstieg und Jörg Pfannenberg

6 Führungskräftekommunikation in Veränderungs-prozessen 72Andreas Voß

7 Organisation in Veränderungsprojekten 83Denise Schmalstieg

8 Kommunikations-Controlling in Veränderungsprojekten 92Jörg Pfannenberg und Anna Diercks

5

II Typische Veränderungsprojekte in Unternehmen

Jörg Pfannenberg und Markus Müller

1 Mergers & Acquisitions 104

2 Spin-off 115

3 Übernahme durch Private-Equity-Investoren 121

4 Neuausrichtung der Unternehmensstrategie 127

5 Internationalisierung 132

6 Kundenorientierungsprogramme 141

7 Business Model Redesign 146

8 Restrukturierung 152

III Best-Practice-Beispiele

1 Mergers & AcquisitionsBASF – Die Integration der Degussa Bauchemie 158Elisabeth Schick, Christine Steingaß und Kristina Winzen

2 Spin-offEvonik Industries – Ein neues Unternehmen betrittdie Bühne 167Markus Langer

3 Private-Equity-ManagementCognis – Neue Anforderungen an die Kommunikation 176Susanne Marell und Arne Borgards

4 Unternehmensstrategie Orizon – Integration von fünf Unternehmen und „Rightsizing“ 186Dieter Traub und Nicole Volmer

6

5 InternationalisierungSiegwerk Druckfarben – Das Leitbild als Treiber der Integration 194Peter Heimerzheim und Andreas Voß

6 KundenorientierungDeutsche Post DHL – First Choice bei Kunden werden 204Heike Humpf

7 Business Model Redesign und UmstrukturierungDie E-Plus Gruppe – Vom spröden Mitläufer zum (mehr)markigen Herausforderer 215Joe Müller

8 Neue Strukturen IBM in Deutschland – „One IBM“ 223Ursula Diel und Jan Christopher Tesch

Literatur 232

Die Autoren 239

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Vorwort

Das Buch „Veränderungskommunikation“ hat diesen Begriff für die Kom-munikation in Change-Projekten im deutschsprachigen Raum bekanntge-macht und durchgesetzt.

Seit der ersten Auflage im Jahre 2003 hat die Veränderungsintensität inUnternehmen weiter zugenommen. Dementsprechend liegen heute in deut-schen Unternehmen weiter- und tiefergehende Erfahrungen mit Change-Projekten und damit auch mit Veränderungskommunikation vor. Vieles, wasvor sechs Jahren noch erläutert werden musste, ist inzwischen zum Gemein-platz geworden. Andererseits sind neue Anforderungen entstanden. DiesenEntwicklungen tragen wir Rechnung, indem wir mit der Neuauflage inzwi-schen Bekanntes herausnehmen und neue Inhalte zu Aufgabenfeldern wieMarkenführung, Issue Management, Führungskräftekommunikation,Medien der Veränderungskommunikation und Kommunikations-Controllinghinzufügen.

Unser Ziel besteht erneut darin, eine umfassende Handreichung für denKommunikationspraktiker in Veränderungsprozessen zur Verfügung zustellen. Da jedoch eigenständiges Handeln nur durch ein umfassendes Ver-ständnis der Zusammenhänge möglich wird und auch in Unternehmenzunehmend Begründungen eingefordert werden, haben wir unsere theore-tischen Hintergründe durchgängig offengelegt.

Dieses Buch hätte nicht entstehen können ohne die tatkräftige Unterstüt-zung meiner Mitarbeiter Arne Borgards, Anna Diercks, Lars Dombrowski,Jessica Durst, Judith Knabe, Dr. Markus Müller, Miriam Petrowski, PetraReißland, Denise Schmalstieg, Jan-Christopher Tesch, Nicole Volmer undAndreas Voß – ihnen gebührt meine Hochachtung. Den Verantwortlichenund Autoren aus Unternehmen danke ich, dass sie ihre Erfahrungen mitder Fachöffentlichkeit teilen und so helfen, den Standard der Verände-rungskommunikation in Deutschland weiter zu verbessern. Dies ist auchmein – und unser gemeinsames – Anliegen.

Düsseldorf, im Mai 2009Jörg Pfannenberg

9

IGrundlagen und Aufgabenfelder der Veränderungskommunikation

1 Strategien der Veränderungskommunikation

Jörg Pfannenberg

„Das Veränderungstempo wird auch künftig nicht mehr abnehmen. In denmeisten Branchen wird sich der Wettbewerb eher noch verschärfen.“ Diesschrieb John P. Kotter Mitte der 1990er Jahre in seinem bahnbrechendenWerk „Leading Change“ (1996: 161). Und in der Tat: Das Veränderungs-tempo von Unternehmen hat sich weiter verschärft. Fusionen und Über-nahmen, Restrukturierungen, Neuausrichtungen des Geschäftsmodellsund der Unternehmensstrategie stehen in immer kürzeren Abständen aufder Agenda.

Veränderungskommunikation ist die Kommunikation in Change-Prozes-sen. Als Schlüsselfunktion des Change-Managements liegt ihr Ziel darin,die kommunikativen Hindernisse für Veränderungen in Unternehmen ausdem Weg zu räumen und nachhaltigen Wandel zu ermöglichen. Verände-rungskommunikation ist integrierte Kommunikation, sie bezieht alle Kom-munikationsfelder und Stakeholder des Unternehmens ein:

• Interne Kommunikation: Mitarbeiter und Führungskräfte,• Marketing-Kommunikation: Kunden und Lieferanten,• Finanzkommunikation: Aktionäre und Financial Community,• Externe (Unternehmens-)Kommunikation: Standortöffentlichkeit,

Politik und Behörden sowie allgemeine Öffentlichkeit.

Risikowahrnehmung der Stakeholder in Veränderungsprozessen

Strategische Veränderungsprozesse in Unternehmen sind „Second OrderChanges“, das heißt: Die Wandlungsaktivitäten haben eine hohe Intensität.Sie sind gekennzeichnet durch Paradigmenwechsel in der Strategie, inner-halb kurzer Zeit werden neue Strukturen aufgebaut. Dies geschieht multi-dimensional: Alle wesentlichen Aspekte des Verhaltens müssen sich verän-dern (vgl. Levy/Merry 1986: 9). Dabei ist die Erlebnisverarbeitung der Stake-holder durch eine intensivierte Wahrnehmung von Umfeldturbulenzen undRisiken geprägt (vgl. Liebl 2000: 10).

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Bei der (intuitiven) Risikoeinschätzung sind Wissen und Mutmaßungenüber die Konditionen des Risikos entscheidend (vgl. Jungermann/Slovic1993: 97ff.):

• Freiwilligkeit. Risiken, die man freiwillig übernimmt, werden wenigerkritisch eingeschätzt als Risiken, denen man unfreiwillig ausgesetzt ist.

• Kontrollierbarkeit. Risiken, die kontrollierbar scheinen, werden alsgeringer eingestuft als solche, auf die man selbst keinen Einfluss zuhaben glaubt.

• Verantwortlichkeit. Als unvermeidlich betrachtete, „natürliche“ Risikenwerden weniger stark gewichtet als von Menschen verursachte Risiken.

Gemäß ihrer Situation – der empfundenen Relevanz, der Konstellation inder eigenen Gruppe und der dort geltenden Agenda – nehmen die Stake-holder des Unternehmens in Veränderungsprozessen unterschiedlicheRisiken wahr:

Mitarbeiter und Führungskräfte fragen sich, welche Bedeutung die Verän-derungen für ihre berufliche Zukunft haben: Fördern sie den Erfolg desUnternehmens oder gefährden sie ihn? Vermindern oder vergrößern sichdie Karrierechancen? Inwieweit verändern sich Strukturen und Arbeits-prozesse und damit die Qualität der eigenen Arbeit? Sind Arbeitsplätzeoder gar der Standort gefährdet? Lohnt es sich noch, sich für die Unter-nehmensziele einzusetzen? Oder ist es besser, sich anders zu orientieren,solange noch genug Zeit ist?

Kunden und Lieferanten hinterfragen, welche Bedeutung die Veränderun-gen für die Geschäftsbeziehung haben: Bleibt das Unternehmen ein zuver-lässiger Geschäftspartner? Wird es in Zukunft die gleichen Leistungen inähnlicher oder besserer Qualität erbringen als bisher? Genieße ich alsKunde im Service weiterhin Priorität oder richtet sich das Unternehmenauf andere Kundenkreise aus? Bekomme ich einen anderen Ansprechpart-ner? Ist das Unternehmen im Veränderungsprozess jetzt eher mit sichselbst beschäftigt anstatt mit mir?

Aktionäre und Financial Community fragen sich, ob die angekündigtenVeränderungen den Wert des Unternehmens tatsächlich steigern: Ist dieStrategie zielführend? Und ist sie realistisch? Ist dem Management dieUmsetzung der Strategie zuzutrauen? Akzeptieren Mitarbeiter undUmfeld die Veränderungen? Gibt es Hindernisse bei der Umsetzung derStrategie?

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Behörden und Politiker beschäftigt, ob ein Regelungsbedarf beziehungs-weise die Notwendigkeit politischer Einflussnahme besteht: Entsteht zumBeispiel durch einen Zusammenschluss von Unternehmen eine marktbe-herrschende Stellung im Sinne des Kartellrechts? Sind Arbeitsplätze ingrößerem Ausmaß bedroht, so dass sich zum Beispiel in strukturschwachenGebieten die Arbeitslosigkeit erhöht?

Die Standortöffentlichkeit fragt sich, welche Bedeutung die Veränderungenfür den Standort und sein regionales Umfeld haben: Sind Arbeitsplätze odergar der gesamte Standort gefährdet? Ändert sich das Verhalten des Unter-nehmens, bleibt es ein „Good Citizen“? Hält sich das Unternehmen mit demneuen Management/dem neuen Eigentümer an die abgeschlossenen Verein-barungen? Führen neue Eigentumsverhältnisse/-strukturen dazu, dass dasUnternehmen seine Steuern künftig (teilweise) andernorts bezahlt?

Die Wahrnehmung eines erhöhten Risikos beziehungsweise von Gefahrenverstärkt Konflikte zwischen den Stakeholdern im Unternehmen, wie zumBeispiel zwischen Unternehmensleitung und Mittelmanagement, zwischenProduktion und Vertrieb, zwischen Abteilungen und Funktionen, zwischenUnternehmensleitung und Betriebsrat. Über die Medien und direkt inten-siviert sich der Austausch von Informationen und Meinungen zwischen denStakeholdergruppen des Unternehmens, es bilden sich themenbezogeneTeilöffentlichkeiten. Hinzu kommt, dass viele Personen in unterschied-lichen Rollen gleichzeitig mehreren Stakeholdergruppen angehören – zumBeispiel als Kunde und gleichzeitig Aktionär oder auch als Mitarbeiter undTeil der Standortöffentlichkeit.

Die Ziele der Veränderungskommunikation

In der Komplexitätsbewältigung von Unternehmen stellt Kommunikationdie Verbindung zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt her (vgl.Luhmann 1984: 204f.). Über die interne Steuerungsfunktion (CommandFunction) und den Aufbau tragfähiger Beziehungen (Relational Function)hinaus hat Kommunikation in Unternehmen die Funktion, Ambiguität zumanagen (Ambiguity Management Function): In angstbesetzten und kon-fliktbeladenen Situationen befähigt Kommunikation die Beteiligten,Mehrdeutigkeiten und Unsicherheiten zu bewältigen (vgl. Conrad 1985:8ff.). Die Aufgabe der Veränderungskommunikation liegt darin, die ris-kante Komplexität für die internen wie externen Stakeholder zu reduzierenund sie auf die Ziele des Change-Projekts zu orientieren. Die Wirkungen

14

der Kommunikation werden im Rahmen von Change-Prozessen zu Wert-treibern (vgl. S. 92ff.):

Interne Kommunikation. Veränderungskommunikation fördert ein Verhal-ten, das die Verbesserung der operativen Exzellenz im Unternehmenbeschleunigt. Dafür muss die Kommunikation die Veränderungsbereit-schaft (Readiness for Change) von Mitarbeitern und Führungskräften stär-ken. Sie muss die Veränderungsnotwendigkeit verdeutlichen (Sense ofUrgency) und das Commitment der Mitarbeiter und Führungskräfte fürdas Unternehmen ausbauen (vgl. S. 24f.). Wichtige Faktoren dafür sindMotivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter und Führungskräfte mit dereigenen Situation, Vertrauen in die Unternehmensführung, aber auch Wis-sen über Ziele, Strategien und Maßnahmen des Change-Prozesses und dieAusrichtung auf diese Ziele und Strategien (vgl. Abbildung 1).

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Operative Exzellenz Führungsverhalten

Readiness for Change

Commitment für das Unternehmen

Aufmerksamkeit

Ausrichtung auf Unternehmensziele/

-strategie/-werteWissen Reputation des

Unternehmens

Outflow

Outcome

Sense of Urgency

ZufriedenheitVertrauen in dieUnternehmens-

führung

Motivation� Kooperations-

bereitschaft� Kundenorientierung

Abbildung 1: Werttreiber und Value Links der Internen Kommunikation in Veränderungsprozessen

Externe (Unternehmens-)Kommunikation. Gegenüber Stakeholdern wieder allgemeinen Öffentlichkeit, Politik und Behörden sowie der Standort-öffentlichkeit geht es vor allem um die Legitimität der Veränderungsziele.Dies ist die Voraussetzung dafür, dass das Unternehmen im Veränderungs-prozess nicht durch NGOs, Politik und/oder Behörden angegriffen und diegeplanten Veränderungsmaßnahmen nicht verlangsamt oder unterbundenwerden. Um die Veränderungen durchführen zu können – für seine „Licenceto Operate“ –, muss das Unternehmen die sozialen Wertbeiträge derUnternehmenstätigkeit und insbesondere der Veränderung verdeutlichen(vgl. Abbildung 2).

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Operative Exzellenz

Handlungsspielräume für das Unternehmen

Produktion und Lieferung der Produkte und Services

Steigerung des Nutzens für den Kunden

Beziehungen zu Gemeinden und Umwelt

Reputation des Unternehmens

Entwicklung neuer Produkte und Services

Präferenz für Unterstützung des Unternehmenshandelns

Vertrauen in Handlungsweisen des Unternehmens

Bereitschaft der Stakeholder zum gewünschten Verhalten

Akzeptanz für Ziele und Strategie des Unternehmens

Erwartung von operativer Exzellenz

Wissen über Ziele und Strategie des Unternehmens

Wahrgenommenesoziale Wertbeiträge

Unterneh-menstätigkeit

Produkte und Services

Bekanntheit desUnternehmens

Outflow

Outcome

Abbildung 2: Werttreiber und Value Links für die Kommunikation gegenüber externen Stakeholdernin Veränderungsprozessen

Marketing-Kommunikation. Die Loyalität von Kunden/Lieferanten mussaufrechterhalten werden, gegebenenfalls müssen durch den Change-Prozess bedingte Belastungen der Geschäftspartner angesprochen undplausibilisiert werden. Das Wissen über die Ziele und Strategie des Verän-derungsprozesses ist die Basis für die Akzeptanz und damit Unterstüt-zungsbereitschaft der Geschäftspartner (vgl. Abbildung 2).

Finanzkommunikation sichert das Verständnis und die Unterstützung vonAktionären und der Financial Community für die veränderte/neue Strate-gie und deren Implementierung, so dass das Unternehmen (weiterhin)Zugang zu kostengünstigem Kapital hat.

Handlungsleitende Botschaften der Veränderungskommunikation

Um relevant und damit handlungsleitend zu sein, muss Veränderungskom-munikation in die Erwartungen der Stakeholder einzahlen und handlungs-leitende Antworten auf ihre Fragen geben. Dabei helfen weder Floskeln(„Die Zufriedenheit des Kunden ist unser oberstes Ziel“) noch allgemeineVerhaltensmaximen („Wir tun alles, um unsere Kunden zufriedenzustel-len“). In Change-Prozessen wollen Stakeholder wissen, was wann passiert– und was von ihnen erwartet wird:

• Aktive Kommunikation statt Schweigen. Wenn das Management auf„Tauchstation“ geht, überlässt es den Meinungsmarkt einer unkontrol-lierten Eigendynamik, zudem wirkt Schweigen wenig souverän und führtzu Reputationsverlusten.

• Konkrete Ankündigungen statt allgemeiner Statements. In negativenKontexten lassen gut gemeinte Versicherungen der Unternehmenslei-tung das Schlimmste befürchten, heizen Spekulationen und Gerüchteerst recht an.

• „Bad news first“ statt Salamitaktik. Die schrittweise Kommunikation vonschlechten Nachrichten soll das Skandalierungspotential vermindern.Doch führt die Salamitaktik zu unkontrollierter Gerüchtebildung. DasNachladen negativer Nachrichten blockiert die Ansätze zu konstruktiverVeränderung. Die möglichst frühzeitige, vollständige Kommunikationder negativen Nachrichten macht den Weg frei für zukunftsorientiertesHandeln.

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Veränderung der Unternehmenskultur?

In den 1980er und 1990er Jahren ließ die Tatsache, dass Normen undWerte Verhaltensdispositionen sind, die Veränderung der Unterneh-menskultur als Königsweg der strategischen Unternehmensführungerscheinen. Die Kodifizierung von Normen und Werten in Leitbildernoder die Etablierung von Markenbildern im Employer Branding reichenjedoch nicht aus, um Veränderung zu bewirken. Unternehmensleitsätzeund Markenbilder sind zu unspezifisch, um verhaltensrelevant zu sein.Selbst wenn sie von allen Mitarbeitern geteilt werden, machen sie einebestimmte Verhaltensänderung nicht wahrscheinlicher, als wenn es sienicht gäbe.

Leitsätze und Markenbilder zielen auf die Einstellungen der Mitarbeiter.Doch anders als vielfach angenommen, sind Einstellungen keineswegsmentale Orientierungen, die spezifisches Verhalten steuern (vgl. LaPiere1934; Festinger 1964; Seibold 1975). Einstellungen erfüllen zahlreicheFunktionen ohne oder nur mit minimaler Handlungsrelevanz – zum Bei-spiel beim Impression Management. In vielen Fällen überwiegt die Aus-druckskomponente: In Einstellungen schlagen sich unter anderem politi-sche oder soziale Überzeugungen nieder. Einstellungen sind dann ver-haltensrelevant, wenn sie spezifisch für ein bestimmtes Verhalten sind:Die Einstellung muss genau das fragliche Verhalten betreffen. Weiterhinmüssen die Einstellungen Varianz – unterschiedliche Inhalte bei ver-schiedenen Personen – aufweisen: Wenn Einstellungen in einer sozialenGruppe derartig habitualisiert oder normiert sind, dass die einzelnenPersonen hierin keine oder nur geringe Unterschiede aufweisen, sind siefür das Verhalten nicht bedeutsam (vgl. Fishbein/Ajzen 1974; Fish-bein/Ajzen 1975; Six 1990: 15ff.).

Verhaltensdispositionen werden durch soziale Interaktion in der Situ-ation modifiziert. Alle Kraft der Veränderungskommunikation musssich deshalb auf die Verhaltensänderung richten. Erst wenn das neueVerhalten vielfach wiederholt worden ist, sind neue Normen und Wert-setzungen in der Unternehmenskultur verankert, die dann einen Teilder Verhaltenssteuerung übernehmen können (vgl. Larkin/Larkin1994: 216).

• Betonung der Kontinuität statt „Rhetorik des Bruchs“. Die „Rhetorik desBruchs“ soll Dringlichkeit und die Handlungsfähigkeit der Unterneh-mensleitung zum Ausdruck bringen, doch führt sie eher zu Desorientie-rung und teilweise zu Verängstigung. In Zeiten schneller Veränderungsollte die Kommunikation die Kontinuitäten betonen: „Veränderungs-kommunikation muss klarmachen, was sich ändert oder ändern muss,aber auch verdeutlichen, was bleibt, weil es gut ist“ (Voß/Röttger 2008:65). Nur so können die in der Vergangenheit aufgebauten Potentiale desUnternehmens als Kraft für die Veränderung genutzt werden.

• Feedback-Schleifen statt Verkündigung. Gerade bei schweren Entschei-dungen muss die Unternehmensleitung Präsenz zeigen und die Reaktio-nen auf sich selbst kanalisieren. Wenn das Management in Krisensitua-tionen Feedback-Möglichkeiten beschneidet, wird dies als Zeichen vonAngst interpretiert.

• Ehrlichkeit statt Beschönigungen und Bedauern. Beim Verkündenschlechter Nachrichten zersetzen Beschönigungen die Glaubwürdigkeit,sie rufen Abwehrreaktionen hervor. Persönliches Bedauern demons-triert zwar emotionale Beteiligung, aber es engt gleichzeitig die Hand-lungsspielräume der Unternehmensleitung ein.

• Öffentliches Controlling des Veränderungsprojekts statt Durchhalte-parolen. Allgemeine Appelle an das Engagement erzeugen eher Unsi-cherheit: Es bleibt diffus, welche Ziele genau erreicht werden sollen. Dieklare Kommunikation der Zielsetzungen und Meilensteine zu Beginndes Projekts sowie ein transparentes Projekt-Controlling mit regelmäßi-ger breiter Veröffentlichung der zentralen Kennzahlen und Projektstän-de orientieren die Beteiligten immer wieder auf die Veränderungszieleund damit auf die Performance (vgl. S. 44f., 92ff.).

Im Issue Management der Veränderungskommunikation gelten die Prinzi-pien „Top-down“ und „Inside-out“, beides mit abnehmender Informa-tionsdichte und -tiefe: Zuerst werden Führungskräfte und Mitarbeiter,dann Kunden, Lieferanten sowie Aktionäre, dann die nicht unmittelbar mitdem Unternehmen verbundenen externen Stakeholder informiert. Darü-ber hinaus müssen für jede Zielgruppe schlüssige Kommunikationsabläufedefiniert werden (vgl. S. 88ff.).

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Unternehmensleitung, Führungskräfte und Vertrieb im Change-Prozess

Unternehmensleitung. Durch die gesteigerte Umweltkomplexität in Verän-derungsprozessen entsteht für die Unternehmensleitung ein fast unendlichscheinendes Feld alternativer Handlungsmöglichkeiten. Steigende Kom-plexität führt zu riskanter Selektivität, besonders wenn die Entscheidungenunter hohem Zeitdruck erfolgen müssen. Das Unternehmen in seineraktuellen Ausprägung scheint bedroht. Dies impliziert die Notwendigkeit,sich auf Risiken einzulassen beziehungsweise Gefahren für andere in Kaufzu nehmen (vgl. Luhmann/Habermas 1971: 33). Bei der Unternehmenslei-tung resultiert aus der erhöhten Wahrnehmung von Risiken, für die dasManagement selbst verantwortlich ist, ein „Omission Bias“: die Tendenz,riskanten Entscheidungen auszuweichen, um nicht für deren eventuellnegative Folgen verantwortlich gemacht zu werden – selbst wenn dasUnterlassen der Handlung faktisch riskanter wäre (vgl. Jungermann/Slovic1993: 97ff.).

Das Gefühl starker Verantwortlichkeit für Entscheidungen, die als riskantempfunden werden, darf nicht dazu führen, dass das Management „aufTauchstation“ geht. Eine andere – häufig durch externe Berater forcierte –Reaktion auf den Handlungsdruck des Managements in Change-Prozessenist die direkte Kommunikation des CEO an die Mitarbeiter: die „CEO-Kommunikation“ (vgl. zum Beispiel Deekeling/Barghop 2008: 43ff.; Herbst2003) mit Roadshows, persönlichen Briefen oder Videostreams des Vor-standsvorsitzenden. Doch stellt sich hier die Frage, wie solche Kommuni-kationsaktivitäten in den kommunikativen Netzwerken des Unternehmensarbeiten: Werden sie von den Mitarbeitern unterhalb des Mittelmanage-ments positiv wahrgenommen?

Mittelmanagement. Untersuchungen in den USA und Europa in den 1980erund 1990er Jahren zeigen, dass das Mittelmanagement einen – gegenüberden eigentlichen, in den Stellen- und Ablaufbeschreibungen festgelegtenKompetenzen – stark überproportionalen Einfluss auf Entscheidungen hat(vgl. Larkin/Larkin 1994: 20). Rund 40 Prozent seiner Arbeitszeit ist esdamit beschäftigt, Informationen an die verschiedenen Hierarchieebenenweiterzugeben. Dies geschieht in der Regel jedoch nicht neutral: Die Infor-mationen werden entsprechend den eigenen Interessen zurückgehaltenoder verändert – wenn auch nicht immer berechnend oder böswillig. Fürdie Veränderung aktivieren lassen sich typischerweise jüngere Manager ausder zweiten Reihe, die sich im Projekt profilieren und für höhere Aufgaben

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empfehlen können. Das höhere Mittelmanagement gehört im Regelfall zuden Blockern, oft wird seine angestammte Funktion durch den Wandel inFrage gestellt. Dazu kommt: Auch wenn das Mittelmanagement sich zurpersönlichen Kommunikation mit den Arbeitern in der Produktion oderden Verkaufsberatern an der Front bekennt, sieht es seine wahre Bestim-mung doch eher in den Entscheidungsprozessen und Meetings mit demTopmanagement (vgl. ebd.: 20, 38).

Führungskräfte. Die bevorzugte Quelle von Informationen für den „nor-malen“ Mitarbeiter ist seine Führungskraft. Für die Wahrnehmung desUnternehmens durch den Mitarbeiter und sein Commitment spielt dieBeziehung zu seinem Vorgesetzten die wichtigste Rolle. Zentral für dieseBeziehung scheint dabei zu sein, ob der Vorgesetzte Einfluss auf die Ent-scheidungen höherer Hierarchieebenen hat (vgl. ebd.: 14ff.). Damit dieFührungskräfte ihrer Aufgabe als Promotoren des Wandels nachkommen(können), stellen ihnen die Leitung des Veränderungsprojekts und dasKommunikationsmanagement Hilfen und Tools für ihre Führung undKommunikation im Team bereit (vgl. S. 80f.).

Vertrieb. Für die Kunden und Lieferanten hat die Meinung ihres unmittel-baren Ansprechpartners – des Vertriebsmitarbeiters beziehungsweise desEinkäufers – einen hohen Stellenwert und ist besonders glaubwürdig. Schu-lungen, Sprachregelungen und unterstützende Tools stellen sicher, dassVertrieb und Einkauf im Sinne des Veränderungsprojekts kommunizieren.

Führungsstil in der Veränderung

Ob der Empfänger einer Botschaft das Gefühl behält, selbst entscheiden zukönnen, ist ausschlaggebend dafür, ob er den in der Botschaft mitgeteiltenIntentionen folgt und entsprechend handelt oder nicht (vgl. Schulz vonThun 1981: 163). „Es scheint ein grundlegender Wunsch von Menschen zusein, sich […] als Urheber der eigenen Handlung zu fühlen, nicht wei-sungsgemäß, sondern selbstinitiiert zu handeln“ (ebd.: 216f.). DirektiveKommunikation hat nur in strikt hierarchisch strukturierten Organisatio-nen wie zum Beispiel einer Armee Aussicht auf Erfolg. Auch werden sodie Eigeninitiative und das Lernen der Mitarbeiter erstickt, ihre Kompe-tenzen und ihr Know-how werden nicht für den Unternehmenserfolg nutz-bar gemacht. In modernen Unternehmen, die im Rahmen einer demokra-tischen Gesellschaft operieren, bleiben Anweisungen oft wirkungslos oderrufen Reaktanz hervor. In Veränderungsprozessen mit hoher Komplexität

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und teilweise offenen Entscheidungs- und Implementierungsprozessen ver-stärkt sich das eigensinnige, mikropolitische Handeln insbesondere vonFührungskräften entsprechend ihren individuellen Zielsetzungen und Stra-tegien. Veränderungskommunikation muss sich in dieser Situation daraufbeschränken, den Handlungskorridor mit den übergeordneten Zielen desVeränderungsprojekts zu markieren, die Ausgestaltung des Verhaltensliegt bei den zuständigen Teams unter Leitung ihrer Führungskraft (vgl.Voß/Röttger 2008: 62f.; S. 72ff.).

Allerdings sind attraktive Ziele (die Konsequenzerwartung) nicht hinrei-chend, um ein bestimmtes Verhalten wahrscheinlich zu machen. Entschei-dend für die Häufigkeit eines Verhaltens ist die Effizienzerwartung, dasheißt die Gewissheit, dass man das Verhalten so ausführen kann, dass dasZiel erreicht wird. Effizienzerwartungen entstehen wesentlich durch eige-ne Erfahrung: Je öfter und je besser ein Verhalten gelungen ist, desto grö-ßer wird die Erwartung an die künftige gelungene Ausführung sein. Auf-grund eigener Erfahrungen entstehen höhere und stabilere Effizienzerfah-rungen als aufgrund bloßer Beobachtung oder verbaler Information (vgl.Bandura 1977). Deshalb sind Veranstaltungen und Workshops, auf denenStakeholder sich die Inhalte der Change-Story durch eigenes Handelnaneignen, unverzichtbar, um das Commitment der Beteiligten für denChange-Prozess zu verstärken. In komplexen Change-Prozessen verschiebtsich die Aufgabe der Unternehmenskommunikation weg von der detail-lierten Information hin zum Issue Setting, zum Markieren des Handlungs-korridors und zur Bereitstellung von Kommunikationsplattformen (vgl. S.58ff.).

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2 Phasen der Veränderungskommunikation

Jörg Pfannenberg

Veränderungsprojekten liegt die Abfolge von Unfreezing – Moving –Refreezing zugrunde (vgl. Lewin 1963: 207f.): Verhärtete Strukturen undProzesse werden in Bewegung gebracht, neue Verhaltensweisen eingeführt.Sind die Veränderungsziele erreicht, müssen die neuen Strukturen, Prozes-se und Verhaltensweisen stabilisiert werden.

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Zu viel Selbstzufriedenheit erlauben

Bei der Bildung einer machtvollen Veränderungskoalition scheitern

Die Kraft von Visionen unterschätzen

Die Vision wird nicht intensiv genug kommuniziert

Zulassen, dass Hindernisse die Realisierung der Vision blockieren

Keine Generierung von kurzfristigen Erfolgen

Zu früh den Sieg erklären

Veränderung nicht fest in der Unternehmenskultur verankern

Typische Fehler

Für Veränderungsnotwendigkeit sensibilisieren

Die Führungskoalition aufbauen

Vision und Strategie entwickeln

Die Vision des Wandelskommunizieren

Empowerment der Mitarbeiter auf breiter Basis: Mitarbeiter werdenzu Agenten des Wandels

Kurzfristige Erfolgserlebnisse (Short Term Wins) schaffen

Erfolge konsolidieren/weitereVeränderungen einleiten

Veränderungsbereitschaft in der Unternehmenskultur verankern

Strategische Aufgabe

1

2

3

4

5

6

7

8

Phase

Abbildung 3: Typische Fehler und strategische Aufgaben der Unternehmensführungim Veränderungsprozess (nach Kotter 1996)

John P. Kotter (1996) richtet sein Augenmerk auf die Blocker und Unter-stützer in Veränderungsprozessen und stellt die Führungsaufgaben desManagements in den Phasen des Wandels dar. Das Kommunikations-management unterstützt diese Führungsaufgaben (vgl. Abbildung 3).

1. Für Veränderungsnotwendigkeit sensibilisieren

Die „Bombenwurftheorie“, das bewusste Herbeiführen einer Krise alsMittel zur Erzeugung des „Sense of Urgency“ (vgl. Kotter 1996: 42f.), giltheute als überholt. Die dadurch angestoßenen Veränderungsprozessewaren oft nicht nachhaltig, die provozierte Veränderungsbereitschaftwurde durch Ängste und Irritationen abgeschwächt. Vielmehr gilt es, dieDarstellung von Risiken und Notwendigkeiten schrittweise zu intensivierenund gleichzeitig mit ersten Hinweisen auf Chancen und mögliche Strate-gien zu verbinden.

Anfangs ist die Kommunikation noch weitgehend auf das Topmanagementbeschränkt, doch erfolgen erste vorbereitende Schritte auch gegenüberanderen internen Stakeholdern. Die Aufgaben der Kommunikation sind:

• Informationsgewinnung im Unternehmen und outside-in. Am Anfangvon Veränderungsprojekten wird der Informationsfluss von den rele-vanten internen und externen Meinungsmärkten zum Topmanagementintensiviert und systematisiert (vgl. Doppler/Lauterburg 2000: 65ff.).

• Darstellung des Risikos der Nichtveränderung. Um das Schmieden derVeränderungskoalition wie auch die Mobilisierung der Mitarbeiter vor-zubereiten, werden verstärkt die Risiken der Nichtveränderung darge-stellt. Typischerweise erhält insbesondere das Mittelmanagement in die-ser Phase mehr Informationen über Kundenzufriedenheit und Umsätze– insbesondere Informationen, die Schwachstellen markieren. Der Aus-tausch der Führungskräfte mit unzufriedenen Kunden und Lieferanten,gegebenenfalls auch Aktionären und der Financial Community, wirdforciert. In den Medien der Unternehmenskommunikation werden „ehr-liche“ Beiträge zu Leistungen und Services veröffentlicht.

2. Die Führungskoalition aufbauen

Die Kommunikationsabteilung unterstützt das Topmanagement beim Auf-bau der Führungskoalition: Sie berät und coacht die Initiatoren des Wan-dels bei den sensiblen Kommunikationsprozessen innerhalb des Top-

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