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Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516

Vorliegendes Lernmaterial darf nicht als absolut angesehen werden, sondern dient eher als ein Pfad bzw. soll euch die Zeit in bestimmten Situationen sparen. Die Materialien sind alle in Word-Format, so dass die Ergänzungen

bzw. Bearbeitungen vorgenommen werden können. Weitere Mitschriften etc. findet ihr unter:

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Inhalt Produktion in Netzwerken (SOM)1. Kapitel: Smarte Produktion im Netzwerk.............................................................................................................2

2. Kapitel: Make, Buy & Cooperate: Die Alternativen...............................................................................................4

3. Kapitel: Grundfragen des Produktionsmanagements (MAKE)..............................................................................7

4. Kapitel: Produktionsstrategie als Teil der Unternehmensstrategie....................................................................10

5. Kapitel: Produktionsorganisation: Typen, formen, Konzepte.............................................................................14

6. Kapitel: Operatives Produktionsmanagement: Produktionsplanung und -steuerung.........................................19

7. Kapitel: Grundfragen des Beschaffungsmanagements (BUY).............................................................................24

8. Kapitel: Beschaffungsstrategie als Teil der Unternehmungsstrategie.................................................................29

9. Kapitel: Beschaffungsorganisationen: Typen, Formen, Konzepte.......................................................................33

10. Kapitel: Operatives Beschaffungsmanagement: Techniken & Tätigkeiten..........................................................36

11. Kapitel: Grundfragen des Netzwerkmanagements (COOPERATE)......................................................................39

12. Kapitel: Kollektive Strategie in Produktionsnetzwerken.....................................................................................43

13. Kapitel: Organisation von Produktionsnetzwerken.............................................................................................47

14. Kapitel: Operatives Netzwerkmanagement - Rollen und Kontrollen..................................................................50


1. Kapitel: Smarte Produktion im NetzwerkSmart AG Info:- Geringere Investitionen, als bei völlig eigenständigen Aufbau der Fabrik:- Leasing der Fabrikgebäude- Starke Einbindung der Systempartner- 70% der Entwicklungsaufgaben- Großen Teil der Vormontage- Fertigungstiefe (Anteil der Eigenfertigung): - smart ca. 10%; anderen Daimler-Werke ca. 25%; EU-Hersteller ca. 30%Smart AG Aufgaben:- Planung und Steuerung der Endmontage und der Produktionsprozesskette- Beziehungsmanagement zu den Systempartnern- Immer weniger Fähigkeit Produkte selbst zu entwickeln und zu fertigen- Daher hohe BeurteilungskompetenzSmart AG Mobilitätskonzept:- smart nicht nur als Automobil sondern als Lifestyle-Konzept- Kooperation mit der DB, Avis, Accor- Zunehmender Dienstleistungscharakter bei AutomobilenSmart AG Produktionskonzept:- geringe Leistungstiefe- Spezialisierung- Intensive Kooperation der am Netzwerk beteiligten Unternehmungen- Smart nicht mehr als einzelne Unternehmung, sondern als komplexes Netzwerk von Unternehmungen

Beurteilungskompetenz: Fähigkeit die aktuellen und potenziellen Systempartner auf ihre technisch-organisatorischen Fähigkeiten einschätzen zu könnenBegriff der Produktion (früher):- vor allem Herstellung materieller Güter in klar abgegrenzten Betriebsstätten (Fabriken)- Fabriken groß zu konzipieren damit Skaleneffekte realisier sind- Große Zahl ähnlicher Automobile- Lerneffekte realisieren- Niedrige StückkostenBegriff der Produktion (heute):- statt bloß um die Herstellung materieller Güter geht es immer häufiger um die Produktion von Dienstleistungen- Moderne Fabriken werden als „modular“, „dienstleistungsorientier“ und „virtuell“ bezeichnet- Produktivitätssteigerung: nicht mehr allein Steigerung der Arbeitsproduktivität, sondern Steigerung der Kapitalproduktivität: Auslastung der Maschinen, Anlagen und Informationstechnik, Genutzter Raum & Produktion in Netzwerken (erlauben vergleichsweise geringen Kapitaleinsatz)Erich Gutenberg (1951/1983)- Kombination produktiver Faktoren- Prozess der innerbetrieblichen Leistungserstellung- Menschliche Arbeit, Betriebsmittel, Werkstoffe- Dispositiver Faktor (Planung und Steuerung der Produktion)Kritik an Gutenberg:- Produktionsbegriff ist zu eng gefasst- Konzentration nur auf Fertigungsbetriebe (keine Dienstleistungen)- Management nur als NebenrolleWeitere Definitionen:- Produktion auch als jene Phase des Prozesses zwischen Beschaffung und Absatz (Transformationsprozess)- Produktion als Wertschöpfungsprozess- Produktion als soz. System, das unt-sintern und -übergreifend organisiert ist um wirtschaftliche Werte zu schaffen

Produktionsmanagement (institutioneller Hinsicht) – WER?- Management als Träger der anfallenden Leistungsaufgaben im Zusammenhang mit der Produktion- Steuerung und Kontrolle des Produktionssystems

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516- Fragen der Fertigung und der Fertigungsprozesse- in Unternehmungsnetzwerken noch zusätzlich die Entwicklung, Beschaffung und LogistikProduktionsmanagement (funktionale Hinsicht) – WAS?- alle unternehmensbezogene und unternehmensübergreifende Aktivitäten- nach Gutenberg: dispositiver FaktorProduktionsmanagement (Prozess) – WIE?-Praktiken, Routinen (die wiederkehren Praktiken die den einwandfreien Ablauf des Managements ermöglichen)

Strategisches Produktionsmanagement (heute immer wichtiger):- Grundsatzentscheidungen über die Leistungserstellung und Produktionsorganisation- Inhaltliche Konkretisierung und Abstimmung der Strategie für den Produktionsbereich- Ziel-, Produkt-, Markt- und RessourcenkonzepteOperatives Produktionsmanagement:- Entscheidung über den wirtschaftlichen Vollzug der Produktion für ein gegebenes Leistungsprogramm bei gegebenem ProduktionssystemProduktion im Netzwerk als unternehmensübergreifende Organisationsform des Wertschöpfungsprozess gewinnt zunehmend an Legitimität, weil sie oftmals: effizienter & effektiver istNetzwerkmanagement: Verhinderung & Behebung von Problemen bei Partnern im NetzwerkZur Produktion von Dienstleistungen in NetzwerkenEinbettung von Automobilen in ein umfassendes Netz von Dienstleistungen: Finanzierung, Wartung, VerleihAbgrenzung SL / DLDienstleistungen werden von Sachleistungen traditionell über konstitutive Merkmale abgegrenzt:- Immaterialität und damit einhergehende Mangelnde Lagerfähigkeit- Vertrauen- statt Such- & Erfahrungseigenschaften- Externer Faktor: der Kunde oder die von ihm zur Verfügung gestellte InformationLeistungstypologie von Engelhardt:- Unterscheidung von SL und DLLeistungsprozess: autonom vs. integrativLeistungsergebnisses: materiell vs. immateriellUnternehmungsnetzwerke sind die geborene Organisationsform für die Integration externer Faktoren und damit für Dienstleistungsproduktion bzw. die Produktion von Leistungsbündeln:- Kooperation ermöglicht Ko-Produktion von SL und DL ohne die Lösung von Kernkompetenzen- Kundenintegration durch -kooperation im Netzwerk: Transfer von Informationen, Rechten etc.Unternehmungsnetzwerke Definition (Sydow):- Organisationsform ökonomischer Aktivitäten, die auf die Realisierung von WBV gezielt ist- kooperative, stabile Beziehungen zw. rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unt.Produktionsnetzwerk: Produktion einer Sachleistung steht im VordergrundDienstleistungsnetzwerk: Produktion einer Dienstleistung steht im Vordergrund

Chancen und Risiken von Unternehmungsnetzwerken aus betriebswirtschaftlicher Sicht (Sydow)Chancen 7 Risiken 5

- der strategischen Flexibilität - Produktionskosten, durch externe Skalenerträge- Koordinationskosten- Kapitalbedarfs- Zugang zu ansonsten unerreichbaren Ressourcen / Märkten- Verteilung des unternehmerischen Risikos- Interorg. Lernen, Entwicklung kooperativer Kernkompetenzen

- Einbuße strategischer Autonomie- Erschwerung strategischer Steuerung- Steigerung von Koordinationskosten- Verlust der Kernkompetenz- Unkontrollierter Abfluss von Wissen

Die 3 wichtigsten Risiken bei Produktion in Netzwerken:1. Risiko der nur partiellen Systembeherrschung

- Produktionsnetzwerke sind komplexe, polyzentrische Systeme, die über mehrere Steuerungszentren verfügen- Netzwerk kann niemals vollständig von zentraler Stelle gesteuert werden

2. Risiko der Kompetenzverlustes- Vor allem der Fall bei einer radikalen Funktionsexternalisierung (nach Außen verlagern)- Bewahrung der mind. Erforderlichen Beurteilungskompetenz ist in Frage gestellt

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516- Schmälerung der Position im Wettbewerb und im Netzwerk (z.B. durch Extern-ung bzw. Outsourcing von F&E)

3. Risiko der Abhängigkeit- Risiko der steigenden Abhängigkeit; wechselseitige Abhängigkeit; im ungünstigstes Fall einseitige Abhängigkeit

2. Kapitel: Make, Buy & Cooperate: Die Alternativen

Netzwerke werden die bekannten Alternativen Markt und Unternehmung niemals vollständig ersetzen.Alle drei Organisationsformen ökonomischer Aktivitäten sind zunächst einmal prinzipiell gleichberechtigt.

Abbildung:

Markt 7 Unternehmung 4Idealtypen

- Modell der vollkommenen Konkurrenz- Idealtypisch durch gleichberechtigte Akteure gekennzeichnet- Koordination durch Wettbewerb- Eigeninteresse und Selbstregulation durch den Preismechanismus- Für die Beschaffung von Wissen und das Hervorbringen von

Innovationen eher ungeeignet- Diskrete Transaktionen- Aber auch länger anhaltende Geschäftsbeziehungen

- hierarchische Koordination im Kern mittels organisatorischer Regeln und Normen

- prinzipielle Asymmetrie der Machtverteilung

- Unternehmung als Ergebnis einer bewusst geplanter Organisation

- Prägung durch eine gewisse Dauerhaftigkeit der Sozialbeziehungen

Reale Märkte und reale HierarchienReale Märkte weichen von dem idealen Modell ab:- Existenz langfristiger Geschäftsbeziehungen- unvollkommenes Wettbewerb- Weisen neben Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern noch Komplementoren auf.Komplementoren: Ergänzen das Leistungsprogramm der Unternehmung aus Sicht des Kunden und/oder LieferantenÜber einen Komplementor spricht man:

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516- Wenn ein Kunde die Leistung eines Herstellers umso mehr schätzt, wenn sie zusammen mit der Sach- oder Dienstleistung einer anderen Unternehmung verfügbar ist. Beispiel: Deutsche Bahn und Avis (ICE-Reisende am Ziel Nutzungeines smart zu Sonderkonditionen)- Wenn ein Lieferant seine Leistungen nicht nur an den Hersteller, sondern auch an den Komplementor absetzten kann. Bsp. Motorenwerk liefert nicht nur an das Endmontagewerk von smart sondern auch an den Kooperationspartner Mitsubishi.Marktbasierter Ansatz (market-based view / Porter):Fünf Strukturmerkmale (Kräfte), die die Intensität des Wettbewerbs und somit die Attraktivität eines bestimmten Marktes bestimmen- Ein Markt gilt also umso attraktiver,1. je kleiner die Zahl der unmittelbaren Wettbewerber in dem Markt oder Marktsegment ist2. je geringer aufgrund hoher Markteintrittsbarrieren die Gefahr des Eintritts neuer WB in diesem Markt ist3. je kleiner die Bedrohung durch Substitutionsprodukte ist4. je größer die Zahl und Verhandlungsmacht der Lieferanten ist5. je größer die Zahl der Kunden ist à MarktmachtRessourcenbasierter Ansatz (resource-based view)- stellt die internen Ressourcen und Kompetenzen als mögliche Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile heraus- betont die Einzigartigkeit der Ressourcenausstattung- Unternehmung als ein durch Hierarchie koordiniertes Bündel von Ressourcen Strategische Ressourcen (VRIN-Kriterien):1. Ressource muss Wert für die Unternehmung besitzen (value – V)2. Ressource muss knapp sein, für aktuelle und potenzielle WB nicht ohne weiteres verfügbar sein (rare – R)3. Ressource darf nicht imitierbar sein (inimitable –I)4. Ressource darf nicht durch eine andere ersetzbar sein (Substitution) (non substituable – N)Nur wenn alle vier Bedingungen gegeben sind, kann von einer „strategischen Ressource“ gesprochen werdenErscheinungsformen von Netzwerkorganisationen- Regionale Netzwerke- Strategische Netzwerke- Projektnetzwerke- Franchisesysteme- Entwicklungspartnerschaften- LizenzkooperationenRelationaler Ansatz (relational view):- interorganisationale Beziehungen können unter bestimmten Voraussetzungen Quelle dauerhafter WBV sein- Netzwerkbeziehungen können dann selbst den Charakter strategischer Ressourcen annehmen. Voraussetzungen:1. Ressourcen müssen beziehungs- oder netzwerkspezifisch sein (Ressourcen bilden sich durch Spezialisierung)2. Ressourcen und Fähigkeiten der Netzwerkunternehmungen müssen komplementär (ergänzend) zueinander stehen, sodass es durch Austausch und Kombination zu entsprechenden Synergien kommt3. Interorganisationale Routinen müssen den Austausch und/oder die Kombination der Ressource unterstützen4. Netzwerksteuerung muss durch eine effektive, nicht bloß nur effiziente Governancestruktur unterstützt werdenImitationsbarrierenAus diesen spezifischen Beziehungen sollten möglichst viele Imitationsbarrieren generiert werden:- Je stärker die Barrieren im Zusammenspiel auftreten, desto größer ist dieChance für dauerhafte Wettbewerbsvorteile im Netzwerk1. Wechselseitige Ressourcenverknüpfung2. Knappheit an Netzwerkpartner3. Mangelnde Teilbarkeit von Ressourcen4. Institutionelle Rahmenbedingungen

Make Buy Cooperate- Unternehmung entscheidet sich zur Produktion einer Leistung- Hierarchische U-ordnung

- Unternehmung entscheidet sich dazu die Leistung zu beschaffen- Koordination über den Markt

- strategische und organisatorische Netzwerke- Hybride Organisationsform

Koordination: Regeln, Normen Koordination: Preis, WB usw. Koordination: Preis, WB, Regeln, Normen, Vertrauen, Reziprozität (Gegenseitigkeit in soz. Austausch)

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516Siebert: kooperierende U haben ein gemeinsames/kollektives Ziel, wodurch der Opportunismus-Grad gesenkt werden kann. * Opportunismus - die Haltung, nur das zu tun, was dem eigenen Vorteil nützt und dabei auch die eigene Meinung zu verleugnen.

Wahl der geeigneten Organisationsform:- Konsequenz aller potenziellen Alternativen einbeziehen- Keine Beschränkung auf das klassische Make-or-Buy- Nicht nur Strategie, sondern auch Organisation im Auge behalten- Organizing/strategizing: Doppelverben bringen zum Ausdruck, dass die Formulierung und Implementierung von Strategien immer prozessual gefasst werden sollte und in einem organisierten Kontext stattfindet!Für welche strategische Alternative (Make, Buy Cooperate) bzw. für welche Organisationsform (Unternehmung, Markt, Netzwerk) sich das Management im Prozess des organizing/strategizing auch entscheidet, in jedem Fall kommt es auf die praktische Ausgestaltung der jeweiligen Form und damit auf die konkreten Praktiken der Produktion, der Beschaffung und des Netzwerkmanagements an.

ÜBUNG SIEBERT: BEVORZUGUNG VON NW GGÜ. MARKT BEVORZUGUNG VON NW GGÜ. HIERARCHIEInnovationswettbewerb - Zukauf ist teuer, abhängig, begrenzt - interne Entw. begrenzt

- Anreizfunktion Markt nutzbarZeitwettbewerb - Just-in-time

- verteilte gleichzeitige Entwicklung- Flexibilität- Trägheit des internen Wissens

Qualitätswettbewerb - Info-Asymmetrie Qualitätsverlust der durch Kooperation verhindert werden kann

- Nutzen von Spezialisierung

KOSTEN- & PREISWETTBEWERB

- Spezialisierungsvorteile - Skaleneffekte- Reduzierte Lagerkosten

*„VERTEILTE GLEICHZEITIGE ENTWICKLUNG“ - SIMULTANEOUS ENGINEERING - BEZEICHNET EINE VORGEHENSWEISE IN DER PRODUKTENTWICKLUNG. DAMIT WIRD DIE ENTWICKLUNGSZEIT EINES NEUEN PRODUKTES VERKÜRZT, SPÄTERE PRODUKTIONSINDUZIERTE ÄNDERUNGEN VERMIEDEN UND DIE ABSTIMMUNG VON ENTWICKLUNG UND PRODUKTION INSGESAMT VERBESSERT.


3. Kapitel: Grundfragen des Produktionsmanagements (MAKE)Produktionsmanagement in funktionaler Perspektive: all jene Aktivitäten, die auf eine effiziente und effektive, auch legitime Gestaltung der Produktion als soziales System zielen.klassische Produktionstheorie (Gutenberg):

- Produktion als Kombinationsprozess von Elementarfaktoren- Management als dispositiver Faktor- Prozesse sind so zu gestalten, dass diese Produktivität maximiert werden kann. Produktivität: möglichst

günstiges Input/Output Verhältnis

Produkte, Produktionsfaktoren, Produktionsverfahren, Produktionsstufen: Basiselemente der Produktionstheorie

Produktion: Sach- und Dienstleistung als Produkte bzw. Output der TransformationProduktionsfaktoren: Erstellung von Leistungen oder Leistungsbündeln bedarf des Einsatzes von Produktionsfaktoren (Input). Nach Gutenberg: Elementar Faktoren - Objektbezogene Arbeitsleistung, Betriebsmittel (Maschinen, Werkzeuge, Gebäude, Betriebsstoffe), Werkstoffe (Roh- und Hilfsstoffe, Halbfabrikate) & der dispositive Faktor sorgt für die Kombination der ElementarfaktorenProduktionsverfahren: technologischer Kern der ProduktionFertigungstypen: Massenfertigung, Sortenfertigung, Serienfertigung, Einzelfertigung.Organisationstypen der Fertigung: Fließ- und Werkstattfertigung

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516Produktionsstufen: Teilefertigung, Komponentenfertigung, Modulfertigung, SystemfertigungKuppelproduktion: ungewollte Ko-Produkte, gewünschte Ko-ProdukteLerngesetz der Produktion: Das Lerngesetz der Produktion besagt, dass bei jeder Verdoppelung der kumulierten Durchführungszahl (durch die menschliche Arbeit) die Verbrauchsmenge (von Produktionsfaktoren) um einen charakteristischen Prozentsatz (10 – 30%) sinkt. Zunahme an Automatisierungsgrad führt diese Lerneffekte zu Null.Kapazität und Flexibilität produktionswirtschaftlicher SystemeZwei Parameter prägen das Produktionssystem: Kapazität & Flexibilität1. Kapazität: bspw. Anlagen-, Personal-, Beschaffungs- oder Logistikkapazitäten - maximale Nutzenpotential eines jeden Produktionsfaktors in einer bestimmtenZeitperiode- es geht um das mengenmäßige Leistungsvermögen eines Arbeitssystems- gemessen in der Ausbringungsmenge pro ZeitperiodeMaximalkapazität/ Minimalkapazität: Technisches Maximum/ technisches MinimumOptimalkapazität: Erzielung minimaler StückkostenKapazitätsauslastungsgrad: tatsächliche Nutzung der vorhandenen (Optimal-)Kapazität2. Flexibilität:- numerische und funktionale Anpassungsfähigkeit eines Produktionsfaktors oder Produktionssystems- qualitative Dimension: funktionale Flexibilität: verschiedenartige Erzeugnisse herstellen- quantitative Dimension: numerische Flexibilität: Anpassung in der Menge des OutputsFlexibilitätsarten:- passive Flexibilität (Fungibilität): reaktive Anpassung an veränderte Quantitäten und QualitätenBsp.: Qualifikation der Beschäftigten bezogen ist das Mobilität und Reaktionsfähigkeit- aktive Flexibilität (Elastizität): aktive AnpassungBsp.: Polyvalenz (breit gefächerte Einsatzmöglichkeit)3. Robustheit: Produktionsprozesse sollten möglichst eine hohe Stabilität bzw. geringe Störanfälligkeit aufweisen- bezieht sich eher an SL-Produktion als DL-Produktion – da bspw. ein technisch sehr robustes Produktionssystem kann unwirtschaftlich sein, etwa wenn der Preis für die geringe Störanfälligkeit zu hoch ist. Flex. Vs. Standardisierung: Standardisierung wirkt sich positiv auf Kapazität und negativ auf die Flex. Aus (Jedoch ist diese negative Einwirkung durch die menschliche Flexibilität kompensierbar) Flex. Vs. Robustheit: Flexibilität ist zur Anpassung des Kapazitätsniveaus erforderlich (gilt auch das umgekehrte Verhältnis?) + Robustheit als Voraussetzung für die Flexibilität und Kapazität

Planung des Produktionsprogrammsstrategisch operativ

Optimierung des Produktportfolios durch:

1. echte Produktinnovation (Energiesparauto)

2. Produktvariation (smart-cabrio, -roadster)

3. Produktelimination4. und

Diversifikationsstrategien

sachliche und zeitliche Abstimmung von kurzfristigen Produktions- und AbsatzprogrammenMengenplanung: Geht von einer gegebenen Produktionskapazität aus und versucht das Produktionsprogramm, zu ermitteln, das einen maximalen Deckungsbeitrag liefert.Zeitliche Abstimmung von Produktion und Absatz-welcher Weg präferiert wird, ist abhängig von den Schwankungen des Absatzes:Synchronisation von Produktion und Absatz (Make-to-Order):

- Reduktion von Durchlaufzeiten- bei schwer prognostizierbaren Absätzen- Produktion auf Kundenauftrag- Produ. muss sehr flexibel sein, da Schwankungen von bis ca. 40% möglich sind- Make-to-Order (Auftragsfertigung) statt Make-to-Stock (Lagerfertigung)

Emanzipation (Selbstständigkeit) von Produkt und Absatz (Make-to-Stock): - erleichtert operativen Produktionsplanungsprozess- kontinuierliche, auf Stückkostenminimierung zielende Produktion- geht einher mit dem Aufbau von Lagern (Pufferfunktion) Lagerhaltungskosten

erhöhen StückkostenKontinuierliche, auf Stückkostenminimierung zielende Produktion, was mit dem Aufbau von Lagern einhergeht, die durch ihre Pufferfunktion eben diese Emanzipation ermöglichen.


Planung von Bereitstellung der Produktionsfaktoren- Aufbau und Erhalt der für die Produktion erforderlichen Anlagenkapazitäten und die Bereitstellung der für die Produktion notwendigen Materialien inklusive der Ermittlung der BestellmengenMaterialbedarfsplanung: Stücklisten geben eine mengenmäßige Übersicht, aus welchen Teilen, Komponenten ein Produkt (Stückgut) zusammengesetzt istBestellmengenplanung: welche Materialien wann und wo für die Produktion von Sach- bzw. Dienstleistungen benötigt werdenInstandhaltungsplanung: Sicherung der vorhandenen KapazitätAusstattungsplanung: Kapazitativ angemessene Auslegung von Maschinenparks und Gebäuden

Produktionsprozessplanung- Losgrößenplanung: Festlegung der optimalen Losgröße - Legt die Menge an Produkten (Los) fest, die ohne Umstellung des Produktionssystems wirtschaftlich gefertigt wird- Terminplanung: für die einzelnen Aufträge - Ermittlung der frühestmöglichen und spätest erlaubten Start- und Endtermine der einzelnen Arbeitsgänge eines Auftrages- Maschinenbelegungsplanung: fristgerechte Bearbeitung der Aufträge und Minimierung von Durchlaufzeiten

ProduktionssteuerungProduktionsprozessplanung erfolgt im Rahmen der Produktionssteuerung- integriert in sog. Produktionsplanungs- und -steuerungssysteme (PPS Systeme)- Zentraler Punkt der Produktionssteuerung ist die Auftragsfreigabe- Prüfung der Verfügbarkeit der benötigten Betriebsmittel und Werkstoffe

Produktionscontrolling – Kostenmanagement im ProduktionsbereichAufgaben des Produktionscontrollings

- Verfügbarkeitsprüfung: Prüfung der Verfügbarkeit der benötigten Betriebsmittel und Werkstoffe- Unterstützt Produktionsmanagement bei der Koordination der Produktion- Liefert Informationen für die Produktionsplanung und -steuerung- Integration in PPS-Systeme

Arten des ProduktionscontrollingsStrategisches Produktionscontrolling: Kontrolle der Kapazität und Flexibilität eines ProduktionssystemsOperatives Produktionscontrolling: Ermittlung von technischen Zuständen & Kurzfristige Koordination von:

- Produktionsprogramm-, Bedarfs-, Auftragsplanung und –freigabe, Maschinenbelegungs- &TerminplanungAusgleichsgesetz der Planung (Gutenberg): wonach jede Planung notwendig am Engpassfaktor auszurichten ist (typischerweise dem Absatzmarkt)

Theoretische Einwände (возраж ние́ я) gegen Ausgleichsgesetz der Planung:Informationsverarbeitung: turbulente Umwelt (Pläne müssen häufig aktualisiert werden), Ziele sind häufig widersprüchlich; Ungewissheit; Organisiertheit: Planung setzt Organisiertheit vorausFAZIT: In der modernen Managementforschung gilt die plandeterminierte Konzeption als vollkommen veraltet und wird durch die Formulierung „orginizing/strategizing“ überwunden, die erheblich mehr Verständnis in das Produktionsmanagement bringt und damit der Praxis gerechter wird.

Basiselemente der Produktionstheorie- Produkte, Produktionsfaktoren, -verfahren, -stufen. Im Mittelpunkt ist die Produktivitätsbeziehung.

Produktionstheorie keine geeignete theoretische Grundlage für das Produktionsmanagement- Produktionstheorie bildet Unternehmung nur als Produktion ab- Management, Organisationsstruktur und –Kultur, Soziale Charakter der Unternehmung, Unternehmensübergreifende Produktionssysteme bleiben ausgeblendet- Einbezogen wird nur die menschliche Arbeit = objektbezogene Arbeitsleistung

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516Herzstück des Produktionsmanagements

! Management hier als Prozess in dem Planung und Organisation in einem wechselseitigen Verhältnis stehen


4. Kapitel: Produktionsstrategie als Teil der Unternehmensstrategie

Um einen Beitrag auf Unternehmensebene leisten zu können, muss das Produktionsmanagement als gleichberechtigter Partner von Beginn an, an der strategischen Diskussion des Unternehmens teilnehmen.Beitrag der Produktion zur Steigerung des Unternehmungswertes - Frage wird immer häufiger negativ beantwortet- Konsequenz: Produktion von SL/DL wird genauso wie eher unterstützende Funktionen (IT, HR-Entwicklung, -verwaltung) ausgelagert, was zur Produktion im Netzwerk führt.4.1.Von der Technologie zum strategischen Produktionsmanagement- Im Fokus von Produktionsmanagement stand ursprünglich: Technologische Perspektive auf Produktion – der technologische Transformationsprozess von Inputs (Blech) in Outputs (Karosserie). Ingenieurswissenschaft ist daher anwendungsorientierte Wissenschaft.- Zentrum der Produktionstheorie: weniger der technologische, sondern vielmehr der wirtschaftliche Transformationsprozess: Wertschöpfung durch mehr oder weniger produktiven Einsatz von Produktionsfaktoren zur Produktion von Produkten- Erfolgstheorie: befasst sich neben dem Schaden (Kosten) und Nutzen (Leistung), auch mit Fragen der Gewinnung und Absicherung der dauerhaften WBV. Erfolgstheorien wie bspw. ressourcebased & relational view bieten zwar eine wissenschaftlich überzeugende Begründung für das strategische Produktionsmanagement, entfernen sich aber noch weiter von der unmittelbaren Produktion.Bausteine einer Theorie betrieblicher Wertschöpfung:

Strategisches Management und jede Erfolgstheorie setzten eine Klärung des Strategiebegriffs (Ziel-/Weg-Entscheidungen) voraus: Wohin wollen wir? & Wie kommen wir dorthin?Mit dem Begriff der Strategie hängen auch folgende Begriffe zusammen: Langfristigkeit, Proaktivität, Erfolgspotenzial, strat. Ress., Top Management, aber auch emergente

Strategien. Emergente Strategien die spontane Herausbildung von neuen Eigenschaften oder Strukturen einer Strategie infolge des Zusammenspiels ihrer Elemente. Nach Mintzberg sind diese (emerg.Strateg.) sehr wichtig. Grund: diese wirken auf Verlauf und Ergebnis des Strategieprozesses ein orginizing/strategizing. Diese Sicht ist mit dem ressourcenbasierten Ansatz, d.h. mit der Auffassung, dass Strategien durch interne Ressourcen und Kompetenzen geprägt sind, kompatibel. Dabei übersieht ressourcebased view aber dass die Strateg. eben diese Ress. und Komp. der U formen.Produktionsstrategie: beinhalten die längerfristig bindenden Entscheidungen über1. Breite und Tiefe des Produktionsprogramms (Fertigungstiefe)2. Kapazität und Flexibilität (und Robustheit) des Produktionssystems3. grundsätzliche Produktionsorganisation (incl. Produktions- und Logistiktechnologie, sowie HR)4. bevorzugte Verfahren der Produktionsplanung und –steuerung (PPS)5. Entscheidung über die Umsetzung: Umsetzung der Wettbewerbsstrategie auch durch Buy und CooperateUnternehmensstrategie:- in welchen Geschäftsfeldern ein Unternehmen tätig ist oder sein soll- was die Unternehmung in diesem Feld am besten kann (Kernkompetenzen)Eine differenzierte, strategietheoretisch fundierte Analyse bringt zu Tage, dass es inhaltlich darum geht, das Leistungsprogramm unter Berücksichtigung der unternehmenseigenen (Kern-)Kompetenzen und des strategischen Verhaltens anderer Marktteilnehmer auf die tatsächliche und potenzielle Kundschaft auszurichten.Niveau der strategischen Aktivitäten des Produktionsbereichs:1. Kein Involvement (участие) des Produktionsbereichs in die Strategieentwicklung

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS15162. Berücksichtigung des Produktionsbereichs allein bei der Strategieumsetzung3. passive Partizipation des Produktionsbereichs durch Artikulation der Möglichkeiten und Grenzen, eine bestimmte Strategie umzusetzen4. aktive Teilnahme des Produktionsbereichs am Strategieprozess5. Übernahme einer Führungsrolle bei der Strategieentwicklung4.2 Wertschöpfung durch Produktion; Begriff, Ebnen, Quellen„The art of creating value“:- den jeweiligen Wert gilt es für eine Produktion oder eine Dienstleistung auf dem (Absatz-)Markt sowie für die Unternehmung auf dem Kapitalmarkt zu realisieren.Wertschöpfung:- Prozess des Schaffens von Mehrwert durch Bearbeitung- Differenz des Wertes der Abgabeleistung (Umsatz) und des Wertes der auf dem Besch.markt bezogene Vorleistung- Positiv = Wertschöpfung; Negativ = WertvernichtungProduktionsnetzwerk- in Produktionsnetzwerken geht es darum, den Wert - für Kunden und Anleger - durch eine effiziente und effektive Organisation des unternehmensübergreifenden Wertschöpfungsprozesses sicherzustellen- Fähigkeit im Netzwerk die strat. Ressourcen so zu kombinieren, dass die an den Produktionsnetzwerk beteiligten U dauerhafte WBV erzielen und auf diese Weise den Wert (auch den Unternehmenswert) sichern / steigern können4.3 Wettbewerbsvorteile durch Produktion: Strategische Ziele und KonzepteKlassische Produktionsziele (relative Größen):1. Faktorproduktivität: mengenmäßiger Ertrag des Produktionsfaktors (Output) im Verhältnis zum mengenmäßigen Einsatz des Produktionsfaktors (Input) – Arbeitsproduktivität, Anlagenproduktivität, Flächenproduktivität2. Wirtschaftlichkeit: Quotient aus Produktionsleistung (bewerteter Output) und Produktionskosten (bewerteter Input) in einer Periode (manchmal auch Verhältnis von Ist-Kosten zu Soll-Kosten)3. Rentabilität: zum Eigenkapital oder Gesamtkapital ins Verhältnis gesetzter Gewinn in einer Periode

Produktionsstrategien: Ein Überblick über wichtige AnsätzeKlass. Produktionsziele sind d. folg. Ziele zu ergänzen: Qualität, Service, Flexibilität, Durchlaufzeit, LieferfähigkeitStrategische Ausrichtung des Produktionsmanagements:- Quellen der Wertschöpfung- Schaffung und Sicherung vom Wert (für Kunden und Anleger)- Schaffung und Sicherung von dauerhaften WBVProduktionsstrategien: Ausdruck von Veränderungen auf dem Absatzmarkt1. Produktion als strategische Waffe:nach Skinner:

- radikale Abkehr der Idee einer organisch (d.h. aus eigener Kraft) wachsenden komplexen Fabriken - Ausrichtung an den Produktionsaufgaben als „primary task“- Vereinfachung der Produktion durch Konzentration auf wenige Fähigkeiten- Dadurch begrenzte Zahl von Produkten, Volumina, Technologien und Märkte

nach Wildemann:- Konzept der „modularen Fabrik“- Schaffung von räumlich und organisatorisch kleinen Einheiten (Fertigungssegmente)- Wiederholung stabiler Prozesse Erfahrung und Lernkurve Automation & Kosten - Konsequenz: Kleinere Fabriken können effizienter und effektiver produzieren

2. „Competing through Manufacturing“- Fertigung unterstützt Wettbewerbsstrategie einer Unternehmung- Fertigung bietet Potenzial für WBV- Produktionsstrategien lassen sich nicht mehr allein aus der Marketingstrategie ableiten, sondern aktiv Ihren- Beitrag zur Gewinnung und Absicherung dauerhafter WBV leisten3. „Lean Production“- Reduzierung von überflüssigen Ressourcen- Modernes Konzept der Produktionsorganisation (eher keine Strategie)4. „Agile Manufacturing“- Nachfolger der Lean-Produktion- Betont: Agilität (Kundenorientierung & Schnelligkeit) + niedrige Preise, bessere Qualität, höhere Flexibilität- Cross-funktional Team (people with different functional expertise working toward a common goal.)- Umfassende Prozessintegration

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516- Moderne Informations- und Kommunikationstechnik („agile software“)- präsentiert das allgemeinste und umfassendste Konzept, aber auch am wenigsten spezifiziertes Konzept eines

strat. Prod.managements

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS15165. „Strategic Manufacturing“- Würdigung (оценка) des Top-Management- Notwendigkeit eines HR-Managements- Bedeutung nicht nur vertikaler sondern auch horizontaler Unternehmungskooperationen- Wegbereiter einer Konzeption der Produktion in Netzwerken6. „Web-based Manufacturing“- neuste Konzept- Internettechnologie zur Neuausrichtung der Produktion- Koordination zwischenbetrieblicher Kooperationen- Koordination der innerbetrieblichen Produktion- Verknüpfung mit anderen betrieblichen Funktionsbereichen

Veränderungen auf dem Absatzmarkt Produktionswirtschaftliche Auswirkungenkürzere Produktlebenszyklen - häufiger Produktwechsel

- weniger Zeit für Produktentwicklung und -optimierungNachfragedifferenzierung (Wunsch nach größerer Typen- und Variantenvielfalt)

- Höherer Entwicklungsaufwand- Häufigere Rüstvorgänge

zunehmender internationaler WB - wachsender Preisdruck und damit Druck auf Produktionskosten- schnellere Umsetzung des technischen Fortschritts

verändertes Kundenverhalten - Nachfrage nach individualisierten Lösungen- Hohes Qualitätsbewusstsein

Ressourcenbasierter Ansatz:- Kompetenzen identifizieren, systematisch entwickeln, praktisch nutzen und gegen Imitation schützen- dauerhaften Vorsprung gegenüber Wettbewerbern- Voraussetzung: strategische Ressourcen ausbildenRessourcentheoretisch begründete Produktionsstrategie: Beispiel einer empirischen StudieTypen von Ressourcen bzw. Kompetenzen:1. proprietäre (individuelle) Anlagenausstattung und idiosynkratische (spezifische) Fertigungsprozesse2. internes Lernen (bspw. multifunktional einsetzbares Personal)3. externes Lernen (bspw. interorganisationales Lernen mit Kunden und Lieferanten)! Nicht im Markt zu beschaffen, sondern intern entwickeln (RBV ress.b.view), allenfalls durch Kooperationen zu erlernen (RV relational view)Internes und externes Lernen - hängen mit der Entwicklung von eigenen, strategisch wertvollen Prozessen und Ressourcen zusammen, welche

wiederum die Produktionsperformance steigern.- sind unternehmensspezifische, schwer zu imitierende Fähigkeiten.

Zu beachten ist jedoch, dass nicht alle Unternehmungen in dem Produktionsbereich eine Quelle dauerhafter Wettbewerbsvorteile und damit der Sicherung des Unternehmenswerts finden (können). Viele Unternehmungen gründen ihre WBV auf andere Funktionsbereiche (Markenkompetenz) oder Kompetenz zur Kooperation.

Internes Lernen

Externes Lernen

Eigene Prozesseund Ressourcen

Produktions-perfomance


4.4 Integrationen von Produktions- und MarktstrategienHybridstrategie:- Individualisierte Massenproduktion- dynamische Produktdifferenzierung- Strategie der Kostenführerschaft und der Differenzierung miteinander zu verbindenDamals:- unbedingt zwischen einer der beiden Strategien entscheiden- stuck in the middle-Strategie nicht so erfolgversprechendHeute:- beide Strategien gleichberechtigt verfolgenHybride Strategien:

Hybride Strategienindividualisierte Massenproduktion dynamische Produktdifferenzierung

- Mass Customization- Stärker individualisierte Problemlösung bei

gleichzeitig niedrigen Preisen- Kompromiss zwischen

Massen-/Variantenfertigung und kundenindividueller Auftragsfertigung

- indem standardisierte Prozesse durch einzelkundenbezogene Wertaktivitäten ergänzt werden

- Individualisierung möglichst spät, d.h. die überwiegende Standisierungsvorgänge sollten nicht in Frage gestellt werden

- Vorteile der Massenprod. (niedrige Stückkosten), der Einzelfertigung (Kundenbindung)

- Produkte zu niedrigen Kosten herstellen und dennoch zu hohem Zusatznutzen für die sich ändernden Kundenwünsche

- Ziel: Kosten- und Zeitaufwand ungeplanter Erzeugniswechsel reduzieren (Flexibilitätspotenziale)

- Diese Strategie ist in Bereichen die modischen Veränderungen unterliegen verbreitet

Voraussetzungen für die Strategie:- personelle Flexibilität: Flexibles & ausgebildetes Personal- technische Flexibilität: Flex. Fertigungsstechnologien - organisatorische Flexibilität: Flex. Organisationsformen - Kundenorientierung: Verständnis als Dienstleister und

Fähigkeit zur Kundenorientierung

Gemeinsamkeiten: größter Teil des Produkts soll gleich bleibenUnterschiede: individualisierte Massenproduktion (simultan ausgelegte Hybridstrategie = Parallelität bei der Produktion von Produkten) dynamische Produktdifferenzierung (Sequenziell = eine nach dem anderen)

Im Vergleich mit klassischer Massenproduktion- Höhere Produktionskosten- Koordinationskosten- Höherer Entwicklungsaufwand- Intensivere Kundeninteraktion- Lagerhaltung der Vorprodukte

Im Vergleich mit klassischer Massenproduktion- Höhere Kosten (Koordination, F&E, Lagerhaltung, größere

Investitionen, flexible Fertigungstechnologien)- Komplexe organisatorische Arrangements- Verbesserung durch IuK- Produktionsnetzwerke als die für die Umsetzung hybrider

Strategien am besten geeignete Form der Produktionsorg.

4.5 Strategien vor Organisation?Strategisches Produktionsmanagement:- erfordert Hinwendung (Поворотный) zur Orientierung auf strategische Erfolgspotenziale der Produktion- diese Umorientierung geht zunehmend mit der Einsicht einher, dass Wertschöpfung durch Produktion nicht allein in der Unternehmung, sondern im Unternehmungsnetzwerk organisiert werden kann.

Make bleibt eine brauchbare Strategie. Insbesondere gilt dies natürlich für jene Produktionsaufgaben, die unter Aufbietung (Ввод) strategischer, also langfristige WBV sichernder Ressourcen erfüllt werden (können). Spätestens dieIntegration von Produktions- und Marktstrategien mit Hilfe der individualisierten Massenproduktion und der dynamischen Produktdifferenzierung macht es allerdings dennoch vermehrt erforderlich, die Produktion (auch) im Netzwerk zu organisieren, und zwar aus Gründen der Differenzierung sowohl über die Qualität als auch über den Preis der SL/DL.Verfolgung von Strategien erfordert eine bestimmte Organisationsform:

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516- Structure follows strategy, d.h. Produktionsorganisation folgt der ProduktionsstrategieJedoch beschreiben die Doppelverben organizing/strategizing ein Wechselseitiges, rekursives Konstitutionsverhältnis. Zum einen beeinflusst zwar die Strategie unzweifelhaft die Struktur, gleichzeitig gilt aber auch das Umgekehrte: - - Strategy follows structure. Denn eine realisierte Form der Organisation (d.h. strukturell realisierte Form) lässt in ihren Rahmen dem Management nur bestimmte strategische Alternativen wahrnehmen, bevorzugen oder durchsetzen. Daraus könnte man schließen, dass Strategie erst im Zuge der organisatorischen Realisierung entsteht.

5. Kapitel: Produktionsorganisation: Typen, formen, KonzepteProduktionsorganisation: technisch-organisatorisch optimale Nutzung vono Kapazitäto Flexibilitäto Robustheit der ProduktionssystemeTechnisch-Organisatorischer Wandel: Vom Taylorismus und Fordismus zum Toyotismus und seinen aktuellen Erscheinungsformen der „Lean Production“5.1 Klassische Produktionstypen und Organisationstypen der Produktion

Produktionstypen, Marketing- und Produktionsprogrammplanung

Fertigungstypen/Produktionstypen mit Bezug zum Produktionsprogramm- Einzelfertigung: besonders in Anlagenbau und Bau mancher Systemen, aber infolge der individualisierten

Massenfertigung auch in Produktgeschäften, nicht zuletzt in der Auto-Industrieo Leistungen werden individuell nach Kundenauftrag erstellto Befriedigung individueller Bedürfnisseo Strategie der Differenzierungo Niedrige Skalenerträge- Variantenfertigungo Liegt zwischen den Extremen der Einzel- und Massenfertigungo Serien- (Limousine/Coupé/Cabrio) und Sortenfertigung (Batterien mit unt. Ampere-Leistung)o Eher auftragsorientiert als marktorientierto Mittlere Skalenerträge- Massenfertigungo Charakterisiert durch sehr hohe Auflageno Tendenziell niedrige Stückkosteno Für den anonymen Markto Hohe SkalenerträgeProduktionsstrategie: gibt Rahmen für die Wahl des Produktionstypen

Organisationstypen der Produktion: Kern der Produktionsorganisation! Fertigungstypen Organisationstypen der Fertigung, jedoch es besteht eine Assoziation zw. beiden

Organisationstypen der Fertigung:- Werkstattfertigungo Funktionale Arbeitsorganisation (Verrichtungsprinzip)o Gleiche Aufgaben werden in räumlichen Werkstätten zusammengefassto Werkstücke durchlaufen in erforderlicher Reihenfolge die einzelnen Werkstätteno Lager zwischen den Werkstätten sind unvermeidlich und dienen als Puffero Vorteile: Numerische (quantitative Flexibilität: Anpassung in der Menge des Outputs), vor allem aber funktionale (funktionale Flexibilität: verschiedenartige Erzeugnisse herstellen) Flexibilitäto Nachteile: hohe Produktionskosten, Transportkosten (auch bei optimaler räumlicher Anordnung der Werkstätten), Lagerkosten (von Halbfertigfabrikaten), Durchlaufzeiten (wegen unvermeidbaren Transport- und Wartezeiten)- Fließbandfertigungo Objektbezogene Arbeitsorganisationo Maschinen und Arbeitsstationen sind nach den erforderlich. Arbeitsgängen in einer festen Reihenfolge angeordneto Fließprinzip: bei dem ein in die elementaren Arbeitsgänge zerlegter Arbeitsprozess entsprechend der technologisch erforderlichen Fertigungsfolge linear hintereinander angewendet wird.o Prozessprinzip: Bei Fließgütern, die durch Proz. herg. w. (bspw. Stahl, Lacke – Schmelze bzw. chemische Reaktionen

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516o Menschliche Arbeit ist beschränkt auf Steuerungs- und Überwachungsfunktionen(+) Grad der Arbeitsteilung, Arbeit ist gut planbar, Kürzere Bearbeitungszeit, LernkurveEff, Lagerkosten, (-) Sehr kapitalintensiv (besonders beim Modellwechsel), Monotonie, Fixkosten, Flexibilität, Gefahr von Produktionsstillstand- Reihenfertigung: auch Gruppenfertigung genannt & ähnelt eher der Fließ- als Werkstattfertigungo Liegt zwischen den Extremen der Werkstatt- und Fließfertigung - Verknüpfung der Vorteileo Produktionslose werden parallel bearbeiteto Verrichtung wird auf einander abgestimmt, sodass Lager weitgehend entfalleno Bildung von Teilefamilien, ähneln sich auf die erforderlichen Bearbeitungsschritte und –Maschinen- Baustellenfertigung: Produktion unbeweglicher Güter – Gebäude, Anlagen, Verkehrswege usw.o Produktionsfaktoren werden am Ort des zu erstellendes Objekts eingesetzto Typischerweise als Projekt organisiert

Produktions- und Organisationstypen der Produktion und Automation

In großen Unternehmungen oftmals ein Nebeneinander der verschiedenen Organisationstypen der FertigungAuftreten bestimmter Produktionstypen und Organisationstypen der Produktion:- Einzelfertigung typischerweise: Werkstatt, Baustelle, personale Dienstleistungen- Massenfertigung: Fließ- und Prozessfertigung.- Variantenfertigung in mehreren Organisationstypen denkbar: Werkstatt-, Reihen- und Fließfertigung (Bsp. Vorproduktion von Fast Food-Restaurants, die gleichzeitig die Automatisierungsmöglichkeiten best. Arten von DL-Produktion demonstriert)Automatisierungsgrad: Fließ- und Prozessfertigung hoch automatisiert

Kundenintegration: Zur Organisation der Dienstleistungsproduktion

Für die Organisation der Dienstleistungsproduktion ist es wichtig nicht nur Produktionstypen & Organisationstypen zu unterscheiden, sondern auch die Differenzierung nach Intensität der Kundenintegration bzw. -kooperation Alternative Organisationsformen der Dienstleistungsproduktion:- hight-contact-Produktionssystem erfordert größere Flexibilität (bspw. Bankschalter)- low-contact-Produktionssystem hat arbeitsorganisatorisch mehr Gestaltungsmöglichkeiten (bspw. Geldautomat)5.2 Moderne Organisationstypen: Fertigungsinseln, -systeme und –segmenteModerne Organisationstypen der Fertigung werden durch folgende Schwerpunkte geprägt:o Flexible Organisation: Fertigungsinseln und Fertigungssegmenteo Flexible Technik: Fertigungszellen und flexible Fertigungssysteme- Fazit: Flexible Organisationsformen und flexible Technologie flexibel anwenden, was nicht leicht istFertigungsinsel: FI

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516- wird nach dem Objektprinzip gebildet und fasst Werkstücke zu so genannten Teile- oder Fertigungsfamilien zusammen, die mit den Betriebsmitteln (Anlagen, Maschinen etc.) in einer räumlich-organisatorischen Einheit produziert werden können. (Teilefamilien: Teile mit ähnlichen Produktionsabläufen werden zusammengefasst)- Im Extremfall kann ein FI den kompletten Prozess von Rohstoffbearbeitung bis Endmontage übernehmen, wodurch entsprechende Möglichkeiten der Entflechtung (pасчленение) von Material- und Informationsflüssen entsteht(+) dadurch können bessere Überschaubarkeit der Produktionsprozesse verwirklicht und Durchlaufzeiten verkürzt w.(-) von FI: Eingeschränkte Möglichkeit der optimalen Kapazitätsauslastung- Organisatorisch besteht aus: wenige Fert.stufen; best. Anzahl von Arbeitsstationen; autonome Planung und Steuerung auf Basis vorgegebener Rahmendaten- Produktionsplanung und –Steuerung findet in der FI selbst statt- Flexible, dezentrale Organisationsform, die auf Gruppenarbeit setztErweiterung: Fertigungssegment FS - Erstellung von absatzfähigen Endprodukten- Dezentrale Entscheidungen- Kosten-/Ergebnisverantwortung (profit center) Gestaltung als organisatorisch eigenständiges Center- Einsetzung des Fließprinzips innerhalb von Fertigungssegmenten bei gleichzeitiger Beibehaltung der „Werkstattlogik“ durch räumliche Konzentration- Unterstützen von bestimmten Wettbewerbsstrategien (bspw. Kostenführerschaft)- Flexibilität durch geringe Maschinenrüstzeiten und Gruppenarbeit- Extremfall: Auftreten wie autonome Marktpartner- Fabrik-in-der-Fabrik- Zusammenfassung mehrerer Stufen der logistischen Kette, d.h. funktional umfassender als Fertigungsinseln (z.B. Lager, Teileproduktion, Vormontage, Lager, Montage,…)(+) Organisatorische Modularisierung + Reduktion von Schnittstellen + Einsatz bei e. heterog. Leistungsprogramm

Technische Flexibilitätspotenziale- Fertigungszellen werden in FI eingesetzt: FZo hochautomatisierte Maschinen, die i.d.R. sogar einen automatischen Werkzeugwechsel erlauben und daher geringe Umrüstzeiten ermöglichen Unterstützung der Flexibilität trotz der hochautomatisierten Maschinen und Vermeidung von ProduktionsstillständeFZ vs. FFS Unterschied: unterscheiden sich vor allem durch das technische IntegrationsniveauÄhnlichkeit: Einsatz von ähnlichen Einzelteilen für verschiedene Endprodukte + Kontrolle und Steuerung per PCFlexible Fertigungssysteme: FFS- umfassen mehrere Arbeitsstationen- großes Funktionsspektrum- Geringe Anzahl unterschiedlicher Erzeugnisse + Weitestgehende Automatisierung: Transport, Bearbeitung, Umrüstung, Materialfluss, Werkzeugfluss- Sind eine Zusammenfassung von flexiblen FertigungszellenAber- Technologische Grenzen der Flexibilität Hoffnung auf Industrie 4.0- Fungibilität und Elastizität der menschlichen Arbeit werden kaum ausgenutzt Ängste vor Industrie 4.0Modulare Konzepte der Produktionsorganisation (FI, FZ, FFS, FS):- ermöglichen Umsetzung der hybriden Produktionsstrategie: individualisierte Massenproduktion & dyn.Produktdiff.- großes Flexibilitätspotenzialo auf Gruppen oder Teams setzende Arbeitsorganisationo Aufgaben werden nach Fähigkeiten und Fertigkeiten der Beschäftigten zugeschnitten

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516o Größere Arbeitsmotivation und –zufriedenheit

Zwei (Standardisierung und Flexibilität fördernde) Konzepte der Gruppen- und Teamarbeit- Qualitätszirkelo Treffen von Beschäftigten der Produktion um Ideenaustausch zu fördern oder dem Vorgesetzter Verbesserungsvorschlägen zu unterbreiteno Zweck: Steigerung der Produkt- und Prozessqualität- Projektteamso Bearbeitung von einer zeitlich befristeten Aufgabe (eines Projekts)o Auflösung des Teams nach Abschluss der Aufgabe oder neue Aufgabe fürs Team

5.3 Produktionskonzepte: Vom Fordismus zum ToyotismusScientific Management nach Taylor: sogenannte „Wissenschaftliche Betriebsführung“- drei arbeitsorganisatorische Prinzipien (setzen alle auf die Standardisierung von Arbeitsabläufen)1. ENTLASTUNG: Radikale Trennung von dispositiver und ausführender Arbeit2. OBJEKTIVIERUNG: Funktionsteilung bei der ausführenden Arbeit auf der Grundlage von systematischen Arbeits- und Zeitstudien3. PLANUNG: Auslagerung der dispositiven Arbeitsinhalte aus der Werkstatt und Zsmfng in einer eigenen Org.einheit- Hinzu kommen: Kontrolle durch Aufseher und Leistungsorientierte Entlohnung (Akkordlöhne)Vorteile des Taylorsystems:- Einsatz von kostengünstigem Personal (wenig qualifiziert)- Schnelles Erlernen der Tätigkeiten- Ausbildung von Routinen- Leichte Ersetzbarkeit wenig leistungsbereiten oder –fähigen Personals- Hohe Transparenz der Arbeitsabläufe- Einfache Kontrolle- Standardisierung von ArbeitsabläufenNachteile des Taylorsystems:- geringe Flexibilität- Entfremdung der Arbeitenden von Prozess und Produkt- Einseitige körperliche und geistige Belastung- Niedrige Arbeitsmotivation- Unterforderung- Hohe Personalfluktuation

Von Taylor zu Ford:

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516- Taylorismus fand in der Autoindustrie weite Verbreitung, nicht aber in vielen anderen, weniger auf Massenproduktion ausgerichteten Branchen (bspw. Werkzeugmaschinenbau)- Durch Einsatz von Fließbandtechnologie hin zum Fordismus:o Fließbandfertigung Produktivität, Personeller Kontrollaufwand o Anreize über betriebliche Sozialpolitik ($5/Tag; 48h/W)o Standardisierungo Produkt-Standardisierung, d.h. Massenproduktion (Model T)o Hoher vertikaler Integrationsgrad, marktliche Beschaffungo Technisierung und insbesondere Einsatz des Fließbandes- Fordismus schließlich herrschendes Paradigma der Automobilindustrie- Taylorismus bzw. Fordismus hat bis in die 80er Jahre BestandToyota:- seit Anfang der 90er Jahren Lean Production als neue best practice1 der Produktionsorganisation- damalige Überlegenheit (Превосходство) japanischer AutomobilfabrikenMerkmale der Lean Production:- effizienter Umgang Unternehmungsressourcen- Sicherung von Flexibilität- Nutzung menschlicher Flexibilitätspotentiale statt technikzentrierter Konzepte, aber später doch Automatisierungsbestrebungen- Einrichtung von Gruppenarbeit (Lean Teams) – nicht wie in Europa (teilautonom, FI)- Unterstützungs- und Qualitätssicherungsaufgaben in der Gruppe + kontinuierliche Verbesserungsprozesse durch Arbeit in Qualitätszirkeln- Abschaffung von überflüssigen Managementebenen (Lean Management)- Verzicht auf Lager- Realisierung Just-in-Time und Fließprinzip über Kanban:

Kanban-System als Mittel zum Zweck: Richtungsumkehr des Materialflusses Arbeiter des nachgelagerten Produktionsschritts holen sich die benötigten Teile beim

vorgelagerten Produktionsschritt Zirkulierende Pappkarten (kanban) als zentrales Informationsmedium zur Synchronisierung

aller Produktionsschritte miteinander dezentrale SteuerungKaizen: kontinuierliche Verbesserung und Qualitätskontrollen im Prozess

- Outsourcing und Zusammenarbeit mit den Zuliefern in auf Kooperation angelegten Produktionsnetzwerken- Lean Production als wertvolles Hilfsmittel zur Umsetzung der Mass Customization Fazit: Verknüpft die technisch-organisatorische Standardisierung (z.B. Fließbandfertigung) mit dem Aufbau von Flexibilitätspotentiale (z.B. Gruppenarbeit am Band)Toyota-Produktionssystem:- bereits in den 50er Jahren entwickelt- Wegweisende Merkmale für die Entwicklung des Lean Production-Konzepteso Konsequente Kundenorientierung der Organisation von Wertketteno Auftragsfertigung oder Fertigung kleinerer Losgrößen 2

o Umsetzung von Null-Puffer Prinzip (kein Lager) = Just-in-Time-Prinzip + Kanban-Prinzipo Qualitätszirkelo Lean Teams mit hochstandardisierten Tätigkeiteno Einbezug der Lieferanten in die Umsetzung des Produktionssystemso Mehr Produktionsorganisation als –techniko Elemente der Lean Production erinnern an Taylorismus und Fordismus: Arbeitsteilung, Standardisierung, RoutineRe-Taylorismus:- Toyotismus wird auch als Neo-Fordismus oder Re-Taylorismus bezeichneto Vorteile der Standardisierung (wieder-)entdeckt: Entlastung und Lerneffekteo Standardisierung = große Stabilität von Produktions- und Gruppenarbeitsprozessen + größere Leistungsverdichtungo Arbeit wird selbst rationalisierto Arbeitssysteme weiterentwickelt und optimiertWissensfabriken:- setzen auf Produkt- und Prozessinnovation1 bezeichnet bewährte, optimale bzw. vorbildliche Methoden, Praktiken oder Vorgehensweisen im Unternehmen.2 Menge einer Produktart oder einer Baugruppe, die in einer Produktionsstufe als geschlossener Posten (Los) ohne Unterbrechung durch die Produktion anderer Produkte oder Baugruppen gefertigt wird.

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516- zunehmende Bedeutung von Wissen und intellektuellem Kapital als Produktionsfaktor

5.4 Prozess- und Projektorganisation in der Produktion (nicht relevant)Bedeutungsgewinn von Organisationsprinzipien:- durch beide Organisationsformen ist Standardisierung und Flexibilität in derProduktion zugleich möglicho Prozessorganisationo ProjektorganisationProzessorganisation:- Ausrichtung der Unternehmungs- und Arbeitsorganisation an zentralenGeschäftsprozesse- Kernprozesse sind durch die VRIN-Kriterien gekennzeichneto Wertvoll für den Kundeno Selten imitierbaro Nicht substituierbaro Kernprozesse nicht auslagerno Kernprozesse unternehmungsintern optimieren und standardisieren- nicht länger top-down, sondern vielmehr bottom-up- Prozessorganisation findet im Netzwerk seine Fortsetzung- Setzt auf Optimierung und Standardisierung der KernprozesseVier Typen von Produktions- bzw. Fertigungsprozessen:1. Konversionsprozesse2. Fabrikationsprozesse3. Montageprozesse4. Prüfprozesse

Prozessanalysen:- Flussdiagrammo Form der Prozessanalyseo vor allem für Dienstleistungsprozesseo Darstellung und Vergleich von Produktionsprozesse- Blueprintingo Untersuchung von Dienstleistungsprozesseno Unterscheidung von Bereichen mit hohen Grad der Kundenintegrationund Bereiche die Kunden wenig oder gar nicht zu Gesicht bekommenProjektorganisation:- vor allem in der Dienstleistungsproduktion von Bedeutung- Projekte sind jedoch immer zeitlich begrenzt- Temporäres System- Aufgaben mit eigenen Ressourcen verfolgen- Mehr oder weniger auf Permanenz angelegt- Bearbeitung durch Projektteams- Durchführung von Projekten- Lernen durch Projekte und als Organisation- Hierarchischer Charakter

Organizing/strategizing :Strategie und Organisation als rekursives Konstitutionsverhältnis: das eine ist ohne das andere nicht denk- und insbesondere nicht praktizierbar. Organisation ist für die Implementierung von Strategien unverzichtbar und wird häufig als die eigentliche Quelle strategischer WBV geseheno Betont Zusammenhang und auch die Prozesshaftigkeit des praktischen Tuns o Strategie durch Organisation von Produktionsaktivitäten praktisch werden lassen

6. Kapitel: Operatives Produktionsmanagement: Produktionsplanung und -steuerung

Operatives Produktionsmanagement- typische op. Produktionsm. Ziele als Ausgangspunkt von Planungs- und Steuerungsprozessen in der Produktion- Oftmals können typische operatives Produktionsmanagements Ziele nicht gleichzeitig erreicht werden- Bewältigung dieser Dilemmata zentrale HerausforderungKanban-Prinzip:- großes Potenzial zur Ausbalancierung typischer Zielkonflikte

6.1 Ziele und Bedingungen des operativen ProduktionsmanagementsZentrum des operativen Produktionsmanagements:- Produktionsplanung- ProduktionssteuerungDie strategische Produktionsziele: werden in der Managementpraxis für die Rationalisierung oder bessere Durchsetzung der getroffenen Entscheidun.oder Maßnahmen nicht eindeutig oder sogar im Laufe des Prozesses formuliertDie operativen Produktionsziele: - müssen operativ konkret sein, dass sie Handlungen praktisch anleiten- müssen überprüfbar sein, damit der Handlungserfolg später gemessen werden kann

Operative Produktionsziele und DilemmataOperative Produktionsziele:- Minimierung von Durchlaufzeiten und Beständen- Optimierung der Kapazitätsauslastung- Maximierung der Liefertreue - Sicherstellung von Qualitätsstandards (im Sinne von niedrigen Ausschussraten) Diese produktionsorientierte Ziele stehen oft teilweise im Konflikt zueinanderDaher sind folgende Trends bzw. Schwerpunktverlagerung der operativen Produktionsziele in der Praxis zu verzeichnen:- in der Vergangenheit ging es um: Optimale Kapazitätenauslastung und hohe Produktivität- Heute geht es um: - Liefertreue- Bestandsreduktion (Just-in-time-Produktion)- Durchlaufzeiten die zur Bestandsreduzierung und zuverlässigen Termineinhaltung beitragen soll (ZARA!)

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516Dilemma der Produktionsziele

Allgemeiner Konflikt: Effektivität (Leistungsfähigkeit) vs. Effizienz (Wirtschaftlichkeit)Konflikt 1 - Kapazitätsauslastung: Hohe Kontinuität vs. niedrige DurchlaufzeitDilemma der Ablaufplanung: Während die Optimierung der Kapazitätsauslastung nach einer kontinuierlichen Produktion verlangt, erfordert die Minimierung der Durchlaufzeit eine auftragsorientierte und damit diskontinuierliche Produktion Aktuell wird zumeist zugunsten der Minimierung der Durchlaufzeit entschieden. Durchlaufzeit bezieht sich dabei auf jede Art von Prozessen3. Lösung: Ansätze zur Reduzierung der Durchlaufzeit werden oft bei der Optimierung der Übergangszeit benutzt, da dieser Teil den größeren Teil der Zeit ausmacht.

Konflikt 2 - Qualitätsmanagement: Hohe Qualität vs. hohe ProduktivitätSicherung möglichst hoher Qualität und maximale Produktivität. Problem: hohe Qualität verlangt nach einer nicht zu hohen Arbeitsgeschwindigkeit, die aber dann die (Arbeits-)Produktivität mindert.Lösung: QualitätsmanagementKlassische Qualitätskontrolle durch • integrierte Inspektionen (bei Werkstattfert.)• eine eigenständige Abteilungen ausgelagerte Inspektionen (bei Reihen- und Fließfertigung) Inspektion dient der Identifikation von Ausschuss + Analyse der UrsachenNeuere Ansätze: Reintegration der Qualitätskontrolle in den Produktionsprozess (Total Quality Management)Konflikt 3 - Materialmanagement: Hohe Versorgungssicherheit vs. niedrige KapitalbindungKonflikt 4 - PPS-Automatisierung: Komplexitätsreduktion vs. FlexibilitätKonflikt 5 - Arbeitsorganisation: „Humanisierung“ vs. „Routinisierung“ (oder „Lernen“, aber ggf. verbunden mit einem De-Skilling)

Bedingungen des operativen ProduktionsmanagementsBedeutsame Bedingungen des operativen Produktionsmanagements:1. Bedeutung der konkreten Produktionsorganisation für die Produktionsplanung und –Steuerung (PPS)2. Möglichkeit der Automation der PPS durch PPS-Systeme3. Technisierungs- und Automatisierungsgrad der PPS

Materialbedarfsplanung PPS-Systeme:o Material Requirement (Bedarf, Erfordernis) Planning (MRP I)

Materialbedarfsplanung Materialbereitstellung Wie viele Produkte sind wann herzustellen?

o Manufacturing Ressource Planing (MRP II) Verfügbarkeit von Produktionsfaktoren, Betriebsmitteln und Arbeitskräften Stärker Vertriebsorientiert Wertketten orientiertKritik:- Unzureichender Integrationsgrad- Neigung zur zu frühen Auftragsfreigabe

3 Vier Typen von Produktions- bzw. Fertigungsprozessen: siehe Kapitel 5.4.1. Konversionsprozesse2. Fabrikationsprozesse3. Montageprozesse4. Prüfprozesse

Durchlaufzeit

ÜbergangszeitTransportzeit

Liegezeit (vor/nach Bearbeitung)

DurchführungszeitBerbeitungszeit

Rüstzeit

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516- Dadurch unnötige Erhöhung der Bestände

und Durchlaufzeiteno Enterprise Ressource Planing (ERP) – aktuell

weiter verbreitete Erweitert MRP II-Systeme Am bekanntesten „R/3“ von SAP:

umfasst alle Aspekte des op. Produktions- und Materialmanagements, FiBu, Marketing, Vertrieb und Management der HR

Bezieht gesamten Produktions- und Logistikprozess mit ein

Durch hohen Integrationsgrad: Hohe Prozesssicherheit niedrige Lagerstände Verkürzung der Durchlaufzeit

o Extended (Расширенный) Enterprise Ressource Planning (eERP) So genannte CRM-Systeme Erfassung von unternehmungsübergreifenden Prozessen Einbeziehung von externen Lieferanten und wichtigen Kunden

6.2 Zur Rolle von Material- und Logistikmanagement in der ProduktionMaterialmanagement - Aufgaben:

1. Materialbedarfsplanung 2. Materialbeschaffung 3. Materialbereitstellung4. Lagerhaltung 5. Materialentsorgung 6. Materialverwertung

- Schnittstelle zwischen Produktion und Beschaffung- Bereitstellung und Entsorgung aller: Werk-, Hilfs- und Betriebsstoffe

Materialbedarfsermittlung und –Bereitstellung* Materialbedarfsermittlung ist der Materialbereitstellung vorgelagert.I. Ziel der Materialbedarfsermittlung: Bestimmung des in Zukunft anfallenden Materialbedarfs nach Menge und Termin so genau wie möglich und mit wirtschaftlich vertretbarem Aufwand

Der Materialbedarfsermittlung stehen zwei grundlegende Verfahren zur Verfügung:- Verbrauchsgesteuerte Verfahren (vor allem: erforderliche Prognosen, basierend auf Vergangenheit)- Produktionsprogrammgesteuerte Verfahren (Zerlegung der Produkte in ihre Bestandteile anhand der

Stücklisten, Rezepturen, Erzeugnisbäumen oder Gozintographen4) Zweck des vebrauchs- & programmgesteuerten Verfahrenseinsatzes:

o Kontrolle Produktionsablaufskontinuität (keine fehlende Materialien sind erlaubt)o Kontrolle der Lagerbeständen (keine übermäßige Lagerbestände)

II. Materialbereitstellung Aufgaben und Ziele:- Bereitstellung von Materialien in bestimmter Qualität und Quantität- Lieferung am richtigen Ort zur richtigen Zeit- zu möglichst niedrigen Kosten- Produktionsablauf dabei darf nicht unterbrochen werden- Vermeidung vom Aufbau unnötiger LagerbeständenKonzepte der Materialbereitstellung:- Einzelbeschaffung im Bedarfsfall- Vorratsbeschaffung- Produktsynchrone Beschaffung dieser Art wird gegenwärtig zugetraut, Zielkonflikte zugunsten einer von Durchlaufzeiten und Materialbeständen zu lösen.Logistikmanagement:- dazu gehören Lagermanagement, aber auch als Funktionen des innerbetrieblichen Logistikmanagements die Materialbedarfsplanung und Materialbereitstellung

4 ist ein gerichteter Graph, der beschreibt, aus welchen Teilen sich ein oder mehrere Produkte zusammensetzen.

ErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaumErzeugnisbaum

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516Logistik:= klassische DL, da die Logistikleistung imm. Natur ist und daher nicht auf Vorrat produziert w. kann. + auf Kundenintegration angewiesen ist. = alle Aktivitäten in und zw. U, die sich auf die Gestaltung des gesamten !Materialsflusses und !Informationsflusses

*von Lieferanten in ein U hinein, *innerhalb des U (i.S.v. Materialmanagement) sowie *von U zu Abnehmern beziehen.

Daher geht es um:Logistikarten:- Beschaffungslogistik oder Versorgungslogistik- Produktionslogistik- Absatzlogistik oder Distributionslogistik

Logistikfunktion:- inner- und/oder zwischenbetriebliche Zeit- und Raumüberbrückung

Logistische Teilfunktionen:o Auftragsabwicklungo Lagerhaltungo Lagermanagemento Transportweseno Verpackung

*Eine gemeinsame Aufgabe von Material- und Logistikmanagement ist das sog. Lagermanagement.Funktionen des Lagermanagements, d.h. Lagerung von Beständen vor und nach Transport zur- Emanzipation5 vom Absatz (Ausgleichsfunktion)- Assortierung6 (Sortimentsfunktion) – d.h. die Möglichkeit zur Sortenbildung, falls die am Markt verf. Materialien

nicht den fertigungstechnischen Anforderungen genügen - Sicherung der Produktion (Sicherungsfunktion) – zur Vorbeugung gegen unvorhersehbare Risiken- Spekulation bei Preisschwankungen (Spekulationsfunktion)6.3 Produktionsplanung und –steuerung in der Werkstatt am Bsp. der belastungsorient. Auftragsfreigabe (BOA)Bezüglich der PPS gilt Werkstatt als anspruchsvollster Organisationstyp der Produktion.Dilemma der Ablaufplanung:- einerseits: optimale Kapazitätenauslastung gewünscht, um Stückkosten niedrig zu halten- andererseits: Durchlaufzeiten und Lagerbestände minimieren

* Produktionssteuerung erfolgt über Impulse, die den Beginn einer vorher weitgehend festgelegten Produktionstätigkeit auslösen, insbesondere mittels der so genannten Auftragsfreigabe.

Lösung des Optimierungsproblems – 2 Ansatzpunkte1. Auftragsfreigabe vor Beginn der FertigungProblem: verfrühte Auftragsfreigabe2. Festlegung der Fertigungsreihenfolge nach DringlichkeitsstufenProblem: keine Differenzierung nach tatsächlicher Belastung an Arbeitsstationen Abweichung von „First in first out“ (FIFO) Prinzip führt zur Durchlaufzeiten, Warteschlangen = Trichtermodell (Vor allem in variantenreicher Werkstattfertigung mit variierenden Durchlaufzeiten präsent)

5 = Selbstständigkeit6 assortieren - nach Warenarten ordnen und vervollständigen

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516Lösung des Dilemmas bei der Werkstattfertigung:- Belastungsorientierte Auftragsfreigabe (BOA7)1. Schritt: Ermittlung des spätest möglichen Fertigungstermins

* Festlegung einer Belastungsschranke für jede Produktionsstufe (mittels Erfahrungswerten oder Simulation; typisch 120-200% der Kapazität). Objektiv weniger dringende Aufträge können bei geringer Belastung auch schonvor dem spätestmöglichen Termin freigegeben werden.

2. Schritt: Prüfung, ob Belastungsschranke eines Arbeitsplatzes überschritten wird, wenn nicht, dann AuftragsfreigabeJe die Belastungsschranke festgelegt ist, desto häufiger kommt es zum Stillstand; Je die Belastungsschranke festgelegt ist, desto eher ergeben sich zu hohe Durchlaufzeiten. daher ist BOA ein stochastisches (vom Zufall abhängiges) Verfahren

6.4 Produktionsplanung und –steuerung in der Reihen- und Fließfertigung: Das Kanban-Prinzip- Geringere Komplexität im Gegensatz zu Werkstattfertigung.- Bearbeitungsgänge sind langfristig festgelegt und sollen nicht kontinuierlich kurzfristig wie bei Werkstattfertigung- Optimale Losgrößen-Ermittlung auch nicht erforderlich da kurzfristig kein Wechsel des Produktes vorgesehen ist.- Mögliche Probleme: die Zuverlässigkeit der Absatzprognosen8 für PPS + zeitgenaue Abstimmung von Teilprozessen (Unterstützung/Beseitigung durch Fortschrittzahlenkonzept, der heute aufgrund von einer zunehmend lagerlosen Fertigung, insbesondere in der Autoindustrie, durch das auf einer Kanban Steuerung basierende JIT-Konzept ergänzt, wenn nicht ersetzt wird.

Kanban-Steuerung:9

- Just-in-Time-Konzept (ist ein zentrales Element von Lean Production)o Bedarfsgenaue, produktionssynchrone Bereitstellung die durch Kundenauftrag veranlasst wirdo Enger Bezug zw. Produktion, Beschaffung, Absatz, Logistiko Setzt auf eine enge Kooperation der an einer Produktion beteiligten organisatorischen Einheiten, Betriebe, U

Ermöglicht:- Flexible Produktionssteuerung- Erhöhung von Flexibilität- Reduzierung von Rüstzeiten und Lagerbest.- Qualitätssicherung- Stabilisierung von Prozessen- Informationsfluss läuft rückwärts (vom Kundenauftrag zum Pufferlager)- Materialfluss läuft vorwärts (vom Pufferlager zum Endlager)

6.5 Built-to-Order als Vision?Ziele des operativen Produktionsmanagements: heute mehr denn je - o Sicherstellung der Qualitäto Reduzierung der Durchlaufzeiten und Lagerbestände

7 Stochastisches (vom Zufall abhängiges) Verfahren, um sicherzustellen, dass alle Aufträge möglichst früh freigegeben werden aber nicht zu viele Aufträge gleichzeitig freigegeben werden! Widerspricht „Intuition“ und daher schwer zu implementieren!8 dienen als Grundlage nicht nur für PPS, sondern auch für Materialdisposition (план)9 S.123 Sydow, Produtkion in Netzwerken

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516o Der Optimierung der Kapazitätsauslastung kommt immer geringere Bedeutung zu. (aufgrund von Nutzung von unternehmungsext. Ress. sowie der Steigerung der Produktivität)Moderne PPS SystemeBuilt-to-Order-Strategie (BTO):- Strategie der streng auftragsbezogenen Fertigung mit sehr kurzen Lieferzeiten, IT-Unterstützung- Vision eines „manufacturing on demand“: Auftrag bis Auslieferung in 14 Tagen (Zara, Toyota)- Massenproduktion erst auf Kundenauftrag zu fertigen wird immer attraktiver- Lieferanten behalten Komponenten und Lieferteile so lange, bis diese benötigt werden- Vorreiter DELL- Verlangt gute Kontrolle über das gesamte Produktionssystem (einschließlich Materialmanagement) dafür bietet sich organisatorisch vor allem die Hierarchie an und nicht das Netzwerk Wird aber in Hinblick auf Fragen des op. Produktionsmanagements erst in Verbindung mit der Produktion im Netzwerk realistisch d.h. Erfolgt oft in Netzwerken (und geht dabei zu Lasten der Zulieferer - „Knecht10“)

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7. Kapitel: Grundfragen des Beschaffungsmanagements (BUY)Produktion klassisch als Wertschöpfung durch Kombination von Produktionsfaktoren.Produktionsfaktoren müssen beschafft werden, deshalb ist kaum eine Unternehmung vorstellbar die nicht beschafft.Für alle benötigten Leistungen besteht ein Entscheidungsproblem: Eigenfertigung (Make) oder Fremdbezug (Buy)Buy: als vorausgesetzte Entscheidung bei der Beschaffung- prinzipiell marktförmige Organisation des Leistungsbezug- Bedarfsdeckung über Beschaffungsmärkte7.1 Implikationen der Entscheidung für Buy: Begriff und Bedeutung der BeschaffungBeschaffungsmanagement: strategisch und operativ/ als Funktion, Institution und Praktik

1. Begriff der Beschaffung:- alle Tätigkeiten, die der Versorgung einer Unternehmung mit Material, Dienstleistungen, Betriebs- und Arbeitsmitteln aus unternehmungsexternen Quellen dienen- Erlangung von Informationen und Rechten

2. Beschaffung im weiteren Sinne:- Anschaffung von Investitionsgütern- Personal (eher Personalwirtschaft)- Kapital (Finanzwirtschaft)- Recycling

3. Beschaffungsmanagement:- operative Aktivitäten der Beschaffung- wirtschaftlich orientierte Planung, Steuerung und Kontrolle der Aktivitäten- strategische und organisationale Gestaltung der Beschaffungsfunktion- Schaffung der infrastrukturellen und personellen Voraussetzungen für den Vollzug der Beschaffungsaktivitäten- betrieblicher, sozialer Prozess, in dem Entscheidungen über „was?“ und „wie?“ getroffen werden

4. Beschaffungsmanagement als Institution:- setzt voraus, dass jede einzelne Leistung auch beschafft werden kann- stellt Gesamtzusammenhang mit Produktion, Entwicklung und Finanzen her

Aufgabenbereich der Beschaffung:- alle nötigen Fremdleistungeno zur richtigen zeito am richtigen Orto in der richtigen Qualitäto zu möglichst niedrigen Preis

5. Operative Beschaffungsvorgänge:- konkrete Bedarfsermittlung- Bestandskontrolle- Welcher Lieferant + Verfügbarkeit und Preis ermitteln- Budgetfreigabe- Bestellung zu einem bestimmten Termin- Abschließung von Kaufverträgen- Lieferung (überwachen)- Kontrolle (Qualität)- Zahlungsabwicklungen

6. Die Hebelwirkung der Beschaffung:- Untersuchung der Frage: wie sich die Kostensenkung in der Besch. auf das Betriebsergebnis auswirkt?- schafft Unternehmen bei gleich beliebendem Umsatz, Beschaffungskosten zu senken (z.B. um 5%), so reduzieren sich die Gesamtkosten und der Gewinn steigt um 100% (Seite 132)- Kostensenkung Gewinnsteigerung- Relativ kleiner Kostenanstieg bei der Beschaffung von Fremdleistungen kann den gesamten Gewinn vernichten- Je mehr Wertschöpfungsanteil bei den Lieferanten liegt, umso bedeutender werden die Beschaffungskosten und ihre überproportionale Wirkung auf das Betriebsergebnis

7.2 Beschaffungsobjekt und –konzepte als Grundlage des Beschaffungsprogramms

Der Zusammenhang zwischen Beschaffungs-, Produktions- und Absatzprogramm

Beschaffungsprogramm:- umfasst die Gesamtheit der Beschaffungsobjekte- Aus dem Beschaffungsprogramm ergeben sich die Beschaffungskosten, die sich aus vielen unterschiedlichen einzelnen Posten zusammensetzenAbsatzprogramm: - heutzutage ist es üblich Wertschöpfungsketten vom Markt her abzuleiten und auf den Markt auszurichten, sodass angenommen wird, dass sich das Produktionsprogramm aus dem Absatzprogramm einer Unternehmung ableitet.- auch ein Beschaffungsprogramm kann sich aus dem Absatzprogramm ableiten, solange es dabei um fremdbezogene Produkte handeltProduktionsprogramm: enthält Vorgaben für das Beschaffungsprogramm

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516Beschaffungsobjekte: leiten sich aus dem Beschaffungsprogramm ab

BeschaffungsobjektkategorienABC-Analyse

man ermittelt für jedes Beschaffungsobjekt den mengen- und wertmäßigen Anteil am Beschaffungsprogramm A-Güter

o Wertmäßig hoher Anteilo Mengenmäßig geringer Anteilo Besondere Aufmerksamkeit und sind bspw. sogar auf den Abnehmer zugeschnitten, sodass für sie kein breiter Markt existiert

C-Gütero Wertmäßig geringer Anteilo Mengenmäßig hoher Anteilo Bei weniger stark Kapital bindenden C-Gütern spielt es eine geringe Rolle, ob die Mengen oder Preise optimiert sind. Sind eher Massengüter. Bspw. bei Auto-Hersteller: Steuerungs-Systeme als A, Schrauben und Dichtungen als C.

B-Gütero Wertmäßig und mengenmäßig mittlerer Anteil

Methodischer Schwachpunkt der ABC-Analyse:- mengen- und wertmäßig schwer quantifizierbare Leistungen sind von der Betrachtung ausgeschlossen oder nur sehr rudimentär eingeschlossen- bspw. bei vielen DL oder bei der Bewertung der Schrauben: einzelne Schraube oder 100-Packung - als Stück?

XYZ-Analyse- Beschaffungsobjekte werden gemäß ihrer Verbrauchs- und Bedarfsverläufe und der damit

zusammenhängende Vorhersagegenauigkeit eingeteilt- zur sinnvollen Strukturierung des B.Prog. geeignet- ist wichtig für die Wahl des Bereitstellungskonzepts, zumal in Kombi mit ABC-AnalyseX-Güter:o Gleichförmiger, regelmäßiger Bedarfsverlaufo Gut prognostizierbare Mengen über längeren Zeitraum

Y-Güter: Bedarf schwankt stärker, mittlere Vorh.sagb.Z-Güter: Unregelmäßiger, fast zufälliger Bedarfsverlauf

Beschaffungsobjekte als:Teilen: es erfolgt keine Vormontage (Schrauben, Reifen, Scheiben)

Komponenten: Lieferant hat bereits mehrere Teile montiert (Reifen bereits über das Rad gezogen)

Module: Beschaffungsobjekt deckt für sich genommen bereits eine Funktion des EndP ab (Motor, Klimaanlage)

Systeme: Module die speziell für einen bestimmten Abnehmerentwickelt und montiert werden

Praxisbezug: drei hinter diesen Begriffen stehende Fragen1. Komplexität und Spezifität des Beschaffungsobjektes2. Anteil von Montage- und Logistikleistungen durch den Lieferanten3. Übernahme der Produktentwicklungsleistungen durch den Lieferanten

Bereitstellungskonzepte der Beschaffung1. Einzelbeschaffung: nur im Bedarfsfall mit geringen Lager- und Kapitalbindungskosten2. Vorratsbeschaffung:

- sehr hohe Lager- und Kapitalbindungskosten aber dazu sichere Verfügbarkeit- günstigere Einkaufskonditionen durch den Einkauf größeren Mengen Konventionelle Vorratsbeschaffung: o Lieferant liefert vorproduzierte Güter aus Ausgangslager per Spediteur in Eingangslager o Hersteller nimmt Eingangsprüfung vor

3. Produktionssynchrone Beschaffung:- Verbindet Vorteile der Einzel- und Vorratsbeschaffung- Kurz-, mittel- und langfristige Planung mit Lieferanten durch Rahmenvereinbarungen und –aufträge- Anspruchsvoll und koordinationsintensiv Unterkonzepte der produktionssynchronen Beschaffung:

I. Direktabrufo Eingangslager entfällto Lieferung muss just-in-time eingebracht werden

II. gemeinsame Bestandssteuerung

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516o Lieferant und Hersteller steuern gemeinsam das bei einem Lieferanten befindliche Lagero Lieferant ist für Eingänge verantwortlicho Hersteller ist für Entnahmen verantwortlicho Geringe Lager- und Kapitalkosten

III. Lieferantenansiedlung in Herstellernäheo Kommt ganz ohne Ausgangs-, Zwischen- und Eingangslager aus o Kurzfristiger Abruf bis hin zu wenigen Stunden denkbaro Effektivität und Effizient ist von der gemeinsamen Rahmen- und Detailplanung abhängigo System darf nicht störungsanfällig sein

Welches Bereitstellungskonzept zweckmäßig ist, hängt vor allem vomBeschaffungsobjekt ab:- A-Güter mit gut prognostizierbaren Bedarf (X-Güter) produktionssynchroneBeschaffung- Bei schlecht prognostizierbaren Bedarf (Z-Güter) Einzelbeschaffung- C-Güter (geringe Kapitalkosten) Vorratsbeschaffung

Direkte und indirekte BeschaffungEs geht darum, ob Zwischenhändler involviert sind oder nicht.Direkte Beschaffung:- man bezieht Gut oder Leistung unmittelbar vom Lieferanten- z.B. Reifen vom ReifenherstellerIndirekte Beschaffung:- es gibt einen Zwischenhändler oder Makler- z.B. Reifenhändler- Vorteile (indirekte Besch.):o Großhändler kann durch Bündelung untersch. Produkten Preisvorteile erzielen und anbieteno Ersetzt Unterhaltung mehrerer direkter Lieferantenbeziehungeno Überblickt den Markt als Spezialist besser- Nachteil: Es kann große Abhängigkeit entstehen

Beschaffung von DienstleistungenViele Unternehmungen müssen Dienstleistungen beschaffen: Beratungsleistungen oder VersicherungenÜberlegung:- ob externer Dienstleister personalintensive DL günstiger und besser erbringen können als die beschaffene U selbstEigenschaften von Dienstleistungen:- hoher Grad der Immaterialität- Integration des externen Faktors- Oft Erfahrungs- oder Vertrauensgüter (d.h. deren Qualität erst im Nachhinein festgestellt werden kann)

7.3 Beschaffungsmärkte im Lichte von Kosten, Lieferanten und AnforderungenBeschaffungsmärkte: hier werden Beschaff.obj.te von Lieferanten angeboten und von der beschaffenden U nachgef.Klassisches Marktmodell:

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516- Annahme der vollkommenen Information- Entsprechende Markttransparenz- Langfristige Geschäftsbeziehungen- Im Bereich der Beschaffung unrealistischBspw. bei der Erstbeschaffung Informationsprobleme bei der Beschaffung: welche Lieferanten gibt es? Verschiedene Qualitäts- und Leistungsmerkmale des Beschaffungsobjekts?Varianten der Beschaffung:interne Lieferanten:

o konzerninterne Beschaffungo Bedarf einer Konzerntochter kann durch eine andere Konzerntochter gedeckt werden

externe Lieferanteno konzernexterne Beschaffung

Beschaffungsvorgänge:- oft routinemäßig, automatischBeschaffung ist grundsätzlich marktlich organisiert, aber durch die Unvollkommenheit der Beschaffungsmärkte und durch die sich aus dem Bedarf ergebenden, zum Teil sehr hohen und tendenziell weiter steigenden Anforderungen an Lieferanten, ist die Beschaffung weit mehr als ein einfacher marktlicher Tausch.

Kostenvariablen der BeschaffungGesamtkosten der Beschaffung können in drei Kostenarten eingeteilt werden

1. Beschaffungskosten:o unmittelbare Beschaffungskosten- beschaffene Menge in einem Zeitraum x Preiso mittelbare Beschaffungskosten- Fixe Kosten - Kosten die durch den Bestellvorgang selbst

ausgelöst werden- abstrakter ausgedrückt, handelt es sich dabei um

Koordinationskosten die mit dem Besch.obj. nichts direkt zu tun haben und im Prinzip bestellmengenunabhängig sind

- Bsp. Lohn des Einkäufers, der sich mit: Lieferantenauswahl, Wareneingangskontrolle, Rechnungen beschäftigt

2. Lagerkosten:- Raumkosten des Lagers - Vorratserhaltungskosten - Lohn der Lageristen - Kühlung und Wartung- Zinskosten durch am Lager gebundenes Kapital

3. Fehlmengenkosten:- entstehen, wenn beschaffene Gütermengen nicht

ausreichen- durch Fehlmengen kommt es zu kostspieligen

Verzögerungen und Ausfällen der Produktion- entgangene Umsatzerlöse: entstehen bspw.

aufgrund von Preisdifferenzen bei der Beschaffung von Fehlmengen (zu höheren Einstandspreisen)

Kalkül gegenläufiger Kosten:- man versucht die Beschaffungskosten im engeren Sinne zu verringern, ohne dass dadurch zu hohe Lagerkosten entstehen, und dass man aber die Lagerkosten auch nicht so stark reduzieren darf, dass in der Folge hohe Fehlmengenkosten entstehen- fällt für jedes Beschaffungsobjekt gemäß seinen Eigenschaften unterschiedlich ausLogistische QualitätAls zweites Beispiel dafür, dass Beschaffung mehr als die Durchführung eines einfachen marktlichen Tausches ist.

3 Vorbemerkungen:1. Logistik wird als Querschnittsfunktion betrachtet: betrifft auch die Beschaffung Material- und

Informationsflüsse zu managen: richtige Objekte, Menge, Ort, Zeitpunkt, Qualität und zu möglichst geringen Kosten2. Logistik als Dienstleistung

o die extern vom Lieferanten/LogistikDLer erbracht wird und zwar - DL-typisch - mit Integration der beschaffenden Unternehmung als externer Faktor

3. Qualität als Schlüsselbegriff der Beschaffungo beschaffende Unternehmung muss Anforderungen und Kriterien definieren: für Beschaffungsobjekt & für Lieferanto Qualitätskontrolle als Soll-Ist-VergleichKonzept der logistischen Qualität:- das man auch für logistische Leistungen Qualitätsanforderungen definieren kann und sollteKriterien zur Beurteilung der logistischen Qualität:- Lieferfähigkeit, Liefertreue, Lieferqualität, Lieferzeit, Flexibilität, Informationsbereitschaft, Kooperationskompetenzo In der Lage sein weitere logistische oder logistiknahe Aufgaben zu übernehmen

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516o Kooperationsbereitschaft, durch persönliche Abstimmungen auf kurzfristiger, informeller Basis zeigeno Koordinationsbereitschaft, d.h. Fähigkeit zu lernen zeigeno Beziehung zw. Lieferant und beschaffender U werden in diesem als - enge, intensive, langfristig angesehen als bspw. einmaliger, anonymer Tausch im vollkommenen Marktmodell. Verständnis von logistischer Qualität geht von Kooperations- statt von Marktbeziehungen aus

7.4 Elektronische Beschaffung: E-Marktplätze und Supply Chain ManagementElectronic Procurement (Elektronische Beschaffung):- Beschaffung mit Hilfe des Internets- Direkter und relativ einfacher Kontakt- Erhöht die Markttransparenz- Reduziert Informationsprobleme auf dem BeschaffungsmarktMalone-Effekte (Zeitersparnisse und Effizienzsteigerungen aufgrund von):1. Electronic Communication Effect: Informationen zwischen Marktpartnern können schneller, direkter und kostengünstiger übermittelt werden Stichpunkt: IuK-Einsatz2. Electronic Integration Effect: Innerhalb der Beschaffungsfunktion oder zwischen Unternehmungen können Daten und Prozesse besser integriert, abgeglichen, aktualisiert und gebündelt werden gegenseitige Prozessintegrationen Supply Chain Management „move to the middle“3. Electronic Brokerage Effect: Markttransparenz wird erhöht und damit auch der Marktdruck; günstigere Geschäfte können in einem globalen Kreis von Marktteilnehmern zustande kommen neue Märkte Elektronische MarktplätzeMithilfe Internets nähert man sich dem transparenten aber anonymen und lokal optimierenden Marktmodell an in dem man sog. Elektronische Marktplätze aufbaut („Move to the market“)Elektronische Marktplätze- Informations- und Kommunikationsinfrastruktur, die geeignet ist, als Basis marktmäßig organisierter Leistungskoordination zu dienenArten von E-Marktplätzen:- Informationsnetz - Nur Zugang zu Informationen (virtuelle Bestellkataloge, wo Güter zu festen Preisen bestelltwerden können)- Koordinationsnetz - Preisbildung findet vollständig online und automatisch statt (Auktionsplattformen, wo potenzielle Anbieter und Nachfrager in Konkurrenz zueinander gesetzt werden)

- Käuferzentriert: Koordinationsmacht liegt bei Käufern- Verkäuferzentriert: Koordinationsmacht liegt bei VerkäufernSupply Chain Management- ist im Kern bestrebt, übergreifend die verschiedenen Stufen einer Wertschöpfungskette stärker zu integrieren und stets vom Kunden her zu definieren- Optimierung der gesamten ProzessketteBullwhip Effect (Peitschenschlageffekt):- Eine relativ kleine Bewegung am einen Ende der Peitsche bewirkt eine sehr viel stärkere Bewegung am anderen Ende und damit den Knall an der Spitze der Peitsche (siehe Abb. 7.4 Seite 148)Gründe für den Peitschenschlageffekt:- Verzögerungen im Informationsfluss vom Abnehmer zum Lieferanten- Nachfrageverstärkungseffekte durch Sicherheitsdenken- Effekt der unterschiedlichen, nicht-synchronisierten Bestellperiode Mit anderen Worten: Informationen werden nicht schnell genug weitergegeben und es werden tendenziell die falschen Mengen zu schlecht abgestimmten Zeitpunkten bestelltWertkette als partnerschaftliches Netzwerk:- Supply Chain Management beinhaltet die Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Material- und Dienstleistungsflusses, einschließlich der damit verbundenen Informations- und Geldflüsse, innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmungen, die im Rahmen von aufeinander folgenden Stufen der Wertschöpfungskette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder Dienstleistungen partnerschaftlich zusammenarbeiten, mit dem Ziel der Ergebnis- und Liquiditätsoptimierung unter Beachtung von sozioökonomischen Zielen7.5 Mehr oder weniger Markt?

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516- Folge von Make or Buy-Entscheidungen: Faktoren, die eine Unternehmung nicht selbst produziert (Make), muss sie beschaffen (Buy): bei Lieferanten, auf dem Arbeitsmarkt, etc.- Beschaffung kann in Abhängigkeit von jeweiligen Beschaffungsobjekt und den entsprechenden Beschaffungsmärkten mehr oder weniger marktlich ausgeprägt sein. - Reale Beschaffungsmärkte ≠ideales mikroökonomisches Marktmodell!- Beschaffungsbeziehungen oft kooperativ und langfristig- marktlicherals Make, weniger marktlichals das theoretische „Ideal“, und real mal mehr und mal weniger marktlich–es kommt darauf an

8. Kapitel: Beschaffungsstrategie als Teil der Unternehmungsstrategie

Unternehmungsstrategie: ist Ausdruck langfristiger, übergreifender Entscheidungen des Managements zur Ausrichtung des Handlungsprogramms der gesamten Unternehmung.Beschaffungsstrategie ist in die Unternehmungsstrategie eingebettet und funktional mit Produktions-, Absatz- und Personalstrategien verknüpft.Generell: Beschaffungsstrategien sind abhängig von1. der Komplexität und Spezifizität des Beschaffungsobjekts2. dem Anteil der Montage-und Logistikleistungen des Lieferanten3. der Übernahme von Produktentwicklungsleistungen des Lieferanten8.1 Strategische Relevanz: Wettbewerbsvorteile durch Beschaffung?- Frage in welchem Ausmaß Beschaffung strategische Relevanz besitzt- Bsp. kann Ausnutzung der Hebelwirkung der Beschaffung zu einem zentralen Element der U.strategie erhoben w.

Kostenführerschaft und Differenzierung durch Beschaffung?Kostenführerschaft:- Beschaffung so ausrichten, dass größtmöglicher Preisdruck! auf die Lieferanten ausgeübt wird- Dauerhafte Senkung der Beschaffungskosten- Dadurch Wettbewerber unterbieten und höhere Margen erzielenDifferenzierung:- Einstandspreise und Hebelwirkung verlieren hier Bedeutung- Beschaffung muss qualitativ zu einem Mehrwert beitragen- Mehrwert muss dauerhaft auf dem Absatzmärkten gegenüber Konkurrenzprodukten sichtbar- Dadurch höhere Margen - Wertschöpfungspartnerschaft! mit Liefer. eingehen, um gemeinsam höherwertige Beschaffungsobjekte zu entw.Hybride Strategien:- Kostenführerschaft und Differenzierung zu kombinieren- Differenzierungsorientierte Wertschöpfung o auf Kostenreduktion bedacht undo weiterhin Preisdruck ausübeno also Mehrwert ohne Merkosten anstreben- Kombination von Preisdruck und PartnerschaftsstrategieAdversative Beziehungen zwischen Herstellern und ihren Zulieferern:- geprägt von lokaler Optimierung, Konflikten, Misstrauen, Kurzfristigkeit- Hersteller ist bemüht pro Teil viele Lieferanten miteinander in Konkurrenz zu setzen- Preise somit weiter drückenKooperative Beziehungen zwischen Herstellern und ihren Zulieferern:- gemeinsame Interessen, Anstrengungen Vertrauen, Langfristigkeit

Dabei kann ein Hersteller durchaus für bestimmte Beschaffungsobjekte adversative, marktliche Beziehungen mit den entsprechenden Lieferanten unterhalten, während er zugleich für andere Beschaffungsobjekte und mit anderen Lieferanten eine kooperative Beziehung hat. Beschaffungsstrategien gegenüber Lieferanten sind mithin stets in einem Spannungsverhältnis von Kooperation und Konkurrenz zu entwickeln.

Strategische Ressourcen durch Beschaffung?

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516Strategisches Management:- heute immer weniger die v. Porter geprägte marktorientierte Begründung der Strategieentw. (Market-Based-View)- heute immer mehr der ressourcenorientierte Blick auf Quellen dauerhafter WBV innerhalb und zwischen UStrategische Ressourcen (nach Barney):- vier Merkmale: wertvoll (valuable), selten (rare), nicht-imitierbar (inimitable), nicht substituierbar (non-subs.)Sind strategische Ressourcen handelbar?> Ramsay (2001): Nein, denn sie müssen vom Unternehmen selbst generiert werden> Mol (2003): Doch, denn Beschaffungsmanagement sichert funktional den Zugang zu Ressourcen

VRIN-Kriterien (nach Barney): als mögliche Quelle von dauerhaften WBV einer U im Vergleich zur Konkurrenz1. Wertvoll: durch Beziehungen zu Lieferanten den vom Kunden wahrgenommenen Wert des Outputs erhöhen

3. Nicht imitierbar: Lieferantenbez. die historische gewachsen, kausal mehrdeutig und soz. komplex sind

2. Selten: exklusive Lieferantenbeziehung, stehen der Konkurrenz nicht zu Verfügung

4. Nicht-substituierbar: Lieferanten durch das Besch.management an die U binden einzigartiger Output

Potenzial der Beschaffung als Quelle von dauerhaften Wettbewerbsvorteile vor allem in einem Beschaffungsmanagement, das Lieferantenbeziehungen entwickelt und pflegt und zwar mit dem Ziel, den Zugang zu externen und zwischenbetrieblichen Ressourcen zu kontrollieren und zu beeinflussen, die in der eigenen U entweder direkt oder aber indirekt in der Verbindung mit internen Leistungen strategische Ressourcen begründen.

Kooperative Lieferantenbeziehungen sind eher Quelle von dauerhaften WBV, als marktliche Beziehungen.8.2 Ein typologischer Überblick über Sourcing-StrategienTypen der Sourcing-Strategien als Substrategien der Beschaffung:

Beschaffungsobjektstrategien: Bezogen auf das zu beschaffende Beschaffungsobj.: Part Sourcing einfache Teile Component Sourcing vormontierte Komponenten Modular Sourcing komplexe Baugruppen System Sourcing vom Lieferanten entwickelte Systeme

Lieferantenstrategie: Bezogen auf die Zahl der Lieferanten pro Beschaffungsobjekt Sole Sourcing es gibt nur einen möglichen Lieferanten Single Sourcing ein Lieferant Dual Sourcing zwei Lieferanten Multiple Sourcing mehrere Lieferanten

Beschaffungsarealstrategie: Bezogen auf die geografische Entfernung der Lieferanten Local Sourcing große Nähe des Lieferanten zur beschaffenden U Domestic Sourcing Beschaffung im gleichen Land Global Sourcing internationale, weltweite Beschaffung

Beschaffungsstrategie: Bezogen auf die Beschaffungsbereitstellungskonzepten Stock Sourcing Vorratsbeschaffung Demand Tailored Sourcing Just-in-Time Sourcing produktionssynchrone Beschaffung

Wertschöpfungsstrategie: Ob der Lieferant seine Leistung im Wesentlichen in einer eigenen Produktionsstätte erbringt External Sourcing Lief. erbringt seine Leistung im Wesentlichen in seiner eignen Produktionsstätten Internal Sourcing =//= … bei der beschaffenden U vor Ort oder in ihrer unmitt. Nähe (Smartville)

Beschaffungssubjektstrategie: Bezug auf individuelle Beschaffung oder mit anderen Unternehmungen Individual Sourcing alleinige Beschaffung auf dem Markt Collective Sourcing gemeinsame Beschaffung mit anderen U

!Beschaffungsstrategie stets als Kombination der verschiedenen SubstrategienTypen von Sourcing-Strategien: Abhängigkeit vom Beschaffungsprogramm> A-, B-, C-Güter (wirtschaftliche Bedeutung)> X-, Y-, Z-Güter (Vorhersagbarkeit des Bedarfs)> Rohstoffe, Teile, Komponenten, Module, Systeme

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516> Sach-oder Dienstleistungen (ggf. Leistungsbündel)

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS15168.3

Global Sourcing und System Sourcing: Gegenläufige Trends?System Sourcing und Global Sourcing finden in letzter Zeit, zumal in der Automobilindustrie, besondere Beachtung- Global Sourcing Trend zur Vermarktlichung- System Sourcing Trend zur intensiven Lieferantenkooperation

Global SourcingVorstellung des Global Sourcing:- dass die geografische Beschränkung in der Beschaffung ist aufzuheben- Weltweit den optimalen Lieferanten zu suchen- Zahl der Lieferanten soll erhöht werden (insb. aus Low-Cost-Countries) dadurch Kostenvorteile - vor allem für Standardprodukte geeignet (Teile, Komponenten)- Minimierung der unmittelbaren Beschaffungskosten durch häufigere Lieferantenwechsel wird angestrebt

System SourcingTrend zum System Sourcing (Systembeschaffung)- Übergang vom traditionellen Part oder Componenten Sourcing zum Modular Sourcing und System SourcingSystem = Komplexe, vormontierte, extern entwickelte Funktionseinheito Anstatt mehrere Lieferanten einen Modullieferanten (Systemlieferant)

Systemlieferant übernimmt- die Entwicklung des Systems- die Koordination von Sublieferanten- die Vor- evtl. auch Endmontage des Systems

o Kostenreduktion, wenn der Modullieferant ggü. dem Endhersteller Kostenvorteile bei der Montage und Besch. der Vorprodukte besitzt und an ihn weitergibt.- Übergang von Modular Sourcing zum System Sourcing: im Gegensatz zu Modular geht SystemS. ein Schritt weiter, indem der Endhersteller nicht nur Montage von Komponenten, sondern auch Entwicklungsleistungen übernimmt (bspw. Smart AG übernimmt 70% der F&E)o Hohe Autonomie, Eigenständigkeit und Verantwortung des Lieferanteno Aber enge Abstimmung mit Endhersteller und Transparenz o Systempartnerschaft impliziert eine längerfristige, kooperative Beschaffungsbeziehung mit gegenseitigen Abhäng.o Idealfall Vorteile für Hersteller und Zulieferer Netto-Rationalisierungseffekto Bei sehr hoher Spezifität und entsprechenden Wechselkosten ist im Extremfall Lieferant quasi Monopolisto aber zugleich ist sein Absatzmarkt ein Monopson denn es nur einen einzigen Abnehmer gibt

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516Global/localSourcing S. Fallstudien von ZARA und E.J. SUITS

- Für jede Lieferantenebene werden andere Beschaffungssubstrategien gewählt (und es entstehen entsprechend andere entw. stark kooperative oder marktliche Lieferantenbeziehungen.Erfolgreiche Unternehmungen haben ein ausgewogenes Lieferanten-Portfolio:- sowohl strategische Kooperationspartner (Systemlieferanten)- als auch rein marktliche Kontakte (zumeist zu

Teilelieferanten)8.4 Kalküle, Konsequenzen und Grenzen des OutsourcingsAspekt der Modul- und Systembeschaffung: dass die beschaffende U vorher selbst erbrachte Leistungen komplett an die kompetente Lieferanten abgibt. Führt zu Outsourcing, was folgendes impliziert:- Übergang von Make zu Buy- Nutzung externer Ressourcen FremdleistungsbezugStrategisch entscheidend für eine Unternehmung ist, dass sie erkennt, welche Leistungen sie eben nicht selbst erstellen sollte, damit sie sich stattdessen auf ihre besonderen Fähigkeiten konzentrieren kann und Lieferanten jene Leistungen erbringen lässt, die diese effizienter erbringen können.Konzentration auf Kernkompetenzen: auf keine Fall sollen solche Aktivitäten ausgelagert werden, welche die Kernkompetenzen einer Unternehmung begründenOutsourcing hat für die Beschaffung zwei gegenläufige Konsequenzen:- einerseits Entlastung durch Auslagerung bisheriger Aufgaben- andererseits neue Aufgaben und Herausforderungen (neue, anspruchsvollere, zwischenbetriebliche Beziehungen)Entsorgung/Recycling als klassisches Beispiel- hier die Nutzung der Kapazitäten und Kompetenzen externer (Entsorgungs-bzw. Recycling-) Dienstleister- Kalkül: keine Kernkompetenz begründende Leistungen, vielmehr klassischer Outsourcing-Kandidat- Konsequenzen: Siehe Punkt „zwei gegenläufige Konsequenzen“ - Lösung: Anschluss an Entsorgungs-bzw. Recyclingnetzwerke bzw. sogar „industrielle Verwertungsnetzwerke“1. Kritik an Outsourcing auf Basis des Kompetenz-Kalküls - Kernkompetenz als ein Bündel von Fähigkeiten, deren wechselseitige Abhängigkeiten undurchsichtig sind- sodass Folgen der Herauslösung einer Fähigkeit aus dem Bündel schwer absehbar sind- Kernkompetenzen sind nicht statisch, sondern entwickeln sich dynamisch- Bereich die heute als Outcoursing-Kandidaten gelten, könnten schon morgen strategisch bedeutsam werden2. Kritik an Outsourcing - Spirale des Outsourcings:- Erfolg des Outsourcings kann dazu führen, dass Unternehmungen das Outsourcing so weit treiben, dass Kernkompetenzen gefährdet sind- Funktion der Spirale:o In einem Geschäftsbereich wird isoliert und ohne Bedenken (inkremental) ein Bereich ausgelagerto Maßnahme zeigt gewünschten Erfolg Performanceverbesserung (bspw. in Form von Kostenersparungen)o Durch Outsourcing erhöhen sich die neu verteilten relativen Gemeinkosten, so dass Anlässe und Möglichkeiten für weitere Outsourcing-Maßnahmen gegeben sindo Identifizierung weiterer Outsourcing-Möglichkeiten irgendwann überschreitet die U den kritischen Punkt, in dem sie beginnt auf die Teile der Kernkompetenzen auszulagern so dass die WB-Fähigkeit ernsthaft in GefahrOutsourcing der Beschaffungsfunktion- vor allem auf nicht-strategischen Beschaffungsfeldern- dort aber auch ganzer Beschaffungsprozesse (Business ProcessOutsourcing –BPO)8.5 (Be-)Schafft Beschaffung Kernkompetenzen?

Zulieferpyramide:- Abstufung der Lieferanteno Erstlieferanten von System und Modulen (First Tier Supplier)o Subsystem- und Komponentenlieferenten (Second Tier Supplier)o Vorlieferanten (Rohmaterial-Lieferanten)

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516Beschaffung wird (von Sydow und Co.) als strategisch wichtige Schnittstelle zu externen Ressourcen, die in der Kombination mit internen Ressourcen dauerhafte Wettbewerbsvorteile schaffen können, angesehen.Indirekt als auch direkt kann Beschaffung also dauerhaft Mehrwert schaffen.


9. Kapitel: Beschaffungsorganisationen: Typen, Formen, Konzepte

Organisation der Beschaffung:- organisatorische Voraussetzungen und Mittel zur Erreichung von Beschaffungszielen- Aufbau-, Ablauf- und SchnittstellenorganisationWenn eine Organisation beschafft handelt es sich um einen sozialen Prozess, in dem individuelle Akteure durch ihr kollektives Handeln und Entscheidungen als Organisation die Versorgung der U aufrechterhalten

9.1 Zentrale und dezentrale Beschaffung: Klassische

Alternativen der AufbauorganisationKlassische Organisationslehre unterscheidet:- Aufbauorganisation- Ablauforganisation (Definition von Arbeitsprozessen)Aufbauorganisation der Beschaffung I:- unterschiedliche Gestaltungsmöglichkeiten:o ob eigene Abteilung für Beschaffungo ob man Beschaffungsaufgaben auch anderen Abteilungen überträgto ob in der Geschäftsführung eigener Vorstand für

Beschaffung gibtWenn Beschaffung eine relativ hohe strategische Bedeutung in U hat, dann ist die Verantwortung für Beschaffung als Funktion relativ hoch in der hierarchischen Aufbauorganisation eingeordnetAufbauorganisation der Beschaffung II:- bei funktionaler Organisationsstruktur besteht Möglichkeit:1. Beschaffung als gleichrangige Funktionen auf der ersten Ebene unter der Geschäftsführung einzugliedern Funktionale Struktur – Beschaffung gleichrangig2. Beschaffung einer anderen Funktion z.B. Produktion oder Logistik Unterzuordnen Funktionale Struktur – Beschaffung nachrangig

- divisionale Organisationsstruktur 1. zunächst Strukturelle Unterteilung in Sparten nach Produktkategorien und/oder geografischen Regionen

Innerhalb der Sparten funktionale Eingliederung der Beschaffung auf einer höheren oder niedrigeren Hierarchieebene

Divisionale Beschaffung – dezentrale Beschaffung2. Zentrale Beschaffung als Stabsstelle Divisionale Struktur – zentrale Beschaffung

Zentralisierung und Dezentralisierung der BeschaffungVorteile der zentralen Beschaffung:- bessere Mögl. der Bedarfs- und Wissensbündelung- Nachfrage- und Verhandlungsmacht, Markttransparenz- Anwendung von Global Sourcing- Höherer Professionalisierungs- und Standardisierungsgrad

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516- der mittelbaren und unmittelbaren BeschaffungskostenVorteile der dezentralen Beschaffung:- größere Nähe zum operativen Geschäft- höhere Flexibilität- bessere Kundenorientierung- stärkere, technisch fundierte Problemorientierung

Hindernisse bei der Implementierung einer dezentralen Beschaffungsorganisation Dezentralisierungsinteressen der Geschäftseinheiten (business units) Umverteilung des Beschaffungspersonals mangelnde Unterstützung der Reorganisation durch Top Management ungewisse Zukunft für den Beschaffungsvorstand (CPO) Rolle ergebnis-und/oder prozessbezogener, interner wie externer Unternehmensberater Timing des Reorganisationsprozesses, inkrementell (постепенно) oder radikal

Hybride Form der Beschaffungsorganisation:- Kombination von zentraler und dezentraler Beschaffungo Zentrale Beschaffung Standardprodukteo Dezentrale Beschaffung Spezialprodukte- Strategische Aufgaben werden stärker zentralisiert- Operative Aufgaben werden stärker dezentralisiert- Koordination als wichtiger Bestandteil: Praktikable Abgrenzungen und Abstimmungen zwischen zentraler strategischen und dezentral operativen BeschaffungStrategische und operative BeschaffungSegmentierung der Beschaffungsaufgaben: - strategische Aufgaben: längerfristige Gestaltung (Aushandlung von Rahmenverträgen, Kosten- und Marktanalysen)- operative Aufgaben: kurzfristige Gestaltung (Einkauf: lokale Bedarfsermittlung, Bestellung usw. von Lieferungen)

9.2 Beschaffungsprozessorganisation: Ablauforganisation und EntscheidungsverhaltenBeschaffungsprozessorganisation:- Formulierung und ggf. Formalisierung von Verhaltenserwartungen für die Wahrnehmung von Beschaff.aufgaben- Es muss also mehr oder weniger detailliert geregelt werden wie die Arbeitsprozesse ablaufen sollenWichtige Typen von Beschaffungsprozessen- strategische Beschaffung: vorwiegend indirekte und innovative Beschaffungsaktivitäten- operative Beschaffung: vorwiegend direkte und routinemäßige BeschaffungsaktivitätenWeiter Möglichkeiten Beschaffungsprozesse der Ablauforganisation zu unterscheiden:- direkte Beschaffung: all jene Aktivitäten, die unmittelbar mit den Informations- und Materialflüssen für die Bereitstellung einer Fremdleistung zusammenhängen (konkrete Bedarfsermittlung, Bestandskontrolle)- indirekte Beschaffung: dienen der Vor- und Nachbereitung sowie der Unterstützung des Fremdleistungsbezuges (Beschaffungsmarktforschung, Beschaffungscontrolling)- routinemäßige Beschaffung: wiederkehrende, gleichförmige, nach festen Mustern ablaufende Aktivitäten- innovative Beschaffung: neue, ungewöhnliche, kreative Aktivitäten der Beschaffung

Beschaffungsprozesse sind im Kern Entscheidungsprozesse:- in der Beschaffung werden Entscheidungen über den Fremdleistungsbezug vorbereitet, getroffen und implement.Vielschichtigkeit von Beschaffungsentscheidungsprozessen:- Theorie der rationalen Wahl: Wahl der besten Alternativeo Entscheidungstheoretische Kritik an der "rationalen Wahl" – realitätsfern:

Da oft:- Theorie der begrenzt-rationalen Wahl: zufriedenstellende, nicht aber streng optimale Lösung- Inkrementalismus-Modello Zu Beginn des Prozesses liegen noch keine eindeutigen Problem- und Zieldefinitionen voro Durch Versuch-und-Irrtum-Methode immer bessere Lösungen findeno Z.B. Festlegung von Min.- und Max.-Beständen- Konflikt-Modello eine Entscheidung vorbereitende Informationssuche kann emotional und d. Stress & Zeitdruck beeinträchtigt kanno Somit rein intuitive Entscheidungen oder Resignation vor Entscheidung

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516o Wahl des erstbesten Lieferanten- Politik-Modell: Wechselnde Koalitionen, Verhandlungen und Machtkämpfe im innerbetrieblichen Rahmen- organisierte Anarchie: bezieht sich auf das Mülleimer-Modell, welches auf die vielen Zufälligkeiten in

Entscheidungsprozessen verweistDie von diesen Ansätzen hervorgehobenen Merkmale von Entscheidungen lassen sich in realen Beschaffungsprozessen gut wiedererkennen!

Organizational BuyingOrganizational Buying „eine Organisation beschafft“Beeinflussen viele Personen die Beschaffung? so ist es eine Transaktion zwischen U und weniger zw. IndividuenBuying Center:- keine reale Organisationseinheit- theoretisches Konstrukt zur gedanklichen Zusammenfassung aller am Kaufprozess beteiligten PersonenBeschaffungsentscheidungen in Organisationen:- nicht nur multipersonal, sondern zu dem multitemporal, da sie nicht nur zu einem bestimmten Zeitpunkt, sondern auch von verschiedenen Rollenträgern zu mehreren Zeitpunkten über einen längeren Zeitraum getroffen werden- mindestens 2 Organisationen an der Entscheidung beteiligt (multiorganisational)- Beteiligte verfolgen multiple Ziele- Multiprozessuale und multioperative Entscheidungen9.3 Funktionale Integration über (inter-)organisationale Schnittstellen der BeschaffungDifferenzierung von Aufgaben mit Hilfe der Aufbau- und Ablauforganisation ist nur eine Seite von OrganisationErforderlich ist auch die Koordination und Integration von differenzierten Tätigkeiten:- d.h. Definition und Unterstützung von Schnittstellen- Beschaffung muss mit vielen Funktionen innerhalb der U-gen koordiniert w., mit d. sie wechselseitig abhängig istSchnittstellen der Beschaffung zu anderen Funktionen- Interne Schnittstelleno direkte Schnittstellen (Produktion, Materialkontrolle, Qualitätskontrolle, Entwicklung)o indirekte Schnittstellen (Marketing)

- Externe Schnittstellen: Externe Lieferanten, DienstleisterSekundärorganisation: Cross-Functional Teams und Boundary SpannersFunktionsübergreifende Arbeitskreise: Cross-Functional Teams- Zusammenarbeit von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Funktionsbereichen- Verbesserung der Integration der Beschaffung sowie Funktionalität der Schnittstellen- Boundary Spanners: Personen, die umfassende Kenntnisse von 2 oder > Bereichen h. und daher für die Vermittlung zw. diesen Bereichen prädestiniert11 sind

Cross-Func.-Teams und Boundary-Spanners-Funktionen können auch interorg. ausgelegt werden um U- übergreifendes Schnittstellenmanagement zu unterstützen. Dabei entstehen anspruchsvolle Lieferantenbeziehungen die weit über den einfachen Datenaustausch und die Abwicklung von Transaktionen hinausgehen und proaktives Problemlösen, Lernen und Verbesserung bezwecken.

In-Suppliers:- kennen durch bestehende Geschäftsbeziehungen die org. Abläufe eines Abnehmers- hatten bereits mehrfach Gelegenheit ihre Kompetenz und Kooperationsbereitschaft unter Beweis zu stellen- haben bereits etablierte Schnittstellen oder Boundary Spanners

Out-Supplier:- haben noch keine Schnittstellen und Erfahrungen die ihnen Geschäfte mitdem jeweiligen Abnehmer erleichtern

9.4 Neuere Konzepte: Key Supplier Management und Agenten-basierte BeschaffungZwei Konzepte, die gleichermaßen aktuell sind und in sehr unterschiedliche Richtungen weisenKey Supplier Management in der Beschaffung- „One face to the supplier“- Person oder Stelle in der beschaffenden U. ist grundsätzlich der erste Ansprechpartner für alle Belange eines Lief.- Reduktion der zwischenbetrieblichen SchnittstellenAgenten-basierte Beschaffung- Automatisierung von routinemäßigen, direkten Beschaffungstätigkeiten

11 предназн ченныйа́

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516- Automatisches aushandeln und auslösen von bestell- und Liefervorgängen durch Computerprogramme (Agenten)9.5 Beschaffung als organisierter EntscheidungsprozessBeschaffung als sozialer Prozess mit verschiedenste, teils konfliktären Zielen der Beteiligten, mit unvollkommenen Informationen als EntscheidungsgrundlageOrganizig/ Strategizing:- Organizig als andauernden Prozess der Strukturierung- Strategizing als fortwährendem ProzessDie Akteure, Ziele, Regeln und Ressourcen mit denen eine Organisation beschafft und die die Organisiertheit der Beschaffung ausmacht, sind dynamisch, nur begrenzt steuerbar aber dennoch handlungsleitend

10. Kapitel: Operatives Beschaffungsmanagement: Techniken & Tätigkeiten

Aufgaben des operativen Beschaffungsmanagements obliegen: Einkäufern, Disponenten, Logistikern, Beschaffungspersonal im Allgemeinen (Sozial eingebettete Tätigkeiten des Beschaffungspersonals)Techniken des operativen Beschaffungsmanagement:- Verfahren- Routinen- Heuristiken- „Goldene Regeln“

Operative Tätigkeiten der Beschaffung:- Bedarfsermittlung- Bestandskontrolle- Lieferantenauswahl- Budgetfreigabe- Bestellung- Bestellüberwachung- Logistik- Zahlungsabwicklung

Beschaffungsinstrumente:- stärker formalisierte Techniken der Beschaffungo ABC-Analyseo Lieferentenbewertungsverfahren

Beispiele für Beschaffungsinstrumente:- Material-Erfolgspotenzial-Portfolio- Berechnung der optimalen Bestellmenge- Bereitstellungsterminierung mit Hilfe der Netzplantechnik (Critical Path Methode)- Informationstechnisch unterstützte Bestellpolitik

Beschaffungspraxis greift auf viele Techniken und Instrumente zurück, erschöpft sich jedoch nicht in der stumpfen Anwendung von 'Tools' und ist schon gar nicht mit diesen zu verwechseln!

10.1 Erfolgsorientierte Analyse am Beispiel des Material-Erfolgspotenzial-Portfolios (MEP)Mit Hilfe dieser Technik kann das gesamte Beschaffungsprogramm systematisch durchleuchtet werden.MEP als ein operatives Instrument zum Management von umfangreichen Beschaffungsprogrammen.Starke strategische Orientierung:- bezieht sich auf Beschaffungsobjekte, die langfristig den Erfolg der jeweiligen U fördern oder schädigenPraktische Anwendung des MEP:- mehrere Personen setzen sich in einem funktionsübergreifenden Team zusammen- beurteilen jedes Beschaffungsobjekt im Beschaffungsprogramm

o ob Beschaffungsobjekt positiven, negativen oder neutralen Einfluss auf Kosten- und Erlöspotenziale hat- jedem Beschaffungsobjekt wird auf den beiden Dimensionen ein Wert zwischen -1 (max. Schwäche) und +1 (max. Stärke) zugeordneto Erfolgobjekte: Positives Kosten- und Erlöspotenzial & Misserfolgsobjekte: Negatives Kosten- und ErlöspotenzialDimensionen des MEP: Kostenpotenzial (Möglichkeit zur Kostensenkung) & Erlöspotenzial (trägt Beschaffungsobjekt dazu bei, größere Umsätze oder Marktanteile zu erzielen)- Erweiterung der zwei Dimensionen durch die Dimension Beschaffungsrisiko: Bewertung der BeschaffungsobjekteNachteile des MEP: Einordnung aller Beschaffungsobjekten ist sehr aufwendigVorteile des MEP: Wenn erst einmal alle Beschaffungsobjekte eingeordnet sind, kann man einfache und naheliegende Schlüsse zieheno Erfolgobjekte beibehalten und pflegeno Misserfolgsobjekte vermeiden oder ersetzen oder verbessern10.2 Mikroökonomische Optimierung am Beispiel der optimalen BestellmengeIn welcher Stückzahl (und daraus abgeleitet: wie häufig) soll ein regelmäßig benötigtes Beschaffungsobjekt jeweils bestellt werden?Problem: Gegenläufige Entwicklung der mittelbaren Beschaffungskosten und der Lagerkosten in Abhängigkeit von der Bestellmenge, d.h.:- Werden relativ selten große Menge bestellt, entstehen hohe Lagerkosten, aber es sind nur wenige (aufwändige)

Bestellvorgänge nötig.

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516- Werden relativ häufig kleine Mengen bestellt, fallen die Lagerkosten geringer aus, aber die vielen Bestellungen

verursachen Kosten.Annahmen der optimalen Bestellmenge:- Bedarfsverlauf des Beschaffungsobjektes ist in der Periode konstant- Einstandspreis des Beschaffungsobjektes ist in der Periode konstant- Einstandspreis ist unabhängig von der BestellmengeBezugsgrößen der optimalen Bestellmenge: mopt- Fixkosten pro Bestellung Kf mittelbare Beschaffungskosten (Koordinationskosten)- Bedarf B pro Periode Menge des Beschaffungsobjektes das in einer Periode verbraucht wird- (konstanter) Einstandspreis p unmittelbarer Kostenfaktor- Zins- und Lagerkostensatz q pro Periode Kosten durch die Lagerung und KapitalbindungRechnerische Lösung:- Man setzt die erste Ableitung der Gesamtkostenfunktion gleich null und errechnet so die Minimalstellen der Gesamtkostenfunktion oder Gleichsetzen der beiden gegenläufigen Kostenfunktionen und ihre Schnittpunkte ermittelnKritik an der Ermittlung der optimalen Bestellmenge:1. Annahme des konstanten Bedarfsverlaufs trifft in der Realität selten zu (schwer prognostizierbare Schwankungen sind durchaus normal)2. Annahme konstanter Einstandspreise ist ebenfalls unrealistisch, denn Mengenrabatte und Schwankungen sind oft möglich3. Gültigkeit der Lösung über einzelne, isoliert betrachtete Perioden hinaus ist fraglich; allzu kurze Betrachtungszeiträume sind absurd4. Viele Kostenvariablen sind in der Formel nicht erfasst (Fixkosten pro Bestellung und Zins- und Lagerkosten)5. Viele Güter nicht unbegrenzt lagerfähig Verfahren ist für die Praxis viel zu eng, zu simpel und zu statisch10.3 Bereitstellungsterminierung am Beispiel der Critical Path MethodeZentrales Anliegen der operativen Beschaffung:- Terminierung der Bereitstellung von Material- Durchlaufzeiten und Bestände minimierenHerausforderungen:

Ermittlung des frühesten und spätesten Zeitpunkts der Lieferung von Beschaffungsobjekten Ermittlung der entsprechenden Bestellzeitpunkte Ermittlung der Lieferzeiten des Lieferanten Ermittlung der benötigen Zeit für interne Beschaffungsprozesse

Bereitstellungsterminierung durch Netzplantechnik:- alle Ereignisse und Aktivitäten eines Produktionsprozesses werden in einen logischen Zusammenhang gebracht,- eine detaillierte Zeitplanung vorgenommen,- kritische Stellen und Engpässe identifiziert- Kontrolle und gegebenenfalls Anpassung der Abläufe danach Strukturanalyse durchführenStrukturanalyse: alle relevanten Ereignisse & Aktivitäten identifizieren & grafisch in ihren Zusammenhängen darstell.Nachdem der Auftrag mit Hilfe der Strukturanalyse zerlegt worden ist, folgt die sog. Zeitanalyse.Zeitanalyse:- Aktivitäten wird eine Zeitdauer zugeordnet- CPMethode: Zeitdauer wird für jede Aktivität eindeutig festgelegt (Annahme: worstcase Szenario max. Lieferzeit)- der längste (von der Zeit her) Pfad ist die kritische (Seite 199 – Abb.10.4.)- Mit der CPM lassen sich für alle Ereignisse und Aktivitäten Termine bestimmen so dass weder zu früh noch zu spät beschafft werden sollKritik am CPM: Beschaffungs- und Terminierungsprobleme sind komplexer:o Größere Zahl von Ereignissen und Aktivitäten, deren Dauer nicht immer eindeutig bekanntPufferzeit:- Differenz zwischen frühestmöglichem und spätest erlaubtem Beginn von Aktivitäten10.4 Informationstechnische Unterstützung am Beispiel der BestellpolitikBei Mengen- und Terminplanungen ist der Einsatz von modernen Informations- und Kommunikationstechnologien im operativen Beschaffungsmanagement vorteilhaft.Bestellpolitik bei schwankendem BedarfsverlaufVier Bestellpolitiken bei realitätsnahem, schwankendem Bedarfsverlauf:

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516- Symbole: t = Bestellzyklus (Zeit zwischen zwei Bestellungen); q = Bestellmenge; s = Bestellgrenze (Bestandsmenge, bei deren Unterschreitung eine neue Bestellung erfolgt); S = maximale Bestandmenge (bis zu der darf der Bestand durch eine Bestellung wieder aufgefüllt werden)1. (t,q)-Politik Bestellrhythmusverfahren (konstanter

Bestellzyklus)o Bestellrythmus und Bestellmenge als konstanto Routinemäßige Bestellungen möglicho Bestandskontrolle und Bedarfsermittlung entfallen o Geringer Aufwando Gefahr:- ist Bedarf viel niedriger unnötig hoher Bestand wird aufgebaut- ist Bedarf viel höher Verzögerung und Ausfälle in Produktion2. (t,S)-Politik Bestellrythmusverfahren (konstanter

Bestellzyklus)o Bestellzyklus ist konstant (z.B. alle 7 Tage)o Bestellmenge q ist variabelo Lager ist bis zur Menge S aufzufülleno Zur Ermittlung von q ist eine Bestandskontrolle erforderlicho Aufwändigere Methodeo Vermeidet jedoch, dass sich der Bestand des Lagers über S aufbauto Abfallen des Bestandes auf null ist unwahrscheinlicho Mittlere Gefahr von Fehlmengen3. (s,q)-Politik Bestellpunktverfahren (konstante Bestellgrenze)o Setzt bei der Bestandskontrolle ano Arbeitet mit konstanten Bestellgrenzeno Fortwährende Kontrolle des Bestandso Auslösung einer Bestellung der Menge q, wenn Bestand unter s fällto Bestellmenge q ist konstanto Q so wählen, dass die Summe mit s die Kapazitätsgrenze des Lagers nicht überschreiteto relativ hoher Aufwando Mittlere Gefahr von Fehlmengen4. (s,S)-Politik Bestellpunktverfahren (konstante Bestellgrenze)o Bestellmenge q ist variabelo Bestellmenge q als Differenz zwischen dem Bestand am Bestellpunkt sund dem max. Bestand So Wenn Bestand unter den Wert s fällt, füllt man ihn wieder bis zum Wert S aufo Absinken des Bestandes auf null (Fehlmengen) nahezu ausgeschlosseno Kontinuierliche Ermittlung der Bestände (hoher Aufwand)o Wert für s und S müssen dynamisch immer wieder angepasst werdeno Bestellzyklus t muss man kontinuierlich optimierenUnterstützung durch InformationstechnikFür den Einkäufer oder Disponenten wäre es sehr hilfreich, wenn er die Bestände für alle Beschaffungsobjekte an einem Computerterminal an seinem Arbeitsplatz abrufen man wünscht sich auf einem Bildschirm die aktuelle BestandsübersichtLösung:- jeder Eingang und jede Entnahme in den Beständen werden sofort in einem Computersystem verbucht- dadurch kann der Einkäufer oder Disponento Ist-Bestand sehen o Sicherheitsbestand s sehen (wie viel Stück mindestens im Bestand sein sollten)o Maximalbestand S sehenProblem:- für Hunderte Objekte und vielen Lieferanten wird der Analyseaufwand sehr hochLösung:- Daten für alle Betroffenen zugänglich und transparent machen

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516- Verantwortung, dass die Bestände immer im Soll-Bereich liegen, den Lieferanten übertragen- Datenaustausch über internetbasierte Tools (Download der relevanten Daten)- Dadurch kann Lieferant auch seine eigenen Produktionsprozesse besser planen, Versorgungssicherheit erhöhen und unnötige Kapazitäten vermeiden- Gegenseitige Transparenzo Hersteller können aus Datenbanken des Lieferanten aktuelle Planungsdaten abrufen- Datensicherheit: Weitergabe der Daten durch die Lieferanten verhindern & Transparent bedeutet deshalb immer auch vertrauen- daher geht es um eine informationstechnische Unterstützung und nicht um eine Automatisierung des Beschaffungsmanagements, da es immer noch erfahren Menschen bedarf10.5 Tools oder soziale Praktiken der Beschaffung?Operative Beschaffung ist soziale und kontingente Praxis. Viele Unternehmungen sind zwar der Einschätzung, dass die Beschaffung strategisch bedeutsam ist, dass sich aber eine Automatisierung der Beschaffung aber nicht leicht in sozialen Prozessen der operativen Beschaffung organisatorisch durch- und umsetzen lassen.


11. Kapitel: Grundfragen des Netzwerkmanagements (COOPERATE)

Warum “cooperate“ in der Automobilindustrie?- Neue Kundenanforderungen (z.B. Mobilitätskonzepte)- Digitalisierung und elektrotechnische Komplexität- Relevanz „hybrider“ Markstrategien: günstige Kosten bei gleichzeitigen Differenzierungsmöglichkeiten

Make-Problem: U können komplexe Marktanforderungen zumeist nicht mehr im Alleingang bedienen!Buy-Problem: Sie können die benötigten Produkte oder Dienstleistungen aber auch nicht rein marktlich beschaffen!Ergebnis: Cooperate – horizontale, d.h. Kooperation auf derselbe Produktionsstufe (z.B. BMW und Toyota zur Entwicklung der Brennstoffzelle; Schaeffler und Conti im Einkauf) und vertikale Kooperationen, i.S.v. vor- und nachgelagerten Stufen der Wertschöpfungsketten (z.B. Lieferanten wie ZF, Bosch oder Schaeffler folgen OEMs nach Indien)!

Make: z.B. Ford (Kuhfarmen!), z.B. Trigema, z.B. BMW i3Buy: Konzentration auf Kernkompetenzen; Beschaffung von Teilen und Komponenten, aber auch Dienstleistungen (z.B. Logistik)Cooperate: Aber - Viele Beschaffungsvorgänge sind nicht rein marktlich geprägt > z.B. Ansiedlung von Lieferanten in Herstellernähe

Produktion in Netzwerken: Wertschöpfungsprozesse sind heute zunehmend unternehmungsübergreifend zu organisieren. Cooperate steht als dritte Organisationsform neben Make und Buy und zugleich für zwischenbetriebliche Beziehungen (Netzwerkförmiger Charakter).Allgemeine Definition: stellt ein UNW und damit eine Organisationsform. Stellt eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende (aber auch deren Verteidigung dienende), eher polyzentrische, aber oft durch eine oder mehrere fokale Unternehmungen strategisch geführte Organisationsform ökonomischer Aktivitäten dar, die sich durch komplex-wechselseitige (komplex-reziproke - d.h. ohne preisliche Gegenleistung- bspw. beim Wissen), eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen Unternehmungen auszeichnet. *NW sind von preislich koordinierten Märkten und hierarchisch gesteuerten U abgrenzbar.11.1 Funktionen des Netzwerkmanagements im ÜberblickWege der Bildung von Unternehmungsnetzwerken:- vom Markt durch Quasi-Internalisierung (unbewusst zu eigen machen): Unternehmungen die bislang nur marktlich oder gar keine Austauschbeziehungen haben, können eine Netzwerkkooperation eingehen, wirtschaftliche Aktivitäten miteinander koordinieren und damit mehr oder weniger große wirtschaftliche Abhängigkeit eingehen (jedoch ohne einheitliche Leitung, sonst liege der Konzerntatbestand vor). Z.B. Strategische Allianzen, Konsortium, Arbeitsgemeinschaften- von der Unternehmung durch Quasi-Externalisierung (nach Außen verlagern): bestehende hierarchische Beziehungen (etwa die Konzernbeziehungen) lockern, Aktivitäten auslagern und an Dritte übertragen mit denen wechselseitig/kooperativ zusammengearbeitet wird. Z.B. Outsourcing, Subcontracting, Ausgliederung/-gründung

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516Netzwerkmanagement: im funktionalen Sinne bezeichnet NWM die Praktiken, mit denen der Versuch unternommen wird, die NW-Entwicklung reflexiv (durch Nachdenken) zu steuern; Interessen der im NW eingebundenen und kooperierenden Unternehmungen zu berücksichtigenFunktionen des Netzwerkmanagements:1. Selektionsfunktiono Wer und was soll ins (im) NW aufgenommen werden (verbleiben)?o Auswahl NW-Mitglieder (bezogen auf: Kompetenz, gemeinsame Ziele); Festlegung der Zusammenarbeitsbereicheo Vorsteuerungspotenzial für die Aktivitäten im NWo Selektion als kontinuierliche Aufgabe: Re-Selektion Bestätigung; De-Selektion Ausschluss2. Allokationsfunktion:o Wie sollen die Aufgaben und Ressourcen im NW verteilt werden?o Zuteilung von Zuständigkeiten, Verantwortung, Kapazitäten und Kapital anhand der spezifischen Kompetenzeno Entscheidung in gleichberechtigten Verhandlungs- oder Wettbewerbsprozesseno Allokation als kontinuierliche Aufgabe: Re-Allokation begründet teilweise die Flexibilität der NW3. Regulationsfunktion:o Wie und worüber soll die Erledigung der Aufgaben aufeinander abgestimmt werden?o Entwicklung und Durchsetzung von Regeln der Zusammenarbeito Hier drückt sich am deutlichsten die (Art und Weise der) Organisation eines Netzwerks aus4. Evaluationsfunktion:o Wie sollen kosten und Nutzen im Netzwerkzusammenhang bestimmt und verteilt werden?o Immer wieder vorzunehmende Bewertung der Aktivitäten innerhalb eines NetzwerkesPraktiken des NetzwerkmanagementsManagementpraktiken:- In allen Funktionen des Netzwerkmanagements kommt es auf die Ausgestaltung des Unternehmungsnetzwerkes durch Managementpraktiken an- Wiederkehrende, oft routinehafte Handlungen des ManagementsNetzwerkmanagement als InstitutionInstitutionelles Verständnis:- Netzwerkmanagement bezeichnet die Instanz(en), die die vier Managementfunktionen wahrnehmenGrad der Institutionalisierung des Netzwerkmanagement:- geringer Institutionalisierungsgrad Managementfunktionen w. dezentral und nur nebenbei wahrgenommen- hoher Institutionalisierungsgrad Ausdifferenzierung besonderer Stellen- hängt von folgenden Faktoren ab

o Größe der am Netzwerk partizipierenden Unternehmungeno Erfahrungen im Netzwerkmanagemento bspw.: bei DE Lufthansa – arbeiten 100 Beschäftigte gleichzeitig auch für StarAlliance; bei Smart – gibt es

NWM als Institution in Form eines monatlichen Meeting des Werkleiters mit den Gesch.führern aller in smartville ansässigen Systempartnern – dabei ist Smart ein Kunde und zugleich ein strategischer Führer (fokale Unternehmung)

11.2 Das Beispiel der Selektionsfunktion: Lieferantensuche und –auswahlSelektionsfunktion als Vorentscheidung darüber, welche Ziele ein Unternehmensnetzwerk anstrebtSelektion als dynamischer Prozess:- nicht nur einmalig, sondern immer wiederkehrender Prozess: Re-Selektion (Bestätigung); De-Selektion (Ausschluss)- prinzipiell zukunftsorientiert: d.h. ob die Mitgliedschaft einer bestimmten U zukünftig für das NWvorteilhaft ist- birgt Risiko der Enttäuschung von Erwartungen, das durch die Analyse bisherigen Leistungen und Erfolge des Lieferanten nur bedingt reduziert werden kann.- Selektion erfolgt wechselseitig (Exit-Option)- Je höher d. Stufe, d-to ganzheitlicher d. Selektion (und desto kooperativer & strategisch bedeutsamer d. Beziehung)Selektion von Lieferanten- Bsp. 1: bei Multiple Sourcing oder Global Sourcing von Standardteilen ist folgendes zu sichten:o große Zahl von Lieferanten; Entscheidung relativ unriskant, da Möglichkeit zum Wechsel und weniger eine sorgfältige Beurteilung des Lieferanten das Risiko begrenzt. - Bsp. 2: Single Sourcing oder System Sourcing von A- und B-Teilen (Wertmäßig hoher Anteil – A, mittlerer-B)o Längerfristige Lieferantenbindung; Lieferantenselektion von größerer strategischer BedeutungSelektionskriterien

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516- Nutzung formalisierter Verfahren (mehrstufig, mehrdimensional, quantifiziert, gewichtet, "ganzheitlich", etc.),

aber auch ad hoc-Entscheidungen12 und emergente Netzwerkbildung.- Rationale „rational search“ oder pfadabhängige Selektion mittels „local search“

Kriterienkatalog - Erwartungen und Anforderungen die ein Lieferant erfüllen soll: (3-C oder die 5-C-Methode)o Kompatibilität (compatibility): hinsichtlich Ziele, Kultur und Systemeo Fähigkeit/Kompetenzen (capability): besonders aus strategischer Sichtweise bedeutsamo Engagement (comitment)o Glaubwürdigkeit (credibility)o Kreditwürdigkeit (credit worthiness): weil mögliche Insolvenz die Versorgungssicherheit gefährdet

mehrstufiges Verfahren: um von relativ großen Kandidatenkreis zu einem engeren Kreis potenzieller Partner zu kommen (Detailprüfung)Potenzialorientierte LieferantenauswahlGanzeinheitliche Beurteilung des Lieferanten: Lieferant wird auf seine Potenziale hin untersucht - Innovations-, Integrations-, Verbund- & Flexibilitätspotenziale- vor allem angebracht wenn: es um strategisch wichtige, komplexe Beschaffungsobjekte handelt; es um langfristige Beziehungen oder um Risikoreduktion geht

Punktbewertungsverfahren (Scoring Modell):- jedes Kriterium wird gewichtet (Wertzuweisung zw. 1 und 5) 1 = geringe Bedeutung für das Kriterium; 5 = hohe- durch Multiplikation erhält man gewichtete Punktwerte pro Kriterium, die man zu einer Gesamtsumme des Lieferanten aufsummiertKritik: Festlegung der Kriterien; Keine variable Gewichtung; Subjektive Bewertung des ErfüllungsgradesLieferantenbewertung hängt also entscheidend davon ab, ob eine netzwerkförmige, kooperative Beziehung aufgebaut werden soll oder ob es um kurzfristige, marktförmige Zulieferungen geht.Ergebnis eines jeden Selektionsprozesses, dass die ausgewählten Lieferanten zu In-Suppliers werden.

11.3 Die Alternative: Lieferantenentwicklung und LieferantenkooperationDefinition - Lieferantenentwicklung- Aktivitäten, um die Leistungsfähigkeit und Kompetenz eines (bestehen-den oder neuen) Lieferanten so zu stärken, dass er den kurz-oder längerfristigen Anforderungen eines Abnehmers genügen kann.- Motive (stets vor dem Hintergrund strategischer Ziele): z.B. Kosten-reduktion, Qualitätsverbesserung, Internationalisierung, etc.- Maßnahmen: Förderung der Kommunikation, konkrete Anreize, Beratung, Überlassung von Ressourcen bis –sehr selten –hin zu Investitionshilfen (ergebnis-vs. prozessorientierte Ansätze)- Lieferantenentwicklungsprogramme: Umfassende, vielseitige, integrierte Initiativen, Maßnahmen, Instrumente, Ressourcen, Foren etc. für ein Lieferantennetzwerk (z.B. Daimler-TANDEM, Bosch-competeS) Instrumente der Lieferantenentwicklung: - Aufbau von Wettbewerbsdruck z.B. Multiple Sourcing, eher: Parallel und/oder Concurrent Sourcing- Evaluations-und Zertifizierungssysteme z.B. halbjährliche Lieferantenbewertung mit Feedback; Monitoring von Produktionsprozessen (Überwachung durch technische Hilfsmittel)- Setzen von Anreizen z.B. Aufteilung von Rationalisierungsgewinnen, Erteilung größerer Aufträge, Auszeichnungen/Awards- Direkte Entwicklungshilfe: Finanzinvestitionen, Unterstützung bei der Personal-und/oder Organisationsentwicklung, Wissenstransfer Lieferantenförderung: bereits etablierte Lieferbeziehungen verbessern helfenReverse Marketing: U oder ein UNW erst in die Lage versetzen, Lieferant für bestimmte Leistung zu werden. Entwickelt werden nur Lieferanten, die strategisch bedeutsame Teile oder Systeme herstellen (A- und B-Güter). Bei C-Gütern bietet sich eher ein Lieferantenwechsel an. (Bsp.: Audi mit A6 - Re-Lokation von eigenen Lieferanten nach China für die Zusammenarbeit mit FAW und somit für die Aufbau von neuen Lieferkapazitäten)LieferantenentwicklungsprogrammeTANDEM (DaimlerChrysler):- Verbesserung der zwischenbetrieblichen Kommunikation für gemeinsame Kosteneinsparung und Produktverbesser.- Frühzeitige Einbeziehung der Lieferanten in den ProduktentstehungsprozessWarum Lieferantenentwicklungsprogramme:- bloße Weitergabe des Kostendrucks an die Lieferanten Einsparpotenzial von 2%, durch Kooperation über 30%

Ergebnisorientierte Lieferantenentwicklung:- Zielvorgaben des Abnehmers- Bewertung des Lieferanten

Prozessorientierte Lieferantenentwicklung:- Prozessverbesserung und Kostenreduktion steht nicht im Vordergrund- Ziel: Kompetenz der Lieferanten dauerhaft zu stärken

12 „für diesen Augenblick gemacht“ oder „zur Sache passend“

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516- Gemeinsame Verbesserungsmaßnahmen- Ziel: Unmittelbare Prozessverbesserung und Kostenreduktion

- Voraussetzungen für eine autonome Lieferantenentwicklung zu schaffen- Benötigt mehr Zeit ist aber nachhaltiger

Gründe des Scheiterns von Lieferantenentwicklung:- Grund beim Lieferanten: Z.B. unzureichende Ressourcenausstattung- Grund beim Abnehmer/Hersteller: deren Fähigkeiten nicht ausreichen um Lieferantenentwicklung zu unterstützen- Grund bei der Hersteller-Lieferanten-Schnittstelle: Fehlendes Vertrauen und geringe Kompatibilität der Unternehmungskulturen und –ziele der NW-PartnerLieferantenentwicklung als Netzwerkentwicklung? In Zukunft:- Lieferantenentwicklung als wichtiger Teil der NW-Entwicklung, in der nicht die Beziehungen zu einzelnen Lieferanten, sondern insbesondere Beziehungen der NW-Partner in einem komplexen Beziehungsgeflecht zu entwickeln gilt- Routinen mit Lieferanten entwickeln und implementieren um folgende Dilemmata der Zuliefernetzwerke zu lösen:1. offene Weitergabe erfolgskritischer Informationen2. Trittbrettfahrerproblem3. Ineffizienz der Kommunikation in großen NetzwerkenHilfsmittel zur Bekämpfung der Dilemmata:- Schaffung einer Netzwerkidentität- Implementierung von Netzwerkregeln (zur Regelung vom Wissensschutz und von Verfügungsrechten an Wissen)- Förderung von Netzwerklernen11.4 Netzwerkmanagement als Management von SpannungsverhältnissenParadoxon der Kooperation:- Eingehen einer Netzwerkkooperation mit der Absicht die strategischen Handlungsspielräume zu vergrößern - Ziel ist nur durch die Aufgabe (aufgeben) wirtschaftlicher Autonomie zu erreichen, indem man mit mehreren Unternehmungen zusammenarbeitet - Autonomie vs. Abhängigkeit Kooperation und Wettbewerb dominieren in Unternehmungsnetzwerken:- Netzwerk als hybride Organisationsform mit hierarchischen und marktlichen Merkmalen. Netzwerk ist nicht frei von Wettbewerb. Neben der praktizierten Zusammenarbeit (Kooperation) existieren Marktelemente (Wettbewerb).- trotz der Kooperation versuchen die U des NWs zunächst einmal ihren eigenen Interessen zu folgen (daher bleiben WB-Aspekte erstmal erhalten – bspw. Auseinandersetzungen über den angemessenen Preis oder Qualität) - Interessens-und Verteilungskonflikte in Netzwerken- Konkurrenz zwischen ähnlichen Lieferanten im Netzwerk - Dual Sourcing von Gleichteilen durch Strategien (Dual Sourcing) wird Konkurrenz im Netzwerk gezielt gefördert- Inszenierung von WBsdruck: Markttest, Kostentransparenz, LieferantenWB (z.B. BMW Supplier Innovation Award)- Re- und De-Selektion sind wirksame Instrumente zur Gestaltung dieses Spannungsverhältnisses- Kooperation in einem Geschäftsfeld - Wettbewerb in anderen (Kooperation und Wettbewerb können auf verschiedenen Ebenen im Netzwerk koexistieren) – bspw. Kooperation im Geschäftsbereich und Konkurrenz im anderen- Wettbewerbliche Beziehung kann sich in eine Kooperationsbeziehung wandeln und umgekehrt, dabei zu beachten ist, dass früher Konkurrenz wirkt auf spätere Kooperation nachHerangehensweise beim Umgang mit diesem Spannungsverhältnis Voice statt Exit: Regeln der Zusammenarbeit und Verhandlungen / Interessenausgleich11.5 Management oder Evolution (nicht Evaluation!) von Produktnetzwerken?Gestaltung und Steuerung:- Funktion des Netzwerkmanagements erfolgt stets vor dem Hintergrund

o der prinzipiellen Autonomie der Netzwerkmitglieder,o der netzwertypischen Spannungsverhältnisse undo der damit einhergehenden Kontingenz im Netzwerk als komplexes soziales System

Dynamik von Netzwerken: d.h. Wandel, in mehr oder weniger stark ausgeprägte flexible Anpassungsfähigkeit, wird oft zu linear und vereinfachend i.S. eines Lebenszyklus dargestellt:

Lebenszyklusmodell der Kooperation: Gründungsphase Wachstumsphase Reifephase Phase des Niedergangs oder Rekonfiguration.

Steuerungspessimismus: Relevanz des Handels ist nicht explizit zu erfassen

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516Kritik: nicht generalisierbarSteuerungsoptimismus Formbarkeit des NW wird überschätzt Steuerungsrealismus: Die Entwicklung von NW durch Management

ist als rekursiver Prozess innerhalb von NW als auch zw. NW und Umwelt zu erfassen

12. Kapitel: Kollektive Strategie in ProduktionsnetzwerkenBevor Unternehmungen strategische Kooperationen (sei es vertikal oder horizontal) eingingen, stellte die Unternehmungsstrategie (UStr) die höchste Aggregationsebene strategischen Denkens und Handeln in und von U dar. Der Unternehmungsstrategie obliegt vor allem die Integration von Geschäftsbereichs- und Funktionalstrategien, mit Fokus auf interne U-Kompetenzen einerseits und die externen Marktanforderungen andererseits (d.h. vom Anfang an war das strategische Management zum Denken und Handeln über die Grenzen der eigenen Unternehmung hinaus herausgefordert. Kollektive Strategie: bedeutsam ist, in welchem Maße sich durch die Allokation von Aufgaben, Ress. und Verantwortung im NW die Domänen der U-ungen (Organisationsdomänen) mit derjenigen des NWs (NW-Domäne) überlappen + relevant ist auch die Frage nach dem Ausmaß der Überschneidungen der Organisationsdomänen untereinander12.1 Von der Unternehmungsstrategie zur kollektiven ProduktionsstrategieDefinition kollektive Strategie: ein zwischen mindestens zwei U abgestimmtes strategisches HandlungsmusterVerschiedene Ziele der kollektiven Strategien:- von Produktions- und Koordinationskosten & von Erlösen- von wirtschaftlichen Risiken- Hauptzweck: Schaffung geeigneter U-Umwelt, durch kollek. Mobilisierung v. Ress. oder d. Verhaltensabstimm-enUnternehmensübergreifende Abstimmung des strategischen Handelns (auf einer der 3 Ebenen): Diese Abstimmung (geplante oder emergente) kann die gesamte U einbeziehen, deshalb ist es wichtig:

- Verhältnis zw. Organisations- und NW-Domäne - dass bei einer Produktion im Netzwerk die Chancen und

Risiken der Zusammenarbeit (mit Zuliefern, Kunden,…, aber auch WBern) ausgelotet werden und

- Cooperate an dieser Stelle als prinzipiell gleichberechtigt Alternative auftritt

- Kooperation im Netzwerk verlangt U-übergreifende Abstimmung des strategischen Handelns (also Kollektiver Strategie) + eine Ausgestaltung der Netzwerkorganisation

Kollektive Produktionsstrategie: Abstimmung in den Bereichen F&E, Beschaffung, Produktion, Logistik. Das Aspekt der Kollektivität schließt aber nicht aus, dass im Rahmen eines NWs eine fokale U hierarchische bzw. hierarchieähnliche Elemente in das NW hineinträgt.

12.2 Optimierung der Supply Chain oder strategisches Management von Supply Networks?Vertikale Unternehmungskooperation: entlang der Wertschöpfungskette. Bspw.: BMW vs. Kühne+Nagel : Logistik Kooperation - sehr wichtig für JIT und entsprechend für die Produktion (VERTIKAL)- SCM verlangt eine Abkehr von einer an der Push-Strategie ausgerichteten Wertkette zu einer Pull-Orientierung, die durch den Einsatz interorganisationalen Informationssysteme realisierbar erscheint.1. SCM = Supply Chain Management und beinhaltet die Planung, Steuerung und Kontrolle des gesamten Material- und DLsflusses, einschließlich der damit verbundenen Info- und Geldflüsse, innerhalb eines NW von U, die im Rahmen von aufeinanderfolgenden Stufen der W.sch.Kette an der Entwicklung, Erstellung und Verwertung von Sachgütern und/oder DL partnerschaftlich zusammenarbeiten, mit dem Ziel der Ergebnis- und Liquiditätsoptimierung

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516– unter Beachtung von sozio-ökologischen Zielen. Wesentliches Ziel: Realisierung minimaler Lagerbestände bei gleich-zeitiger Lieferfähigkeit2. Push-Strategie = Beim Push-Marketing wählt das Unternehmen eine indirekte Ansprache des Konsumenten, indem primär darauf geachtet wird, das Lager der Großhändler mit einer großen Menge des entsprechenden Produktes zu füllen. So entsteht bei dem Großhändler der sogenannte Lagerdruck, wodurch dieser wiederum darauf bedacht ist, möglichst viele Produkte an den Einzelhandel abzusetzen Der Großhändler wird also mit ähnlichen Aktionen auf den Einzelhändler einwirken. Der Einzelhändler steht dann in der Pflicht, mit Sonderangeboten und günstigen Platzierungen im Regal, die Ware an den Kunden zu bringen. Der Druck auf den Markt geht also vom Handelsunternehmen aus, das an entsprechenden Umsätzen interessiert ist. Maßnahmen, die sich direkt an den Verbraucher wenden, finden nur eine untergeordnete Bedeutung.3. Pull-Strategie = Durch die Generierung von Aufmerksamkeit bei den Kunden, entsteht eine entsprechende Kaufdrucksituation auf dem Markt. Durch diesen initiierten Branding-Effekt fragt der Konsument das Produkt beim Einzelhändler nach. Diese wenden sich wiederum an den Großhandel, um das entsprechende Produkt anbieten zu können. So entsteht eine Marketingkette, die vom jeweiligen Anbieter durch seine Werbemaßnahmen begonnen wurde und den Kunden in seinen Bann und in die Läden zieht.

VisionDie Vision ist letztlich der Vision von Consumer Driven Supply Chain ähnlich, in der Wertschöpfungsprozesse in und zwischen den beteiligten Unternehmungen optimal aufeinander abgestimmt sind = Vision ist, dass die Information über eine Bestellung durch den Endkunden in Echtzeit allen Akteuren der gesamten Supply Chain zur Verfügung steht und dadurch die Probleme (durch bisherige mangelnde Integration wie bspw. Bullwhip-Effekte) möglichst effektiv gelöst werden. Bullwhip-Effekte:- Eine Nachfrageschwankung beim Konsument löst eine Überreaktion auf den einzelnen vorgelagerten Stufen der

Wertschöpfungskette aus. Diese Überreaktion schaukelt sich sukzessive auf- Ursachen (s. auch Probleme der Bestellmengenplanung und der Materialbereitstellung! Kapitel 3) z.B. Große

Lose bei Bestellungen, Preisschwankungen, Antizipation eines Engpasses, Verarbeitung von NachfragesignalenPerspektiven auf Supply Chain Management- Dabei sollte Upstream orientiertes SCM (Orientierung am Endkonsumenten - PULL) durch- Downstream orientiertes MCM ergänzt werden (vom Endprodukthersteller getriebenes Marketing Channel Management - PUSH)Gesamtsystemoptimierung durch Integration: - Erhöhung der Transparenz insbes. durch IT-Integration und Standard-

Referenzmodelle, was- eine Optimierung der Informations- und Materialströme erfordert, wobei der

Logistik herausragende Bedeutung beigemessen wird.- Vision: Alle Informationen immer verfügbar (zur richtigen Zeit, am richtigen

Ort)- Gemeinsame ("partnerschaftliche") Planung und Steuerung- Fokus bisher zumeist auf: Logistik, technische Lösungen, Zentralisierung - Neuere Ebenen : Soziales, institutionelles und finanzielles NetzwerkProbleme der Integration- Zielkongruenz bzw. -kompatibilität ("Jeder gewinnt") nicht immer gegeben.! Supply Chains sind nicht mit Unternehmungen (Konzernen) zu verwechseln: kein hierarchischer Durchgriff; polyzentrische Steuerung.- Die im SCM präferierte oder implizierte strategische Führung durch eine dominante fokale Unternehmung ist

nicht immer möglich/nötig/optimal.- Unternehmungen gehen nicht in Supply Networks auf, gehören vielmehr oft zu mehreren Netzwerken und

haben neben kollektiven vor allem auch eigene strategische Ziele.- "Gesamtsystem" ist oft schwer abgrenzbar und Investitionen in die Integration rentieren sich nur bei

(strategisch) wichtigen Partnern, daher SCM zumeist auf direkt vor- und nachgelagerte Stufe beschränkt.- Ansätze sind bisher zu technikzentriert, operieren mit einem (veralteten) Planungs- und Steuerungsverständnis

und unterschätzen insbesondere die sozialen Voraussetzungen und Herausforderungen der Kooperation.

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516- Zwischen-Fazit: SCM muss mit Erkenntnissen zum strategischen, organisatorischen und operativen

Netzwerkmanagement differenzierter werden. Vier Schulen des SCM:

- Chain Awareness School: Aufmerksamkeit auf den Material- und Informationsfluss- Linkage/Logistic School: Verstärkte Vernetzung der Kettenglieder durch Logistiksysteme- Information School: Verbesserung des Informationsflusses vom Kunden zum Lieferanten- Integration School: integratives Mngmt. d. ges. Prozesskette aus d. Sicht d. Kunden (oder Endproduktherstellers)

DREI PERSPEKTIVEN AUF DAS SCM:Supply Networks und die Rolle von LogistikdienstleisternSupply Networks: Begriff für Beziehungsverflechtungen, die tatsächlich NW-Qualitäten aufweisen- Bsp. Autoindustrie: bislang nur bei Beziehungen zw. Endhersteller und SystemlieferantLogistikdienstleister: spielen in Supply Networks zunehmend wichtige Rolle3 Beispiele für ein strategisches Management von Supply Networks

1. Erfahrungskurve der Interaktion: 3 Möglichkeiten der von Koordinationskostena. Bei einer zunehmenden Anzahl von Interaktionen mit identischen Partnern können Lerneffekte realisiert

w. und dadurch: Kostensenkungen, Aufbau einer Vertrauensbasis und Entwicklung von Routinen gesichert werden (dabei sinkt die Erforderlichkeit nach Sicherungs- und Koordinationsmechanismen, was ihrerseits wieder die Kostensenkung verursacht)

b. Bei einer steigenden Anzahl und Intensität der Interaktionen werden Rationalisierungsmaßnahmen genutzt (bspw. spezifische Investitionen), sodass der tech. Fortschritt bei Interaktionsmedien genutzt und die Kosten gesenkt werden können.

c. Veränderungen bei den Produktionsprozessen, Produkten und in den Organisationen der Partner, was eine Schnittstellenoptimierung und eine kostengünstigere Integration der externen Ressourcen ermöglicht

2. Cooperative Slack:- dient der weiteren Steigerung der Flexibilität einer ohnehin vermeintlich flexibler Produktion in NW- Slack als in einer bestimmten Periode verfügbare, allerdings nicht benötigte Ressourcen einer U oder beteiligten U- es geht dabei (1. vs. 2.) aus strategischer Sichtweise im Wesentlichen darum, nicht nur die Produktions- und Kook. zu reduzieren, vielmehr bedarf es einer Balancierung des Spannungsverhältnisses von Stückkostenreduktion einerseits und die Schaffung/Bewahrung strategisch notwendiger Flexibilität andererseits.

3. Wettbewerbsstrategisch unterschiedlich ausgerichtete SC:- auf Effizienz oder Responsiveness (Anpassungsfähig) setzende Strategie des SCM. Jedoch stimmt der Praxis nicht:- Heute: In vielen Supply Networks Verbindung von Effizienz und Responsiveness (hybride Strategie)12.3 Das Beispiel der Allokationsfunktion: DomänenüberlappungenProduktionsnetzwerke: Netzwerkdomäne umfasst die Produktion von Sach- und DienstleistungenIm Rahmen der kollektiven Strategie: genaue Festlegung, um welche Sach- und Dienstleistungen es sich handeltAllokationsfunktion Grundlegende Fragen/Aspekte- Zentral: Festlegung des Umfangs der Kooperation („Domäne“)

o Wird nur im Bereich Produktion kooperiert?o Wenn ja, wo genau? Produktion von Dienstleistungen oder Sachleistungen? Nur ein Teilprozess?

- Zweite kontinuierliche (A./Re-Allokation) Funktion des Netzwerkmanagements: Verteilung von Aufgaben, Ressourcen und Zuständigkeiten (zumindest vorläufig entsprechend der spez. Kompetenzen der NW-Uen) nicht per Anweisung (wie es in einer U üblich wäre), sondern im Rahmen mehr oder weniger gleichberechtigter Verhandlungsprozesse

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516o z.B. Kooperation im Bereich Einkauf –Werden die anfallenden Aufgaben dezentral auf alle

Netzwerkmitglieder verteilt? Oder soll es einen einzelnen Netzwerk-Logistikdienstleister geben?- Allokationsprozesse tendenziell emergentund dennoch verhandlungsintensiv!- Kontinuierlicher Prozess, der eng mit den anderen Netzwerkmanagementfunktionen zusammenhängt

o z.B. Re-Allokation bei der Selektion eines neuen Mitglieds- Was steht zuerst: Strategie zu kooperieren –oder Probleme, die sich aufgrund bereits vorhandener

Austauschbeziehungen als Handlungsfeld herauskristallisieren? (> strategizing/organizing)- Re-Allokation bildet Basis für die strategische Flexibilität.- Anlass zur Re-Allokation: Neues Mitglied im NW oder Zulieferer hat sich zusätzliche Kompetenzen angeeignetGrundidee der Netzwerkorganisation: Aufgaben, Ressourcen und Verantwortung werden zumindest vorläufig entsprechend der spezifischen Kompetenzen der Netzwerkunternehmungen verteilt und zwar im Rahmen von gleichberechtigten Verhandlungen- De-Allokation: Entzug von Ressourcen, der zumeist u. Bedingungen e. „domestizierten Wettbewerbs“ stattfindet. So ist auch das Spannungsverhältnis zw. Kooperation und Kompetition für NWU umso schwieriger zu steuern, je bedeutsamer die im NW zu erfüllende Kooperationsaufgabe für die Existenz der jew. U und damit deren Interesse ist.Daher ist es wichtig die Mögliche Domänenüberlappung zwischen Organisation und Netzwerk zu analysieren:- Fall 1: Nicht-Mitgliedschafto Keinerlei Überlappung von Organisations- und Netzwerkdomäneno Strategischer Wettbewerbsvorteil ist abhängig von der eigenen Unternehmung- Fall II: Vollmitgliedschafto Organisationale Domäne ist Bestandteil der Netzwerkdomäne (Vollkommene Überlagerung)o Geschäft einer Netzwerkunternehmung geht vollständig in Netzwerkaktivitäten aufo Abhängigkeit von den Wettbewerbsvorteilen, die das Netzwerk erwirtschaftet- Fall III: Teilmitgliedschaft:o Organisationale Domäne und Netzwerkdomäne überlappen sich teilweiseo Netzwerkmitgliedschaft macht für die Unternehmung nur einen Teil der wirtschaftlichen Aktivitäten auso Z.B. Exklusivlieferant- Fall IV: Multiple Teilmitgliedschafto Die organisationale Domäne überschneidet sich aufgrund der Mitgliedschaft einer U in mehreren Netzwerkeno Unternehmung ist nicht nur in ein, sondern in mehreren Netzwerken eingebundeno Z.B. SystemlieferantenUnternehmung ohne Grenzen:- Unternehmungen verlieren trotz intensiver Netzwerkkooperation und selbst bei vollständiger Netzwerkmitgliedschaft (Fall II) nicht ihre Systemgrenzen, sie öffnen oder verschieben sie nur (durch Q.Intern-/Externalisierung)- In Organisations- und Netzwerkdomänen werden die Systemgrenzen festgelegt12.4 Koproduktion und Kobeschaffung: Horizontale Unternehmungskooperation= Verstärkte Einbeziehung von Wettbewerber (Marktrivalen) in die kollektive StrategieBspw. Kooperation von BMW und VW; mit Bosch, Continental und Siemens für die Entwicklung einer gemeinsamen Systemarchitektur für Fahrzeuge (HORIZONTAL)Strategie der Koproduktion: gemeinsame Nutzung von Produktionskapazitäten durch U derselben W.sch.Stufe, eher selten die Nutzung von komplementären Kompetenzen. Bspw.: die vorherige Zusammenarbeit von Renault & Volvo. Wird nur dann verfolgt wenn Vorteile > Nachteile (bspw. Wissensabfluss, große Abhängigkeiten)Vorteile der Koproduktion:1. Realisierung interner oder externer Skalenerträge durch bessere Auslastung der Kapazitäten und Ermöglichung der Anschaffung sonst weniger ausgelasteter Spezialmaschinen2. Kombination unterschiedlicher Kompetenzen im Produktionsbereich3. Freisetzung von Kapital für andere wirtschaftliche AktivitätenStrategie der Kobeschaffung (Cooperative Sourcing):- zwei oder mehr Unternehmungen bündeln Teile ihres Bedarfs an einzukaufenden S&DL- Beschaffungsfunktion wird mehr/weniger abgestimmt, allerdings nicht notwendig gemeinsam, wahrgenommen- Bspw. 1. Allianz zur Rohstoffsicherung; 2. Schaeffler vs. Continental! Horizontale Kooperation ist durch stärker ausgeprägte WB-Aspekte gekennzeichnet. Die Vertikale eher weniger, vielleicht auf den zweiten Blick in Form der Preis-Verhandlungen usw.Vorteile der Kobeschaffung:

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS15161. kurzfristige Skalenerträge aus einer besseren Auslastung der vorhandenen tech. und personellen Ressourcen2. Bei vollständiger Auslastung können effizientere Verfahren eingesetzt w.: kostengünstigere Produktionsverfahren3. Für Strategie der Kobeschaffung geschaffene Institutionen (z.B. eine GemeinschaftsU) können besser genutzt w.4. durch Lernen vermehrtes Wissen der Einkäufer Erfahrungskurveneffekt

! Zudem gilt es zu prüfen, ob eine Kobeschaffung wettbewerbsrechtlich unbedenklich und zudem geeignet ist, langfristige Wettbewerbsvorteile zu begründen. Bei der Kobeschaffung, wie auch bei der Koproduktion, kommt es vor allem darauf an sich Wissen anzueignen, das den eigenen Wettbewerbsvorteil abzusichern hilft.

12.5 Auf dem Weg zum Netzwerkwettbewerb?Kollektive Strategien bilden die Grundlage für die Entwicklung einer mehr oder weniger ausgeprägten NW-Org.Die Entwicklung Vertikaler und horizontaler Kooperationsbeziehungen wird zur Folge haben, dass Wettbewerb in Zukunft weniger zwischen Unternehmungen als vielmehr zwischen Netzwerken von Unternehmungen stattfindet Netzwerkwettbewerb

13. Kapitel: Organisation von ProduktionsnetzwerkenGenauso wie die kollektive Strategie Anforderungen an die Organisation eines Unternehmungsnetzwerkes stellt, bestimmt umgekehrt – iS eines orginizing/strategizing - die konkrete Organisation des Netzwerks über die Möglichkeiten und Grenzen kollektiver Strategie im Produktionsnetzwerk mit.- Kollektive Strategie Verbindung der Netzwerkunternehmungen auf strategischer Ebene- Organisation von Produktionsnetzwerken Verbindung zwischen strategischer und operativer Ebene

13.1 Organisation von strategischen, regionalen und ProjektnetzwerkenTypen von Unternehmungsnetzwerken - Unterscheidungsmerkmale:o Steuerungsform: Hierarchisch vs. Heterarchisch (polyzentrische Strukturierung, mehrere Steuerungszentren, Selbstorganisation) o zeitliche Stabilität (Dauer und Intensität der Netzwerkbeziehung): stabiles Netzwerk vs. dynamisches NetzwerkNetzwerktypen:

Strategisches Netzwerke- Eher hierarchisch und stabil- Werden von e./mehreren fok. U strategisch

geführt (meist sind diese zum Endverbraucher nah liegende Groß U)

- Fokale U definiert mehr als alle andereno Strategien und Technologieno Ausgestaltung der Netzwerkorganisation

- Koordination durch formelle und vertragliche Regelungen, jedoch auch die informelle

- typischerweise U unterschiedlicher Größe- Beispiele: Smart, Toyota, E.J. SUITS, InExeSS

Projektnetzwerke- Eher dynamisch und hierarchisch- Zeitlich befristet- Beziehung i.d.R. über das einzelne Projekt hinaus- reflexives Management eher selten- Beispiele: Filmindustrie, Eventmanagement, Bauindustrie

(z.B. ESTES)virtuelle Unternehmung- steht fast im

Mittelpunkt, ist jedoch etwas stärker dynamisch und hierarchisch ausgeprägt

-Informationstechnisch

unterstützendes

Regionale Netzwerke- Eher heterarchisch und zw. stabil &

dynamisch- Kleinere und mittlere Unternehmungen- Räumlich nähe

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516- Fehlende strategische Netzwerkführerschaft- Innovationskraft stärken und externe

Größenvorteile realisieren- Beispiele: Textil(maschinen)produktion in der

Emilia Romagna, InBroNet

Projektnetzwerk- Als ob die Leistung von einer (integrierten)

Unternehmung erstellt würde- Beispiele: EuregioBodensee, auch InExeSS- Erscheinungsform virtuelle Fabrik:

o arbeiten auftragsbezogen an bestimmten Projekteno erstellte Produkte sind meist Unikateo hoher Dienstleistungsanteilo im Grundsatz heterarchisch

Was nützt eine Typologisierung?- Nicht alle NW sind gleich. Eine Typisierung hilft, wichtige Unterschiede zw. real existierenden NW zu erkennen- Diagnose (Ist-Analyse) vor dem Organisieren- Darüber hinaus kann man aus den Typen ableiten

o wie in dem Netzwerk die Funktionen des Netzwerkmanagements wahrgenommen werdeno welche Spannungsverhältnisse besonders prominent sind und wie sie bearbeitet werden

13.2 Das Beispiel der Regulationsfunktion: Regeln zur Unterstützung und Beschränkung horizontaler KooperationRegulation (dritte Managementfunktion): Entwicklung und Durchsetzung von Regeln der Zusammenarbeit

Geeignete vertragliche Vereinbarungen für die Koproduktion treffen Regeln zur Konflikthandhabung vereinbaren Wissensspeicherung regeln Festlegung eines Informationssystems Regeln erfordern Interpretationsspielräume Durchsetzung der Regeln weniger auf Anweisung, mehr auf Verhandlung

Formelle und informelle Regeln- Formal: z.B. Verträge für die Koproduktion, Regeln zur Konflikthandhabung, Festlegung eines

Informationssystems, Wissensspeicherung und IP, Rollenverteilung, Kommunikationswege…- Informell: Routinen, Praktiken, Normen, VertrauenDynamische Funktion ständige Weiterentwicklung Re- und De-Regulation

Regeln im Toyota-Netzwerk: Wissensaustausch und LernenIm frühen Toyota-Lieferantennetzwerk oder auch im smart-Produktionsnetzwerk werden horizontale Beziehungen zw. Lieferanten durch Regeln unterbunden oder zumindest nicht gefördert – allenfalls auf der operativen Ebene kommt es zur horizontalen Koordination also eher bilateralAktuell gibt es hingegen viele Regeln, die ein multi-laterales Beziehungsgeflecht fördern und insbesondere auch den Wissenstransfer und den Aufbau einer NW-Identität zw. den Lieferanten fördern. also zunehmend multilateral, ausgeprägte Netzwerkidentität (Wir sind Mitglied der Toyota Group), Anregung zum Lernen, große Dichte, Homogenisierung d. AkteureBei Toyota - formelle & inf. Regeln: fördern und fordern vertikale entlang der Wertkette und horizontale Kooperation im NW- Netzwerk mit großer Dichte: Kooperation auf strategischer & operativer Ebene ist eng miteinander verschränkt- Leididee des Toyotanetzwerkes: Zulieferer sind für den ökonomischen Erfolg von Toyota entscheidend und

müssen zwar von Seiten eines fok. U gefördert und gefordert werden, sollen aber durch intelligente Regulation der Aktivitäten und Beziehungen im NW im Wege horizontaler Kooperation gleichsam eine Lieferantenentwicklung – wenn nicht kollektive NW-Entwicklung – betreiben. Daher verfolgt Toyota:

- Toyota verfolgt: Entwicklung einer großen Dichte; enge Kopplung sowie hohe MultiplexitätRegulationsfunktion: Regeln und Normen im Toyota-Netzwerk- Nur wenig Wissen verbleibt im eigenen Besitz d. Netzwerkpartner, es gehört i.d.R. dem NW (vgl. Relational View)- Toyota bietet kostenlose Unterstützung (Consulting) & Zugriff auf Wissensbasis - Toyota Production System (TPS)- Wissensaustausch basiert auf Gegenseitigkeit: Um selbst vom Netzwerk profitieren zu können, müssen

Lieferanten den anderen Netzwerkpartnern Zutritt zum Werk und Zugriff auf die eigene Wissensbasis verschaffen

- Toyota trennt Einkauf & Consulting: Effizienzgewinne der Lieferanten werden nicht direkt durch Toyota abgeschöpft, sondern müssen erst nach 1-2 Jahren in Teilen ans NW in Form von Preissenkungen weitergegeben w.

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516Wissen bei Toyota:- Produktionswissen: Sammeln, Archivieren, Aufbereiten, Verteilen- Wissen als elementarer Bestandteil des Toyota-Produktions-Systems (TPS)Modell der Umsetzung in den USA BAMA:- zweimonatliche Mitgliederversammlungen- monatliche oder zweimonatliche Sitzung themenbezogener Ausschüsse- gegenseitige Betriebsbesichtigungen- Schulungsaktivitäten- Best-Practice-WettbewerbTSSC Ergänzung zur BAMA: regt Wissensaustausch unter Zulieferern anKooperationsfördernde Institutionen bei Toyota: BAMA, TSSC, PDA

Regeln im smart-Netzwerk: Lieferantentransparenz und –coachingAufgaben der Systempartner: (Weiter-)Entwicklung und FertigungSystempartnermanagement:- klare Rollenverteilung in der Projektorganisation- ausgeprägte Lieferantenentwicklung (Lieferantencoaching)- Beziehungen der Systempartner zu ihren (Sub-)Lieferanten sind im Netzwerk geregelt- Smart: Rolle eines Beobachters, eines Treibers und Vorreiters- Strategische Zusammenarbeit v. mehreren Systempartnern bei d. Entw. (horiz. Kooperation) wird nicht gefördertKostentransparenz im Netzwerk: Systempartner müssen Kosten gegenüber der fokalen Unternehmung weitgehend offen legen. Kostentransparenz im Netzwerk und Prinzip der Risikoteilung werden offen kommuniziert.Kontinuierlicher Informationsaustausch:- monatliche Treffen zw. smart und Systempartnern: Werksleiter mit d. Geschäftsführungen aller Systempartner- themenorientierte Arbeitskreise (z.B. Sicherheit, Logistik)- Social Forum (Fragen zur Personal- und Arbeitspolitik)

Regulationsfunktion: Vertikale Beziehungen- Kurzfristige, präzise Lieferverträge- Handbuch der Zusammenarbeit Eher marktliche Netzwerkbeziehungen (z.B. Ford, VW)- Nicht so durchlässige Organisationsgrenze

- Langfristige Rahmenverträge- Praktizierte Regeln der Zusammenarbeit Eher kooperative Netzwerkbeziehungen (z.B. BMW, Toyota, smart)- Kosten-oder sogar „Werttransparenz“

13.3 Zum Verhältnis von Netzwerkorganisation und UnternehmungsorganisationNahe liegende, aber noch wenig erforschte These: Die Art und Weise, wie ein Netzwerk organisiert ist, hängt u.a. davon ab, wie die entsprechenden Netzwerkunternehmungen intern organisiert sind, was allerdings umgekehrt auch von der Einbindung in Netzwerke beeinflusst wird (rekursives, dynamisches Verhältnis).Beispiele/Vermutungen:- U, die regelmäßig kooperieren, richten entsprechende Stellen (für sog. boundaryspanners) und Schnittstellen ein.- Den Repräsentanten von U kann mehr oder weniger Entscheidungskompetenz auf NW-Ebene zugestanden werden.- Koordination unternehmungsübergr. Projekte kann interne Projektorganisation nutzen &oder fördern + umgekehrt.- Vertrauensbasierte Koordination ist schwieriger, wenn die beteiligten U intern eine Misstrauenskultur pflegen.Zudem: Wenn es richtig ist, dass infolge einer Produktion in Netzwerken die strategische Bedeutung der Beschaffung zunimmt und sich in Richtung Systembeschaffung wandelt, die Beschaffungstätigkeit damit gleichzeitig den für Einkauf und Disposition charakteristischen Routinecharakter überwindet und immer stärker einen Projektcharakter erhält, kommt es entscheidend darauf an, sowohl beim Hersteller als auch beim Lieferanten zwischen Entwicklung und Vertrieb geschickt zu managen.

13.4 Globale Produktionsnetzwerke und regionale ClusterProduktion immer eine regional-räumlich konzentrierte Aufgabe.Zwar wurde zuerst die Globalisierungsthese befürwortet, allerdings herrscht heute weitgehende Übereinstimmung über die Gleichzeitigkeit beider Trends: Globalisierung vs. Regionalisierung. Schließlich kommt es bei der Produktion in globalen NW - räumlich entbette (globale) Regeln regional anzupassen. Regionale Regulationen beeinflussen globale Regelungen und umgekehrtGegenläufige Trends?

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516Globalisierung: Die Organisationsform des Netzwerks wird genutzt, um unternehmungs-übergreifend Produktionskompetenzen und -kapazitäten weltweit flexibel und Kosten minimierend zu verknüpfen.Regionalisierung: Die Organisationsform des Netzwerks ist typisch für „regionale Cluster“ von Unternehmungen, die grade durch die räumliche und kulturelle Nähe zueinander flexibel und effizient sind. - Globale Wertketten nutzen und fördern effiziente regionale Cluster und verknüpfen sie miteinander und mit

internationalen Märkten- Regionale Cluster, die miteinander global im Wettbewerb stehen, müssen sich in globale Wertketten einfügen.

Beispiel Design-Zentren in Los Angeles oder Berlin (Projekt „Peninsula von Mercedes-Benz Vans im „betahaus“)- Cluster kooperieren teilweise miteinander („clusternetworks“)!Positive Wechselwirkung zwischen Globalisierung und Regionalisierung!Globalisierung und Regionalisierung durch Netzwerke zwei Aspekte eines PhänomensRegionale ClusterCharakteristika:- räumliche Agglomeration von Unternehmungen mit branchenbezogenem Schwerpunkt- kritische Masse hohe Interaktion und regional geteilte Sichtweisen und Normen- Cluster umfasst größeren Teil einer Wertschöpfungskette vertikale Kooperationsbeziehungen- aber auch: horizontale & vertikal: kleine und mittlere Unternehmen untereinander, mit Hochschulen, mit OEMsVorteile der Clusterbildung:- Entwicklung einer lokalen Zulieferer- und Dienstleisterstruktur- Spill-over-Effekten von Wissen (Überschuss) fördern das Lernen- Regionale Konzentration von qualifizierten Arbeitskräften- Realisierung externer Skalenerträge dadurch auch Kosten- Hohe Interaktionshäufigkeit und Interaktionsqualität und resultierende Ähnlichkeit der Sichtweisen und NormenNachteil der Clusterbildung: Region spezialisiert sich zu sehr + Lock-In-Gefahr

13.5 Bedarf es für die Regulation nicht auch entsprechender Ressourcen?Zusammenhang von Netzwerk- und Unternehmungsorganisation:- Netzwerkregeln werden aus Organisationsregeln heraus entwickeltBedeutung von Regeln:- Regeln entfalten ihre Durchsetzung erst im Zusammenspiel mit Ressourcen- Um Regeln zu entwickeln bedarf es Ressourceno Kapital und Kompetenzo Macht und Herrschaft

14. Kapitel: Operatives Netzwerkmanagement - Rollen und Kontrollen

Eine Form Produktionssteuerung bei smart: Ständerling-Meeting Treffen der Vertreter der beteiligten Systempartner An Stehtischen im Werk

Eine Form der Produktionssteuerung bei Toyota: zwischenbetrieblicher Wissensaustausch14.1 Möglichkeiten der operativen Steuerung in Netzwerken

Wer nimmt operativ die Funktionen wahr und wie?- Definition von Rollen: z.B. Broker, Leistungsmanager, Auftragsmanager, In-/Outsourcingmanager, Auditor, Coach- Definition von Aufgaben: z.B. Produkt-&Prozessentwicklung, IT-Systeme, Logistik, Marketing, Personal- & NWE- Definition von Anlässen: z.B. zum gemeinsamen Problemlösen, Wissenstransfer/Lernen, zur Evaluation des NWs- Definition von Infrastruktur: z.B. Advanced Planning(& Scheduling) Systems aufbauend a. besteh. ERP-Systemen- Definition von Standards: z.B. Referenzmodelle wie SCORFunktion des Netzwerkmanagements impliziert neue, unternehmungsübergreifende Rollen:- Funktion des Brokers: Architects bildet NW; Lead operator führt NW; Care taker fördert NWE- Drei verschiede Typen des Brokers

Unternehmer: Sucht sich einige wenige Partner, die komplementär zu seinen eigenen primären Leistungen s.

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516 Geschäftsvermittler: Schafft und betriebt eine Plattform, mit deren Hilfe auftragsspezifische, d.h. ausgehend

vom Kunden, bekannte potenzielle Partner vernetzt werden können Opportunist: Sucht und ergreift vor allem Chancen in der U-Umwelt, indem er Netzwerke konfiguriert, ohne

den Pool der möglichen Partner grundsätzlich zu beschränkenRollen speziell im Konzept der virtuellen Fabrik

Funktionen des NWM- Brokero Akquisition von Aufträgeno Vermarktung von Netzwerkkompetenzeno Abgleich von Angebot und Nachfrage

- In-/Outsourcingmanagero Koordiniert interorganisationale Leistungen im Rahmen der Aufträge aus dem NW

- Leistungsmanagero Führt Leistungen der NWU zusammeno Kommunikation mit dem Kunden

- Auditoro Interne und externe Revisiono Beratung und Prüfung von Projekten

- Auftragsmanagero Überwachung der Auftragsabwicklungo Für das eigentliche Projektmanagement zuständig

- Netzwerk-Coacho Aufbau und die Pflege des Netzwerkso Partnerakquisition, Konfliktmanagement und NW-Marketing

Neben den rollenbasierten Konzepten kann man auch Allgemeiner Aufgaben für das operative Netzwerkmanagement benennen – unterschiedliche Methoden:- Key Network Managemento kooperative Verbesserung der Produkt- und Servicequalitäto Anpassung der Organisationsstrukturen und Schnittstelleno Gestaltung einer offenen Informationsaustauscheso Entwicklung der Humanressourcen im Hinblick auf interorg. Anforderungen- Produkt-Kooperations-Matrix: Gestaltungsfelder des Supply Chain Managements w. in vier Aufgabenfelder geteilt.

Die Bedeutung der Frage: inwieweit man in den org. Feldern (bspw. Branchen, Regionen), SCs bzw. Supply Networks eingebettet ist, ist für das operative NWM nicht zu unterschätzen. Supply Chain Operations Reference Model (SCOR-Modell):- stellt brachenunabh. Standard-Prozess-Referenzmodell & Kennzahlensystem z. Info-Austausch zw. U einer SC dar- dient zur einheitlichen, transp. Beschreibung & Visualisierung von Lieferketten und als Basis für deren Steuerung- hierarchischer Aufbau und geht von relativ stark zentralisiertem SC aus- Modell ist offen und anpassungsfähig- Gefahr einer kollektiven Fehlorientierung

Ebenen des SCOR-Modells


14.2 Das Beispiel der Evaluationsfunktion: BeurteilungskompetenzBewertung der Mitglieder, Beziehungen und Prozesse im NW ist eine Voraussetzung und zugleich Mittel der operativen Steuerung eines Netzwerkes. Auch im SCOR-Modell (System von Kennzahlen die regelmäßig erhoben werden) müssen Zahlen bewertet und beurteilt werden + neben der Bewertung auch Beurteilung und SanktionierungEvaluationsverfahren Facetten13 der Evaluationsfunktion:- Evaluationsobjekt Wer/Was wird bewertet?: NK-Partner, Dyadische Beziehungen, Bestimmte Netzwerkprozesse- Evaluationskriterien Wonach wird bewertet?: Effektivitäts- und Effizienz, Gerechtigkeit, Risiko, Beiträge- Evaluationshorizont Welcher Zeitraum wird betrachtet?: kurz-, mittel-, langfristig, ex post, ex ante- Evaluationssubjekt Wer bewertet?: Mitglied, Netzwerkgremium, Prüfer, Berater, Stakeholder- Evaluationsansätze Wann/Warum wird bewertet?: Selektionsentscheidungen, NWE-MaßnahmenEvaluation ist eine kontinuierlich wahrzunehmende Funktion: - Re-Evaluation: Ein zur bereits einmal eingesetztes Beurteilungsverfahren wird wiederholt- De-Evaluation: Verzicht auf Evaluation

Evaluation als Managementfunktion immer wichtiger BeurteilungskompetenzTatsache, dass Produktion in Netzwerken im Spannungsverhältnis von Autonomie und Abhängigkeit stattfindet, macht Evaluation (auch als indirekte Form der Steuerung) zu einer immer wichtigeren Managementfunktion.- geringe Fertigungstiefe (Automobilindustrie) macht es notwendig Leistungen, die von anderen erbracht werden, beurteilen zu können- Automobilhersteller: Um Beurteilungskompetenz zu erhalten weiten sie die Aktivitäten ausSo gilt allgemein: um die eigene Beurteilungskompetenz zu erhalten, muss man zu einem Mindestmaß in den Bereichen, die man ins Netzwerk auslagert, selbst aktiv bleibenBeurteilungskompetenz – Definition: das situationsübergreifende Handlungsvermögen, Beurteilungen praktisch durchzuführen, aber eben auch beurteilen zu können, was man wie beurteilen (können) muss und was nicht.- impliziert eine gewisse Untergrenze für die Fertigungstiefe, weil MBO nicht immer ausreicht.- externe Expertisen (Berater, Gutachter): wenn man selbst nicht umfangreiches Wissen und damitBeurteilungskompetenz hat, Fähigkeit besitzen im Bedarfsfall auf diese Experten zurückzugreifen Vorübergehende „geliehene“ Beurteilungskompetenz14.3 Informationstechnische Integration und AuftragsmanagementInformationsbedarf:- Jeder Evaluationsform & Steuerung von Produktionsprozessen in NW zwecks einer gegenseitigen Transparenz

entlang der Wertkette, kann nur auf der Grundlage von Info erfolgen (insbesondere: Schnittstellen)13 грани

(Planen als übergreifende Funktion)

(19 Prozesskategorien, mit denen die Kernprozesse genauerdifferenziert werden)

Hajimurad (кумык) Kupayev Produktion in Netzwerken aka Supply and Operations Management SYDOW WS1516- Damit Daten auf dem neusten Stand bleiben bedarf es einer informationstechnischen Integration- Gemeinsame Datenbasis kann Grundlage für gemeinsame, simultane Produktionsplanung & Logistik im NW sein- Transparenz nicht immer erwünscht/nötig: Kombination aus On- und Offline-Monitoring; selektive Datenpuffer;

Verschlüsselung- Immer erwünscht: „Informationssicherheit im Supply Chain Management“- Fallbeispiele: E.J. SUITS, InBroNet…

Calloborative Supply Chain Planning:- gemeinschaftliche, unternehmungsübergreifende Planung für Produktions- und Logistiknetzwerke- der dabei nötige intensive Datenaustausch erfordert auch Regeln

Advanced Planning Systeme (APS):- Hierarchische Verknüpfung der dezentralen ERP-Systeme, Teil von SCM, deshalb kooperative Ansätze - Typische Module: Nachfrage-Prognoseverfahren, Bestandsmanagement, Produktionsprogrammplanung,

Ressourceneinsatzplanung, Transport-und Tourenplanung- Verfügbarkeitsprüfungsfunktionen

o Available-to-Promise (ATP): Prüfung ob ein Kundenauftrag mit dem aktuellen Lagerbestand gedeckt w. k.o Capable-to-Promise (CTP): oder ob ein neuer Produktionsauftrag für den Kundenauftrag nötig ist

- Drei Aufgabenbereiche der Steuerung von Kundenaufträgen in einem Unternehmungsnetzwerk (Netzauftrag):1. Auftragsannahme 2. Auftragsallokation (Vergabe von Teilaufgaben) 3. Auftragsüberwachung

- Jede Form der Auftragssteuerung auf der NW-Ebene hat Konsequenzen für > 1 NWU und bedarf einer entsprechenden Tech. & soz. "Herausforderung": Kom-ität, Dynamik, Kosten, Leg-tät, Priorität, Autonomie, Vertrauen

14.4 Produktionscontrolling auf NetzwerkebeneControlling ist - wie Evaluation - Grundlage und Handlungsform des Managements. D.h. die Steuerung bezieht sich bspw. auf im Controlling ermittelte Kostengrößen und hat dabei bereits durch die Festlegung, dass diese Kosten zu ermitteln sind, ein Signal gesetzt, auf das sich die Handlungen der NW-Mitglieder beziehen.Open-book Accounting (OBA): oft einseitig in der PraxisInter-organizational Cost Management (IOCM)-Analyse: der Kostenstrukturen, insb. entlang der Wertkette-Einflussnahme auf die Kostenstrukturen der Wertkette- bei diesen beiden Konzepten sind jedoch Relationale Faktoren (Vertrauen des Lieferanten, Commitment von Lieferant und Abnehmer)

von großer Bedeutung.- hierbei helfen auch eine längerfristige Perspektive für die Zusammenarbeit und Reziprozität

Konzept der Balanced Scorecardo BS als mehrdimensionales, ganzheitliches, strategisches Controlling/Steuerungsinstrumento Konzept zur Messung der Aktivitäten einer Organisation im Hinblick auf ihre Vision und Strategieno Überblick über die Leistungsfähigkeit und Effektivitäto Hauptdimensionen: Finanzen, Kunden, Prozesse, Lernen + Neue Perspektiven: Kooperationsintensität und -qualitätProbleme eines echten Netzwerkcontrollings:- erhebliche Kosten- Netzwerke sind dynamisch , Controlling zumeist stabil- Wie weit soll sich das Netzwerkcontrolling erstrecken (Transparenz nicht immer willkommen)- Lösung: Controlling-Systeme flexibilisieren + stabiler Elemente des NWs identifizieren

NW-Controlling vs. NW-EvaluationNetzwerkcontrolling- ist formell, auf Zahlen fixiert- geht typischer Weise von der U aus (inkl. Konzerncontrolling)- ist oft eindimensional und ergebnis-, oft kostenorientiert

Netzwerkevaluation- ist offener, ggf. auch informeller- ist auf U oder UNW bezogen- ist von Natur aus mehrdimensional, ggf. auch formativ bzw.

prozessorientiertNetzwerkcontrolling als Form der Netzwerkevaluation?Meta-Ebene: Evaluation des Netzwerkmanagements inkl. Evaluation der Evaluation?

14.5 Operative Netzwerksteuerung durch Controlling?Es gibt unterschiedliche Ansichten, inwieweit Netzwerke steuerbar sind und sich nicht vielmehr durch „Selbst-Steuerung“ auszeichnen. Außerdem wird diskutiert, ob eine fokale Unternehmung das Netzwerk steuern kann und ob die polyzentrische, dezentrale Steuerung typisch für UNW ist. Ein anderer Ansatz geht davon aus, dass die Steuerung von Produktion in NW typischerweise vor allem im Setzen von Rahmenbedingungen statt Vorgaben und Anweisungen besteht. Mit anderen Worten: Kontextsteuerung Auf Basis der angenommenen Reziprotität (Wechselseitigkeit) werden Ziele definiert, zu deren Erreichung aber weitgehende Autonomie eingeräumt und dabei Marktmechanismus instrumentalisiert wird.

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