WEGWEISER FÜR MANAGER: DAS PAPIERARME BÜRo · 2014. 9. 15. · Die gute Nachricht lautet: Solche Situationen kann man vermeiden. Denn dafür gibt es Dokumenten-Management-Systeme

WEGWEISER FÜR MANAGER:DAS PAPIERARME BÜRoMit elektronischen Geschäftsprozessen die Wettbewerbsfähigkeit steigern

WEGWEISER FÜR MANAGER: DAS PAPIERARME BÜROMit elektronischen Geschäftsprozessen die Wettbewerbsfähigkeit steigern

Berlin, 3. Auflage Juni 2011

ISBN 978-3-00-026672-0

Henning Emmrich, Vice President Marketing, SAPERION AG

SAPERION AGSteinplatz 2D-10623 Berlinwww.saperion.com

Prof. Dr. Stefan Otto Sorg, Dr. Martin Bartonitz, Sascha Windisch

Herbert Lörch, Henning Emmrich, Frank Zscheile, Dr. Kurt-Christian Tennstädt, Friederike Zähringer, Blazenka Kolak

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung von SAPERION AG reproduziert oder unter Verwendung elektro-nischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Technische, formale und druckgrafische Änderungen vorbehalten.

Printed in Germany

Herausgeber

Autoren

Redaktion

Copyright

WEGWEISER FÜR MANAGER:DAS PAPIERARME BÜRoMit elektronischen Geschäftsprozessen die Wettbewerbsfähigkeit steigern

INhAltSvERzEIchNIS

EDItoRIAl 6

ÜBER DIE AutoREN 8

ENtERPRISE coNtENt MANAGEMENt (EcM) WAS MUSS DER MANAGER WISSEN?

+ Über dieses Kapitel 12+ Wie vertraut sind Unternehmen mit ECM? 12+ Grundlageninformationen zu ECM 13+ Was macht ECM zum Thema? 17+ Wie sollten die Unternehmen in Sachen

ECM vorgehen? 25+ Einige branchentypische Schwerpunkte und

Beispiele für ECM-Reformen 28+ Praktische Erfahrungen mit ECM 33+ ECM unter dem Strich: viel mehr als ROI ... 37

ElEKtRoNISchE AKtE+ Über dieses Kapitel 42+ Akten(bearbeitung) – Ein Auslaufmodell? 42+ „Akte“ – Näher betrachtet 45+ Die Elektronische Akte – Neu denken und handeln 50+ So (gut) funktioniert die Elektronische Akte 55+ Was bringt die Elektronische Akte voran? 59+ Gängige Elektronische Aktenlösungen – Beispiele 60+ Fazit 62

BuSINESS PRocESS MANAGEMENt (BPM)+ Über dieses Kapitel 66+ Einführung in das Geschäftsprozessmanagement 68+ Die Bedeutung von Business Process Management

für den Erfolg von Unternehmen 70+ Fazit 79

Inhaltsverzeichnis4

ElEKtRoNISchE SIGNAtuR+ Über dieses Kapitel 82+ Einführung Elektronische Signaturen 83+ Details der Signaturverfahren 90+ Integration der Signaturanwendung in

das Enterprise Content Management 99+ Fazit 100+ FAQs zum Thema Elektronische Signatur 101

EINGANGSPoStvERARBEItuNG+ Über dieses Kapitel 108+ Einführung Eingangspostverarbeitung 109+ Effizienzverlust bei der Verteilung des

Unternehmensgutes Information 112+ Prozessautomatisierung durch Digitalisierung 115+ Fazit 118

PRAXISBEISPIElEProzesse optimieren 122+ ADAC Berlin-Brandenburg+ Schenker & CO AG+ neurotech+ Sony Austria GmbH+ Sky Deutschland GmbH und Co. KG

Einfach integrieren 131+ Einhell Germany AG+ KRZN/KDVZ Neuss+ Fleurop AG+ Technische Werke Friedrichshafen

Rechtssicherheit schaffen 137+ RWE Supply & Trading GmbH+ DRK-Blutspendedienst Baden-Württemberg – Hessen+ Gerolsteiner Brunnen GmbH & Co. KG

ÜBER SAPERIoN 143

INDEX 144

Inhaltsverzeichnis 5

6 Editorial

EDItoRIAl

Liebe Leserin, lieber Leser!

Sie kennen das sicherlich: Sie suchen den letzten Stand des Vertra-ges mit Ihrem jüngsten Kunden. Leider ist die Unterzeichnung schon ein paar Monate her und Ihr Mitarbeiter, der die Entwürfe damals zusammengeführt hat, ist natürlich im Urlaub. Segeltörn im Mit-telmeer. Nicht erreichbar. Zum Glück kennen Sie Ihre Firma ganz gut und werden nach einer halben Stunde auf Laufwerk J:\ fündig: Vertrag_Meier_Schulze_final2.doc. Volltreffer. Ihre Freude währt nur kurz, dann stellen sich die ersten Zweifel ein. Gibt es eventuell noch eine final3.doc? Oder eine final_final.doc? Aber es kommt noch viel schlimmer: Sie finden eine final1.doc, die ein jüngeres Datum hat als die final2.doc!

Die gute Nachricht lautet: Solche Situationen kann man vermeiden. Denn dafür gibt es Dokumenten-Management-Systeme. Diese Soft- ware stellt sicher, dass immer nur auf die letzte Version eines Doku-mentes zugegriffen werden kann – ganz einfach geregelt.

Szenenwechsel. Ein wichtiger Kunde von Ihnen bemängelt eine Lie-ferung. Dummerweise ist der Ordner mit den Bestellungen nicht an seinem Platz. Eventuell hat ihn ein Mitarbeiter gerade wegen einer ähnlichen Thematik entnommen. Nach längerer Suche findet sich der Ordner zum Glück wieder an. Ihr Kunde wird schon etwas ungeduldig, denn Sie hatten ihm die sofortige Klärung versprochen. Und dann der Schock. Die Bestellung ist nicht da, wo sie sein sollte! Eine Mitarbeite-rin hat schließlich den entscheidenden Hinweis: Zwar landen Faxe und Briefpost in dem Ordner, E-Mails verbleiben jedoch oft im Outlook. Ihr langjähriger Kunde hat in der Vergangenheit schon einige Bestel-lungen formlos per E-Mail übermittelt – und damit nimmt das Drama seinen Lauf. An wen kann die Bestellung gegangen sein? Infrage kom-men mindestens fünf Mitarbeiter, von denen derzeit nur zwei im Büro sind. Und so weiter und so fort.

7Editorial

Auch hier lautet die gute Nachricht: Mit sogenannten elektronischen Akten kann man solche Situationen vermeiden. Mit dieser Software werden alle Briefe, E-Mails, Faxe, Office-Dokumente und sogar Sprach-notizen an einem Ort zusammengefasst.

In diesem Buch möchten wir Ihnen die Möglichkeiten näher bringen, die moderne Software-Lösungen für das elektronische Büro bieten. In mei-nen Gesprächen mit Unternehmenslenkern aus den unterschiedlichs-ten Branchen stelle ich immer wieder fest, dass das Thema Enterprise Content Management (ECM) – also die unternehmensweite Bündelung aller Informationen – immer noch kein Management-Thema ist. Viel-leicht ist es bei Ihnen ähnlich: Über Ihre Zahlen wissen Sie sicherlich Be-scheid. Wo Office-Dokumente wie Besprechungsprotokolle, Projektpla-nungen usw. abgelegt werden, überlassen Sie den Mitarbeitern. Dabei ist dieses Wissen ein wesentlicher Bestandteil Ihres Unternehmenskapitals.

Einen letzten Punkt möchte ich Ihnen gerne mitgeben: Kümmern Sie sich selbst um dieses Thema. Denn nur, wenn Sie abteilungsübergrei-fend denken, können Sie optimal von einem ECM-System profitieren. Und einen wichtigen Aspekt habe ich Ihnen bisher erspart: Com-pliance. Die Prüfer achten heute sehr darauf, dass die gesetzlichen Vorgaben eingehalten werden. Bei der Bestellung aus genanntem Beispiel reicht es nicht aus, sie auszudrucken und abzuheften. Das Original muss archiviert werden. Mit ECM lassen sich viele Vorgänge einfach regeln. Das bringt Entspannung für Sie und Ihre Mitarbeiter.

Herzliche Grüße

Herbert LörchCEO, SAPERION AG

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Prof. Dr. Stefan Otto Sorg, Gründer und Chef- berater der IOT Dr. Sorg Unternehmensberatung in München, absolvierte im Jahr 1982 seine Promoti-on. Schwerpunkte seiner seit 26 Jahren erfolgrei-chen Unternehmensberatung sind Management, Organisation, ECM, Unternehmenskommunika-tion sowie Personalmanagement. Des Weiteren lehrt er seit Jahren an verschiedenen Universitäten und Hochschulen; so wurde er im Jahr 2004 zum Honorarprofessor für Publizistik- und Kommuni-kationswissenschaften an der Freien Universität Berlin und seit 2006 an der UMC University of Ma-nagement and Communication Potsdam (FH) zum Professor berufen.

Für dieses Buch hat Herr Prof. Dr. Sorg die White- paper Enterprise Content Management und Elektro-nische Akte geschrieben.

ÜBER DIE AutoREN

PRoF. DR. StEFAN otto SoRG

Über die Autoren

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DR.MARtIN BARtoNItz

SASchA WINDISch

Über die Autoren

Dr. Martin Bartonitz hat an der Universität Dort-mund Physik studiert und 1992 mit seiner Pro-motion abgeschlossen. Anschließend wechselte er von der Messanlagensteuerung in die Welt des Geschäftsprozessmanagements und blieb die-sem Thema bis heute treu. Nach sechs Jahren unterschiedlicher Tätigkeiten bei einem Workflow- systemhersteller folgten sechs Jahre Beratung und Projektmanagement. Seit 2004 ist er bei der SAPERION AG und verantwortet derzeit als Pro-duktmanager die Bereiche Workflow, Signaturen und Inbound.

Herr Dr. Bartonitz stellt uns in diesem Ratgeber die Themen Business Process Management, Elektronische Signaturen und Posteingangsverar-beitung vor.

Sascha Windisch war nach seiner Ausbildung zum Mathematisch-Technischen Assistenten zunächst als Softwareentwickler und später als Architekt bei einem Produkthersteller für DMS tätig. Seit 2000 ist Herr Windisch als Berater und Projektleiter in unterschiedlichen Unternehmen und Konzernen tätig. Bei der maxence operations GmbH ist er als Senior Consultant für die Bereiche DMS, Workflow und Elektronische Signaturen verantwortlich.

Herr Windisch ist als Co-Autor maßgeblich an der Erstellung des Kapitels Elektronische Signaturen beteiligt.

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ENtERPRISE coNtENt MANAGEMENt (EcM)WAS MuSS DER MANAGER WISSEN?

12 Enterprise Content Management

ÜBER DIESES KAPItEl

Dieses Kapitel ist insbesondere für die Management-Ebene bestimmt. Es klärt auf funktionaler (und nicht auf technischer) Ebene über die kon-zeptionelle und praktische Seite des Enterprise Content Management (ECM) auf. Die Unternehmensführung darf sich aus der Steuerung des ECM-Reformansatzes nicht heraushalten. Vermittelt wird einerseits, in welcher Vielfalt Unternehmen, aber auch öffentliche Institutionen dring-lichen Handlungsbedarf in Sachen ECM zeigen. Andererseits kommt der strategische Anspruch von ECM als Optimierungsprogramm für bislang vernachlässigte erfolgskritische Prozesse klar zum Ausdruck. Was durch das Management in Sachen ECM ganz konkret zu tun und auch zu ver-meiden ist, stellt dieses Papier abschließend kompakt und eindringlich vor.

WIE vERtRAut SIND uNtERNEhMEN MIt EcM?

Was hat ECM mit Management zu tun? Für die Praxis ist festzustellen, dass hier noch oftmals kein enger Bezug existiert. In vielen Topetagen kennt man noch nicht einmal den Begriff. Das Kürzel ECM klingt zum einen stark nach Technik – also ab zur IT-Abteilung! Viele Entscheider sind ohnehin der ständig neuen Akronyme überdrüssig. Zum anderen steht Enterprise Content Management selbst in vielen IT-Abteilungen der Unternehmen (und auch der öffentlichen Verwaltungen und Betriebe) nicht gerade ganz oben auf der Speisekarte. Zu Recht?

Dazu ein klares Nein! Fakt ist, dass die organisatorische, ökonomi-sche und strategische Bedeutung sowie die Attraktivität des Themas ECM unterschätzt werden. Dafür gibt es Gründe. Punkt Nummer Eins: konkurrierende Ansprüche an die Aufmerksamkeit der Entschei-der und die immer (zu) knappen finanziellen Budgets. Über die Jahre aufgebaute Infrastrukturen und damit unterstützte Geschäftsabläufe (denken Sie zum Beispiel an SAP-Anwendungen!) haben die Kräfte zum großen Teil gebunden und müssen gepflegt sowie weiterent- wickelt werden. Viele Unternehmen haben im Zuge dessen mittlerweile stark verinnerlicht, was unter ERP (Enterprise Resource Planning) zu verstehen ist. Doch ECM? Den IT- und Organisationsspezialisten

Und noch ein Akronym

Geringe Aufmerksamkeit

für ECM

13Enterprise Content Management

fehlt schlicht oft die Kapazität, um sich darüber hinaus in größerem Umfang für weitere Reformen zu engagieren.

Punkt Nummer Zwei: Die Problemlösungen durch ECM, die höchst effektvoll sein können, verstecken sich oft hinter einer sperrigen Fach-sprache. Sie wirkt als Blockade für das Verständnis der Lösungen und damit auch für das Engagement des Managements. Punkt Nummer Drei: Eine systematische und aktive Informationsversorgung des Managements über ECM durch die IT-Fachvertreter im Unternehmen (und auch in vielen öffentlichen Institutionen) findet kaum statt. Dies wiederum reflektiert die Tatsache, dass Enterprise Content Manage-ment selbst in den IT-Fachbereichen der Unternehmen eher eine unter-geordnete, zum Teil auch umstrittene Rolle spielt. Dabei hat das unklare Bild von ECM nichts mit einem nachrangigen Charakter der inhaltlichen Aufgabenstellung als vielmehr mit zugespitzten Wahrneh- mungen und abweichenden sprachlichen Gewohnheiten zu tun. Damit sind wir bei Punkt Vier: Die Unternehmen bearbeiten ausgewählte Teilaspekte von ECM, etwa „Dokumentenmanagement“, „Revisions-sicherheit“ oder „Archivierung“. Die einzelne Baustelle mit mäßiger Bedeutung steht im Blickpunkt. Dadurch geht der innere Spannungs-bogen der integrierenden ECM-Perspektive leicht verloren: Es geht im Grunde um die Optimierung von Geschäftsprozessen bzw. die Elimi-nierung von wesentlichen Mängeln.

Der praktische Umgang der Fachverantwortlichen mit einzelnen Funktionsverbesserungen erzeugt nicht selten den Eindruck von Stückwerk. So unverzichtbar und begründet diese Einzelschritte sein mögen, so wichtig bleibt auch die Sicht auf das „Ganze“. Genau hier ist das Management der Unternehmen gefordert. Dafür sollte sich das Management mit dem Thema ECM einlassen und die bestehenden Wissenslücken reduzieren.

GRuNDlAGENINFoRMAtIoNEN zu EcM

Dieses Kapitel führt ECM vom „kryptischen“ Schlagwort zum konkret begreifbaren Sachproblem. ECM füllt eine wichtige organisatorisch-technische Gestaltungslücke aus, deren Schließung für den Erfolg der Unternehmen immer stärkeres Gewicht erlangen wird.

Fachsprache hemmt

Von Einzelbau-stellen zum großen Ganzen

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Wir halten fest: Noch nehmen die Unternehmen ECM zögerlich oder nur am Rande zur Kenntnis, jedoch nimmt sich eine rasch wachsende Fachöffentlichkeit des Themas an. Diese Fachwelt besteht sowohl aus informationstechnisch versierten Experten als auch aus Organi- sationsspezialisten. Sie betrachten zum einen die Abfolge und Ver-zahnung der Bearbeitungsfunktionen im Lebenszyklus von Informa-tionsobjekten (das sind z. B. typische Dokumente, aber auch Video-aufzeichnungen oder Datenbestände). Sie thematisieren andererseits die Nutzenpotentiale, die sich durch effektivere UND effizientere Pro-zesse im Unternehmenskontext „dank“ ECM erschließen lassen. Bei aller notwendigen Vielfalt in der Detailbetrachtung vieler Experten ist der rote Faden klar erkennbar. Er besteht im Bemühen um Integration von Informationen im Rahmen ihres zielgerichteten Gewinnungs- und Verarbeitungsprozesses. Es geht um die optimale Integration und Ver-arbeitung der Informationen im Rahmen der Geschäftsprozesse.

Der Leser/die Leserin wird hier innehalten und anmerken, dass dies doch eigentlich schon immer das Ziel der Unternehmensanwendungen (ERP) gewesen sei? Dies ist zunächst einmal richtig. Auffällig sind aber auch markante „weiße Flecken“, die auf der Landkarte der Unter-nehmensprozesse vorhanden sind. ECM lenkt den Blick darauf, dass manche Informationen (noch) nicht hinreichend effizient in wichtigen Prozessen eingebunden sind, ja sogar manche Prozesse schlicht ganz aus der Optimierungsbemühung herausfallen.

Von weißen Flecken pauschal zu reden reicht natürlich nicht aus. Man kann ihnen verschiedene funktionale Etiketten zuweisen, wie zum Beispiel „Kollaborative Dokumentenerstellung“, „Mail-Management“, „Compliance“, „Governance“, „Ad-hoc-Workflow“, „Records Manage-ment“, um nur einige zu nennen. Diese Schlagworte verweisen auf Schwerpunkte, die mehr oder weniger deutlich im ECM-Markt durch die Technikanbieter, aber auch durch die Anwendernachfrage gesetzt werden. Sie sind u. a. durch schlichte praktische Engpässe und „Not-lagen“, teils auch durch gesetzliche Rahmenanforderungen motiviert. Der Eindruck wäre aber falsch, dass ECM durch eine abschließende Liste von Technologien und Funktionen angemessen umschrieben werden kann.

Trotz ECM-Vielfalt ein roter Faden

Die „weißen Flecken“ der Optimierung

Enterprise Content Management

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Vielmehr empfiehlt sich für die Verdeutlichung des tatsächlichen „Ge-wichts“ von ECM eine bewusst grobe Sicht auf die Gestaltungsdefizite in den Informationsprozessen der Unternehmen.

Dieser Sicht dient Abb. 1: Sie veranschaulicht die Menge der unter-nehmerischen Informationsprozesse als Kreisfläche. Diese Kreis- fläche zerfällt in zwei Teile (und eine „Zwischenzone“). Der eine – rechte – Teil ist geprägt von der Strukturiertheit der Prozesse mittels wohldefinierter Daten und Operationen, die schon über viele Jahre hinweg modelliert und optimiert worden sind. Schlagworte wie Enter-prise Resource Planning (ERP), Data Warehouse (DWH) oder Custo-mer Relationship Management (CRM) können hier als typisch gelten. Diese Prozesse erscheinen in vielen Unternehmen vergleichsweise gut organisiert.

Abb. 1: Strukturierte vs. unstrukturierte Informationen im Gefüge der unternehmerischen Informationsprozesse

Die Welt der Informations-prozesse – das Kreisparadigma


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Ihnen stehen – linker Teil des Kreises – Unternehmensprozesse ge-genüber, die wesentlich durch das Auftreten von „schlecht strukturier-ten“ Objekten gekennzeichnet sind. Das sind typischerweise „Doku-mente“ in Textform (also auch Mails!), aber es kann sich genauso um Videoaufzeichnungen, Fotos oder technische Zeichnungen handeln. Charakteristisch für diesen linken Teil des Kreises ist auch, dass sich hier eher wenig standardisierte, teils ad hoc oder auch selten auftre-tende Prozesse tummeln. Diesen linken Kreissektor erkennen Sie in der Praxis ganz leicht an Merkmalen wie zum Beispiel überlaufende E-Mail-Boxen und Netzlaufwerke, dem klassischen Papierkrieg, den Individual- und Vielfachablagen (elektronisch und auf Papier), Merk-zetteln, Abgleichorgien bzgl. Dokumentenversionen oder Terminen für Meetings u. v. m. Wer genauer hinsieht, erkennt auch die enorme Breite der in der Praxis „Betroffenen“: Es sind die Planer, die Entschei-der, die Kommunikatoren, die Serviceleister, die Wissensarbeiter, die Innovatoren ...

Die erwähnte „Zwischenzone“ in Abb. 1 verdeutlicht vorhandene Verflechtungen dieser beiden Welten. Praktisch jede ERP-Software greift heute auf im Bearbeitungszusammenhang erforderliche Doku-mente zu oder generiert solche zur Versorgung angekoppelter Arbeits-flüsse. Die automatisierte Bearbeitung von Rechnungen (Erfassung, Buchung, Prüfung, Zahlung) stellt ein derzeit aktuelles Beispiel dar.

Und doch ist durch jeden erfahrenen Beobachter klar zu erkennen: Ein ganz beträchtlicher Teil der Prozesswirklichkeit im Unternehmen bleibt übrig, der sich weitgehend im linken Kreissegment abspielt. Der Einsatz von Informationstechnik ist selbstverständlich auch hier kein Fremdwort. Auch hier werden Werkzeuge eingesetzt, aber auf welchem Effektivitäts- und Effizienzniveau? Solche informationsge-prägten Prozesse verstärkt und besser zu unterstützen ist für viele Entscheider und Unternehmen ein wesentliches Reformthema und zugleich erfolgskritische Herausforderung.

Genau an dieser Stelle setzt die zweckmäßige Definition von ECM an. ECM rückt die technischen und organisatorischen Bemühungen der Unternehmen in den Mittelpunkt, die Unterstützung ihrer doku-menten-, service- und wissensgeprägten Prozesse strategisch voran-

Strukturierte vs. unstrukturierte Informationen

ECM = strategisch und management-

relevant


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zubringen. Mit dem Attribut „strategisch“ wird signalisiert, dass es um kritische Erfolgspotentiale der Unternehmen geht, die durch den ECM-Ansatz gefördert bzw. freigesetzt werden können und müssen. Die Unternehmen müssen sich der Tatsache stellen, dass mehr und mehr auch die Prozesse, die sich auf der linken Kreishälfte befinden, über die Wettbewerbsfähigkeit und die Erfolgschancen entscheiden. Insofern ist es wichtig, dass man die „richtigen“ ECM-Reformen des Unternehmens grundsätzlich aus dessen Strategie abzuleiten hat.

Die ECM-Definition müsste deutlich gemacht haben, dass ECM nicht auf einzelne Funktionalitäten und/oder diese unterstützende Einzel-technologien abstellen will. Davon unbeschadet genießen bestimmte Unterstützungsfunktionalitäten im Rahmen der ECM-Reformen eine gewisse Prominenz. Dies wird im folgenden Kapitel sichtbar, das sich mit aktuellen Themenschwerpunkten bei der ECM-Reformpraxis be-fasst.

WAS MAcht EcM zuM thEMA?

Dieses Kapitel zeigt einige aktuelle Brennpunkte auf, bei denen ECM eine wichtige Rolle spielt. Fest steht, dass kaum ein Unternehmen Grund hat, mit sich und seinen Prozessen bereits rundum zufrieden zu sein – im Gegenteil ...

Branchenübergreifend sehen sich Unternehmen akutem Handlungs-bedarf gegenüber, der zu einer wachsenden Bereitschaft, sich mit ECM zu befassen, geführt hat. Sehen wir uns einige Brennpunkte des Geschehens an, die sich teilweise zur echten Achillesferse für effizien-te Prozessabwicklung in den Unternehmen entwickelt haben.

Der E-Mail-Notstand

E-Mails sind aus der Kommunikationspraxis der Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Es ist nicht übertrieben, wenn man sagt, dass ohne E-Mail-Kommunikation eine zeitgerechte Informationsversor-gung der Mitarbeiter schlicht unmöglich wäre. So weit, so gut.

Prominente ECM-Themen

Bändigung der E-Mail-Flut


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Eine ganz andere Frage ist, welche Vorkehrungen zu einer sicheren und zweckgerechten Organisation der über Mails (nebst Anhängen) transportierten Informationen getroffen werden? „Vertraute“ Ereignis-se wie überlaufende Postfächer und rasant wachsender Speicherbe-darf zur Mailverwaltung (gängige Placebos: mehr bzw. leistungsstär-kere Speichermedien, periodische Löschorgien) sind oftmals lediglich Indizien für das eigentliche Problem: fehlende Regelwerke und man-gelhaftes Denken und Handeln in logischen Sachzusammenhängen (Vorgängen).

Die Praxis agiert hier in der Mail-Welt über weite Strecken mit ungere-gelten Provisorien. Man „vertraut“ auf die Verantwortlichkeit und Sys-tematik des einzelnen Mitarbeiters im Umgang mit den Inhalten. Wie aber werden die anforderungsgerechte Kennzeichnung und Zuord-nung dieser Inhalte zu Vorgängen, Akten, etc. effektiv sichergestellt? Geschäftsrelevante Mailinformationen sind regelmäßig kontextge-bunden und damit spezifischen Vorgängen zuzuweisen. In vielen Fällen gilt hier: Fehlanzeige. Sie bedeutet Desintegration sachlicher Informationszusammenhänge sowie wachsende Risiken für Wissens-nutzung und Informationssicherheit. Ein ordnendes und zugleich den einzelnen Mitarbeiter entlastendes E-Mail-Management wird somit zur schieren Notwendigkeit.

Elektronische Archivierung – beileibe noch nicht abgehakt!

Wer allerdings glaubt, mit der besseren Handhabung der E-Mails sei der letzte noch fehlende Eckstein einer ansonsten gut funktionie-renden Ablage gesetzt, irrt. Das langfristig sichere und organisierte „Weglegen“ von Informationen bleibt bis in die heutige Zeit eine brei-te Aufgabe höchster Dringlichkeit. Unternehmen und auch öffentli-che Verwaltungen müssen zum Teil dramatische Aufwände betreiben, um geschäftsrelevante Unterlagen (Papier ist noch immer ein promi-nentes Speichermedium!) sicher (und möglichst vorgangsbezogen) abzulegen und im Bedarfsfall ebenso sicher wieder an sie heranzu-kommen. Zugriffe auf physische Akten verursachen oftmals stunden- und tagelange Verzögerungen. Nicht selten zwingen lückenhafte bzw. „verschollene“ Bestände zum Verzicht auf Nachweis und ggf. auch auf Ansprüche.


Provisorien prägen die Praxis

Sicheres undorganisiertes Archivieren

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Raumnot, Gebäudestatik, Suchorgien, sporadische, aber notwendige Zugriffserfordernisse, Aufbewahrungspflichten ... – all diese Aspekte sind heute mehr denn je Anstöße für eine digitale Reform der tradi-tionellen „Archivierung“. Die systematische Digitalisierung und elek-tronische Archivierung der Informationsbestände im Unternehmen stellt in vielen Fällen DEN Ausgangspunkt dar, ohne den weitere ECM-Reformen kaum erfolgreich sein könnten.

Die Renaissance des Wissensmanagements

Nicht wenige Unternehmen und öffentliche Einrichtungen sind darauf angewiesen, im Prinzip vorhandenes Wissen intern allen denjenigen zugänglich zu machen, die potenziell daraus Nutzen für das Unter-nehmen generieren können. Projekt- und standortübergreifende Infor-mationsflüsse und Zugriffsmöglichkeiten sind hierfür das A und O. Es wurde mehrfach nachgewiesen, dass vor allem mittlere und große Or-ganisationen stark unter der Existenz sogenannter Informationssilos – d. h. abteilungs- und bereichsspezifisch gehüteter Wissensmonopole – leiden (können). Nicht wenige Projekt- und Entwicklungsmanager ge-ben zu Protokoll, dass sich manche Entwicklung und mancher Test später als Doppelarbeit herausstellen – die Nachbarabteilung hatte dasselbe Problem schon einmal gelöst. Schuld daran sind nicht nur mangelnder Wille und zu knappe Zeit der Beteiligten zur Weitergabe des Wissens. Blockierend wirken sich vor allem auch nicht integrierte Dokumentations- und Informationssysteme aus.

ECM-Technologien (z. B. Projektportale, Dokumenten-Management-Systeme) bieten hier sehr weitgehende Funktionalitäten, um zur in-tensiveren Wissensteilung und -nutzung bei zugleich maßvollem Or-ganisationsaufwand und ausreichender Sicherheit vor unerwünschten Zugriffen zu gelangen.

Ausreichend „time to market“?

Zeitwettbewerb ist kein leeres Schlagwort. Er tritt in verschiedenen Varianten auf, die ihre Spuren in der Erfolgsposition der Unternehmen hinterlassen. So ist zum Beispiel der Erfolg von neuen Entwicklungen

Effektivierung des Produktionsfaktors „Wissen“

Prozess- beschleunigung durch effizientere Kollaboration


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und Produkten immer ausgeprägter an die schnelle Bewältigung der gestellten Aufgabe geknüpft. Dies kann die Bündelung von personel-len Ressourcen über Standorte und Grenzen hinweg notwendig ma-chen, ohne jedoch hierbei Reibungsverluste hinnehmen zu müssen. Eine wichtige Voraussetzung hierfür ist die Bereitstellung effizienter Werkzeuge für das Handling gemeinsamer Dokumentationen und die Unterstützung des begleitenden Dialogs.

Zeit ist auch in vielen Akquisitionsprozessen knapp. Die Vermarktung komplexer Industrieprodukte im internationalen Maßstab findet bei-spielsweise unter oft extremem Zeitdruck statt (Ausschreibungen!). Länderübergreifend sind zahllose Dokumente zu erzeugen, abzuglei-chen, zu verhandeln, zu versionieren und letztlich zu einem aussage-fähigen, voluminösen und doch fehlerfreien Angebot zu verarbeiten. Wie steht es um die Durchsatzfähigkeit des Unternehmens für solche Prozesse, wie viele dieser Prozesse lassen sich trotz enger Deadlines, knapper personeller Ressourcen und der beschriebenen Rahmenbe-dingungen parallel bewältigen?

Ganz allgemein lässt sich feststellen: Je schneller Projekte bearbeitet werden, desto geringer sind tendenziell die Kosten und – noch wichti-ger – desto früher können die Ergebnisse genutzt werden. Konsisten-te und aktuelle gemeinsame Informationsgrundlagen sowie einfach nutzbare Kommunikationswerkzeuge stellen hierfür eine wesentliche Erfolgskomponente dar.

Auch beim Zeitwettbewerb ist unschwer die attraktive Rolle von ECM-Technologien zu erkennen, die eine zeit- und raumunabhängige Kolla-boration sowie die Führung gemeinsamer und konsistenter Informa-tionsbestände bieten.

Corporate Governance, Risk und Compliance

In diesem Rahmen kann und soll natürlich nicht das große Spektrum an Themen ausgebreitet werden, welches (Corporate) Governance, Risk und Compliance letztlich umfasst. Aber es ist der Beitrag der „ECM-Perspektive“ zur Lösung dieser komplexen Thematik zu ver-deutlichen. Die Bindung der Unternehmensführung an gesetzliche

Nachweis des normengerechten

Unternehmens-verhaltens


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Vorschriften und auch an selbst gesetzte Ziele und Richtlinien ist im-mer stärker ins öffentliche Bewusstsein gerückt. Der Nachweis der Qualität des Managements verlangt deshalb nach permanenter und lückenloser Nachvollziehbarkeit des Unternehmenshandelns. Fehlver-halten ist strafbewehrt und kann zudem den Erhalt des Unternehmens gefährden. Man braucht nicht nur an die spektakulär hohen Bußgelder zu denken, die verschiedenen Banken in den USA wegen mangelhafter Dokumentation von Geschäftsvorfällen auferlegt wurden. Allerdings dienten diese Vorgänge als Verstärker für das öffentliche Interesse an einer formalen und vollständigen Nachweisführung hinsichtlich kor-rekten unternehmerischen Handelns.

Im Alltag der Unternehmen beginnen die entsprechenden Pflichten zum Nachweis eines normenkonformen Verhaltens bei banalen Sach-verhalten wie der Dokumentation und langfristigen Bereithaltung von steuerrelevanten Unterlagen. Verfügbare ECM-Lösungen sorgen da-für, dass geforderte Aufzeichnungen unter Wahrung der Schutzrechte des Unternehmens und mit geringem Aufwand (d.h. weitgehend auto-matisch) erfolgen und ggf. zum Nachweis bereitgehalten werden.

Mehr und mehr spielt aber auch die Nachvollziehbarkeit von Sach-verhalten im Vorfeld von Geschäftstransaktionen (z. B. Vertragsver-handlungen, Finanzanlageberatung) und bei der Abwicklung von Geschäften (z. B. Einhaltung von Sicherungspflichten, Erfüllung von Ansprüchen) eine wichtige Rolle. Auch hierfür gilt: ECM-Technologien wie z. B. Archivierungs- oder Records-Management-Lösungen und de-ren unternehmensweiter Einsatz unterstützen erfolgreich die Funkti-on des Nachweises regelkonformer Unternehmenspraxis.

„Backoffice“ als erfolgskritisches Leistungszentrum

Jedes Unternehmen kennt Prozesse, die nicht unmittelbar dem „Kern-geschäft“ zugerechnet werden, aber eben auch „da“ sind und funkti-onieren müssen. Manche nennen diesen Bereich „Administration“, andere „Backoffice“. Ist die informationstechnische Unterstützung dieser scheinbar geschäftsfernen Bereiche „Luxus“, und sind nur diese Bereiche die Domäne von ECM? Zweimal nein! Gleichwohl ist diese Denkweise hin und wieder anzutreffen ...

Backoffice mit wachsender Bedeutung

Nachvoll- ziehbarkeit„banaler“Sachverhalte


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„Backoffice“ ist ein zur Abgrenzung unwichtiger von wichtigen Pro-zessen völlig ungeeigneter Begriff. Wer genau hinsieht, wird die wach-sende geschäftskritische Bedeutung der (eher) im Backoffice lokali-sierten Prozesse sehr leicht erkennen. Diese Welt ist außerordentlich bunt und betrifft immer größere Teile der Unternehmensbelegschaft – man denke etwa an die Reklamationsbearbeitung, das Debitorenma-nagement, das Vertragsmanagement, das Qualitätsmanagement, den strategischen Einkauf, die Servicehotline, die Mitarbeiterentwicklung, die vielfältigen Planungsfunktionen und Innovationsprojekte. Hinter diesen Funktionen stecken entscheidende Wertschöpfungsbeiträge, und dieser Trend verstärkt sich noch.

Diese Funktionen werden im Prinzip sowohl von ERP-Technologien als auch durch ECM unterstützt. Freilich kennt besonders die Backof-fice-Welt viele Prozesse, die sich weniger durch hohe Transaktionsvo-lumina, quantitative Datenstrukturen und hohe Wiederholfrequenzen als vielmehr durch komplexe Strukturen, vielfältige (lebende) Doku-mente, zahlreiche Beteiligte und/oder wechselnde Abwicklungsmimi-ken auszeichnen. In diesen Verhältnissen laufen ECM-Technologien zu ihrer Hochform auf – zu Recht.

Denn dort übt mancher Prozesstyp, ja der einzelne Prozessvollzug, eine nicht selten extreme Hebelwirkung auf die Wertschöpfung und den Kundenwert aus – im positiven wie im negativen Sinne (Beispiele: Einstellung eines Entwicklungsleiters; Aushandeln eines Lizenzver-trags; Rückgewinnung eines verprellten Kunden; Mitwirkung bei einer Betriebsprüfung). ECM-Support kann hier im wahrsten Sinne des Wortes „durchschlagende“ Wirkungen entfalten.

Die Quintessenz der Backoffice-Problematik liegt auf der Hand. Die-ser Bereich in den Unternehmen wickelt erfolgskritische Prozesse ab und zeigt ausgesprochen hohen Bedarf nach ECM-Unterstützung. Es ist daher ratsam, diesen Prozessen kein Mauerblümchendasein zu-zumuten, sondern bei ihrer Optimierung dieselbe Dynamik wie beim traditionellen Kerngeschäft zu entfalten.

ECM: Prozessoptimierung erfasst zusätzliche

Mitarbeiterkreise


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Welche Problemdimensionen blitzen immer wieder auf?

So verschieden die eben vorgestellten Problemprozesse äußerlich da-herkommen, so deutlich werden auch die gemeinsamen Grundmus-ter, denen die Probleme folgen. Zunächst fällt die informationelle Un-terversorgung vitaler Geschäftsprozesse ins Auge. Dahinter stecken einerseits bis zu einem gewissen Grad organisatorische Faktoren, an-dererseits werden allerdings auch unzureichende Informations- und Kommunikationswerkzeuge eingesetzt.

Information und Wissen haben in vielen Unternehmensbereichen noch immer einen privaten Besitzstatus („mein“ Dokument!). Der Einzelkämpfer bei der Bewirtschaftung prozessrelevanter Informatio-nen („Content“) – siehe die Mail-Thematik – sollte jedoch zugunsten „gemeinsamer“ Lösungen mehr und mehr der Vergangenheit ange-hören. Das E-Mail-Management und der Umgang mit anderen Infor-mationsobjekten zeigen also hinsichtlich der Problemaspekte eine Menge Gemeinsamkeiten!

Zudem spiegelt die erwähnte informationelle Unterversorgung einen weiteren Sachverhalt wider: die Integrationsdefizite. Diese beschrei-ben die Menge der Hemmfaktoren, die einen Bearbeitungsablauf bremsen, aufwändig machen oder gar unterbrechen. Prominentes Beispiel hierfür sind zwei verschiedene Softwareprogramme (z. B. Da-tenfreigabe und Dokumentenaufruf), die man im Rahmen einer Bear-beitung einsetzen muss, jedoch z. B. einerseits den Wechsel zwischen unterschiedlichen Bedienoberflächen und andererseits redundante Funktionen abverlangen (z. B. doppelte Eingaben). Wer in dieser Um-gebung arbeitet, verliert wertvolle Zeit, macht mehr Fehler und büßt seine Arbeitsfreude ein – eine brisante Spirale!

Schließlich sticht die Problematik der rechtlichen Sicherheitslücken ins Auge. Auch sie sind in gewissem Sinne ein Gegenstück zur infor-mationellen Unterversorgung von Prozessen. Sie sind teils entstan-den aus der Verkennung von Pflichten, teils aus der Unterschätzung der Rechtsfolgen, die mit der unzureichenden Dokumentation und Zugriffssicherheit bzgl. geschäftsrelevanter Vorgänge und Informati-onen verbunden sind. Mit dem immer dichteren Netz der einzuhal-

Grundmuster informationelle Unterversorgung

Integrations- defizite bremsen

Stolperfalle: rechtliche Sicherheitslücken


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tenden Normen und der wachsenden Ungeduld der Gesellschaft bzgl. der Einhaltung „guter Unternehmensführung“ werden diese Lücken systematisch zur Stolperfalle mit finanziellen Belastungen, Reputati-onseinbußen und auch strafrechtlichen Konsequenzen. ECM-Techno-logien erzeugen hier – vielfach quasi „nebenbei“ – die notwendigen zuverlässigen Aufzeichnungs-, Bereitstellungs- und Nachweisverfah-ren.

ECM macht den Unterschied!

Das Spektrum der beispielhaft erläuterten, durch ECM zu unterstüt-zenden Optimierungsaufgaben in Unternehmen zeigt, wie „mächtig“ der ECM-Ansatz ist. Diese Tatsache geht leicht angesichts des starken Engagements der Unternehmen in ihren ERP-Anwendungen unter. ERP und ECM ergänzen sich. Viele ECM-Lösungen haben durchaus die Erweiterung bzw. Veredelung etablierter Unternehmensanwendun-gen zum Thema.

Zahlreiche ECM-Lösungen gehen aber sehr deutlich über diese Ver-edelungsfunktion hinaus und stehen für die Erschließung „eigenstän-diger“ strategischer Nutzenpotentiale:

+ Sie schaffen Grundlagen für die einheitliche elektronische Doku-mentenbearbeitung sowie Aktenführung, einschließlich der inte-grierten Abwicklung formaler (d. h. schriftlich basierter) Bearbei-tungsabläufe.

+ Sie ermöglichen die gemeinsame unternehmensweite und ggf. auch unternehmensübergreifende Nutzung und Konsistenzhaltung komplexer, auch „lebender“ Dokumentenbestände (Wissensma-nagement).

+ Sie schaffen Kooperationsräume für Projektgruppen und für zeitlich oder räumlich verstreute Experten.

+ Sie unterstützen die Strukturierung und Qualität von eher selten oder ad hoc auftretenden, dafür aber umso wichtigeren Prozessen (Hebelwirkung! Managemententscheidungen!).

ECM erweitert den Fokus und schließt eine Reformlücke!


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Kurzum, ECM erschließt für die Unternehmen bislang nur manuell oder überhaupt nicht praktizierte Prozesslösungen, schafft Mög- lichkeiten für bessere, aber auch neue Prozesse und Werte. Der ECM-Markt nimmt sich vieler informationsgeprägter Prozesse an, die traditionell im (Reform-)Schatten der „großen“ Unternehmensanwen-dungen standen. Wir wissen mittlerweile, dass deren Beherrschung allein für die Erreichung der Ziele bei weitem nicht „reicht“. Entspre-chend vielfältig ist das Arsenal der ECM-Technologien, um diese Ver-sorgungslücke bei der Prozessoptimierung, Wissenssicherung und Rechtssicherheit abzudecken.

ECM ist also ein strategischer Ansatz, der die angebotenen vielfälti-gen Technologien organisatorisch intelligent zum Einsatz bringt. Die zusätzliche komplementäre Leistungssteigerung, die speziell durch ECM-Investitionen möglich ist, wird für die Fitness der Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen immer wichtiger. Da muss selbst die Frage erlaubt sein, ob nicht die Entscheidung pro ECM-Investitionen den Erfolg des Unternehmens manches Mal deutlich stärker befördert als das Ausfeilen vorhandener Unternehmensanwendungen.

WIE SolltEN DIE uNtERNEhMEN IN SAchEN EcM voRGEhEN?

Es ist für Unternehmen offenkundig unverzichtbar, sich mit dem The-ma ECM gründlich auseinanderzusetzen. Aufgrund seiner vielen funk-tionalen Ausrichtungen und technologischen Angebote kann ECM kaum „nebenbei“ verstanden und erledigt werden. Einige Mühe ist angesagt. Es überrascht daher nicht so sehr, dass Enterprise Content Management (noch) nicht überall ein etabliertes Thema darstellt.

Wo soll man mit ECM beginnen?

Eine Belebung der unternehmensspezifischen ECM-Aktivitäten emp-fiehlt sich deshalb in systematischer Form und mit managementge-triebenen Akzenten. So eignet sich beispielsweise als bewährte Me-thodik ein Workshop „mit allen Beteiligten“. Anlass bzw. Ankerpunkt

ECM für Reformen immer (ge)wichtiger

Aller Anfang ist NICHT schwer!


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dieses Workshops könnte die akute Nachfrage nach einer ECM-bezo-genen Unterstützungsleistung im Unternehmen sein. Wie sich prak-tisch gezeigt hat, stellen sich in den meisten Unternehmen bestimmte „Königsthemen“, an denen der Handlungsbedarf in Sachen ECM klar erkannt und verinnerlicht werden kann! Externe Moderation ist bei diesem Klärungsprozess vor allem dann hilfreich, wenn sich intern kein kompetenter Rollenträger findet, der in der Thematik bereits hin-reichend Fuß gefasst hat.

Steht immer ECM drauf ...?

Wichtig ist bei diesem Vorgehen NICHT das ständige Murmeln des Begriffs ECM – er spielt vielleicht im Unternehmen gar keine Rolle, weil andere Terminologien besser etabliert sind. Wesentlich ist viel-mehr, dass auch Themen angepackt werden, die nicht schon durch die wohlstrukturierte Daten- und Prozesswelt geprägt und auf hohem Niveau versorgt sind, sondern vorwiegend durch die in Abb. 1 wieder-gegebene „linke Kreishälfte“ der Informationsprozesse (siehe oben, S. 15): schlecht strukturierte Informationsobjekte, wechselnde Ablauf-strukturen und Prozessbeteiligte, teils eher geringe Auftrittshäufigkei-ten bei hoher Wertschöpfungswirkung des einzelnen Prozessvollzugs. So kann sich im einen Fall die Initialzündung aus der notwendigen Zusammenführung verstreuter Unterlagen zu einer „integrierten digi-talen Kundenakte“ ergeben. In einem anderen Falle muss das Unter-nehmen seine internationalen Spezialisten an einen (virtuellen) Tisch bringen, um mehr Synergie aus deren Wissen für wichtige Problemlö-sungen zu ziehen („Kollaboration“). Selbst die relativ banale Situation der aus den Nähten platzenden Papierablagen stellt heute noch ein klassisches Königsthema dar, aus dem sich dann die Zuwendung zu ECM („elektronische Archivierung“) sehr praktisch ergibt. Kurzum: Viele ECM-bezogene Vorhaben werden anders etikettiert, wogegen nichts einzuwenden ist. Man muss allerdings im Auge behalten, dass diese leicht verständlichen Etiketten eben „nur“ einzelne, mehr oder weniger mächtige Bausteine des ECM-Ansatzes sind. ECM umfasst diese und stellt speziell für das Management die Klammer dar, in die sich einzelne Reformbausteine unter ökonomischen wie pragmati-schen Kriterien konsistent einordnen müssen.

ECM-Königs-themen tragen

geläufige Bezeichnungen


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Relevanz für Unternehmen jeder Größe?

Man könnte auf den Gedanken kommen, dass die schiere Unterneh-mensgröße den entscheidenden Bedarfsentstehungsfaktor für ECM-Investitionen darstellt: höhere Komplexität und Arbeitsteilung, mehr Reibungsverluste, kritische Masse ... Jüngste Untersuchungen stützen diese Vorstellung nicht, zumindest wenn man die landläufigen Mess-latten für Größe wie Umsatz, Mitarbeiterzahl o. ä. zugrunde legt. Man kann allerdings beobachten, dass sich große Unternehmen tendenzi-ell früher über (Teilaspekte von) ECM Gedanken gemacht haben als die kleinen Unternehmen. Zwei Erklärungen dafür: Große Unterneh-men verfügen im Gegensatz zu kleineren über mehr Spezialisten, die sich gezielt mit organisatorischen und technologischen Reformen befassen sollen. Innovative Technologien werden außerdem oftmals in der ersten Marktphase zu Preisen angeboten, die für kleinere Un-ternehmen eine (zu) hohe Hürde darstellen.

Im Bedarf nach ECM-Funktionalität und seiner Dringlichkeit zeigen sich hingegen kaum Unterschiede zwischen Großen und Kleinen. Je-des Unternehmen muss sich vielmehr in gleicher Weise fragen, wie stark es – bedingt durch Eigenschaften seiner Prozesslandschaft und seine spezifischen Rahmenbedingungen – auf den konsequenten Ein-satz von ECM-Technologie setzen muss, um künftig erfolgreich im Markt bestehen zu können. Sie mögen ein kleines Unternehmen im herkömmlichen Sinne sein, und dennoch ein „großer“ ECM-Anwen-der ...

Die Geschäftsprozesse machen den „Content-Riesen“!

Ein aus ECM-Sicht „großer“ Anwender ist gekennzeichnet durch ein hohes Maß an contentgeprägten Geschäftsprozessen (Dokumente, Service, Wissen ...). Unternehmen, die viele erfolgskritische Prozes-se im linken Kreisteil der Abb. 1 ansiedeln („schlecht strukturierte“ Objekte und Prozesse), kommen an einer intensiven Unterstützung durch ECM-Technologien nicht vorbei.

ECM – nicht nur für „Große“!

Immer mehr Unternehmen sind „Content-Riesen“


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Die Erfolgsrolle contentgeprägter Prozesse dürfte unmittelbar ein-leuchten, wenn man etwa an Märkte mit hoher Innovations- und Umweltdynamik denkt. Hier bestehen extreme Anforderungen an die Informationsbereitstellung und -verwertung für praktisch sämtli-che Unternehmensfunktionen (Entwicklung, Marketing, Produktion, Vertrieb ...). Die Befassung mit komplexen und/oder gefährlichen Produkten führt zur Ausdifferenzierung dementsprechender Doku-mentations- und Qualitätssicherungsprozesse. All das hat nichts mit Unternehmensgröße zu tun, sondern mit den Spezifika der Prozess-struktur. Sind diese wie oben angedeutet beschaffen, haben wir „Con-tent-Riesen“ vor uns. Sie zeigen hohes ECM-Potential. Dies bedeutet, dass Geschäftschancen ungenutzt blieben, wenn das Unternehmen nicht systematisch und konsequent im Sinne von ECM-Reformen han-delte.

EINIGE BRANchENtyPISchE SchWERPuNKtE uND BEISPIElE FÜR EcM-REFoRMEN

Dieses Kapitel vermittelt einen Eindruck davon, wie sich ECM für ei-nige beispielhaft ausgewählte Branchen auf verschiedene Weise zu einer Schlüsselthematik in Sachen Wettbewerbsfähigkeit und Zukunftssicherung entwickelt.

Das Management der Unternehmen ist dafür verantwortlich, dass die Prozesslandschaft auf seine ECM-Potentiale hin durchleuchtet wird. Wie sieht es mit der Unterstützung der dokumenten-, service- und wissensgeprägten Prozesse wirklich aus? Wo tun sich – trotz meist vorhandener IT-Unterstützung (z. B. SAP) – ernsthafte Defizite bei wichtigen Vorgängen auf?

Gibt es (noch) erfolgskritische Prozesse, die „irgendwie“ ablaufen, aber letztlich ohne bewusste Gestaltung und Optimierung? Oder soll-te es bestimmte Prozesse geben, aber ...? Die für das Unternehmen re-levante Prozesswelt selbst befindet sich im Wandel und verlangt nach selbstkritischer Überprüfung ...

Das Management muss Wege weisen


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Wenn wir einen kurzen Blick auf einige Branchenbeispiele werfen, wird schnell offenbar, wie vielfältig und zugleich tiefgreifend die möglichen ECM-Reformansätze ausfallen können.

Finanzdienstleister

Man übertreibt nicht, wenn man dem Finanzdienstleistungssektor eine Vorreiterfunktion in Sachen ECM zuspricht. Viele Produkte aus dieser Branche sind letztlich repräsentiert durch Dokumente, die stell-vertretend die Vermarktung begleiten und die Leistungen an den Kun-den verkörpern (z. B. Kreditverträge). Dabei hat man bereits mithilfe gut strukturierter Anwendungen (ERP, individuelle Anwendungen) teilweise hohe Prozessqualität erzielt, die nun mit ECM-Komponenten weiter perfektioniert wird.

Dies betrifft z. B. die digitale Erfassung des gesamten begleitenden Schriftverkehrs mit den Kunden und, bei Bedarf, den zielgenauen, de-zentralen und sekundenschnellen Zugriff auf aktuelle Vorgänge. Vor allem die Kontakte zum Kunden sollen durch den Einsatz von ECM profitieren: vollständige und aktuelle Informationen beim Kundenge-spräch oder bei einzelnen Rückfragen. Der Druck auf lückenlose, si-chere und schnell wieder auffindbare Dokumentationen verstärkt sich zusätzlich durch die jüngeren gesetzlichen Auflagen, etwa im Bereich der Finanzanlageberatung. Verbesserung des Kundenwerts, Optimie-rung der Kosten und zugleich die Erfüllung gesetzlicher Aufbewah-rungs- und Nachweispflichten treiben den Finanzdienstleistungs- sektor beim Thema ECM auch künftig voran.

Nicht zu übersehen in dieser Branche ist allerdings auch die eher schleppende Optimierung von „Backoffice-Funktionen“ im weiter oben beschriebenen Sinne. Seien es die Produktentwicklung, das Marketing, die Personalgewinnung, das Vertragsmanagement: Trotz teils direkter und oftmals gehebelter Wirkung dieser Funktionen auf den Erfolg der Unternehmen blieben hier die Reformen eher schwach. Das ist umso bemerkenswerter, als sich der personelle Anteil dieser Backoffice-Bereiche in nicht wenigen Finanzdienstleistungsunterneh-men locker bei 30 % und mehr der Gesamtbelegschaft bewegt – bei zumeist deutlich über dem Durchschnitt liegenden Personalkosten.

Vorreiterposition der Finanzbranche

... doch auch sie hat ECM noch nicht zu Ende dekliniert!


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Industrie/Automotive

Ausgerechnet eine ECM-orientierten Reformen eher zögerlich gegen-über stehende Branche revitalisiert eine vielfach schon totgesagte Funktion: Das Wissensmanagement ist nach Meinung vieler Entschei-der im Industrie- und Automotivebereich dringend wieder aufzugrei-fen. Es geht insbesondere um die Verknüpfung von Informationen und die (Wieder-)Verwendung verfügbaren Wissens durch alle, die im Unternehmen (und teils darüber hinaus) davon profitieren können. Man entfaltet heute angesichts verkürzter Produktzyklen und stän-diger Produktänderungen starke Bemühungen um ein verbessertes Produktdatenmanagement. Die übergreifende Zusammenarbeit zwi-schen Zulieferer und Produkthersteller erzwingt plattformübergrei-fende Kooperation (Mail, gemeinsame Konstruktion, Dokumenten-management). Alles das bezeichnet die Branche nicht mit ECM, aber es ist nichts anderes als dies.

Bei aller Vielfalt der Geschäftsprozesse in dieser Branche dürfte die-se Feststellung den Kern treffen: Einer recht gut organisierten und beherrschten (dokumentengeprägten) Prozesswelt (Konstruktion, Produktion ...) steht eine eher schwach organisierte, technisch unter-versorgte Restwelt gegenüber. Viele Funktionen des klassischen Back-office gehören zu diesem Funktionsbereich und stehen nach ECM-Re-formen wie z. B. E-Mail-Management und Dokumentenmanagement regelrecht Schlange. Es scheint allerdings so, als ob diese Bereiche vom Management notorisch unterpriorisiert würden. Die Aufteilung der Investitionsbudgets spricht hier eine deutliche Sprache.

Energieversorger

Auf die Energieversorger kommen recht bewegte Zeiten mit wichti-gen ECM-Impulsen zu! Bis vor kurzem war dieser Sektor noch von stabilen, geschützten und auskömmlichen Marktverhältnissen ge-prägt. Das hat sich zumindest in Teilen geändert und auch zur be-sonderen Aktualität von ECM in dieser Branche beigetragen. Als Folge der Deregulierung stellen sich zum Beispiel sowohl aufsichtsbedingt als auch marktseitig neue Herausforderungen bei der Gestaltung der

Informations- overload vs.

Wissensdurst

Koexistenz von Ordnungs- und

Chaoskultur

Deregulierung und liberalisierte

Märkte – beide treiben ECM an!


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dokumentengeprägten Prozesse, d. h., einerseits resultieren aus den Anforderungen der Regulierungsbehörde ansteigende Dokumenta-tions- und Nachweispflichten, andererseits stellt sich die Aufgabe der Kundengewinnung und -bindung intensiver und differenzierter als zuvor. Eine verstärkte Interaktion mit dem Kunden, individuellere Leistungspakete und die erhöhte Bedeutung einer stets aktuellen und vollständigen (digitalen) Kundenakte sind die Folge. Entsprechende ECM-Komponenten sind dabei eng in die etablierten und führenden ERP-Umgebungen zu integrieren.

Auch die staatlich verordnete Anreizregulierung wird in den nächsten Jahren (Kosten-)Druck auf die Energieversorger ausüben und dafür sorgen, dass Rationalisierungspotentiale konsequent erschlossen werden. Dies wird die in Gang befindliche Professionalisierung bei ei-nigen Funktionen (z. B. Marketing/Vertrieb, Energiehandel, Vertrags-management, Kundenbetreuung) beschleunigen, die Optimierung der Informationswerkzeuge ankurbeln, dies jedoch bei gleichzeitig sinkendem Personaleinsatz.

Gesundheitswesen

In kaum einer anderen Branche ist das Reformpotential von ECM-Lösungen so klar erkennbar und auch so bewusst wie im „Gesund-heitswesen“. Dieser Branchenbegriff greift sehr weit. Es wird daher segmentiert und nur beispielhaft spezifiziert.

Betrachtet man etwa das Krankenhauswesen (von allgemeinen bis hin zu pflegerischen Einrichtungen), sind klare Zwänge pro ECM auszu-machen. Es herrscht ein akuter und auch langfristig nicht nachlassen-der Kostendruck bei gleichzeitig noch anwachsenden Anforderungen an die Dokumentation (z. B. Kostennachweis, Haftungsgründe, Wis-sensnutzung). Die elektronische Verfügbarkeit der relevanten Patien-tendaten (Patientenakte) für alle beteiligten Stellen soll Effizienz und Qualität der Behandlung gleichermaßen stärken. Nur so können die originären Aufgaben der Mitarbeiter in dieser Branche (Heilen, Pfle-gen, Betreuen ...) im Vordergrund bleiben, wie es scheint. Diese Leis-tungsorientierung sichert angesichts des zunehmend transparenten,

ECM – im Gesundheits-wesen eine Überlebensfrage


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öffentlichen Qualitätswettbewerbs (Internet!) unter den Einrichtun-gen schlicht das wirtschaftliche Überleben.

Auch der Blick auf die Krankenkassen zeigt das Thema ECM als „Er-folgsmodell“ – auch wenn es nicht immer so genannt wird (alternativ zum Beispiel Business Process Management, Wissensmanagement, Dokumentenmanagement). Die gesetzlichen Rahmenbedingungen und Planungsvorgaben erzeugen hohen Druck im Wettbewerb und in Sachen Kundenorientierung. Die Branche nimmt diese Herausforde-rung in breitem Maße an: Betreuung und Bindung der Kunden werden durch integrierte digitale Verfügbarkeit von kunden- und fachspezifi-schen Informationen effektiv unterstützt. Die papierlose Bearbeitung liefert zugleich einen wichtigen Schlüssel für Kostenreduktionen, die auch künftig von den Kassen eingefordert werden.

Abb. 2: Ausgewählte branchenbezogene Hinweise auf ECM-Potentiale

ECM bedeutet mehr Zeit-

und Kunden- management


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Die Abbildung fasst einige ausgewählte branchenbezogene Hinwei-se auf ECM-Potentiale grob zusammen. Dabei soll diese Übersicht nur inspirieren, sie kann keinesfalls vollständig sein. Zu verweisen ist auch auf die Praxisbeispiele in diesem Band, die sich vertiefend mit spezifischen Anwendungsproblemen einzelner Unternehmen und de-ren ECM-basierter Lösung befassen.

PRAKtISchE ERFAhRuNGEN MIt EcM

Dieses Kapitel zeigt steile und weniger steile Pfade zur erfolgreichen Umsetzung von ECM auf. Freilich sind diese Pfade nicht alternativ, sondern sie verhalten sich komplementär. Das Management muss sich deshalb auf mehreren Gebieten engagieren und sich manchen Ruck geben ...

Jedes Veränderungsprojekt hat seine Tücken, die man kennen und beherrschen muss. Jedoch: Ist bei ECM etwas „besonders“? Ist auf spezifische Erfolgsfaktoren zu achten? Diese Frage hat ihre Berech-tigung.

Eine Investition – um eine solche handelt es sich ja bei ECM- Projekten – kann nur erfolgreich sein, wenn man die Voraussetzungen für die Entfaltung ihrer Wirkung kennt und/oder herstellen kann.

Wichtig ist daher die Ermittlung und Berücksichtigung der beson-deren Einflussfaktoren, die speziell das ECM-Vorhaben treiben oder bremsen können: Geerntet werden kann „Erfolg“ nur dann, wenn die-se Einflussfaktoren bewusst gestaltet und gesteuert werden.

Erfolgstreiber

Keine Frage: Ein ECM-Projekt lebt von der Motivation seiner Prota-gonisten und der Erwartung an die konkreten Effekte, die sich durch seine Umsetzung einstellen sollen. Der „Realitätssinn“ der Beteiligten achtet allerdings auch darauf, dass nicht allzu hohe Hürden im Wege stehen ...

Die Vorliebe für die niedriger hängenden (ECM-)Trauben ...


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Eben dieses zeigt sich bei vielen Entscheidern in Sachen ECM deut-lich: Sie machen ihre ECM-Planungen an funktionalen Erweiterun-gen vorhandener Unternehmensanwendungen fest. Das ist einer-seits schlüssig, weil sich integrierende Unterstützungsleistungen in diesem Umfeld förmlich aufdrängen (elektronische Beistellung von Lieferscheinen, Abnahmeprotokollen und Rechnungen ...). Die auto-matisierte Rechnungseingangsbearbeitung und zunehmend die „all-gemeine“ Automatisierung der Posteingangsverarbeitung stellen in diesem Kontext echte „Erfolgsgeschichten“ dar. Breite Erfahrung mit den Projekten im Markt gibt den Entscheidern eine gewisse Sicherheit. Der nachgewiesene Nutzen solcher Projekte ist oft ganz erheblich.

Andererseits dürfen diese positiven „Storys“, die eher unspektaku-lär an etablierten Strukturen anknüpfen, nicht davon ablenken, dass existierende erfolgskritische Prozesse mit schwachen Bezügen zu den „führenden operativen Systemen“ links liegen zu bleiben drohen. Was geschieht mit ihnen? Der Preis der Perfektionierung der ohnehin gut beherrschten Prozesse mit ECM-Mitteln besteht nicht selten in der Vernachlässigung des „Rests“ schlecht(er) strukturierter Prozesse. Diese aber können, wie bereits erläutert, mit sehr hohen potenziel-len Wertschöpfungsbeiträgen „belastet“ sein. Diese gilt es ebenfalls durch ECM freizusetzen. Fakt ist, dass sich vielfach auch ECM-Inves-titionen in diesen Bereichen sehr wohl „rechnen“. Die Erfolgsrisiken sind freilich mangels breiter Erfahrungen im Unternehmen tendenzi-ell höher ...

Damit landen wir bei einem weiteren Knackpunkt, der den ECM-Erfolg maßgeblich mitbestimmen kann: die Gewinnung und aktive Einbin-dung der Nutzer. Je weniger die Reform an breit etablierten Anwen-dungen anknüpft, desto bedeutsamer werden das Wissen und die positive Einstellung der betroffenen Mitarbeiter für den Erfolg. Dies gilt besonders für die traditionell eher „unstrukturierten“ Bereiche wie Marketing, Entwicklung, Service, Stäbe. Einerseits ist das notwendige Prozesswissen vor allem durch die Beteiligten selbst bereitzustellen, andererseits gehen strukturierende ECM-Lösungen in diesen Berei-chen zwangsläufig an die gewachsene „kulturelle“ (meist nicht do-kumentierte) Substanz. Man denke etwa an ECM-Projekte mit dem Ziel einer gemeinsamen, bestimmten Regeln unterworfenen Nutzung

Akzeptanz der Mitarbeiter

besonders entscheidend!


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bislang individuell geführter Dokumentenbestände. Hier können bzw. werden Konflikte und Widerstände auftreten.

Vertrauen und Akzeptanz sind schrittweise aufzubauen, erste Erfolge zu stabilisieren und zu kommunizieren. Das Management muss sich hier von Anfang an mit einer klaren Vision der Ziele, mit Nachdruck, Augenmaß und Geduld einbringen. ECM-Projekte können auch in die-sen „innovativen“ Bereichen beeindruckende Verbesserungen erzie-len; diese verlangen aber zuvor substanzielle Änderungsbereitschaft und auch ausreichenden finanziellen Einsatz.

Apropos finanzieller Einsatz: Sachgerechte Planung von ECM-Vor-haben muss die (Teil-)Budgets angemessen dotieren. Das bedeutet nicht selten: Der Löwenanteil ist nicht in die Technik, sondern in die organisatorischen Aufwendungen zu investieren! Die reinen Sachin-vestitionen – in der Praxis oft DAS Investitionsobjekt – verblassen gegenüber dem Organisationsaufwand regelmäßig, wenn man den Erfolg des Veränderungsvorhabens ernsthaft will und die erforderli-chen Gestaltungsdimensionen ganzheitlich sieht.

Erfolgsbremser

Erfahrungsberichte aus der ECM-Praxis belegen, dass ein beträcht-licher Anteil der ECM-Reformen (aber auch anderer Projekte) nicht die gewünschten Erfolge zeitigt. Projekte versanden, werden gestoppt, bringen unerwartet bescheidene Resultate. Was sind die Gründe hier-für? Es wäre zu einfach, die Antworten nur in der Umkehrung der so-eben dargelegten Erfolgstreiber zu suchen.

So erklärt es zwar zum Teil den mangelnden Erfolg, wenn die internen personellen Ressourcen im Rahmen der Umsetzung zu knapp bemes-sen sind. Ein Planungsfehler, technokratisches Denken, knappe Kas-sen? Vielleicht. Aber da gibt es noch etwas.

Man begegnet nicht selten einer problematischen Erwartung des Reformmanagements an die treibende und heilende Kraft der ECM-Anbieter. Diese sind jedoch in erster Linie Lieferanten von Software, Hardware und ergänzenden Services. Sie sind hingegen für Aufgaben

JA zu den organisatorischen Projektkosten!

Change Management nicht an ECM- Anbieter delegieren


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des Change Management eher schwach aufgestellt, und sie werden dafür meist auch nicht bezahlt. Es ist schlicht nicht deren Aufgabe.

Change Management ist „Hausaufgabe“ und im Allgemeinen durch das Unternehmen (und das Management) selbst zu erledigen. Ein gewisser Respekt vieler Entscheider vor dem Thema ECM und sei-nen Implikationen für den Wandel ist nicht zu übersehen. ECM zielt zu einem erheblichen Teil auf Reformen in „schwierigen“ Prozessen und Unternehmensbereichen. Es fehlt so manches Mal die Entschlos-senheit, auch dort zu handeln und sich durchzusetzen. Eindeutig er-folgskritische Funktionen wie z. B. die Geschäftsführung selbst, das Personalmanagement, das Marketing, die Entwicklung bleiben außen vor. Viele dieser Bereiche leiden unter Organisations- und Werkzeug-defiziten, die zu Mehraufwand, riskanter Improvisation und Fehlern führen können.

Die Manager erahnen oder kennen bereits die Akzeptanzbarrieren, die sich bei bestimmten Nutzerkreisen (Führungskräfte, Spezialisten des Backoffice, Stäbe...) mit Blick auf ECM-Maßnahmen aufbauen. Sie erleben den Kräfteverschleiß, der mit der Durchsetzung von ECM in bestimmten Bereichen verbunden sein kann. Unzureichendes Wissen verstärkt möglicherweise diese Eindrücke. Diese Erfahrung bremst die Entschlossenheit und wird bei den Betroffenen genau registriert. Die Mitarbeit wird eingestellt. Viele Projektruinen sind damit kurz und bündig erklärt.

Diese Zurückhaltung ist freilich angesichts der teilweise drängenden ECM-Reformaufgaben keine kluge Lösung. Eigentliches Management findet vielmehr genau an diesen Stellen statt. Man muss dafür kein Titan sein.

Entscheider sollten zum Beispiel begrenzte, aber dafür klar definierte und ausreichend dotierte ECM-Projekte initiieren. Während das Pro-jekt (noch) kleingehalten wird, macht man das Reformthema groß ... Es gilt klarzumachen, dass es um viel geht, auch wenn der erste Schritt noch keine großen Wellen schlägt, dass sich nicht nur neue Werkzeuge bewähren, sondern auch Prozesse und Verhaltensweisen ändern müs-sen – und auch, dass Rückschläge die grundsätzliche Reformaufgabe

Change Management: konstruktiver,

offensiver Umgang mit Widerständen


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in keiner Weise infrage stellen. schließlich verschwindet ein erkanntes Problem nicht durch einen unzureichenden Lösungsversuch ...

EcM uNtER DEM StRIch: vIEl MEhR AlS RoI ...

Lohnt sich ECM? Diese Frage birgt den Kern, um den es dem Manage-ment eigentlich gehen muss. Steht das anwendende Unternehmen durch den intelligenten Einsatz von ECM-Technologien signifikant besser da, als wenn es darauf verzichtet hätte?

„Kommt drauf an“, wäre keine schlechte Antwort, schließlich kann man nicht ohne Weiteres verallgemeinern, welche Ziele das Manage-ment mit dem Einsatz von ECM-Technologien verfolgen möchte. Geht es um kostengünstigere Prozesse, bessere Produkte, schnellere Er-gebnisse, um mehr, andere oder um zufriedenere Kunden/Bürger?

Um es kurz zu machen: Kosteneinsparungen sind zu Recht ein promi-nentes Motiv für Investitionen, taugen aber nicht immer als adäquater oder alleiniger Maßstab. Wer seine Geschäfte quantitativ oder qualita-tiv ausweiten will, wird Mehrkosten durchaus in Kauf nehmen, wenn er dafür sein Leistungsziel erreichen kann. Wer erkannte hohe Risiken für das Unternehmen künftig besser beherrschen oder gar ausschlie-ßen will, wird HEUTE zu investiven Ausgaben bereit sein ...

Erfreulicherweise begegnen wir allen diesen Investitionsmotiven, wenn man mit Entscheidern in den Unternehmen (und teils auch öffentlichen Verwaltungen/Betrieben) über ECM spricht. Die bis in die jüngste Zeit festzustellende ROI-Dominanz ist nur noch abge-schwächt wirksam. Amortisationsbetrachtungen nehmen allenfalls in sehr speziellen Fällen den vordersten Rang ein. Auffallend oft stellen Leistungsverbesserungen – seien sie qualitativ oder quantitativ for-muliert – die Haupttriebfeder für ECM-Investitionen dar.

Vielfalt der durch ECM unterstützten Ziele unterstreicht Wirkungsweise


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Blickt man auf die Projektergebnisse aus der Praxis, so fallen die oft-mals euphorischen Urteile über ECM-Investitionen ins Auge (siehe auch die Praxisbeispiele in diesem Buch). Verbesserungen um „Grö-ßenordnungen“ sind keine Seltenheit. Dramatische Kosteneinspa- rungen, Produktivitätssteigerungen, Tempogewinne, Qualitätssprün-ge etc. belegen das enorme potenzielle Wirkungsspektrum des ECM-Konzepts.

Freilich sollte man nicht die beachtliche Dunkelziffer derjenigen ECM-Vorhaben übersehen, die ihre – wie auch immer definierten – Ziele nicht erreicht haben. Dabei stellt sich als interessanter Befund in den meisten Fällen heraus, dass Unzulänglichkeiten des Projektdesigns und/oder der laufenden Projektgestaltung den Erfolg vereitelt haben (siehe voriges Kapitel). So gut wie keine Rolle für die Erklärung uner-füllter ECM-Ziele spielen dem gegenüber technologische Leistungs-mängel – ein deutliches Signal für den Reifegrad, den die Lösungen der ECM-Anbieter mittlerweile erreicht haben.

Immer wieder wird deutlich: Die Unternehmen und insbesondere deren Management selbst müssen aus ECM etwas „machen“. ECM ist keine Wundertüte. ECM „passiert“ nicht irgendwie und auch nicht nach einem landläufigen Schema, sondern ist Gegenstand eines plan-vollen, anspruchsgesteuerten Verhaltens. Unternehmen kommen also nicht daran vorbei, einen individuellen Fahrplan aufzustellen, dem ihre spezifische ECM-Reise folgt. Vor allem das Management sollte sich dafür ausreichend Zeit nehmen.

Jedes Unternehmen

muss seine eigene „ECM-Story“

schreiben!

ECM „rechnet“ sich –

kostenseitig, kundenseitig,

strategisch!


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ElEKtRoNISchE AKtE

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Zweckdienlich gestaltete, geführte Informationsstrukturen sind für die Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen zwingend notwen-dig, um ein koordiniertes und konsistentes, aber auch wirtschaftliches Handeln zu gewährleisten. Diese Aufgabe steht im Kern hinter dem geläufigen Begriff der Aktenführung bzw. Ablage. Die herkömmliche Aktenführung erscheint im Licht moderner Informationstechnologien höchst reformbedürftig. Die elektronische Aktenführung ermöglicht kostenseitige Entlastung, effektivere Prozesse und handfeste strate-gische Vorteile. Dieses Kapitel stellt die Problematik der Aktenführung in der Praxis im Überblick dar und lenkt den Blick auf ihre teils dring- lichen Verbesserungsbedarfe. Erfolgreiche Beispiele für den Einsatz der Elektronischen Akte aus der Praxis gibt es durchaus. Sie zeigen deren tiefgreifendes Anwendungs- und Nutzenpotential. Gleichwohl werden die Reformerfolge davon abhängen, wie gut es gelingt, vor allem die organisatorischen und psychologischen Aspekte der „Akten-führung“ angemessen zu verstehen und zu berücksichtigen.

AKtEN(BEARBEItuNG) – EIN AuSlAuFMoDEll?

Schon beim Begriff „Akte“ sträuben sich bei manchen die Nacken-haare. Der Eine hört den Amtsschimmel wiehern. Ein Zweiter sieht vor seinem geistigen Auge lange Regale und eingestaubte Ordner. Der Dritte ist der festen Überzeugung, dass es sich um Dokumenten-sammlungen von zweifelhaftem Wert handelt. Zu Recht?

Ganz von ungefähr kommen diese Stereotype nicht. Sie verdanken vermutlich ihren Ursprung prägenden Erfahrungen, wie z. B. mit…

+ der Konfrontation mit „Aktenzeichen“ und formellen Vorgängen (z. B. Einsprüche, Anträge, Beurkundungen), die speziell im Ver-kehr mit Behörden eine unverzichtbare Rolle spielen

+ der traditionellen Arbeitsform mit Papierdokumenten und mechani-schen Sammelvorrichtungen, die in der Tat etwas „Umständliches“ an sich hat: beim Ablegen, Kopieren, Sortieren, Durchsuchen usw.

Elektronische Akte

Der vorbelasteteAktenbegriff

Stereotype

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+ dem Erlebnis, dass sich zwar vieles an Informationen in Akten be-findet, aber im Bedarfsfall oft nur mühsam erschließen bzw. finden lässt. Wenn überhaupt…

Andererseits ist jedoch Fakt: Wir leben in einer Welt, in der für viele von uns der Umgang mit „Akten“ ein alltägliches Ereignis darstellt. Dabei spricht man nicht immer von „Akten“. Was anderes stellt je-doch eine Sammlung offener Rechnungen dar. Die systematische Sammlung von Berichten und Daten über Markt-Beobachtungen? Die Organisations- und Planungsunterlagen für eine wichtige Kundenver-anstaltung? Den über Jahre gehenden Schriftwechsel mit einem Lie-feranten, der sich in einer Hängemappe oder in einem Ordner auf dem „Explorer“ befindet? Es geht um Akten, gleichgültig ob es sich nun um historische, aktuelle oder fiktive Sachverhalte handelt. Und es ist auch der Fall, dass Akten nicht nur passiv „benutzt“, sondern aktiv verändert und „befüllt“ werden. „Akten“ wohin man auch blickt. Dabei müssen diese nicht unbedingt aus Papier sein.

Akte – Ein aktuelles thema

Was also macht die Akte aus? Die Bündelung „thematisch“ zusam-mengehörender Informationsobjekte zur Unterstützung bestimmter Aufgaben, scheint eine sinnvolle Antwort zu sein. Anzumerken wäre, dass Breite und Tiefe des jeweiligen Themas schwanken können und die Gestaltungsfrage unterschiedlich kompliziert machen. Es macht schon intuitiv einen Unterschied, ob eine Akte die Geschichte eines Stromzählers dokumentiert oder die Abwicklung eines Rechtsstreits mit mehreren Parteien unterstützen soll. Freilich ist mit dieser Be-schreibung noch nichts darüber ausgesagt, in welchem „qualitativen Zustand“ sich diese Akten befinden. Sind sie vollständig, übersicht-lich strukturiert, einfach zugänglich?

Wir halten fest, dass es allerorten „Akten“ mit Verwertungszwecken gibt. Deren zweckdienliche Gestaltung und effiziente Handhabung ist aber nicht automatisch gesichert. Viele Erfahrungen belegen, dass die herkömmliche Aktenführung unter Werkzeugmängeln und Nutzungs- einschränkungen leidet. Diese sorgen oftmals für eine geringe Effizienz

Elektronische Akte

Akten sind allgegenwärtig

Arbeitsmittel „Akte“ mit Handicaps

44 Elektronische Akte

und auch Akzeptanz von Aktennutzungsprozessen. Und für den lau-ten Ruf nach der Elektronischen Akte. Zu beachten ist auch der prak-tische Fall, in dem die Akte fehlt: Hier sieht sich der Büroarbeiter vor die Situation gestellt, dass er Informationen zu einem bestimmten Sachverhalt nicht in einer Akte gebündelt findet. Sondern er muss die-se suchen bzw. an verstreuten Stellen ermitteln. Pikanterweise wird er vielleicht auch auf verschiedene vorhandene Akten zugreifen, um die gewünschte neue thematische Sicht zu schaffen.

Schließlich ist von erheblicher Bedeutung, dass im organisatorischenZusammenhang die Strukturierung der Themen, nach denen Akten gebildet werden, nicht zufällig und individuell erfolgt bzw. erfolgen sollte. Dem trägt die Praxis durch die Bildung von Aktenplänen Rech-nung. Der Aktenplan legt die übergreifende thematische Aufgliede-rung von Akten und deren hierarchische Differenzierung fest und stellt sicher, dass eine über die Zeit hinweg relativ stabile, für meh-rere Arbeitspersonen gültige Zuordnung von Informationsobjekten stattfindet. Diese Zuordnung spiegelt idealerweise die Aufgaben und Vorgänge wider, die das Geschehen in einer Unternehmung oder einer Behörde charakterisieren.

Doch wie sieht es mit den „gelebten Aktenplänen“ des Papierzeital-ters aus? Es ist keineswegs übertrieben, wenn man verbreitet den Not-stand in Sachen Aktenplan konstatiert – sofern überhaupt ein solcher Plan existiert. Mangelnde Kenntnis und Disziplin bei der Einhaltung von Ordnungsstrukturen, aber auch der Wandel der Organisation und/oder der inhaltlichen Themen, erschweren das tägliche Handling und verhindern vielerorts eine zweckgerichtete Aktenplanführung. Die eigentlich sinnvolle Angabe von „Aktenzeichen“ (d. h. eindeutigen Ablageadressen) oder die Umstrukturierung von Akten werden als aufwändige Zumutung empfunden. Die Folge sind „falsch“ abgeleg-te oder verschollene Dokumente sowie unvollständige Akten. Dieses Szenario gilt vornehmlich, aber nicht nur für den Bereich der Unter-nehmen.

Ordnungsrahmen Aktenplan: In der Praxis verankert?

45Elektronische Akte

„AKtE“ – NähER BEtRAchtEt

Wie bereits angedeutet: die saubere thematische Zuordnung von In-formationen (Daten und Dokumente) im Sinne der Akte nimmt für die Qualität der Informationsnutzung in Unternehmen und Behörden eine Schlüsselstellung ein. Was aber macht konkret die hohe Zugriffs- und Nutzungsqualität von Informationen aus? Mehrere Perspektiven (Sichten) helfen dies zu illustrieren.

Zum Einen stellt sich die Frage der „richtigen“ inhaltlichen Bündelungverschiedener Informationen mit Blick auf die zu erfüllende Aufga-be (informatorische Sicht). Eine medizinische Behandlung wird z. B. dann informatorisch gut unterstützt, wenn in ihrem Verlauf die län-gere Krankheitsgeschichte des Patienten ebenso durchgängig verfüg-bar ist wie die aktuellen Werte und Auffälligkeiten aus den jüngsten Behandlungsterminen (Patientenakte). Eine Kreditprüfung wird eben-falls dann angemessen unterstützt, wenn alle prüfungsrelevanten In-formationen aktuell und zugriffsfreundlich bereitstehen (Kreditakte).

Zum Anderen kommt es auf die passende Bereitstellung der Infor- mationen für alle zuständigen Funktionsträger im Verlauf des (Ge-schäfts-)Prozesses an. An das erstgenannte Beispiel anknüpfend, wir-ken im medizinischen Behandlungsprozess viele verschiedene Perso-nen (Rollen) mit, von der Krankenschwester über den Anästhesisten, den Diätkoch bis zum behandelnden Arzt.

Oder nehmen wir den Finanzdienstleister, bei dem (in den Prozess der Kreditprüfung und -bewilligung für einen Kunden) der Kundenbe- treuer, der Sicherheitenspezialist, der Kreditsachbearbeiter, der Filial-leiter, sowie der Risikomanager in der Zentrale eingebunden sind.

Sie alle benötigen einen mehr oder weniger großen, sich teilweise überlappenden Ausschnitt aus den Akteninhalten, jeder nach seinen Funktionen und zu definierten und oft kritischen Zeitpunkten. Wichtig sind hier passende Spielregeln für den Zugriff auf und die Verände-rung/Ergänzung von Informationen, sowie die zu beachtende Abfolge der Nutzungsepisoden (organisatorische und kollaborative Sicht).

Inhaltliche Unterstützung durch Akten

Prozessbezogene Unterstützung durch Akten


Die genannten Sichten legen wesentliche Schwächen der Aktenhand-habung offen, wie nachfolgend deutlich werden soll.

Informatorische Sicht auf die Akte

Betrachten wir zunächst die inhaltliche Komponente. Die Qualität derAkte steht und fällt mit der vollständigen und aktuellen Verfügbarkeit der themenrelevanten Informationen und Daten. Einfacher Zugriff und effiziente Benutzbarkeit sind kaum weniger wichtig. Diese Anfor-derungen sind schon anspruchsvoll.

Wenn wir zudem die große Bedeutung der differenzierten Arbeitstei-lung in vielen Unternehmen und Behörden in Betracht ziehen, wird die Herausforderung noch deutlicher. Parallele Aktenführung an ver-schiedenen Stellen ist der Standard. Es geht jedoch zunehmend um die Zusammenführung (Integration) und sehr zeitnahe Bereitstellung von Informationen aus verschiedenen Quellen und Zuständigkeiten, ohne hierdurch die Qualität der Informationen zu beeinträchtigen. Man denke etwa an den Trend zur kundenorientierten Prozessgestal-tung, die auch zur Integration vieler Informationsbestände zwingt. Nur so scheinen wettbewerbsfähige Leistungen und Kosten langfris-tig möglich.

Wo steht da die traditionelle Praxis der Aktenführung, namentlich bei komplexeren Geschäftsprozessen?

Die klassische Papierakte – noch immer verbreitet im Einsatz – tut sich hier besonders schwer. Mit Blick auf vermehrte und weiterhin an Boden gewinnende elektronische Informationsbestände (Daten und Dokumente) zeigt sie prinzipielle Defizite oder nötigt zu Kompromis-sen. Sie schlagen sich ggf. in recht komplexen, organisatorischen Re-gelungen nieder, die schwierig zu praktizieren sind.

Integrierte Akten sind unter diesen Bedingungen selten realisiert. Ihre Führung setzt hohe Disziplin des einzelnen Büroarbeiters und einen enormen Aufwand für alle beteiligten Einheiten voraus – oder man be-schränkt sich weiterhin auf partielle Akten, zum Beispiel orientiert an der jeweils zuständigen Abteilung („Silos“). Die Zusammenführung

Integrations- aspekte bei

Inhalten

Zukunftsfähige Aktenführung =

integrierte Akten-führung


bzw. ein Austausch von Dokumenten unterbleibt sowohl aus Grün-den der verwendeten unterschiedlichen Medien und Formate als auch der fehlenden organisatorischen Entschlossenheit. Die hierdurch verursachten Informations-, Zeit-, Qualitäts- und Kosteneinbußen er-reichen teilweise aberwitzige Größenordnungen.

organisatorische Sicht auf die Akte

Lücken- und fehlerhafte, teils inaktuelle und inkonsistente Informatio-nen sind das bedauerliche Ergebnis der herkömmlichen Aktenführung und der parallelen Zuständigkeiten. Doch die Probleme greifen noch weiter um sich.

„Aktentourismus“ ist ein Schlagwort, welches die physischen Wege und organisatorischen Zugriffsaufwendungen zur Benutzung von Ak-ten illustriert. Dieser ist sowohl eine Folge der Auslagerung der her-kömmlichen Akten in arbeitsplatzferne Magazine als auch der indi-viduellen Verwaltung von Beständen durch „Zuständige“. Nicht nur Arbeitszeit wird unproduktiv eingesetzt, es entstehen auch Liege- und Wartezeiten im internen Arbeitsfluss und Enttäuschungen direkt für den Kunden.

Vor allem in privatwirtschaftlichen Unternehmen gelten nicht selten Informationen als Besitzstand des jeweiligen „Erzeugers“ bzw. „Hü-ters“. Der Zugriff ist ihm vorbehalten. Es fehlt – schlicht gesagt – ein funktional schlüssiges Berechtigungskonzept. Informationszugriff ist für andere Rollenträger, die darauf angewiesen sind, zunächst eine Wissensfrage (Wo liegt sie?) und wird dann zur Verhandlungsfrage (Bekomme ich sie?). Im Zweifel verwehrt auch der verschlossene Aktenschrank oder das gesperrte Laufwerk selbst unmittelbaren Ar-beitskollegen die Möglichkeit zügiger Informationszugriffe. Auf diese Weise verzögern sich zahlreiche Geschäftsabläufe, viele verlieren an Qualität, manche versanden.

Das Problem der übergreifenden Informationstransparenz und des anforderungsgerechten Aktenzugriffs ist in vielen Unternehmen nicht befriedigend gelöst. Es hat entscheidend damit zu tun, dass der men-tale Schritt von „meinem“ zu „unserem“ Dokument vielerorts erst noch zu bewältigen ist.

Aufwändiger Aktentourismus

Informationszu-griffe als (unter-nehmerisches) Handicap

Mein oder unser Dokument?


Kollaborative und prozessorientierte Sicht auf die Akte

Damit sind wir vollends bei der dynamischen Seite der Aktenfüh-rung und -nutzung angekommen. Die übergreifende (Führung und) Nutzung von Akten durch verschiedene Rollenträger im Sinne des Schöpfens aus strukturierten Informationsbeständen ist hierbei nur eines von vielen Nutzungsszenarien. Der praktische Anspruch an die prozessbezogene Einbindung geht noch viel weiter.

So steht die Akte (z. B. Projektakte) nicht selten im Brennpunkt eines kooperativen Gruppengeschehens, welches informationell und pro-zedural gestützt werden muss. Viele Beteiligte benötigen den Zugriff auf Akteninhalte, steuern aber auch selbst Informationen, Dokumente und Modifikationen bei. Der Status von Dokumenten wandelt sich im Bearbeitungsprozess, es ändern sich Priorität, Gültigkeit und Adres-satenkreis bestimmter Informationsobjekte.

Nicht weniger prominent ist das Nutzungsszenario, welches die Akten- nutzung mit der Bearbeitung eines individuellen Vorgangs (z. B. Kun-denreklamation) verknüpft. Er macht häufig den Einbezug mehrerer Rollenträger erforderlich und folgt prozeduralen Regeln. In Abhän-gigkeit vom erreichten Bearbeitungsstatus sind verschiedene Akten-inhalte (Korrespondenz, Formulare, Stellungnahmen usw.) durch die Prozessbeteiligten zur Kenntnis zu nehmen, zu bearbeiten und/oder freizugeben.

Die bei solchen aktengeprägten, mehrstufigen Bearbeitungsprozes-sen drohenden Defizite – hilfsmittel- sowie organisationsbedingt – sind geradezu „klassisch“ und schon vielfach beschrieben worden. Sie sollen daher in diesem Rahmen keinen breiten Raum einnehmen, aber dennoch stichwortartig zur Sprache kommen:

+ Auftreten von Liege- und Wartezeiten zwischen den Bearbeitungs-stufen

+ Führen von „Sicherheitskopien“ und individuellen Nebenakten

+ Inaktuelle und inkonsistente Informationsbestände

+ Hierdurch Qualitätsrisiken für das Vorgangsergebnis

Einfache geteilte Nutzung

Prozessorientierte Gruppennutzung

Individuelle Fall-aktenbearbeitung

Defizite akten- bezogener Vorgänge

Leistungsdefizite althergebrachter

Aktenführung


+ Mangelnde Transparenz über den Vorgangsstatus

+ Steigende Aufwände zur Einhaltung regulatorischer oder sonstiger Auflagen („Compliance“)

Die Funktionen der Dokumentenhandhabung (Ablegen, Zugreifen, Fortschreiben usw.) verzahnen sich im praktischen Prozessgeschehen mit kommunikativen und entscheidungsbezogenen Aktivitäten. Die Nutzungsszenarien der „Akte“ gehen weit über den bloßen Bereitstel-lungsaspekt hinaus.

Bei diesen Ansprüchen gelangt die herkömmliche Praxis der akten-gestützten Informationsbereitstellung an ihre Grenzen. Hier schließt sich der Kreis zu den Anmerkungen am Beginn dieses Kapitels. Die „Akte“ ist die Basis für informationsintensive Geschäftsprozesse, welche für die Verfügbarkeit und maßgeschneiderte Nutzbarkeit der erforderlichen Dokumentationen und damit eine reibungslose Ab-wicklung zu sorgen hat. Heute bestehen oftmals noch zerklüftete Zu-ständigkeiten und Informationsstrukturen, die eine solche Aktenbasis verhindern und damit erfolgreiche Prozessergebnisse gefährden.

hoffnungsträger „Elektronische Akte“?

An diesem neuralgischen Punkt setzt die Konzeption der Elektro- nischen Akte an. Sie leistet nachhaltige Verbesserungen bei der inte-grierten Unterstützung von aktenbasierten Geschäftsabläufen.

Wie tiefgreifend diese Unterstützung praktisch sein kann, wird erst richtig klar, wenn man die soeben dargelegten Leistungsdefizite der althergebrachten Aktenführung einigen wesentlichen Merkmalen der Elektronischen Akte gegenüberstellt. Genannt seien zum Beispiel die-se Aspekte:

+ Dokumente und Datenbestände (z. B. aus SAP), sowie beliebige sonstige Informationsobjekte sind gleichermaßen definierbarer In-halt einer strukturierten Akte.

+ Gesonderte Zugriffe auf die benötigten Informationen über mehre-re Pfade (hier Dokumente in der Akte, dort Transaktionsdaten aus gesonderten Datenbanken) werden überflüssig.

Realität ist die Zerklüftung vieler Akten(prozesse)

Wesentliche Merk-male elektronischer Aktenführung


+ Die auf die Bedarfssituation abgestimmte – virtuelle – Akte kon-figuriert sich zur Laufzeit mit den jeweils aktualisierten Informa-tionsständen.

DIE ElEKtRoNISchE AKtE – NEu DENKEN uND hANDElN

Die „Elektronische Akte“ knüpft zwar begrifflich an der ehrwürdigen Akte an. Sie bietet aber deutlich mehr funktionale Unterstützung als dies auf traditioneller Akten-Grundlage machbar und vorstellbar ist. Sie setzt außerdem an der immer gewichtigeren Rolle der bereits vor-handenen und neu hinzukommenden Informationsobjekte an, die schon elektronisch erzeugt wurden und werden. Wenngleich Papier-dokumente weiterhin nicht wegzudenken sind, verlieren sie zuneh-mend die limitierende Bedeutung für den mit ihnen zu gestaltenden Bearbeitungsprozess: Er wird in aller Regel auf elektronischer Basis erfolgen.

Die Elektronische Akte stellt ein individuell zu konfigurierendes An-wendungsszenario dar. Es bedient sich zahlreicher informationstech-nischer Basiskomponenten, die in ihrem Zusammenwirken eine neue Qualität der Informations- und Dokumentenhandhabung ermög- lichen. Beispielhaft zu erwähnen sind etwa Dokumenten-Management- Systeme, Workflow-Management-Systeme, E-Mail, Komponenten zur Erfassung und Digitalisierung von externem Schriftgut sowie Systeme zur Langzeitarchivierung. Die Einbindung der Web-Technologien (z. B. Browser) schafft zusätzlich Freiheitsgrade, etwa durch technische Plattformunabhängkeit und die Bereitstellung gängiger Bedienungs-mimiken.

Elektronische Akte – Strategisches Instrument

(Elektronische) Akten verlieren damit ihren, allerdings auch früher nicht wirklich berechtigten, Ruf des Statischen und Prozesshemmen-den vollends. Im Gegenteil: Sie fungieren als Oberbegriff für die inte-grierte Organisation, Bereitstellung, Führung und Handhabung von dokumentierten Informationen im Aufgabenzusammenhang.

Begriff und Charakteristik der

Elektronischen Akte

Weitreichende Verbesserungen im

Umgang mit Akten


Mit der Elektronischen Akte sind weitreichende Veränderungen und Verbesserungen des Umgangs mit Akten möglich. Wesentliche Aspek-te davon sind folgende:

+ Unmittelbar ins Auge fällt die physische Unabhängigkeit der Elek-tronischen Akte: Sie steht im Prinzip gleichzeitig und ortsunab-hängig zum Abruf durch beliebig viele (berechtigte, begründete) Nutzer zur Verfügung.

+ Die Akteninformationen werden einmalig erfasst und stehen ein-heitlich und aktuell für alle Nutzer zur Verfügung, sofern diese Pra-xis organisatorisch gewollt und etabliert ist. So können zusätzliche Kopien und somit redundante Datenhaltung vermieden werden.

+ Zahlreiche Aktivitäten der Aktenpflege und -nutzung werden tech-nikseitig angestoßen, überwacht, oder automatisch durchgeführt (z. B. Wiedervorlagen, Attributierung, Versionsverwaltungen, Voll-ständigkeitsprüfungen, Dokumentenfreigaben, relevante Daten-aktualisierungen aus Unternehmensanwendungen wie z. B. SAP), entlasten also die Bearbeiter, stärken die etablierten Strukturen und reduzieren Fehler.

+ Früher war oft nur eine zwangsläufige, sequentielle Bearbeitung von Akteninhalten und Vorgängen möglich. Dies kann nun größtenteils parallel erfolgen und damit Durchlaufzeiten massiv verkürzen.

+ Durch Check-out- und Check-in-Funktionen (Sperren/Entsperren) der Aktenanwendung können die Bearbeiter Dokumente verändern/ fortschreiben und dennoch übergreifend konsistent halten.

+ Akten lassen sich zweckabhängig (virtuell) in verschiedenen „Sich-ten“ darstellen (z. B. fallspezifische Vorgangsbearbeitung oder Ge-samtsicht der Informationslage bezüglich eines Kunden) und mit passenden Funktionen bearbeiten, ohne dass die nötigen Informa-tionen redundant abgelegt werden müssen.

+ Letztlich wird die Aktennutzung elementarer Bestandteil integrier-ter Vorgangsbearbeitung.

+ Das „barrierefreie“ Einstellen von und Zugreifen auf Dokumente bleibt für die Elektronische Akte wichtig, ordnet sich aber in überge-ordnete Nutzungskonzepte ein.


Das gestalterische Potential der Elektronischen Akte erreicht offen-kundig strategische Qualität: Sie kann und wird die Kosten- und Leis-tungskennwerte der Anwenderprozesse stark positiv und nachhaltig verändern. Das „Aktenerlebnis“ wird sich verstärkt auf die Nutzung der Informationen beziehen und deutlich weniger auf das Suchen oder das Verwalten. Elektronische Aktenführung bietet nicht nur we-sentlich effektivere Informationsordnung und -bereithaltung als bis-her, sondern vor allem auch die multiple und flexible Nutzung vor-handener Wissensbestände durch alle Bedarfsträger. Der Aktenbegriff erhält so eine völlig andere, erweiterte Dimension als integrierende Arbeitsplattform.

Auch der bereits erwähnte Aktenplan gewinnt auf elektronischer Ak-tenführungsbasis deutlich an Attraktivität. Die oben zitierten Hin-dernisse für die einheitliche, abgestimmte Nutzung des Aktenplans entfallen. Erforderliche Änderungen oder Erweiterungen der Akten-planstruktur lassen sich flexibel einpflegen, ohne in der Folge eine Vielzahl weiterer Reorganisationsmaßnahmen ergreifen zu müssen. Die Vorteile einer gemeinsamen Ordnungslogik im Unternehmen oder Organisationsteilen (Vollständigkeit, Zugriffssicherheit) können mit relativ geringem Aufwand auf Nutzerseite gesichert werden.

Welche Optionen das Unternehmen oder der öffentliche Anwender hinsichtlich des inhaltlichen „Aktenthemas“ für sich ziehen sollte, ist nicht allgemein benennbar. Es gibt zwar Anwendungsbeispiele und Trends, die in einzelnen Branchen eine gewisse Prominenz haben (siehe Seite 55). Doch entbindet dies den einzelnen Anwender nicht davon, die verschiedenen Einsatzszenarien der Elektronischen Akte zu betrachten und die für seine Verhältnisse besonders gut passende Alternative zu wählen. Hier spielt verschiedenen Studien zufolge auch die wirtschaftliche Lage eine gewisse Rolle – die Kostenperspektive dominiert in schwierigen Zeiten.

Individuelle Strategie für den Einsatz der

Elektronischen Akte erforderlich


Einführung der Elektronischen Akte – Alternative Stufen

Es stellt sich für die Anwender aber auch die Frage nach der Gründ-lichkeit der Reform, also nach dem Grad der Innovation. Dieser In-novationsgrad hat nicht primär mit der eingesetzten Technologie zu tun, sondern vor allem mit der Erwartungs- und Anspruchshaltung bezüglich der künftigen Qualität und Effektivität der zu unterstützen-den Prozesse. Hier sollte das Management aufpassen und maßgeb-lich mitbestimmen, wohin die Reise gehen soll.

Drei Stufen charakterisieren tendenziell die Strategien, die Elektroni-sche Akte zu etablieren:

1. Die Anwendungsszenarien verharren organisatorisch in der Nähe der bereits bisher praktizierten Aktennutzung. Typisch für diese Reformstrategie ist das Belassen der vorhandenen Aktenstruktu-ren und Nutzungsabläufe, die lediglich auf die elektronische Ba-sis übertragen werden. Bewährte Ordnungs- und Suchhilfen (z. B. Reiter, Farben) werden auf dem Desktop nachempfunden. Die Nutzungsformen bleiben dieselben. Die bisherigen Nutzer bleiben auch künftig die relevante Gruppe. Diese Reformtaktik ist als „vor-sichtig“ zu bezeichnen und oft der defensiven oder skeptischen Haltung der betroffenen Mitarbeiter geschuldet. Die erzielbaren Effekte dürfen dennoch nicht unterschätzt werden. Sie bestehen etwa in der massiven Reduktion von Wege- und Zugriffszeiten, dem Einsparen von Raumkosten, höherer Konsistenz in der Führung der Ablage, hoher Akzeptanz der Nutzer u.a.m.

2. Der Anwender nutzt die technischen Möglichkeiten dazu, mode-rate, aber deutliche Änderungen oder Erweiterungen des Akten-nutzungskonzeptes zu etablieren. Charakteristisch wäre hier die Erweiterung der Nutzerkreise, die Änderung der Nutzungsrechte (z. B. mehr Lesefreigaben), eine Straffung der Strukturen oder eine Verfeinerung des Ablagekonzepts. Auch die Einrichtung von Work-flows zur Beschleunigung und/oder Überwachung der zu bearbei-tenden Vorgänge können hierunter gezählt werden.

Varianten der Einführung

InkrementelleVerbesserungen

EvolutiveVerbesserungen


3. Die Idee der von vielen organisatorischen Zwängen „befreiten“ Elektronischen Akte wird dazu genutzt, neue Lösungen zu denken und zu praktizieren. Der Anwender nutzt zum Beispiel das „Em-powerment“ der Mitarbeiter aufgrund umfassender und flexibler Zugriffsmöglichkeiten dazu, Aufgabenfelder und Prozesse neu zu definieren. Beispiel: Die elektronische Zusammenführung von Teilakten ermöglicht die künftige Rundumbetreuung von Kunden durch einen einzigen Mitarbeiter. Weiteres Beispiel: Warum sollte man nicht den externen Kunden über Portallösungen an ihn betref-fenden verfügbaren Informationen/Dokumenten direkt partizipie-ren lassen?

Die Grenzen zwischen den drei Reformstrategien bei der Nutzung der Elektronischen Akte sind natürlich fließend. Sie machen aber in ihrer Unterscheidung ganz klar, dass sich eine Entscheidung über den rich-tigen Ansatz an unternehmerischen und organisatorischen Ansprü-chen und Gegebenheiten ausrichten sollte.

Grundsätzlich ist zu beachten, dass Widerstände gegen organisatori-schen Wandel in aller Regel mit dessen erwarteter Intensität wachsen. Angst, Gewohnheit und auch das Prinzip des „not invented here“ blo-ckieren oftmals die Reformen, so dass sich die Frage nach förderli-chen Rezepturen stellt.

Die konsequente Einführung Elektronischer Akten stellt regelmäßig einen tiefgreifenden Einschnitt in die Praxis dar. Verantwortung für In-formationen und deren Verfügbarkeit sind sensible Bereiche der orga-nisatorischen Praxis und insbesondere des Selbstverständnisses der beteiligten Mitarbeiter. Die frühe und offene Auseinandersetzung mit den aktuellen und künftigen Aktennutzern ist daher essentiell, sowohl aus fachlich-pragmatischen als auch psychologischen Gründen.

Die kritischen Anforderungen an die künftige Aktenführung und dar-aus abgeleitete Prozesse sind vorzugsweise durch die aktuellen Nut-zer zu identifizieren, aber dann mit anspruchsvollen Reformoptionen systematisch und „provokativ“ zu verproben. Interner Sachverstand (Fachbereiche, IT, Management) und externe Fachimpulse (Berater, ECM-Anbieter) bilden hierbei eine oftmals sinnvolle Mischung, die Augenmaß und Vorwärtsdrang miteinander verbindet.

Grundlegende Verbesserungen

Widerstände: Management

des Wandels gefragt


Nicht unerwähnt bleiben darf, dass auch das Management vieler An-wenderunternehmen und öffentlicher Institutionen dem Thema der Elektronischen Akte eher reserviert gegenübertritt. Die umfassend in-formierte, aufgeklärte Sicht auf dieses Thema ist unerlässlich, wenn man die vielfältigen Implikationen für infrastrukturelle und mitarbei-terseitige Veränderungen adäquat erfassen und berücksichtigen will. Gelingt diese Aufklärung des Managements nicht, sind Rückschläge und Überraschungen kaum zu vermeiden.

Die Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen und ihre Führungs-kräfte stehen aber nicht alleine bzw. ohne Hilfemöglichkeiten da. Erfah-rungen mit der Elektronischen Akte sind – teilweise sogar reichlich – verfügbar. Der Blick über den Zaun auf Projekte mit elektronischen Aktenlösungen kann viel für das Know-How und die Akzeptanz bewir-ken, sowohl auf Seiten der Mitarbeiter als auch des Managements. Dies sollen die nachfolgenden Beispiele unterstreichen.

So (Gut) FuNKtIoNIERt DIE ElEKtRoNISchE AKtE

Wer hat Erfahrungen mit der Elektronischen Akte? Ohne Übertreibungund für manchen vielleicht etwas überraschend: Viele Unternehmen, quer durch die Branchen, verfügen bereits über teils sogar langjährige Erfahrungen. Zugegeben, sie sind über die Wirtschaftssegmente hin-weg nicht gleich umfassend ausgeprägt. Andererseits gibt es kaum „Lücken“, also Wirtschaftsbereiche, in denen es keinerlei substanziel-le Erfahrungen mit der Elektronischen Akte gibt. Die hier gebotene Kürze zwingt deshalb zur Auswahl.

… am Beispiel Banken

Ein erstes Beispiel wendet sich der Finanzdienstleistung zu. Die Finanzdienstleister, unter diesen wiederum besonders die Geldinsti-tute, zeigen eine lange Tradition, was ihr hohes Engagement in Infor-mationstechnologien anbelangt. Dies betraf zunächst vor allem die operativen Systeme. Gilt das nun auch für die etwas „sperrigere“ The-matik der Elektronischen Akte?

Das Managementmuss selbst auf die Reform zugehen

Erfahrungen kann man abgreifen

Elektronische Akte: Nicht wirklich Neuland...

Banken gehen voran


Ohne Umschweife: ja! Es gibt griffige Anwendungen der Elektronischen Akte! Die Elektronische Kundenakte ist sicher keine Überraschung, aber ein sehr anschauliches Beispiel mit handfesten Vorteilen. Was ist das Szenario? Es ist entnommen aus mehreren Projektberichten.

+ Aktiv- wie Passivgeschäft (Kredite, Einlagen) verzeichnen einen enormen Anfall an Dokumenten und Daten, die es kundenorientiert zuzuordnen und im schnellen Zugriff zu halten gilt.

+ Früher mussten nicht selten bei Prüf- und Reklamationsvorgängen aufwändige Transportaufträge zur Beschaffung ausgelagerter Do-kumente erteilt und Wartezeiten in Kauf genommen werden – zum eigenen Leidwesen der Bank, aber auch zu dem des Kunden.

+ Auch die Einhaltung gesetzlicher Löschungsauflagen zwang zum Aktentourismus, um die betroffenen Unterlagen auszusondern und die Vernichtung durchzuführen.

+ Heute sind all diese Dokumente digital gespeichert, am Bildschirm-Arbeitsplatz verfügbar und auf Knopfdruck für den Sachbearbeiter sicht- und bearbeitbar. Löschungen erfolgen ggf. aufgrund über-wachter Verfallsdaten automatisch.

+ Ergebnisse aus der SCHUFA-Anfrage und dem Bonitäts-Ranking werden bei Kreditprüfungen systematisch in die definierte und ge-steuerte Abfolge der sonstigen Bearbeitungsschritte (z. B. Prüfung individueller, digitalisierter Kundendokumente) eingespeist.

+ Alle Vorgänge und Dokumente sind in die schnelle elektronische Archivierung eingebunden, was die lückenlose Dokumentation des Geschäftsverkehrs und die Nachvollziehbarkeit von Entscheidun-gen (Königsthemen der Compliance) quasi nebenher mit erledigt.

Es verwundert kaum, dass die Bewertung solcher Erfahrungen mit derElektronischen Akte durch die Banken durchweg extrem positiv aus-fällt. Sowohl die schnelle Befriedigung der Kundenwünsche als auch die Reduktion der internen Kosten sowie die Erfüllung gesetzlicher Dokumentationsauflagen tragen hierzu entscheidend bei.

Beispiele für den Einsatz Elektro-

nischer Akten im Bankenumfeld

Durchschlagender Reformerfolg vor-

programmiert


… am Beispiel versorger

Das zweite Beispiel greift (Energie-)Versorger auf. Ihnen weht seit wenigen Jahren im Gefolge der gesetzlich verordneten Deregulierung und Liberalisierung der Marktwind um die Nase. Das bedeutet ver-schärften Wettbewerb um Kunden, bei zugleich vorgegebener Preis-senkungspolitik. Auch wenn noch keine mit den Banken vergleichbare Dynamik festzustellen ist, setzen sich die Versorger mit elektroni-schen Aktenlösungen in Bewegung:

+ z. B. zur besseren und schnelleren Kundenbedienung (Produktbe-ratung, An- und Abmeldungen, Reklamationen, Tarifänderungen usw.) sowie

+ zu einer effizienteren Verbrauchsabrechnung, der laufenden Pflege und Aktualisierung der technischen Hausakten oder einem effekti-ven Vertragsmanagement (Ein- und Verkauf von Medien)

Ohne hier zu übertreiben, hat speziell die Befassung mit der Elek-tronischen Akte bei manchen Versorgern ein gewisses Aha-Erlebnis ausgelöst, was die Beantwortung der Frage nach Möglichkeiten der Steigerung von Wettbewerbsfähigkeit und Kundenbindung anbetrifft.

… am Beispiel Fertigungsunternehmen

Wenden wir uns abschließend einem dritten, sehr spannenden Bran-chen-Beispiel zu: der Industrie. Die Branche umfasst sehr heterogeneBetriebstypen, weshalb eine Zuspitzung an dieser Stelle zweckmäßig ist. Betrachtet man Fertigungsunternehmen für technische Produkte, so stellen sich hier in Verbindung zur Elektronischen Akte typische Aufgaben wie diese:

+ Effiziente Aufbewahrung, Verwaltung und kurzfristige Bereitstel-lung von Dokumenten zu Produkten (technische Zeichnungen, Be-schreibungen), v. a. solchen mit spezifischen Risikoprofilen

+ Unterstützung des Kundenservice bei Bestellungen, An- und Rück-fragen, Reklamationen und den daran anknüpfenden Bearbeitungs-flüssen (Klärung, Auftragsabwicklung, Ausgangslogistik)

Auch Versorger nehmen allmählich Fahrt auf...

Fertigung: skeptisch und kostenbewusst, aber zunehmend begeistert...


+ Führen einer kunden- und/oder lieferantenbezogenen Maschi-nenakte: Über den gesamten Lebenszyklus (von der Entwicklung bis zur Verschrottung) der verkauften Maschinen hinweg erfolgt die systematische Verwaltung und Konsistenthaltung aller entste-henden und erhaltenen Informationsobjekte. Durch ihre laufende Aktualisierung (z. B. aufgrund eingehender Störmeldungen oder Serviceaufträge) und Auswertung (z. B. durch Vertriebsingenieure, Kaufleute, Servicetechniker, Entwickler) sowie die Einbindung pro-blemrelevanter Maschineninformationen in spezifische Vorgänge entsteht ein vielfacher Nutzen: wer immer im Unternehmen (und ggf. darüber hinaus) mit den Maschinen befasst ist, kann auf voll-ständiger Informationsbasis Informationen ziehen, Auswertungen vornehmen und Aufgaben fortführen.

Deutlich zu beobachten ist die wachsende Bedeutung der erfolgskri- tischen dokumentenbasierenden Prozesse im Umfeld des eigent-lichen Fertigungsprozesses: Diese werden zunehmend zum limitie-renden Engpass (Lieferfähigkeit, Compliance usw.) und fordern die In-dustrieunternehmen heraus, genau an dieser Stelle, zum Beispiel mit elektronischen Aktenlösungen, nachhaltige Abhilfe zu schaffen. Wie vielfach von industriellen Anwendern berichtet wird, lag die Amortisa-tionsdauer für Investitionen in elektronische Aktenlösungen zwischen einem und zwei Jahren – attraktive Werte.

Gleichwohl zögern (noch) viele Betriebe im Industriebereich beim Thema Elektronische Akte, bedrängt von hohen Kosten für die laufen-den informationstechnischen Systeme und sinkenden Budgets.

Die wenigen Branchen-Beispiele zeigen gleichwohl, dass die Zukunft der Elektronischen Akte eigentlich erst begonnen hat. Dies gilt zumin-dest für viele Branchen, die lange Zeit vor allem auf die Optimierung der operativen Prozesse gesetzt haben. Zunehmend wird aber auch in diesen Branchen erkannt, dass sich neue und strategisch bedeutsame Effektivitäten in den Bereichen der ausgeprägt aktengestützten Pro-zesse erschließen lassen.

Die Zukunft der Elektronischen Akte liegt noch vor vielen


WAS BRINGt DIE ElEKtRoNISchEAKtE voRAN?

Nüchtern betrachtet ist die Elektronische Akte auf den ersten Blick kein „Hype-Thema“. Der leicht angestaubte Terminus „Akte“ verdeckt die aufregende, inhaltliche Anspruchshaltung, die in diesem Thema steckt. Es geht bei der „Akte“ um einen der prekärsten Engpässe für die Produktivität der Unternehmen und Behörden. Die Lage ist also ernst. Es geht um die Sicherung, Nutzung und Verteilung von doku-mentiertem Geschäftswissen. Der hier vorhandene Engpass treibt nicht nur die Kosten, sondern blockiert bessere Qualität sowie weitere wichtige Reformen.

Das Konzept der Elektronischen Akte kann diesen Engpass beseitigen, es eröffnet neue und effizientere Formen der Vorgangsabwicklung, neue Qualitäten der internen Wissensnutzung und der externen Ser-viceleistung (z. B. für Kunden und für Lieferanten).

Der hohe Anspruch zum Thema Elektronische Akte muss vom Management ausgehen. Ihn zu vermitteln und die Dinge voranzu-treiben darf nicht die alleinige Aufgabe der IT oder gar der einzelnen Fachabteilungen sein. Sind sie denn überhaupt „Treiber“?

Letztere haben in der Tat Leidensdruck aufgrund der gängigen Akten-praxis. Diese hat häufig sehr individuellen, nicht selten chaotischen Charakter. Die Nutzer erleben sie als belastend und wenig nutzen- orientiert. Die Chancen durch gemeinsame, integrierte Aktenführung auf Synergien und stärkere Wissensnutzung werden derzeit gleich-wohl auf breiter Front verspielt. Die Proteste sind überschaubar. Noch gibt es wenige, die ihr Unbehagen über die mangelhafte Aktenfüh-rungspraxis deutlich artikulieren.

Das Management muss diese passive Haltung vieler Anwender drin-gend ändern. Sie muss die Fachbereiche dafür sensibilisieren, dass diese ihre Situation kritischer sehen und sich nicht wie bisher im objektiven Notstand „einrichten“. Die Fachbereiche müssen letzt-lich auch selbst den Wandel wollen. Hier sind der kritische Blick und Schub von außen und „oben“ unverzichtbar. Man wird allerdings Ge-

Prekärer Engpass

Das Management muss die Schlüssel-impulse setzen


duld aufbringen müssen. Die Elektronische Akte stellt ein Reformthe-ma mit „Tiefgang“ dar. Hinter der technologischen (Lösungs-)Fassa-de kommen vielschichtige Aspekte der Organisation, der Akzeptanz und der gewachsenen Kommunikationskultur zum Vorschein, die einen möglichen Erfolg bei unangemessener Berücksichtigung infra-ge stellen. Diese Komplexität darf also nicht ignoriert, sondern muss bewusst bearbeitet werden.

Die Anwender brauchen deshalb die Klammer durch eine Führung, welche den symbiotischen Charakter der strukturierten Aktenfüh-rung und -nutzung auf elektronischer Basis verdeutlicht, die internen Transformationserfordernisse positiv anpackt und die Realisierung ei-ner elektronischen Aktennutzung nachhaltig anstrebt.

GäNGIGE ElEKtRoNISchE AKtENlÖSuNGEN – BEISPIElE

Die Elektronische Akte ersetzt die klassische, papierbasierte Akte. Alle Aufzeichnungen, die im Rahmen eines Vorgangs anfallen, werden elektronisch erzeugt oder zum Zweck der schnelleren und immerwäh-renden Verfügbarkeit elektronisch zur Verfügung gestellt. Somit ist es möglich, alle relevanten Akten durch ein elektronisches Dokumenten-Management zu systematisieren, mit diesem eine übersichtliche Datenstruktur sowie Aktenpläne zu erzeugen und Medienbrüche zu vermeiden.

Eine Elektronische Kreditakte führt alle für den Bankberater erforderli-chen, bezüglich eines spezifischen Kunden relevanten Daten in einer Akte zusammen, so dass diese dem Berater zur schnellen Entschei-dungsfindung und zur Beratung zur Verfügung stehen.

Elektronische Kundenakten liefern bei Bedarf alle aktuellen sowie historischen Daten eines Kunden. Die jeweilige Kundenakte enthält sämtliche Korrespondenz mit dem Kunden, sei es der per Brief oder via E-Mail geführte Kontakt. Durch eine elektronische Verwaltung der Kundenakten wird sowohl die individuelle Kundenbetreuung als auch die Effizienz und Wirtschaftlichkeit dieser gefördert. Alle kundenspe-


zifischen Dokumente werden in einer Akte zusammengefasst, welche Briefe, Bestätigungen, Verträge und Rechnungen enthält, aber auch nach Bedarf um Internet-Links, Zeichnungen oder Daten aus dem Customer-Relationship-Management (CRM)-System erweitert werden kann. Berechtigte Nutzer können jederzeit und standortunabhängig auf die Daten zugreifen. Die Integration in das Customer Interactive Center (CIC) und SAP IS-U ist problemlos möglich.

Mit der Elektronischen Personalakte werden personalbezogene Doku-mente revisionssicher archiviert und effizient verwaltet. Des Weiteren unterstützt die Personalakte die Optimierung sämtlicher Geschäfts-prozesse, die im Personalmanagement erforderlich sind. Die Doku-mente eines jeden Mitarbeiters werden in der Personalakte verwaltet; ein Zugriff auf diese ist zu jeder Zeit und ohne Zeitverzug möglich. Besonders dezentral orientierte Unternehmen profitieren von der elektronischen Verwaltung der Personalvorgänge. Human-Resources (HR)-Management-Systeme wie SAP R/3 HR und Paisy ermöglichen eine standardmäßige Integration der Elektronischen Personalakte. So wird eine doppelte Datenpflege überflüssig und der Einsatz der Perso-nalakte führt gleichzeitig zu einer Reduktion von Ablage- und Recher-chezeiten sowie zu einer Kostensenkung in der Personalverwaltung.

Die Elektronische Projektakte unterstützt die Bereitstellung komple-xer Daten hinsichtlich der Planung, Durchführung und Kontrolle eines Projektes. Die an dem Projekt beteiligten Mitarbeiter unterschied-lichster Abteilungen können mit spezifischen Anwendungen die Da-ten des Projektes bearbeiten und individuell nutzen. Beispielsweise dienen die Daten der Elektronischen Projektakte Account Managern der Angebotserstellung und Projekt-Managern für Controlling- und Reporting-Lösungen.

Eine Elektronische Vertragsakte enthält alle relevanten Dokumente, die für die Vertragsbearbeitung notwendig sind. Dies können sowohl Schriftstücke als auch elektronische Dokumente sein. Das Überwa-chen von Fristen und Terminen wird durch spezielle Funktionen sichergestellt. In der Akte werden sämtliche Bearbeitungsschritte festgehal-ten, was zu einer Transparenz und Effizienz in der Vertragsbearbei-tung führt.


Viele weitere Aktenarten bestehen in Unternehmen, wie z. B. Bestands-akten, Bewohnerakten, Lieferantenakten, Patientenakten, Gerichts- akten, Qualitätsmanagement-Akten, Reklamationsakten, Schuldner-akten usw. Denn es gibt kaum Wirtschaftsbereiche, in denen keiner-lei substanzielle Erfahrungen mit der Elektronischen Akte vorhanden sind.

FAzIt

Elektronische Akten sind die zentrale Anlaufstelle für Geschäftsinfor-mationen. In einer einzigen Anwendung erhalten Mitarbeiter alle für eine Entscheidung notwendigen strukturierten und unstrukturierten Informationen. Als einfach zu bedienende Lösungen beschleunigen Elektronische Akten die Geschäftsprozesse, reduzieren Kosten und verbessern die Produktivität der Mitarbeiter.

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BuSINESS PRocESS MANAGEMENt (BPM)

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Lesen Sie in diesem Kapitel, wie Unternehmen mit digitalem Geschäftsprozessmanagement ihre Prozesse beschleunigen und mit der dadurch erhöhten Effizienz und Effektivität ihre Wettbewerbsfähig-keit erhöhen können. Das Whitepaper liefert einen kurzen geschicht- lichen Abriss, um die Notwendigkeit dieser Form der Produktivitäts- steigerung zu erläutern. Im Folgenden wird auf die Begriffe und Defi-nitionen im Umfeld von Business Process Management (BPM) ein-gegangen. Nachdem die Bedeutung und der Nutzen von BPM für Unternehmen imDetail erklärt wurde, werden die technologischen Möglichkeiten zur Unterstützung der Geschäftsprozesse aufgezeigt. Schließlich wird noch auf den Aspekt der Compliance bzw. der Rechts-sicherheit eingegangen.

Das Problem

+ Über einen langen Zeitraum wurde die Produktivitätssteigerung allein durch Rationalisierung erreicht.

+ Seit den 80er-Jahren rückt das Thema Qualität immer stärker in den Fokus der Unternehmen.

+ Die Betrachtung der Abläufe einzelner Prozesse wurde wesentlich wichtiger als die Betrachtung der Aufbauorganisation.

+ Gerade Trends wie die Globalisierung, neue rechtliche Regularien, immer schnellere technologische Entwicklungen und kürzere Produktzyklen sowie steigende Ansprüche von Kunden erfordern eine hohe Flexibilität bei ebenfalls hoher Qualität.

Die herausforderung

+ Es muss eine übergeordnete Instanz geschaffen werden, die die reibungslose und effiziente Zusammenarbeit der einzelnen Prozesse überwacht und optimiert.

+ Nur wenn die einzelnen Prozesse auch schnell aufeinander reagieren können, ist die erforderliche Flexibilität möglich.

Prozess- beschleunigung durch Effizienz

Business Process Management

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+ Nur wenn die Prozesse geeignet sind, eine gleichbleibend hohe Qualität zu liefern und die Prozesssteuerung jederzeit in der Lage ist, diese zu überwachen, lassen sich die hohen Kundenanforde-rungen befriedigen

Die lösung

+ Softwaregestütztes Geschäftsprozessmanagement, das abteilungs- und anwendungsübergreifend Unternehmen dabei unterstützt, Routinearbeiten zu automatisieren und die Qualität in und zwi-schen den Prozessen zu steigern.

Der Nutzen

+ Durch umfassendere Kenntnisse der eigenen Prozesse kann auf Veränderungen der Märkte und des politischen Umfelds schnell und präzise reagiert werden.

+ Durch die konsequente Ausrichtung aller Prozesse auf die Anforde-rungen der Kunden werden Erwartungen zuverlässig erfüllt und die Kundenbindung verbessert.

+ Mit der Systematisierung und Dokumentation erreichen Unterneh-men transparente Prozesse.

+ Durch automatisierte Arbeitsabläufe können Durchlaufzeiten be-schleunigt werden: von mehreren Tagen auf wenige Stunden oder sogar Minuten.

+ Durch eine Kombination von Automatisierung und Mechanismen wie Wiedervorlagen und Terminkontrolle können Arbeitsaufwände bis zu 50 % reduziert werden.

+ Die immer höheren Forderungen nach Rechtssicherheit werden abgedeckt, indem durch die Historisierung der Geschäftsfälle jederzeit nachvollzogen werden kann, wer wann was an einem Fall getan hat.


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EINFÜhRuNG IN DAS GESchäFtSPRozESSMANAGEMENtDie vergangenheit: Rationalisierung als Sackgasse auf dem Weg zur Produktivitätssteigerung

Die Erhöhung von Produktivität und Effizienz war schon Anfang des letzten Jahrhunderts weltweit ein großes Thema in der wachsenden Unternehmenslandschaft. Damals wollte man dies in erster Linie durch Rationalisierungsmaßnahmen nach den Ideen des US-ameri-kanischen Ingenieurs und Arbeitswissenschaftlers Frederick Winslow Taylor erreichen. Es war die Geburtsstunde der Fließbandarbeit. Die anfänglich großen Erfolge in der ersten Hälfte des Jahrhunderts – so erreichte zum Beispiel Ford zeitweise einen über 50%igen Marktanteil mit seinem Modell „Ford T“ – führten dazu, dass sich Unternehmen lange Zeit ausschließlich mit sich selbst und der Gestaltung ihrer Auf-bauorganisation beschäftigten.

Dies führte letztendlich zu einer Entfremdung von den Bedürfnissen des Kunden sowie zu Wettbewerbsnachteilen durch mangelnde Flexi-bilität und Schlagkraft am Markt. Auch die innere Unternehmensstruk-tur sowie die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber wur-den durch kurzsichtige Rationalisierungsbestrebungen geschwächt.

Die Gegenwart und die zukunft: Produktivitätssteigerung durch Management von Prozessen

Bereits in den 30er-Jahren gab es neue Erkenntnisse und Theorien, dass eine Produktivitätssteigerung durch das Management von Pro-zessen sehr viel nachhaltiger ist, als dies die Produktivitätssteigerung durch Rationalisierung je sein kann.

Zuerst Ablauforganisation, dann Aufbauorganisation

In einer Trendwende kam es in den 80ern erstmalig zu einer Fokus-sierung auf die Qualität im Unternehmen, und seitdem ist das Thema Prozessoptimierung ins Rampenlicht gerückt, denn in Sachen Quali-tätssteigerung ist die Betrachtung der Abläufe einzelner Prozesse viel wichtiger als die Betrachtung der Aufbauorganisation.

Damals: Taylorismus

erzwang Produktivität


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Es wurde erkannt, dass ein Unternehmen nur dann auf dem Markt erfolgreich sein kann, wenn die Kompetenzen und Aufgaben aller Abteilungen so aufeinander abgestimmt sind, dass es dem Kunden nützt. Die Betrachtung eines Unternehmens als Ansammlung von einzelkämpferischen Abteilungen wurde von der neuen Sichtweise komplett abgelöst.

Ein Unternehmen, das die Vorteile des Prozessmanagements für den eigenen Erfolg nutzt, kann man sich wie ein System aus gut einge-spielten Staffelläufern vorstellen: Jeder Mitarbeiter ist wie beim Staf-fellauf sowohl darauf bedacht, den Stab (der in diesem Fall ein Projekt ist) dem nächsten Kollegen optimal in die Hand zu übergeben, als auch darauf, sich optimal auf das Tempo des Vorläufers einzustellen und den Stab möglichst schnell zu übernehmen.

Was ist Business Process Management?

Aus der neu erworbenen Erkenntnis, dass Organisationen sich an den Geschäftsprozessen ausrichten müssen, entwickelte sich Ende des 20. Jahrhunderts eine Reihe von neuen Organisationsmethoden. Un-ter anderem zu nennen sind hierbei Total Quality Management (TQM, siehe DIN EN ISO 8402, und auch ISO 9001:2000), Business Excel-lence, Business Process Re-Engineering, Lean Management, Change Management und Six Sigma. Allen gemein ist die Konzentration auf den Nutzen für den Kunden. Wichtigster Fokus ist deswegen eine gleichbleibend hohe Qualität.

Der Begriff Geschäftsprozessmanagement hat sich in den letzten Jah-ren als gesetzter Begriff für die Nutzung der Methoden zum Zwecke der Verbesserung von Prozessen durchgesetzt (synonym: Business Process Management).

Definition

+ Business Process Management ist die Praktik, eine Organisation in Bezug auf Effizienz und Effektivität kontinuierlich zu verbessern, unterstützt durch die Automatisierung der Geschäftsprozesse (www.bpmtutorial.com).

Heute: Kundennutzen steht im Vordergrund

Hand in Hand zum Erfolg

Methode des 21. Jh.: BPM


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Wer Business Process Management sagt, meint die Nutzung von geeigneten Methoden zur Geschäftsprozessverbesserung. Die zur Verbesserung notwendigen Analysen sowie das Erreichen und Bei-behalten von hoher Effizienz und Effektivität in der Abwicklung der Prozesse werden dabei durch geeignete Technologien unterstützt. Die fruchtbare Kombination der Faktoren führt zu einer nachhaltigen Ver-besserung der Geschäftsprozesse.

DIE BEDEutuNG voN BuSINESS PRocESS MANAGEMENt FÜR DEN ERFolG voN uNtERNEhMEN

Kann es sich ein Unternehmen in einer von sich rasant ändernden Markt- und Wettbewerbssituationen geprägten Zeit noch leisten, ohne die Anwendung von Methoden des Geschäftsprozessmanagements und ohne technologische Unterstützung auszukommen?

Die Antwort kann nur „Nein“ lauten. Im Zeitalter der Globalisierung finden sich die Unternehmen mit einer Reihe von Herausforderungen konfrontiert, denen auf traditionelle Weise einfach nicht mehr begeg-net werden kann:

+ Globalisierung und Internationalisierung der Märkte

+ Neue rechtliche Regulierungen: Compliance und Co.

+ Deregulierung des Wettbewerbs

+ Schnellere technologische Entwicklungen und kürzere Produkt-lebenszyklen

+ Homogenisierung der Produkte

+ Preisverfall und Kostendruck

+ Steigende Ansprüche der Kunden sowie gesättigte Käufermärkte

Um sich in diesem Verdrängungsmarkt weiterhin erfolgreich zu be-haupten, müssen Unternehmen flexibler, effizienter und kundennäher agieren. Geschäftsprozessmanagement ist die passende Antwort, um

Neue Herausforderungen,

neue Wege!


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Defizite zu beseitigen und den neuen Herausforderungen erfolgreich und aktiv zu begegnen. Der umfassende und strategisch motivierte Blick auf das Unternehmen erlaubt es Unternehmen, erfolgsrelevante Grundlagen für eine starke Unternehmensvision zu schaffen:

+ Erarbeiten einer überzeugenden Unternehmensvision

+ Formulieren von strategischen Zielen

+ Überblick über konkrete Erfolgsfaktoren und Erfolgspotentiale

+ Formulieren von klaren Marktzielen

+ Fundierte Kenntnis der Kundenprobleme, -bedürfnisse, -anforde-rungen und -erwartungen

+ Eindeutige Prozess- und Produktziele

Hat das Unternehmen eine klare Unternehmensvision und klare Ziele erarbeitet, werden die dazu passenden Methoden des Geschäftspro-zessmanagements genutzt, um die notwendigen Schritte mit größt-möglicher Effizienz einzuleiten. Ziel ist, Produkte mit hoher Qualität in kurzer Zeit und mit einem geringen Kostenaufwand herzustellen.

+ Es ist eine unternehmerische Kunst, die oben erwähnten, vonei-nander abhängigen Parameter Zeit, Qualität und Kosten optimal auszubalancieren.

Das häufig fokussierte Kostenmanagement führt zwar kurzfristig zum Erfolg, doch die eigentlichen Probleme wie Schwächen der Effektivität, der Qualität und der Geschwindigkeit werden hier nicht gelöst.

Die Methoden des Geschäftsprozessmanagements gehen den struk-turellen Problemen auf den Grund und sorgen dafür, dass Effektivität und Effizienz ausgewogen sind. Da durch diesen systematischen An-satz nicht nur Symptome, sondern Ursachen behandelt werden, ist dies der Erfolg versprechende Weg.

Ziel: größtmögliche Effizienz!


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Neue trends zum thema Business Process Management in unternehmen

Das im Bereich Technologie führende Marktforschungsunternehmen Gartner hat in seinem Business Process Management Summit im Frühling 2007 unter anderem die Kernthemen Unternehmensagilität, Innovation, Prozessqualität, Produktivität, Compliance identifiziert. Wichtige Technologien zum Erreichen dieser Ziele seien Geschäfts-prozessmodellierung und Process Monitoring, wobei Geschäftspro-zesse und Informationsarchitektur als kraftvolle Einheit zu sehen sei-en (www.gartner.com).

Business Process Management ist das einzig wirkungsvolle Mittel, um den aktuellen Herausforderungen zukunftsgewandter Unternehmen erfolgreich zu begegnen. Dabei ist ein deutlicher Trend zur Konsoli-dierung der Prozesssteuerung auszumachen. Themen wie Qualitäts-management und auch Sourcing-Entscheidungen werden zunehmend als Teilthemen des Geschäftsprozessmanagements aufgefasst und im Rahmen eines integrativen Ansatzes gesehen.

Der Nutzen von Business Process Management

Business Process Management unterstützt alle Fach- und Führungs-kräfte eines Unternehmens bei deren wichtigstem Ziel: der Gewinn- erwirtschaftung durch Optimierung der Wertschöpfungsprozesse. Das Beherrschen dieser Prozesse sorgt für die Zufriedenheit der Kun-den und sichert damit das Überleben des Unternehmens und den Erhalt von Arbeitsplätzen.


+ Präzise Planungen und sichere Entscheidungsfindung werden durch den Einsatz der Managementmethoden ermöglicht.

+ Durch umfassendere Kenntnisse der eigenen Prozesse kann auf Veränderungen der Märkte und des politischen Umfelds schnell und präzise reagiert werden. Durch die konsequente Ausrichtung

Trend: Konsolidierung

und integrativer Ansatz

Kunden- zufriedenheit

sichert Überleben


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aller Prozesse auf die Anforderungen der Kunden werden Erwartun-gen zuverlässig erfüllt und die Kundenbindung verbessert.

+ Mit der Festlegung von Prozesskennzahlen und ihrem Monitoring werden reibungslos laufende Prozesse ermöglicht. Mittels Syste-matisierung und Dokumentation erreichen Unternehmen transpa-rente Prozesse.

+ Der einzelne Mitarbeiter erhält mehr Einblick in den Kontext sei-ner täglichen Arbeit. So wird eine höhere Identifikation mit dem Prozess und damit auch mit dem Unternehmen erreicht. Eigenver-antwortliches Handeln und stetige Verbesserung aus Eigeninitiative werden gefördert.

+ Durch automatisierte Arbeitsabläufe können Durchlaufzeiten be-schleunigt werden: von mehreren Tagen auf wenige Stunden oder sogar Minuten. So können beispielsweise durch eine Kombination von Automatisierung und Mechanismen wie Wiedervorlagen und Terminkontrolle Arbeitsaufwände bis zu 50 % reduziert werden.

+ Die immer höheren Forderungen nach Rechtssicherheit werden abgedeckt, indem durch die Historisierung der Geschäftsfälle je-derzeit nachvollzogen werden kann, wer wann was an einem Fall getan hat.

Erfolgreiches Geschäftsprozessmanagement wird technologisch unterstützt

Die folgende kleine Geschichte macht deutlich, wie sogar mit einfa-chen Mitteln der Messung, der Analyse und der Ableitung von Maß-nahmen große Effekte erzielt werden können.

Prozessmonitoring und -analyse als Quelle des Erfolges

Anfang des 20. Jahrhunderts wurde Frank Bettger zu einem der erfolgreichsten Vertriebsmitarbeiter der Fidelity Mutual Life Insurance Company.


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Worauf gründete sich sein Erfolg? – Er hat Methoden entwickelt, seine Arbeit und Erfolge zu überprüfen. Einer der Wege zur Überprüfung seiner Leistung war, Aufzeichnungen über die Ergebnisse seiner ver-trieblichen Telefonate zu führen. In 70 % der Fälle konnte er schon im ersten Interview den Verkauf tätigen, 7 % im zweiten Gespräch. 70 % seiner Zeit hat er für Gespräche nach dem zweiten Kontakt verwendet. Als er diesen Zusammenhang bemerkte, hörte er nach dem zweiten Gespräch direkt mit seinen Bemühungen auf und konzentrierte seine Zeit auf neue Chancen.

Weitere Untersuchungen stellte er an, um den Zusammenhang zwi-schen der Anzahl von Telefonaten und abgeschlossenen Verkäufen zu klären. Dies führte dazu, dass er die Anzahl seiner Telefonate dras-tisch erhöhte und am Ende sein Tageseinkommen um das Achtfache steigern konnte. Durch seine Untersuchungen war er in der Lage, sein Jahreseinkommen auf der Basis von Anrufen pro Woche zu planen. (übersetzt aus www.profitadvisors.com)

Vorgangsbearbeitungssysteme oder pure-play BPMS

Den Möglichkeiten, die sich ergeben, wenn man Prozesscontrolling und -management durch Technologien unterstützt, sind fast keine Grenzen gesetzt.

Die höchste Stufe in der technologischen Unterstützung bieten Sys-teme zur Automatisierung der Arbeitsabläufe. Sie dienen einerseits der Effizienzsteigerung der Abarbeitung und andererseits der Daten-sammlung zum Monitoring von Kennzahlen und zur Auswertung für die kontinuierliche Prozessverbesserung (Prozesscontrolling). In Deutschland sind diese Systeme unter den Bezeichnungen Vorgangs-bearbeitungssystem und Workflow Management System bekannt. Inzwischen setzt sich international der Begriff pure-play BPMS (Busi-ness-Process-Management-System) durch.

Der Einsatz von technologiegestütztem BPM erlaubt sowohl die Mes-sung als auch die Steuerung von Prozessen, und genau das ist mitt-lerweile das eigentliche Potential der sogenannten pure-play BPMS. Mit der Einführung des Systems gibt es eine direkte Reduktion von

Arbeit und Erfolg müssen

kontrolliert werden

Kontinuierliche Verbesserung

und Leistungs-steigerung


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Arbeitskosten durch Automatisierung, Vermeidung von Sollbruchstel-len (mehrfache Dateneingaben) und schnellerem Auffinden der Ge-schäftsfälle. Der wichtigste Aspekt ist jedoch ein viel weiter reichen-der Vorteil: Das Geschäftsprozessmanagement profitiert direkt von der Auswertung der protokollierten Prozessdaten. Die Unternehmen halten damit den Schlüssel für eine kontinuierliche Verbesserung und Leistungssteigerung in der Hand.

Die Phasen von Business Process Management

Abb. 3: Business Process Improvement Cycle

Die Abbildung zeigt eine mittlerweile gängige Darstellung der Phasen, die während eines Business-Process-Management-Zyklus der Opti-mierung durchlaufen werden:

Software unterstützt 5-Phasen-Modell


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Die methodischen Arbeiten in den Phasen werden dabei am Besten durch geeignete Softwarekomponenten unterstützt.

Model: In dieser ersten Phase werden die Strukturen der Prozesse festgelegt. Die resultierenden Aktivitätenketten mit ihren Detailauf-gaben werden aus rein organisatorischer Sicht beschrieben.

Automate: Sollen die Prozesse in die nächste Phase überführt werden, müssen die Prozesse in die Prozessmodelle der Process Engine inte-griert werden.

Monitoring: In dieser Phase werden die täglichen Aufgaben des operativen Managements zusammengefasst. Hier geht es um die Beobachtung von festgelegten Prozesskennzahlen (Key Performance Indicators) wie Durchlaufzeiten (z. B. „Können vereinbarte Service Level Agreements eingehalten werden?“) und Ressourcenauslastung (z. B. „Gibt es oder wird es Engpässe geben, die durch den Einsatz weiterer Mitarbeiter behoben werden können?“). Diese Beobachtung erlaubt es, bei auftretenden oder zu erwartenden Problemen frühzei-tig gegensteuern zu können.

Analyse: Diese Phase beleuchtet die Prozesse über längere Zeiträume unter statistischen Aspekten auf der Basis historisierter Ablaufdaten.

Improve: Die in der Analysephase gewonnenen Erkenntnisse werden genutzt, um Maßnahmen zur Verbesserung abzuleiten, umzusetzen und erneut in den Kreislauf einzubringen.

Mit BPM zu Rechtssicherheit und compliance

Die Frage, die zunehmend wichtiger wird und in Ernstfällen ganze Un-ternehmen in die Knie zwingen kann: Wie soll mit den Dokumenten umgegangen werden, die während der Bearbeitung eines Geschäfts-falls anfallen oder zur Erfüllung der Aufgabe benötigt werden?

Mit dem Aufkommen verschärfter regulativer und rechtlicher Vorga-ben wie dem Sarbanes Oxley Act (SOX), GDPdU (Grundsätze zum Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler Unterlagen) oder dem deut-schen Umsatzsteuergesetz kommt kaum ein Unternehmen an dem

Regulative, rechtliche Aspekte wichtiger denn je


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Einsatz von Dokumenten-Management-Systemen (DMS) vorbei, und im Zusammenhang mit der Posteingangsverarbeitung rückt das DMS verstärkt ins Zentrum der administrativen Unternehmensprozesse. International hat sich hier der Begriff Records Management verbreitet. Records Management bezeichnet die Verwaltung aller geschäftsrele-vanten Informationen (sowohl eingehend als auch ausgehend), die je nach Anwendungsfall weder verändert noch gelöscht werden dürfen und über einen definierten Zeitraum aufbewahrt werden müssen.

Mit der damit geforderten Compliance müssen Informationen ab Ein-tritt ins Unternehmen erkannt und jederzeit nachvollziehbar gehalten werden. Sämtliche Unternehmensinformationen müssen jederzeit ak-tiv steuer- und kontrollierbar sein.

Dokumenten-Management-Systeme bieten Funktionen zur revisi-onssicheren Ablage von Dokumenten. Muss ein Dokument geändert werden, so haben die Benutzer nach wie vor Zugriff auf die aktuell freigegebene, gültige Version des Dokuments. Sobald die neue Versi-on wieder freigegeben ist, erhalten die Mitarbeiter diese zur Einsicht. Berechtigte Personen können außerdem jederzeit Versionshistorien einsehen, da die Dokumente mit ihren Änderungen vorgehalten wer-den. Im Falle eines Rechtsstreits kann dabei der Gültigkeitszeitraum sicher nachgewiesen werden.

Auch die Protokolle der Geschäftsprozesse werden idealerweise in einem revisionssicheren Archiv abgelegt. Bei integrierten Systemen wie etwa Enterprise-Content-Management-Plattformen sollte dies im Standard der Fall sein. Hier werden auch sämtliche Prozesse eines Un-ternehmens, anwendungs- und abteilungsübergreifend, unterstützt.

Softwareunterstütztes Geschäftsprozessmanagement

Business-Process-Management-Systeme sorgen für den Nachweis der zeitlichen Abwicklung von Geschäftsfällen und -vorgängen, wäh-rend Dokumenten-Management-Systeme die Zustände von Informa-tionen und Dokumenten zu einem bestimmten Zeitpunkt nachweis-lich sichern. Eine Enterprise-Content-Management(ECM)-Plattform zeichnet sich dadurch aus, dass beide Welten miteinander verbunden

Konstante Nachvoll- ziehbarkeit

ECM-Plattformen verbinden


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sind. Ein zentrales Informationsrepository sorgt dafür, dass Informati-onen möglichst nur einmal gehalten und ideal miteinander verknüpft werden.

Zusammen mit Business-Intelligence (BI)-Anwendungen wird der Nutzen einer zentralen ECM-Plattform besonders deutlich: Die Platt-form verbindet strukturierte Informationen (z. B. aus ERP-Systemen) mit unstrukturierten Informationen (z. B. aus der Eingangspost). Über BI-Tools gewonnene Performancekennzahlen können über die Prozes-se im BPM bis hin zu den einzelnen Dokumenten ohne Medienbruch verfolgt werden. Diese hohe Transparenz ist nur mit einer zentralen Informationsplattform möglich.

Prozesse werden in der Fachabteilung entworfen

Ein grafischer Prozessdesigner ermöglicht es dem Organisator, die unterschiedlichen Geschäftsvorgänge der entsprechenden Arbeitsab-läufe ganz einfach und ohne Programmierkenntnisse abzubilden und zu gestalten. Die mögliche Gestaltung der Prozesse reicht von völlig strukturiert bis hin zu ad hoc.

Damit ein Geschäftsfall später nachvollzogen werden kann, wird jede Aktion in der Historie vermerkt. Diese ist auch die Basis für die Pro-zessoptimierung, da sie statistisch ausgewertet werden kann.

Standardfunktionen für Standardanwendungen

Viele typische Prozesse sind in modernen BPM-Systemen bereits als Standard verfügbar:

+ Abbildung paralleler und/oder serieller Prozesse

+ Mehrstufige Eskalation, Wiedervorlage

+ Stellvertreterregelung/Urlaubsvertretung

+ Sammelfreigaben und -weiterleitungen

+ Distributionsregeln

+ Prozesshistorie und statistische Auswertung

+ Integration: Datenaustausch mit Fremdapplikationen

Statistische Auswertung

möglich


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Automatische Weiterleitung anhand von Bedingungen

Vor allem die individuellen Weiterleitungsmöglichkeiten bergen ein großes Potential für Arbeitserleichterung: Sind Bedingungen wie „Betrag ist größer als Limit“ für das Verzweigen hinterlegt, findet der Workflow-Server beim Weiterleiten automatisch den richtigen Weg durch den Prozess. So ist es z. B. möglich, dass für die Freigabe einer Rechnung bei Limitüberschreitung ein weiterer Verantwortlicher um die Freigabe gebeten wird, ganz ohne dass ein Mitarbeiter die Daten und Aufgaben ständig im Blick haben müsste.

FAzIt

Geschäftsprozessmanagement ist das Mittel der Wahl zur langfris-tigen und nachhaltigen Steigerung der Produktivität. Gerade durch immer kürzere Produktlebenszyklen, Globalisierung der Märkte und steigende Ansprüche der Kunden wird eine immer höhere Flexibilität in den Unternehmensabläufen gefordert.

Als besondere unternehmerische Kunst ist es anzusehen, die Pro-zessparameter Zeit, Qualität und Kosten optimal auszubalancieren. Kostenfokussierte Programme gehen das eigentliche Problem nicht an. Insbesondere softwaregestütztes Geschäftsprozessmanagement (pure-play BPMS) ist hervorragend geeignet, die Qualität vieler Pro-zesse zuverlässig zu sichern und eine Überwachung und Analyse zu vereinfachen. Zugleich kann durch Automatisierung der Faktor Zeit positiv beeinflusst werden.

Darüber hinaus erfüllt BPM-Software Compliance-Anforderungen, wie sie sich aus vielen nationalen sowie internationalen Gesetzen und Ver-ordnungen ergeben.

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass Business Process Management das Ziel eines Unternehmens unterstützt, den Gewinn zu maximieren und gleichzeitig die Risiken zu minimieren.

Optimale Balance zwischen Zeit, Qualität und Kosten


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ElEKtRoNISchE SIGNAtuR

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Dieses Kapitel geht auf die Grundlagen der Elektronischen Signatur ein. Neben den gesetzlichen Voraussetzungen wird die Differenzie-rung der einfachen, fortgeschrittenen und qualifizierten Elektronischen Signaturen sowie der Zeitstempelsignaturen behandelt. Anhand von typischen Anwendungsfällen wie der elektronischen Rechnung oder dem firmeninternen Freigabeprozess werden mögliche Einsparpoten-ziale aufgezeigt. Abgerundet werden die Grundlagen in Bezug auf die Kriterien zur Anschaffung von Komponenten wie Chipkarten, Karten-lesegeräten und Signaturanwendungssoftware für den Fall der qualifi-zierten Signaturen. Ferner wird auf die Zuständigkeit der Bundesnetz-agentur für die Regulierungen rund um das deutsche Signaturgesetz sowie auf die Nutzung von biometrischen Verfahren eingegangen. Abschließend werden auch die Themen Interoperabilität von Kom-ponenten unterschiedlicher Hersteller sowie das Nachsignieren (in Bezug auf den Beweiswert schwächer werdender Signaturen für die Langzeitarchivierung) kurz beleuchtet.

Das Problem

+ Digitale Dokumente haben per se nicht den gleichen (rechtlichen) Wert wie Papierdokumente.

+ Es muss sichergestellt werden, dass ein digitales Dokument tatsächlich von dem angegebenen Absender/Autor kommt (Unter-schrift).

+ Es muss sichergestellt werden, dass das Dokument nicht manipu-liert wurde.

Die herausforderung

+ Realisierung einer sicheren, ökonomisch sinnvollen und einfach handhabbaren Lösung, um elektronische Dokumente vor unge-wünschter Veränderung zu schützen und um ihre Echtheit sicher- zustellen.

Elektronische Signatur als

elektronische Unterschrift

Elektronische Signatur

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Die lösung

+ Einführung einer Softwareplattform für die Elektronische Signatur in Verbindung mit geeigneter Hardware (Chipkartenleser).

+ Konsequente Umsetzung der Geschäftsprozesse auf digitale Dokumente (vom Posteingang bis zur Archivierung).

Der Nutzen

+ Hohes Einsparungspotential bei internen Prozessen und der Kom-munikation mit Geschäftspartnern (z. B. elektronische Rechnung)

+ Höhere Transparenz und Geschwindigkeit der internen Abläufe

+ Geringere Kosten und deutlich schnellere Zugriffszeiten der digitalen Archivierung gegenüber dem Papierarchiv

EINFÜhRuNG ElEKtRoNISchE SIGNAtuREN

Parallel zu dem stark zunehmenden Austausch elektronischer Infor-mationen zum Ende der 80er-Jahre wurde der Ruf zur Stärkung des Vertrauens in diesen Datentransfer immer lauter. Im Gegensatz zum seit Jahrhunderten etablierten Datenträger Papier ist eine elektroni-sche Datei um vieles leichter zu manipulieren.

Die elektronische Willenserklärung

Daher werden Mechanismen benötigt, die es zu einem späteren Zeit-punkt ermöglichen, festzustellen, ob die Daten noch im Ausgangszu-stand sind und wer der Ersteller dieser Daten war.

Der Einsatz der Elektronischen Signatur erlaubt es dem Urheber einer elektronisch erzeugten Datei, sie zur Willenserklärung zu machen (in Analogie zur manuellen Unterschrift auf dem Papier). Die Elektroni-sche Signatur soll also das notwendige Vertrauen in geschäftlichen elektronische Transaktionen schaffen, indem die Integrität und Au-thentizität eines Dokuments später jederzeit nachgewiesen werden kann.

Vertrauen durch stetige Nachvollzieh-barkeit


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Nutzung im Internet

Im Zeitalter des Internets kommt der Elektronischen Signatur noch eine wesentlich bedeutendere Rolle zu. War die Idee zuerst nur das elektronische Unterschreiben einer Datei, d. h. eines elektronischen Dokumentes, so geht es nun darum, das Vertrauen in die angezeigten Daten im Browser (Dienstanbieter) sowie in die eingetragenen Daten in einem abgeschickten Formular (Dienstnutzer) zu stärken. Es wird immer wichtiger, die Anwendungen im Bereich des Internetbanking so-wie der Einkaufsplattformen aufgrund der Kriminalität im Internet wei-ter abzusichern. Auch hier kann die Elektronische Signatur zur Schaf-fung des notwendigen Vertrauens einen wichtigen Beitrag leisten.

Server-zu-Server-Kommunikation

Im Internet gibt es noch eine weitere Anwendung der elektronischen Unterschrift: Wird ein Antragsformular für z. B. eine Kontoeröffnung im Browser abgeschickt, so finden auf dem Server anschließend eine Reihe von automatischen Aktivitäten statt. So könnte z. B. eine Schufa-Anfrage an einen anderen Server gestellt werden. Solche Anfragen werden mittlerweile über Web-Services gestellt. In diesem Fall stellt sich die Frage, ob sich ggf. ein anderer Web-Service maskiert hat und sich als der der Schufa ausgibt und damit falsche Daten übermittelt. Auch in diesen Fällen kann der Einsatz der Elektronischen Signatur Vertrauen zwischen Services schaffen.

Gesetzlicher Rahmen

Neben der Verfügbarkeit technischer Mittel bedarf es rechtlicher Grundlagen, die für die Gleichstellung der manuellen Unterschrift auf Papier mit der der elektronischen sorgt. 1993 hat das Europäische Par-lament eine Richtlinie mit gemeinschaftlichen Rahmenbedingungen für Elektronische Signaturen ratifiziert, letztmalig angepasst 1999. In Deutschland wurde diese Richtlinie über das Signaturgesetz (SigG) 1997 und einer weiter detaillierenden Signaturverordnung (SigV) um-gesetzt. Anschließend wurden mehr als 2000 Passagen in den un-terschiedlichsten Gesetzestexten angepasst. Neben der Schriftform

Höherer Beweiswert beim

Zivilprozess


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wurde zusätzlich die Textform eingeführt, d. h. in den Fällen, in de-nen die Textform erlaubt ist, kann eine Urkunde auch elektronisch unterschrieben werden. So lässt nun die Zivilprozessordnung einem elektronisch signierten Dokument einen höheren Beweiswert als dem manuell unterschriebenen zukommen. Während das Papierdokument dem Augenschein durch den Richter unterliegt, genießt die elektroni-sche Urkunde die Anwendung des Anscheinsbeweises. Hierbei wird die Erfahrung des Richters übersteuert, denn er muss die elektroni-sche Urkunde als Beweis anerkennen, es sei denn, die Gegenpartei kann triftige Gründe anführen, die berechtigte Zweifel an der Unter-schrift vermuten lassen.

Nutzenpotentiale der Elektronischen Signatur

Der große Vorteil in der Nutzung der Elektronischen Signatur liegt in der Vermeidung des Medienbruchs. Dieser ist in der Abwicklung von Geschäftsprozessen notwendig, wenn das elektronische Dokument zwecks manueller Unterschrift ausgedruckt wird und ggf. anschlie-ßend wieder eingescannt und in einem elektronischen Archiv abgelegt wird. Werden elektronische Dokumente elektronisch signiert, so kön-nen sie in dieser Form auch direkt per E-Mail verschickt werden, d. h. sowohl Absender als auch Empfänger können hierbei enorme Kosten einsparen, indem einerseits auf das Kuvertieren und Postversenden verzichtet wird und andererseits die elektronische Dokumentenerfas-sung mit der Indexdatengewinnung nicht mehr notwendig ist.

Da im Gegensatz zum Medium Papier ein elektronisches Dokument leicht geändert werden kann, ohne dass dies feststellbar ist, müssen besondere Vorkehrungen getroffen werden. Mit diesen Maßnahmen wird abgesichert, dass der Schriftsatz (Nachricht) seit der Unterschrift in seiner Integrität nicht verletzt wurde (Integrität/Unversehrtheit), die Authentizität jederzeit ermittelt werden kann und die Willenserklä-rung nicht abstreitbar (Non-Repudiation) ist.

In der Summe wird mit der Technologie der Elektronischen Signatur das notwendige Vertrauen zwischen zwei Geschäftspartnern für den Austausch elektronischer Dokumente geschaffen.

Vermeidung unnötiger Medienbrüche


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Formen der Elektronischen Signatur

+ Aufgrund des unterschiedlich hohen Vertrauens, das für elek-tronische Dokumente erforderlich ist, sind im deutschen Signa-turgesetz drei Formen der Signatur verankert.

+ Einfache Elektronische Signatur (Simple Electronic Signature)

+ Fortgeschrittene Elektronische Signatur (Advanced Electronic Signature)

+ Qualifizierte Elektronische Signatur (Qualified Electronic Signature)

Einfache Elektronische Signaturen

Die einfache Signatur ist eine reine Information über einen Absender, z. B. die typische Signatur am Ende einer E-Mail. Dabei kann durch-aus eine eingescannte Unterschrift verwendet werden. Diese Form der Signatur hat im Streitfall in Deutschland eine nur sehr geringe Beweiskraft, in den USA dagegen ist sie in vielen Fällen meist schon ausreichend.

Fortgeschrittene Elektronische Signaturen

Die fortgeschrittene Signatur bietet einen höheren Beweiswert auf-grund der einzusetzenden kryptographischen Softwareverfahren mit einem Schlüsselpaar. Auf diese Form der Signatur können sich deutsche Partner für den Austausch des überwiegenden Teils der Geschäftsdokumente (etwa 95 %) untereinander einigen. Die Unter-schrift besteht hierbei in Form einer zum Dokument begleitenden Si-gnaturdatei, die mithilfe des privaten Schlüssels des Unterschreiben-den zusammen mit einem ihn ausweisenden Zertifikat erzeugt wird. Der Empfänger hat in den meisten Fällen zuvor das Zertifikat erhalten und kann damit beim Empfang überprüfen, ob das Dokument unver-sehrt angekommen ist und ob es der Absender auch tatsächlich war, der unterschrieben hat.

Private Schlüssel und Zertifikate

bieten Sicherheit


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Die Schlüsselpaare können zudem auch für die Verschlüsselung der Nachricht vor dem Versand genutzt werden. Der Absender verschlüs-selt die Nachricht mit dem ihm ausgehändigten öffentlichen Schlüs-sel des Empfängers. Der Empfänger entschlüsselt die Nachricht mit seinem privaten Schlüssel, d. h., niemand anderes kann die Nachricht lesen.

Qualifizierte Elektronische Signaturen

Im Gegensatz zur fortgeschrittenen Signatur muss die qualifizierte Signatur mittels einer besonderen Hardware (Chipkarten und -lesegerät) und Software sowie einem Zertifikat einer vertrauenswür-digen Instanz, einem Zertifizierungsdiensteanbieter (ZDA) erstellt werden. Die Zertifizierungsdiensteanbieter stellen die notwendigen Zertifikate pro Person aus und liefern diese zusammen mit dem per-sönlichen Schlüssel auf einer Chipkarte aus. Es wird noch zwischen akkreditierten und nicht akkreditierten Anbietern unterschieden. Die akkreditierten Anbieter sichern eine 30-jährige Aufbewahrung der Zertifikate, die nicht akkreditierten Anbieter eine 5-jährige zu. Im Falle der Schließung eines Dienstleisters sichert die Bundesnetzagen-tur als höchste Zertifizierungsinstanz in Deutschland die Übernahme der Dienstleistung zu.

Abb. 4: Signieren mit der Chipkarte

Maximale Aufbewahrung: 30 Jahre


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Aufgrund der sehr hohen Anforderungen an die zu verwendenden Komponenten als auch an die Prozesse zur Erstellung der Zertifikate erhalten qualifiziert signierte Dokumente die höchste Beweiskraft. Die Zivilprozessordnung geht bei in dieser Form signierten Dokumenten vom Anscheinsbeweis aus, d. h., der Richter muss das Dokument als Beweis anerkennen, wenn nicht deutliche Zweifel daran begründet werden können (§ 371a ZPO).

Zeitstempel zur Absicherung des Signaturzeitpunkts

Das personenbezogene Signieren mit der Chipkarte erfolgt an dem lokalen Rechner des Signierers mithilfe des angeschlossenen Chip-kartenlesers. Die hierbei verwendete Uhrzeit ist die am Rechner ein-gestellte, d. h., hier liegt ggf. eine Sicherheitslücke vor. Man kann als Empfänger nicht erkennen, ob der Unterzeichner an einem Rechner gearbeitet hat, der auch eine korrekte Uhrzeit eingestellt hatte. Daher bietet es sich an, gleichzeitig auch einen qualifizierten Zeitstempel in die Signatur einzubetten. Dieser Zeitstempel wird über das Internet von einem Zeitstempeldienst angefordert, der den korrekten Zeit-punkt „qualifiziert“ sicherstellt.

Abb. 5: Signieren mittels Zeitstempel über das Internet

Zeitstempel stellt korrekten

Zeitpunkt „qualifiziert“

sicher


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Rechtliche Grundlagen

Dokumente mit Schriftformnotwendigkeit

Es gibt eine Reihe von Dokumenten, für die die Schriftform (Papier und manuelle Unterschrift) weiterhin zwingend ist. Anbei einige Beispiele:

+ Verbraucherdarlehensverträge (§ 492 Abs. 1 Satz 2 BGB)

+ Kündigung von Arbeitsverhältnissen (§ 623 BGB)

+ Erteilung eines Arbeitszeugnisses (§ 630 Satz 3 BGB)

+ Bürgschaftserklärung (§ 766 Satz 2 BGB)

+ Schuldversprechen (§ 780 BGB)

+ Schuldanerkenntnis (§ 781 BGB)

Ist eine notarielle Beglaubigung oder Beurkundung erforderlich, genügt die elektronische Form ebenso nicht (z. B. Grundstücksgeschäfte).

Gesetze und Verordnungen für den Einsatz von Elektronischen Signaturen

Es gibt inzwischen eine Reihe von Verordnungen, die den Einsatz von qualifizierten Elektronischen Signaturen vorschreiben, so z. B. wenn die Aufbewahrung von Papier nach dem Scannen vermieden werden soll. Im Folgenden sollen die wichtigsten, u. a. auch den Signaturmarkt fördernden Gesetze und Verordnungen besprochen werden.

+ § 14 Abs. 3 Umsatzsteuergesetz: Dieses Gesetz schreibt den Einsatz einer qualifizierten Signatur vor, wenn eine Rechnung elektronisch ausgetauscht wurde und die Vorsteuer in Abzug gebracht werden soll. Der Absender muss das Einverständnis des Empfängers besit-zen. Es reicht auch die Duldung.

+ Verordnung zur Änderung der Gemeindekassenverordnung vom 12.05.2003 (Nds. GVBl. S. 193), Niedersachsen (ähnlich auch in anderen Ländern): Diese Verordnung schreibt bei Freigaben sogenannter elektronischer Anordnungen (Rechnungen) den Einsatz der qualifizierten Signatur vor.

Wachsender Bedarf an Signaturen


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+ § 110b Justizkommunikationsgesetz (JKomG) – Elektronische Akten- führung und § 110a Sozialgesetzbuch (SGB) sowie § 36 Verwal-tungsverfahrensgesetz: Diese Gesetze erlauben die Vernichtung von gescannten Dokumenten, wenn diese direkt nach dem Scan-nen mit dem Vermerk „qualifiziert“ signiert wurden, dass das ge-scannte Dokument mit dem auf dem Bild auf dem Sichtschirm übereinstimmt.

+ § 3a Verwaltungsverfahrensgesetz (VwVfG) und § 36a Sozialgesetz-buch (SGB): Diese Gesetze erlauben die elektronische Kommuni-kation mit anderen, wenn die Dokumente qualifiziert signiert sind.

+ Novelle der Nachweisverordnung (NachwV) zum Kreislaufwirt-schafts- und Abfallgesetz (KrW-/AbfG): Die Verordnung sieht ein weitestgehend papierloses elektronisches Nachweisverfahren (eANV) unter Verwendung qualifizierter elektronischer Signaturen vor (NachwV, Abschnitt 4). Diese elektronische Nachweisführung ist für die Dokumentation der Entsorgung besonders überwa-chungsbedürftiger (zukünftig „gefährlicher“) Abfälle obligatorisch. Entsorger, Abfallerzeuger und Beförderer müssen ab Februar 2010 alle Dokumente elektronisch führen und zusätzlich qualifiziert elek-tronisch signieren.

Auch die Branche der Energieversorger muss auf Beschluss der Bundes-netzagentur seit dem 01.08.2007 im Falle des elektronischen Austau- sches von Daten die qualifizierte Elektronische Signatur einsetzen.

DEtAIlS DER SIGNAtuRvERFAhREN

Dieses Kapitel beschreibt die Prozesse des Signierens für die bei-den qualifizierten Signaturarten, der personenbezogenen Signatur mit einem persönlichen Zertifikat sowie dem Zeitstempel und alles Wissenswerte rund um die qualifizierten Signaturen.


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Personenbezogene Signaturen

Für die Signierung wird die Chipkarte mit dem persönlichen Schlüssel und dem Zertifikat sowie ein zertifiziertes Kartenlesegerät (mindes-tens Klasse 3) benötigt. Der Vorgang des Signierens ist wie folgt:

Der Anwender ruft in seiner Anwendung die Funktion des Signierens auf. Hierbei übernimmt die Software das Dokument und bildet einen sogenannten Fingerabdruck (Hash-Wert) des Dokuments, der eine unbemerkte Veränderung des Dokumentes verhindert. Nun wird die-ser Fingerabdruck über das Kartenlesegerät an den Chip geschickt. Anschließend wird der Anwender noch gebeten, seine 6-stellige PIN einzugeben. Ist dies positiv erfolgt, verschlüsselt der Chip den Hash-Wert mithilfe des auf der Karte befindlichen persönlichen Schlüssels. Auf der Karte befindet sich auch das Zertifikat des Anwenders, das nun zusammen mit dem verschlüsselten Hash-Wert an die Software zurückgegeben wird. Abschließend werden diese Daten zusammen mit der Information der Systemzeit des Rechners in einen sogenann-ten Signatur-Container geschrieben.

Dieser Container kann nun entweder

+ als begleitende (eskortierende) zusätzliche Datei zur Verfügung gestellt werden, oder

+ das Dokument selbst wird in den Container eingefügt, oder

+ selbst in das Dokument eingefügt werden (z. B. bei PDF- und TIFF-Formaten).

Für die eingesetzte Software, die sogenannte Signaturanwendung, muss auf der Webseite der BNetzA eine bestätigte Herstellererklärung veröffentlicht sein. Die höchste Sicherheit bieten Signaturanwen-dungen, die gemäß Common Criteria – gemeinsame Kriterien für die Prüfung und Bewertung der Sicherheit von Informationstechnik – des Bundesamtes für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) zertifi-ziert sind.

Die Absicherung des persönlichen Signierens mit einer Karte zu-sammen mit einer PIN folgt dem Prinzip von „Besitz und Wissen“. Der persönliche Schlüssel zum Signieren existiert nur einmal auf der

Personen- bezogener digitaler Fingerabdruck

Das Prinzip „Besitz und Wissen“


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Chipkarte, die sich im persönlichen Besitz befindet, und auch die PIN kennt nur der Besitzer selbst. Durch die PIN-Eingabe, zu der explizit nochmals am Bildschirm oder auf dem Display des Kartenlesegeräts aufgefordert wird, erfolgt das typische Innehalten vor der abzugeben-den Willenserklärung, wie es auch bei einer manuellen Unterschrift passiert. Dieses Innehalten dient des nochmaligen Besinnens, auch wirklich diesen Willen zu erklären, und unterstützt damit auch den Punkt der Nichtabstreitbarkeit der Unterschrift zum Nutzen des Emp-fängers des Papiers, womit dann auch das notwendige „Vertrauen“ im Geschäftsverkehr aufgebaut ist.

Die Kosten für die Anschaffung einer Chipkarte sowie eines Karten-lesers inklusive der Signaturanwendung betragen für den professi-onellen Einsatz etwa 250 € bis 300 € pro Arbeitsplatz. Im Falle von Batch-Signierungen, wie dies bei Ausgangsrechnungen der Fall ist, fällt eine entsprechende Serversoftware an, die bei etwa 2.000 € be-ginnt und mit steigender Menge und Verarbeitungsanforderung auch im unteren 5-stelligen Bereich liegt. Zudem wird eine Chipkarte benö-tigt, die Signaturen im Massenverfahren zulässt. Diese Karten kosten zwischen 300 € und 400 €.

zeitstempel

Der Vorgang des Signierens mit einem qualifizierten Zeitstempel läuft meist in einem elektronischen Workflow (Umlauf) automatisiert im Hintergrund, sodass der Anwender selbst davon nichts bemerkt. So werden zum Beispiel ein- oder ausgehende Faxdokumente häufig zeit-gestempelt.

Wie bei der personenbezogenen Signatur erstellt die Signaturanwen-dung einen Fingerabdruck (Hash-Wert) zum Dokument. Dieser wird nun via Internet an den Zeitstempelservice eines Zertifizierungsdiens-teanbieters (Trust Center) geschickt, der den Hash-Wert mittels einer Chipkarte verschlüsselt und zusammen mit der Information des ge-nauen Zeitpunkts in den schon erwähnten Signatur-Container steckt und zurücksendet.

Automatisierter Ablauf des

Zeitstempels


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Die Kosten für einen Zeitstempel liegen je nach Menge zwischen 3 Cent bis 30 Cent pro Signierung.

Biometrische Signaturen

Eine Sonderstellung nehmen in Deutschland noch die Signaturen ein, die auf der Basis biometrischer Verfahren erstellt werden. Während diese Verfahren weltweit wesentlich häufiger eingesetzt werden, sind sie in Deutschland gesetzlich noch schlecht verankert. Sie werden im deutschen Signaturgesetz nicht explizit behandelt und erreichen da-mit noch nicht den höchsten Beweiswert, d. h., es sind „nur“ fortge-schrittene Elektronische Signaturen.

Für Biometrische Signaturen werden die Hash-Werte mit persönlich messbaren Merkmalen der Urheber verschlüsselt. Das können Merk-male von Daumenlinien oder der Augeniris sein. Wesentlich häufiger wird die Unterschrift auf einem sogenannten Pen-Pad aufgenommen, wie sie mittlerweile schon jeder kennengelernt hat, der ein Paket von z. B. DHL oder UPS entgegengenommen hat. Die Pen-Pads nehmen neben dem Schriftzug auch Merkmale wie die Geschwindigkeit, Beschleunigung und den Druck auf. Es ist so gut wie unmöglich, eine solche Unterschrift zu fälschen.

Leider gibt es für diese Verfahren bisher keinerlei Standards zur Spei-cherung der Merkmale oder notwendige akkreditierte Aufbewahrer der Originalunterschriften zwecks Online-Verifikation, sodass diese Verfahren voraussichtlich auch in mittlerer Zukunft nicht für den qua-lifizierten Einsatz zugelassen werden.

Verifikation qualifiziert signierter Dokumente

Die Verifikation eines signierten Dokuments hat zur Aufgabe, Aus-kunft über die aktuelle Integrität des Dokuments, über den Urheber sowie das Datum der Unterschrift zu geben. Ferner wird verifiziert, ob das benutzte Zertifikat zum Zeitpunkt der Signierung sowohl gültig als auch nicht gesperrt war.

Bisher keine Standards etabliert


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Die Verifikation selbst läuft meist in mehreren Stufen ab. Zuerst wird die Unversehrtheit des Signatur-Containers selbst geprüft. Anschlie-ßend wird die Integrität des Dokuments festgestellt. Hierbei wird mithilfe des öffentlichen Schlüssels, der im Signatur-Container ent-halten ist, der verschlüsselte Hash-Wert entschlüsselt und mit dem nochmals neu errechneten Hash-Wert (gleicher Algorithmus) des Do-kuments verglichen. Sind beide gleich, ist das Dokument nicht mehr verändert worden.

Anschließend wird der Urheber festgestellt. Ab dem nächsten Schritt sind direkte Anfragen bei dem für das verwendete Zertifikat zustän-digen Zertifizierungsdiensteanbieter notwendig, d. h., es wird der Zugang zum Internet benötigt. Es wird nun geprüft, ob das Zertifi-kat bekannt ist und ob zum Zeitpunkt des Signierens das Zertifikat nicht gesperrt war. Als letzte Überprüfung erfolgt die Korrektheit der Zertifikatskette nach dem Kettenmodell.

Wissenswertes rund um die chipkarte

Anforderung einer Chipkarte

Fordert eine Person eine Chipkarte mit qualifizierter Signatur an, so muss der Zertifizierungsdiensteanbieter sicherstellen, dass die Person auch jene ist, für die sie sich ausgibt. Inzwischen wird hier größten-teils das Post-Ident-Verfahren genutzt. Dabei können die Daten des Antrags vorab schon elektronisch gestellt werden. Die Identität der Person wird durch einen Postbeamten an jedem beliebigen Postschal-ter festgestellt und die Bestätigung per Papier an den ZDA geschickt. Soll in einer Firma für mehrere Mitarbeiter eine Karte angefordert werden, so bietet es sich an, einen Vertreter des ZDAs kommen zu lassen, der die Antragstellung unterstützt und auch gleich vor Ort die Identität bestätigt. Der Zertifizierungsdiensteanbieter D-Trust ist in-zwischen in der Lage, auch schon direkt vor Ort die Kartenausstellung auszuführen.

Geregelte Anforderungen

durch ZDA

Sicherer Ablauf garantiert


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Rechtsgültigkeit ist eingeschränkt

Gültigkeitsdauer eines qualifizierten Zertifikats

Das von dem ZDA für eine Person ausgestellte Zertifikat befindet sich auf dem Chip der Signaturkarte. Das Zertifikat weist den Namen der Person sowie die Gültigkeitsdauer des Zertifikats aus. Wenn mit diesem Zertifikat eine elektronische Unterschrift außerhalb dieses Gültigkeitszeitraums erstellt wurde, so ist diese Unterschrift nicht rechtsgültig.

Nutzungseinschränkung

Das Zertifikat kann zudem eine Einschränkung enthalten, z. B. „Der Kartenbesitzer ist nur befugt, Rechnungen bis zur Höhe von 1.000 € zu unterzeichnen.“ Ist in dem Dokument eine höhere Summe ausge-wiesen, so ist auch in diesem Fall die Unterschrift nicht rechtsgültig.

Sicherheitsmaßnahmen bei Verlust der Chipkarte (Sperrung)

Die Chipkarte ist für den Fall des Verlustes besonders geschützt, vo-rausgesetzt, die zugehörige PIN wurde nicht gleichzeitig entwendet. Der Chip zerstört sich selbst, wenn die PIN drei Mal hintereinander falsch eingegeben wurde.

Selbst wenn der Besitzer der entwendeten Karte sicher ist, dass die PIN nur ihm bekannt ist, empfiehlt es sich dennoch, die Karte bei dem ausstellenden ZDA sperren zu lassen. Eine Sperrung kann auch von einer Gesellschaft für einen Mitarbeiter angefordert werden, der das Unternehmen verlässt.

Zertifizierungsdiensteanbieter

In Deutschland sind Stand August 2007 die folgenden Anbieter akkreditiert:

+ Produktzentrum TeleSec der Deutschen Telekom AG, 17/1998

+ Bundesnotarkammer, 12/2000


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+ DATEV eG Zertifizierungsstelle, 03/2001

+ D-Trust GmbH, 03/2002

+ Deutsche Post Com GmbH Geschäftsfeld Signtrust, 07/ 2004

+ TC TrustCenter GmbH, 05/ 2006

Die oben genannten Zertifizierungsdiensteanbieter sind zusätzlich auch für das Erstellen sogenannter qualifizierter Zeitstempel akkredi-tiert. Es gibt derzeit nur einen akkreditierten Anbieter, der den Service für das Erstellen von Zeitstempeln zur Verfügung stellt:

+ AuthentiDate International AG, 11/2001

Interoperabilität

Bis zur Freigabe der ISIS-MTT-Spezifikation konnte nur schwer sicher-gestellt werden, dass ein mit der Software des Herstellers A signier-tes Dokument mit der Software des Herstellers B verifiziert werden konnte. Mit der Unterstützung des Standards durch die Hersteller ist die Interoperabilität weitestgehend gewährleistet.

Die ISIS-MTT-Spezifikation berücksichtigt alle geschäftsrelevanten elektronischen Signaturen bis hin zur qualifizierten Elektronischen Sig- natur, mit der den Formvorschriften im Privat- und Verwaltungsrecht entsprochen werden kann. Außerdem beinhaltet die Spezifikation auch Sicherheitsfunktionalitäten für Secure E-Mail mit unterschied-lichen Sicherheitsniveaus und die Kompatibilität zu den international akzeptierten Standards.

Allerdings bleibt festzustellen, dass die Spezifikation noch eine Reihe von Varianzen zulässt, d. h., die Karten immer noch geringe Unter-schiede aufweisen. So ist weiterhin eine explizite Freigabe für die Un-terstützung einer der Karten oder OCSP-Dienste durch die Signatur-anwendungshersteller notwendig. Die Zeit bis zu einer Unterstützung ist inzwischen sehr kurz geworden.

Es gibt noch einen weiteren Aspekt der Interoperabilität: Signatur-anwendungen werden von anderen Anwendungen wie Dokumenten- Management-Systeme, Workflow-Systeme, ERP, CRM oder auch

Dem Privat- und Verwaltungsrecht wird entsprochen


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Groupware angesprochen. Leider ist der Aufruf der Signaturanwen-dungen selbst noch nicht standardisiert. Daher muss jede Anwen-dung für sich integriert werden.

Aspekte von in Dokumenten eingebetteten Signaturen

Wie schon beschrieben, gibt es die Möglichkeit, die Signatur-Container in Dokumente einzubetten. Dieses Verfahren bietet Vor- und Nachtei-le. Der Vorteil ist, dass im Gegensatz zur begleitenden Signaturdatei nur eine Datei zu verwalten ist. Leider lässt sich dann an der Datei selbst nicht erkennen, ob sie signiert ist, maximal an der Gestaltung des Dateinamens, in dem ein Hinwies wie „sig“ hinzugenommen wurde. Ein weiteres Problem ist, dass durch das Einbetten die Da-tei im Prinzip wieder verändert wird. Im Falle von PDF-Dokumenten gibt es einige Standardmechanismen, die das Einbetten beherrschen. Schwierigkeiten gibt es hier jedoch bei der Verifikation, da diese unter Umständen nicht mit dem Signaturgesetz konform ist.

Für die Langzeitarchivierung ist in den ISO-Standards auch das PDF/A-Format aufgenommen worden. Dieses Format hat im Standard die Verwendung von Signaturen noch nicht vorgesehen, verbietet aber grundsätzlich nicht, diese per Anhang zu nutzen. Das heißt, in PDF/A eingebettete Signaturen gehorchen damit streng genommen nicht dem ISO-Standard. Erst die nächste Version von PDF/A wird einen Standard für die Aufbewahrung von Signaturen berücksichtigen. Ob diese dann den aktuell am Markt befindlichen Verfahren entsprechen ist noch offen. Gegebenenfalls empfiehlt sich die Verwendung von be-gleitenden Signaturdateien.

Neusignierung vor Schwächung des Beweiswertes

Wie weiter oben schon ausgeführt, besitzt ein mit einer qualifizierten Signatur unterzeichnetes Dokument den hohen Wert des Anscheins-beweises. Leider werden die zur Signierung verwendeten Algorithmen mit der Zeit schwächer. Diese Algorithmen haben zum Zeitpunkt der Signierung den Status, sicher zu sein, d.h., es wird davon ausge-gangen, dass aktuell niemand in der Lage ist, entweder ein anderes

Abschwächung der Algorithmen möglich

Vorteil: Nur eine Datei wird verwaltet!


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Dokument zu generieren, das den gleichen Hash-Wert erzeugt (z. B. Freizeichnung einer Summe von 1.000.000 € anstelle von 1.000 €) oder den privaten Schlüssel vortäuscht.

Da mit der Zeit die Rechner immer schneller werden und sich auch das Wissen um die Algorithmen steigert, werden die Signaturen immer schwächer. Wie stark die Algorithmen sind, wird jedes Jahr seitens des Bundesamts für die Sicherheit in der Informationstechno-logie (BSI) beurteilt und von der BNetzA endgültig entschieden und veröffentlicht. So wurde im April 2007 das erste Mal ein Algorithmus zum Beginn des Folgejahres als schwach eingestuft.

Die Neusignierung qualifiziert signierter Dokumente (synonym auch Nachsignierung) fällt laut § 6 SigG „bei Bedarf“ an. Grundsätzlich tritt der Bedarf ein, wenn die BNetzA einen der zum Signieren verwen-deten Algorithmen ab einem bestimmten Zeitpunkt als zu schwach einstuft.

Welche Dokumente unter den „Bedarf“ fallen, ist nach aktueller Sach-lage nicht eindeutig geklärt. Es gibt diesbezüglich bisher keine offi-ziellen Stellungnahmen, nur Gutachten einzelner Rechtsanwälte. So muss jedes Unternehmen für sich prüfen, ob seine Dokumente einen Bedarf haben.

Es gibt eine Reihe von Meinungsbildnern (so z. B. Dr. Ulrich Kampff-meyer, Herausgeber des einschlägigen PROJECT CONSULT Newslet-ters mit Informationen rund um den ECM-Markt, sowie Oliver Berndt von der B&L Management Consulting GmbH), die der Auffassung sind, dass z. B. kein Bedarf für ein erneutes Signieren für Dokumente besteht, die in einem elektronischen Archiv, das durch ein Wirtschafts-prüfungsinstitut nach Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung (GoB) zertifiziert wurde, aufbewahrt werden. Die elektronischen Ar-chive haben die Aufgabe, in ihnen aufbewahrte Dokumente vor Ände-rungen zu schützen, d.h., man sollte davon ausgehen können, dass ein Dokument eines Archivs auch bei schwach gewordenen Algorith-men nicht geändert werden kann. Ein erneutes Signieren sollte nur in dem Augenblick notwendig sein, wenn es das Archiv wieder verlässt.

Neusignierung: bisher optionale

Regelung


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Schutzmaßnahmen

Mit der Ankündigung einer Schwächung des Verschlüsselungsalgo-rithmus zur Erzeugung der Signatur auf der Karte müssen zwei Maß-nahmen durchgeführt werden:

+ Die Zertifizierungsdiensteanbieter müssen bis zu dem Zeitpunkt der Schwächung neue Karten ausgeben, die dann anstelle der alten Karten zum Signieren verwendet werden müssen.

+ Sämtliche Zertifikate der BNetzA und der ZDA müssen erneuert werden.

+ Die Signaturanwendungen müssen durch eine neue Version ersetzt werden.

+ Alle mit den alten Karten signierten Dokumente müssen im Bedarfsfall (s. o.) neu signiert werden.

Ausnahmeregelung: Elektronische Rechnungen

Das Bundeszentralamt für Steuern sieht keinen Bedarf des Neu- signierens im Falle von elektronisch signierten Rechnungen für den Vorgang der Steuerprüfung. Auch der Bedarf im Zusammenhang Streitfall ist eher nicht vorhanden, da im Falle nicht korrekter Rech-nungen die Kontrahenten spätestens nach sechs Wochen eine Eini-gung erzielt haben werden.

INtEGRAtIoN DER SIGNAtuRANWENDuNG IN DAS ENtERPRISE coNtENt MANAGEMENt

Enterprise content Management (EcM) als zentrale Plattform für Dokumente im unternehmen

Viele moderne Unternehmen setzen bereits ein ECM als zentrale Plattform für Dokumente und andere unstrukturierte Informationen ein. Die ECM-Plattform deckt alle dokumentenbezogenen Prozesse von der Eingangspost über den Rechnungsversand bis hin zur Archi-vierung ab.

Algorithmen halten Steuerprüfung stand


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EcM und Signatur

Daher ist es naheliegend, die Signaturlösung nicht etwa als Insel- lösung für einen bestimmten Prozess zu realisieren, sondern zent-ral in die ECM-Plattform zu integrieren, denn nur so können die ge-wünschten Effekte optimal erreicht werden. So kann die Elektronische Signatur auch umfangreich bei firmeninternen Prozessen wie z. B. die Mit- und Gegenzeichnung eingesetzt werden.

FAzIt

Die Elektronische Signatur ist vom Gesetzgeber in großem Umfang der eigenhändigen Unterschrift auf dem Papier gleichgestellt. Es gibt darüber hinaus auch bereits Anwendungsfälle, die elektronisch signierte Dokumente erfordern. In Deutschland am gängigsten sind die fortgeschrittene und die qualifizierte Elektronische Signatur. Die qualifizierte Signatur ist z. B. erforderlich, wenn die Vorsteuer in Abzug gebracht werden soll oder wenn Papierdokumente nach dem Scannen vernichtet werden sollen.

Das größte Einsparungspotential liegt im elektronischen Rechnungs-austausch, hier sind bis zu 70 % möglich. Entscheidend für eine op-timale Ausnutzung des Optimierungs- und Einsparungspotentials ist die Nutzung der Signaturkomponenten über eine zentrale Enterprise Content-Management-Plattform. Nur so können alle Prozesse anwen-dungs- und abteilungsübergreifend ideal unterstützt und Medien- brüche ausgeschaltet werden.

Es ist absehbar, dass es immer mehr Verordnungen geben wird, die qualifizierte Elektronische Signaturen erfordern (wie derzeit bei Ent-sorgungsunternehmen und Energieerzeugern). Unternehmen sollten nicht nur die gesetzlichen Anforderungen erfüllen, sondern die Gele-genheit wahrnehmen, um das Potential der Elektronischen Signatur voll zu nutzen.

Neusignierung: bisher optionale

Regelung

Umfassende Integration ins ECM möglich!


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FAQS zuM thEMA ElEKtRoNISchE SIGNAtuR

Worauf muss man bei der qualifizierten Elektronischen Signatur achten?

Sämtliche Anwendungskomponenten unterliegen strengen, vertrau-ensbildenden Kriterien:

1. Die Signaturkarte muss Common-Criteria-zertifiziert sein.

2. Das ausgebende Trust Center muss sich erklärt haben (5 Jahre Aufbewahrung der Zertifikate) oder ist akkreditiert (30 Jahre Aufbewahrung).

3. Das Kartenlesegerät muss der Sicherheitsklasse 2 und 3 entspre-chen (sicherer Nummernblock für die PIN-Eingabe). Klasse 3 besitzt zusätzlich ein Display.

4. Die Signatursoftware muss herstellererklärt sein.

Welche Trust Center und welche Komponenten verwendet werden können, ist auf der Website der BNetzA einzusehen.

Mit welcher Signaturart müssen elektronische Rechnungen signiert werden?

+ Mit der qualifizierten Signatur, ausgegeben von einem nicht unbedingt akkreditierten Trust Center.

Müssen elektronische Rechnungen, die konzernintern ausgetauscht werden, auch qualifiziert signiert werden?

+ Ja, das UStG geht zwar nicht explizit darauf ein, formuliert aber auch keine entsprechende Ausnahme.


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Was muss man tun, wenn man ein elektronisch signiertes Dokument erhalten hat und die Vorsteuer abziehen will?

+ Vor Beginn der Sachbearbeitung muss die Signatur in Bezug auf die Rechnung verifiziert werden.

+ Der resultierende Bericht muss zusammen mit Dokument und Signaturdatei (falls begleitend) gemäß den Grundsätzen ordnungs-mäßiger Buchführung (GoB) und GDPdU (zwecks Steuerprüfung) datensicher aufbewahrt werden.

Muss man den Empfang einer elektronisch signierten Rechnung akzeptieren?

+ Nein, man kann den Versand einer Papierrechnung einfordern. Reagiert man jedoch nicht, ist dies eine stillschweigende Ein- willigung.

+ Kann man bei der Steuerprüfung nicht den Verifikationsbericht vorweisen, muss die einbehaltene Vorsteuer nachträglich gezahlt werden.

Warum brauche ich eine Signaturkarte?

+ Das Signaturgesetz fordert für die qualifizierte Signatur eine Chip-karte. Die Verwendung dieser Chipkarte entspricht dem Prinzip Be-sitz (Chipkarte) und Wissen (PIN). Die explizite Eingabe der PIN sichert das notwendige Einhalten während der Willenserklärung. Insgesamt ist damit die Nichtbestreitbarkeit des signierten Doku-ments gesichert.

Welche Dokumente müssen qualifiziert signiert werden?

+ Es können alle Dokumente qualifiziert signiert werden, für die die Textform gefordert wird.

+ Dagegen müssen alle Dokumente mit Schriftformerfordernis weiterhin manuell unterschrieben werden.


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Was ist zu beachten, wenn eine große Anzahl Rechnungen über den Tag signiert werden sollen?

+ In diesem Fall sollte ein Signier-Server zum Einsatz kommen, der ein Rack mit Signaturkarten ansprechen kann. Der Besitzer der Karten schaltet diese für eine gewisse Zeit frei und schließt anschließend den Raum (bzw. die Kiste) ab, sodass während dieser Zeit kein Un-befugter Zutritt zu den Karten hat (starke Prozesskopplung).

Muss jede Rechnung einzeln signiert werden?

+ Nein, die Rechnungen können in einer Datei zusammengefasst werden, die dann signiert wird.

Können wichtige Urkunden, die von Dritten unterschrieben wurden, gescannt, das gescannte Dokument qualifiziert signiert und anschließend das Papier vernichtet werden?

+ Im Bereich der Sozialversicherer gibt es eine Verordnung, die dieses Vorgehen erlaubt.

+ Juristen weisen allerdings darauf hin, dass betont urkundliche Dokumente mit der Überführung in das elektronische Abbild ihren Urkundencharakter verlieren. Dies liegt darin begründet, dass die manuelle Unterschrift auf Papier dreidimensional ist, während das Abbild nur zwei Dimensionen besitzt. Damit gehen wichtige Infor-mationen für einen Schriftgutsachverständigen verloren.

Welchen Beweiswert hat ein qualifiziert signiertes Dokument?

+ Dieses Dokument hat einen höheren Beweiswert als manuell signierte Dokumente. Sie unterliegen nach der ZPO dem Anscheins-beweis, d. h., der Richter muss das Dokument als Beweis anerken-nen, es sei denn, die Gegenpartei kann triftige Gründe nennen, die dagegen sprechen.


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Was ist bei in PDF-Dokumenten eingebetteten Signaturen zu beachten?

+ Werden Signaturen in PDF eingebettet, entspricht dieses Dokument auf jeden Fall nicht mehr dem PDF/A-Format.

+ Eingebettete Signaturen haben den Nachteil, dass von außen nicht erkannt werden kann, ob eine Signatur enthalten ist. Der Vorteil ist, dass die Signatur im Gegensatz zur begleitenden Signaturdatei nicht verloren gehen kann.

+ Der Acrobat PDF-Reader kann zwar fortgeschrittene Signaturen prüfen. Im Falle von qualifizierten Signaturen muss jedoch eine spezielle Software zum Einsatz kommen. Adobe prüft nach ameri- kanischen Regeln nach dem Schalenmodell, während das euro- päische Signaturgesetz das Kettenmodell fordert. Es empfiehlt sich der Einsatz von begleitenden Signaturdateien.

+ Das PDF/A-Format berücksichtigt auch Dokument-Signaturen, jedoch nicht in vollem Umfang, wie dies die aktuellen PDF-Formate können. Auch ist zu beachten, dass qualifizierte Signaturen nicht über die internen Funktionen der Adobe-Reader immer korrekt verifiziert werden können, d. h. es werden weiterhin zusätzliche Software-Komponenten benötigt.

Was ist zu beachten, wenn elektronische Rechnungen mit Firmen in anderen Ländern ausgetauscht werden?

+ Grundsätzlich sind die Gesetze des Ziellandes einzuhalten. So müssen ausländische Firmen das deutsche Umsatzsteuergesetz sowie das deutsche Signaturgesetz beachten, wenn sie Rech- nungen nach Deutschland schicken, d.h., es müssen entsprechende Technologien für die Erstellung der Signaturen verwendet werden.

Was muss ich tun, wenn ich die Karte verloren habe bzw. wenn ich sie nicht mehr benutzen will/soll?

+ Im Prinzip ist eine verloren gegangene Karte unkritisch, da diese sich nach einem dritten Fehlversuch der PIN-Eingabe selbst zerstört.


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+ Dennoch ist es empfehlenswert, dem Trust Center, das die Karte ausgegeben hat, die Bitte zur Sperrung der Karte zu übermitteln. So kann später beim Verifizieren einer Signatur, die unerlaubt mit der Karte erfolgte, festgestellt werden, ob diese vor oder nach der Sperrung benutzt wurde.

Wann muss ein Dokument nachsigniert werden?

+ Das Nachsignieren wird ggf. notwendig, wenn eine der beiden Al-gorithmen, die für das Erstellen der Signatur verwendet wurden, von der Bundesnetzagentur als schwach eingestuft wird. Dabei ist zu beachten, dass die Nachsignierung vor dem Zeitpunkt der Schwächung erfolgt ist.

+ Das Nachsignieren betrifft alle Dokumente, für die der hohe Wert des Anscheinsbeweises erhalten werden soll.

+ Die reine Rechtsprechung kennt jedoch keine Ausnahme. Es ist zu hoffen, dass an dieser Stelle eine Novellierung des Signaturge-setzes Erleichterung schaffen wird.

Müssen elektronische Rechnungen bei Bedarf auch nachsigniert werden?

+ Nein, das verantwortliche Bundesamt hat das Nachsignieren ausdrücklich verboten.

Warum wurde das Nachsignieren in das Signaturgesetz aufgenommen?

+ Wenn Algorithmen schwächer werden, könnte es Angreifer ge-ben, die ein Dokument und/oder eine Signatur fälschen könnten. Um dieses Risiko zu minimieren, wird durch das Bundesamt für die Sicherheit in der Informationstechnologie jedes Jahr die Stärke der Algorithmen überprüft.


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EINGANGSPoSt-vERARBEItuNG

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Dieses Kapitel beginnt mit der Beschreibung des klassischen papier-basierten Posteingangsprozesses und seiner Schwächen. Im Folgen-den wird der Blick auf die Risiken des manuellen Prozesses vertieft, um schließlich zu den Möglichkeiten der Prozessautomatisierung durch Digitalisierung zu kommen. Die zentrale Fragestellung ist dabei: Wie bringe ich die elementaren Inhalte der Information auf mög-lichst effiziente, genaue Weise innerhalb kürzester Zeit, im korrekten Format, in die zutreffende Applikation und zum richtigen Bearbeiter. Abschließend werden die einzelnen Komponenten, angefangen bei der digitalen Poststelle bis hin zum zentralen Dokumenten-Manage-ment-System, beleuchtet.

Das Problem

+ Wissenslücken der Poststellenmitarbeiter bei der Verteilung unadressierter Post

+ Diversität der Eingangskanäle (Post, Fax, E-Mail etc.)

Die herausforderung

+ Lieferung der Informationen auf möglichst effiziente, genaue Weise, in kurzer Zeit, korrektem Format, in die zutreffende Applikation und zum richtigen Bearbeiter

Die lösung

+ Verkürzte Prozesse durch eine digitale Poststelle

+ Zentraler Eingangspunkt für alle Informationskanäle

Der Gewinn

+ Medienbruchfreie Workflows und konsistente Datenhaltung (Compliance)

Effizienteste Art und Weise

Eingangspostverarbeitung

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+ Steigerung von Qualität und Kundenzufriedenheit

+ Jährliche Einsparungen von mehreren Tausend bis zu Hundert-tausenden von Euro

EINFÜhRuNG EINGANGSPoStvERARBEItuNG

Das Problem

Das Wissen der internen Poststellenmitarbeiter ist meist auf post-organisatorische Abläufe beschränkt. Kenntnisse über das Unterneh-men oder dessen Tagesgeschäft sind erfahrungsgemäß nur oberfläch-lich vorhanden. Den Mitarbeitern fehlt das erforderliche Wissen, um die elementaren Informationen aus unadressierter Post zu erkennen und diese somit effizient und ohne Umwege an die richtigen Stellen weiterleiten zu können.

Abb. 6: Papiergebundener Arbeitsablauf in der Poststelle

Ebenso unternehmenskritisch wie zu lange Postverteilungs- und -durchlaufzeiten ist die vom Zweifel getriebene Mehrfachverteilung unadressierter Post: Das gleiche Dokument wird von verschiedenen Mitarbeitern bearbeitet, die auf unterschiedliche Weise zum Absender zurückkommunizieren. Das Resultat heißt Chaos und Imageverlust.


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Die herausforderung

Mit dem zunehmenden Informationsüberfluss in der heutigen Gesell-schaft verlagert sich die Herausforderung der Unternehmungen von der Beschaffung hin zur Entwicklung wirtschaftlicher Informationser-fassungs- und -verarbeitungsprozesse. Heute sind die Unternehmen gefordert, aus der Masse an Informationen, die über die verschiedens-ten Kanäle (Post, E-Mail, Internet etc.) täglich in unsere Organisatio-nen gelangen, die für sie elementaren Inhalte effizient und möglichst genau herauszufiltern sowie diese innerhalb kürzester Zeit an die ent-sprechenden Bearbeiter oder Folgeprozesse (Unternehmensapplikati-onen) zu übergeben.

Die Informationsbearbeitung des traditionellen Postwegs stellt in diesem Zusammenhang sicher die größte Herausforderung, gleich-zeitig aber das größte Optimierungspotential dar. Trotz zunehmen-der Virtualisierung vieler Prozesse und Unternehmensabläufe ist das Papier als Informationsmedium aus dem Geschäftsalltag nicht weg-zudenken. Eine Studie des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) zeigt auf, dass Papier nach dem Internet noch immer der wichtigste Informationsträger in Unternehmen ist. Unumstritten gilt aber die papiergebundene Organisation heute als ausschlaggebende Ursache für mangelnde Effizienz, Wirtschaftlich-keit und Servicefähigkeit.

Die lösung

Die Lösung der aufgezeigten Postverarbeitungsproblematik ist in der digitalen Poststelle zu finden, die als zentraler Eingangspunkt im Un-ternehmen dient. Sämtliche eingehenden Informationen, unabhängig von ihrem Inhalt, ihrem Format oder ihrer Quelle, werden präzise er-fasst, analysiert und verarbeitet. Die Aufgabe der digitalen Poststelle ist die benutzer- und anwendungsgerechte Umwandlung und Aufbe-reitung eingehender Dokumente in Informationen, die das Unterneh-men einfacher und schneller verarbeiten kann.

Informationsflut muss gefiltert

werden

Digitale Poststelle als zentraler

Eingangspunkt


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Abb. 7: Elektronischer Arbeitsablauf in der Poststelle

Einsparungen durch verkürzte Prozesse in der Informationsvermitt-lung können in eingesparter Bearbeitungszeit bemessen werden, multipliziert mit Tausenden von Dokumenten, die in Unternehmen verarbeitet werden.

Abb. 8: Rechenbeispiel

Der Gewinn

Die Einsparungen summieren sich über ein Jahr hinweg schnell auf Hunderttausende von Euro, insbesondere, wenn sich durch die Digi-talisierung gleichzeitig die Qualität der Information verbessert. In den meisten Unternehmen werden papiergebundene Dokumente aufgrund der gesetzlichen Aufbewahrungspflichten von Unternehmensinfor-mationen im Rahmen einer kostengünstigeren Archivierung digitali-siert. Doch der richtige Zeitpunkt der Digitalisierung kann elementare Vorteile und Kosteneinsparungen zur Folge haben. Generell gilt: Ein frühes Digitalisieren von Informationen ermöglicht medienbruchfreie

Frühes Digitalisieren = kostengünstiger, sicherer, medienbruchfrei


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und mobile Abläufe, ein spätes Erfassen dient der reinen Archivierung. Gleichzeitig kann mit der Digitalisierung der Daten bei Unternehmens- eintritt eine konsistente Datenhaltung gesichert sowie eine elemen-tare Prozessbeschleunigung erreicht werden, denn papiergebundene Abläufe können mit der Geschwindigkeit und Qualität elektronischer Geschäftsprozesse nicht Schritt halten. Die Verbindung einer digitalen Poststelle mit einem Dokumenten-Management-System ermöglicht darüber hinaus einen hohen Automatisierungsgrad arbeitsintensiver interner Prozesse sowie die Abbildung des gesamten Informations-flusses vom Unternehmenseintritt bis zur Archivierung.

EFFIzIENzvERluSt BEI DER vERtEIluNG DES uNtERNEhMENSGutES INFoRMAtIoN

Kundenschnittstelle Posteingang

Gemäß einer Studie von Forrester Research wächst das Informations-volumen in den Organisationen jährlich um 200 % an. Die interne Poststelle stellt trotz E-Mail immer noch den ersten und wichtigsten Kontakt zu Kunden, Interessenten und Geschäftspartnern dar. Die organisatorische Ansiedlung hingegen drückt eine geringe Bedeutung in den meisten Unternehmen aus. Meist gehört diese elementare Kundenschnittstelle zur Verwaltung. Nur in den seltensten Fällen ist die Poststelle dem Kundenservice angegliedert.

Bis die Dokumente gesichtet, sortiert und verteilt sind, vergehen je nach Unternehmensgröße und Postaufkommen Stunden oder Tage. Die größten Schwierigkeiten fallen bei der unklar adressierten Post an, die ohne spezifische Benennung des zuständigen Sachbearbeiters respektive Postempfängers ins Haus kommt. Die wenigsten Poststel-lenmitarbeiter verfügen über ausreichend Kenntnisse, um den Inhalt eines unklar adressierten Dokumentes präzise zuordnen zu können. Solche Dokumente landen dann z. B. im Postkorb des Geschäftslei-tungssekretariates und werden stark verzögert und mit erheblichem Aufwand zugestellt. Ebenso schwerwiegende Verzögerungen treten bei der traditionellen Postverteilung durch die Abwesenheit eines Mit-

Erster, wichtigster Kontakt zum

Kunden

Größte Herausforderung: unklar adressierte

Post


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arbeiters ein, z. B. während eines Urlaubs. Die eingehende Post bleibt meist tage- oder gar wochenlang im persönlichen Postkorb liegen. Weit schlimmer aber ist die Mehrfachverteilung unklar adressierter Post. Aus Unsicherheit über den Empfänger werden unklar adres-sierte Informationen von den Mitarbeitern der Poststelle kopiert und mehrfach weitergeleitet. Mehrere Personen im Unternehmen bear-beiten die gleiche Information und kommunizieren auf verschiedene Weise zum Absender zurück. Dies hat nicht nur einen Effizienzverlust, sondern womöglich auch einen Imageverlust zur Folge.

Ein weiteres kritisches Beispiel stellt der Posteingang über die neuen Medien wie E-Mail oder Internet dar. In der Vergangenheit wurde die Kommunikation per E-Mail in den meisten Fällen als personenbezoge-ne Kommunikation wahrgenommen. Das größte Wachstum im E-Mail-Verkehr ist jedoch in der Kommunikation zwischen einer Person und einem Unternehmen zu verzeichnen. Immer mehr Unternehmungen setzen auf die Kommunikation via Internet (elektronische Formulare) oder geben sogenannte Sammel-Accounts wie „info@“-Adressen als Erstkontakt an, die ähnlich unternehmenskritisch einzustufen sind wie die unklar adressierte Papierpost. In diesen empfängerneutralen virtuellen Eingangskörben landen Anfragen der unterschiedlichsten Art bis hin zu Spam-Mails. Um die Fülle eingehender E-Mails zu sich-ten, Spam auszufiltern und relevante Informationen an den jeweils zuständigen Bereich oder Mitarbeiter weiterzuleiten, müsste in vie-len Unternehmen eine spezifische Stelle geschaffen werden. Faktisch werden solche Adressen aber meist von einem beliebigen Mitarbeiter mitbetreut. Aus Überlastung bearbeitet dieser den Sammel-Account aber meist nur alle paar Tage. Dringliche Kundenanfragen könnten dann bereits nicht mehr relevant sein, da sich der potenzielle Kunde mittlerweile für einen anderen Anbieter entschieden oder einen ande-ren Kommunikationsweg gewählt hat.

Bearbeitungs- zeiten verschwenden Potential!


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verlorenes Geschäftspotential durch manuelle Postbearbeitung

+ Zeitverlust durch manuelle Bearbeitungszeiten und papier-gebundene Abläufe

+ Unterbrechung von Vorgängen und Umläufen durch Abwe-senheiten

+ Chaos durch Mehrfachverteilung unklar adressierter Post- eingänge

+ Effizienz- und Imageverlust durch Mehrfachbearbeitung der gleichen Informationen

+ Verlust von Geschäftspotential durch zu lange Bearbeitungs-zeiten

Inkonsistenz in der Datenhaltung – ein unternehmens- kritischer Medienbruch

Der Umgang mit unstrukturierten Informationen (sämtliche Eingangs-post, aber auch Ausgangspost und andere Informationen wie E-Mails) stellt bei zunehmender Datenmenge eine immer größere Herausfor-derung dar. Durch die Inkonsistenz in der Datenhaltung sowohl in Papier- als auch in elektronischer Form entsteht ein unternehmens-kritischer Medienbruch. Die qualitätsgesicherte Erfassung, Prüfung und Verarbeitung aller eingehenden Dokumente und Informationen, unabhängig von Posteingangskanal und Form, stellen unternehmens-weite Erfolgsfaktoren dar.

Eine parallele Datenhaltung und -verarbeitung in Papier- und elektroni-scher Form erschwert Geschäftsprozesse und verlangsamt die Daten-suche. Nachdem viele Unternehmen bereits ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning) eingeführt haben, wird festgestellt, dass 80 % der laufenden Kosten dieser Systeme durch das manuelle Indexieren und Bearbeiten vor der Erfassung im ERP-System entstehen.

Parallele Datenhaltung

verlangsamt Datensuche


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Records Management – von der Kür zur Pflicht

Mit dem Aufkommen verschärfter regulativer und rechtlicher Vorgaben wie dem Sarbanes Oxley Act (SOX), GDPdU (Grundsätze zum Daten-zugriff und zur Prüfbarkeit digitaler Unterlagen), dem deutschen Um-satzsteuergesetz oder dem internationalen Produkthaftungsgesetz rücken Dokumentenmanagement und Posteingangsverarbeitung ins Zentrum der administrativen Unternehmensprozesse. Records Ma-nagement bezeichnet eben diese Verwaltung aller geschäftsrelevanten Informationen (sowohl eingehend als auch ausgehend), welche ba-sierend auf vordefinierten Geschäftsregeln weder verändert noch ge-löscht werden dürfen und aufgrund administrativer, regulativer oder gesetzlicher Anforderungen über einen gewissen Zeitraum aufbewahrt werden müssen. Mit der damit geforderten Compliance müssen In-formationen ab Eintritt ins Unternehmen erkannt und jederzeit nach-vollziehbar gehalten werden. Sämtliche Unternehmensinformationen müssen jederzeit aktiv steuer- und kontrollierbar sein.

PRozESSAutoMAtISIERuNG DuRch DIGItAlISIERuNG

Der lange und beschwerliche (Irr-)Weg des Papiers

Die papierbasierte Postverarbeitung sieht im Detail wie folgt aus:

1. Erste Sortierung (z. B. Vertraulichkeit)

2. Öffnen und zweite Sortierung anhand von klar erkennbaren Zu-stellungsmerkmalen (Rückantworten, Anträge, Bestellungen etc.)

3. Anlesen und identifizieren (Zuteilung nach Name, nicht nach Inhalt)

4. Inhaltsklassifikation

5. Mehrfachverteilung bei unklarer Zuordnung

6. Detaillierte Inhaltsklassifikation und Einleitung des Arbeits-prozesses

7. Manuelle Indizierung und Erfassung in Applikationen (ERP, CRM, etc.)

8. Eigentliche Bearbeitung und Beantwortung (evtl. mehrfach)

Strengere gesetzliche Vorgaben


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Prozessautomatisierung durch Digitalisierung

Um die zunehmende Datenflut und die tägliche Herausforderung der zeitnahen Bereitstellung von Dokumenten und Informationen meis-tern zu können, benötigen die Unternehmen eine Lösung, die alle Eingangskanäle (Post, E-Mail, Internet) einheitlich zusammenfasst und verarbeitet.

Unabhängig davon, in welchem Format oder auf welchem Kanal ein Dokument in die Organisation gelangt, gilt es immer die gleiche Frage zu beantworten: Wie bringe ich die elementaren Inhalte der Informa-tion auf möglichst effiziente, genaue Weise innerhalb kürzester Zeit, im korrekten Format, in die zutreffende Applikation und zum richtigen Bearbeiter?

Die Lösung liegt also in einem System, welches sowohl menschliche Fähigkeiten wie Erkennen, Erfassen und Verteilen von Dokumenten und Informationen vereint als auch zugleich in der Lage ist, mit den modernen Unternehmensapplikationen wie ERP-Systemen, Doku-menten-Management-Systemen (DMS) oder Archivlösungen im jeweils richtigen Format zu kommunizieren. Auf diese Weise können erhebliche Prozessoptimierungen realisiert werden, und die IT wird zum Nutzenträger des Unternehmens. Ein solches System ist aus-schlaggebend für die Erreichung wichtiger strategischer Unterneh-mensziele wie verkürzte Reaktionszeiten, verbesserter Kundenservice, einheitliche Unternehmenskommunikation oder die optimierte Ma-nagementkontrolle.

zentraler Eingangspunkt: Die digitale Poststelle

Die Aufgabe der digitalen Poststelle liegt also darin, die papiergebun-denen (analogen) Daten zu digitalisieren und sie in Informationen umzuwandeln, die das Unternehmen einfacher verarbeiten kann und die gezielt den einzelnen Geschäftsvorgängen zugeordnet werden können.

Die digitale Poststelle umfasst in der Regel drei Funktionsblöcke, um die Herausforderungen im Posteingang erfolgreich zu bewältigen:

Einheitliche und effiziente

Verarbeitung

Prozessoptimierung durch die IT


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+ Erkennen/Klassifikation: Schritt 1 dient der Identifikation und Klas-sifikation der eingehenden Dokumente. Aufgrund formaler und in-haltlicher Kriterien muss erkannt werden, um welchen Dokumenttyp es sich handelt. In einem Vorprozess werden die papiergebundenen Eingangsdokumente digitalisiert.

+ Extraktion: In Schritt 2 werden die relevanten Inhalte extrahiert, ab-hängig von der Dokumentenklasse, vom Inhalt und von den nach-gelagerten Systemen.

+ Weitergabe und Verarbeitung: Und in Schritt 3 erfolgen eine Validie-rung (Abgleich) mit externen Datenquellen sowie die Übergabe an ERP-Systeme, in den entsprechenden Workflow, an die zuständige Person zur korrekten Weiterverarbeitung der eingehenden Informa-tionen oder zur Ablage an ein DMS- oder Archivierungssystem.

Wird die Dokumentenklasse deutlich erkannt, können die relevanten Informationen automatisch extrahiert werden. Zur Klassifizierung werden unterschiedliche Verfahren angewendet, die ähnlich dem menschlichen Gehirn funktionieren und über ein assoziatives Fol-gern, respektive eine „Learning by Example“-Technologie, verfügen. Je nach Struktur der Dokumente wird bei der Extraktion zwischen formularbasierter oder Freitexterkennung unterschieden. Mit der Frei-texterkennung werden Dokumente analysiert, die über keinen festen physischen Aufbau verfügen (z. B. Anschreiben, E-Mails). Nach der Klassifikation und Datenextraktion können die Dokumente in einem DMS-System abgelegt und an den entsprechenden Empfänger weiter-geleitet werden.

Strategisches Dokumentenmanagement steigert Wirtschaftlichkeit

Bei der Auswahl eines Produktes für die digitale Poststelle empfiehlt es sich, darauf zu achten, dass die automatische Kommunikation mit businesskritischen Unternehmensapplikationen wie ERP und ECM/DMS gewährleistet werden kann. Durch die Realisierung eines ganz-heitlichen Informationsprozesses werden massive Kostenvorteile

Grundfunktionen: klassifizieren, extrahieren, verarbeiten

Freitexterkennung mit „Learning“-Funktionen

Enorme Kostenvorteile durch DMS-Anbindung


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erzielt, die sich positiv auf das Gesamtergebnis eines Unterneh-mens auswirken. Der gesamte Prozess vom Eintritt der Information ins Unternehmen bis hin zur ordnungsgemäßen Archivierung kann abgebildet werden. Dadurch kann den verschärften rechtlichen und regulatorischen Vorgaben des Dokumentenmanagements und der Nachvollziehbarkeit der Geschäftsprozesse Rechnung getragen wer-den.

vorteile der digitalen Poststelle in verbindung mit einem DMS

+ Verkürzte Durchlaufprozesse durch digitale Postverteilung und automatisierte Archivierung

+ Einheitliche digitale Datenhaltung

+ Wegfall der Papierarchive durch digitale Datenhaltung

+ Optimierung der Suchprozesse, schnelleres Auffinden von Dokumenten

+ Unternehmensweiter Zugriff auf Dokumente

+ Gewährleistung der regulativen und rechtlichen Anforderungen an die Nachvollziehbarkeit der Geschäftsprozesse

FAzIt

Die digitale Poststelle in Kombination mit einem Enterprise-Content- oder Dokumenten-Management-System für eine gesamtheitliche Schriftgutverwaltung ist ein Muss für jedes Unternehmen. Es gibt für jede Unternehmensgröße und für jede Branche passende Lösungen. Der ROI (Return on Investment) wird aufgrund effizienterer Prozes-se in der Regel innerhalb von zwei Jahren, oft auch schon früher er-reicht. Ein weiterer wesentlicher Mehrwert für viele Unternehmen ist die deutlich verbesserte Auskunftsfähigkeit und die dadurch erhöhte Kundenzufriedenheit und damit verstärkte Kundenbindung.

Effizienz- steigerungen und

schneller ROI!


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PRAXISBEISPIElE

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PROZESSE OPTIMIEREN

Wenn Sie Ihre Produktivität steigern wollen und durch schnelle, flexible und hochwertige Reaktionen auf Kundenwünsche Ihre Wett-bewerbsfähigkeit stärken möchten, führt kein Weg an beschleunigten und optimierten Geschäftsprozessen vorbei.

Der Einsatz einer ECM-Lösung hilft, Papierarchive zu entlasten, die Auskunftsfähigkeit zu verbessern, Prozesse zu beschleunigen und eine vollständige Ablage bei gleichzeitig komfortablem Dokumenten-zugriff von jedem Arbeitsplatz aus zu gewährleisten.

Dies erkennen immer mehr Unternehmen – egal welcher Branche oder welcher Größe.

+ Finden Sie Abkürzungen auf dem Weg durch den Dschungel Ihrer Geschäftsprozesse.

+ Automatisieren Sie langweilige Routinearbeit.

+ Realisieren Sie eigene Ideen zur Prozessoptimierung – praktisch ohne Programmieraufwand.

+ Reagieren Sie blitzschnell auf Marktänderungen.

ADAc: ERFolGREIchE IMPlEMENtIERuNG EINES DMS-SyStEMS

Mit über 17 Millionen Mitgliedern ist der ADAC der größte euro- päische Automobilclub. Als eingetragener Verein hat der ADAC seine Tätigkeit an den Interessen seiner Mitglieder auszurichten. Dies gilt umso mehr, als dass sich auch der ADAC einem wachsenden Wettbe-werbsdruck stellen und seine Kernkompetenz gegenüber den Mitglie-dern noch überzeugender darstellen muss, um ein weiteres positives Mitgliederwachstum und den Ausbau des Leistungsportfolios sicher-zustellen.

Über den ADAC Berlin-Brandenburg

Prozesse optimieren

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Damit sich die Mitarbeiter des ADAC Berlin-Brandenburg e. V. künf- tig noch besser um die Belange ihrer Mitglieder kümmern können, hat man sich dort von der papierbasierten Rechnungsverarbeitung und Zahlungsfreigabe verabschiedet und vollständig auf eine elek-tronische Vorgangsbearbeitung mittels einer Workflow-Lösung umge-stellt. Zudem wurde der gesamte Rechnungsprüfungsprozess durch das Dokumenten-Management-System verändert und das interne Kontrollsystem in der Software nachgebildet, sodass es keine Lücken mehr gibt.

Die Mitarbeiter können sich nun noch mehr als zuvor auf ihre eigent-lichen Aufgaben konzentrieren: die Betreuung der Mitglieder, die Gewinnung neuer Zielgruppen und den weiteren Ausbau des Dienst-leistungsportfolios.

SchENKER & co AG: läNDERÜBERGREIFENDE DMS-lÖSuNG

Die Schenker & CO AG, Wien, ist nicht nur Österreichs marktführen-des Transportunternehmen, sondern innerhalb des Schenker-Kon-zerns gleichzeitig Head Office für Südosteuropa.

Bislang wurden bei Schenker sämtliche Belegarten wie Buchhaltungs-unterlagen und alle für die Geschäftsvorfälle relevanten Dokumente aus Zoll und Zustellung dezentral gesammelt. Die Folge war ein immens hoher Aufwand, um Unterlagen anzufordern, zu suchen und zu übermitteln.

Herausforderung und Lösung

Fazit„Das bisherige analoge Handling von Dokumen-ten verursachte einen erheblichen Teil unserer täg-lichen Arbeit. Mit der neuen Lösung sparen wir nun die Hälfte dieser Zeit und damit der Kosten – Jahr für Jahr“,

so Manfred Voit, Vorstandsmitglied für Finanzen/Schatzmeister ADAC Berlin-Brandenburg e.V.

Prozesse optimieren

Über Schenker Österreich


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Durch die Einrichtung einer unternehmensweiten ECM-Lösung soll-te für alle Mitarbeiter ein standortunabhängiger sowie von externer Stelle kontrollierter Zugriff auf die Belege gewährleistet werden. Ant-wortzeiten auf Anfragen durch Vermeiden zeitaufwändiger Suchvor-gänge sowie die Durchlaufzeiten von Dokumenten sollten verringert werden.

In einem ersten Schritt evaluierte Schenker zunächst die Anzahl der Belegarten und Belege pro Jahr sowie die Zahl der Suchvorgänge in allen Niederlassungen und klassifizierte alle einkommenden Anfragen nach interner und externer Herkunft. Anschließend wurden die Beleg-arten ausgewählt, die ausschließlich elektronisch verteilt und archi-viert werden sollten: sämtliche Ausgangs- und Eingangsbelege sowie die Zustellnachweise mittels Zustellscannung.

Die Ausgangsbelege werden nun nach Erzeugung durch die jeweilige Anwendung, u. a. vom COLD-Modul übernommen, verschlagwortet und ins Dokumenten-Management-System importiert (COLD bedeu-tet Computer Output on LaserDisk und beschreibt ein Verfahren zur Übernahme von Ausgabedatenströmen wie z. B. DV-Druckdaten in ein Archivsystem). Anzahl und Formatarten der Belege wurden weit-gehend minimiert, um die Verschlagwortung zu vereinfachen. Das Formular mit allen relevanten Informationen wird beim Import ins elektronische Archiv mit dem Beleg verbunden und dort im Original-format der Druckdatei aufbewahrt.

Die Revisionssicherheit des DMS gestattet nun jederzeit und ortsun-abhängig eine identische Reproduktion bei Neuausdruck.

+ Verkürzung der Antwortzeiten auf Anfragen

+ Erhöhung der Produktivität

+ Komfortable Anpassung der Lösung an unterschiedlichste Anfor-derungen bei Schenker

+ Sekundenschnelle Berichte über Lieferstati von Sendungen

+ Schneller Return on Investment (ROI) bei allen Projektvarianten

Fazit

Prozesse optimieren

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NEuRotEch: WEttBEWERBSvoRtEIlE FÜR AllE INtERESSENGRuPPEN

neurotech ist europaweit der größte Anbieter von Geräten zur elek-trischen Muskelstimulation und transkutanen elektrischen Nerven-stimulation.

Weil der Kostendruck im Gesundheitssystem wächst und das Un-ternehmen ständig mit neuen Finanz- und Leistungsanforderungen seiner Kunden konfrontiert ist, richtet die Geschäftsleitung ihr Augen-merk derzeit verstärkt auf die noch effizientere Durchführung der in-ternen Arbeitsprozesse. Technologische Basis hierfür ist seit 2007 der Einsatz einer unternehmensweiten Enterprise-Content-Management-Lösung. Die elektronische Verarbeitung und Archivierung der Belege ermöglicht es, die jährlich steigende Flut an Belegen zu bewältigen.

Der Investition ging eine detaillierte ROI-Berechnung voraus. Die Projektkosten beliefen sich auf 300.000 €. Demgegenüber steht, was durch den Einsatz von digitalem Archiv und elektronischer Erfassung eingespart wird, nämlich täglich rund 42 Arbeitsstunden oder 850 € – pro Jahr sind dies gut 220.000 €. Der ROI wurde schon nach 18 Monaten erreicht.

Von der digitalen Informationslogistik profitieren alle mit neurotech verbundenen Interessengruppen im Dreieck Verordner – Kostenträ-ger – Patient. Da Krankenhäuser oder Ärzte keine aufwändige Lager-haltung betreiben dürfen, fordern sie das gerade benötigte Gerät erst bei Bedarf bei neurotech an, von wo aus der Patient noch am selben Tag versorgt wird. Mittels DMS-Lösung kann neurotech nun seinen hohen Qualitätsanspruch erfüllen und jedes akut benötigte Produkt noch am selben Tag versenden.

Die Mitarbeiter des Customer Service können zu jedem Fall alle be-nötigten Dokumente sofort auf dem Bildschirm abrufen. Ob es die Korrespondenz mit dem Arzt, dem Sachbearbeiter der Krankenkasse oder mit einem Patienten ist – in Sekundenschnelle können sie sich einen kompletten Überblick über den jeweiligen Sachverhalt verschaf-fen und entsprechend reagieren. Bei rund 400 Anrufen pro Tag allein

Über neurotech


Prozesse optimieren

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von Patienten wäre ein solcher Service früher nicht möglich gewesen.Den Krankenkassen als Kostenträgern ist es wichtig, dass ihre Kun-den zu günstigen Konditionen möglichst hochwertig versorgt werden. Dies garantiert neurotech heute durch optimierte Abläufe und mini-mierte Bearbeitungszeiten und -kosten.

Vor allem ist man mit dem DMS auf die steigenden Anforderungen der Zukunft vorbereitet: Zählte man 1997 noch 19.000 Rezepte, die pro Jahr im Unternehmen eintrafen und bearbeitet werden mussten, waren es in 2006 schon über 200.000 Rezepte – Tendenz steigend.

„Durch Archivierung und Dokumenten-Management können wir heute garantieren: Wie hoch das Wachstum auch ausfällt – wir können adäquate Prozessqualität und -performance bei beliebig hohen Men-gen garantieren und unseren gewohnt guten Service langfristig auf-rechterhalten.“

Jochen Stepczynski, Business Operations Manager und Mitglied der Geschäftsleitung bei neurotech

Mit der Rezeptbearbeitung ist aber noch lange nicht Schluss. Die hohe Funktionalität und die tiefe Integrierbarkeit des DMS ermöglichen einen Einsatz auch in anderen Geschäftsbereichen wie Marketing, Webshop, Human Resources, Geschäftsleitung, Bestellung oder Sa-les. Digitalisierte Geschäftspost und automatische Workflows können also auch in diesen Bereichen die Kommunikation mit den Kassen, Verordnern und Patienten künftig noch einfacher und effizienter ge-stalten.

Fazit „Wenn die Krankenkassen mit uns arbeiten, kön-nen sie sich sicher sein: Wir haben unsere Prozesse im Griff, wir können auf Anfragen schnell reagieren und digitale Dokumente und Daten jederzeit zur Verfügung stellen, wenn sie gebraucht werden.“

Jochen Stepczynski, Business Operations Manager und Mitglied der Geschäftsleitung bei neurotech

Prozesse optimieren

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SoNy AuStRIA GMBh: DIREKtER DRAht zuM KuNDEN MIt SAPERIoN

Sony ist einer der führenden Anbieter von Produkten aus den Berei- chen Audio-, Video-, Kommunikations- und Informationstechnologie für Endverbraucher sowie für professionelle Anwender. Als Tochter-gesellschaft der Sony Corporation gegründet, gehört die Sony Austria GmbH mit Sitz in Wien zu den Global Playern im Entertainment- Bereich.

Ausschlaggebend für den Erfolg von Sony sind neben der hochwerti-gen Produktpalette ein professionelles Marken-Management – unter- stützt durch den Einsatz professioneller Marketinginstrumente, effi-ziente Kundenkontakte und eine intensive, engagierte Kundenbe- treuung. Damit dies so effizient wie möglich ablaufen kann, setzt Sony Austria auf einen reibungslosen Workflow im Backoffice mit Hilfe der implementierten SAPERION-Software.

Die Komponenten der Software lassen sich flexibel in vorhandene IT-Strukturen integrieren und ermöglichen das Erfassen, Verteilen, Verwalten, Archivieren und gezielte Auffinden von Informationen. Unter anderem vertraut Sony Austria bei der Reisekosten-Beleg-Ge-nehmigung und -Archivierung, der Lieferschein-Archivierung, der Aus-sendienst-Mitarbeiter-Information und der Investitionsgenehmigung auf das ECM-System von SAPERION. Norbert Gutmann, Leiter der IT-Abteilung bei Sony Austria, verdeutlicht den Einsatz der Lösung an-hand eines praktischen Beispiels:

„Die Investitionsgenehmigung läuft über vorgefertigte Formulare in SAPERION ab, ebenso die Archivierung. Die Dokumente werden auto-matisch an alle involvierten Abteilungen weitergeleitet. Wenn ich bei-spielsweise neue Hardware für die IT benötige, stelle ich einen Investi-tionsantrag, dieser bekommt eine Identifikationsnummer zugewiesen und geht weiter ins Controlling, wo die Budgetüberprüfung erfolgt. Anschließend wird der Investitionsantrag an den Finanzchef geschickt, der ihn genehmigt und an die IT-Abteilung retourniert, damit die Be-stellung getätigt werden kann.“

so Norbert Gutmann, Leiter IT-Abteilung bei Sony Austria

Über Sony Austria


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Der Ablauf wird spürbar optimiert und daraus ergibt sich auch gleich-zeitig eine große Zeitersparnis und vermehrte Effizienz gegenüber dem zuvor praktizierten Verfahren auf Papier via Hauspost.

„Der Investitionsantrag kann auch mit Anmerkungen versehen weiter-gereicht werden, wie beispielsweise mit dem Vermerk „dringend“. Auch lässt sich nun jederzeit die Historie des Dokuments nachvollziehen und man sieht, wo es länger liegen bleibt. Zudem können die Applikationen von SAPERION länderübergreifend genutzt werden. Das ist aufgrund unserer internationalen Ausrichtung enorm wichtig, da auch andere Gesellschaften wie Sony in der Schweiz, in Genehmigungsprozesse ein-gebunden sind.“

Norbert Gutmann, Leiter IT-Abteilung bei Sony Austria

Durch den Einsatz des ECM-Systems haben sich die Durchlaufzeiten interner Geschäftsabläufe stark verkürzt, da die einzelnen Geschäfts-fälle viel rascher bearbeitet werden können und die Mitarbeiter da-durch Zeit für andere Aufgaben haben.

SKy DEutSchlAND GMBh & co. KG: StRAtEGISchES EcM MIt SAPERIoN

Bei Sky dreht sich alles um Entertainment. Das Unternehmen will sei-nen Kunden ein besonderes Fernseherlebnis bieten. Fernsehen zum Abonnieren ist das Kerngeschäft von Sky. Das Unternehmen vermark-tet in Deutschland und Österreich ein breit gefächertes Programm mit aktuellen Spielfilmen, neuen Serien und Live-Sport.

Anstoß für die Einführung eines ECM-Systems bei der Sky Deutsch-land GmbH & Co. KG war 2006 der Wunsch, die Freigabeprozesse der Rechnungsverarbeitung künftig elektronisch durchzuführen. Schon bald erweiterte sich das Anforderungsprofil: So sollte auch der Be-schaffungsprozess mit den vorhandenen SAP-Modulen FI und MM in den Workflow integriert werden.

Fazit

Über Sky Deutschland


Prozesse optimieren

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Außerdem wollte man das ECM für die Bearbeitung von Urlaubsanträ-gen im Bereich Human Resources sowie für die Projektabwicklung in der Abteilung Information Management einsetzen. Es galt daher, ein offenes System für die verschiedenen Anforderungen zu finden, das sich leicht in vorhandene Applikationen integrieren lässt. Die Software sollte überdies eine hohe Skalierbarkeit bieten. So würde man mit klei-nen Projekten starten und diese nach und nach unbegrenzt nach oben ausbauen können.

Erstes Teilprojekt war die synergetische Verbindung von Beschaffung und Rechnungsprüfung sowie die Einbindung von SAP FI und MM in den Workflow. SAPERION dokumentiert bereits im Beschaffungspro-zess die Aufgabe der Bestellung, den Prozess der Genehmigung sowie ihren Versand und stößt die Verbuchung in SAP MM an. Über die An-gabe der Bestellnummer auf der Eingangsrechnung wird diese dann bei Eintreffen direkt ihrer Bestellung zugeordnet.

„Produktivität rauf, Kosten runter – dieses Ziel haben wir ein Jahr nach der Einführung unserer ECM-Lösung voll erreicht. Mit SAPERION redu-ziert sich die Suche nach Rechnungen und sonsti-gen Dokumenten heute auf Sekunden.“

Helmut Steffinger, Senior Manager BI & Marketing Systems bei der Sky Deutschland GmbH & Co. KG

Rund 18.000 Eingangsrechnungen zählt Sky Deutschland pro Jahr. Die-se werden heute zentral erfasst, gescannt und die Rechnungsdaten – derzeit noch manuell – in SAP übertragen. Anschließend folgt das eigentliche Highlight der Lösung, der Workflow. So kann man bei Sky Deutschland heute im Handumdrehen feststellen, wer gerade welcheRechnung bearbeitet hat oder was der nächste Schritt ist. Wiederholte Rückfragen und zahlreiche Telefonate entfallen völlig. Die Zeiterspar-nis in der Buchhaltung liegt durch die Einführung der elektronischen Rechnungsprüfung bei rund 70 %. Auch im Bereich Projektmanage-ment setzt Sky Deutschland auf SAPERION. Hier fallen zahlreiche

Fazit

Prozesse optimieren

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Dokumente an, z. B. Projekt- oder Transaktionsanträge, eingehende Angebote sowie Change Requests. Die Projektteams haben damit be-gonnen, diese in SAPERION zu erfassen und analog zur Rechnungs-abzeichnung in den Freigabeprozess zu schleusen. 100 Mitarbeiterin-nen und Mitarbeiter im Information Management nutzen das System für ihre speziellen Zwecke und können gleichzeitig auch – wie alle 1.000 Angestellten bei Sky Deutschland – an der Rechnungsfreigabe teilnehmen sowie die eingerichteten HR-Workflows nutzen.

Prozesse optimieren

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EINFAch INtEGRIEREN

Permanent ansteigende Datenmengen und hohe Anforderungen an die schnelle Verfügbarkeit von Informationen stellen Unterneh-mensperformance und Datenbankadministration vor neue Heraus- forderungen.

Um die wachsende Informationsflut sinnvoll zu verwalten, kommen daher in zunehmendem Maße unternehmensweite, elektronische Dokumenten-Management- und Archivierungssysteme zum Einsatz.

Damit verbunden ist meist eine Anbindung an ein vorhandenes ERP-System wie etwa SAP R/3. Standardisierte und zertifizierte Schnitt- stellen verhelfen zu einer nahtlosen Integration und ergänzen um wichtige Funktionalitäten.

+ Achten Sie auf echte Integrationsfähigkeit.

+ Statten Sie Ihre SAP-Umgebung mit zusätzlichen Funktionali-täten für mehr Rechtssicherheit aus.

+ Erweitern Sie Ihre Microsoft- und Lotus-Notes-Anwendungen um Archivierungsmöglichkeiten und Dokumenten-Management.

+ Rüsten Sie Ihre E-Mail-Inbox zur Workflow-Box auf.

+ Sichern Sie Ihre Investitionen, indem Sie standardisierte Produkte nutzen.

EINhEll GERMANy AG: NAhtloSE ANPASSuNG AN uNtERNEhMENSWEItE NAvISIoN-It-lANDSchAFt

Die Einhell Germany AG zählt zu den führenden Herstellern von Heim- und Handwerkerbedarf sowie Garten- und Freizeitartikeln.

Über 1,5 Millionen Dokumente fallen jährlich bei der Einhell Germany AG in Landau zur Archivierung an. Ein Großteil davon sind Eingangs- und Ausgangsbelege der Warenwirtschaft wie Angebote, Bestellun-gen, Lieferscheine, Rechnungen und Gutschriften. Die Ablage der Dokumente in Papierform und ihre manuelle Bearbeitung gestaltete sich personalaufwändig und somit kosten- und zeitintensiv.

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Über Einhell Germany


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Gesucht wurde daher eine wirtschaftliche elektronische Archivie-rungslösung mit Workflow-Funktionen, die sich nahtlos in die unter-nehmensweite IT-Landschaft einpasst, insbesondere in das vorhande-ne Navision-System.

Das Unternehmen hat sich zu diesem Zweck für eine Lösung entschie-den, die einen dezentralen und parallelen Dokumentenzugriff ermög-licht und den Einhell-Mitarbeitern einen kompletten Überblick über den aktuellen Zustand der Dokumente und ihre Verlaufsgeschichte bietet.

Drastisch verkürzt haben sich seit der Einführung die Durchlauf- und Reaktionszeiten im zentralen Kundenservice. Kundenanfragen und Reklamationen werden mit der Notizfunktion des DMS direkt ergänzt und über den integrierten Workflow an die Kollegen zur weiteren Bearbeitung weitergegeben.

Verschiedene Workflow-Mechanismen regeln zusätzlich die vollelek-tronische Belegbearbeitung. Durch vorgegebene Fragestellungen, Stellvertreterregelungen und Eskalationsszenarien werden die Doku-mente an den Gruppenpostkorb der einzelnen Bearbeitungsteams ge-sendet, aus dem sich die Mitarbeiter entsprechend bedienen.

KRzN/KDvz NEuSS: E-GovERNMENt IN DIE PRAXIS uMGESEtzt

Als Körperschaften des öffentlichen Rechts versorgen das Kommu-nale Rechenzentrum Niederrhein (KRZN) und die Kommunale Da-tenverarbeitungszentrale Neuss (KDVZ Neuss) ihre Mitgliedsver-waltungen mit moderner Informationstechnik und leistungsfähigen Bürostandardanwendungen und bieten Fachanwendungen für über 10.000 Büroarbeitsplätze.

Über KRZN/KDVZ Neuss

Fazit

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„Durch die vollelektronische Belegbearbeitung haben wir unseren internen Informationsfluss vereinheitlicht.“

Anton Loibl, IT-Leiter der Einhell Germany AG

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Für die Langzeitarchivierung suchte man ein entsprechendes DMS, das sich besonders gut in diese Umgebung integrieren ließ. Das Ziel der DMS-Einführung war, die Vorgangsbearbeitung weiter zu optimie-ren, Personal- und Sachaufwände zu verringern und die Mitarbeiter- sowie Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Bei der Auswahl eines geeig-neten Dokumenten-Management-Systems wurde dabei insbesondere auf Skalierbarkeit, Integrierbarkeit und Mandantenfähigkeit geachtet.

Insbesondere das Thema Mandantenfähigkeit spielt im Archivie-rungsprojekt eine große Rolle. Eine auf Wunsch der Datenzentralen erweiterte DMS-Funktionalität ermöglicht es zukünftig, in großen, verteilten Installationen verschiedene Administrationslevel einzurich-ten. Damit können im KRZN sogenannte globale Administratoren angelegt werden, die den Gesamtbestand der Kunden administrieren und einrichten dürfen, sowie parallel dazu lokale Administratoren, die wiederum lediglich Zugriff auf dezidierte Bereiche haben.

Werner Pescher, Leiter des Geschäftsfeldes Anwendungen beim KRZN:

„Die Mandantenfähigkeit des DMS erlaubt es uns, zwei Mandanten zwar ähnliche Tabellenstrukturen und Masken zur Verfügung zu stel-len, keinesfalls aber darf ein Mandant die Daten des anderen sehen oder – noch wichtiger – verändern können.“

Neben der Kfz-Zulassung wurde bereits ein System im Bereich Kasse realisiert. Weitere Integrationen sind für die Bereiche Steuern und Abgaben, Sozialamt, Bauverwaltung, Gesundheitsamt und Fahrer-laubniswesen geplant.

FlEuRoP AG: DMS-ANBINDuNG AN SAP GARANtIERt hÖchStE lEIStuNGSFähIGKEIt zu SPItzENzEItEN

Fleurop ist ein weltweit bekanntes Dienstleistungsunternehmen zur Vermittlung von Blumen mit persönlichen Grußbotschaften. Die Fleurop AG ist ein Unternehmen des Berufsstandes der Floristen in Deutschland. Aktionäre sind ausschließlich die über 8.000 Fleurop-Partnerfloristen, die ein Blumenfachgeschäft führen und den Fleurop-Service anbieten. Im Jahr 2008 feierte Fleurop 100-jähriges Jubiläum.

Fazit

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Über Fleurop


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Regelmäßig zu den wichtigsten Umsatztagen wie Muttertag oder Weihnachten stapelten sich Hunderttausende von Auftragsbelegen in der Unternehmenszentrale der Fleurop AG. Die permanent anstei-genden Datenmengen erschwerten zunehmend die schnelle Verfüg-barkeit von Informationen und verzögerten eine rasche Bearbeitung der Aufträge. Fleurop suchte daher nach einer Möglichkeit für eine schnelle Verarbeitung der wachsenden Dokumentenmenge und fand die Lösung in einer modernen DMS-Infrastruktur mit Anbindung an SAP R/3.

Zunächst wurden alle bestehenden Daten archiviert. Dazu wurden sämtliche Dokumente gescannt und mit den SAP-Buchungssätzen verknüpft. Alle im Online-Betrieb nicht mehr benötigten SAP-Daten standen nun revisionssicher im Dokumenten-Management-System für die weitere Recherche zur Verfügung.

„Dem Papierstau zur Hochsaison sind wir mitt-lerweile gewachsen – dank moderner DMS-Infra-struktur in Anbindung an SAP R/3.“

Peter Broschinski, IT-Leiter der Fleurop AG

Im Anschluss sollten sämtliche aktuellen Papierbelege archiviert wer-den, die täglich in der Fleurop-Zentrale ankommen. Innerhalb von nur drei Tagen müssen jeweils am Monatsende mehrere Hunderttau-send Dokumente unterschiedlichster Güte parallel via OCR (Optical Character Recognition, eine Art Texterkennung) bzw. über einen Barcode erkannt und gebucht werden. Pro Jahr sind es damit rund 3,5 Millionen Dokumente, die auf diese Weise künftig verarbeitet und in das DMS überführt werden.

Die Performance der SAP-R/3-Datenbanken verbesserte sich nach-haltig – bei gleichzeitig stark ansteigender Datenmenge. Unmittelbar verfügbare Informationen ermöglichen eine rasche Auftragsrecherche im Archiv.

Fazit

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tEchNISchE WERKE FRIEDRIchShAFEN:INFoRMAtIoNEN SEKuNDENSchNEll ABRuFEN

Als Querverbundunternehmen mit Strom-, Gas-, Wasser-, Nahwärme- versorgung, Verkehrsbetrieben und Parkhausbetrieb unter einem Dach haben sich die Technischen Werke Friedrichshafen (TWF) in den letz-ten Jahren immer mehr zum Dienstleistungsunternehmen entwickelt. Dazu gehört auch die kaufmännische oder technische Betreuung an-derer Unternehmen und Betriebe, wie z. B. des Flughafens Friedrichs-hafen und des Stadtverkehrs Friedrichshafen GmbH.

Lange Durchlaufzeiten, mehrfaches Ablegen und eine mangelhafte Transparenz waren die Begleiterscheinungen der bisherigen Papier- archivierung von Kundendaten bei den Technischen Werken Fried-richshafen. Durch die Einführung eines Dokumenten-Management-Systems sollte eine weitere Ausdehnung des bestehenden Papier- archivs verhindert sowie eine geringere Zugriffs- und Suchzeit bei der Bearbeitung von Dokumenten erreicht werden.

Die TWF entschieden sich für SAPERION unter anderem auf Grund der Einfachheit, der Robustheit, der beliebig skalierbaren Anzahl an Clients sowie der tiefen Integration in SAP R/3. Zunächst wurde mit der Einrichtung von Archiven für die Ablage von SAP-Belegen begon-nen. Schon bald arbeiteten rund 50 Mitarbeiter mit der Software. Zur automatischen Verarbeitung von Eingangsrechnungen wird die Forms-Rec-AIDA-for-Invoices-Technologie eingesetzt, die die vollauto- matische Erfassung nach SAP R/3 und SAPERION ermöglicht. Nach und nach sollen alle rund 150 Mitarbeiter der TWF mit SAPERION Dokumente verwalten und archivieren. Besondere Priorität hatte der Bereich Verbrauchsabrechnung, in dem rund 70 % des gesamten Schriftgutaufkommens anfallen. Über die COLD-Schnittstelle gelan-gen Massendruckdaten wie Abrechnungen für den Strom-, Gas- und Wasserverbrauch automatisch in die entsprechenden Archive. Die Übernahme einer zwischenzeitlich abgelösten älteren UNIX-Ver-brauchsabrechnung nach SAPERION wurde ebenfalls über das COLD-Modul durchgeführt.


Über die Technischen Werke Friedrichshafen

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In der Marketing- und Vertriebsabteilung haben die Mitarbeiter jetzt in sieben Unterarchiven schnellen Zugriff auf die Daten von 35.000 Kunden – ob An- und Abmeldungen, Rechnungen oder sonstiger Schriftwechsel, alle Dokumente eines Kunden sind gebündelt und in Sekundenschnelle verfügbar.

„Durch den Einsatz modernster DMS-Technologie von SAPERION hat sich unsere Wettbewerbsfähigkeit deutlich gesteigert.“

Paul Ewald, Leiter EDV/Organisation bei den Technischen Werken Friedrichshafen

Im Rahmen der stetigen Weiterentwicklung der Versorgungsarten und des Versorgungsgebietes werden bei den TWF permanent tech-nische Unterlagen für neue Hausanschlüsse erstellt und für bestehen-de Hausanschlüsse überarbeitet und erweitert. Diese befinden sich noch in einer zentralen Registratur – es ist geplant, den gesamten Alt- datenbestand dieser analogen Daten mit Hilfe eines Scan-Dienst-leisters zu digitalisieren und anschließend im SAPERION-System zu archivieren.

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Fazit

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REchtSSIchERhEIt SchAFFEN

Derzeit werden Analystenschätzungen zufolge bereits nahezu 35 % aller geschäftskritischen Informationen in E-Mail-Systemen gespei-chert. Verträge, Angebote und sonstige Willenserklärungen müssen über mehrere Jahre aufbewahrt werden, um später für Revisions- zwecke verfügbar zu sein. Erste Millionen-Dollar-Strafen in den USA aufgrund fehlender E-Mail-Compliance lassen auch europäische Unternehmen aufhorchen.

Dokumenten-Management-Systeme sind eine hervorragende Voraus-setzung für die Einhaltung relevanter gesetzlicher Verpflichtungen in Ihrem Unternehmen (Compliance). Sie sollten jedoch keine Insel-lösung sein, sondern Teil einer integrierten Sicherheits- und Com- pliance-Strategie.

+ Erhöhen Sie Ihre Auskunftsfähigkeit durch revisionssichere Archivierung sämtlicher Dokumente.

+ Verbessern Sie Ihre Geschäftsprozesse durch die Standardi-sierung von Analysen und Reportings.

+ Machen Sie elektronische Dokumente mit einer digitalen Signatur rechtsgültig, so sind Sie für die nächste Steuerprü-fung vorbereitet.

+ Schützen Sie sensible Dokumente durch flexible Zugriffsrech-te und verknüpfen Sie Ihre technische Dokumentation mit relevanten Informationen.

RWE SuPPly & tRADING GMBh: BuSINESS PRocESS MANAGEMENt IN vERBINDuNG MIt ElEKtRoNISchER SIGNAtuR

Die RWE Supply & Trading GmbH ist eines der führenden Energie-handelshäuser in Europa und in der RWE-Gruppe das Kompetenz-center für Energiehandel und Risikomanagement im Energiebereich.

Über RWE Supply & Trading

Rechtssicherheit schaffen

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Die RWE Supply & Trading GmbH wickelte die Handelsgeschäfte zwi-schen ihren (hausinternen) Abteilungen und den Handelspartnern bisher in Papierform ab. Diese Vorgänge – Bestätigungen, Rückbestä-tigungen, zahlungsbegründete Belege bis hin zur Rechnung – sollten deshalb digitalisiert werden.

Rechtssicherheit und Konformität standen dabei – in der Energiewirt-schaft hoch priorisiert – im Vordergrund. Des Weiteren sollten die Pro-zesse im sogenannten Backoffice sowohl an den einzelnen Standorten standardisiert und optimiert werden als auch zur Verbesserung abtei-lungsübergreifender Prozesse beitragen (end-to-end business).

Gesucht wurde ein System, welches neben den klassischen Funktiona-litäten eines Business Process Managements integrierte Funktionen anbietet und somit den Nachweis der Dokumentenechtheit im Sinne der gesetzlichen Vorgaben unterstützt. Mittels qualifizierter Signatu-ren – insbesondere Zeitstempel – kann diese funktionale Forderung abgedeckt werden.

Die Handelspartner tauschen die Dokumente via Fax aus. Um den Nachweis der Dokumentenechtheit erbringen zu können, werden die Bestätigungen und Ausgangsrechnungen vor dem Faxen zeitgestem-pelt. So können diese auf wiederbeschreibbaren Medien im Archiv gespeichert werden, denn die Revisionssicherheit des Archivs hat al-lein keine Beweiskraft vor dem Gesetzgeber. Erforderlich war somit die Ansteuerung eines Faxservers über die Prozesssteuerung des Do-kumenten-Management-Systems. Ein spezielles Modul übernimmt die sichere Kommunikation mit dem akkreditierten Trust Center, in welchem die qualifizierten Zeitstempel erzeugt werden. Inhalt und Zeitpunkt der Erfassung der Dokumente werden auf diese Weise ein-gefroren, das versiegelte Originaldokument wird zusammen mit dem Zeitstempel im DMS archiviert und ist somit beweisfähig gegenüber Dritten – auch vor Gericht.



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Durch die Automatisierung der Prozesse konnten die Arbeitsabläufe im Handel mit Energierechten wesentlich beschleunigt werden. Die Rechtssicherheit wird durch die Elektronische Signatur gewährleistet, und der Workflow ermöglicht die elektronische Darstellung komplet-ter Vorgänge und eine einfache Visualisierung der Workflow-Historie über die Benutzeroberfläche.

Trotz gestiegener Dokumentenmenge konnte RWE Supply & Trading dank der Digitalisierung der Prozesse die anfallenden Arbeiten in glei-cher personeller Stärke durchführen.

DRK-BlutSPENDEDIENSt BADEN-WÜRttEMBERG – hESSEN: StANDoRtÜBERGREIFENDES QuAlItätSMANAGEMENt uND REchtSSIchERhEIt

Die DRK-Blutspendedienst Baden-Württemberg – Hessen gemein-nützige GmbH stellt zusammen mit ihren Tochtergesellschaften, den DRK-Blutspendediensten Nord und Ost gGmbHs die dauerhafte und nachhaltige Versorgung von über 30 Millionen Bundesbürgern mit Blutpräparaten sicher.

Über 2.000 hochqualifiziert ausgebildete Mitarbeiterinnen und Mitar-beiter nehmen jährlich rund 1,2 Millionen Vollblutspenden sowie etwa 300.000 weitere Spenden gesunder Blutspender entgegen, testen und verarbeiten diese und versorgen Universitätsklinika sowie Krankenhäuser mit den hergestellten, qualitativ hochwertigen Blut- präparaten.


Fazit „Der Einsatz des Workflows und der automatisier-ten Signaturlösung ist wesentliche Voraussetzung für unseren Projekterfolg.“

Michael Baumeyer, Demand Manager for Finance, Human Resources and Back Office department of RWE Supply & Trading GmbH

Über den DRK-Blutspendedienst Baden-Württem-berg – Hessen


140

Schon seit fünf Jahren archiviert der DRK-Blutspendedienst Buch-haltungsbelege und Spendenbögen mithilfe eines Dokumenten-Management-Systems. Nach der erfolgreichen Einführung werden Archiv-, DMS- und Workflow-Funktionalitäten nun auch für das un-ternehmensweite und standortübergreifende Qualitätsmanagement eingesetzt. Eine besondere Herausforderung im Projekt stellen die gesetzlichen Anforderungen für Arzneimittel aus menschlichem Blut dar. Darüber hinaus unterliegt das Qualitätsmanagement beim DRK-Blutspendedienst besonderen Aufsichts- und Validierungsanforderun-gen, die mit dieser Lösung sichergestellt werden müssen.

Im Rahmen des Projektes wird das Qualitätsmanagement des DRK-Blutspendedienstes Baden-Württemberg – Hessen einschließlich sei-ner Tochterunternehmen auf eine einheitliche Dokumentenplattform gestellt, über die alle dokumentenbasierten Prozesse des Qualitäts-managements transparent abgewickelt werden können. Die bestehen-den Dokumenten-Management-Systeme werden daher harmonisiert und im Rechenzentrum des DRK-Blutspendedienstes in Baden-Baden zentralisiert. Um einen Systemausfall zu vermeiden, wird die Lösung hochverfügbar und ausfallsicher im Mehrmandantenbetrieb skaliert.

Die neue Softwarelösung soll zunächst die Prozesse für Qualitäts-sicherung, Arzneimittelzulassung, Arzneimittelsicherheit und Quali-tätskontrolle abbilden. Im Fokus stehen hierbei die Optimierung der Nachverfolgbarkeit von Dokumentenänderungen, leichte Zugriffs-möglichkeiten sowie Sicherheit für die Abläufe des Freigabeprozes-ses.

Durch die Größe und die überregionale Aufstellung des DRK-Blutspen-dedienstes Baden-Württemberg – Hessen sowie die zunehmende Ver-wendung standortübergreifender Dokumente führt die Organisation für die Freigabe solcher QM-Dokumente eine Elektronische Signatur ein. Bei zum Teil mehreren Personen, die solche Dokumente geneh-migen und freigeben müssen, erlaubt dies ein schnelles und siche-res Freigabeprozedere durch eine qualifizierte und rechtsverbindliche digitale Signatur.



141

Dr. Walid Sireis, Bereichsleiter Qualitätsmanagement im DRK-Blutspendedienst Baden-Württemberg – Hessen:

„Mit der leistungsfähigen ECM-Plattform stellen wir sicher, dass alle Mitarbeiter der angeschlossenen Institute auf die jeweils gültigen Do-kumente umgehend zugreifen können. Vor allem wollen wir damit Transparenz, Geschwindigkeit und Sicherheit von Freigabeprozessen, zum Beispiel für Herstellungsdokumente, gewährleisten.“

GERolStEINER BRuNNEN GMBh & co. KG:ISt PAPIER GEDulDIG? – NIcht BEI GERolStEINER!

Die Gerolsteiner Brunnen GmbH & Co. KG ist Anbieter der meist ge-kauften Mineralwassermarke auf dem deutschen Markt. Als größter Mineralwasser-Exporteur Deutschlands vertreibt Gerolsteiner seine Produkte weltweit, z. B. in Japan, in die USA und BeNeLux.

Gesucht wurde ein System, das die Anforderungspunkte Archivie-rung, Posteingangsverarbeitung, Workflow und Revisionssicherheit zukunftssicher erfüllt. Für die mehr als 600 Nutzer sollte eine elektro-nische Archivierung und unternehmensweite Bereitstellung aller Da-ten des täglichen Post- und Rechnungseingangs ermöglicht werden. Auch sollten verschiedene Fachanwendungen in das Dokumenten-Management-System eingebunden werden, so wie SAP bereits mit dem Altsystem verbunden war. Und schließlich musste das gesuchte System auch die Übernahme der E-Mails aus einer Lotus Notes/ Domino-Umgebung gewährleisten und dafür 600 individuelle Post-fächer bereitstellen können.

Im Evaluierungsprozess entschied sich Gerolsteiner für den Berliner ECM-Experten SAPERION. SAPERION überzeugte durch seinen um-fassenden, technologisch ausgereiften ECM-Ansatz und ein transpa-rentes Angebot, das eine gewissenhafte Durchführung der Migration aller Dokumente aus dem alten System versprach.

Über Gerolsteiner


Fazit


142

„Wir haben SAPERION schon in der Auswahl-phase als extrem flexiblen Partner kennen gelernt, der uns durch kompetente persönliche Betreuung, starke internationale Referenzen und auch durch ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis für sich ge-wonnen hat.“

so Werner Schwarz, Leiter IK/Organisation bei der Gerolsteiner Brunnen GmbH & Co. KG

Nach erfolgreicher Migration und der Anbindung von SAPERION an alle zugreifenden Systeme können die Nutzer nun beispielsweise di-rekt aus der SAP-Anwendung auf Lieferscheine, technische Zeichnun-gen oder Rechnungen zugreifen – eine große Arbeitserleichterung für die Mitarbeiter des Mineralwasserherstellers. Die automatisierte Post-eingangsverarbeitung beschleunigt alle Folgeprozesse: Die gesamte, täglich eingehende Papierpost wird zentral im Post-/Archivbüro ge-scannt, klassifiziert und Geschäftspartnern zugeordnet. Eingesetzt werden für das Scannen zwei Arbeitsplätze mit dem SAPERION Scan Client. Durchschnittlich werden so 2.500 Dokumente mit insgesamt 4.000 Seiten innerhalb eines Arbeitstages vollständig verarbeitet und in die verschiedenen Geschäftsprozesse eingeschleust.

Möglich wird dies durch die individuell nach Dokumentenklassen gestalteten SAPERION-Erfassungsmasken und die Einführung ver-schiedener Automatismen wie das „Heften” von Dokumenten mittels Barcode. Zudem hat SAPERION die Faxübernahme aus einem TOP-CALL-Server umgesetzt. Alle elektronisch eingehenden Faxe werden dem adressierten Mitarbeiter anhand der gewählten Fax-Durchwahl ineinem SAPERION-Workflow bereitgestellt. Der Mitarbeiter wird per Lotus Notes-E-Mail über den Eingang des Faxes informiert und kann dieses weiterverarbeiten.


Fazit

143

ÜBER SAPERIoNSAPERION ist ein Hersteller für Enterprise Content Management und Business Process Management.

Oder einfacher: Wir stellen Software her, die Ihnen hilft, Geld zu sparen, indem Sie Ihre papiergebundenen Vorgänge digitalisieren und damit beschleunigen. Gleichzeitig sorgt unsere Software dafür, dass Ihre Do-kumente langfristig und rechtssicher archiviert werden – ohne schwer erreichbare und teure Kellerarchive.

Weltweit über 1.850 Unternehmen aus allen Branchen steigern mit SAPERION die Qualität ihrer Produk-te, erhöhen die Zufriedenheit ihrer Kunden, senken Kosten und gewin-nen so entscheidende Wettbewerbs-vorteile.

Dabei stehen die Kernherausforderungen der Unternehmen im Fokus:

GESCHÄFTSPROZESSE SAPERION ist tief in die Informationsinfrastruktur integrierbar und unterstützt Abläufe strukturiert, effizient und kontrolliert.

COMPLIANCE Die Einhaltung gesetzlicher Auflagen sowie eine einfache Anpassung an sich ändernde gesetzliche Anforderungen und andere Rahmen-bedingungen werden ermöglicht.

INTEGRATION Gängige Standards werden unterstützt. Dies ermöglicht eine hohe Investitionssicherheit, eine breite Know-how-Verfügbarkeit und eine sehr hohe Kompatibilität.

Die Vision von SAPERION ist es, Unternehmen, Menschen und Prozesse zusammenzuführen, damit sie schneller und mit besseren Entscheidungen in den dynamischen Märkten von heute agieren können.

Über SAPERION

144

INDEXAbfallerzeuger .............................................90Akte .............................................................18, 44 ff.Aktenführung ..............................................24, 42 f., 46 ff., 52, 59 f.Aktenplan ....................................................44, 52, 60Aktentourismus ..........................................47, 56Anscheinsbeweis ........................................85, 88, 97, 103Arbeitsabläufe .............................................67, 73 f., 78, 139Archivierung ................................................13, 18 f., 26, 83, 99, 111 f.,

118, 125 ff., 131, 137, 141Aufbewahrungspflichten ............................19, 111Ausgangsbelege ..........................................124, 131Auskunftsfähigkeit ......................................118, 122, 137Authentizität ...............................................83, 85Automatisierung .........................................34, 67, 69, 73 ff., 79, 139Automotive .................................................30

Backoffice ....................................................21 f., 29 f., 36, 127, 138Banken ........................................................21, 55 ff.Bearbeitungszeit .........................................111, 114, 126Berechtigungskonzept ................................47Beweiswert ..................................................82, 85 f., 93, 97, 103Biometrische Signatur ................................93Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) ...............91, 98Bundesnetzagentur (BNetzA) ....................91, 98 f., 101Business Process Management (BPM) .....66, 69, 74, 76, 78 f.

Change Management .................................36, 69Chipkarte .....................................................82 f., 87 f., 91 f., 94 f., 102Common Criteria ........................................91Compliance .................................................14, 20, 49, 56, 58, 66, 70, 72,

76 f., 79, 108, 115, 137 Computer Output on LaserDisk (COLD) ..124, 135Corporate Governance ...............................20Customer Relationship Management ........15

Index

145

Datenhaltung ..............................................51, 108, 112, 114, 118Debitorenmanagement ..............................22Deregulierung .............................................30, 57, 70Dienstleistungsunternehmen ....................133, 135Digitale Poststelle .......................................108, 116 ff.Dokumenten-Management-System (DMS) 19, 77, 108, 112, 116, 118, 123 f.,

133 ff., 137 f., 140 f.Dokumentenechtheit ..................................138Durchlaufzeiten ..........................................51, 67, 73, 76, 109, 124, 128

E-Mail-Management ...................................18, 23, 30Effizienzverlust ...........................................112 f.Einfache Elektronische Signatur ................86Eingangspost ..............................................78, 99, 114Eingebettete Signatur .................................97, 104Elektronische Akte ......................................49 ff., 55, 58 ff.Elektronische Aktenführung .......................42, 52Elektronische Rechnung .............................83, 99, 101, 104 f.Elektronische Signatur ...............................83 ff., 93, 100, 139 f.Energiebranche ...........................................30 f., 57, 90, 135 f., 137 ff.Enterprise Content Management (ECM) ...12 ff., 19 ff., 24 ff., 54, 77 f., 98 ff.,

117, 122, 128 f., 141Enterprise Resource Planning (ERP) .........12, 14 ff., 22, 24, 29, 31, 78, 96,

114 ff., 131Entsorgungsunternehmen .........................100

Fertigungsunternehmen .............................57Finanzdienstleister .....................................29, 45, 55Fingerabdruck .............................................91 f.Fortgeschrittene Elektronische Signatur ....86, 93

Geschäftsprozessmanagement .................66 ff., 75, 77, 79Geschäftsvorfälle ........................................21, 123Gesundheitswesen .....................................31, 125, 139 f.Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung (GoB) ....................................98, 102Grundsätze zum Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler Unterlagen (GDPdU) 76, 102, 115

Index

146

Hash-Wert ...................................................91 ff., 98Historisierung .............................................67, 73

Industrie ......................................................30, 57 f.Informationsprozesse ................................15, 26, 117Integrität .....................................................83, 85, 93 f.Interoperabilität ..........................................82, 96

Justizkommunikationsgesetz (JKomG) .....90

Klassifikation ...............................................117Kosteneinsparung .......................................37 f., 111Krankenhauswesen .....................................31Kreditakte ....................................................45, 60Kundenakte .................................................26, 31, 56, 60Kundenbindung ..........................................57, 76, 73, 118Kundenzufriedenheit ..................................109, 118, 133

Lotus Notes ................................................141 f.

Mandantenfähigkeit ..................................133Medienbruch...............................................78, 85, 108, 114Mehrfachverteilung ....................................109, 113 f.Microsoft ....................................................131

Nachsignierung ..........................................98, 105Nachvollziehbarkeit ....................................21, 56, 83, 118Nachweisführung .......................................21, 90Nachweispflichten ......................................29, 31Nachweisverordnung (NachwV) ................90Navision .....................................................131 f.Neusignierung ............................................97 f., 100

Optical Character Recognition (OCR) .......134

Papiergebundene Abläufe ..........................112Patientenakte ..............................................31, 45, 62PDF/A .........................................................97, 104Personalakte ...............................................61

Index

147

Posteingangsverarbeitung..........................34, 77, 115, 141 f.Postverteilung .............................................109, 112, 118Process Engine ...........................................76Produkthaftungsgesetz (ProdHaftG).........115Produktivitätssteigerung ............................38, 66, 68Produktlebenszyklen...................................79Projektakte ..................................................48, 61Prozessmanagement ..................................69Prozessoptimierung ...................................22, 25, 68, 78, 116, 122Prozessqualität ...........................................29, 72, 126Prozesssteuerung .......................................67, 72, 138

Qualifizierte Elektronische Signatur ..........86 f., 90, 100Qualität .......................................................21, 24, 31, 45 ff., 50, 52 f., 59, 66 ff.,

79, 109, 111 f.Qualitätsmanagement................................22, 62, 72, 139 f.Qualitätssicherung .....................................28

Rationalisierung ..........................................66, 68Reaktionszeiten ..........................................116, 132Rechnung ....................................................16, 34, 43 f., 61, 79, 82, 89, 95, 99,

102 ff., 118, 129, 131, 136, 138, 142Rechnungsverarbeitung .............................123, 128Rechtssicherheit .........................................25, 66 f., 73, 76, 131, 137 ff.Records Management ................................14, 77, 115Revisionssicherheit .....................................13, 124, 138, 141

SAP ..............................................................12, 28, 128 f., 131, 133 ff., 141 f.Sarbanes Oxley Act (SOX) ..........................76, 115Schriftform ..................................................84, 89, 102Sicherheitslücken ........................................23Signaturanwendung ...................................82, 91 f., 96 f., 99Signaturdatei ..............................................86, 97, 102, 104Signaturgesetz (SigG) ................................82, 84, 86, 93, 97, 102, 104 f.Signaturkarte ..............................................95, 101 ff.Signaturverordnung (SigV) ........................84Skalierbarkeit ..............................................129, 133Sozialgesetzbuch (SGB) .............................90

Index

148 Index

Sozialversicherer.........................................103Spam ...........................................................113Stellvertreterregelungen .............................78, 132Steuerprüfung .............................................99, 102, 137

Textform ......................................................16, 85, 102Total Quality Management .........................69Transportunternehmen ..............................123 f.Trust Center ................................................92, 101, 105, 138

Umsatzsteuergesetz (UStG) ......................76, 89, 104, 115Unternehmensgröße ..................................27 f., 112, 118Unternehmensprozesse .............................14, 16, 77, 115

Verifikation ..................................................93 f., 97, 102Versorger .....................................................57Vertragsakte ................................................61Vertragsmanagement .................................22, 29, 31, 57Verwaltungsverfahrensgesetz (VwVfG) .....90Vorsteuer .....................................................89, 100, 102

Wettbewerbsfähigkeit .................................17, 28, 57, 66, 122Willenserklärung .........................................83, 85, 92, 102, 137Wissensmanagement .................................19, 24, 30, 32

Zeitstempel .................................................82, 88, 90, 92 f., 96, 138Zertifikat ......................................................86 ff., 90 f., 92, 94 f., 99, 101Zertifizierungsdiensteanbieter (ZDA) ........87, 94 ff., 99

SAPERION AGSteinplatz 2D-10623 BerlinTel.: +49 (0) 30 600 61-0Fax: +49 (0) 30 600 61-500E-Mail: [email protected]

www.saperion.com

WEGWEISER FÜR MANAGER: DAS PAPIERARME BÜRo

Mit elektronischen Geschäftsprozessen die Wettbewerbsfähigkeit steigern

Software ist aus dem Unternehmensalltag nicht mehr weg-zudenken. Die Idee des papierarmen Büros ist, langsame und unflexible papierbasierte Abläufe durch dynamische und kostensparende elektronische Vorgänge zu ersetzen.

Um diese Inhalte (Content) unternehmensweit zu hand-haben, setzen immer mehr Firmen sogenannte Enterprise-Content-Management-Systeme ein. Buchhaltung, Lager-verwaltung, E-Mail – Software, die Sie heute nicht mehr vermissen möchten. Und genauso wird es Ihnen gehen, wenn Sie das Papier aus Ihren Geschäftsprozessen verban-nen – sei es der Posteingang mit langwieriger Verteilung, die aufwändige und fehleranfällige Rechnungsbearbeitung oder das Kellerarchiv, das niemandem Freude bereitet.

Mit diesem Buch sollen dem Leser das Thema Enterprise Content Management nähergebracht und Möglichkeiten zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit aufgezeigt werden. Zahlreiche Praxisbeispiele untermauern die Er-läuterungen mit dem Ziel, einen leicht verständlichen Überblick über schlummernde Potenziale und Hand-lungsmöglichkeiten für Unternehmen zu geben.

ISBN 978-3-00-02667-2-0

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WEGWEISER FÜR MANAGER: DAS PAPIERARME BÜRo · 2014. 9. 15. · Die gute Nachricht lautet: Solche Situationen kann man vermeiden. Denn dafür gibt es Dokumenten-Management-Systeme