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Grundstudium der Wirtschaftswissenschaften

Gesamtzusammenfassung

des wirtschaftswissenschaftlichen

Grundstudiums

Teil I

Marcus Jetzer

Philippe Maurer

Auflage 1995

Vorwort

Die vorliegende Zusammenfassung entstand anlässlich unserer Vorbereitung auf die

Vorprüfung. Wir haben gesehen, dass zwei Monate vor den Prüfungen die Studenten von einer

wahren Kopiersucht befallen sind und sich jedes umherliegende Papier unter den Nagel reissen.

Wir haben uns deshalb entschieden eine Zusammenfassung zu schreiben, welche alle 8

Vorprüfungsfächer abdeckt und wollen so den Verschleiss von Kopierkarten dämmen!

Diese Zusammenfassung ersetzt aber in keinem Falle den Besuch der jeweiligen Vorlesungen

und Proseminarien, denn was man hört, sei es auch nur Brockenweise, bleibt einem viel eher

im Gedächtnis, als das was man liest!

Die hier vorliegende Zusammenfassung sollte deshalb auch als eine solche angesehen und

verwendet werden, und befreit Euch in keinem Falle vom sorgfältigen Durchlesen der von

Euren Professoren angegebener Literatur, da vorallem komplizierte und anspruchsvolle

Zusammenhänge erst bei einer gründlichen Konsultation des in der Spezialliteratur

vorhandenen Gesamtkontextes klar werden.

Da es sich hier um eine Zusammenfassung der im Literaturverzeichnis stehenden Werke

handelt, haben die Verfasser darauf verzichtet nach jeder übernommenen Textpassage und

Grafik die Originalquelle anzugeben. Es versteht sich von selbst, dass übernommene

Textpassagen und Grafiken jeweils in Anlehnung an die Werke der jeweiligen Autoren der

einzelnen Teilgebiete erfolgt sind.

Diese Zusammenfassung sollte etwa ein halbes Jahr vor der Prüfung ein erstes mal zur Hand

genommen werden. Man arbeitet dabei ein ganzes Stoffgebiet einmal durch und ergänzt die

Zusammenfassung mit persönlichen Schwachstellen.

Das zweite Mal sollte die Zusammenfassung durchgelesen werden, nachdem man den Stoff in

einem Fach prüfungsreif gelernt hat und einige alte Vorprüfungen durchgelöst hat.

Ein Tag vor der Prüfung sollte genügend Zeit eingeplant werden (ca. 2-4 h) um die

Zusammenfassung im jeweiligen Fach konzentriert durchlesen zu können.

Für allfählige Tippfehler oder inhaltliche Unzulässigkeiten übernehmen die Verfasser keine

Haftung !!!

Sollten Fehler in dieser Zusammenfassung zum nicht Gelingen der Vorprüfung führen (was wir

natürlich nicht hoffen), ist es nicht möglich aufgrund dieser Unterlagen einen Rekurs bei der

Prüfungskommission einzulegen.

Wir wünschen Euch viel Spass beim Durchgehen der Zusammenfassung und viel Erfolg an der

Vorprüfung!

Küsnacht und Zumikon, im Sommer 1995 Marcus Jetzer & Philippe Maurer

Zusammenfassung

BWL

Zusammenfassung: Betriebswirtschaftslehre 1-1

Teil 1: Unternehmung und UmweltGrundlagen1.) Güter:

- Repetierfaktoren (=Werkstoffe); Rohstoffe, Hilfsstoffe, Betriebsstoffe- Potentialfaktoren (=Betriebsmittel); finanzielle Mittel, Know-how

2.) Betriebe und Wirtschaftssysteme (nach Gutenberg)vom System unabhängig:

- Kombination der Produktionsfaktoren => Produktivität- ökonomisches Prinzip => Wirtschaftlichkeit

- Maximumprinzip: gegebener Input, maximaler Output- Minimumprinzip: gegebener Output mit minimalem Input- Optimalprinzip: optimale Kombination von Output / Input

- Prinzip des finanziellen Gleichgewichts:Zahlungsverpflichtungen termingerecht einhalten

vom System abhängig:

Marktwirtschaft Planwirtschaft

AutonomieprinzipUg bestimmt was sie produzieren will,Produktion ist auf den Markt ausgerich-tet

OrganprinzipBetrieb ist vom Staat geführt und hatsich nach dem zentralen Volkswirt-schaftsplan des Staates zu richten

Erwerbswirtschaftliches Prinzip- möglichst hoher Gewinn auf Kapital

Prinzip der Planerfüllung

PrivateigentumKapitalgeber sind Eigentümer der Pro-duktionsmittel=> alleinige Bestimmung

Gemeineigentumgesellschaftlicher Anspruch auf Mitbe-stimmung

3.) Öffentliche / Private-BetriebeAbgrenzungen:

- Rechtsgrundlage (OR, öff. Recht)- Kapitalbeteiligung (über 50% beim Staat => öff. Betrieb)- Grad der Selbstbestimmung

oft gibt es auch Mischformen der beiden Extrema (z.B Swissair, Notenbank)

4.) Profit-Nonprofit OrganisationenNon-Profit-Organisationen handeln auch wirtschaftlich. Ihr Ziel ist jedoch nicht der Gewinn,sondern die Bedürfnisbefriedigung der Mitglieder. Fällt Gewinn an, kommt er den Mitglie-dern zum Zwecke der Weiterführung der Organisation zu Gute.

- staatliche NPO: öffentliche Betriebe (Spital, Uni, VBZ)- private NPO: Wirtschaftsverbände, Sportvereine, Parteien, Hilfsorganisationen


5.) Unternehmungoffenes, komplexes, autonomes, marktgerichtetes produktives soziales System (=moderneDefinition)

fin. Mittel => Produktionsfaktoren => Produktion => Absatz (=Absatzmarkt) => fin.Mittel

Steuerung des ProzessesAnalyse => Zielformulierung => Massnahmen => Mittel => Durchführung => Resultat(Planen, Entscheiden, Anordnen, Kontrolle)

Zur Kontrolle der Resultate dient die Buchhaltung, die der Unternehmung und deren Inter-essengruppen wertvolle Informationen liefert.

6.) Umwelt der Unternehmung- Anspruchsgruppen

- interne: Mitarbeiter, Eigentümer- externe: Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, Staat, Gesellschaft

- Umweltbereiche:- ökologischer Bereich: Umweltschutz, Umweltbelastung- technologischer Bereich: Forschung und Entwicklung- ökonomischer Bereich: Teil der Volkswirtschaft- sozialer Bereich: soziale Verantwortung der Ug in der Gesellschaft

Die Unternehmung ist ein Gebilde in einer komplexen, sich andauernd veränderten Umwelt

7.) Einteilung der BWL- funktional (Marketing, Finanzierung, Investierung, Personal, Organisation, ...)

Grundfunktion ergibt sich direkt aus dem UmsatzprozessQuerfunktionen erstrecken sich über verschiedene Bereiche (z.B. Personal, Führung)

- genetisch = Lebenslauf einer Unternehmung (Gründung, Umsatz, Auflösung)- institutionell = Zugehörigkeit nach Wirtschaftszweigen (Handel, Bank, Versicherung)

Typologie der UnternehmungUnterscheidungskriterien der Unternehmungen:

1.) Branche- Sachleistungsbetriebe => Konsum und Investitionsgüter- Dienstleistungsbetriebe

2.) Grösse

Kleinbetrieb

Mittelbetrieb

Grossbetrieb

Beschäftigte

unter 50

50 - 1'000

über 1000

Bilanzsumme

unter 1 Mio.

1 - 25 Mio.

über 25 Mio.

Umsatz

unter 5 Mio

5 - 50 Mio.

über 50 Mio.

Merkmale

Klasse

Da v.a. die Beschäftig-tenzahl und die Kapitalin-tensität von Branche zuBranche stark variiert,muss ein Unternehmen 2der 3 Merkmale erfüllen,um einer Kategoriezugeteilt zu werden


3.) Technisch-ökonomische Strukturv.a. für Industrieunternehmungen

- vorherrschender Produktionsfaktor, d.h. Charakterisierung nach dem Produktionsfaktor, derden höchsten Kostenanteil hat.

- Anzahl Produkte: Einzelfertigung / Massenfertigung- Anordnung der Maschinen: Werkstattprinzip / Fliessbandprinzip

4.) Rechtsform��Gesellschaften

Rechtsgemeinschaften Körperschaften

EinfacheGesellschaft

Kollektiv-gesellschaft

Kommandit-gesellschaft

Genossen-schaft Verein GmbH

Kommandit-Aktien-gesellschaft

Aktien-gesellschaft

personenbezogene Gesellschaften Mischformen(teils personen-, teils kapital-bezogene Gesellschaften)

kapital-bezogeneGesellschaft

Körperschaft: Unternehmung selbst hat Rechtspersönlichkeit => wird als jur. Person behandeltRechtsgemeinschaft: Nur Gesellschafter haben Rechtspersönlichkeitkapitalbezogen: Der Kapitaleinsatz steht im Vordergrundpersonenbezogen: Die Person des Gesellschafters steht im Vordergrund

kurze Charakteristik der einzelnen Rechtsformen:

- einfache GesellschaftVertragliche Verbindung von mindestens 2 Personen zur Erreichung eines gemeinsamenZiels, meist nur zur Abwicklung einzelner Geschäftestille Gesellschaft: stille Gesellschafter ist nur intern mit Kapitalbeteiligung am Erfolgbeteiligt; Gründungsform der AG

- Kollektivgesellschaft2 oder mehrere nat. Personen; Innenverhältnis vertraglich geregelt;Haftung: zuerst Gesellschaftsvermögen, dann Gesellschafter persönlich, unbeschränkt,solidarisch

- Kommanditgesellschaftmind. 1 nat. Person (=Komplementär) + Kommanditär (nat; jur Person)Geschäftsführung Komplementär;Haftung: primär Gesellschaftsvermögen, dann Gesellschafter persönlich, unbeschränkt,solidarisch, Kommanditäre nur bis zur im HR eingetragenen Kommanditsumme

- GenossenschaftGründung mind. 7 Personen, meist kein Grundkapitalverfolgt meist gemeinschaftlich (=Non-Profit, Selbsthilfe) ZieleHaftung: Gesellschaftsvermögen


- AGGründung mind. 3 Personen, 100'000.-- AK, 3 Organe: GV, VR, Kontrollstelle,Gewinnverteilung nach Statuten, Haftung nur AK

- Publikums-AG- Klein- oder Familien-AG- Einmann-AG: Gründung via 2 Strohmänner, die nach Gründung ihre Anteile ver-

kaufen. Ist der Alleinaktionär selbst eine AG, spricht man von einer Tochtergesell-schaft

- GmbHmind. 2 Personen vereinigen sich zu Firma mit voraus bestimmtem Kapital. Jeder Ge-sellschafter ist mit seiner Einlage am Stammkapital beteiligt. Haftung: jeder Gesell-schafter bis zu seiner Einlage, höchstens aber bis zum Stammkapital

- Vereinnicht-wirt. ZweckeHaftung: Vereinsvermögenoft von Kartellen und Berufsverbänden gewählte Form

- Kommandit-AGKapital in Aktien zerlegt. Ein oder mehrere Gesellschafter haften unbeschränkt und so-lidarisch. Sonst gleich wie AG (geringe Bedeutung)

5.) UnternehmungsverbindungenZiele von Unternehmungsverbindungen

- Synergieeffekte- Risikostreuung

=>bessere Lieferkonditionen (grössere Einkaufsmengen), effizientere Produktion(Rationalisierung), grössere Absatzgebiete, Verkleinerung der F&E-Ausgaben, Er-höhung Kreditwürdigkeit

- Nachfolgeregelung- Liquiditätsüberschüsse => Investierung- wirt. Schwierigkeiten einer Ug- Spekulationen

Merkmale von Unternehmungsverbindungen- Produktionsstufe

- horizontale Ug: gleiche Produktion/Handelsstufe- vertikale Ug: Vereinigung von Ug aufeinanderfolgender Produktions/ Handelsstufe- diagonale Ug: Ug verschiedener Branchen

- Dauerhaftigkeitdauernd / vorübergehend

- rechtliche / wirtschaftliche Selbständigkeitrechtliche Selbständigkeit: Ug behält Gesellschaftsformwirtschaftliche Selbständigkeit: Ug kann ihre Entscheidungen selbst treffen

Arten der Übernahme- Vetrag- Beteiligungserwerb- Käufliche Übernahme von Aktiven und Passiven- Fusion (=Verschmelzung 2 Ug in eine neue wirtschaftliche Einheit, z.B. Ciba-Geigy

Ag)- Kombination = Fusion durch Neubildung

- Subholding: A+B halten Aktien der Holding- Superholding: Neue Holding hält Aktien von A+B

- Annexion = Fusion durch Aufnahme


Probleme bei Unternehmungsverbindungen- unfriendly take-overs- Führung der neuen Ug- Bewertungsprobleme der zu übernehmenden Ug

Formen der Unternehmensverbindungen

Selbständigkeit

Dauer Art wirtschaftlich rechtlich

dau

ernd

vor

über

gehe

nd

hor

izon

tal

ver

tikal

dia

gona

l

sel

bstä

ndig

uns

elbs

tänd

ig

sel

bstä

ndig

uns

elbs

tänd

ig

Partizipation x x x x

Konsortium x x x x

Kartell x x x x x

Interessengemeinschaft x x x x

Konzern x x x x x x

Joint Venture x x x x x

Kriterien

Form en

- PartizipationGeschäfte werden in eigenem Namen für gemeinsame Rechnung abgeschlossen. Ist einereine Innengesellschaft, tritt nach aussen nicht in Erscheinung; oft einfache Gesellschaft.

- Konsortium:Vertragliche Basis zur Abwicklung abgegrenzter Projekte. Tritt nach aussen in Er-scheinung (=Aussengesellschaft); oft einfache Gesellschaft (z.B. Bankenkonsortium)

- KartelleAbsprachen mit dem Ziel Wettbewerbspartner einzuschränken oder auszuschalten

- horizontale Beschränkungen: Preiskartelle, Gebietskartelle- vertikale Beschränkungen: exklusive Lieferverträge, Preisbindungen

(d.h. Hersteller schreibt Händler den Verkaufspreis vor)In der CH gilt Missbrauchsverbot, d.h. Dritte dürfen vom Wettbewerb nicht ausge-schlossen werden.

- Interessengemeinschaftvertragliche Basis meist auf horizontaler Ebene. Aufgaben die getrennt vorgenommenwurden, werden jetzt gemeinsam wahrgenommen (z.B. Forschung); oft einfache Gesell-schaft

- KonzernZusammenfassung von Ug unter einheitlicher Führung. Zusammenschluss erfolgt überKapitalbeteiligung.Aufgabe wirtschaftlicher SelbständigkeitDie beherrschende Gesellschaft = Muttergesellschaft stellt Holdinggesellschaft dar.


- reine Holdinggesellschaften- Holding übernimmt als Dachgesellschaft verschiedene Führungsfunktionen

zur Lenkung der Tochtergesellschaften=> Management-Holding (z.B. CS Holding)Ziel ist nur gewinnbringende Kapitalanlage in Form von Beteiligungen=> Finanz-Holding (z.B. Pharma Vision)

- gemischte HoldinggesellschaftStammhaus übernimmt bereits bestehende Gesellschaften voll oder teilweiseoder gründet neue Tochtergesellschaften (z.B. Ciba-Geigy, Alussuisse-Lonza)Stammhaus behält seine ursprüngliche betriebliche Tätigkeit.

- Joint VenturesVerbindung von mindestens 2 Unternehmen zu einer Körperschaft, die inirgendeiner Form mit der Führung der Stamm-Ug verbunden sind.Werden häufig von Ug verschiedener Länder abgeschlossen, um spez.Kenntnisse auszunutzen => Synergieeffekte

6.) Standort- lokaler Standort- regionaler Standort- nationaler Standort- internationaler Standort- multinationaler Standort

Standortfaktoren-Kriterien- Arbeitskräfte- Materialversorgung- Transportkosten- Absatzmöglichkeiten (Kundennähe)- Infrastruktur (Strassennetz)- Umwelt (Wasser, Umweltrichtlinien)- steuerliche Gründe- Image

Auswahl des richtigen Standortes (=Nutzwertanalyse)1.) Verschiedene Standortalternativen suchen2.) Kriterien bestimmen3.) Kriterien nach Wichtigkeit gewichten4.) Jedem Standort pro Kriterium Punkte vergeben, je nach Erfüllung des Kriteriums5.) Punkte pro Standort ausrechnen => EntscheidAndere Standortbestimmung via Investitionsrechnung

Wissenschaftstheorie1.) Voraussetzungen für wissenschaftliche Erkenntnisse

- Objektive Nachprüfbarkeit- Widerspruchsfreiheit- Erklärungskraft=> Wissenschaftstheorie


2.) Ziele- praktisches Ziel: Methoden zur Problemlösung der einzelnen Disziplinen aufzeigen. Ziel-

und Mittelformulierung (Werturteile!!)- kognitives (erkennendes Ziel): Fehler im logischen Denken und der Sinneswahrnehmung bei

der Erkenntnisgewinnung sollen reduziert werden.Ob Wissenstheorie nötig ist, darüber streitet man. Dagegen spricht die Zeitverschwendung,Theorielastigkeit, dafür spricht die Unternehmensethik, Mathematisierung der VWL, Problem derInterdisziplinarität.=> Berechtigung der Wissenschaftstheorie

- zur UnternehmungsethikUnternehmungsethik = inhaltliche Normbegründung, d.h. Sollensaussagen über ge-wünschte/ungewünschte Zustände (nicht werturteilsfrei!!)Unternehmungskultur auch Ug.moral = prozessuale Normbegründungen, d.h. Aussagenüber Verhaltensregeln (=Seinsaussagen)

- zur Mathematisierung=> Transparenz und Klarheit mittels Konstrukt des "homo-oeconomicus"

- Problem der Interdisziplinarität- Trennung zwischen Erkenntnis- und Erfahrungsobjekt

- Erfahrungsobjekt: Bereich der Realität der Disziplin (z.B. BWL-Ug)- Erkenntnisobjekt: Jeder Bereich einer Disziplin, lässt sich unter verschiedenen

Aspekten anschauen (soz., oek., techn.), also wählt man eine aus. => Oekonomanalysiert Ug oekonomischAllg. Problem: zu viele verschiedene Perspektiven!!

- ökonmische ImperialismusÖkonomie ist Mutter aller Sozialwissenschaften => Mit Hilfe des "homo oecono-micus" will man alle Bereiche des sozialen Lebens erklären, nicht nur wirtschaft-liche, da jedes Handeln als rationale Entscheidung in Knappheitssituation betrachtetwerden kann=> kein Zerfall in verschiedene Perspektiven mehr möglich=> Problem: Wieso Ökonomie = Mutter der Sozialwissenschaften

- problemorientierte Konstruktion von "frameworks"problembezogene, nicht disziplinbezogene Lösungsvorschläge mittels frameworks(framework = disziplinärer Deutungsrahmen innerhalb dessen sich Lösungsvor-schlag befinden muss)

3.) Teilbereiche der Wissenschaft

Wissenschaft

Metaphysik (Theologie)

Realwissenschaften(von Beobachtungenausgehend)

Kulturwissenschaften(Handeln v. Menschen)

Sozialwissenschaften (VWL, BWL)(Verhalten v. Menschen)

Geisteswissenschaften (Sprachen)

Naturwissenschaften

Formalwissenschaften (Mathematik): Grundlage der Mathematisierung der Ökonmie


4.) Teildisziplinen der Wissenschaftstheorie

Wissenschaftstheoriei.w.S.

ergebnisorientiert

prozessorientiertWissenschaftsgeschichte

Wissenschaftssoziologie

Wissenschaftspsychologie

konkret

Erkenntnistheorie

Methodenlehre

Methode

Technik

abstrakt

ergebnisorientiert => praktische + kognitive Ziele (Wissenschaftstheorie i.e.S.)

Erkenntnistheorie und deren Grundpositionen- Rationalismus versus Empirismus

Rationalismus: Vernunft => Erfahrung => Erkenntnissed.h. keine Erkenntnisse ohne Erfahrung

Empirismus: menschliche Erkenntnis => Erfahrungd.h. wichtig ist Tatsachenwissen

- Realismus versus IdealismusRealismus: Es gibt Wahrheit ausserhalb des BewusstseinsIdealismus: Es gibt nichts ausserhalb des Bewusstseins,

d.h. die Erkenntnis definiert die Realität

6.) Arten von wissenschaftlichen Aussagen

metaphysische

logische(analytische)

Aussagen

beschränkt-generelle

generelle(=Verallgemeinerung)

singuläre(=Einzelaussagen)

normative(Werturteile)

hypothetisch-normative

kategorisch-normative

explikative

empirische(synthetische)Beobachtungs-sätze


7.) Empirische Sätze: Erklären und Verstehen- Erklären = Einen Satz aus Gesetzen + Randbedingungen ableiten

1. Explandum: zu erklärender Sachverhalt oder Ereignis2. Explanans:

- Eintretungsumstände des Ereignisses abklären (=Randbedingungen)- Herbeiziehen von Gesetzen

3. Kombination von 2 => Erklärung von 1Aus jeder Erklärung kann eine Prognose gemacht werden, ob sie eintrifft hängt wie folgt ab- Wahrheit des Explanans- Vollständigkeit von Explanans und Explandum (nicht möglich in Sozialwissenschaften

=> Trennung Erkenntnis-Erfahrungsobjekt)- Herstellbarkeit der Rahmenbedingungen

- VerstehenUnterscheidung von Handeln und Verstehen => Problem der Gesetzmässigkeit des Han-delns und das Problem des SinnverstehensLösung des Problems

- Gesetzmässigkeit des HandelsDem Handeln der Menschen wird Rationalität unterstellt

- SinnverstehenVerstehen = Beschreibung innerer Zustände des Menschen (Gefühle / Logik)

8.) Wissenschaftstheoretische Programme- Verifikationismus

Erkenntnis beruht entweder auf Vernunft oder Erfahrung- rationalistischer Verifikationismus

Alle Sätze, die auf dem richtigen Denken + richtigen verstehen, d.h. der Vernunftberuhen sind wahr (oft ceteris paribus)

- empirischer VerifikationismusErfahrung + Beobachtung => sicherer Erkenntnisquelleviele Beobachtungen => Induktion => Verallgemeinerung der Beobachtungen zurAllgemeingültigkeit

- Positivismus (ist gescheitert)Sicheres Wissen ist durch Erfahrung möglich

- Neopositivismus (ist äusserst wichtig)Durch Beobachtungssätze kombiniert mit logischen Sätzen=> richtige WissenschaftProblem: Induktionsschlüsse, Abhängigkeit von logischen Sätzen

- Falsifikationismus oder kritischer Rationalismus (POPPER)Realwissenschaftliche (=auf Beobachtungen abstützende) Aussagen können weder ra-tional noch empirisch begründet werden, jedoch können sie widerlegt werden.Wenn eine Theorie viele Widerlegungsversuche übersteht, kann sie als bewährt gelten.Wichtig ist, dass die Theorie von einer Wissenschaftsgruppe, und nicht von einem ein-zelnen überprüft wird. Wird eine Theorie falsifiziert => Überarbeitung => bessereTheorie => Annäherung an Wirklichkeit wird präziserWichtig für Theorie sind:

- Fehlbarkeit menschlicher Erkenntnisse- Gemeinsame Überprüfung der Erkenntnisse


- Historismus (KUHN)Kritik an Popper. Falls Wissenschaftstheorie abhängt vom Entscheid der überprüfendenWissenschafter ist Wissenschaftstheorie nicht mehr unabhängig. Wichtig ist nur nochdas Paradigma (= wissenschaftliches Weltbild). Treten Anomalien auf => Paradigma-wechsel (= wiss. Revolution). Zuerst versucht man jedoch das alte Paradigma aufrecht-zuerhalten.Bsp. Paradigmawechsel: geozentrische => heliozentrische Weltbild

- Wissenschaftstheorie => Wissenschaftsgeschichte1.)normale Wissenschaft soll Einzelstücke eines Paradigmas zusammensetzen2.)normale Wissenschaft soll keine möglichst riskanten Theorien entwickeln3.)Paradigma erst verwerfen, wenn neues Paradigma zur Verfügung steht

=> Wissenschaft verliert Charakter eines rational kontrollierbaren Lernprozesses- Strukturialismus (LAKATOS)

Theorien dürfen nicht isoliert betrachtet werden. Wird eine Theorie verworfen(=Evolution). Sie wird verworfen, wenn Theorie keine eigenen Innovationen, sondernnur noch Widersprüche aufbringt (= degenerative Problemverschiebung). Kann eineTheorie mit neuen Hilfshypothesen neue Probleme lösen, soll sie beibehalten werden (=progressive Problemverschiebung)

- Instrumentalismus (FRIEDMAN)Theorie = Instrument einer Prognose. Ob Theorie richtig oder falsch ist, ist sekundär.Wichtig ist nur der prognostische Erfolg einer Theorie.Problem: pronostischer Erfolg mit falscher Theorie ist Zufall

- Programm des kommuikativen Handels (HABERMAS)1. Trennung von Objektivität und Wahrheit

- Beobachtungen können weder falsch noch wahr sein- Wahrheit = Übereinstimmung von Argumenten (= Konsenstheorie v. Habermas)

Wahrheit = Übereinstimmung von Aussage und Wirklichkeit(=Korrespondenztheorie v. Popper)

2. Struktur der normalen Sprache als Grundlage des WahrheitsbegriffsKommunikation besteht aus:

- inhaltlichem Aspekt- performativem Aspekt: Sobald man spricht, wechselt man von der Beobachtungs-

perspektive in die Teilnehmerperspektive einer Kommunikation => kommu-nikatives Handeln

Eine Kommunikation ist dann erfolgreich, wenn gilt:- Anspruch auf Wahrheit- Anspruch auf Richtigkeit- Anspruch auf Wahrhaftgkeit

- Theorie des kommunikativen Handels stellt die Rolle der Sprache als Medium der Verstän-digung in Wissenschaft und Alltag ins Zentrum der Kommunikation.

- Ist ähnlich dem kritischen Rationalismus ausser:- keine Trennung Wissenschaft / Praxis- Frage der Unternehmensethik wird behandelt


Teil 2: MarketingGrundlagenUnter Marketing versteht man einerseits eine bestimmte Denkhaltung, andrerseitsdie Abgrenzung von betriebswirtschaftlichen Aufgaben und Problemgebieten.

1.) Marketing als Denkhaltung:Primat des Marktes: verstärkte Ausrichtung auf die Bedürfnisse der potentiellen Kunden -->Marktorientierung (früher: Produktion, -und Absatzorientiert)Bedingungen:

- Ug soll Bedürfnisse der potentiellen Abnehmer befriedigen.- Ug muss flexibel genug sein auf Marktänderungen rasch zu reagieren.- Durch Forschung langfristige Entwicklung im Auge behalten.- Informationen sammeln über den Markt (Daten, Tendenzen)=> alle Tätigkeiten der Ug sind auf die Bedürfnisse des Marktes, d.h. der Abnehmer

ausgerichtet. (= Marketing i. w. S. )

2.) Marketing als unternehmerische AufgabeProblemlösungsprozess des Marketing:

Analyse der Ausgangslage

Umweltbedingungen Bedürfnisse Unternehmungsziele

Marketing Ziele

Marktforschung

Marketing-Instrumente

Produkt Distribution Kommunikation Konditionen

Ziele Ziele Ziele Ziele

Massnahmen Massnahmen Massnahmen Massnahmen

Mittel Mittel MittelMittel

Marketing-Mix

Durchführung

Evaluation der Resultate

Problemlösungsprozess Steuerungsfunktion

��FührungK

P

A

E


3.) Marketing-Konzeption und Marketing-ManagmentMarketing-Konzeption: Im Vordergrund steht dabei die Ausgestaltung der Marketing-Instrumente.

- Modell von McCarthy: Instrumente = Product, Price, Place, PromotionIm Mittelpunkt steht der Kunde, weil er beeinflussbar ist, deshalb sind die Instrumente aufihn gerichtet. Ausserhalb sind alle unbeeinflussbaren Faktoren, z.B. politische und rechtlicheRahmenbedingungen.

- Modell von Gutenberg: Instrumente = Produktpolitik, Distributionspolitik,Kommunikationspolitik, Konditionenpolitik.

Marketing-Managment: Steuerung des Marketing-Problemlösungsprozesses- Planung: Ziele, Massnahmen und Mittel der Instrumente festlegen- Entscheidung: Einsatz der verschiedenen Marketing-Instrumente- Anordnung:- Kontrolle: Resultate werden mit Zielvorgaben verglichen.

4.) Der MarktIm Unterschied zur VWL versteht man in der BWL unter dem Begriff des Marktes nur dieNachfrageseite, d.h. alle Personen, die bereits Käufer sind oder als zukünftige Käufer inFrage kommen, es handelt sich demzufolge um einen Verkäufermarkt. Da dies einanonymer Markt ist, d.h. Käufer kennt den Hersteller nicht persönlich, ist das Marketing vongrosser Bedeutung. => Der Austauschprozess, der auf dem Markt stattfindet, und mittels denMarketing-Instrumenten gestaltet werden soll, ist demzufolge der Kernpunkt desMarketings.

Gliederung des Marktes: (= Marktstruktur)- Marktteilnehmer- Beschaffungs- und Absatzmärkte- offene / geschlossene Märkte ( Zulassungen, Konzessionen, Oligopole, Monopole)

Kriterien des Marktes:- Kunden (Käufer, Beeinflusser, Benutzer)- Kaufobjekte- Ziel des Kaufes- Kaufanlässe- Kaufstätte

5.) MarktpartnerPrimäre Marktpartner sind die tatsächlichen und potentiellen Abnehmer, wobei der Käufernicht mit dem Benutzer übereinstimmen muss (z.B. Geschenke).

- aktive Marktpartner- Käufer, Ug, Handelsbetriebe (= 1. Stufe)- Werbeagenturen, Transporteure, Banken (= 2. Stufe)- Beeinflusser, Mund-zu-Mund-Werbung (= 3. Stufe)- passive Elemente- Marktinformationen


6.) Konsumentenverhalten- rationales Verhalten: Kauf der Güter, die den Nutzen maximieren- Gewohnheitsverhalten: Kaufe immer das gleiche ein- Impulsverhalten: Kauf aus einer bestimmten Gefühlslage heraus- sozial abhängiges Verhalten: Kauf durch Beeinflussung, Image

Welches sind die Einflussfaktoren einer Kaufentscheidung?- Käufer (Alter, Gewohnheit, Image)- Produkt (Preis, Verwendung)- Anbieter (Name und Image der Firma)- Situation (Saison)

Allgemein kann gesagt werden, dass der eigentliche Entscheidungsprozess nicht beobachtbar ist,beobachtbar ist nur die Stimulanz auf einen Käufer und seine Reaktion auf diese Stimulanz.

7.) MarktsegmentierungUnter Marktsegmentierung versteht man die Aufteilung des Gesamtmarktes (=Nachfrage)in homogene (=gleiche oder ähnliche Bedürfnisse) Käufergruppen nach verschiedeneKriterien.Das Ziel besteht in einer möglichst grossen Übereinstimmung der Bedürfnisse derProduzenten, sowie einer bestimmten Käufergruppe.Ist der Gesamtmarkt sehr stark segmentiert => Zielkonflikt zwischen Marktorientierung(=Deckung der Bedürfnisse der Kunden) und Produktionorientierung (=Deckung derKosten)

Voraussetzungen der Marktsegmentierung:- Messbarkeit: (Problem: qualitative Kriterien, z.B. psychologische Aspekte)- Kausalzusammenhang: Bedürfnis der Käufergruppe, sollte mit dem Produkt abgedeckt

werden können.- Segmentgrösse: muss so gross sein, dass Kosten < Ertrag- Konstanz: Kriterien sollten über längeren Zeitraum anwendbar sein

Kriterien der Marktsegmentierung:- geographisch: Gebiet, Bevölkerungsdichte, Nation- demographisch: Alter, Geschlecht, Einkommen, Beruf, Bildung- soz. psychologisch: Lebensstil, Werte, Selbstständigkeit, Ziele, soz. Schicht- verhaltensbezogen: Freizeit, Gewohnheiten, Kaufanlass, Informationen

Wie erfolgt Marktsegmentierung?- Marktsegmentierung

- Kriterien festlegen- Gesamtmarkt --> Teilmarkt

- Zielmarktfestlegung- Attraktivität der Segmente untersuchen --> Auswahl

- Produktpositionierung- Ziel: Heraushebung unseres Produktes gegenüber der Konkurrenz- Marketingkonzepte entwerfen => Auswahl des geeignetsten

Wichtig: In der Planwirtschaft ist keine Segmentierung nötig, da kein Markt und keineKonkurrenz vorhanden ist !! Es wird keine Rücksicht auf die Bedürfnisse der Käufergenommen. In der Marktwirtschaft keine Segmentierung bei Monopol, und freienGütern.


8.) Marktgrössen- Marktpotential- Marktvolumen- Marktanteil

MarktpotentialKapazität des Marktes unter der Berücksichtigung der Kaufkraft ("alles was ich mirleisten kann").Damit das Marktpotential erreicht werde kann müssen folgende Punkte zutreffen:

- Kaufkraft des Kunden und somit auch von der Gesamtwirtschaftslage- Erhältlichkeit des Produktes für jeden Käufer- Es muss ein Bedarf nach dem Gut vorhanden sein

Ist das Marktpotential erreicht, kann es nur unter folgenden Gesichtspunkten weitersteigen: Kaufkraftsteigerung, Bevölkerungswachstum, Wandel der Bedürfnisse

MarktvolumenGesamtheit, der in einem Markt abgesetzten Produkte.Ist das Marktvolumen = Marktpotential so ist der Markt gesättigt.Sättigungsgrad: Marktvolumen / MarktpotentialIn diesem Fall kann eine Ug nur mit steigendem Umsatz rechnen, wenn sie ihreKonkurrenz vom Markt drängt.

MarktanteilAnteil der einzelnen Ug am Marktvolumen.Er zeigt die relative Stärke einer Ug gegenüber ihren Konkurrenten. Er ist abhängig vomMarktvolumen und von den Marketing-Anstrengungen, d.h. von der Wirksamkeit dereingesetzten Mittel.

Marktforschung1.) EinleitungUnter Marktforschung versteht man die systematische Gewinnung und Auswertung vonInformationen über die Elemente(= Käufer, Konkurrenz) und Entwicklungen des Marktes, welchefür den Problemlösungsprozess erforderlich sind.Wichtig ist, dass man sich nicht nur auf Erfahrungen und Intuitionen verlässt, da diese oftsubjektiv sind, und zu Fehleinschätzungen führen. Mittels Erfahrungen sollten die gewonnenenInformationen vielmehr überprüft und ergänzt werden.

Wieso Marktforschung:- Risikokalkulation- Chancen für Innovationen testen- Wo sind Marktlücken?- Problemlösungen verbessern

Kriterien der Marktforschung:- Marktabgrenzung(Beschaffungs-/Absatzmarkt)- Ziele

- MF i.e.S. : nur auf den Markt bezogen- MF i.w.S. : auf Markt und Marketing-Instrumente bezogen


- Zeitlicher Bezug- Marktanalyse: gegenwärtiges Bild des Marktes- Marktbeobachtung: Veränderung und Entwicklung über mehrere Zeitperioden- Marktprognose: aus vorhandenen Informationen Schlüsse für die Zukunft ziehen

- Informationsgewinnung: Primar-/Sekundärmarktforschung- Datenquellen: inner-/ausserbetriebliche- Träger: interne MF durch Ug selbst, oder externe MF

Erhebungstechniken der Marktforschung- Primärmarktforschung (= Field Research)

genauer, teurer, hohe Spezialisierung, häufig durch MF-Institute durchgeführt- Sekundärforschung(=Desk Research)

Abstützung auf bereits vorhandene Informationen, kostengünstig, oft 1. Schritt- innerbetriebliche Quellen

Ug.eigene Statistiken, Rapporte, Kunden(Reklamationen, Treue, Besuche), alteMF-unterlagen.

- ausserbetriebliche QuellenBewertungen durch Banken und Versicherungen, statistisches Amt, Medien,Prospekte der Konkurrenz, Berufsverbände, MF-institute

2.) Marktforschungsmethoden��Marktforschungs-

methoden

Primärmarkt-forschung

Befragung Test Beobachtung

qualitativ

quantitativ

schriftlicheBefragung

mündlicheBefragung

telephonischeBefragung

persönlicheBefragung (Interview)

Produkt-Markttest

Instrument-Markttest

Laborbeobachtung

Feldbeobachtung

Sekundärmarkt-forschung

innerbetrieblicheQuellen

ausserbetrieblicheQuellen

Befragung:- quantitativ: Ermittlung von sozio-demographischen Verhaltensmerkmalen- qualitativ: Ermittlung psychologischer und soziologischer Merkmale

Persönliche Befragung- standardisiertes Interview: Ablesen eines Fragenkatalogs- strukturiertes Interview: Fragenkatalog dient nur als Leitfaden- freies Interview: kein Fragenkatalog. Interviewer versucht die gewünschten Informationen

aus dem Gespräch zu entnehmenProblem: Objektivität, hohe Kosten, keine Vergleichbarkeit

>Allgemeine Beurteilung: Kosten hoch, gute Qualität, hoher Einfluss des Interviewers


Schriftliche Befragung- einfach, kostengünstig, schwacher Antwortrücklauf (ca.10%)>Allgemeine Beurteilung: Kosten tief, nur einfache Fragen möglich, Einfluss durch Dritte

Telephonische Befragung- Kosten tief, nicht klare Fragen oder Antworten können geklärt werden.>Allgemeine Beurteilung: Preiswert, keine Zeigematerial, geringer Interviewereinfluss

Weitere spezifische Methoden- Ad hoc-Umfragen:

massgeschneiderte Befragung auf individuellen Untersuchungszweck ausgerichtet.sehr genau, sehr teuer

- Standarderhebung:Fragen zu einem bestimmten Themenkomplex, die an interessierte Ug verkauft wird.keine spezifischen Informationen, Konkurrenz kann die gleichen Unterlagen kaufen!!!

- Omnibusumfrage:verschiedene Auftraggeber mit verschiedenen Fragen stellen zusammen einenFragenkatalog auf, da für die einzelne UG eine eigene Befragung zu teuer wäre.kostengünstig, Problem: Passen die verschiedenen Themen zusammen.

- Panel:Ziel ist die Ermittlung bestimmter Einstellungen, Erwartungen oder Verhaltens- weisenund insbesondere deren Veränderung über die Zeit

- Haushaltspanel: Führung von Haushaltsbüchern, Tagebuch- Detailhandelspanel: Bericht über die Umsatzbewegungen der Detailhändler

BeobachtungMan versucht das Verhalten der Versuchsperson zu erfassen, ohne dabei die Situation derVersuchsperson zu beeinflussen. Als Beispiel gilt der Blindtest bei Esswaren und Getränken.

Ort der Beobachtung:- Feldbeobachtungen: z.B. vor einem Einkaufsgestell- Laborbeobachtung: künstlich geschaffene Bedingungen

Stellung des Beobachters:- teilnehmend: Der Beobachter tritt aktiv auf, z.B. lässt er sich vom Verkäufer beraten.- nicht teilnehmend: Der Beobachter verhält sich passiv, er beobachtet aus der Ferne

Kenntnis der Beobachtung:Problem: Inwieweit ändert sich das Verhalten des Beobachteten, wenn er weiss, dass erbeobachtet wird?

TestBei einem Markttest wird der Gesamtmarkt auf einen Teilmarkt abgegrenzt, der einrepräsentatives Abbild des Gesamtmarktes darstellen muss, in bezug auf die Bevölkerungsstrukturund die Zielgruppen.Erprobt werden auf einem solchen Testmarkt neue Produkte mit einem völlig neuem Marketing-Mix oder einzelne Elemente eines Marketing-Mix (z.B.: Werbekampagne, Verpackung, Preis)=> Datenanalyse, Rückschluss auf Gesamtmarkt


Eingeführt wird das neue Produkt, wenn der Testmarkt einen wachsenden Anteil an Wieder-holungskäufern aufweist.

Fehler bei Marktest:- zu kurze Testphase- nicht repräsentativ- nur Käufe aus Neugier

Bei einem Marketing-Instrument-Markttest bereits eingeführter Produkte, wird gezielt nur einMarketing-Instrument verändert(z.B. Preis), die anderen werden konstant gehalten. DieAuswirkung dieser Veränderung kann an den konstant gehaltenen Variablen gemessenwerden(z.B. Umsatz, Marktanteil). Einen weiteren nicht messbaren Einfluss stellt die Konkurrenzdar.

Auswahl der Informationsträger auf dem Testmarkt-Random-Verfahren, Zufallsauswahl

- Quota-Verfahren.Man bedient sich der Kenntnisse der Strukturmerkmale der Grundgesamtheit. Mittelsausgerechneten Quoten will man die Repräsentanz des Testmarktes sichern. (z.B. Anteilder Frauen, der Rentner, der Hausfrauen)

Allgemein lässt sich sagen, dass die Wahl der geeigneten Methode von verschiedenen Faktorenabhängt:Art der Problemstellung, Ziele, Grösse der Grundgesamtheit und natürlich von den finanziellenMitteln.Anforderungen an Marktforschungsmethoden

- Objektivität des Versuchsleiters, der Person, welche die Resultate auswertet und der Person,welche die Resultate interpretiert.

- Reliabilität, d.h. Zuverlässigkeit, Genauigkeit und Stabilität der Resultate bei wiederholterMessung.

- Validität, d.h. dass ein kausaler Zusammenhang zwischen den Messergebnissen und demUntersuchungsmerkmal vorliegen muss.

Ist dies erfüllt, sollte von einem Merkmal auf ein anderes geschlossen werden können.

3.) AbsatzprognosenZiele von Absatzprognosen

- Aufdecken von Ziellücken, Entwicklung neuer Strategien- Abschätzung von umsatzwirksamen Änderungen(z.B. Preisänderungen)- mengenmässige Disposition für das Lager und den Einkauf

Um genaue Prognosen zu erhalten müssen folgende Informationen beschaffen werden:- Verkaufszahlen der Vergangenheit- Konjunktur- und Marktentwicklung- Verhalten der Konkurrenz- Angaben über eigene Mittel und Kapazitäten

Absatzprognoseentwicklung- qualitative: Schätzung, Befragung- quantitative: statistisch-mathematische Verfahren, z.B. geglättete Zeitreihenanalyse.


Ob die Marktforschung vom Ug selber oder von einem Institut durchgeführt wird,hängt von folgenden Faktoren ab:

- Erfahrungen in der Marktforschung- Unternehmensgrösse- Kosten

ProduktpolitikArt- und mengenmässige Gestaltung des Absatzprogrammes einer Unternehmung unterBerücksichtigung von Zusatzleistungen (Garantie, Reparatur, Installation)

Produkt- Güter (physisch)- Dienstleistungen (meist Zusatzleistung für eigentliches Gut)

- nicht physisch- Kundenbeteiligung- Unmittelbarkeit, d.h. Herstellung fällt mit Gebrauch zusammen

Wichtig: Oft unterscheiden sich Güter nur noch über ihre Zusatzleistungen

1.) Optimale Anzahl von Produkten (=Sortiment)- Programmtiefe: Anzahl verschiedener Ausführungen eines Produktes, d.h. Anzahl von

Varianten (z.B. roter Mixer, blauer Mixer, gelber Mixer)- Programmbreite: Anzahl verschiedener Produktarten. Jede Produktart soll ein

bestimmtes Bedürfnis befriedigen. (z.B. Elektrotechnik-Geschäft: Mixer, Staubsauger,Mikrowelle)Oft werden auch die Ausdrücke Produktgruppe (~Programmtiefe) und Produktlinie(~Programmbreite) verwendet.

Ziel ist es, das Sortiment bezüglich der Grösse zu optimierenVorteil Sortiment:

- Risikostreuung- Bedürfnisdeckung

Nachteil Sortiment- Aufblähung => hohe Lagerkosten- kleine Mengen => keine Einkaufsrabatte

2.) ProduktnutzenDer Grundnutzen eines Produktes = Produktkern. Er stellt die funktionale Eigenschaft dar,warum ich das Produkt überhaupt kaufe. Mit dem Grundnutzen befriedige ich ein Bedürfnis.Da hochwertige Produkte alle gleich sind, muss ich mein Produkt über den Zusatznutzenverkaufen. (= Form, Design, Verpackung, Umwelt, Markennamen, Kundendienst)

- Kundendienst ist das wichtigste! (= Beratung, Service, Installation, Reparatur)


3.) MarkenMan unterscheidet folgende Typen von Marken:

- Herstellermarken = Markenartikel (z.B. Levi's, Coca Cola)Sie zeichnen sich durch ihren hohen Bekanntheitsgrad, hohe Qualität, Identifikationdes Käufers mit der Marke und den hohen Preis aus.

- Handelsmarken = Eigenmarken (z.B. Frey-Schokolade, MioStar)Werden von grossen Handels-Ug (z.B. Migros) angeboten. Sind meist billiger mitdem Ziel Kunden an Ug zu binden

- Weisse Produkte = NoNameProductsProduzent ist unbekannt, tiefer Preis da keine Werbung. Wird z.B. bei Reisgemacht. Sehr wachstumsfähig in Rezession.

4.) Produktpolitische Möglichkeiten��Produktpolitik

Produkt-persistenz

Produkt-modifikation

Produkt-innovation

Produkt-elimination

Produkt-alteration

Produkt-differenzierung

Produkt-ablösung

Diversifikation

horizontal

vertikal

lateral

Produkt-variante

Produkt-gruppe

Produktlinie

Alles bleibt gleich:keine Marktver-änderung

up-dating

zusätzlicheAusführungen

durch techn. FortschrittSchwarzweiss -> Farb-TV

neue Produkte aufneue Märkte

sachlicher Zusammen-hang mit bisherigem Prod.

Produkte wurden bisjetzt vom Lieferantenbezogen

Vorstoss in völligneue Märkte

Änderung von Form,Design, Verpackung,Zusatzleistungen

Aufnahme neuerProdukte

��

Sortiment

Ausweitung Einengung Modifikation Auswechslung

Tiefe=> Differenzierung

Breite=> Diversifikation

Elimination d. Breite= Produklinie=> Spezialisierung

Elimination d. Tiefe= Produktgruppe=> Standardisierung

= Variation


5.) Produktlebenszyklus

UU'G

tEinführung Wachstum Reife Sättigung Degeneration

Einführung v.a. Probe und Neugierkäufehohe Werbekosten

Wachstum Mund-zu-Mund Propaganda=> überproportionales Umsatzwachstum

Reife höchster Gewinn

Sättigung Konkurrenzkampf wird grosshöchster Umsatz

Degeneration Ablösen der Produkte durch neuere, die demtechn. Fortschritt entspechen.

Wird in der Sättigungsphase mittels Marketing-Massnahmen (tiefere, neues Design, Produkt-differenzierung) versucht den Übergang zur Degenerationsphase zu verzögern, spricht man vonRelaunching.

6.) ProduktentwicklungWarum neue Produkte ?

- techn. fortschritt- neue Märkte- gestiegene Kaufkraft => neue Bedürfnisse => neue Märkte- Abheben von Konkurrenz

Prozess der Produktentwicklung- Produktidee => Entwicklung (Konkretisierungsphase) => Einführung auf Markt


DistributionspolitikGestaltung und Steuerung der Überführung eines Produktes vom Produzent zum Verbraucher.

��

Distribution

akquisitorischeDistribution(Absatzmethode)

physischeDistribution

Absatzweg Absatzform

unternehmungs-eigene Organe

unternehmungs-fremde Organe

direkter Absatz

indirekterAbsatz

Mischformen(Franchising)

Lagerwesen

Auftrags-abwicklung

Transport-wesen

Logistik

1.) Absatzwegdirekter Absatz

- kapitalintensive, techn.- komplizierte Produkte mit Erklärungsbedarf- auftragsorientierte Investitionsgüter- regelmässiger Kundendienst, d.h. Know-how des Produzenten- verderbliche Güter

indirekter Absatz- grosse Kundschaft, Massengüter, Konsumgüter- grosse geographische Streuung- kleine Einkaufsmengen pro Käufer

Vorteile:- weniger kapitalintensiv, da kleine Distributionsorganisation- kein Sortiment nötig- kleine Anzahl von Kunden

Nachteile:- tiefere Verkaufspreise- Abhängigkeit vom Abnehmer- zu wenig flexibel auf Marktveränderungen

FranchisingVertraglich geregelte Kooperation zwischen 2 selbständigen Ug, bei der der Franchising-Geberdem Franchising-Nehmer gegen ein Eintrittsentgelt und periodischen Zahlungen das Rechtgewährt, Güter und DL unter einem bestimmten Logo zu vertreiben (z.B. Coca-Cola, Mc-Donalds)

der Franchise-Nehmer erhält folgendes vom Geber:- Ware- Produktionsverfahren- Marketing- und Geschäftsführungskonzepte- Handelsname und Marke des Franchising-Gebers


Vorteile für Franchise-Geber- Expansion- geringe fin. Mittel- Kostenreduktion durch Standardisierung- lokales Know-how

Vorteile für Franchise-Nehmer- Image, Know-how- Unabhängigkeit- kleineres Unternehmerrisiko

Wichtig zum Absatzweg:- Distributionsgrad: Gibt die Erhältlichkeit eines Gutes zu einem bestimmten Zeitpunkt an

einem bestimmten Ort an.

2.) Absatzformenunternehmungseigene Organe

- Mitglieder Geschäftsleitung- Aussendienstpersonal- Verkaufsniederlassungen- Kommissionäre

unternehmungsfremde Organe- Einzelhandel- Grosshandel

Funktionen des Handels:- Überbrückungsfunktion

- räumlich (Transportfunktion)- zeitlich (Lagerfunktion)- finanziell (Kreditfunktion)- risikobezogen (Risikofunktion)

- Warenfunktion- quantitativ (Mengenfunktion)- qualitativ (Weiterbehandlung)- Sortimentsausgleich

- Funktion des Makleramtes- Interessenwahrungsfunktion- Beratungsfunktion- Informationsfunktion- Markterschliessungsfunktion

Der Handel ist primär am Sortiment interessiert, die Unternehmung aber am Produkt.

EinzelhandelDer Einzelhandel wird in 3 Kriterien geteilt- Sortiment

Spezialgeschäft = enges SortimentWarenhaus = breites + tiefes SortimentSupermarkt = breites Sortiment

- PreisDiscountladen = tiefe PreiseBoutiques, Fachgeschäfte = hohe Preise

- VerkaufsortVersand, Telefon-Postbestellung, Hausierer


GrosshandelDer Grosshandel wird in 4 Kriterien eingeteilt- Umfang des Warenangebotes (= Sortiment)

Sortiments-GH, Spezial-GH, Bedarfsorientierter-GH- Veredelungsgrad

Fertigwaren, Rohstoffe- Marktorientierung

Beschaffung, Absatz, Import-Export- Ug-form

Einzelwirtschaftlich., Genossenschaftlich (USEGO)Cash and Carry, Shop-in-the-Shop (=Mieten einer Verkaufsfläche im Warenhaus, z.B.Parfumerie), freiwillige Ketten

Konzentration- und Kooperationsformen des GH / EH- Konzentration

Filialketten- Kooperation

- Einkaufsgesellschaften der Detailisten (z.B. USEGO) = horizontale Kooperation- Freiwillige Ketten (=Einkaufsgesellschaft der Grossisten) = vertikale Kooperation- Konsumentengenossenschaften (z.B. Migros)- Vertragshändlersystem (Vertrag Händler-Hersteller)- Franchising

Wichtig zur akquisitorischen Distribution:Ein Ug kann ein einzelnes Produkt über verschiedene Absatzwege und Absatzformen an denKonsumenten bringen.Nur beeinflusst die gewählte Lösung das Image, den Preis, den Absatz und die Erhältlichkeiteines Produktes über lange Zeit.

3.) Physische Distribution

Beschaffungsmarkt

innerbetriebliche Logistik

Absatzmarkt

Distribution(= Marketing-Logistik)

Güterflüsse, Informationsfluss (=Logistik)

Das Ziel ist es, die richtigen Produkte, am richtigen Ort, zur richtigen Quantität und Qualität zuverteilen, d.h. Verhinderung von toten Produkten. Man will immer wissen wo Güter sind.Informationsfluss => Güterfluss

Kostenminimierung, LieferzuverlässigkeitProblem: Trade-off der beiden Ziele

Lieferbereitschaftsgrad: sofort lieferbare Mengebestellte Menge

⋅100


Bsp. des Trade-off:- grosses Lager (viele Zwischenlager) => grosse Lieferbereitschaft (hohe Lagerkosten) =>

kurze Lieferzeit (tiefe Transportkosten)- wenige Zwischenlager => tiefe Lagerkosten => hohe Transportkosten

=> optimale Lagerzahl: K KLager Transport=

Wie transportiert wird, hängt vom Produkt und der Wirtschaftlichkeit ab.Möglichkeiten:

- Schiene- Flugzeug- Strasse- Schiff (Container)- Pipelines

In der heutigen Zeit wird das Recycling, Retrodistribution verbrauchter Stoffe immerwichtiger.

KonditionenpolitikEntscheid über Entgelt für die Produkte und Dienstleistungen einer Unternehmung

- Preispolitik- Rabattpolitik- Zahlungsbedingungen- Absatzfinanzierung (=Kredite an Kunden)Diese Instrumente sind sehr flexibel, d.h. sie können kurzfristig variiert werden.

1.) Preisfestlegunginterne Faktoren:

- Kosten- Mischkalkulation (Sortiment)

externe Faktoren- Markt- Konkurrenz

- Preisführer- Preisfolger

Bei Markteintritt:- Marktabschöpfung (=skimming) => hoher Preis- Marktdurchdringung (= penetration)

Wichtig!!!- tiefere Preise müssen nicht zu einem höheren Umsatz führen- Preissenkungen sind schwer rückgängig zu machen- Kostenerhöhungen führen nicht automatisch zu höheren Preisen, da die Zahlungsbereitschaft

des Kunden und das Verhalten der Konkurrenz auf dem Markt den Preis diktiert, nicht aberdie Kosten der Ug!!


2.) Preispolitik bei polypolistischer Konkurrenz - unvollkommeneMarkttransparenz

Preisober-grenze

Preisunter-grenze

p

x

aquisitorisches Potential(= monopolistischer Bereich)

doppelt geknickte Preis-Absatzfunktion(= Gutenbergs aquisitorisches Potential)

aquisitorisches Potential:Teil der Preis-Absatz-Funktion, die weniger elastisch ist als die anderen Teile. Manspricht von einem monopolistischen Bereich.=> Preise können stark variiert werden, die nachgefragte Menge ändert sich dabei kaum.Bsp.: Medikamente, LuxusgüterVoraussetzungen für ein aquisitorisches Potential:

- keine Substitutionsmöglichkeiten- starke Bindung des Käufers für Produkt (= Präferenz)- schwache Reaktionsgeschwindigkeit des Käufers auf Preisänderungen- fehlende MarkttransparenzZum Modell:- nur kfr. Betrachtung, keine time-lag Betrachtung- Annahme: Gewinnmaximierung Ug / Nutzenmaximierung Kunde- statische Betrachtung- andere Marketing-Instrumente bleiben unberücksichtigt

3.) Praxisorientierte Preisbestimmungkostenorientiert:

Vollkostenrechnung: totale Stückkosten + Gewinnzuschlag = PreisProblem: FixkostenDeckungsbeitragsrechnung va. Stückkosten + Bruttogewinnzuschlag = PreisDeckungsbeitrag (DB) = p - Kvarlfr. Preisuntergrenze: p = DTK pro Stückkfr. Preisuntergrenze: p = DVK pro Stück


gewinnorientiert:Break-Even-Analyse: G = E-K => G = p•x-Kfix -Kvarbeste Darstellungsweise: (var Kosten wegen DB auch einzeichnen!)

��

��

��

��

��

Fixkosten

var. KostenDB

Erlös

Totalkosten

X0 (= Break-Even Point, Gewinnschwelle)

Problem: Preis wird aufgrund Absatz geschätzt, Absatz ist aber unbekannt.

mengenmässiger DB:Gewinn=0

=> xK

p - K0fix

var=

geldmässiger DB:Gewinn = 0

p - KKxvar

fix

0=

nachfrageorientiert:Abhängig von Kaufbereitschaft des Kunden und vom aquisitorischen Potential => Bindungdes Käufers (Image), Reaktionsgeschwindigkeit des Käufers, Substitutionsmöglichkeiten =>Nachfrageelastizität

konkurrenzorientiert:Branchenpreis, Kartellpreis, Preisführer, Preisfolger

4.) Preispolitische Strategien- Prämienpreise: exklusive Güter, hohe Qualität => hoher Preis- Promotionspreise: Image Niedrigpreisgeschäft (z.B. ABM) => tiefer Preis- Penetrationsstrategie: tiefe Preise => grosse Absatzmengen => tiefe Stückkosten =>

Kostendegression (v.a. bei elastischen Gütern)- Abschöpfungsstrategie: hoher Preis => Abschöpfung der Konsumentenrente => bei kleinen

Mengen, hohe Stückkosten => bei konkurrenzaufkommen : Preise sukzessive senken- Preissdifferenzierung:

Das gleiche Produkt wird an verschiedene Käufergruppen zu unterschiedlichen Preisenverkauft.Voraussetzungen:

- Der Markt muss in verschiedene Segmente geteilt werden.Die Käufergruppen müssen unterschiedliche Preiselastizitäten haben.

- fehlende Markttransparenz


Vorteile:- Abschöpfung der Konsumentenrente, d.h. Preiserhöhungen ohne Zusatzleistungen- Verbesserung des Gewinnes- Preissenkungen bis zu den GK

Nachteile:- Marktsegmentierung- fehlende Markttransparenz durch Kommunikation der Gruppen- Reaktion der Konkurrenz

Formen:- horizontale Preisdifferenzierung:

Markt in homogene Käuferschichten teilen, d.h. gleiche Zahlungsbereitschaft- vertikale Preisdifferenzierung:

Markt in heterogene Käuferschichten teilen, d.h. auf jedem Markt sind alleKäuferschichten vorhanden.Bsp.: In- und AuslandG max : GK = GEwichtig: verschiedene Preiselastizitäten im In- und Ausland

Arten:- räumliche Differenzierung- zeitliche Differenzierung- Kundengruppen (Studenten, AHV, Kinder- Abnahmemenge, Auftragsgrösse- Absatzweg, Absatzform

5.) Gründe für PreisänderungenPreissenkungen:

Überangebot, tiefere Kosten, Rezession, Konkurrenz=>Aktionen, Ausverkäufe, Lockvogelangebote

Preiserhöhungen:höhere Kosten, Konjunkturverbesserung

6.) Preisgestaltung im Produkt-Mix- Mischkalkulation

gewisse Produkte werden durch die anderen "subventioniert"- Produktliniengestaltung- Komplementärprodukte

Hauptprodukt billiger, Nebenprodukt viel teurer- Kuppelprodukte (= Neben- oder Abfallprodukte der Produktion)

Es gilt einen Markt zu finden (z.B. Heizöl extra schwer)

7.) RabattpolitikRabatte sind Preisnachlässe und dienen der PreisvariationZiele:

- Umsatzauswertung via Grossaufträge- Imageverbesserung- Kundentreue


Rabattsysteme:- Funktionsrabatte

- Pauschalfunktionsrabatt- Grosshandelsrabatt- Einzelhandelsrabatt

- Absatzfunktionsrabatt- Finanzierungsfunktionsrabatt

- Mengenrabatte- Einzelauftragsrabatt

- Auftragsvolumenrabatt- Auftragszusammensetzungsrabatt- Finanzierungsfunktionsrabatt

- Abschlussrabatt- Umsatzrabatt

- Zeitrabatte- Einführungsrabatt- Vorausbestellungsrabatt- Saisonrabatt- Auslaufrabatt

- Treuerabatte- Verbraucherrabatt

- Rabattmarken- Rückvergütungen

Verrechnungsarten:- wertmässig

- Preisvariation- mengenmässig

- Draufgaben: zusätzliche nicht verrechnete Menge- Dreingaben: Teil der Bestellmenge wird nicht verrechnet

hohe Rabatte (=Pushing) wenn man v.a. an Handel verkaufen willtiefe Rabatte (=Pulling) wenn man v.a. via Handel an den Konsumenten verkaufen will

KommunikationspolitikÜbermittlung von Informationen über Produkte und die Ug an gegenwärtige und potentielleKunden sowie an die Öffentlichkeit.=> Wer sagt was wem auf welchem Kanal mit welcher Wirkung

1.) Public RelationsÖffentlichkeitsarbeit mit dem Ziel allgemeine Tätigkeiten der Ug als Ganzes der Öffentlichkeit zuerklären, um dadurch ein gutes Image und Vetrauen zu gewinnen.

intern: Mitarbeiterextern: Umwelt der Ug (Kunden, Lieferanten, Staat etc.)

Mittel der PR:- Publikationen in Zeitungen, Broschüren, Geschäftsberichte- Pressekonferenzen- Betriebsbesichtigungen


Eng mit dem Begriff PR hängt die Public Promotion zusammen:- Sponsoring

- Sport- Kultur etc.wichtige Unterscheidung:

- Personen (Identifikation)- Veranstaltungen

- Product Placement(= versteckte Werbung in Filmen, d.h. Schleichwerbung)

- Lizenzierung ®Trade Mark geschützt

2.) WerbungWerbeziel:

Vermittlung von Informationen über Existenz, Eigenschaft, Erhältlichkeit, Preis vonProdukten und DL

Werbearten:informativ-rational (oft bei Investitionsgüter)informativ-emotional (oft bei Konsumgüter, Verbrauchsgüter)

WerbekonzeptionWer sagt was wem an welchem Ort über welchen Kanal mit welcher Wirkung und welchemBudget über welche Periode.

ZielgruppeEs sollen die Leute angesprochen werden, die ein Bedürfnis für das Produkt haben, und esauch bezahlen könnenUm grosse Streuverluste zu verhindern soll die Zielgruppe nach den Merkmalen derMarktsegmentierung bestimmt werden.

WerbebotschaftAufklären über Existenz, Eigenschaften, Erhältlichkeit, Preis des ProduktesAIDA: Attention, Interest, Desire, Action

1. Stufe: Reizung des Kunden (emotional, physisch)2. Stufe: gefühlsmässige Überzeugung (Image, Prestige)3. Stufe: gedankliche Überzeugung (Identifikation mit Produkt)4. Stufe: Kauf

WerbemedienWerbemittel: Erscheinungsform der Werbung (z.B. Inserat)Werbeträger: Instrument / Informationskanal (z.B. Zeitung)Oft werden Werbemittel über verschiedene Werbeträger verbreitet.wichtig:

- Werbezielgruppe muss erreicht werden => Wirkung- Kosten / Nutzen-Kalkulation

Um Wirkung zu verstärken werden farbige Inserate, grosse Buchstaben eingesetztBeliebteste Werbeträger: Presse, TV, Plakatwände

Werbeperiodehängt vom Kaufverhalten der Kunden und der Konkurrenz ab, und von der Phase desProduktlebenszyklus

WerbebudgetDas Budget sollte am Marketing-Ziel und am Werbeziel angepasst sein, nicht jedoch amGewinn, Umsatz, Konkurrenz, da hier der Zusammenhang fehlt


WerbeerfolgIst schwer messbar, da die Werbung und die Kommunikationspolitik nur ein Teil desMarketing-Mixes ausmacht. Im weiteren ist auf den time-lag zwischen Werbung und KaufhinzuweisenInstrumente der Erfolgskontrolle: Markttests, Panels

3.) Verkaufsförderung (=sales promotion)Massnahmen, welche die Absatzbemühungen unterstützen, indem sie zusätzliche Kaufreizeauslösen.

Hersteller Handel Kunde

Aussendienstpersonal

staff promotion

dealer promotion(= Reinverkauf)

merchandising(= Rausverkauf)

consumer promotion

merchandising ( consumer promotion:- Gutscheine- Sonderpreise- Wettbewerbe

staff promotion- Weiterbildung- nicht monetäre Preise (z.B. Ferien)- Werbegeschenke an Kunden

dealer promotion- Rabatte- Schulung- Ausrüstung mit Präsentationsmaterial

4.) Persönlicher VerkaufZiel ist es einen Verkaufsabschluss zu erzielen. Aus diesem Grund ist die Auswahl und Schulungder Verkäufer äusserst wichtig. Der Verkäufer soll neben Fachkompetenz auch auf den Kundeneingehen und ihn beraten (=Verkaufsgespräch), so dass die Erwartungen des Kunden erfülltwerden.Organisationsformen des Verkaufs:

- gebietsbezogen- kundenbezogen (homogene Käufergruppe)- produktbezogen (homogene Produktgruppe)- funktionsbezogen (Beratung-Einkauf-Auslieferung)

Problem des persönlichen Verkaufs: Anreize ?


Marketing-MixDer optimale Marketing-Mix ist die Kombination aller Marketing-Instrumente, die demMarketingziel den grössten Nutzen stiftet.Marketing-Instrumente:

- Produktpolitik- Distributionspolitik- Konditionenpolitik- Kommunikationspolitik

Heute sind jedoch noch 2 weitere Mega-Marketing-Instrumente von Bedeutung:- political power (Lobby, Parlamentarier, Wirtschaftsverbände)- public opinion (WWF, Wirtschaft z.B. Schweri von Denner)

=> Bearbeitung der öffentlichen MeinungWichtige Marketingkonzepte:

- Marketing Management: lfr. Befriedigung der Kundenwünsche- Social-Management: Werbung für soziale Ideen und Strukturen mit den 4 traditionellen

Marketing Instrumenten- Societal-Marketing: gesellschaftsorientiertes Marketing, welches die Akzeptanz der

Gesellschaft als Ziel hat (z.B. Oeko-Management). Es werden die 4 traditionellen und die 2Mega-Marketing-Instrumente verwendet.

Probleme des Marketing-Mixes- time lags- Synergieeffekte => Nutzen eines einzelnen Instrumentes ?- Qualität der Instrumente- Verhalten der Konkurrenz- Phase des Produktlebenszyklus- Kosten / Nutzen-Kalkulation

Bestimmung des opt. Marketing-Mixes- Heuristischer Ansatz

Lösung durch Erfahrung und Intuition => Problemreduktion, Prioritätensetzung, Mittel-Zweck-Analyse


Teil 3: MaterialwirtschaftBedeutung der MaterialwirtschaftEin fehlendes Teil kann eine ganze Produktion stillegen => hohe KostenAufgrund der Arbeitsteilung wird nicht mehr viel selber produziert, sondern zugekauft => grosseMaterialflüsseMaterialwirtschaft hat meist nur in Produktion-Handelsbetrieben ihre Bedeutung

Grundlagen der Materialwirtschaft1.) Objekte der Materialwirtschaft- Rohstoffe (z.B. Kautschuk, Erze, Holz)- Hilfsstoffe (z.B. Leim, Schrauben, Farben)- Betriebsstoffe (z.B. Energie, Schmierstoffe)

- Fertigstoffe und zugelieferte Bauteile = verarbeitete Rohstoffe(z.B. Stoffe, Motoren, Harddisks)

- Zwischenprodukte (bereits betriebsintern verarbeitet und an Lager gelegt)- Halbfabrikate (Lagerung nur um Kundenwünsche noch zu erfüllen)

- Handelswaren (Ergänzung zum eigenen Sortiment)- Enderzeugnisse

2.) Hauptaufgaben der Materialwirtschaft- orginär-technisch: Material muss am richtigen Ort, zur richtigen Zeit in der richtigen

Menge und richtigen Qualität bereitgestellt sein.- derivativ-wirtschaftlich: Kostenoptimierung der Materialbereitstellung, Verwertung und

EntsorgungAllg.:Trade-Off der beiden Hauptaufgaben => optimale Lösung muss individuell gefunden wer-den.

3.) Abgeleitete Aufgaben der Materialwirtschaft- Managementebene

- lfr. Richtlinien festlegen für z.B. Lagerhaltung, Standort der Lager=> Beeinflussung der Lieferbereitschaft

- make or buy- global sourcing: soll weltweit oder nur lokal beschafft werden ?- single sourcing: sollen Materialien nur von einem Lieferanten bezogen werden ?

- AbteilungsebeneMaterialbereitstellung (=Planungs- und administrative Funktionen)

- Materialbeschaffung, Materialverwaltung (nur planen, überwachen, anordnen), Ma-terialverteilung (nur planen)

- Fabrikebene (=orginär-technische Aufgaben)- Materialverwaltung (physische Bewegung, einlagern, kontrollieren, zählen), Material-

verteilung (durchführen => interne / externe Transporte)


4.) Ziele der Materialwirtschaft- opt. Materialbereitstellung für Produktion- Kostensenkungen durch Effizienz und Rationalisierung- Berücksichtigung der Ökologie- Unterstützung anderer Bereiche durch Kommunikation

LagerhaltungLagerbestände werden als Überbrückung von Engpässen gehalten, d.h. sie schaffen Sicherheit unddienen als Puffer um Probleme und Schwankungen zu überbrücken.

- zyklische Lager- Sicherheitsbestände- saisonale Lager: bei unregelmässigem Bedarf- technologische Lager: Wertsteigerung durch Lagerung (z.B. Whisky)- Lagerbestände wegen vorgegeben Erzeugniszeitpunkten (v.a. in Landwirtschaft wegen Ern-

ten)- Pipeline-Lager: Materialien, die unterwegs sind- Material-in-Arbeit: Wartezeiten, um Maschinen umzurüsten- Entkopplungslager: Puffer, bei Arbeitsunterbruch infolge fehlenden Materials- Pflichtlagerbestände

Technische Systeme in der Materialwirtschaft- Lagereinrichtung: Hochregallager. Material wird mittels fahrerlosem Transport ins Regal

gebracht => Effizienz: Jeder Platz wird genutzt, da Computer Freiplätze kennt.- Transport / Handhabungseinrichtung: LKW, Eisenbahn, Gabelstapler- Hard-/Software

- Abteilungsebene: ganze Administration- Fabrikationsebene: Roboter, fahrerlose Transporte

Grundlegende Entscheide für Materialbereitstellung- Bedarfsplanung- Make or buy (Abhängig von Know-how, Kosten, Qualität und Zuverlässigkeit der Liefe-

ranten, und der eigenen Kapazität im Vergleich zum Bedarf)- Schwerpunkte der Planung der Materialbereitstellung

- ABC-Analyse: wertmässige Bedeutung der Güter am Bedarf:

A-Güter ca. 15% aller Güter ca. 80% des Wertes aller GüterB-Güter ca. 35% aller Güter ca. 15% des Wertes aller GüterC-Güter ca. 50% aller Güter ca. 5% des Wertes aller Güter

- XYZ-Analyse: prognostizierbarer Bedarf der Güter:

X-Güter gut prognostizierbar +/- 10% des Ø WertY-Güter mittelgut prognostizierbar +/- 10-50% des Ø WertZ-Güter schlecht prognostizierbar unregelmässig, sporadisch

=>X-Güter: regelmässige Bestellung => tiefer Lagerbestand (Grund-Existenzgüter)=>Informationen über Kosten der Lagerhaltung

- Kombination ABC und XYZ-Analyse=>AX-Güter JIT-Beschaffung

Z-Güter intern herstellen


- Prinzipien der Materialbereitstellung- Einzelbeschaffung bei Bedarf (order-to-make)

Spezialanfertigungen, Z-Güter, kleinerer Bedarf, hoher Preis, z.T. hohe Lie-ferfristen, keine Lagerung

- Beschaffung auf Vorrat (order-to-stock)Massenproduktion, grosse Bestellmengen, X oder Y-Güter, hohe Lagerbe-stände

- JIT Beschaffung.Fertigungssynchrone Beschaffung. Bestellung nur bei Bedarf, keine Lagerko-sten, Fehleranfällig

Grundlagen der Materialbeschaffungsplanung- exponentielle Glättung für Zeitreihen

Yt Yt A Xt Yt= − + − −1 1( ) A: Glättungskonstante

- WBZ = Zeit zwischen Bedarfsmeldung und Wareneinlagerung- Fixkosten der Bestellung, Lagerkosten, Zinskosten- Fehlmengenkosten (Produktionsstillstände wegen fehlendem Material, oder Terminverzö-

gerungen) => hoher Erfüllungsgrad nötig

Bestimmung der Bestellmengen

xiopt =

⋅ ⋅⋅

2 Bedarf auftragsfixe KostenPreis

= optimale Bestellmenge (K K fixvar = )

i = Zins + Lagerkosten pro Jahr100

nopt = Bedarfxopt

= optimale Bestellhäufigkeit

K Jahr n xBestellung opt/ ( )= ⋅ ⋅auftragsfixe Kosten + Preis opt

K Jahr n x ix

Lagerung optopt/ ( )= ⋅ ⋅ ⋅ ⋅auftragsfixe Kosten + Preis

Bedarfopt

Sicherheitsbestand pro Tag = Bedarf360

K = Sicherheitsbestand / Tag Ausreichzeit des S.b. Preis iSicherheitsbestand ⋅ ⋅ ⋅

=> K K K Ktotal Jahr Bestellung Jahr Lagerung Jahr Sicherheitsbes d/ / / tan= + +

Ab welchem Sicherheitsbestand muss bestellt werden ?

Sicherheitsbestand / Tag Ausreichzeit des S.b.+Lieferzeit Verbrauch / Tag⋅ ⋅

Sicherheitsbestand / Tag = Verbrauch / Tag


Modelle der Beschaffungsplanung(reaktive Modelle)

1.) BestellpunktsystemIst nach einem Lagerabgang der neue Lagerbestand unter den Meldebestand gefallen, wirdsofort xopt bestellt.Konstante Bestellmenge: xopt ; keine konstanten Zeitintervalle bei der Bestellungt t t1 2 3≠ ≠SB ist relativ klein, aber Lieferant muss sehr flexibel sein

t

MengeKapazität

Meldebestand

SB

WBZ

t1 t2 t3

x1 x2 x3

2.) BestellrhythmussystemBestellt wird in konstanten Zeitintervallen, jedoch eine variable Menge von Lagerkapazität-Lagerbestand.Einfache Terminplanung wegen Bestellrhythmus, aber relativ hoher SB und strenge Lager-abgangskontrolle nötig.

t

MengeKapazität

SB

t1 t2 t3

x1

x2

x3


Planungsmodelle der Materialbeschaffung(zukunftsorientiert mittels Prognosen)

- einfache PlanungsmodellePlanungsdokument erstellen mit Hilfe Bedarfsmenge, Anfangsbestand, Bestellmenge, WBZevtl. auch Sicherheitsbestand

- Stücklisten falls Produktionsprozesse komplex und simultan ablaufen(=MRP Material Requirement Planning)

Für Produktion:

E1

Fertigungs-stufe

0

1

2

3

B1 B2 M1

M2 M3 B4M1 B3

M2 M4 M1

2 3

2 2

1 1 2

1 2 1

1

Bsp: 10 E1

B1=2·10 = 20

B2=1·10 = 10

M1= (10·2·2) + (10·1·1·2) +(10·3) = 90

E Endprodukt (E1)B selbst zu fertigendes Bauteil bzw. Komponente (B1 bis B4)M zuzukaufendes Rohmaterial oder Bauteil (M1 bis M4)

Stücklisten sind hierarchisch aufgebaut- Fertigungsstufe für Produktion- Dispositionsstufe für Materialbeschaffung

Für Materialbeschaffung:

E1 0

1

2

3

B1

M3B4B3

M2M4 M1

2

2

1 1

2

Dispositionsstufe:

B23

1

1

1

2

2

Mehrfach benötigte Teile wer-den nur noch einmal in dieGrafik miteingenommen(Gozinto-Graph)

Ausrechnung bleibt gleich!


- Bestimmung der Beschaffungszeitpunkte mit Hilfe der Netzplantechnik

E1

Ende10 10

9

8 9

10

8 8

10E2

10

Start00

B18

7

8

7B2

7

5

8

6M5

5

0

8

3

B37

4

7

4B4

5

1

6

2M3

3

0

6

3

M44 4

00M2

2

0

4

2M1

1

0

2

1

keinSpielraum

Spielraum von 3

Rück-wärts-rechnen

Vor-wärts-rechnen

Kritischer Weg, da nirgendsSpielraum

FEZ

FAZ

SEZ

FEZ

FAZ: frühster AnfangszeitpunktSEZ: spätester Endzeitpunkt

Länge des kritischen Weges = Durchlaufzeit des AuftragesVorlaufzeiten = interne DurchlaufzeitenPufferzeit = Differenz zwischen Vorwärts- und Rückwärtsterminierung

FEZ - FAZ (von M): WiederbeschaffungszeitFEZ - FAZ (von B): Vorlaufzeiten

- Materialbedarfsplanung in industriellen Betrieben (mit Vorratshaltung)Kombination zwischen einfachen Planungsmodellen und Netzplantechnik. Für jedesElement der Stückliste (E1, ..., En; B1..Bn; M1 ... Mn) wird ein eigenes Planungsmodellaufgestellt. Aus der Sicht der Netzplantechnik ist festzuhalten, dass nur eine Rückwärts-rechnung stattfindet.

Zu den Modellen: Im Gross- und Einzelhandel werden meist reaktive Modelle eingesetzt, dakeine Produktion vorliegt. Modelle der Materialbedarfsplanung werden von Produktionsbe-trieben häufig als Teil eines einheitlichen Produktionsplanungs- und Steuerungskonzeptes(=PPS) eingesetzt.


Vollzug der Materialbeschaffung1.) Einzelbeschaffung / Beschaffung auf Vorrat

- Beschaffungsmix (Materialien = Produkt, Konditionen, Beschaffungswege / Lieferanten,Kommunikation) = McCarthy's 4 P's auf Beschaffung angewendet.

- Einkauf1. Informationen sammeln (intern, extern)2. Angebot einholen, überprüfen => Entscheid für das beste Angebot3. Bestellung4 Beschaffungskontrolle (Termin, Ware, Rechnung)

2.) JIT-Beschaffung (=fertigungssynchrone Beschaffung)- kleine Mengen, keine Lager, X-Güter, keine Eingangskontrolle der Güter => fehlerfreie

Teile müssen geliefert werden (= zero defects)- Wegen hohen Anforderungen an Ware + Lieferanten werden nicht Angebote eingeholt, son-

dern man hat für jedes Material einen einzigen, leistungsfähigen Lieferanten mit lfr. Vertrag(=single sourcing)

- Oft Lieferantenschulung und partnerschaftliche Beziehung.

Kennzahlen der Materialbereitstellung

Lagerumschlagshäufigkeit = Lagerabgang pro PeriodeØ Lager bestand

Ø Lagerbestand = Anf angsbestand + Endbestand2

Ø Lagerdauer = 360Lager umschlagshäuf igkei t


Teil 4: ProduktionswirtschaftGegenstand der ProduktionswirtschaftSachleistungsbetriebe, keine Dienstleistungsbetriebe. Unterteilt in Gewinnungsindustrie (= Abbauvon Rohstoffen), verarbeitende Industrie, Wiedergewinnungsindustrie (= Recycling von Roh-stoffen)

Bedeutung der ProduktionswirtschaftEs findet in der Produktion die eigentliche Wertschöpfung statt; Produktion sehr arbeits- undkapitalintensiv.

Grundlagen der ProduktionswirtschaftInput (=Produktionsfaktoren) => Transformation (=Wertschöpfung) => Output(=Enderzeugnis)(Produktionsfaktoren = Arbeit, Kapital, Boden, Rohstoffe, Energie, Informationen)

Operation: Kombination Mensch / Maschine => manuell, mechanisiertProzess: Aktivitäten von MenschMechanisierung: Substitution Mensch durch MaschineAutomation: Selbständige Steuerung der Maschinen

1.) Hauptaufgaben der Produktionswirtschaft- orginär-technisch: Produkte müssen am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, in der richtigen

Menge und Qualität für Vertrieb bereitgestellt werden.- derivativ-wirtschaftlich: Kostenminimierung

=> Trade-off. optimaler Punkt muss individuell bestimmt werden

2.) Abgeleitete Aufgaben der ProduktionswirtschaftManagementebene:

Produktion welcher Produkte, wieviel Produktvariationen, Produktneuentwicklung, make orbuy ?Fragen über Standorte, Gebäude, Kapazitäten, Maschinen, Technologien, Einsatz von CIM-Bausteinen, Organisation der Fertigung

Abteilungsebene:- Produktentwicklung und Konstruktion (product engineering)

F&E mittels CAD => erhöhte Wettbewerbsfähigkeit.Problem: Zeitdruck (time to market), Kosten

- Produktionsplanung- und steuerung (PPS)Stücklisten, Montagepläne, Ablaufpläne, Arbeitspläne

- QualitätssicherungTotal Quality Control, Zero Defects => CAQ

- Arbeitsvorbereitung (manufactoring engineering)Montagepläne, Ablaufpläne, Arbeitspläne => PPS

- Instandhaltung techn. SystemeWartung, Inspektion, Instandsetzung (nur administrativer Aspekt)

Fabrikebene- Teilefertigung und Montage- Wartung der Maschinen


3.) CIM-Komponenten:

PPS Produktionsplanung und -steuerung Material- und Kapatitätsbedarfs-planung sowie Steuerung derProduktion auf Fabrikebene

CAD Computer Aided Design Konstruktion und Erstellen vonFertigungsunterlagen

CAE Computer Aided Engineering Entwicklung von technischenLösungen, Berechnungen mit derMethode der finiten Elemente

CAPP Computer Aided Process Planning Arbeitspläne und Programme fürCAP Computer Aided Planning numerisch gesteuerte Maschinen

CAM Computer Aided Manufacturing Automatisierte Produktion mitnumerisch gesteuerten Maschinenund Robotern

CAQ Computer Aided Quality Control Automatische Erfassung vonMessungen und statistischeQualitätskontrolle

4.) Ziele der Produktionswirtschaft- Bereitstellung der Güter für Vertrieb (wichtig: kurze Durchlaufzeiten, hohe Qualität,

Termintreue, Flexibilität)- Kostensenkungen durch Effizienz und Rationalisierung- Berücksichtigung der Ökologie- Unterstützung anderer Bereiche (z.B. Verbesserungsvorschläge betreffend der Produkte,

Flexibilität!)

Technische Systeme in der Produktionswirtschaft (CAM-Bausteine)Werkzeugmaschinen in digitaler Form = CNC (computerized numerical control) => DNC(Steuerung mehrerer CNC)

Flexible Fertigung: Werkzeugmaschinen, die den Austausch von Werkzeugen automatischvornehmen

Roboter: künstlicher Mensch, der aus einem computergestützten Arm-Hand-System bestehtHard und Software zur Programmspeicherung von DNC-Systemen

All diese technischen Systeme sind sehr kapitalintensiv, haben aber auch grosse Vorteile:Rationalisierung, Genauigkeit, Effizienz


Grundlegende Entscheide für die ProduktionswirtschaftProdukte

- Einzelproduktbetrieb- Mehrproduktbetrieb

Segmentierung der Betriebe (d.h. jedes Produkt hat seinen eigenen Maschinenpark, istvon der Homogenität des Gutes abhängig)

Produktmengen (= Lose)- Einzelfertigung- Serienfertigung- Massenfertigung

Physische Systeme- Standorte und Gebäude (wichtig ein oder mehrere Standorte)

- eingeschränkte Standortwahl: Gewinnungsbetriebe, Baustellenfertigung- frei wählbarer Standort => Nutzwertanalyse

falls mehrere Standorte => Frage der Aufgabenverteilung- horizontal: jeder Standort stellt verschiedenes Produkt her- vertikal: In den einzelnen Fabriken werden Stufen des Fertigungsprozesses

ausgeführt => vertikale IntegrationOft wird vertikal hergestellt auf der ganzen Welt, wegen tieferen Löhnen, rel. geringe

Transportkosten- Technologien

math. , physikalische, chemische oder biologische Verfahren. Technisches Know-howkann durch F&E, Patente, Lizenzen erworben werden.

- Kapazität- technische: max. Ausbringung pro Zeiteinheit unter idealen Bedingungen- effektive: max. Ausbringung pro Zeiteinheit unter Betracht des ProduktmixesDer tatsächliche Output wird meist kleiner sein als die effektive Kapazität (ausser bei JIT),

wegen dem Zeitverlust bei der Umrüstung der Maschinen, und deren Flexibilität

Güterfluss- Beziehungen zu den Beschaffungs- und Absatzmärkten

Lieferant Lager Herstellung Lager Abnehmer

Zu diesen reinen Formen gibt es natürlich auch Mischformen für einzelne Teile oderKomponenten.

- Make or buy und vertikale Integration- lfr. Make-Entscheide => Ausbau vertikaler Integration- lfr. Buy-Entscheide => Abbau vertikaler Integration


- Organisation der Fertigung- kontinuierliche Prozesse: voll technisiert, wenige Produkte, grosse Mengen, wenige

Unterbrüche (=Massenproduktion)- Werkstattfertigung: Einzelaufträge, kundenbezogen, hohe Qualität, hohe Flexibilität;

hohe Umrüstzeiten => lange Wartezeiten- Fliessfertigung: kontinuierlicher Materialfluss, grosse Mengen, wenig Produkte, voll

technisiert => kapitalintensiv, wenig Unterbrüche (= Massenproduktion)- Fester Standort (=Baustellenfertigung): AKW's, Stauseen- Zentrenfertigung (=1/2 Werkstatt, 1/2 Fliessfertigung): Flexibilität bleibt erhalten,

Prozesse werden optimiert, Umrüstzeiten sinken, hohe Kapazitätsauslastung- Segmentierung der Fertigung

Fokussierung auf wichtige Eigenschaften des physischen Produktionssystems.Abläufe werden einfacher => steigende ProduktivitätDa die Produkte sehr ähnlich sind, unterscheidet man zwischen horizontaler undvertikaler Segmentierung:

- horizontal: Alle Endprodukte durchlaufen auf den letzten Stufen eigene Maschinen- vertikal: Bis zu einer bestimmten Stufe werden die Komponenten der Endprodukte

auf den selben Maschinen produziert.

I II III

A B C Produkt 1

A B C

A B C Produkt 2

Produkt 3vertikal

horizontal

- Planungs- und EntscheidungssystemeZiel: Materialwirtschaft / Produktionswirtschaft koordinierenEinsatz von CIM in der Produktion

technischePlanung:CADCAECAP

Produktions-steuerungund Kontrolle:PS

Produktion(Ausführung):CAM

Abteilung

Fabrik

Wirtschaft Technik

InformatikDaten

HardwareSoftware

Produktions-planung:PP


Produktionsplanung und -steuerung (PPS)Ziel des PPS ist es, die geplante Menge von Endprodukten, rechtzeitig für den Vertriebherzustellen.Im einzelnen geht es um Auslastung der Kapazität, Termintreue, kurze Durchlaufzeiten,Optimierung der Lagerbestände.Das PPS ist ein hierarchisches System:

1.) Grobplanung aggregierte Bedarfsmengen pro Monat für Ug(Wichtig: Kapital, Kosten, Lagerbestände,Kapazitäten, Arbeitskräfte, Nachfrage

2.) MPS (=Material Production Schedule) aggregierte Bedarfsmengen werden aufeinzelne Produkte aufgeteilt (=> Bedarfs-mengen)

3.) MRP (=Material Requirements Planning) => Materialien: wichtig: Bedarfsmenge, Lager-bestände, Stücklisten, WBZ, Losgrösse, Vor-laufzeit (= Zeit für Bearbeitung, Wartezeit,Umrüstung, Transport)

4.) CRP (=Capacity Requirements Planning) => Kapazität: Aufträge (offene + geplante), Ar-beitspläne, Maschinen, Übergangszeit (=Wartezeit vor und nach Bearbeitung + Trans-port)

5.) PAC (=Production Activity Control) Überwachung der Abläufe werden Störungenund Defekten

Probleme des PPS:- Hierarchie / geringe Flexibilität- enorme Datenmenge- zeitliche Koordination der Prozesse und Operationen (Vorlaufzeiten)- Dilemma der Ablaufplanung (Gutenberg)

- geringe Auslastung => kleine Materialbestände, kurze Durchlaufzeiten- starke Auslastung => hoher Materialbestand, evtl. höhere Durchlaufzeiten

Wichtig für Vorprüfungen:- oft Stücklisten / Netzplantechnik- lineare Optimierung (=> siehe Thommen Übungsbuch)


ProduktionsfunktionBeziehung zwischen Input-Output

1.) Produktionstyp A (=substitutionale Produktionsfunktion)- mit zunehmendem Einsatz an Faktoren nimmt der Ertrag ab (= Ertragsgesetz)- Prod.fkt / Kosten.fkt für den ganzen Betrieb- Ein Produktionsfaktor wird konstant gehalten=> x = f ( r r1 2, ) r2 = konstantopt. Kostenpunkt = geringste Stückkosten: GK = DKGewinnmaximum: GK = GE- Problem:

- konstanter Produktionsfaktor- Substituierbarkeit der Faktoren

2.) Produktionstyp B (=limitationale Produktionsfunktion)- limitationale Produktionsfaktoren, d.h. festes Verhältnis zwischen den Faktoren- Produktionsfunktion / Kostenfunktion für einzelne Maschinen- keine Input-Output-Beziehung, sondern meist Input-Maschinenintensität der Beziehung

=> Verbrauchsfunktion r f (d, t )1 = t=ZeitFalls nach d gefragt ist, 1. Ableitung = 0 setzen. Vorher aber r1 mit Faktorpreisenmultiplizieren. (=> Für Beispiele siehe Thommen Übungsbuch)

3.) Produktionstyp C- Gemisch substitutionale / limitationale Produktionsfunktion- Mehrproduktebetrieb mit mehrstufigem Produktionsprozess- Zeit wird interpretiert

Lineare OptimierungWird in den Mathematikübungen eingehend exerziert!Für die Beispielshungrigen hier aber trotzdem noch ein kleines Müsterchen:

Folgende Situation sei gegeben:

Produkt 1 Produkt 2 KapazitätGewinn / Stück 50 Fr. 20 Fr.BelegungszeitenMaschine 1 4 h 6 h 120 hMaschine 2 16 h 4 h 60 hMaschine 3 20 h 0 h 160 h

Maximieren Sie den Gewinn unter Berücksichtigung der Restriktionen!


Lösungsansatz:

1.) Gleichungen aufstellen:

4 6 120⋅ + ⋅ ≤x x1 216 4 160⋅ + ⋅ ≤x x1 220 0 160⋅ + ⋅ ≤x x1 2

Maximieren von Zielfunktion, indem man den Gewinn = 0 setzt

Gewinn = 50 x x2⋅ + ⋅1 20

2.) Gleichungen in Grafik übertragen

x x1= y x2=

��

10 20 30 40 50

10

20

30

40

0

x2

x1

Glg. I

Glg. II

Glg. III

Gewinnmaximum

Gewinn=0

Zielfunktion an äussersten Punkt verschieben, bis Gewinn maximal!Nun kann man die Lösung graphisch ablesen.

3.) Lösung rechnerisch bestätigen, indem man zum Schnittpunkt, die zugehörigen Gleichungensucht und diese gleichsetzt.

=> maximaler Gewinn von Fr. 620.-- bei (6,16).


Teil 5: FinanzierungGrundlagen1.) Finanzierung i.w.S.Kapitalbeschaffung, -verwaltung, -einsatz und rückzahlung

2.) Finanzierung i.e.S.Versorgung der Ug mit finanziellen Mitteln, zur Aufrechterhaltung des Umsatzprozesses.Finanzmittel sind Voraussetzungen der unternehmerischen Tätigkeit. Alle Tätigkeiten der Ugführen zu finanziellen Auswirkungen.

3.) FinanzmärkteGeldmarkt für kfr. Beschaffung der fin. MittelKapitalmarkt für lfr. Beschaffung der fin. Mittel (v.a. Obligation, Aktien, Hypotheken undDarlehen). Träger des Kapitalmarktes sind v.a. Banken und Börse.Geldmarkt und Kapitalmarkt = Kreditmarkt

4.) Kapital / VermögenKapital: Geldwertsumme

- EK: steht unbefristet zur Verfügung- FK steht für bestimmte Zeit zur Verfügung

Vermögen:- Güter, in die das Kapital umgewandelt wurde

- Umlaufsvermögen- Anlagevermögen

5.) Systematisierung der Finanzierung��Finanzierung

Aussenfinanzierung Innenfinanzierung

Kreditfinanzierung Finanzierung ausAbschr.rückflüssen

Fremdfinanzierung Eigenfinanzierung Verflüssigungs-finanzierung

Beteiligungs-finanzierung Selbstfinanzierung

6.) Ziele der Finanzierung- Kapitalversorgung zur Aufrechterhaltung des Umsatzprozesses- Bewahrung der Unabhängigkeit- Risikokapital für allfällige Verluste- Liquidität, d.h. finanzielles Gleichgewicht => fin. Verpflichtungen können erledigt werden.


7.) Kapitalbedarffürs AV:

Kostenvoranschläge der Lieferanten

fürs UV:Ø Produktionskosten/Tag x Kapitalbindung in Tagenfür alle Kosten sind Debitorenfristen dazuzurechnen. Bei Materialeinkauf mussKreditorenfrist subtrahiert werden!

8.) Kapitalbedarfsdeckunglfr. Kapital:

EK-Erhöhung, Hypotheken, Obligationenemmissionkfr. Kapital:

Kontokorrentkredit, Bankkredit, Kunden + LieferantenkreditFür die Kapitalbedarfsdeckungsrechnung sind Planbilanz, Plan-ER, Plan-KFR, erforderlich(=Finanzpläne). Der Kapitalbedarf ist ausserdem abhängig vom Zinsniveau, und den Bedingungenauf dem Kapitalmarkt!

9.) Finanzkontrolle- statisch: Bilanz + RW-Kennzahlen: eher mittel-lfr.- dynamisch:

ER: eher kurzfristig-mittelfristigKFR: kfr. für Liquidität (=> Cash Flow) / lfr. für Investitions- + Finanzierungsvorgänge

Beteiligungsfinanzierung1.) Funktionen des Eigenkapitals

- finanziert Ug.-vermögen- Risikoträger für Verluste => Haftungsverhältnisse- bestimmt Kreditfähigkeit- Grundlage für Gewinnverteilungnicht voll einbezahltes (=liberiertes EK) = Garantiekapital für Gläubiger

2.) Aktienarten- Stammaktien: Vermögensrechte nach Kapitalbeteiligungsumfang berechnet- Vorzugsaktien: höhere Dividende (Ausgabe v.a. bei Sanierung)- Stimmrechtsaktien: Jede Aktie, unabhängig vom Nennwert und unabhängig davon, ob sie

voll oder nur teilweise einbezahlt ist, hat eine Stimme.- Inhaberaktie = Inhaberpapier: Übertrag durch blosse Übergabe- Namenaktie = Orderpapier: Übertrag mit Indossament auf Aktienrückseite, Eintrag ins

Aktienbuch der AG; evtl. vinkuliert- Namenaktie = Rektapapier: Übertrag mit Zession (Vertrag zwischen altem und neuem

Gläubiger), Eintragungsberechtigung ins Aktienbuch nachweisen.

3.) PartizipationskapitalPS: nur Vermögensrechte, keine Stimmrechte, hat Nennwert => Instrument zur Kapitalbe-schaffung ohne Abgabe von Mitwirkungsrechten. Hat an Bedeutung verloren seit Aktiennenn-werte nur noch Fr. 10.--.


4.) KapitalerhöhungGründe:

- Kapitalbedarf für Umsatzprozess = Beschaffung von Geldmitteln- rechtliche Vorschriften (Banken)- steuerliche Aspekte (EK erhöhen => Rendite sinkt => Steuern sinken)- gute Bedingungen am Kapitalmarkt => hohes Agio- Streuung der Aktien (Kapitalerhöhung ex Bezugsrecht)

5.) EmissionsbedingungenDer Emissionspreis ist abhängig vom:

- Bezugsrecht- Bilanzwert der Aktie- Innerer Bilanzwert = Substanzwert der Aktie (AK + Reserven + stille Reserven)- Ertragswert der Aktie (abhängig vom Gewinn + Rendite)

z.B. Gewinn 8 Mio, Rendite 10%, Aktienzahl 200'000=> Ertragswert Ug = 80 Mio (100%) => EW/Aktie: 80 Mio/200'000 = 400

- Nominalwert- Festlegen des Agios

neuer Emissionspreis zwischen Börsenwert und NominalwertEs muss darauf geachtet werden, dass der Dividendensatz konstant bleibt (wichtig für CH), unddass keine Kapitalverwässerung entsteht.

6.) zur KapitalverwässerungKapitalverwässerung = Verminderung des Reserveanteils pro AktieBsp: vor Kapitalerhöhung: AK 20 Mio, 200'000 Aktien, Börsenkurs 360.-

nach Kapitalerhöhung: AK 30 Mio, 300'000 Aktien, Börsenkurs 320.-

vor Kapitalerhöhung:

360·200'000 = 72 Mio (=Börsenkapitalisierung)- AK = 20 Mio

Reserven = 52 Mio

=> Reserven / Aktie: 52 Mio / 200'000 = 260.-

nach Kapitalerhöhung:

360·300'000 = 96 Mio (=Börsenkapitalisierung)- AK = 30 Mio

Reserven = 66 Mio

=> Reserven / Aktie: 66 Mio / 300'000 = 220.-

Reserveanteil / Aktie hat um 40.- abgenommen!

Der Wert der Kapitalverwässerung = Bezugsrecht.Die Kapitalverwässerung ist schlimm für Wandelobligationen und Obligationen mit Optionsrecht,da deren Besitzer im Gegensatz zu den Aktionären keine Entschädigung in der Höhe desBezugsrechts erhalten.Kapitalverwässerung = 0 falls gilt: Emissionspreis = Börsenkurs alte Aktie => BR = 0


7.) BezugsrechtRecht zum Bezug neuer Aktien im Verhältnis zur bisherigen Beteiligung.Bezugsrecht kann verkauft werden.

BR =n(K K

a + na e− )

BR = K K K K BRa n n a− → = −

Ka K n K

a + nna e=

⋅ + ⋅

a = Anzahl alte Aktienn = Anzahl neue AktienKa = Kurs der alten Aktie vor KapitalerhöhungKe = Emissionspreis der neuen AktienKn = Kurs der alten und neuen Aktien nach

Kapitalerhöhung

neuer Aktionär muss Börsenwert + BR bezahlen. Bei einem Bezugsverhältnis von 5:1 muss erbezahlen: Börsenwert + 5 Bezugsrechte.

8.) Kapitalerhöhung aus GesellschaftsmittelnEK erhöht sich nicht! Nur dessen Zusammensetzung => Umbuchung von Reserven aufs AK =>Kapitalverwässerung.Dividendensatz bleibt konstant, die Dividendensumme steigt.Die Vermögenslage der Aktionäre verändert sich nicht, nur der Dividendenertrag steigt (Ke derGratisaktie = 0)

Gründe:- Dividendensumme steigt, Dividendensatz konstant => Schonung der Liquidität- AK steigt => Bonität (= erhöhte Kreditwürdigkeit bei Banken)- Aktionär fühlt sich belohnt (höhere Dividendensumme)- AG gibt Aktionär durch Gratisaktien Reingewinnanteil, ohne flüssige Mittel auszuschütten- Anpassung der EK-Struktur

9.) Emission von GenussscheinenBeteiligungspapier ohne Nennwert, nur Anrecht am Gewinn.Genussscheine werden v.a. bei Gründung, Sanierung abgegeben.

10.) Kapitalerhöhung aus MitarbeiterbeteiligungMitarbeiter sollen belohnt werden => Aktien werden zu sehr günstigen Konditionen abgegeben(unter Börsenkurs) => höhere Rendite => Bindung des Mitarbeiters an Ug oder weiterhin guteArbeit.

11.) Going PublicUmwandlung Familien-AG => Publikums-AGGründe:

- Kapitalbedarf kann nicht mehr anders gedeckt werden- Verteilung des Ug-Risikos auf Aktionäre- Handelbarkeit der Aktien

Voraussetzungen:- gutes Image, sehr bekannte AG- gute Ug.führung + politik- gute Finanzstruktur, Gewinnaussichten


12.) Going PrivateUmwandlung Publikums-AG => Familien-AGZurückkauf von Aktien mittels Krediten: Leveraged Buy-outGründe:

- Angst vor Übernahme => Unabhängigkeit bewahren- Erfolgsdruck der Aktionäre verhindern

Innenfinanzierung1.) Finanzierung aus AbschreibungsgegenwertenDer Verkaufspreis eines Produktes enthält den Wer des Nutzleistungsabgangs der Maschinen(=Abschreibungen). Durch den Absatz fliessen so liquide Mittel in die Unternehmung zurück, diesie bis zum Zeitpunkt der Ersatzinvestitionen verwenden kann (=Verflüssigungsfinanzierung).Werden die freigesetzten Mittel in Maschinen investiert => Erhöhung der betrieblichen Kapazität=> Kapazitätserweiterungseffekt oder Lohmann-Ruchti-Effekt

max Kapazitätserweiterung (lfr.) = 2 ⋅ n(n + 1)

n = Nutzungsdauer

Voraussetzungen:- Abschreibungen müssen wirklich verdient werden- flüssige Mittel müssen umgehend in Potentialfaktoren investiert werden- Es muss genügend Geld vorhanden sein, um mehr Personal einzustellen- Die Mehrproduktion muss verkauft werden können. (keine Lagerproduktion)

Die Kapazitätserweiterung (max. ist Verdoppelung) ist abhängig von der Preisentwicklung derMaschinen und der Nutzungsdauer der Maschinen (n gross => hoher Kapazitätserweiterungs-faktor)

2.) SelbstfinanzierungDurch zurückbehaltene, selbstverdiente Gewinne => Ausschüttung kleinerer Dividenden.Es darf nicht durch Buchgewinne finanziert werden.

Gründe:- Kapitalbedarf kann nicht anders gedeckt werden- liquiditätsschonend- keine hohen Kapitalzinskosten- Steuern einsparen durch Bildung von stillen Reserven

Für den Aktionär sind kleinere Dividenden kfr. schlecht, lfr. erhöht sich der innere Wert der Aktie=> Aktienkurssteigerung.

Formen der Selbstfinanzierung:- offene: gesetzliche, freiwillige Reserven- stille: Bildung stiller Reserven

Gefahren der stillen Selbstfinanzierung:- Steuerlast wird auf Zukunft verschoben- Vertuschung von Verlusten- Verlustdeckung durch stille Reserven => Illiquidität


Dividendenpolitik:- Bardividende (üblich)- Wertpapierdividende- Naturaldividende (= Abgabe von Ug-Produkten an Aktionär)

Dividendenpolitische Systeme:- Grundsatz stabiler Dividenden (CH)- Grundsatz gewinnorientierter Dividenen (USA, CH-Grossbanken)

In den letzten Jahren wurde die Kenngrösse Cash Flow immer wichtiger, weil sie den Mittelflussaus dem betrieblichen Umsatzprozess aufzeigt und keine willkürlichen Abschreibungen enthält.Der Cash-Flow dient zur Investitionstätigkeit, Schuldentilgung und GewinnausschüttungCash-Flow netto: Cash Flow-Gewinnausschüttung

KreditfinanzierungFK ist nötig zur Kapitalbedarfsdeckung. es birgt Vorteile (erhöhte Flexibilität, Renditesteigerung=> Leverage-Effekt) aber auch Risiken, da es verzinst und zurückbezahlt werden muss.

1.) kurzfristiges Fremdkapital (- 1 Jahr)Lieferantenkredit:formlos, 30-90 Tage, sehr teuer bei Nichtausnützung des Skontos, nur zur Finanzierung benützen!

i = 11- Zahlungsziel - SkontofristSkontosatz

Skontosatz

100

100 360100

ΦΗΓ

ΙΚϑ⋅

⋅ΦΗΓ

ΙΚϑ⋅

Kundenkredit:Auszahlung der Kunden an Produktion (z.B. AKW) => Risikoverminderung

Bankkredit:- Kontokorrent: laufende Rechnung. Kunde kann bis zur Limite frei über Geld verfügen, Zins

nur auf beanspruchtem Betrag; v.a. bei unregelmässigem Kapitalbedarf.- Diskont: Grundlage Wechsel

Bank kauft noch nicht fälligen Wechsel abzüglich Diskontsatz (=Zins) auf.- Akzept: Grundlage Wechsel

Wechsel wird auf Bank gezogen, diese zahlt bei Fälligkeit. Kunde muss Bank bis VerfalltagGeld geben. Heute: Exportgeschäfte. Bank übernimmt Wechselverpflichtungen abzüglichZins der Kunden.

Forfaitierung:für Exportgeschäfte / InvestitionsgüterForfaiteur kauft Exporteur Forderungen ab - % Risikoprämie => Exporteur hat kein Risikound bekommt Geld. Importeur hat kein Regressrecht.

Factoring:für Inlandgeschäfte / Konsumgüter + DLFactor übernimmt Forderungen des Verkäufers gegenüber dem Käufer d.h. Factor "schiesst"dem Käufer für Umsatzprämie Geld vor.Forfaitierung + Factoring stellen für den Verkäufer Mittelverflüssigung dar.


2.) mittelfristiges Fremdkapital (1-4 Jahre)Darlehen:

von Banken, Versicherungen, Pensionskassenpartiarisches Darlehen: Zins + Gewinnanteil

Kassaobligation:meist von Bankenfest verzinsliche Obligation (3-8 Jahre). Einzelstücke => schwer veräusserbar

3.) langfristiges Fremdkapital (über 4 Jahre)Hypothek:

Recht an einem Grundstück als Pfand

Obligationenanleihen:- Anleihensobligation

fester Zins, feste Laufzeit. Kann vor Ablauf an Börse verkauft werden. Nach Ablauf:Rückzahlung al pari, oder Konversion (=Umwandlung) der alten Obligation in eineneue.

- WandelobligationNormale Obligation mit dem Recht die Obligation, während bestimmter Zeit und zu imvoraus festgelegten Bedingungen in Aktien oder PS umzuwandeln.Nach Wandelung: Obligation erlischt, FK => EKVorteile für Ug:

- junge Aktien können nahe am Börsenkurs plaziert werden- tiefere Zinssätze, wegen Wandelrecht und evtl. Kurssteigerung der Aktie- Bei Wandelung: Es werden keine liquiden Mittel benötigt

Vorteile für Wandelobligationär- regelmässiger Zins- geringes Risiko- evtl. Kapitalgewinne falls Aktienkurs steigt

Nachteile für Wandelobligationär- evtl. Kapitalverwässerung, falls keine Klausel besteht

- OptionsanleiheÄhnlich der Wandelobligation mit dem Unterschied, dass das Optionsrecht auf Aktieoder PS separat gehandelt wird. => Obligation wird nicht gegen Aktie/PS getauscht;Obligation läuft nach Trennung des Optionsscheins weiter.Mit Optionsanleihen geht man grösseres Risiko ein, da Optionsscheine grossenSchwankungen ausgesetzt sind.Optionsprämie: gibt Auskunft, wie gross das Aufgeld ist, wenn man Aktien mittelsOptionsscheinen kauft, im Vergleich zum Aktienbörsenkurs.

Leasing:Überlassung eines Gegenstandes zur Nutzung oder Übertragung des Besitzes auf Zeit, gegenein Entgelt => Leasing vergleichbar mit Miete oder Gebrauchsüberlassung.

- Operating-Leasingkfr., kündbar, keine Amortisation => Risiko für Leasinggeber

- Financial-Leasinglfr., nicht kündbar, volle Amortisation => Risiko für Leasingnehmer


Gründe:- Objekt kann zu 100% fremdfinanziert werden- Kosten sind bekannt- leichter zu bekommen als Kredit, v.a. für stark wachsende kleine Firmen die einzige

Möglichkeit sich zu finanzieren- steuerliche Vorteile, da AV nicht Eigentum ist (=> keine Vermögenssteuer). Oft kann

der Leasingnehmer das Objekt nach Ablauf der Leasingdauer günstig erwerben.Leasinggeber ist meist am Gewinn beteiligt.

Optimale Finanzierungopt. Finanzierung ist abhängig von den Ug.zielen: Gewinn (Rentabilität)Liquidität, Sicherheit:

- konkurrierende Ziele: Rentabilität - Liquidität, Rentabilität - Sicherheit- unterstützende Ziele: Liquidität - Sicherheit

1.) Ausrichtung auf Rentabilitätkostenoptimale Kapitalstruktur

Leverage-Effekt: falls rg > rf kann durch mehr FK bei gleichbleibender Kapitalsumme re erhöhtwerden!!

rg · GK = re · EK + rf · FK

=> re = rg + FKEK

· (rg - rf )

re = Gewinn vor AusschüttungEK

⋅100 rf = FK - ZinsFK

⋅100

rg = Gewinn vor Ausschüttung + FK - ZinsGK

⋅100

Der Leverage-Effekt ist umso grösser, je tiefer rf und je grösser FKEK

ist.

Die Risiken des Leverage-Effekts sind umso kleiner, je tiefer rf und je kleiner FKEK

ist.

In der Praxis sind Zinsen grossen Schwankungen unterworfen, und die Kreditwürdigkeit(=Bonität) eines Schuldners hängt stark von der Höhe des EK ab.


2.) Ausrichtung auf die LiquiditätLiquidität ist überlebensnotwendig, und kfr. wichtiger als Rentabilität. Liquidität ist abhängig vomUnternehmenserfolg, von der Möglichkeit der Finanzmittelbeschaffung, und vom gutenManagement.

- vertikale Fin.regel: EK:FK = mind. 1:1- horizontale Fin.regel: beruht auf Fristenkongruenz zwischen Kapital und Vermögen

=> goldene Bilanzregel- UV wird durch kfr. / mittelfr. FK gedeckt- AV wird durch EK und lfr. FK gedeckt

3.) Ausrichtung auf Risikogrosses Ug.risiko => hohes EK wegen Gläubigerschutz (v.a. Banken)

4.) Ausrichtung auf FlexibilitätOptimale Anpassung an Kapitalbedarfsänderungen, Änderungen auf Kapitalmarkt.Voraussetzung: hohe Kreditwürdigkeit, Liquidität

5.) Ausrichtung auf Bewahrung der UnternehmungsunabhängigkeitAbsprache unter Aktionären (z.B. kein Aktienverkauf), Vinkulierung von Aktien, breite Streuungder Aktien

6.) Ausrichtung auf Finanzimagegutes Finanzbild ist ein Public Relation Instrument => grosses Vertrauen in Ug, gute Konditionenauf Geld- und Kapitalmarkt

Die beste Art der Finanzierung ist die Selbstfinanzierung, da sie die Bonität und das Finanzimagestark erhöht. Ausserdem kann es Verluste auffangen = Risikoträger und ist zinsfrei.

Bemerkung:Unterbilanz: Vermögen < Passiven => VerlustvortragÜberschuldung: Verlust > EK => Vermögen kann Schulden nicht mehr decken


Teil 6: InvestitionGrundlagenInvestition: Umwandlung von fin. Mitteln in Vermögenswerte der Unternehmung. Grundsätzlichkann in alle Unternehmungsbereiche investiert werden, auch in solche, die nicht in der Bilanzerscheinen (Forschung, Mitarbeiter). Meist versteht man aber die Investition in materielles AV.(=Maschinen)Investition sind lfr. => grosses Risiko (lfr. Kapitalbindung, Beschaffung von Daten). Siebestimmen Erfolg einer Ug.

1.) Investitionsarten- Ersatzinvestitionen (aus Altersgründen, zuwenig Kapazität)- Rationalisierungsinvestition (tech. Fortschritt => Kostenersparnisse, bessere Qualität der

Produkte)- Erweiterungsinvestitionen- Diversifikationsinvestitionen (Ziel: neue Produkte)

2.) Investitionsziele- wirtschaftliche (Ertrag / Aufwand)- technische (Quantität, Qualität, Kapazitäten)- soziale (Sicherheit, Umweltschutz)

InvestitionsrechnungInstrument zur Planung eines Investitionsentscheides. Will Attraktivität eines Investitionsobjektesprüfen.

1.) statische InvestitionsrechnungsverfahrenAllg.: kein Abzinsen, Durchschnittswerte, konstanter Absatz der Produktion

Kostenermittlung:Betriebskosten + Zinskosten + Abschreibungen + Fixkosten

- Abschreibungen:

- Liquidationserlös = 0 => Abschreibungen p.a. = In0

- Liquidationserlös > 0 => Abschreibungen p.a. = I Liquidationserlös L

n0 −

- Zinskosten werden aufgrund Ø gebundenem Kapital berechnet:

- Liquidationserlös = 0 => Zinskosten p.a. = I

i0

2⋅

- Liquidationserlös > 0 => Zinskosten p.a. = I Liquidationserlös L

2i0 +

⋅


GewinnvergleichRG (netto) = Erlös - alle Kosten (= Abschreibungen, Zinsen, Betriebskosten, Fixkosten, var.Kosten)

kritischer Umsatz, d.h. Gewinn = 0

> 1. Schritt: Erlös - var. Kosten = DB

DB 100Erlös

Deckungsbeitragsquote⋅ =

andere Variante: (falls DB/Stück bekannt!)

FixkostenDB / Stück

> 2. Schritt:

Fixkosten 100DBquote

Gewinnschwelle⋅ =

Bei welcher Menge x sind die Gewinne zweier Maschinen gleich

Break-Even-Analyse:

DB x - Fixkosten DB x - FixkostenMaschine 1 Maschine 1 Maschine 2 Maschine 2⋅ = ⋅

=> Auflösen nach x

Projektrendite = Return on investment

Reingewinn(brutto) 100gebundenes Kapital

⋅∅

RG brutto = RG netto + Kapitalzinsen

Ø gebundenes Kapital = I L

20 +

Pay-back-Dauer:

Investitionssumme IEinnahmeüberschuss p.a.

0

∅

Einnahmeüberschuss (= Cash-Flow vor Zinsen) = RG (brutto) + Abschreibungenoder Einnahmeüberschuss = Einsparungen + Nutzen - Mehrausgaben

Die Payback-Dauer gibt an, wieviele Jahre es benötigt um die Investitionssumme I0 durchdie Einnahmeüberschüsse zurückzubezahlen.


2.) dynamische InvestitionsverfahrenAllg.: Abzinsen, keine Durchschnittswerte

Kapitalwertmethode (Net Present Value Method): NPVDie Differenz aus abgezinsten Ein- und Auszahlungen nennt man den Kapitalwert K0. Erstellt somit den Gesamtüberschuss eines Projektes nach Zinsen, oder anders gesagt denGesamtprojekterfolg nach Zinsen dar.

Damit ein Projekt rentabel ist, muss es einen positiven Kapitalwert aufweisen. DasProjekt mit dem höchsten Kapitalwert ist somit das beste. Eine Maschine solltedemzufolge nur so lange genutzt werden, wie der Kapitalwert positiv ist, weil dort dieProjektrendite > kalkulatorischer Zins.

Ke a(1+ i)

L(1 i)

I0t t

tn

n 0t 1

n

=−

++

−=∑

e at t− = Einnahmeüberschuss im Jahr t

Ln = Liquidationserlös im Jahre n

Bei konstanten Einnahmeüberschüssen gilt:

K a gL

n)I0 n

nn 0= ¬ ⋅ +

+−

(1

a i) i) i) i)n1 2 3 n¬ = + + + + + + + +( ( ( ... (1 1 1 1

Interner Ertragssatz (=Internal Rate of Return): IRRDer IRR ist derjenige Zinssatz, bei dem sich ein NPV von gerade Null ergibt. Er stellt somitdie effektive Verzinsung einer Investition dar, d.h. der Zinssatz mit dem der noch nichtzurückgeflossene Kapitaleinsatz jährlich verzinst wird.

t 0 t1 t 2Investitionsbetrag - 140'000Einnahmeüberschuss g1 + 26'840> int. Verzinsung (14%) auf I0 + 19'600Rückzahlung + 7'240Restkapital - 132'760Einnahmeüberschüsse g2 + 26'840> int. Verzinsung (14%) auf Restkapital + 18'586Rückzahlung + 8'254Restkapital - 124'506

=> Rückzahlungsbetrag wird immer grösser, Verzinsungsbetrag wird immer kleiner.

NPV = 0 = e a

(1+ IRR)L

(1 IRR)It t

tn

n 0t 1

n −+

+−

=∑


Bei konstanten Einnahmeüberschüssen gilt:

aI

e - an0¬ = Ln = 0

=> Auflösung: wo ist (1+ = ¬i) ann => IRR

Damit Projekt rendiert muss gelten: IRR ≥ Kalkulationszinssatz i

AnnuitätenUmwandlung des NPV in jährlich gleich grosse Jahresrückflüsse (= Annuitäten)

A = NPVa n¬

Ist A > 0 => Projekt ist rentabel. Bei verschiedenen Projekten wählt man das mit dergrössten Annuität aus.

UnternehmungsbewertungGründe für Ug.bewertung: Kauf, Verkauf, Fusion, Banken für Bonität, Teilen der Ug nachErbrecht, => Auszahlung, Sanierungen, Steuerbehörde

1.) SubstanzwertS = EK + stille Reserven

2.) ErtragswertWert der Ug auf zukünftige Gewinne berechnet

- unbegrenzte Lebensdauer:

E = RGi

(i = Rendite und Kalkulationszins)

- begrenzte Lebensdauer, konstante Gewinne

E = a RG +L

i)nn

n¬ ⋅+(1

- begrenzte Lebensdauer, schwankende Gewinne

E = RGi

Litn

nt=1

n

( ) ( )1 1++

+∑


3.) Goodwill (=Geschäftsmehrwert)Goodwill = Ertragswert - Substanzwert

Die Differenz beinhaltet alle immateriellen Vermögenswerte, die nicht bilanziert werdenkönnen, z.B. gutes Image, gute Mitarbeiter, gutes Management, gute Absatzorganisation,Know-how, Marktstellung.

4.) Mittelwertverfahren

U = Ertragswert + Substanzwert2

5.) Übergewinnverfahren (=Methode der verkürzten Goodwillrentendauer)

U = S + a G - i S)n¬ ⋅(

Übergewinn = Gewinn, der über normale Kapitalverzinsung hinausgeht. Übergewinn istGoodwill und demzufolge nicht unbeschränkt.


Teil 7: OrganisationGrundlagenOrganisation ist ein Teil des Managements, der sich mit dauerhaften strukturellen (=> Aufbauor-ganisation) und prozessualen (=> Ablauforganisation) Regelungen befasst, mit dem Ziel der Stei-gerung und Sicherung der Kooperationsrente.Kooperationsrente: 1+1 > 2, d.h. eine koordinierte und organisierte Gesamtheit bringt mehrOutput als die Summe der Einzelteile.org. Dilemma: Die Existenz von dauerhaften Strukturen, und die Veränderung von Strukturen (=flexible Anpassung) an veränderte Anforderungen => Dilemma zwischen Struktur und Verän-derung bzw. Stabilität und Flexibilität.

Aspekte des Organisationsbegriffs:- Tätigkeitsaspekt:

Organisieren = Gestalten / Ändern der Aufbau- und Ablaufstrukturen- instrumentaler Aspekt

Ug hat Organisation: bewusst geschaffene Ordnung = formale Aufbau- und Ablaufor-ganisation

- institutionaler AspektUg ist Organisation: bewusst und unbewusst geschaffene Ordnung = formale und infor-male Organisation

formal: bewusst geschaffene Strukturen und Abläufe, z.B. Hierarchie, Dienstwegeinformal: unbewusst geschaffene Strukturen und Abläufe, basierend auf menschlichen und nichtbetrieblichen Eigenschaften, z.B. Hobbys, Sympathie, soz. Status, Freundschaft

Wichtig:Man kann nie alles organisieren, ansonsten verliert man wegen Überorganisation die Flexibilität!

Tätigkeit des Organisierensformaler Problemlösungsprozess

- Effektivität (doing the right things) => Effizienz (doing the things right)Effizienz ist aber nur Unterziel der Ug, evtl. konkurrierende Ziele

- PEAK muss auf jeder Stufe des Problemlösungsprozess angewandt werden.- Organisieren sollte Hilfe zur Selbsthilfe (=partizipative Organisationsentwicklung) sein, d.h.

durch das Lernen und die Erfahrung aller Betroffenen soll die Leistungsfähigkeit der Organi-sation, und das Arbeitsklima verbessert werden.


Instrumentaler OrganisationsbegriffElemente der formalen Organisation

1.) Aufgabe6 sachliche Merkmale: (v.a. Ablauforganisation)

- Wie = Verrichtung, Woran = Objekt, Womit = Sachmittel- Wo = Ort, Wann = Zeit, Wer = Person

3 formale Merkmale (v.a. Aufbauorganisation)- Rang = Leitung oder Ausführung- Phase = PEAK- Zweckbeziehung = Produktions- oder Verwaltungsaufgaben

2.) Stelle, Arbeitsplatz, AbteilungStelle:

kleinste org. Einheit, welcher ein Aufgabenkomplex zugedacht ist.Sachbezogene Organisation: Zuerst Stelle, danach MitarbeiterPersonenbezogene Organisation: Zuerst Mitarbeiter, danach Stelle (v.a. Kader)

Arbeitsplatz:Ort der Aufgabenerfüllung, kann mehrere Stellen umfassen

Instanz:Stelle mit Leitungsbefugnis => anwesende Tätigkeit

Abteilung:Zusammenfassung von mehreren Stellen und Unterordnen einer Instanz

3.) Aufgaben, Kompetenzen, VerantwortungDie geforderte Kongruenz von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung fällt z.T. auseinander.Bsp: Matrixorganisation (Produktverantwortlicher / Länderverantwortlicher),

Stab-Linien-Organisation (Entscheidungsvorbereitung / Entscheidung)

4.) Verbindungswege zwischen den Stellen

Verbindungswege

Transportwege Informationswege

Mitteilungswege Entscheidungswege

Mitbestimmung Partizipation Delegation AnordnungVernehmlassung

für physische Objekte

Partizipation auf gesetzlicher Grundlage

A und B entscheidengemeinsam= Mitentscheidung

A oder Bentscheidet

A hört B an undentscheidet danach

A entscheidet allein

Die Informationswege, welche die Org.mitglieder einzuhalten haben, stellen den formalenDienstweg dar.


Aufbau- und Ablauforganisation1.) Aufbauorganisation= Strukturierung der Ug in Org.Einheiten, d.h. Stellen, Abteilungen)Vorgehen: Gesamtaufgabe der Ug => Teilaufgaben => Stellen (=Aufgabenkomplex) => Abteilung(=Stellenzusammenfassung) => Gesamtstruktur der Ug. (=Organigramm)

Kontrollspanne: Anzahl einem Vorgesetzten unterstellten Mitarbeiter- grosse Kontrollspanne (=flache Unternehmungshierarchie)

hohe Delegation, hohe Standardisierung => Rountineaufgaben, häufig anfallende und wenigkomplexe Entscheidungen (z.B. Fliessbandfertigung)

- kleine Kontrollspanne (=steile Ug.hierarchie)hohe Partizipation, geringe Standardisierung => innovative Aufgaben mit intensiven Bera-tungen (z.B. F&E)

Ziel: flache Hierarchie, hohe Partizipation der Mitarbeiter => Gesamtaufgabe in Teilaufgabenzerlegen. Jede Teilaufgabe wird von einer selbststeurenden Arbeitsgruppe gelöst. In dieserArbeitsgruppe herrscht hohe Partizipation der Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung.

2.) Ablauforganisation= Prozessstrukturierung

Festlegung der Arbeitsprozesse unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Personen.Aufbau- und Ablauforganisation hängen eng zusammen, sie bauen aufeinander, da sie das gleicheObjekt betrachten.Ausgangspunkt der Ablauforganisation stellt die Teilaufgabe dar, die nun Personen übertragenwird, zeitlich abgestimmt werden muss mit anderen Arbeitsvorgängen und die mit der benötigtenAusstattung am Arbeitsplatz erledigt wird.

Ziele:Zeitminimierung (keine Wartezeiten) + Kapazitätsauslastung (Kostenminimierung)

=> Dilemma der Ablaufplanung. Es müssen Durchlaufzeit des Materials und die Leerzeitender Maschinen gleichzeitig minimiert werden.

Dieses Dilemma ist darauf zurückzuführen, dass die Aufbauorganisation vor derAblauforganisation gestaltet wird. Neuerdings versucht man dieses Dilemma mit JIT (Just intime) zu bewältigen.

- Top-down-Lösung: Zentralisierung und AutomatisierungProblem: geringe Flexibilität, hoher Aufwand, viel EDV

- Bottom-up-Lösung: Terminierung der letzten FertigungsstufeZuerst die Prozesse, danach Aufbauorganisation => flache Hierarchie unter Einbezugvon selbststeuernden Arbeitsgruppen

=>höhere Entscheidungskompetenz der Mitarbeiter flexible Fertigung, Reduzierung derPufferlager


Organisationsinstrumente1.) AufbauorganisationOrganigramm:

Darstellung der Organisationsstruktur zu bestimmtem Zeitpunkt.Verbindungslinien = Dienstweg, Unterstellungsverhältnistypische Informationen: Dienstweg; Hierarchie; Kontrollspanne; Gliederung nach Tätig-keiten, Objekte, Märkte, Kunden; evtl. Namen, Art und Bezeichnung der Stelle (Instanz,Stab, ...)

Vorteile:- einfach- gut für raschen Überblick

Nachteile:- grobe Lösung, nur Elementarstruktur- Delegation, Aufgabenverteilung fehlt- nicht geeignet für komplexe Beziehungen

Stellenbeschreibung:Festlegung von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung einer Stelle=> Vermeidung von Unklarheiten und KonfliktenJe detaillierter sie ist, desto formaler, starrer und unflexibler wird dieses Instrument, da esimmer wieder geändert und auf den neusten Stand gebracht werden mussgibt Auskunft über:

Stellenbezeichnung, Hierarchische Einordnung, Kommunikationswege, Aufgabe, Lei-stungsforderung, Leistungsstandards

Funktionendiagramm:Zeigt in Matrixform das funktionelle Zusammenwirken mehrerer Stellen bei der Be-wältigung einer Aufgabe

Vorteile:- übersichtlich- knappe Darstellung- Zusammenfassung von Stellenbeschreibungen

Nachteile:- nur interne Lösung- für komplexe Aufgabe zu unübersichtlich- zu stark formalisiert => Verlust von Flexibilität- muss bei jeder Änderung nachgeführt werden

2.) Ablauforganisation- Netzplan => vgl. Teil 4: Produktion- Ablaufkarte


OrganisationsgradSubstitutionsgesetz der Organisation:

Je grösser die Gleichartigkeit, Regelmässigkeit und Wiederholbarkeit betrieblicher Prozesseist, desto mehr allgemeine Regelungen können festgelegt werden und desto weniger spe-zielle Anordnungen müssen getroffen werden.

Vorteile:- Verminderung von Konflikten- Rationalisierung im Betriebsablauf- steigende Produktivität

Nachteile- starre, schwerfällige Organisation- fehlende Flexibilität- Einschränkung des individuellen Spielraums

org. Optimum:Alle gleichartigen sich wiederholenden Vorgänge sind mit allgemeinen Regeln festgelegt.

Unterorganisation:Zu wenig sich wiederholende Vorgänge sind allgemein geregelt.

Überorganisation:Ungleiche Vorgänge sind allgemein geregelt.

Strukturierungsprinzipien1.) Stellenbildungverrichtungsorientierte = funktionale Struktur (v.a. Ein-Produkt-Betriebe)

Vorteile:- Aufgabenspezialisierung- keine Doppelspurigkeit- Synergieeffekte

Nachteile:- lange Kommunikationswege- hoher Koodinationsaufwand

GL

Produktion Marketing RW Personal

objektorientierte = divisionale Struktur

Vorteile:- kurze Transportwege- kurze Kommunikationswege- geringer Koordinationsaufwand

Nachteile:- viele Schnittstellen (Produktion-Mar-

keting, RW, Personal)- keine Spezialistenkonzentration

GL

Velo Mofa Auto Schiff


regionale Struktur (nach Standorten, Absatzmärkten)

Nachteile:- viele Schnittstellen- kein Produktfocus- keine Spezialistenkonzentration

GL

Schweiz EU Amerika Asien

evtl. Struktur nach Kunden

Jede Hierarchieebene ist nach einem anderen Kriterium strukturiert z.B. 1. Ebene nach Funk-tionen, 2. Ebene nach Objekten oder umgekehrt.

Oft werden auch auf der gleichen Führungsstufe mehrere Gliederungskriterien angewandt, was mitder historischen Entwicklung der Ug zu tun hat

2.) Leitungsprinzip= Bezeichnung zwischen Instanzen und ausführenden Stellen

Einliniensystem:Jede Stelle hat nur eine Übergeordnete Instanz => Einheit der Auftragserteilung

Vorteile:- klar, übersichtlich, einfach- Abgrenzung Kompetenz, Verantwortung

Nachteile:- sehr formal, starr, umständlich- keine Spezialisierung der Leitung

Mehrliniensystem:Jede Stelle hat mehrere übergeordnete Instanzen (= Mehrfachunterstellung) => Prinzip deskürzesten WegesVorteile:

- Spezialisierung- Ausnützen des kürzesten Weges

Nachteile:- Aufgabenüberschneidung- Wer ist verantwortlich ?- Zuweisung Erfolg / Misserfolg

3.) Aufteilung der EntscheidungskompetenzenEntscheidungszentralisation:

0% Entscheidungsbeteiligung, Trennung von Entscheidung - Ausführungsaufgaben

EntscheidungsdezentralisationDelegation der Entscheidungen an rangtiefe Stellen=> hohe Qualifiaktion der Mitarbeiter, Entlastung Vorgesetzter

Entscheidungen werden vor Ort getroffenhohe Leistungsaufforderungen => Lernprozess


Organisationsformen der Praxis1.) Stablinienorganisation (= Einliniensystem mit Stabstellen)Stab:

Ist an Entscheidungsvorbereitung beteiligt, hat aber Weisungsrecht gegenüber den Linien-stellen

Stabsaufgaben:Beratung, Entlastung, Unterstützen, Entscheidungsvorbereitung

Einsetzen von Stäben ist abhängig von:- Art der Aufgabe- Unternehmensgrösse- Qualität des Stabes

Was sind mögliche Stabstellen ?Unternehmungsplanung- und organisation, EDV, Marktforschung, Arbeitsvorbereitung, Finanzen,Recht, VWL-Abteilung, F&E

Vorteile von Stäben:- Entlastung der Linie- Ausbildungstraining- Spezialisierung- grosses Fachwissen- Flexibilität

Nachteile von Stäben:- Kosten- Konflikte- Praxisferne- Macht der Stäbe (durch grosses Fachwissen, und schlechte Kontrolle der Stäbe, guten Kon-

takten, guten Beziehungen und Insider-Wissen prägen die Stäbe die Entscheidungen mit.)

2.) SpartenorganisationGliederung der Unternehmung in autonome Sparten bzw. Divisionen durch Anwendung desObjektprinzips. Jeder Division werden alle Funktionen, die sie benötigt erteilt. Daneben gibt esZentralstellen, die aus Gründen der Spezialisierung bestimmte Funktionen für alle Divisionenübernehmen.

Unterschied Zentralstelle / Stabstelle:- Zentralstelle hat Weisungsrecht- Zentralstelle nimmt Aufgaben über- und untergeordneten Instanzen wahr => Zentralisation

von gleichwertigen Aufgaben.Stabstelle übernimmt nur Aufgaben der übergeordneten Instanz

Ziel der Spartenorganisation:heterogenes Produktionsprogramm durch Gliederung nach dem Objektprinzip in homogeneEinheiten aufzuteilen


Formen der Spartenorganisation- Cost-Center: Centers sind nur für ihre Kosten verantwortlich: Kostenumlagerung- Profit-Center: Centers sind für Gewinn verantwortlich. Verkauf der einzelnen Profit-

Centers-Leistungen an andere Profit-Centers- Investment-Center: Centers haben Verantwortung für eigene Investitionen=> Alle Centers stellen Führungs- und Abrechnungseigene Einheiten dar, die sich nicht kon-

kurrieren sollten

Vorteile:- Motivation- Flexibilität- GL kann sich auf Ganzes konzentrieren- schnelle Entscheide- kurze Kommunikationswege- klare Erfolgszurechnung

Nachteile:- Verrechnungspreise- Synergieverluste- Verschleiss an Kaderleuten- Gewinn ist einziges Ziel- Konkurrenz der einzelnen Centers

3.) MatrixorganisationMehrlinienorganisation, bei der Stellenbildung auf gleicher hierarchischer Stufe nach mind. 2 Kri-terien gleichzeitig erfolgt (z.B. Funktionen-Produkte, Regionen-Produkte)

Problem:Abgrenzung Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung zwischen Produktmanager undFunktionenmanager

> Produktmanager ist für das WANN und WAS verantwortlich> Funktionenmanager ist für das WIE und WER verantwortlich

Voraussetzung für Matrixorganisation:- mind. 2 gleichwertige Gliederungsmerkmale- Unternehmungsgrösse- kooperativer Führungsstil

Vorteile:- hohe Partizipation => Motivation- Spezialisierung- viel Entscheidungsdelegation => Entlastung der Geschäftsleitung

Nachteile:- Kompetenzfragen- Konflikte- unklare Unterstellungsverhältnisse- viel Kommunikation nötig


4.) Team-OrganisationTeam:

Gruppe, die einen Aufgabenbereich autonom bearbeitet. Innerhalb der Gruppe besteht hohePartizipation und ein Zusammengehörigkeitsgefühl

Voraussetzungen für Team-Organisation:- Zeit- Teamfähigkeit der Gruppenmitglieder- kreative und innovative Aufgaben- Regelung von Zielen, Aufgaben und Kompetenzen

Arten von Teams:- Koordiantionsteams (Vorstand, VR)- Projektteams (zeitlich begrenzt, z.B. Reorganisation der Ug)- Qualitätszirkel (freiwillig gebildete Teams, die Hilfe bei Produktverbesserungen oder Pro-

zessverbesserungen anbieten)- teilautonome Arbeitsgruppen in der Fertigung: Verfügen über Entscheidungs- und Kontroll-

kompetenzen

Vorteile:- Synergien- Flexibilität- hohe Partizipation => weniger Konflikte- geringer Koordinationsaufwand- Wissen aller kommt zum Zuge

Nachteile:- Zeit- Kosten- Kompetenzen- Leistungsbereitschaft in Gruppe


Zusammenfassung

Stablinienorganisation

Spartenorganisation

Matrixorganisation

Teamorganisation

Objekt x x x x

Verrichtung x x x

Region x x x

Einliniensystem x x x

Mehrliniensystem x x

Zentralisation x

Dezentralisation (Delegation) x x x

Strukturierungsprinzip

Organisationsform

Stellenbildung

Leitungsprinzip

Entscheidungs-kom petenzen

Einflussfaktoren für die Wahl der Organisationsform- Unternehmensgrösse- Rechtsform- historische Entwicklung der Unternehmung- Branche- Absatzmärkte- geographische Verbreitung- Anzahl Produkte

Ziele einer Unternehmensorganisation- Effizienz- Förderung der Persönlichkeit des Mitarbeiters durch Partizipation- Harmonisierung der Unternehmensziele mit den Organisationszielen


Teil 8: PersonalGrundlagen1.) Eigenheiten des Menschen als Mitglied der UnternehmungSelbständigkeit, Denkvermögen, Wille, Selbstwert, soziales Wesen, eigene Ansprüche, nichtkäuflich

2.) Menschenbilder (McGregor)

Theorie X (Militär):Mensch will nicht arbeiten, er muss gezwungen werden und drückt sich vor Arbeit=> Teufelskreis: strenge Vorschriften, Kontrolle => passives Arbeitsverhalten =>verantwortungsscheu, ohne Initiative

Theorie Y (Japan):Mensch will arbeiten, kontrolliert sich selbst. Sucht Verantwortung => Initiative, Kreativität=> verstärkte Wirkung: Handlungsspielraum, Selbstkontrolle => Engagement => Initiative,Verantwortung

Scientific Management (Taylor): v.a. monetäre Anreize (Geld)Mensch = billiger Produktionsfaktor, ohne höhere BedürfnisseZiel: Steigerung der ProduktivitätVorgaben:

starke Arbeitszerlegung => Routine, Monotonie, kurze Einführzeitenvernünftige Arbeitszeitleistungsfördernde Löhne

Vorteile:Produktion steigt

Nachteil:Menschenbild entwürdigend (Mensch ~ Maschine)menschliche Qualitäten unwichtig

Human-Relation Bewegung (Hawthorne, Mayo): v.a. nicht monetäre AnreizeGruppenmitgliedschaft => Zusammengehörigkeit, Sicherheit, Geborgenheit, Kommuni-kation, Gruppenanerkennung, Gruppenarbeit, evtl. PrestigeZiel:

Überwindung des mechanistischen Menschenbildes, zufriedene ArbeiterResultat: nicht monetäre Anreize => Produktivität steigt, da Menschen oft als Mitgliedeiner Gruppe auftreten, und Anerkennung schätzen => evtl. Motivationsschub

Problem:Zufriedenheit der Arbeiter => Unterdrückung von KonfliktenLeistung durch Zufriedenheit, anstatt Zufriedenheit durch Leistung

Anreiz-Beitrags-Theorie: monetäre und nicht monetäre AnreizeMitarbeiter sind selbständige Entscheidungsträger. Mitarbeiter erhalten monetäre und nichtmonetäre Anreize (Lohn, Karriere), leisten dafür Beiträge (Arbeitsleistung). Mitarbeiterwägen Anreize/Beiträge ab (Kalkül) => Damit Mitarbeiter in Ug bleibt, muss folgendesgelten: Anreize ≥ Beiträge.


ökonomische Sichtweise- Human-Kapital-Theorie: oek. Wert von Menschen

Bewertung zu:- historischen Kosten (Inserate, Einarbeiten, Ausbildung- Wiederbeschaffungskosten- Kapitalwerte

- Arbeitsmarkttheorie: Wie besetze ich vakante Stelle (extern oder intern) ?- interne Beschaffung: durch Aufgabenumverteilung in Unternehmung- externe Beschaffung: durch NeueinstellungenVorteile interner Beschaffung:

- Kostenersparnis- keine Eingewöhnung in Unternehmung nötig- Motivation durch Aufstiegsmöglichkeiten- Fehlbesetzungsrisiko ist kleiner

Nachteile interner Beschaffung:- fehlende Innovation- schlechtes Betriebsklima, durch Neid wegen Beförderung von X- 2 Stellen müssen neu besetzt werden

- Wirtschaftlichkeitsüberlegungen: Abwägen: Nutzen/Kosten- Accounting

- asset accounting: Vermögenswerte an Personal- cost accounting:

- Bestandeskosten- Aktionskosten (Rekrutierung, Personalsuchen, Einarbeitung)- Reaktionskosten (Fluktuation, Fehlzeiten)

Unterschied Personalverwaltung/Humanressourcen:- Personalverwaltung: Kosten (Personal)- Humanressourcen: Vermögen (Personal)

strategisches Personalmanagement = Aufgabe der GL- Potential

- Qualifikationsstruktur- Bedarf, Beschaffung- Schulung, Training- Freistellung

- Leistung- Beurteilungssysteme- Lohnsysteme- Arbeitsgestaltung

Personalbedarfsermittlung1.) EinleitungFragen:

- wieviele Mitarbeiter ? (quantitativ)- welche Qualifikation ? (qualitativ)- wann, in welcher Periode ? (zeitlich)- wo, Einsatzort ? (örtlich)

Bruttopersonalbestand: Soll-Bestand = gesamter Personalbestand im Zeitpunkt t.Nettopersonalbestand: Soll-Bestand in t1 - Ist-Bestand in t 0 , d.h. die Anzahl Neueinstellungen,die nötig sind.


Einflussfaktoren für (Netto-)Personalbedarf:extern:

- sozialpol. Situation- Konjunktur- Markt- Arbeitszeitgesetzgebung

intern:- Technologie (Kapazitäten, Fertigungsprogramm)- Fluktuation- Arbeitszeitmodelle der Ug = Arbeitszeit / Woche

2.) Ermittlung des quantitativen PersonalbedarfsProbleme:

- nicht alle aufgaben sind quantifizierbar (z.B. innovative Aufgaben)- Fehlzeiten: Abwesenheit vom Betrieb, der vertraglich nicht geregelt ist (Urlaub,

staatspolitische Pflichten (Militär), Unfall + Krankheit, Weiterbildung, unentschuldigtesFernbleiben)

- Personalfluktuation

- Fluktuationsrate = Anzahl Austritte ( freiwillige + unfreiwillige) Anzahl an Beschäftigten∅

⋅100

- Ziel ist die Fluktuationsrate möglichst tief zu halten wegen Kosten (Inserate, Auswahl,Einarbeitung, Schulung, Entlassungskosten)

- Anreize zur Fluktuationsverhinderung: monetäre und nicht monetäre Anreize

3.) Methoden zur Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs- Schätzungen, Prognosen: rasch, günstig, ungenau- Trendextrapolationen: Regressionsmodelle- Kennzahlenmethode: jetziger Umsatz pro Arbeiter auf höheren Umsatz berechnen- Arbeitswissenschaftliche Methode:

PB =

gleichwertige Geschäftsfälle Bearbeitungszeit

PlanzeitraumKorrekturfaktori=1

n

⋅

⋅∑

wichtig: Falls Bearbeitungszeit in Minuten angegeben wird, muss Planzeitraum auch inMinuten angegeben sein.

4.) Ermittlung des qualitativen Personalbedarfs

Arbeitsanalyse:=> Festlegung der Anforderungsarten => Stellenbeschreibung

Stellenbeschreibung:beschreibt Führungs- und LeistungsanforderungZweck:

Ermittlung qual. Bedarf, Stellenbesetzung, MitarbeiterbewertungBereiche:

- Instanzbild: Stellenkennzeichnung (Position des Stelleninhabers), hierarchischeEinordnung (Über- / Unterstellungsverhältnisse), Kommunikationswege (Zusammen-arbeit mit anderen Stellen)

- Aufgabenbild: (Beschreibung der Tätigkeit, Kompetenzen)- Leistungsbild: (Kenntnisse, Fähigkeiten, Erfahrungen, Verhalten, Einstellung und Lei-

stungsstandards)


Anforderungsprofile:Festlegen der Anforderungshöhe für verschiedene Kriterien. Vergleich zwischen gefordertenund vorhandenen Fähigkeiten => Deckung, Überdeckung (überqualifiziert), Unterdeckung(unterqualifiziert)

Personalbeschaffungintern: durch Aufgabenumverteilungextern: durch Neueinstellungen(Vorteile / Nachteile siehe Seite 8-2)

1.) PersonalwerbungWichtig: Zielgruppe festlegen, Medium, Werbeziele, Werbebotschaft, Kosten und Zeit bestimmen

mittelbare Werbung:Teil des PR, Öffentlichkeitsarbeit mit dem Ziel allfälligen Personalbedarf ohneSchwierigkeiten zu decken.Werbebotschaft v.a. allgemeine Informationen über Unternehmung und personalpolitischeInformationen (Sozialleistungen, Mitarbeiterausbildung)Werbemedium: Zeitungen, Geschäftsberichte, Broschüren, Kurse und Referate

unmittelbare Werbung:v.a. über Inserate in Zeitungen, Stellenvermittlungs- und PersonalberatungsbürosInserateinhalt: Bezeichnung der Stelle, Anforderungen, Qualifikationen,Arbeitsbedingungen, Bewerbungsvorgangsbeschreibung

2.) Personalauswahlabzuklären sind: Leistungsfähigkeit, Leistungswille, Leistungspotential, Entwicklungsmöglich-keiten

- aktuelle Kosten der Auswahl: Inserate, Gutachten, Verwaltungskosten- potentielle Kosten der Auswahl: falsche Selektionsentscheidungen => Kosten

> Von zentraler Bedeutung bei der Personalauswahl sind:pers. Eindruck am Vorstellungsgespräch, Lebenslauf, Weiterbildung, Berufspraxis, Gesund-heitszustand, Referenzen

> Weniger wichtig sind Zeugnisse:Neben den Bewerbungsunterlagen dienen auch noch Interviews (Einführungs- undEinstellungsinterviews) und Testverfahren (Intelligenztests, Leistungstest (=UmwandlungWissen in Leistung) und Persönlichkeitstests) der Personalauswahl.

- Interviews: sehr flexibel, aber sehr subjektiv- Test: v.a. bei Führungskräften sog. Assesment Centers: Testangst, nicht reale Situation,

schwierige Interpretation, Subjektivität

PersonaleinsatzZuordnung der verfügbaren Mitarbeiter zu den zu erfüllenden Aufgaben (quantitativ, qualitativ,räumlich, zeitlich) unter Berücksichtigung der Eignung des einzelnen Mitarbeiters => Ug.aufgabewird optimal erfüllt. => Jeder Mitarbeiter sollte entsprechend seiner Eignung zugeteilt werden

1.) PersonaleinführungZiel: Integration des neuen Mitarbeiters in Ug durch Vermittlung von Informationen über dieOrganisation, die Aufgabe und Verantwortung, die Art seiner Tätigkeit und die hierarchischeEingliederung des neuen Mitarbeiters in die Unternehmung


Mittel: allgemeine und firmenspezifische Dokumente (Jahresbericht, Organigramm),Betriebsbesichtigungen, Betriebs-Pate, Bekanntmachen des neuen Mitarbeiters mit den bisherigenMitarbeitern

2.) PersonaleinarbeitungszeitZiel: Kennenlernen der eigenen Arbeit und der Arbeitsmittel (z.B. PC)Mittel: interne / externe Kurse, Referate

3.) Zuordnung von Arbeitskräften und ArbeitsplätzenInformationsgrundlage:

Arbeitsanalyse, Leistungs- und Personalbeurteilung, Anforderungs- und Fähigkeitsprofile,Wünsche des Mitarbeiters

Problem bei neuen Mitarbeitern:- Es ist schwierig die Eignung des neuen Mitarbeiter zu erfassen- Anreizsystem- Arbeitsumfeld wird Leistung auch beeinflussen

4.) Arbeitsaufteilung- Dezentralisation: Zusammenfassung ungleicher Aufgaben- Zentralisation: Zusammenfassung gleichartiger Aufgaben- Spezialisierung: Jeder Mitarbeiter führt nur eine Teilaufgabe aus

Vorteile:- Übung, Gewohnheit- steigende Produktivität- steigende Qualität- sinkende Einlernzeiten

Nachteile:- einseitige Belastung => Erholungsbedarf steigt- Langeweile- Monotonie- Entfremdung (Gesamtzusammenhang der Arbeit geht verloren)

Mittel zur Behebung der Nachteile:- job enlargement (Aufgaben erweiterung): Übertragen von mehr Teilaufgaben =>

Monotonie sinkt, Fehlzeiten sinken- job enrichement (Aufgabenbereicherung): Anreicherung der Arbeit mit

Führungsaufgaben => Delegation steigt, Monotonie sinkt- job rotation (Arbeitsplatzwechsel) => Monotonie sinkt- teilautonome Arbeitsgruppen: selbständiges Arbeiten an Aufgabe, Entscheidungen

werden selber getroffen, man trägt jedoch Verantwortung, Ausführungs- undFührungsaufgaben.

5.) ArbeitsplatzgestaltungArbeitsablauf-, Arbeitsmittel-, Raum- und Arbeitsumfeldgestaltung (Licht, Temperatur, Lärm),Arbeitssicherheit

6.) Arbeitszeitflexibilisierung- Gleitzeit- gleitende Arbeitszeitwoche (an bestimmten Tagen müssen alle anwesend sein)- var. Arbeitszeit (Lohn, Ferienanspruch, Wochenstunden werden mit Arbeiter vor Neujahr

neu abgesprochen, fixer Monatslohn)- Jahresarbeitsverträge (vgl. var. Arbeitszeit, aber Abruf bei viel Arbeit)- Teilzeitarbeit


- Kapazitätsorientierte, var. Arbeitszeit (vgl. var. Arbeitszeit, aber Abruf bei viel Arbeit,Bezahlung nur bei Arbeit => Interesse der Ug)

- job sharing- komprimierte Arbeitswoche (40h in 5 Tagen => 40 h in 4 Tagen)- sabbatical: Langzeiturlaub- flexible Pensionierung

7.) Personalbeurteilung

Ziele:Auswahl von Bewerbern, Weiterbildungsbedarf ermitteln, Motivation, Leistungslohn

Personalbeurteilungssysteme:- inputorientiert (Intelligenz, Kreativität, Loyalität) Problem: Subjektivität, kein Zusammen-

hang Intelligenz-Leistung- verhaltensorientiert mittels Arbeitsanalyse- outputorientiert (Umsatz, Marktanteil, Termintreue)

Problem: Zielinhalt und Zielumfang müssen genau festgelegt werden. Vorhandensein vonStörgrössen (Konkurrenz)

Fehler bei Personalbeurteilung:- 1. Kriterium überstrahlt meist alle anderen- Tendenzfehler bei Beurteilung, meist zuwenig streng- Hierarchie-Effekt: je höher in Hierarchie, desto wohlwollender wird bewertet

Grundsätzliche Probleme der Personalbeurteilung:- widersprüchliche Ziele- Störgrössen- Vergangenheitsorientiert- nur immer selektive Ausschnitte des Menschen werden beurteilt

Personalerhaltung und LeistungsstimulationAufgaben:

- potentielle Mitarbeiter beeinflussen- vorhandenes Personal binden- Leistung der Mitarbeiter aktivieren

Ziele:- Teilnahmemotivation- Leistungsmotivation

Anreize:- monetäre: Lohn, Erfolgsbeteiligung, betr. Sozialleistung, betr. Vorschlagswesen- nicht monetäre: Ausbildung, Karriere, Gruppenmitgliedschaft, Arbeitsinhalt, Arbeitszeit,

Arbeitszeitgestaltung, Führungsstil

1.) MotivationstheorienBedürfnis (allg. Mangelempfinden) => Motivation (zielgerichtete Bereitschaft zur Bedürfnis-befriedigung). Durch Anreize wird die Motivation zur Bedürfnisbefriedigung so stark, d.h. derMensch wurde so stark aktiviert, dass er handelt => Bedürfnisbefriedigung

- Inhaltstheorien: WAS erzeugt im Menschen ein bestimmtes Verhalten (konkreteBedürfnisse)

- Prozesstheorien: WIE wird ein Verhalten erzeugt, gelenkt, erhalten


2.) Inhaltstheorien (=Bedürfnistheorien)

Maslow:

1. physiologische Bedürfnisse

2. Sicherheitsbedürfnisse

4. Bedürfnisse nach Wertschätzung

5.) Bedürfnissenach Selbstverwirklichung

3. soziale Bedürfnisse

sekundäre Bedürfnisse

primäres Bedürfnisdient der Selbsterhaltung

Die unbefriedigten Bedürfnisse bilden Motivator des menschlichen Verhaltens.Befriedigung niedriger Bedürfnisse ist Voraussetzung für die Befriedigung höherer Bedürfnisse.Vorteile:

- übersichtlich- leicht verständlich

Nachteile:- Stufen 1-4 sind heute schon erfüllt- ist jeder Mensch gleich ?- für Lohnpolitik unbrauchbar

Herzberg-Theorie: 2-Faktoren-Theorie- Motivatoren (intrinsische Faktoren, liegen in der Arbeit selbst): Leistung, Anerkennung,

Erfolg, Arbeit, Karriere, Verantwortung, Ausbildung, (Lohn)- Hygienefaktoren (Frustratoren, extrinsische Faktoren (liegen im Umfeld))

Beziehung zu Mitarbeiter / Vorgesetzten, Ug.politik, (Lohn)Motivatoren => falls vorhanden => ArbeitszufriedenheitFrustratoren => falls vorhanden => Arbeitsunzufriedenheit

3.) Prozesstheorien

Porter / LawlerV (Valenz) · I (Instrumentalität) · E (Erreichbarkeit)

- Der Bonus muss Wert haben- Tarifliste: Wieviel Mehrarbeit für welchen Bonus- Kann ich das Verlangte überhaupt erreichen ? Qualifikation ?

Keines der 3 Elemente darf Null sein!!

Adams (Gleichgewichtstheorie)Idividuum stellt Vergleich seiner Beiträge (Inputs) mit seinen Erträgen (Outcomes) auf, undvergleicht die mit einer Bezugsperson.:

=> Outcomes AInputs A

Outcomes BInputs B

=

Outcomes = Belohnung (was bringt mir Stelle) - Kosten (was gebe ich für Stelle)Inputs = Investitionen, was bringe ich mit:: Fähigkeit, Erfahrung, Ausbildung, Intelligenz


Falls Outcomes AInputs A

Outcomes BInputs B

≠ => Anpassung bis wieder im Gleichgewicht

=> Veränderungen Input, Output (Forderung nach mehr Lohn), Kündigung

4.) Lohn / Lohngerechtigkeit

absolute Lohnhöhe:Wie wird gesamte Wertschöpfung auf Faktoren Arbeit / Kapital verteilt ?

relative Lohnhöhe:Wie wird die gesamte Lohnsumme auf Mitarbeiter verteilt ?=> Verhältnis der einzelnen Löhne zueinander=> Lohngerechtigkeit

Lohngerechtigkeitsarten- Anforderungsgerechtigkeit: Schwierigkeitsgrad der Arbeit steht im Vordergrund

Anforderung => Arbeitsbewertung => Lohnsatzdifferenzierung nach Anforderungen- Leistungsgerechtigkeit: Leistungsbeitrag im Vordergrund- Verhaltensgerechtigkeit: Verhalten gegenüber Mitarbeiter, Ug (Anzahl Dienstjahre) stehen

im Vordergrund- Sozialgerechtigkeit: Altersvorsorge, Kinderzulagen, Lohnzahlungen bei Krankheit / Unfall

sind wichtig

5.) Arbeitsbewertung (Grundsatz der Anforderungsgerechtigkeit)Ziel: Ermittlung der Anforderung (Arbeitsschwierigkeit) einer Arbeit an den Mitarbeiter imVerhältnis zu anderen Arbeiten=> Grundlage für Lohnsatzdifferenzierung, Ermittlung des qual. Personalbedarfs

Qualitative Analyse zur Ermittlung der Arbeitsschwierigkeit- summarisch:

Arbeitsschwierigkeit eines Arbeitsplatzes wird global beurteilt- analytisch:

Arbeitsplatz wird in kleine Bewertungseinheiten aufgeteilt, für welche die spezifischenAnforderungen festgelegt werden.

Quantifizierung der Anforderung- Reihung nach der Arbeitsschwierigkeit nach- Stufung: Arbeiten werden einzelnen Merkmalskategorien zugeteilt

summarisch analytisch

Reihung Rangfolgeverfahren Rangreihenverfahren

Stufung Lohngruppenverfahren Stufenwertzahlverfahren


Rangfolgeverfahren (summarische Methode)Die Arbeitsplätze werden miteinander verglichen und in einer Rangreihe nach demSchwierigkeitsgrad übergeführt.Vorteile:

- leichte Handhabung- leicht verständlich

Nachteile:- nur für kleine Mitarbeiterzahlen geeignet- keine Bezugsgrösse für die Überführung des Arbeitswertes in einem Lohnwert

Lohngruppenverfahren (summarische Methode)Abgestufte Anzahl von Lohngruppen, in denen die unterschiedlichen Schwierigkeitsgradezum Ausdruck kommen. Die einzelnen Stufen werden inhaltlich beschrieben. JederArbeitsplatz wird einer Gruppe zugeordnet.Für eine bestimmte Lohngruppe wird ein Ecklohn festgelegt (100%) der die Bezugsgrössefür die anderen Gruppen bildet.Vorteile:

- leichte Handhabung- leicht verständlich

Nachteile:- Nivellierung der Lohngruppen- Tendenz zu zuwenig Lohngruppen

Rangreihenverfahren (analytische Methode)Die einzelnen Arbeiten werden in Anforderungsarten unterteilt, die einzeln beurteilt werden=> Reihung für jede AnforderungsartAnforderungsarten: (Genfer Schema)

- geistiges Können- körperliche Voraussetzung- Verantwortung- ArbeitsbedingungenGesamtarbeitswert (GAW):

Summe von (Rangreihenplatz · Gewichtungsfaktor der Anforderung)Der Rangreihenplatz kann auch in % angegeben werden, und gewichtet sein!!

=> Zuordnung eines Lohnes zu jedem GAWVorteile:

- sehr exaktNachteile:

- sehr aufwendig- Gesamteindruck => Subjektivität- Problem: Gewichtung der Anforderungen

Stufenwertzahlverfahren (analytische Methode)Festlegen von verschiedenen Wertungsstufen (klein, mittel, gross) für jedesAnforderungsmerkmal. Zuordnung von Punktzahlen zu jeder Wertungsstufe. Die max.verteilten Punkte per Anforderungen können variieren, wegen der Gewichtung derAnforderungen.GAW: Summe der Punktwerte der einzelnen Anforderungsarten => Zuordnung einesLohnwertes zu jeder GAW-StufeVorteile:

- verständlich, leichte Handhabung- Lohnwert einfach berechenbar


6.) LohnsatzdifferenzierungUmrechnung der Arbeitswerte in Lohnwerte

lineare Lohnkurve:Lohnsatz linear zum GAW

progressive Lohnkurve:je schwieriger Arbeit, desto höher Lohn

degressive Lohnkurve:je schwieriger Arbeit, desto weniger spielt Lohn eine Rolle

7.) Leistungsbewertung (Grundsatz der Leistungsgerechtigkeit)persönliche Leistung wird mit Normalleistung in Bezug gesetzt und zwarquantitativ, qualitativ, aufgabenbezogen (= Art und Weise der Aufgabenerfüllung => Initiative,Flexibilität), sozial (=zwischenmenschliche Beziehung => Kooperation, Kontaktfähigkeit)

Leistungsgrad = pers. LeistungNormalleistung

Bsp: 30 Min = 120%36 Min = 100%

=> inverser Dreisatz!

8.) Lohnformen

Lohnformen

reine Lohnformen

zusammengesetzteLohnform

Stücklohn(Akkordlohn)

Zeitlohn

Prämienzeitlohn

Prämienstücklohn

Stückakkord(Geldakkord)

Zeitakkord

Akkordgrundlohn (Normallohn)+ Akkordzuschlag = Akkordrichtsatz

Akkordgrundlohn·Akkordrichtsatz·Normalmenge = effektiv hergestellte Menge

Zeitlohn (Stunden-, Monats-, Wochenlohn):Lohn verläuft proportional zur Arbeitszeit, Leistungslohn (für Lohn wird bestimmteLeistung erwartet) ohne grossen LeistungsanreizBei Arbeiten die nicht quantitativ messbar sind, sorfältig ausgeführt werden müssen,Arbeitsgeschwindigkeit vorgegeben ist (Fliessband)


Akkordlohn:Leistungslohn, der nur aufgrund der erbrachten Leistung berechnet wird

- Stückakkord (Geldakkord)Stundenverdienst:

Akkorrichtsatz / StdNormalmenge / Std

effektiv hergestellte Menge / Std⋅

- Zeitakkord:Stundenverdienst:

Akkorrichtsatz / Std Vorgabezeit effektiv hergestellte Menge / Std60

⋅ ⋅

Beim Zeitakkord wird dem Mitarbeiter pro Erzeugniseinheit Zeit gutgeschrieben.Vorteil gegenüber Geldakkord:

- Vorgabezeiten bleiben auch bei Lohnveränderungen konstant- gute Bedarfsermittlung- Zeitvorgabe wird für betr. Kapazitätsplanung gebraucht

Voraussetzungen für den Einsatz des Akkordlohnes:- akkordfähig:

Arbeitsablauf ist bekannt, Routinearbeit, Arbeitsergebnis messbar- akkordreife:

nach Einarbeitungszeit beherrscht Mitarbeiter die Arbeitkein Eintreten von störenden Einflüssen

Vorteile gegenüber Zeitlohn:- Leistungsanreiz- leistungsgerecht

Nachteile gegenüber Zeitlohn- Überbeanspruchung des Menschen- Ungeeignet für Qualitätsarbeiten, gefährliche Arbeiten

Prämienlohnfester Grundlohn + Prämie (abhängig von Mehrleistung)Prämienlohn: anforderungs- und leistungsabhängige LohnkomponentenBezugsgrössen; Menge, QualitätVorteile:

- Grundlohn => kleinere Beanspruchung des Menschen- vielseitig- Leistung und Anforderungen werden berücksichtigt

Nachteile:- Kompliziertheit des Systems

Beim Prämienlohn wird im Gegensatz zum Akkordlohn, nur ein Teil der Zusatzleistung bezahlt!

9.) Betriebliche Sozialleistungen (Grundsatz der Sozialgerechtigkeit)Ziele:

- Leistungssteigerung- Fürsorge & Wohlfahrtspflege- Integration der Mitarbeiter in Ug (Firmensport)- PR-Instrument

Arten:- Altersvorsorge, Krankheits-Unfallversicherung, Kinderzulagen- Schutz vor Arbeitslosigkeit- Verpflegungsmöglichkeiten, Freizeitanlagen, Transportkostenbeiträge

Die betrieblichen Sozialleistungen sind im Gesetz, in den GAV's geregelt oder stellen freiwilligeLeistungen der Unternehmung dar.


10.) Betriebliches Vorschlagswesen

Zusätzliche und freiwillige Leistungen der MitarbeiterMitarbeiter versuchen durch ihre Vorschläge Zustände und Prozesse in der Unternehmung zuvereinfachen oder zu verbessern. die Belohnung richtet sich auf die Realisierung und dietatsächlichen Verbesserungen.

- materielle Belohnungen:Geld, Gutscheine, zusätzlich bezahlte Feiertage, Reisen

- immaterielle Belohnungen:Anerkennung, Beförderungen

ständig bestehendes Voschlagswesen: QualitätszirkelZiel: Personalentwicklungsmassnahme zur Förderung der Innovation, Eigenständigkeit undKommunikation in der Unternehmung

- bestehen aus ca. 5 Mitarbeitern mir gemeinsamer Verantwortung für Produkt- beschäftigen sich mit Datensammlung, Problemanalysen und Lösung von

Qualitätsproblemen- tragen Verantwortungen für Qualitätsprobleme, setzen Massnahmen zur Behebung dieser ein- Mitarbeiter kommen auf freiwillger Basis regelmässig zusammen- Qualitätszirkel wird durch ausgebildeten Mitarbeiter geleitet

Allgemeine Probleme des betrieblichen Vorschlagswesens- Frustration bei ständiger Ablehnung von Vorschlägen- Höhe der Belohnung gerecht ?- Neid der Mitarbeiter

PersonalentwicklungZiele:

- Fähigkeiten der Mitarbeiter so fördern, dass sie gegenwärtige und zukünftige Aufgabenbewältigen können und ihre Qualitäten auch den zukünftigen Anforderungen entspricht

- gut ausgebildete Mitarbeiter => Produktivitätssteigerung => Konkurrenzfähigkeit der Ug- Weiterbildung = nicht monetärer Anreiz- Unabhängigkeit vom externen Arbeitsmarkt => weniger Kosten, die richtigen Mitarbeiter

können intern beschafft werdenArten:

- Laufbahn- /KarriereplanungWichtig v.a. Leistung, Leistungspotential, Fähigkeiten, Wünsche und Interessen desMitarbeitersGrundlage der Laufbahnplanung ist die Laufbahnlinie, die eine bestimmte Reihenfolgevon Stellen angibt, die der Mitarbeiter zu durchlaufen hat.Beförderungskriterien:

- persönliche Leistung- Dauer der Unternehmenszugehörigkeit

- Personalbildung- betriebliche Grundausbildung => Grundkenntnisse / -fähigkeiten- betriebliche Weiterbildung => Erweiterung der Kenntnisse- Anlernen, Umschulung, WiedereingliederungAusbildungsmethoden:

- betriebsinterne / betriebsexterne Ausbildung- on-the-job-training / off-the-job-training- allgemeine / aufgabenorientierte Ausbildung

- Qualitätszirkel


PersonalfreistellungAufgabe: Überdeckung (quantitativ, qualitativ, zeitlich, örtlich) beseitigen

1.) Ursachen:- schlechte Konjunktur => Absatz- und Produktionsrückgang- strukturelle Veränderungen- Betriebsstilllegung- Standortverlegung- Reorganisation- Automatisation

2.) Massnahmen:- kfr.:

Kurzarbeit, Teilzeitarbeit (neuer Vertrag)- mittelfr.:

Überstundenabbau, Produktion auf Lager, Fremdaufträge annehmen, keineFremdaufträge mehr erteilen, Mitarbeiterweiterbildung

- lfr.:Versetzungen (horizontal / vertikal), Frühzeitige Pensionierung fördern, Ausnützen dernatürlichen Fluktuation, Entlassung

3.) Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse:- Arbeitszeitverkürzungen- Versetzungen

4.) Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse:- Ausnutzung natürlicher Fluktuationen- Förderung des freiwilligen Personalabgangs- Entlassung

Outplacement:Ziel ist es, dass Mitarbeiter an einem anderen Ort wieder eine gute Stelle finden. Massnahmen:sozialpsychologisches Auffangen, durch Training wieder marktfähig machen

Sozialplan:Ziel: wirt. / soz. und berufliche Folgen einer Entlassung lindern. Finanziert von Unternehmung,Arbeitgeberverbänden

5.) Aufgaben der Personalabteilung- Personalbedarfsermittlung- Personalbeschaffung- Personaleinsatz- Personalerhaltung und Leistungsstimulation- Personalentwicklung- Freistellung des Personals


Teil 9: FührungGrundlagen1.) Einleitung

Unternehmungs- und Führungsgrundsätze (Grundsätze = allgemeine Richtlinien)Ausrichtung aller Teilbereiche auf gemeinsame Politik.Unternehmungsgrundsätze betreffen das Verhalten der gesamten Unternehmen gegenüberihrer Umwelt.Führungsgrundsätze betreffen Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Untergebenen =>Grundsätze sind im Leitbild festgehalten

Führungstechniken (konkreter als Unternehmungs- und Führungsgrundsätze)- Management by Objectives:

Führung durch Zielvorgabe bzw. -vereinbarung. Vorgesetzte und Untergebeneerarbeiten gemeinsam Zielsetzungen für alle Führungsebenen.Vorteile:

- Förderung der Motivation, Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft- Entlastung der Führungsspitze- Zielidentifikation (harmonisches Anreiz-Beitrags-Gleichgewicht)- Schaffung von Kriterien für leistungsgerechte Entlöhnung

Nachteile- Zielformulierung für alle Führungsebenen ist problematisch- Zeitaufwendig

- Management by Exception:Führung durch Abweichkontrolle und Eingriff nur im Ausnahmefall. (Mitarbeiter ar-beiten solange selbständig bis Toleranzgrenze überschritten wird => Eingriff der über-geordneten Instanz)Vorteile:

- Zeitersparnis- Effektvollere Arbeit der Spitzenkräfte- Verdeutlichung von Entwicklung und Problemen

Nachteile:- Kreativität und Initiative sind nur dem Vorgesetzten vorbehalten- Ausrichtung auf die Vergangenheit- Positive Abweichungen bleiben unerkannt => Motivation fraglich

- Management by Delegation:Führung durch Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und VerantwortungVorteile:

- Entlastung der Vorgesetzten (Freisetzung für Problemlösungen)- Entscheide werden dort getroffen, wo am sachgerechtesten entschieden werden

kann- Förderung der Eigeninitiative, Leistungsmotivation und Verantwortungsbereitschaft

Nachteile:- Tendenz zur Einzelentscheidung- Gefahr, dass Vorgesetzte nur uninteressante Aufgaben delegieren- Berücksichtigt nur vertikale Hierarchiebeziehungen und vernachlässigt horizontale

Koordination


- Management by System:Führung durch umfassende Systemsteuerung (Integration aller Ug.Teilsysteme)Vorteile:

- Automatische Steuerung durch Computer- Verbesserte Informationsversorgung- Beschleunigung der Entscheidungsprozesse

Nachteile:- nicht realisierbar- hohe Kosten- grosser Zeitaufwand von der Entwicklung bis zur Implementation

Führungsmodelle:- Mitarbeiterbezogene: Menschenführung steht im Mittelpunkt (Harzburger-Modell, SIB-

Modell)- Integrierte Management-Modell: Erklärung des Führungsphänomen in seiner Ganzheit

- St. Galler Management-Modell- Zürcher-Ansatz

2.) Integriertes Führungsmodell

Führungsbegriff:Einflussnahme (Steuerung) bei der multipersonalen ProblemlösungMerkmale:

- Arbeitsteiliges Problemlösungsverhalten- Zwischenmenschliche Beziehungen

Konstitutive Elemente der Führung (Führungsfunktionen):Planung

WillensbildungVorgehen zur Problemerkennung + Problemlösung)

EntscheidungWillensbildung

Entscheidung => Zuteilung der zur Verfügung stehenden MittelAnordnung

Willensdurchsetzung,Übertragung von Aufgaben im Rahmen des Problemlösungsprozesses

KontrolleWillensdurchsetzung

Überwachung des Prozesses und Kontrolle der Resultate

Führungstechnische Aspekte- Institutioneller Aspekt: organisationstheoretische Gliederung des Unternehmens

(Leitungsorganisation), Führungsfunktionen werden Personen oder Instanzen übertragen- Prozessualer Aspekt: zeitlicher und sachlich-logischer Ablauf der Führungsfunktionen (z.B.

Planung, Entscheidung)- Instrumentaler Aspekt: Hilfsmittel, Führungsinstrumente (Organigramm, Stellenbe-

schreibung, Netzpläne, Budget)

Menschenbezogene Aspekte- zwischenmenschliche Beziehungen- individuelle Zielsetzung der Individuen- pers. Charaktermerkmale- Vorgesetzten / Untergebener Beziehung- sozio-kulturelle Bereiche


Inhalt der Führung => Entwicklung, Ug.politik- formale Seite: führungstechnische + menschenbezogene Aspekte- inhaltliche Seite: strategischer Problemlösungsprozess

- Unternehmungsziele- Unternehmungsstrategien- Ressourceneinsatz

Führungsfunktionen1.) Planung

Merkmale:- systematische Entscheidungsvorbereitung

Keine eigentlichen Entscheidungen, doch werden diese durch die Planung beeinflusst:- Abstecken des Entscheidungsfelds => Vorentscheidungen, Vorschläge- Qualität der Entscheidung hängt zum grössten Teil von der Qualität der

Planungsunterlagen ab (Genauigkeit, Aktualität)- Grundlage für Anordnungen

zu erreichende Ziel oder Instruktionen zur Problemlösung- Ermöglicht erst die Kontrolle

geplante <=> tatsächlich erreichte Ergebnisse

Aufgaben (im Rahmen des Problemlösungsprozesses)- effektive Ausgangslage ermitteln- Zielformulierung- mögliche Massnahmen entwickeln- notwendige Mittel aufzeigen- Massnahmen und Mitteleinsätze vorbereiten- erwartete Ergebnisse aufzeigen (Prognose) und beurteilen (Bewertung)=> Koordinations- und Integrationsfunktion, da viele Massnahmen

Planungskonzeption (formelle Seite der Planung)= Planungssystem, Planungsprozess, Planungsorganisation

Grundsätze:Vollständigkeit, Relevanz, Genauigkeit, Aktualität, Objektivität, Flexibilität, Klarheit,Realisierbarkeit, Konsistenz, Zielbezogenheit, Effizienz

Elemente- Planungssystem

- Legt fest, was geplant wird- Zeigt Summe aller Pläne und ihre Beziehungen untereinander aufErscheinungsformen

- Planungsbezug (auf welchen Bereich des Unternehmens sich die Planungbezieht)

- Unternehmensplanung (Verhalten des Unternehmens als Ganzes)- Teilbereichsplanung (einzelne Verantwortlichkeitsbereiche)- Projektplanung

- Planungstiefe (drückt Detailierungsgrad aus)- Grobplanung- Feinplanung

- Planungszeitraum- kurzfristig- mittelfristig- langfristig

- Planungsstufe (für welche Führungsstufen sind Pläne zu erstellen ?)


=> Differenzierung:- Strategische Planung (lfr.; Vorstellungen über zukünftige Entwicklung des

Unternehmens; allgemeine Unternehmensziele; Unternehmensstrategien)- Operative Planung (mfr.; einzelne Teilbereiche)

Wer tut was, wann, wo und wieviel ?- Dispositive Planung (kfr.; Steuerung sich wiederholender Prozesse)

Terminplanung, Planung Bestell-/Lagermengen, Personaleinsatzplanung

strategisch operativUnsicherheit gross kleinZeithorizont lfr. mfr.Umfang Unternehmung TeilbereicheDetailiertheit klein gross

- Planungsprozess- Legt fest, wie geplant wird, org. FrageOrganisatorische Eingliederung

- Top-down Planung (von oberen nach unteren Führungsebenen)- Bottom-up Planung (umgekehrt)

Planrevision (nach Einführung der Planung)- rollende Planung (ursprüngliche Planung wird in einem bestimmten

Rhythmus revidiert und um eine Teilperiode ergänzt)- Blockplanung (Neuplanung am Ende der ursprünglichen Planperiode

- Planungsorganisation- Legt fest, wer sich mit der Planung befasst (Träger der Planung):

Stab, Linie, spezielle Planungsgremien, etc.- Zeigt, ob zentrale oder dezentrale (verschiedene hierarchische Ebenen) Planung

Vorteile dezentraler Planung:- mehr Informationen- Ausnützung von Erfahrung und Spezialkenntnissen

Nachteile dezentraler Planung- Mangel an Einheitlichkeit- zu einseitig- Konflikte mit ganzheitlicher Unternehmsplanung

Planungsgrundlagen- Umweltanalyse (Marktanalyse)- Unternehmensanalyse- Ethik => Wertvorstellung (Unternehmenskultur)

2.) Entscheidung

Merkmale:- Entscheidung über erarbeitete Planungsgrundlagen über:

- Entscheidungsträger: Wer ist an der Entscheidung beteiligt und wem kommen dieEntscheidungskompetenzen zu (institutional)

- Entscheidungsprozess: Wie ? Welche Phasen ? (prozessual)- Entscheidungsinstrumente (instrumental)

Entscheidungsregeln, ABC-Analyse, Investitionsrechenverfahren- Merkmale der echten Führungsentscheidungen (Gutenberg)

- Haben grosse Bedeutung für die Vermögens- und Ertragslage und damit für den Bestandeines Unternehmens

- Entscheidungsträger müssen Führungsentscheidungen aus der Kenntnis desGesamtzusammenhangs treffen


- Können im Interesse des Unternehmens nicht delegiert werden=> Führungsentscheidungen über:

- zu verfolgende Unternehmensziele- die zu erreichenden Ziele vorgeschlagenen Massnahmen- Verteilung der Mittel

Elemente:- Handlungsmöglichkeiten (Alternativen)

Aktionsraum = Gesamtheit der AlternativenAlternativen schliessen sich gegenseitig aus

- Umweltbedingungen (Konjunktur, Konkurrenz, Kapazität)Einzelne Umweltsituationen schliessen sich gegenseitig ausProbleme:

- Erkennung möglicher Umweltsituationen- Bestimmung der Wahrscheinlichkeit des Eintritts

- Sichere Erwartung- Erwartungen unter Risiko- Unsichere Erwartungen

- ResultateZusammenfassung von Resultaten, die mit der Wahl einer Alternative und mit demEintreffen einer Umweltsituation eintreten => Kosten, Gewinn, Personalfluktuation

- Zielfunktion (Nutzenfunktion)Vergleich der Resultate mit einer Zielfunktion => Auswahl der optimalen Alternative

Entscheidungsregeln bei Unsicherheit und Risiko-Situationen:Ergebnismatrix:

Zeilen: AlternativenSpalten: UmweltsituationenElemente: unterschiedliche Gewinnzahlen

Entscheidungsregel 1: (mittlere Risikofreudigkeit)Maximaler Gesamterwartungswert (mit Eintretenswahrscheinlichkeit der Umwelt-situation gewichtete Zeilenwerte)Wahl der Alternative mit dem grössten Wert

Entscheidungsregel 2: (Pessimisten, kleine Risikobereitschaft)Minimax-Regel (Wahl der Alternative mit dem höchsten aller kleinsten Elemente)Wahl des Maximums der Zeilenminima

Entscheidungsregel 3: (Optimisten, grosse Risikobereitschaft)Maximax-Regel (Gegenteil von Regel 2)Wahl des Maximums der Zeilenmaxima

Entscheidungsregel 4:Pessimismus-Optimismus-Regel (Kombination von 2 und 3)Zeilenminimum · (1-a) + Zeilenmaximum · aWahl der Alternative mit dem grössten Wert

Entscheidungsregel 5: (vorsichtiger Pessimist)Minimax-Risiko-RegelErgebnismatrix => Matrix der relativen Nachteile:Elemente dieser Matrix: Differenz zum jeweiligen SpaltenmaximumWahl des Minimums der Zeilenmaxima = Wahl der Alternative, wo die Enttäuschungüber die Wahl der nichtbesten Alternativen am kleinsten ist


3.) AnordnungWillensdurchsetzung:

Merkmale:- Problembereiche der Analyse der Anordnung

- Anordnungsbeteiligte (institutional)Anordungsgeber, Anordungsnehmer

- Anordnungsprozess (prozessual)wichtig: Autorität des Anordungsgebers, Motivation des Nehmers

- Anordungsinstrumente (instrumental)Funktionendiagramm, Stellenbeschreibung, Netzplan, Finanzplan

- Grundsätze bei der Anordnungsübertragung:- Klarheit- Vollständigkeit- Angemessenheit => Erfüllbarkeit- Begründbarkeit

Autorität und Macht:- Institutionelle (formelle) Autorität

Grundlagen:- Rechtsgrundlagen (Arbeitsvertrag), Arbeitnehmer steht in einem Unterordnungsver-

hältnis- Unternehmensorganisation: Organigramm, Stellenbeschreibung- Soziale Normen

- Fachliche AutoritätGrundlagen:

- Fachwissen- Führungsfähigkeit

- Persönliche AutoritätEinflussfaktoren für emotionales Verhalten:

- Behandlung der Mitarbeiter durch den Vorgesetzen: gleiche Regeln für alle- Beispielhaftigkeit des Vorgesetzen- Durchsetzungskraft des Vorgesetzen: persönliche Ausstrahlung

4.) Kontrolle

Merkmale:Aufgabe:

Vergleiche der realisierten Ergebnisse mit den angestrebtenKontrolle liefert wertvolle Informationen für die Planung, da aus der Analyse derAbweichungen neue Erkenntnisse für das zukünftige Verhalten abgeleitet werdenkönnen => enge Verknüpfung von Planung und Kontrolle

Problembereiche:- Kontrollsubjekt: Welche Personen oder Stellen werden mit Kontrollaufgaben betraut

(institutional)- Selbstkontrolle: direkte Beziehung zwischen Kontrollsubjekt und Kontrollobjekt- Fremdkontrolle

- Kontrollprozesse: Ablauf, Phasen (prozessual)- Kontrollinstrumente: Pläne, Kennziffern (instrumental)


Arten:- Revision und Kontrolle:

- Kontrolle: gegenwartsbezogen, ständig, vom Kontrollobjekt abhängige Personen- Revision: vergangenheitsbezogen, einmalig, vom Kontrollsubjekt unabhängige

Personen- interne Revisionen (RW und alle Funktionsbereiche einer Ug)- externe Revisionen

Controlling:Aufgaben: Planung, Informationswesen, betriebswirtschaftliche Sonderprobleme,internes Rechnungswesen => Koordination mit Informations- undDatenverarbeitungszentren

Neben Soll-Ist-Werten, auch Ist-Ist-Vergleiche:- branchenorientierte Kontrolle- mitarbeiterbezogene Kontrolle- vergangenheitsorientierte Kontrolle

Was wird kontrolliert:- Ausgangslage- Zielvorgaben- Massnahmen- Mitteleinsatz- Ergebnis- Verhalten (Mitarbeiter, Kunden, Konkurrenz)- Führung=> Kontrolle muss relevant, genau, aktuell und effizient sein!

Unternehmenskultur und Führungsstil1.) Unternehmenskultur

- beruht auf den Wertvorstellung der Unternehmung, und somit auf den Wertvorstellungen derMitarbeiter. Mitarbeiter sollten in etwa die gleichen Werte haben. Die Unternehmung alsGanzes sollte in etwa die Wertvorstellungen der Gesellschaft haben.

- Kernfaktoren der Unternehmenskultur:- Persönlichkeitsprofile der Führungskräfte (Werte, Lebensläufe, Mentalitäten)- Rituale, Symbole (Kleidung, Autos)- Kommunikation (nach innen und aussen)

Kulturtypen:2 Aspekte:

- Risikograd- Tempo des Feedbacks über Erfolg/Misserfolg

- Macho-Kulturhohes Risiko, extravagantes Auftreten, schnelles Feedback

- Brot & Spiele-Kulturkleines Risiko, gepflegtes Aussehen, schnelles Feedback

- Risiko-Kulturhohes Risiko, kapitalintensive Tätigkeiten, langsames Feedback (z.B. Grossprojekte,Forschung)

- Prozess-KulturRisiko gering, langsames Feedback, Bürokratie"Dinge richtig machen ist wichtiger, als die richtigen Dinge machen", stark am Prozessorientiert, und weniger am Produkt und am Kunden


Die Unternehmenskultur muss so beeinflusst werden, dass sie mit den Unternehmenszielen undUnternehmensstrategien optimal übereinstimmt.Wichtig für die Unternehmenskultur ist v.a. die Glaubwürdigkeit der Führungskräfte.

Vorteile der Unternehmenskultur:- Kommunikation- rasche Entscheide- Teamgeist- Motivation- Sicherheit durch Stabilität

Nachteile:- wenig flexibel- innovationsscheu

2.) Führungsstil

Klassifikation- Kooperativer Führungsstil- Autoritärer Führungsstil- Situativer Führungsstil (situationsbezogen)

schwankt zwischen kooperativ und autoritär- Eigenschaften des Vorgesetzen- Eigenschaften des Untergebenen- Art der Problemstellung- ZeitVorteile:

- Flexibilität- differenziertes Vorgehen

Nachteile:- fehlende Konstanz- grosser Aufwand- Abhängig von Fähigkeiten des Vorgesetzten

Merkmale:

Kooperativer Führungsstil Autoritärer Führungsstil

- Führer ist Lenker und Koordinator; dieGeführten sind Mitarbeiter und Partner

- Führer ist Herr; die Geführten sindUntergebene und Gefolgsleute

- Mitarbeiter wird am Führungsprozessmitbeteiligt; vor allem bei der Ent-scheidung

- Nur Vorgesetzter hat Entscheidungskom-petenzen

- Selbstkontrolle, interpersonale Kontakte - Fremdkontrolle, kein Kontrollrechtgegenüber dem Vorgesetzten

- Selbständiger Aufgabenbereich - Ausführendes Organ

Vorteile:


- Motivation der Mitarbeiter - Schnelligkeit- Selbstentfaltung - Klarheit- Ausnutzung des Wissens (Initiative, Kre-

ativität)


Nachteile:


lange Diskussionen FrustrationenUnklarheit

Führungsstil abhängig von:Beteiligten an Führung (institutionell), Führungsprozesse (prozessual), Führungsinstrumente(instrumental) = führungstechnische AspekteIntegration von Mitarbeitern, Vorgesetzter-Untergebener Beziehung, soziale und kulturelleNormen = menschenbezogene Aspekte

Verhaltensgitter von Blake/Mouton:Orientierungen:

- Sachorientierung (1-9; niedrig-hoch), z.B. Gewinn, Kapazitätsauslastung, Produkt-qualität

- Menschenorientierung (1-9; niedrig-hoch)9,1-Orientierung:

- "Befehl-Gehorsam-Management"- Konzentration auf maximalen Output, Chef setzt Macht + Autoritäten

1,9-Orientierung:- "Glacehanschuh-Management"- Schaffung von Arbeitsbedingungen, unter denen der Mensch seine persönlichen und

sozialen Bedürfnisse am Arbeitsplatz befriedigen kann1,1-Orientierung:

- "Überlebens-Management"- Minimale Anstrengungen zur Erledigung der geforderten Arbeit

5,5-Orientierung:- "Organisations-Management", Kompromiss zwischen Sach- und Menschenzielen

9,9-Orientierung:- "Team-Management" (ist anzustreben)- Qualitativ und quantitativ hochwertige Ergebnisse durch Mitwirkung,

Mitverantwortung, gemeinschaftlichem Einsatz und gemeinsamer KonfliktlösungEinflussfaktoren für Orientierung:

- Unternehmensorganisation- Wertvorstellungen der Führungskräfte- Persönlichkeitsentwicklung der Führungskraft

UnternehmungspolitikZiel: Existenz der Unternehmung langfristig sichern => strategische Erfolgspositionen erkennenund nutzen (im Vergleich zur Konkurrenz überdurchschnittliche Ergebnisse)

1.) Strategischer Problemlösungsprozess

Ermittlung der Ausgangslage:Planungsgrundlagen- Analyse der Wertvorstellungen (Ethik => Unternehmenskultur)- Unternehmungsanalyse (gegenwärtiger Zustand)- Umweltanalyse (Marktanalyse), Chancen / Gefahren-Analyse, Stärken / Schwächen-Analyse


Leitbild:Schriftliche Formulierung der obersten Grundsätze eines UnternehmensCharakter: orientierend und motivierendInhalt:

- allgemeine Vorstellungen über die wesentlichen Merkmale einer Unternehmung- generelle Zielrichtungen- einige grundlegende Verhaltensnormen

Formulierung der Unternehmungspolitik:Inhalt der Führung- Formulierung der Unternehmensziele: ökonomische Grössen, mitarbeiterbezogene Ziele,

umweltorientierte Ziele- Unternehmensstrategien: Massnahmen zur Zielerreichung- Festlegung der Ressourcen

Implementierung der Unternehmenspolitik:

Resultate der Unternehmenspolitik:

2.) Analyse der Ausgangslage

Umweltanalyse: Chancen/Gefahren-Analyse (5-10 Jahre)- ökologische Umwelt: Energieversorgung, Rohstoffe, Umweltschutzgesetze- Technologie: CIM, Informatik, Telekommunikation- Gesamtwirtschaft: Inflation, Zinsen, Wechselkurse, VE- Politik und Recht: Gewerkschaften, Kriege, Arbeitsrecht- Marktanalyse: Absatzmarkt, Beschaffungsmarkt, Kapitalmarkt, Arbeitsmarkt, Kundenbe-

dürfnisse, Marktvolumen, Marktanteil, Marktsättigung- Branchenanalyse: Konkurrenz, Branchentendenzen

Unternehmensanalyse: Stärken/Schwächen-Analyse- allg. Ug.entwicklung: Kosten, Gewinn, Cash-Flow, Personal- Marketing: Produkte, Preise, Distribution, Kommunikation- Produktion: Kapazität, Kosten, Technologie, Produktivität- Finanzen: Reserven, Kapital, Kapitalstruktur, Renditen- Personal: Qualität, Betriebsklima, Ug.kultur- Organisation und Führung: Geschwindigkeit, Kontrolle- Innovationsfreudigkeit- Synergieeffekte ??

Analyse der Wertvorstellungen- Erfassung der individuellen Wertvorstellungen der Mitglieder der Führungsgruppe- Harmonisierung der Wertvorstellungsprofile=> grundlegende Werte, Einstellungen, Überzeugungen und Normen des Managements,

welche das Denken und Handeln der Führungskräfte und somit auch der Ug beeinflussen.=> Unternehmens- oder Managementphilosophie

3.) Analyse-Instrumente

Wettbewerbsanalyse (Branchenanalyse): (Porter)- Bedrohung durch neue Konkurrenten- Rivalität zwischen bestehenden Konkurrenten- Verhandlungsstärke der Lieferanten- Verhandlungsmacht der Abnehmer- Bedrohung durch Ersatzprodukte und Substitute


PIMS - Modell:Idee: Welche Faktoren beeinflussen Gewinn, Cash-Flow, Return on investment?

- Investitionsintensität- Produktivität- Attraktivität des Marktes- Wettbewerbsposition- Produktqualität

Erfahrungskurven-KonzeptIdee: Mit Erfahrung sinken Kosten und Preise pro hergestellte Produktionseinheit, wegen:

- Rationellere Fertigungsverfahren- Effiziente Material- und Lagerwirtschaft- Rationellere Distributionsverfahren- Kostendegression (Fixkosten)

Portfolio-AnalyseIdee: Aufgrund sich verändernder Umweltbedingungen durch gezielte Investitionen eine opt.Mischung von Kapitalanlagen zusammenstellen

=>Marktwachstums/Marktanteils-Matrix:- Stars: hohes Wachstum, hoher Anteil => Investitionsstategie zur Verteidigung der

Marktposition- Cash Cows: kleines Wachstum, hoher Anteil => nur noch Gewinne abschöpfen,

Abschöpfungsstrategie- Dogs: kleines Wachstum, kleiner Anteil (=Problemprodukte) => auflösen, Desinves-

titionsstrategie- Question Marks: hohes Wachstum, kleiner Anteil => Investitions- oder Desinvestitions-

strategie

Gap-Analyse:Idee: Gegenüberstellung der erwarteten Prognosewerte bei Fortführung der bisherigenStrategie mit den Soll-Werten

=> sich vergrössernde Abweichung (=Ziellücke)=> strategische Massnahmen: neue Strategien=> operative Massnahmen: unterstützende Massnahmen zu den bisherigen oder neuen

Strategien (Rationalisierung, Einsatz von Marketing-Instrumenten)

4.) Unternehmungsleitbild

Funktionen:- gibt Ug Identität, Selbstdarstellung (was ist unser Ug?, was ist der Sinn unserer wirt.

Tätigkeit?)- Aufklärung über Handeln => Vertrauen, Glaubwürdigkeit- Kommunikationsinstrument (nach innen und aussen)- Orientierungsrahmen: Festhalten der strategischen Ausrichtung- schriftliche Formulierung der obersten Grundsätze der Ug- Gestaltung der Unternehmenskultur

Inhalte:- allg. geschäftspol. Inhalte (Tätigungsfeld, Ugziele)- aufgabenspezifische Inhalte (v.a. für Teilbereiche)- adressatenspezifische Inhalte- mitarbeiterbezogen (Führungsstil, Anreize, Sozialleistungen)- Gesamtumwelt (Kapitalgeber, Lieferanten, Kunden)


5.) Unternehmungsstrategien

Produkt/Markt-Strategien (Ansoff)

gegenwärtig neu

gegenwärtig M arktdurchdringung M arktentwicklung

neu Produktentwicklung Diversifikation

M arkt

Produkt

- Marktdurchdringung (Ziel: Marktanteil vergrössern)intensive Bearbeitung der bestehenden Märkte mit vorhandenen Produkten.

- MarktentwicklungMit gegebenen Produkten neue Märkte erschliessen, oder neue Kundengruppen ansprechen.

- ProduktentwicklungMit neuen Produkten die Bedürfnisse der Kunden befriedigen => intensive Bearbeitung be-stehender Märkte mit neuen Produkten.

- Diversifikation (Wachstum mit neuen Produkten auf neuen Märkten- horizontal: neue Produkte stehen in einem sachlichen Zusammenhang mit den alten

Produkten (z.B. Fotoapparate und Filme)- vertikal: neue Produkte beziehen sich auf vorgelagerte oder nachgelagerte

Produktionsstufen- laterale: kein sachlicher Zusammenhang mit bestehenden Produkten (z.B. Versicher-

ungen und Kosmetika).

Wettbewerbsstrategien (Porter)- Kostenführerschaft (Kostendegression, strenge Kontrolle der Kosten, Kostenminimierung in

Bereichen F&E, Werbung).=> Preise senken => Umsatz erhöhen

gleiche Preise => Gewinn erhöhen- Differenzierung (einzigartige Produkte schaffen, die sich ganz klar von Konkurrenzpro-

dukten abgrenzenMittel:

- Design- Name, Werbung, Image- Service, Kundenberatung

- Konzentration auf Schwerpunkte (auf Marktnischen konzentrieren), wie z.B. Kundengruppe,Produktgruppe, Region.

Normstrategie- Stars => Investitionsstrategie- Cash Cows => Abschöpfungsstrategie- Dogs => Desinvestitionsstrategie- Question Marks => Investitions-/Desinvestitionsstrategie.

weitere strategische Ausrichtungen-Synergiepotentiale-Wachstumspotentiale-Integrationspotentiele


Damit eine Strategie auch erfolgreich in die Realität umgesetzt werden kann, müssen nicht nur dieFührungskräfte, sondern auch alle Mitarbeiter darüber informiert und wo nötig ausgebildetwerden.

Die erfolgreiche Gestaltung und Implementierung einer Unternehmenspolitik hängt von folgendenErfolgsfaktoren ab (7-S-Modell):

- Strategy: Strategie- Structure: Organisationsstruktur- Systems: Führungskonzept- Style: Führungsstil, Kultur- Staff: Personal- Skills: Fachliche und soziale Fähigkeiten- Superordinate Goals: übergeordnete Ziele

Zusammenfassung: Literaturverzeichnis 1

Betriebswirtschaftslehre

· Betriebswirtschaftslehre in drei Bänden,Thommen, J.-P, 3. Auflage, Zürich 1992

· Skript Einführung in die Wissenschaftstheorievon Margrit Osterloh

· Grundzüge der Materialwirtschaft und Produktions-wirtschaft, K. Hässig, Zürich 1994

· Skript Grundlagen der BWL, Teil III (Finanzierungs-, Investitions- und Organisationslehre)von M. Osterloh und R. Volkhart

· Aufgabensammlung

· Sammlung der Vorprüfungen in BWL

Volkswirtschaftslehre

· Wirtschaft, Staat und Wohlfahrt,Frey, René L., 7. Auflage, Verlag Helbling & Lichtenhahn,Basel 1992

· Volkswirtschaftslehre Teil 1: MikroökonomikHelmut Schneider, 6 Auflage, Zürich 1993

· Aufgabensammlung: Grundlagen der VWL 1G. Hauser, Wintersemester 1993/19941. Auflage

· Vorprüfungsaufgaben: Grundlagen der VWL

· Lösungen zu den Vorprüfungenvon R. Eichenberger, Marcel Kucher, Rolf Zehnder

· MakroökonomiePia Menghetti, Andreas Zimmermann, Zürich 1994


Angewandte Volkswirtschaftslehre

· Volkswirtschaft der Schweiz, Skript, 1. Teil1. Auflage, Dezember 1993,von Beat Hotz-Hart / Stefan Mäder / Patrick Vock

· Volkswirtschaft der Schweiz, Skript, 2. Teil1. Auflage, Dezember 1993von Beat Hotz-Hart / Stefan Mäder / Patrick Vock

· Skriptum "Wirtschaftsordnungen",von Gerhard Schwarz

· Vorprüfungen Angewandte VWL

Betriebswirtschaftliches Rechnungswesen

· Betriebswirtschaftliches Rechnungswesen,Meyer, C., Zürich 1992

· Uebungen zur Vorlesung "Betriebswirtschaftliches Rechnungswesen"

· Uebungen zum betriebswirtschaftlichen Rechnungswesen (Fortgeschrittene, Teil I)

· Uebungen zum betriebswirtschaftlichen Rechnungswesen (Fortgeschrittene, Teil II)

Mathematik für Wirtschaftswissenschafter

· Mathematik für Wirtschaftswissenschafter (Band 1)2. überarbeitete Auflage, B.I.-HochschultaschenbuchBand 680, Wissenschaftsverlag

· Mathematik für Wirtschaftswissenschafter (Band 2)2. überarbeitete Auflage, B.I.-HochschultaschenbuchBand 681, Wissenschaftsverlag

· Vorprüfungen Mathemathik


Statistik

· Einführendes Lehrbuch für Wirtschafts- und Sozial-wissenschafter,Bohley, P., 5. Auflage, Oldenbourg Verlag,München 1992

· Formeln, Rechenregeln und Tabellen zur Statistik,Bohley, P., 5. Auflage, Oldenbourg Verlag,München 1992

· Einführung in die Wirtschafts- und Sozialstatistik derSchweizJans, A., 2. Auflage, Haupt Verlag, Bern 1992

Informatik

· Skript: Einführung in Object Pascal, H. Schauer

· Skript: Einführung in Informatik,Teil 1: Software-Einführungen

· Skript: Einführung in Informatik Teil 1a, P. Stucki, L. Richter

· Skript: Einführung in Informatik Teil 1b, K. Bauknecht

· Skript: Einstieg in THINK Pascal, R. Knecht, C. Widmer

· Skript: Informatik Teil 2, Schauer/Stucki/Richter

· Skript: Angewandte Informatik Teil 1, M. Glinz

· Skript: Angewandte Informatik Teil 2, K. Bauknecht

· Skript: Einführung in die Datenbanktechnik, K. R. Dittrich

· Skript: Einführung in Expertensystem, wissensbasierteSystem und logische Programmierung, R. Pfeifer

Handelsrecht für Wirtschaftswissenschafter

· Grundriss des schweizerischen GesellschaftsrechtsMeier-Hayoz A., Forstmoser P.7. Auflage, Bern 1993

· Skript: Handelsrecht für Wirtschaftswissenschafter, R. Watter

· Skript: Zivilrecht für Wirtschaftswissenschafter, Hermann Schulin

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