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Gesucht: innovative Gründungsideen für OstWestfalenLippe
Das Ziel des Businessplanwettbewerbs OstWestfalenLippe ist es, diese innovativen Geschäftsideen wäh-
rend des Wettbewerbs zu einem tragfähigen Geschäftskonzept zu qualifizieren. Erfahrene startklar-Lotsen,
Workshops und Informationsveranstaltungen, das startklar-Handbuch und das startklar-Netzwerk helfen
Ihnen bei der Entwicklung von der Idee zu einem detaillierten Businessplan. Der Wettbewerb ist branchen-
übergreifend, überregional und für alle innovativen Ideen offen. Für die besten Businesspläne winken Preis-
gelder bis 10.000 € und Sachpreise.
startklar möchte Existenzgründungen fördern, Jungunternehmern und Jungunternehmerinnen konkrete Hilfe-
stellung leisten und die regionale Gründungskultur nachhaltig stärken.
Der Wettbewerb ist ein gemeinsames Projekt der OstWestfalenLippe GmbH, Hochschulen, Kammern und
Wirtschaftsförderungseinrichtungen in OstWestfalenLippe, das im Rahmen der Initiative "Innovation und
Wissen" entstanden ist.
Dieses Handbuch begleitet Sie während des gesamten Businessplanwettbewerbs und darüber hinaus bei
Ihrer Unternehmensgründung. Es ist der Leitfaden zur Erstellung Ihres Businessplans mit Hinweisen zu Inhalt
und Struktur sowie Tipps zur Ausarbeitung Ihres eigenen Geschäftskonzepts. Grundlage ist das Handbuch
des Businessplans NUK - Neues Unternehmertum Rheinland, das seit vielen Jahren erfolgreich eingesetzt
wird. Darüber hinaus erhalten Sie Informationen zum Wettbewerbsablauf, den Teilnahmebedingungen und
Preisgeldern, Arbeitsmaterialien sowie weiterführenden Literaturhinweisen und Links. Die Partner im Netz-
werk, Mitglieder der Jury und wichtige Kontaktadressen finden Sie hier genauso, wie die Sponsoren, ohne
deren Unterstützung die Durchführung des Wettbewerbs nicht möglich wäre.
Wir wünschen Ihnen viel Erfolg bei der Entwicklung des Businessplans und freuen uns auf Ihre Bewerbung.
Inhalt | Seite 4
Inhalt
Vorwort 2
1. startklar - der Businessplanwettbewerb
OstWestfalenLippe 4
1.1 Der Wettbewerbsablauf 4
1.2 Die Teilnahmebedingungen 5
1.3 Das Preisgeld 5
1.4 Checklisten 6
1.4.1 Checkliste für die Einreichung von Ideenskizzen
1.4.2 Checkliste für die Einreichung von Businessplänen
2. Der Businessplan 7
2.1 Die Bedeutung von Businessplänen 7
2.2 Tipps für ein professionelles Konzept 8
2.3 Executive Summary 12
2.4 Produkt oder Dienstleistung 13
2.4.1 Produkt-/Dienstleistungsbeschreibung 13
2.4.2 Kundennutzen 13
2.4.3 Wissens- und Technologievorsprung 14
2.4.4 Stand der Entwicklung 14
2.4.5 Fertigung und Erstellung 15
2.5 Markt und Wettbewerb 16
2.5.1 Branchen- und Gesamtmarktanalyse 16
2.5.2 Marktsegmente und Zielkunden 17
2.5.3 Wettbewerbsanalyse/-beobachtung 18
2.6 Geschäftsmodell 19
2.6.1 Das Geschäftsmodell 19
2.6.2 Management und Schlüsselpersonen 20
2.6.3 Personal 21
2.6.4 Meilensteinplanung 22
2.7 Marketing & Vertrieb 22
2.7.1 Absatzkonzept 22
2.7.2 Absatzförderung 24
2.7.3 Markteintrittsstrategien 24
2.7.4 Marketingplan 25
2.8 Chancen und Risiken 25
2.9 Finanzplanung 26
2.9.1 Rentabilitätsplanung 26
2.9.1.1 Investitions- und Abschreibungsplanung
2.9.1.2 Preise, Umsatz- und Absatzplanung
2.9.1.3 Personalplanung
2.9.1.4 Plan-GuV
2.9.2 Liquiditätsplanung 28
2.9.3 Kapitalbedarf und Finanzierung 29
2.10 Der Anhang 29
2.11 Arbeitsmaterial 30
3 Infoservice 31
3.1 startklar-Handbuch & Checklisten 31
3.2 Literaturempfehlungen 31
3.3 Links 31
3.4 Beispiel Businesspläne 31
3.5 FAQs 31
4. Das Netzwerk 32
4.1 Die startklar-Lotsen 32
4.2 Die Jury 32
4.3 Die Partner im Netzwerk 33
4.4 Die Sponsoren 34
4.5 Die Geschäftsstelle 35
4.6 Impressum 35
Der Businessplanwettbewerb | Seite 5
1. startklar - der Businessplanwettbewerb OstWestfalenLippe
1.1 Der Wettbewerbsablauf
Wir begleiten Sie auf Ihrem Weg von der innovativen Geschäftsidee zu einem fertigen Businessplan. Ausgezeichnet
werden die Ideen und Businesspläne, die am erfolgversprechendsten sind und ein großes Marktpotential aufweisen.
Der Wettbewerb wird in zwei Phasen durchgeführt.
In der ersten Phase stellen Sie uns Ihre Geschäftsidee und ihr Gründungsvorhaben in einer kurzen Ideenskizze vor.
Diese sollte der startklar-Geschäftsstelle bis zum 8. November 2013 vorliegen.
In der zweiten Wettbewerbsphase entwickeln Sie die Ideenskizze systematisch zu einem Businessplan weiter, den
Sie am Ende zur Bewertung einreichen. (Bewerbungsschluss: 24. März 2014)
Grundsätzlich kann zwar jederzeit in den Wettbewerb eingestiegen werden, eine Teilnahme ab der ersten WettbewerbsPhase ist
aber sinnvoll, um frühzeitig mit dem startklar-Lotsen in Kontakt zu kommen und startklar-Angebote nutzen zu können. Bei einer
Registrierung nach dem 08.11.2013 muss die Ideenskizze nachgereicht werden.
Die Teilnehmer erhalten folgende Unterstützungsangebote während des Wettbewerbs:
startklar-Lotse
Persönlicher Ansprechpartner, hilft bei Fragen, gibt den
Teilnehmern qualifiziertes Feedback und informiert über
passgenaue Angebote für Ihre Gründung. Der geeignete
startklar-Lotse wird auf Grundlage der Ideenskizze ermittelt.
startklar-Workshops
In zwei eintägigen Workshops und weiteren themenspezifi-
schen Veranstaltungen vermitteln Experten wichtiges Grün-
dungswissen – von der Marktanalyse über Marketing bis zur
Finanzplanung. Neben den Workshops erhalten die besten
Bewerberinnen und Bewerber im Vorfeld der Jurysitzung ein
Präsentationstraining (elevator pitch).
startklar-Handbuch
Leitfaden zur Erstellung eines Businessplans mit Hinweisen
zu Inhalten und Struktur, der den Teilnehmern im Internet
zum Download zur Verfügung gestellt wird.
startklar-Netzwerk
Kontakte zu anderen Gründern, ermöglicht Erfahrungsaus-
tausch und den Zugriff auf das Know-how von Experten.
Ein wesentlicher Bestandteil des Wettbewerbs sind unsere
startklar-Veranstaltungen und Veranstaltungen unserer
Partner zu ausgewählten Gründungsthemen, in denen Sie
das Rüstzeug für die optimale Entwicklung Ihres Business-
plans erhalten, das Netzwerk kennenlernen und Erfahrungen
austauschen können.
Alle Informationen zum Wettbewerb, den Angeboten, Veran-
staltungen, den Partnern und Sponsoren, der Jury sowie
weitere Hinweise finden sich auf der Webseite
www.startklar-owl.de.
Startklar Pate
Die Gründungsberater der Sparkassen beantworten Fragen
rund um das Thema Finanzierung und Finanzplan. Ihr start-
klar Pate wird Ihnen nach Anmeldung genannt.
Der Businessplanwettbewerb | Seite 6
1.2 Die Teilnahmebedingungen
Bei dem Wettbewerb mitmachen kann jeder mit einer innovativen Geschäftsidee – egal ob Produkt oder Dienstleis-
tung. Der Wettbewerb richtet sich an alle Branchen. Bewerbungen aus Industrie, Handwerk, Handel und Dienstleis-
tungsgewerbe sowie Land- und Forstwirtschaft sind genauso willkommen wie Bewerbungen aus den Hochschulen.
Produkt
Eine innovative Geschäftsidee auf Grundlage eines neuen
oder verbesserten Produkts zeichnet sich z. B. aus durch:
Einsatz neuer Technologien und Verfahren
neue, erweiterte Funktionen
neue Materialien, Bauteile, Komponenten
erweiterten Nutzen oder Einsatzbereich
besondere Ressourceneffizienz bei Produktion oder
Nutzung
Design, Ergonomie, Handhabung oder
neue Vertriebswege.
Dienstleistung
Eine Gründungsidee auf Grundlage einer neuen oder verbes-
serten Dienstleistung ist z. B. gekennzeichnet durch:
Einsatz neuer Technologien und Verfahren
erweiterten Kundennutzen oder
besondere Leistungsfähigkeit.
Der Businessplanwettbewerb richtet sich an Teilnehmerinnen und Teilnehmer bundesweit, die noch kein Unternehmen gegrün-
det haben, sowie an bestehende Unternehmen, sofern die Unternehmensgründung nach dem 1.Januar 2012 erfolgt ist.. Ausge-
schlossen sind Bewerber, die bereits in einem Businessplanwettbewerb ausgezeichnet wurden (Plätze 1-3).
Vertraulichkeit und Datenschutz
Die eingereichten Unterlagen werden vertraulich behandelt. Dies wird durch eine Vertraulichkeitserklärung sichergestellt, die
alle Juroren, Mentoren und Mitarbeiter des Wettbewerbs vor Beginn des Wettbewerbs unterschreiben. Die Vertraulichkeitser-
klärung wird für jedes Wettbewerbsjahr erneut unterzeichnet.
Die vollständigen Teilnahmebedingungen finden Sie unter www.startklar-owl.de/teilnahmebedingungen.
1.3 Das Preisgeld
Prämiert werden die Geschäftsideen und Businesspläne, die sich durch einen hohen Neuartigkeitsgrad und ein gro-
ßes Marktpotential vor der Wettbewerbsjury auszeichnen.
Die Erstplatzierten erhalten im Rahmen der Abschlussveranstaltung eine Prämierung in Form von Geld- oder Sachpreisen:
1. Platz: Preisgeld 10.000,- €
2. Platz: Preisgeld 5.000,- €
3. Platz: Preisgeld 3.000,- €
Darüber hinaus gibt es attraktive Sachpreise, die Ihnen den
Start in die Selbstständigkeit erleichtern.
Die Auszahlung des kompletten Preisgeldes ist an eine
Gründung in OstWestfalenLippe innerhalb von 12 Mona-
ten gekoppelt (Details siehe unter www.startklar-
owl.de/teilnahmebedingungen)
Wer sich im Wettbewerb als Gewinner behauptet, entscheidet eine Jury. Entscheidende Kriterien für die Jury sind der Innovati-
onsgrad, das Marktpotenzial und die Wachstumschancen der Idee sowie der Gründer bzw. das Gründerteam. Die besten Pläne
werden der Jury zur Prämierung vorgeschlagen.
Auf der Jurysitzung in Stufe 3 präsentieren die nominierten Teams ihre Idee und stellen sich den Fragen der Experten. Wer nicht
zu dieser Sitzung erscheint, dessen Nominierung wird zurückgezogen. Gleiches gilt für die Präsentation auf der Prämierungsver-
anstaltung. Die Entscheidung der Jury ist endgültig, der Rechtsweg ist ausgeschlossen.
Der Businessplanwettbewerb | Seite 7
1.4 Checklisten
1.4.1 Checkliste für die Einreichung von Ideenskizzen
Die Ideenskizze – d.h. die Beschreibung der Geschäftsidee, enthält die erforderlichen Angaben:
□ Produkt/Dienstleistung
□ Neuartigkeit bzw. Besonderheit der Geschäftsidee
□ Kundennutzen
□ Zielgruppe
Die Ideenskizze hat einen Umfang von max. 4 Seiten.
Die Ideenskizze enthält in der Fußzeile den Namen des Teilnehmers bzw. Teams und die Projektbezeichnung, also den Titel
des Geschäftskonzepts.
Die Seiten sind fortlaufend nummeriert.
Die Ideenskizze ist in deutscher Sprache verfasst.
Von jedem Teammitglied finden sich im Anhang ein tabellarischer Lebenslauf und ein Foto.
Die Registrierung zum Wettbewerb, um die wichtigsten Teilnehmerdaten zu erfassen, wurde über die Website
www.startklar-owl.de vorgenommen.
Die Unterlagen gehen bis 08.11.2013 bei der Geschäftsstelle ein: [email protected] | [email protected]
Die Unterlagen sind als pdf-Datei gespeichert und die Mail hat ein max. Gesamtvolumen von 10 MB.
1.4.2 Checkliste für die Einreichung von Businessplänen
Der Businessplan orientiert sich an den vorgegebenen Bausteinen und es sind alle Kapitel enthalten:
□ Titelseite
□ Inhaltsverzeichnis
□ Executive summary (Zusammenfassung)
□ Geschäftsidee: Produkt/ Dienstleistung
□ Markt und Wettbewerb
□ Geschäftsmodell (Unternehmensorganisation/Personal)
□ Marketing und Vertrieb
□ Chancen und Risiken
□ Finanzplanung (Rentabilitäts-, Liquiditätsplanung, Kapitalbedarfsplanung und Finanzierung)
Die Empfehlung des maximalen Seitenzahlenumfangs (34 Seiten) wurde eingehalten.
Der Businessplan enthält in der Fußzeile den Namen des Teilnehmers bzw. Teams und die Projektbezeichnung, also den
Titel des Geschäftskonzepts.
Die Seiten sind fortlaufend nummeriert.
Der Businessplan ist in deutscher Sprache verfasst.
Die Finanzplanung erstellen Sie in übersichtlicher Tabellenform – ergänzt um entsprechende Erläuterungen.
Von jedem Teammitglied finden sich im Anhang ein tabellarischer Lebenslauf und ein Foto.
Die Registrierung zum Wettbewerb, um die wichtigsten Teilnehmerdaten zu erfassen, wurde über die Website
www.startklar-owl.de vorgenommen.
Die Unterlagen gehen bis zum Bewerbungsschluss 24.03.2014 bei der Geschäftsstelle unter [email protected] oder
[email protected] ein.
Die Unterlagen sind als pdf-Datei gespeichert und die Mail hat ein max. Gesamtvolumen von 10 MB.
Der Businessplan | Seite 8
2. Der Businessplan
Jeder Businessplan ist inhaltlich so einzigartig wie seine Geschäftsidee. Der formale Aufbau von Geschäfts-
plänen ist jedoch weitgehend gleich. Die Hauptelemente mit mehreren Unterpunkten beleuchten die wich-
tigsten Eckpunkte einer geplanten Unternehmung. Der Anhang enthält gewöhnlich Grafiken, technische
Zeichnungen, Fotos, Tabellen oder ausführliches Datenmaterial. Diese Struktur ermöglicht dem Leser eine
schnelle Orientierung.
2.1 Die Bedeutung von Businessplänen
Häufig ist die erste Hürde, die es bei der Unternehmensgründung zu überwinden gilt, die Akquisition von Startkapi-
tal. Der Businessplan ist Ihre Visitenkarte im Wirtschaftsleben. Er erleichtert das Knüpfen neuer Kontakte und zeigt
Ihren Partnern und Investoren die Strategie, mit der Sie aus einer Idee ein Unternehmen gründen oder erweitern
wollen. Der Businessplan schildert detailliert das unternehmerische Gesamtkonzept. Er beschreibt das wirtschaftli-
che Umfeld, die gesetzten Ziele und die aufzuwendenden Mittel.
Gut durchdacht
Der Businessplan zwingt Sie als Gründer, Ihre Geschäftsidee
systematisch zu durchdenken, deckt Wissenslücken auf,
verlangt Entscheidungen und fordert strukturiertes und
fokussiertes Vorgehen. Diese klare Analyse fördert die ge-
samte geschäftliche Effektivität und dient Ihnen als Leitfa-
den. An ihm können Sie sich orientieren und überprüfen,
inwieweit Sie Ihre gesetzten Ziele erreicht haben.
Das Konzept wächst mit
Ein Businessplan ist nicht statisch, sondern „lebt“. Beson-
ders in Branchen, die durch eine extreme Dynamik gekenn-
zeichnet sind, stellt die Erstellung eines Businessplans
höchste Anforderung an alle Beteiligten. Dabei müssen ver-
änderte Rahmenbedingungen und Erkenntnisse stets in den
Businessplan eingearbeitet werden. Dadurch bleibt das Kon-
zept immer aktuell. Wichtig bleibt, zuverlässige Aussagen
über die Strategie und die zu erwartende Entwicklung des
Unternehmens zu erarbeiten und evtl. zu modifizieren.
Planung und Kontrolle
Nicht nur als Argumentationsgrundlage gegenüber Kapital-
gebern spielt der Businessplan eine entscheidende Rolle.
Richtig abgefasst und eingesetzt, wird der Businessplan zum
Schlüsseldokument für die Beurteilung und Steuerung Ihrer
gesamten Geschäftstätigkeit. Zur Planung und Kontrolle
Ihrer Unternehmensziele können Sie am Businessplan selbst
ablesen, ob Sie Ihre Meilensteine erreicht haben. Somit ist
der Businessplan das erste Controlling-Instrument für Grün-
der.
Ein Plan öffnet Türen
Der Businessplan ist Ihre Visitenkarte im Wirtschaftsleben.
Mit der Vorlage eines durchdachten Konzepts beweisen Sie
Ihre Fähigkeit, alle Aspekte der Unternehmensgründung und
-führung klar und verständlich darstellen zu können und
wecken Vertrauen. Wer schon bei einem ersten Gespräch ein
überzeugendes Konzept vorlegen kann, hat deutlich bessere
Aussichten auf Unterstützung als ohne ausgearbeiteten Ge-
schäftsplan. Die Bewertung Ihrer Businesspläne, die Beglei-
tung durch die startklar-Lotsen und die Inhalte der Vor-
tragsveranstaltungen helfen Ihnen dabei, gut vorbereitet in
die Gespräche mit Banken und Investoren sowie mit Ge-
schäftspartnern und Zulieferern zu gehen.
Import aus Amerika
Ursprünglich diente der Businessplan in den USA als Hilfs-
mittel zur Kapitalakquisition bei privaten Investoren und
Wagniskapitalgebern, so genannten Venture Capitalists.
Längst gehört die Vorlage eines solchen Geschäftskonzepts
auch in Deutschland zum guten Ton, insbesondere im Um-
gang mit Kapitalgebern. Investoren wie Banken, Sparkassen,
Wagniskapitalgeber und Business Angel fördern in der Regel
nur Projekte, denen ein fundierter Businessplan zu Grunde
liegt.
Der Businessplan | Seite 9
2.2 Tipps für ein professionelles Konzept
Die Gestaltung eines Businessplans hängt stark von dem individuellen Geschäftsvorhaben und von dem Zweck ab,
für den er geschrieben wird. Planen Sie die Neugründung eines Unternehmens, liegen die Schwerpunkte in Ihrem
Businessplan anders als beim Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes. Trotz aller Unterschiede weisen Businesspläne
jedoch einige Gemeinsamkeiten auf: Grundsätzlich legt ein Businessplan die Chancen und Risiken Ihrer Geschäftstä-
tigkeit dar und zwar umfassend, realistisch und gleichzeitig übersichtlich. Um diesem hohen Anspruch gerecht zu
werden, beachten Sie bitte einige formelle und inhaltliche Tipps:
Aktualität und innere Logik
Mit der Geschäftsidee reift auch der Businessplan. Anfangs
bearbeiten Sie nur einige wenige Themen und ergänzen diese
nach und nach. Ergebnisse müssen ständig überarbeitet und
aktualisiert werden. Ein einmal erarbeitetes Ergebnis ist dabei
nicht fix, da die unterschiedlichen Bereiche aufeinander Bezug
nehmen und immer wieder Anpassungen erfordern. Neue
Erkenntnisse ersetzen zuvor getroffene Annahmen und müs-
sen im Businessplan stets aktualisiert werden. Im fertigen
Businessplan sind schließlich alle Annahmen, Projektionen
und Ergebnisse aufeinander abgestimmt. Damit Ihr Business-
plan durch inhaltliche Logik überzeugt, empfiehlt es sich, von
Anfang an alle Themen zu nummerieren, alle Querverweise zu
notieren und das Quellenmaterial nach Themen zu ordnen. Ein
Textverarbeitungsprogramm in Verbindung mit einer Tabel-
lenkalkulation erleichtert Ihnen die Arbeit.
Klare Struktur
Der Leser, ob Kapitalgeber oder Projektpartner, will auf
seine Fragen angemessene Antworten bekommen und je
nach Interessenslage bei der Lektüre Akzente setzen können.
Eine klare Struktur zeichnet deshalb jeden guten Business-
plan aus. Sie erleichtert die Orientierung und Auswahl. Au-
ßerdem überzeugt der Businessplan durch Konzentration auf
das Wesentliche und nicht durch die Fülle des Analyse- und
Datenmaterials. Alle für den Leser interessanten Themen
sollten knapp, aber dennoch vollständig behandelt werden.
Ein Umfang von 34 Seiten hat sich für einen detaillierten
Businessplan als ideal erwiesen, fünf Seiten mehr oder we-
niger sind aber durchaus zulässig.
Sachlichkeit überzeugt
Neben aller Begeisterung für die eigene Idee sollte der Ton
des Businessplans sachlich bleiben, um dem Leser die Abwä-
gung der vorgebrachten Argumente zu ermöglichen. Ein
Businessplan als „Werbetext“ erzeugt eher Argwohn, Skep-
sis und Voreingenommenheit. Aber auch die zu kritische Dar-
stellung Ihres eigenen Projekts, der Hinweis auf diverse Fehl-
einschätzungen und Fehler der Vergangenheit sind zu
vermeiden. Diskutieren Sie vorhandene Schwächen nie, ohne
schon Schritte zur Verbesserung geplant oder eingeleitet zu
haben. Einschätzungen und Prognosen im Businessplan soll-
ten sachlich, korrekt und nach bestem Wissen und Gewissen
gemacht und gut begründet werden.
Verständlich für jeden Leser
Der Leser Ihres Businessplans muss nicht unbedingt ein
Experte Ihres Fachs sein. Bedenken Sie, wie sehr Sie ge-
danklich mit der Materie Ihres zukünftigen Unternehmens
vertraut sind. Setzen Sie deshalb nicht zu viel Wissen bei den
Lesern Ihres Businessplans voraus. Eine vereinfachende Dar-
stellung, eine erklärende Zeichnung oder Fotografie sagen
oft mehr als viele Worte und hinterlassen einen kompetente-
ren Eindruck als große Konstruktionspläne und klein ge-
druckte Auswertungen. Technische Details zum Produkt
oder zum Fertigungsverfahren gehören in den Anhang. Ver-
weisen Sie im Businessplan an den entsprechenden Stellen
auf die angehängten Unterlagen und kommentieren Sie diese
eindeutig, um eine langwierige Suche zu vermeiden.
Alles aus einem Guss
An einem Businessplan arbeiten in der Regel mehrere Per-
sonen. Damit das Dokument am Ende trotzdem einheitlich
wirkt, sollte der Schreibstil der verschiedenen Teile aufei-
nander abgestimmt werden. Am besten überarbeitet eine
Person aus dem Team zum Schluss das gesamte Konzept,
schreibt es ins Reine und übernimmt die einheitliche Gestal-
tung des Inhalts. Schließlich soll Ihr Businessplan nicht bunt
zusammengewürfelt wirken.
Optisches Aushängeschild
Auch optisch sollte der Businessplan eine Einheit bilden,
Verwenden Sie einheitliche Schrifttypen, achten Sie auf die
saubere Einbindung von Grafiken und Diagrammen. Hoch-
wertiges Papier, eventuell bereits mit aufgedrucktem Firmen-
logo, lässt den Inhalt Ihres Konzeptes seriöser wirken als ein
loses Blattwerk. Bedenken Sie auch, wem Sie Ihr Konzept
präsentieren wollen. Je nachdem, wie konservativ das jewei-
lige Ambiente ist, sollten auch Ihre Unterlagen nicht zu sehr
aus dem Rahmen fallen. Die Schriftgröße sollte nicht kleiner
als 11 Punkt sein, damit der Businessplan lesbar bleibt.
Der Businessplan | Seite 10
Das Wesentliche erkennen
Investoren schätzen gut aufbereitete Businesspläne: Bereits
bei einem ersten „Querlesen“ sollten Chancen und Risiken
einer Unternehmung klar erkennbar sein. Behalten Sie daher
immer das Geschäftsziel mit dem Kundennutzen und dem
Renditepotenzial im Auge! Das Schreiben eines Business-
plans ist eine komplexe Aufgabe. Viele Einzelaspekte müssen
berücksichtigt und in sinnvoller Abfolge systematisch analy-
siert werden. Dabei besteht immer die Gefahr, sich in Einzel-
analysen zu verlieren. Manchmal lohnt es sich deshalb, aus
der Distanz kritisch abzuwägen, ob die bisherigen Informati-
onen ausreichen oder weitere Analysen Nutzen bringen.
Beschränken Sie sich auch bei der Zusammenstellung der
Ergebnisse in den einzelnen Wettbewerbsphasen auf das
Wesentliche. Viel Arbeit und Zeit lassen sich sparen, wenn
Sie die Empfehlungen zum Umfang schon bei der Planung
berücksichtigen.
Leitfragen ermitteln
Ein Katalog zwingend zu beantwortender Fragen hilft bei der
Erstellung eines Businessplans. Welche Fragen für Sie rele-
vant sind und welche Antworten in Ihren Businessplan ein-
fließen, ergibt sich aus der Art der Wertschöpfung, dem
Produkt oder der Dienstleistung, dem Grad der Technologie-
orientierung sowie dem Wissensbedarf der Leser. Die im
Handbuch aufgeführten Leitfragen dienen als Grundlage für
Ihren Fragenkatalog, haben allerdings nur beispielhaften
Charakter und erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit.
Deshalb müssen Sie weder alle Leitfragen, noch jede Leitfra-
ge in gleicher Tiefe beantworten. Die individuelle Gestaltung
des Fragenkatalogs ist Ihrer Ansicht und Akzentuierung
überlassen. Sie sollten sich aber mit genannten Fragestellun-
gen auseinander gesetzt haben.
Früh Unterstützung suchen
Während der Arbeit an einem Businessplan kann man nie
genug Hilfe erfahren. Der frühzeitige Zusammenschluss zu
einem Gründerteam, in dem sich technische und unternehme-
rische Kenntnisse ergänzen und Aufgaben verteilt werden,
erleichtert die sachgerechte Bearbeitung. Scheuen Sie sich
nicht, frühzeitig auch auf externe Hilfen zurückzugreifen.
Gerne vermittelt startklar den Kontakt zu den Experten aus
unserem Netzwerk.
Eigenen Entwurf immer wieder testen
Die Verständlichkeit und inhaltliche Stimmigkeit eines Busi-
nessplans gehören zum Erfolgsrezept. Stellen Sie sich des-
halb immer wieder einem Testpublikum. Außenstehende
können Schwachstellen aufdecken und unter Umständen
sogar neue wichtige Impulse für die Weiterarbeit geben.
Auch das Feedback, das Sie im Laufe des Businessplan-
Wettbewerbs erhalten, trägt als konstruktive Kritik zur
Optimierung Ihres Konzepts bei.
Fragen stellen – Antworten finden
Dieses Handbuch beschreibt im Folgenden alle Haupt- und
Einzelelemente, die ein professioneller Businessplan enthal-
ten sollte. Die dazugehörigen Leitfragen helfen Ihnen bei der
Ausarbeitung des Businessplans. Während Sie sich mit den
einzelnen Teilen des Businessplans befassen, werden sich
neue, unterschiedlich geprägte Fragen auftun, denen Sie
individuell nachgehen müssen. Die in diesem Handbuch vor-
geschlagenen Leitfragen sind also exemplarisch und erheben
keinen Anspruch auf Vollständigkeit.
Rolle des Lesers bedenken
Versuchen Sie, die Liste der Fragen selbstständig zu ergän-
zen, indem Sie sich konstant in die Rolle des Lesers verset-
zen. Was könnte einen potenziellen Kapitalgeber, einen
künftigen Kooperationspartner oder Großkunden an Ihrem
Projekt außerdem interessieren? Welche Fragen bleiben
offen? Die Erstellung eines Businessplans bietet Ihnen die
Möglichkeit, sich im Vorfeld wichtiger Gespräche über alle
Aspekte Ihrer Gründung Klarheit zu verschaffen. Den zeitli-
chen Aufwand sollten Sie nicht unterschätzen. Vor allem in
der zweiten Wettbewerbsphase sind alle Aspekte sehr detail-
liert zu bearbeiten.
Die Hauptelemente beachten
Doch auch für Sie als Verfasser bietet ein vorgegebener
Aufbau Vorteile. Die Hauptelemente bilden eine nachvollzieh-
bare Struktur. Um den Einstieg in die komplexe Materie zu
erleichtern, orientiert sich der Businessplan-Wettbewerb an
einem zweistufigen Modell. Zu Beginn bearbeiten Sie nur
wenige Themen skizzenhaft. In der zweiten Wettbewerbs-
phase kommen neue Elemente hinzu, die Inhalte der voran-
gegangenen Phase werden vertieft. Die Einzelbetrachtungen
fügen sich zu einem inhaltlichen und formalen Ganzen zu-
sammen.
Der Businessplan | Seite 11
Kernaussagen eines Businessplans
Ihr Businessplan soll dem Leser klar verdeutlichen, wie Sie Ihre Gründung und damit Ihr künftiges Unternehmen planen. Dabei
sollten folgende Fragen inhaltlich in den Hauptelementen beantwortet werden:
Was wollen Sie überhaupt machen?
Wie machen Sie das?
Worin liegen die Vorteile beim Kunden?
Welchen Markt möchten Sie bedienen?
Wer will das machen?
Wieso können Sie das?
Wieviel Geld benötigen Sie dafür?
Wer soll das bezahlen?
Unter www.startklar-owl.de können Sie ein Strukturmuster eines Businessplans als Word-Dokument herunterladen.
Elemente des Businessplans im Überblick
Executive Summary
Produkt und Dienstleistung
Wissensmanagement und Technologievorsprung
Branche und Markt
Marketing
Geschäftsmodell
Management und Schlüsselpositionen
Chancen und Risiken
Fünf-Jahres-Planung
Kapitalbedarf und Finanzierung
Der Businessplan | Seite 12
Schwerpunkte und Seitenzahlenempfehlungen
Schwerpunkte 1. Phase (Ideenskizze) 2. Phase (Businessplan)
1. Executive Summary 0,5-1 Seite 2 Seiten
2. Produkt/Dienstleistung 1-1,5 Seiten 7 Seiten
2.1 Produkt/ Dienstleistung
2.2 Kundennutzen
2.3 Wissens- und Technologievorsprung
2.4 Stand der Entwicklung
2.4 Fertigung und Erstellung
3. Markt und Wettbewerb 0,5-1 Seite 5 Seiten
3.1 Branchen- und Gesamtmarktanalyse
3.2 Marktsegmente und Zielkunden
3.3 Wettbewerbsanalyse/-beobachtung
4. Geschäftsmodell 1 Seite 5 Seiten
4.1 Das Geschäftsmodell
4.2 Management und Schlüsselpositionen
4.3 Personal
4.4 Meilensteinplanung
5. Marketing und Vertrieb 5 Seiten
5.1 Absatzkonzept
5.2 Absatzförderung und Marketingplan
5.3 Markteintrittsstrategien
6. Chancen und Risiken 2 Seiten
7. Finanzplanung 8 Seiten
7.1 Rentabilitätsplanung
7.2 Liquiditätsplanung
7.3 Kapitalbedarf und Finanzierung
Seitenzahl insgesamt 4 Seiten 34 Seiten
Schwerpunkt in dieser Phase Bearbeitung/Überarbeitung erforderlich Bearbeitung nicht erforderlich
Der Businessplan | Seite 13
2.3 Executive Summary
Mit dieser Zusammenfassung wecken Sie gleich zu Beginn Ihres Businessplans das Interesse des Lesers für Ihre
Geschäftsidee, hier stellen Sie die für Ihr Vorhaben relevanten Eckdaten vor. Die Executive Summary reißt kurz alle
wichtigen Aspekte des Businessplans an, vermittelt Ihre Idee und soll so vor allem potenzielle Kapitalgeber zum
Weiterlesen animieren. Gehen Sie also bei der Erstellung der Executive Summary besonders sorgfältig vor. Sie ent-
scheidet darüber, ob der gesamte Businessplan gelesen wird.
Auf den Punkt gebracht
Die Executive Summary spricht alle wesentlichen Eckdaten
an, die später in den Hauptelementen detailliert erläutert
werden. Sie gibt also komprimiert Aufschluss über Ihr Pro-
dukt oder Ihre Dienstleistung, über den Kundennutzen, über
relevante Märkte, über die Kompetenz des Managements,
den Investitionsbedarf, die mögliche Rendite und die ange-
strebte Rechtsform. Schildern Sie kurz Ihre Unternehmens-
ziele und -visionen mit einem erkennbaren strategischen
Fokus. Konzentrieren Sie sich dabei auf die Kernidee.
Executive Summary erst ganz zum Schluss
Die Executive Summary ist ein eigener Baustein des Busi-
nessplans und fasst alle wichtigen Daten Ihres Konzeptes
zusammen. Sie ist daher nicht mit einer Einleitung oder der
kurzen Beschreibung Ihrer Geschäftsidee zu verwechseln.
Schreiben Sie deshalb die Executive Summary erst, nachdem
alle anderen Bausteine der jeweiligen Phase des Business-
plans fertiggestellt sind. Das verschafft Ihnen den notwen-
digen Überblick, um Ideen und Ziele knapp, präzise und
verständlich zu formulieren.
Probe aufs Exempel
Generell wird die Executive Summary von Kapitalgebern
direkt am Anfang gelesen. Zwar wird sie allein Geldgeber
nicht dazu bewegen, ein Vorhaben zu fördern, jedoch zeigt
die klare, auch für technische Laien problemlos verständliche
Zusammenfassung Ihres Vorhabens, dass Sie Ihr Geschäft
verstehen und andere begeistern können. Die Executive
Summary sollte in kurzer Zeit gelesen und verstanden wer-
den können. Nützlich sind Zwischenüberschriften für einen
lesefreundlichen Aufbau. Machen Sie die Probe aufs Exempel
und legen die Executive Summary auch Personen vor, denen
Ihre Geschäftsidee noch fremd ist oder die nicht über den-
selben technischen oder wissenschaftlichen Hintergrund
verfügen. So testen Sie Ihre spätere Überzeugungskraft.
Denn nicht jeder potenzielle Kapitalgeber ist auch Spezialist
Ihres wissenschaftlichen oder technischen Metiers. Dies gilt
übrigens für den gesamten Businessplan.
Schlüssel zum Gewinn
Auch im Businessplan-Wettbewerb stellt die Executive
Summary in beiden Phasen einen Schwerpunkt dar und wirkt
sich somit entscheidend auf die Bewertung der Jury aus.
Wer es schafft, seiner Summary den notwendigen Schliff zu
geben, hat also beste Chancen auf einen doppelten Gewinn:
Zum einen lockt die Aussicht auf eines der Preisgelder im
Businessplan-Wettbewerb, zum anderen – und dies ist natür-
lich entscheidend – die schnelle Finanzierung Ihres Unter-
nehmens durch VC-Gesellschaften, Kreditinstitute oder
Business Angel.
Leitfragen Executive Summary
Phase 1-2
Fassen Sie Ihre Ausführungen des Businessplans zusammen und gehen Sie dabei auf folgende Punkte ein:
Produkt/Dienstleistung
Geschäfts- und Erlösmodell
Schutzrechte
Alleinstellungsmerkmal/Unique Selling Proposition (USP)
Zielkunden und Kundennutzen
Markt/Branche
Kompetenz des Gründerteams
angestrebte Rechtsform
Unternehmensziele/-visionen
Investitionsbedarf (Phase 1 Schätzung)
Renditeerwartung (Phase 1 Schätzung)
Der Businessplan | Seite 14
2.4 Produkt oder Dienstleistung
Ihr zukünftiges Unternehmen gründet auf einer innovativen Produkt- oder Dienstleistungsidee. Fünf Merkmale dür-
fen neben der ausführlichen Produktbeschreibung in diesem Abschnitt nicht fehlen: der Entwicklungsstand, die
Patent- und Lizenzsituation, die Preisstruktur, das Alleinstellungsmerkmal (die sogenannte „Unique Selling Proposi-
tion“– USP) und der Kundennutzen. Gerade auf letzterem Punkt liegt das Augenmerk aller, die Ihr Unternehmen
später kritisch unter die Lupe nehmen. Der Kundennutzen ist ausschlaggebend, ob Ihre Geschäftsidee ein Erfolg
wird. Technische oder wissenschaftliche Produkte oder Verfahren sollten Sie auch für Laien verständlich darstellen,
detailliertere Pläne gehören in den Anhang.
2.4.1 Produkt-/Dienstleistungsbeschreibung
Was ist das besondere an Ihrer Produkt-/Dienstleistungs-
idee? Beschreiben Sie ausführlich, was Sie genau anbieten
wollen. Gehen Sie hier auf das Alleinstellungsmerkmal ein.
Welche Funktion erfüllt das Produkt oder die Dienstleistung?
Erste Aussagen zu Ihrem Preismodell, das Sie im Kapitel
„Marketing und Vertrieb“ entwickeln, können hier schon
genannt werden.
Leitfragen Produkt/Dienstleistung
Phase 1-2
Wie lässt sich Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung präzise und detailliert beschreiben?
Was ist das Besondere Ihres Produktes/Ihrer Dienstleistung? Worin liegt die Innovation/der Neuheitswert Ihrer Idee? Welches
Alleinstellungsmerkmal (USP = Unique Selling Proposition) hat Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung?
Wie verdienen Sie mit Ihrem Produkt/Ihrer Dienstleistung Geld? (Ertragsmodell)
Bei technologiebasierten Produkte: Was ist State of the Art? Worin liegt die Weiterentwicklung?
2.4.2 Kundennutzen
Ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung haben nur
dann eine Chance auf dem Markt, wenn die Überlegenheit
gegenüber bisherigen Angeboten und der Nutzen für den
Kunden offensichtlich sind. Erläutern Sie deshalb, welchen
speziellen Nutzen bzw. Zusatznutzen Ihr Kunde daraus zie-
hen kann. Sind vergleichbare Produkte und Dienstleistungen
bereits auf dem Markt? Können Sie vielleicht günstiger
anbieten? Versetzen Sie sich dazu in die Lage des Kunden
und wägen Sie die Vor- und Nachteile gründlich ab. Bewer-
ten Sie die Angebote Ihrer Mitbewerber nach den gleichen
Kriterien.
Leitfragen Kundennutzen
Phase 1 Phase 2
Welche Kundenbedürfnisse liegen vor? Welche Bedeutung hat Ihr Service- und Wartungsangebot für Ihre Kunden?
Welchen Nutzen erfüllt Ihr Produkt/Ihre
Dienstleistung in Bezug auf die Kundenbe-
dürfnisse?
Welche Versionen Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung sind für welche Kun-
dengruppen geplant?
Wie erfahren Sie rechtzeitig von Veränderungen der Kundenwünsche?
Warum soll der Kunde Ihr Produkt kaufen
bzw. Ihre Dienstleistung in Anspruch neh-
men?
Welche Produkt-/Dienstleistungsgarantien geben Sie?
Was ist erforderlich, um Ihre Produkte/Ihre Dienstleistung veränderten Kun-
denbedürfnissen anzupassen?
Der Businessplan | Seite 15
2.4.3 Wissens- und Technologievorsprung
Wenn Sie mit Ihrem neuen Produkt einen erhöhten
Kundennutzen erzeugen, dann benötigen Sie gegenüber
Ihrer Konkurrenz einen Wissens- bzw. einen Technolo-
gievorsprung. Haben Sie eventuell neue Verfahren bzw.
neue Techniken entwickelt? Stellen Sie genau dar,
worin die Innovation besteht und welchen Vorsprung
Sie gegenüber Mitbewerbern haben. Dabei sollten Sie
speziell auf das Thema Schutz vor Nachbau oder Nach-
ahmung durch gewerbliche Schutzrechte eingehen.
Haben Sie Patente angemeldet?
Wissensmanagement
Wissen bedeutet Macht. Diese Weisheit gilt auch für den
erfolgreichen Unternehmer. Ständig aktualisiertes Wissen,
besser noch ein dauernder Wissens- und Technologievor-
sprung, sichert Ihre unternehmerische Handlungsfreiheit.
Besonders dann, wenn Eile geboten ist, können Sie agieren,
statt zu reagieren. Dies gilt für Existenzgründer aller Bran-
chen. Sorgen Sie daher also für einen Wissenstransfer, z. B.
anhand einer Wissensdatenbank, innerhalb Ihres Unterneh-
mens.
Konkurrenz beobachten
Um wirtschaftlich dauerhaft zu überleben, sollten Sie nicht
nur das eigene Produkt/die eigene Dienstleistung und Ihr
eigenes technisches oder unternehmerisches Know-how im
Auge behalten. Eine schnelle Reaktion auf Veränderungen
des Marktes setzt Kenntnisse über Ihre Konkurrenten, ande-
re Marktteilnehmer wie Händler und Zulieferer und über alle
Prozesse der Leistungserstellung und des Managements
voraus.
Leitfragen Wissens- und Technologievorsprung
Phase 1 Phase 2
Worin liegt Ihr Wissens- bzw. Technologie-
vorsprung? Warum sind Ihr Produkt/Ihre
Dienstleistung oder vergleichbare Konkur-
renzprodukte noch nicht auf dem Markt?
Wie lange wird es dauern, bis Wettbewerber das Produkt/die Dienstleistung
ebenfalls anbieten können? Wie nachhaltig wird Ihr Wissens- und Technolo-
gievorsprung sein? Wie stellen Sie sicher, dass Sie dauerhaft den Stand der
Technik bestimmen?
Wie sehen geplante Weiterentwicklungen (Produktpipeline) aus?
Vergleichen Sie in einer Übersicht die Stärken und Schwächen Ihres Pro-
dukts/Ihrer Dienstleistung mit denen Ihrer wichtigsten Mitbewerber (Stärken-
Schwächen-Profil).
2.4.4 Stand der Entwicklung
Versetzen Sie sich bei der Erörterung dieses Themas in die Lage eines Kapitalgebers, der sein Risiko so gering wie möglich hal-
ten will. Eine Machbarkeitsstudie oder ein bereits vorhandener Prototyp eines Produkts stimmt einen Kapitalgeber zuversichtlich
und überzeugt ihn davon, dass Sie der technischen Herausforderung gewachsen sind. Ist Ihr Produkt erläuterungsbedürftig, so
legen Sie Ihrem Businessplan ein Foto oder eine Zeichnung bei. Verzichten Sie auf technische Details, damit Ihre Ausführung so
anschaulich wie möglich bleibt. Im optimalen Fall ist Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung bereits bei einem Pilotkunden im Ein-
satz. Bestehen noch Probleme oder offene Fragen bei der Entwicklung, geben Sie immer an, auf welche Weise Sie diese Schwie-
rigkeiten überwinden wollen. Klären Sie auch Anforderungen des Gesetzgebers an Produkte und Dienstleistungen. Beschreiben
Sie, welche Zulassungen beispielsweise bei TÜV, Post, Bundesgesundheitsamt schon bestehen, beantragt sind oder noch bean-
tragt werden. Teilen Sie also dem Leser Ihres Konzeptes den Stand der Entwicklung mit.
Der Businessplan | Seite 16
Leitfragen Stand der Entwicklung
Phase 1 Phase 2
In welchem Entwicklungsstadium befindet
sich Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung?
Welche weiteren Entwicklungen Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung planen Sie?
Welche Ressourcen (Zeit, Kosten) planen Sie für Folgeentwicklungen ein?
Besitzen Sie Patente oder Lizenzrechte? Welche Patente/Lizenzen sind im Besitz von Mitbewerbern? Müssen Lizenzen
genommen werden? Von wem und zu welchen Kosten?
Ist Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung vom
Gesetzgeber zugelassen?
Welche Zulassungen/Zertifizierungen etc. benötigen Sie? Wie und wann werden
die erreicht?
Welche wichtigen Meilensteine sind für Entwicklung noch zu erreichen? Stellen
Sie Ihre Entwicklungsplanung, z. B. mit einem Zeitstrahl, dar! Und schätzen Sie
insbesondere die Kosten der einzelnen Entwicklungsstufen ab.
Wenn Ihr Produkt noch in der Entwicklung ist: Gibt es bereits eine Machbar-
keitsstudie (Proof of concept)?
2.4.5 Fertigung und Erstellung
Erläutern Sie den Fertigungsprozess Ihres Produkts oder den Prozess, der notwendig ist, um Ihre Dienstleistung anbieten zu
können. Welche Anlagen, Apparate, Räumlichkeiten müssen angeschafft oder gemietet werden? Legen Sie dar, wie groß die
Kapazitäten sein müssen und in welchem Maße die Erweiterung von vorhandenen Kapazitäten erforderlich ist, um das ange-
strebte Absatzvolumen zu erreichen. Geben Sie einen Überblick, welche Investitionen damit verbunden sind. Erstellen Sie auch
eine kleine Meilensteinplanung, die Aufschluss über Ihre Produkt- und Dienstleistungsentwicklung und künftigen Entwicklungs-
schritte gibt.
Leitfragen Fertigung und Erstellung
Phase 2
Stellen Sie die Prozesse der Produktfertigung/Dienstleistungserstellung dar. (Ablaufschema)
Welche Maßnahmen zur Qualitätssicherung sehen Sie vor?
Wie sieht der aktuelle Stand der Produktfertigung/der Dienstleistungserstellung aus?
Welche Produktionskapazität (Stückzahlen) bzw. Kapazität zur Dienstleistungserstellung planen Sie?
Auf welche Weise können Sie diese Kapazität kurzfristig dem Bedarf anpassen? Welcher Aufwand wäre mit einer Kapazi-
tätsausweitung verbunden?
Welche quantitativen und qualitativen Mittel (Rohmaterialien, Materialien für die Erbringung Ihrer Dienstleistung, Know-how)
benötigen Sie zur Produkt- oder Dienstleistungserstellung? Welche Teile und Leistungen kaufen Sie von Dritten hinzu?
Wie viel kosten Erstellung und Lieferung/Bereitstellung Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung? Die hier gemachten Angaben
müssen sich in der Finanzierungsplanung plausibilisieren
Der Businessplan | Seite 17
2.5 Markt und Wettbewerb
Wie hoch das jeweilige Marktpotenzial – also das geschätzte, erreichbare Absatzvolumen – eines Unternehmens ist,
ermittelt die genaue Analyse von Branche und Markt. Die genaue Betrachtung von Markt und Wettbewerb helfen,
Chancen und Risiken zu erkennen. Neben der aktuellen Betrachtung sind auch Annahmen zu Reaktionen der Konkur-
renz auf die Produkteinführung wichtige Informationen, die eine Einschätzung Ihres Geschäftsvorhabens ermögli-
chen soll.
2.5.1 Branchen- und Gesamtmarktanalyse
Sammeln Sie möglichst genaue Informationen über den
Markt, den Sie bedienen möchten, und stellen Sie die wich-
tigsten Erkenntnisse in diesem Abschnitt vor. Zeigen Sie,
wie genau Sie Ihre Zielgruppe kennen. Der Kapitalgeber
verlangt nähere Informationen zu den Faktoren, die Nachfra-
ge und Absatzstrategie beeinflussen. So kann er besser die
Realisierbarkeit der Unternehmensziele prüfen und sein Risi-
ko abschätzen. Tragen Sie einen Katalog aller Fragen zu-
sammen, die Sie beantworten möchten. Arbeiten Sie mit
Hypothesen! Die für die Analyse erforderlichen, externen
Daten erhalten Sie meist in Fachjournalen, Marktstudien,
Branchenverzeichnissen, Branchenberichten von Banken,
Datenbanken, im Internet, bei der IHK oder dem Patentamt.
Wie könnten sich Branche und Markt weiterentwickeln?
Ergänzen und begründen Sie Ihre Einschätzung. Schrittweise
verfeinern Sie durch die Auswertung aller Informationen Ihr
Branchenbild von der Branchenanalyse über die Marktseg-
mentierung bis hin zur Identifikation Ihrer Kunden und den
mit ihnen realisierbaren Umsätzen. Erläutern Sie durch eine
Wettbewerbsanalyse, welche Schwierigkeiten bei der Aus-
schöpfung des Marktpotenzials zu erwarten sind. Geben Sie
einen Überblick über die Branche, der Ihr Unternehmen ange-
hören wird, und schildern Sie, welche wichtigen Faktoren
diese Branche beeinflussen. Beschreiben Sie zunächst den
Status quo und – darauf aufbauend – die zu erwartenden
Trends für die nächsten drei bis fünf Jahre. Viele innovative
Branchen unterliegen jedoch einer derart rasanten Entwick-
lung, dass eine langfristige Betrachtung reine Spekulation
wäre. Statt sich in unhaltbaren Vermutungen zu verlieren,
sollten Sie deshalb Ihre Aussagen auf einen besser über-
schaubaren Zeitraum beschränken. Ebenso sollten Ihre Aus-
führungen Angaben zu Marktgröße (Absatz und Umsatz),
branchentypischen Renditen und zur Rolle von Innovationen
und Eintrittsbarrieren, Mitbewerbern, Zulieferern sowie
Kunden und Vertriebswegen enthalten.
Leitfragen Branchen- und Gesamtmarktanalyse
Phase 1 Phase 2
Welcher Branche ordnen Sie Ihr Produkt/Ihre
Dienstleistung zu?
Welche Faktoren sind in Ihrer Branche erfolgsentscheidend?
Welche Rolle spielen Innovation und technologi-
scher Fortschritt in dieser Branche?
Wie groß sind Umsatz und Absatz (Menge/Stücke bzw. Anzahl Dienstleis-
tungen) insgesamt in Ihrer Branche?
Wie und mit welcher Dynamik entwickelt sich Ihre Branche? Wodurch
wird das Wachstum Ihrer Branche bestimmt? Welche Wachstumsraten
sagen Sie voraus?
Wie verläuft die Preisentwicklung?
Wie hoch ist das Umsatzpotenzial einzelner Kunden jetzt und zukünftig?
Wie viele solcher Kunden gibt es heute und in Zukunft?
Welche Renditen werden in Ihrer Branche erzielt?
Welche ökonomischen Entwicklungen beeinflussen Ihre Branche?
Wie beeinflusst der Gesetzgeber Ihre Branche?
Der Businessplan | Seite 18
2.5.2 Marktsegmente und Zielkunden
Die Kundenstruktur ist auch innerhalb eines Marktes selten
homogen. Deshalb macht es Sinn, den Markt nach bestimm-
ten typischen Kundengruppen aufzuteilen, zu segmentieren.
Wer seine Kundengruppe innerhalb der Marktsegmente ge-
nau kennt, bringt die gezielte Vermarktung eines Produk-
tes/einer Dienstleistung später effektiver voran. Die
Segmentierungskriterien können Sie frei wählen. Gängige
Kriterien sind Kundennutzen, Kaufverhalten – das Alter Ihrer
Kunden spielt hierbei häufig eine Rolle – oder regiona-
le/nationale/internationale Unterschiede. Bestimmen Sie die
Anzahl Ihrer Kunden und deren Verhalten für jedes Segment.
Schließen Sie der Erläuterung Ihres Marktsegments die
Bestimmung Ihrer speziellen Zielkundengruppe und des von
Ihnen geplanten Markterfolgs (Absatz, Umsatz, Marktanteil
und Gewinn) an. Berücksichtigen Sie dabei Ihre Absatzstra-
tegie und das Verhalten der Wettbewerber. Je nach Branche
sollten Sie auch einen Preisverfall einkalkulieren.
Leitfragen Marktsegmente und Zielkunden
Phase 1 Phase 2
Wie segmentieren Sie Ihren Markt? Wie un-
terscheiden sich die einzelnen Segmente?
Welchen Marktanteil streben Sie in Ihrem Marktsegment an? Welche Marktan-
teile halten Ihre Wettbewerber in den jeweiligen Marktsegmenten?
Welches Marktvolumen besitzen die einzelnen Marktsegmente aktuell und zu-
künftig? Wodurch wird das Wachstum in den Marktsegmenten beeinflusst?
Wie profitabel schätzen Sie die einzelnen Segmente ein, wie groß ihr Potenzial?
Welche Zielkunden sprechen Sie an? Welche Beispiele für Ihre Zielkunden können Sie anführen?
Wie weit hängen Sie von Großkunden ab?
Der Businessplan | Seite 19
2.5.3 Wettbewerbsanalyse/-beobachtung
Was macht eigentlich die Konkurrenz? Um dies zu ermitteln,
erfassen Sie die Stärken und Schwächen Ihrer Mitbewerber.
Bewerten Sie dazu Ihre realen und potenziellen Mitbewerber
nach gleichbleibenden Kriterien wie Absatz und Umsatz,
Preisgestaltung, Wachstum, Marktanteil, Kostenstruktur,
Produktlinien, Kundendienst, Zielkundengruppen und Ver-
triebskanäle. Vermeiden Sie im Interesse der Übersichtlich-
keit einen zu hohen Detailgrad. Nehmen Sie Ihr eigenes Un-
Unternehmen in diese Bewertung mit auf und leiten Sie
durch einen Vergleich ab, wie groß Ihr Wettbewerbsvorteil
sein wird. Wettbewerber sollten nicht nur zum Zeitpunkt der
Gründung, sondern auch später kontinuierlich beobachtet
werden. Laufend gepflegt, lassen sich die einmal beschaff-
ten Informationen für Sie als zusätzlicher Wettbewerbsvor-
teil nutzen.
Leitfragen Wettbewerbsanalyse/-beobachtung
Phase 1 Phase 2
Welche Mitbewerber und Konkurrenzprodukte/-dienst-
leistungen zu Ihrem Produkt/zur Ihrer Dienstleistung exis-
tieren bereits oder sind in Entwicklung? Wie unter-
scheiden sich diese von Ihrem Produkt?
Wer könnte in der Lage sein, Ihre Geschäftidee für sich zu
verwerten?
Welche Strategien (Marketing und Vertrieb) werden vom Wettbe-
werb verfolgt? Welche Strategien verfolgen Ihre Mitbewerber in
Zukunft?
Welche Zielkundengruppen sprechen Ihre Mitbewerber an?
Welche Vertriebskanäle nutzen Ihre Mitbewerber?
Wie profitabel arbeiten Ihre Mitbewerber jetzt und in Zukunft?
Worin unterscheiden Sie sich von Ihren Wettbewerbern?
Vergleichen Sie Ihre Wettbewerbsstärken und –schwächen
(SWOT-Analyse) mit denen Ihrer wichtigsten Mitbewerber in ei-
nem Übersichtsprofil (Entwicklung, Vertrieb, Marketing und
Standort).
Auf welche Weise werden Sie Ihre Mitbewerber beobachten?
Der Businessplan | Seite 20
2.6 Geschäftsmodell
2.6.1 Das Geschäftsmodell
Das Geschäftsmodell beschreibt, wie Sie Ihr Unternehmen
strukturieren wollen, um am Markt erfolgreich zu agieren.
Entscheidend ist, dass Sie die Zuständigkeiten und Verant-
wortungen in einem einfachen Organisationsgefüge mit Hilfe
einer Aufbau- und Ablauforganisation klar regeln. Die Auf-
bauorganisation sollte Auskunft darüber geben, wer welche
Tätigkeiten ausführt und welchen Einsatz von Sachmitteln
Sie dazu benötigen. Stellen Sie das Besondere an Ihrem
Geschäftsmodell heraus und beschreiben Sie die Wertschöp-
fungskette und Ihr Ertragsmodell. Zeigen Sie auf, wie Sie
das erwirtschaftete Geld wieder einsetzen wollen. Zur Dar-
stellung Ihres Geschäftsmodells zählt auch die Wahl der
Rechtsform. Begründen Sie, warum die von Ihnen gewählte
Rechtsform die Realisierung Ihrer Geschäftsidee unterstützt.
Die Standortwahl ist ebenfalls mit in die Betrachtungen
einzubeziehen. Schildern Sie an dieser Stelle, ob Sie Ihr
Unternehmen als Alleininhaber führen wollen oder zusammen
mit einem oder mehreren Partner(n). Detaillierte Ausführun-
gen zu den Verantwortlichkeiten folgen im Abschnitt 2.6.2
Management und Schlüsselpersonen.
Das Ziel ist der Weg
Formulieren Sie klare Ziele für die nächsten fünf Jahre und
Visionen, wo Sie Ihr Unternehmen in zehn bis fünfzehn Jah-
ren sehen. Die Ziele, die Sie erreichen wollen stellen dabei
klare Anforderungen an Ihr Geschäftsmodell und Ihre Organi-
sation, die Sie bei der folgenden Planung berücksichtigen
müssen.
Leitfragen Geschäftsmodell
Phase 1 Phase 2
Unter welchem Firmennamen möchten Sie auf
dem Markt agieren? Ist dieser Name geschützt?
Welche Rechtsform streben Sie an und warum?
Wollen Sie als Kostenführer, Differenzierer oder
Spezialist auftreten?
Was sind Ihre wichtigsten Erfolgsfaktoren?
Welche Unternehmensziele haben Sie sich für die
kommenden drei bis fünf Jahre gesetzt? Mit welchen Maßnahmen wollen Sie Ihre Unternehmensziele erreichen?
Wie soll Ihr Geschäftsbetrieb aufgebaut sein? Erstellen Sie zusätzlich ein
Organigramm Ihrer Unternehmensstruktur!
Welche Kommunikationswege sind geplant, um individuelles Wissen dem
gesamten Unternehmen zugänglich zu machen?
Welche Leistungen wollen Sie „outsourcen“?
Welche Partnerschaften sind zur vollen Realisierung des Kundennutzens
erforderlich oder bereits vorhanden?
Haben Sie bereits Kontakte zu anderen möglichen Geschäftspartnern?
Wer sind Ihre Lieferanten?
Wie lassen sich die Beziehungen Ihrer Kunden, Ihrer Lieferanten und Ihres
eigenen Unternehmens darstellen (Ablaufschema/Diagramm)?
Der Businessplan | Seite 21
2.6.2 Management und Schlüsselpersonen
Dem Kapitel „Management“ wenden sich Kapitalgeber
meist direkt nach der Lektüre der Executive Summary
zu. Für sie ist es wichtig zu wissen, ob das Manage-
ment-Team genügend Know-how für eine aussichtsrei-
che Unternehmensgründung besitzt. Gehen Sie deshalb
sorgfältig in Ihrem Businessplan auf das Thema Ma-
nagement und Schlüsselpersonen ein.
Schlüsselpositionen darlegen
Besonders gründlich werden die Management-
Qualifikationen geprüft, die für die Umsetzung Ihres Vorha-
bens von Bedeutung sind. Berufliche Erfahrung und bereits
erzielte Erfolge zählen deshalb mehr als akademische Grade.
Machen Sie deutlich, wie Sie die Verantwortlichkeiten im
Unternehmen aufteilen wollen und für welche Positionen Sie
noch Verstärkung einplanen. Wenn Sie unerfahrene Mitarbei-
ter für eine Schlüsselposition vorsehen, ist eine ausführliche
Begründung angebracht. Die Aufstellung eines Organi-
gramms kann die Übersicht erheblich erleichtern. Hilfreich ist
es hier, in einem Ablaufschema die Beziehungen zwischen
den Schlüsselpersonen (Kunden, Lieferanten, freie Mitarbei-
ter, eigenes Unternehmen) darzustellen.
Berater nennen
Nennen Sie ruhig Ihre wichtigsten Berater. Niemand bringt
von Haus aus alle für eine Unternehmensgründung notwen-
digen Qualifikationen und Erfahrungen mit. Es zeugt von
Professionalität, Wirtschaftsprüfer, PR-Agenturen oder
Unternehmensberater mit einzubeziehen und diese Professio-
nalität „beruhigt“ einen Kapitalgeber. Wenn Sie bestimmte
Management-Aufgaben „außer Haus“ geben, sie „outsour-
cen“, sollten Sie ihre Kosten- und Nutzenüberlegungen darle-
gen.
Gehälter angeben
Auch die geplanten Gehälter des Managements sollten Sie
offenlegen. Orientieren Sie sich an branchenüblichen Werten.
Eine leistungsabhängige Vergütung, die an die Erfüllung von
Meilensteinen, Umsatz- oder Ergebniszielen gekoppelt ist,
stimmt einen Wagniskapitalgeber besonders zuversichtlich.
Er kann dann davon ausgehen, dass Sie die gesetzten Ziele
mit dem nötigen Elan verfolgen.
Leitfragen Management und Schlüsselpersonen
Phase 1 Phase 2
Wie ist der berufliche Werdegang der Gründer/der
Schlüsselpersonen im Unternehmen bisher gewesen?
Welche beruflichen Erfolge wurden erzielt?
Welche Erfahrungen bezüglich des Geschäftsvorha-
bens besitzen sie?
Wie gewährleisten Sie eine ausreichende Führungskompetenz des
Gründers/des Gründerteams?
Welche gemeinsamen Erfahrungen bestehen im
Gründerteam? Wie sind die Aufgaben im Team verteilt (Organigramm)?
Wie hoch ist die Vergütung des Managements?
Welche Leistungsanreize bestehen in der Vergütung des Managements?
Grundgehalt und Prämien? An was orientieren sich ggfs. die Prämien?
Nennen Sie Ihre wichtigsten Berater und Schlüsselpersonen. In wel-
chem Umfang können diese Sie unterstützen?
Der Businessplan | Seite 22
2.6.3 Personal
Gutes Personal ist meist der Schlüssel zum unterneh-
merischen Erfolg. Zeigen Sie auf, wie Sie mit der Res-
source „Personal“ planen und agieren.
Personalbedarf quantifizieren
Die Ablauforganisation hat einen ersten Überblick über die
Personalstruktur gegeben. Wichtig ist nun noch die Gesamt-
zahl an Mitarbeitern, die Sie für Ihr Unternehmen in den
nächsten fünf Jahren benötigen und welche Personalkosten
inklusive Lohnnebenkosten Sie dafür einkalkulieren. Führen
Sie auch auf, welche Kosten Sie für Aus- und Fortbildung
planen.
Kontinuierlich weiterbilden
Ständig aktualisiertes Wissen und eine kontinuierliche Wett-
bewerbsbeobachtung helfen Ihnen, mögliche Risiken und
Chancen der Zukunft schneller zu erkennen. Machen Sie in
diesem Teil des Businessplans deutlich, welche Lernpfade
Sie einschlagen, welche Maßnahmen Sie ergreifen und wie
Sie ständig einen aktuellen Wissensstand in Ihrem Unter-
nehmen gewährleisten wollen.
Alle einbeziehen
Kenntnisse von heute können schon morgen überholt sein.
Die Fähigkeit des kontinuierlichen Lernens stellt also einen
entscheidenden Vorteil auf dem Markt dar. Wichtig ist, alle
Ebenen Ihres Unternehmens in diesen kontinuierlichen Wei-
terbildungsprozess mit einzubeziehen, nicht nur das obere
Management. Das Wissen des Einzelnen ist ein unschätzba-
res „intellektuelles Kapital“, das man hüten und erweitern
sollte.
Mitarbeiter achten
Von der Ressource „Wissen“ und damit von Menschen hän-
gen Gewinn und Unternehmenserfolg ganz wesentlich ab. Ob
Mitarbeiter und Führungskräfte bereit sind, gegenseitig von-
einander zu profitieren, hängt stark vom Organisationsstil
eines Unternehmens ab. Beschreiben Sie, ob und welche
hierarchischen Strukturen Sie anstreben, wie das Personal-
management gestaltet sein soll (Einstellungs- und Auswahl-
verfahren) und wie Sie Ihre individuelle Unternehmenskultur
als Markenzeichen (Corporate Identity) erlebbar werden
lassen wollen.
Leitfragen Personal
Phase 2
Welchen Personalbedarf erwarten Sie für die einzelnen Bereiche Ihres Unternehmens in den nächsten fünf Geschäftsjahren?
Wie wollen Sie Ihr Personal dauerhaft an Ihr Unternehmen binden? Planen Sie monetäre und nicht monetäre Leistungsanreize
für Ihre Mitarbeiter? Welche sind das? Welche Kosten sind mit Ihren Maßnahmen verbunden?
Wie hoch sind die Personalkosten inkl. Lohnnebenkosten?
Wie stellen Sie die ausreichende Qualifikation der Mitarbeiter sicher? Welche Weiterbildungsmaßnahmen planen Sie?
Was kosten Sie die Weiterbildungsmaßnahmen Ihrer Mitarbeiter?
Gibt es Raum und Anreize für Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitern?
Der Businessplan | Seite 23
2.6.4 Meilensteinplanung
Ein klarer Weg
Um die definierten Ziele erreichen zu können, bedarf es
bestimmter Maßnahmen. Die Meilensteinplanung gibt einen
Überblick über die geplanten Maßnahmen für die Entwick-
lung Ihres Unternehmens. Jede Unternehmensphase hat
dabei ihre eigenen wichtigen Meilensteine, die zu einem
bestimmten Zeitpunkt erfüllt sein müssen. Es gibt technische
Meilensteine wie die Prototypenentwicklung, organisatori-
sche Meilensteine wie z. B. die Einstellung von Mitarbeitern
und Ihre finanziellen Meilensteine, die Auskunft über Ihre
Investitionsplanung geben und wann Sie den Break-even-
Point (Gewinnschwelle) planen. Auch hier ist eine fundierte
Fünf-Jahres-Planung sinnvoll, wobei Jahr 1 detailliert und
Jahr 2-5 nur tendenziell dargestellt werden können. Sie
können thematisch zusammenhängende Maßnahmen dabei
zusammenfassen.
Leitfragen Meilensteinplanung
Phase 2
Welche Maßnahmen sind notwendig, um Ihren Geschäftsbetrieb aufzunehmen. Erstellen Sie ein Schaubild, das den zeitlichen
Ablauf der Gründungsaktivitäten und Geschäftsaufnahme mit ihren Meilensteinen darstellt (z. B. Balkendiagramm)!
2.7 Marketing & Vertrieb
Ein cleveres Marketing ist für Gründer, die sich und ihr Produkt erst neu am Markt etablieren müssen, Erfolgsfaktor
Nummer eins. Bei der Frage nach dem geplanten Marketing geht es um wesentlich mehr als allein um Werbung. Die
gesamte Vermarktung muss zum Produkt passen. Beschreiben Sie den typischen Verkaufsprozess, wie er für Ihr
Produkt/Ihre Dienstleistung zu erwarten ist. Vergleichen Sie diesen gegebenenfalls mit den Prozessen der Konkur-
renz. Welche Zielgruppe wollen Sie mit welcher Marketingstrategie ansprechen? Legen Sie dar, wie der Vertrieb
und alle weiteren Maßnahmen zur Ausschöpfung der identifizierten Marktpotenziale aussehen werden. Messen Sie
diesen Themen eine hohe Bedeutung bei und unterschätzen Sie nicht den Arbeitsaufwand. Ihre Strategie für den
Markteintritt, das Absatzkonzept sowie die geplanten Maßnahmen zur Absatzförderung sollten Sie detailliert dar-
stellen.
2.7.1 Absatzkonzept
Produkt oder Dienstleistung müssen „an den Kunden ge-
bracht“ werden. Das Absatzkonzept stellt im Detail diesen
Verkaufsprozess vor, nennt die geplanten Vertriebskanäle
und berücksichtigt die dabei entstehenden Kosten. Wie wird
Ihre Vertriebsabteilung personell, sachlich und räumlich
ausgerüstet sein? Schildern Sie den Aufbau Ihres Vertriebs.
Welche Anforderungen stellen Sie an Anzahl, Qualifikation
und Motivation Ihrer Vertriebsmitarbeiter. Wenn Sie billige
Produkte in großer Stückzahl anbieten, prüfen Sie die Mög-
lichkeit des Vertriebs über Großhändler. Zur Entwicklung des
Absatzkonzepts gehört auch eine angemessene Preisgestal-
tung. Begründen Sie Ihre Preise in Bezug auf Ihre Zielgruppe
und deren Kaufkraft. Dabei können Sie sich an den Preisen
vergleichbarer Produkte oder Dienstleistungen, die derzeit
schon auf dem Markt sind, orientieren. Beschreiben Sie,
worin der Mehrwert Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung
liegt, und überlegen Sie, wie überzeugend Sie diesen Mehr-
wert Entscheidungsträgern und Kunden vermitteln können.
Sollten Sie Händler einschalten, berücksichtigen Sie deren
Handelsspanne. Händler decken damit die Kosten der Distri-
bution des Produkts und ihre eigenen Gewinne ab. Abhängig
davon, wie aufwendig die Verteilung an die Kunden durch
Fahrten und Lagerhaltung etc. ist, erhöht sich diese Spanne.
Prüfen Sie zuletzt, ob und wie Sie mit dem erzielbaren Preis
kostendeckend arbeiten können. Machen Sie Ihre Preise
transparent und leiten Sie diese her. Somit vermitteln Sie
dem Investor, dass Ihre Planung nicht auf einem „Bauchge-
fühl“ beruht, sondern konkrete Überlegungen und Berech-
nungen zur Grundlage hat. Nennen Sie auch – abgeleitet aus
der Markt- und Branchenanalyse – die Absatz- bzw. Um-
satzmenge, die Sie für Ihr Absatzkonzept berücksichtigen
werden.
Der Businessplan | Seite 24
Leitfragen Absatzkonzept
Phase 1 Phase 2
Welche geschätzten Absatz- und Umsatzzahlen erwarten
Sie in den ersten fünf Jahren (grobe Schätzung)?
Welche geschätzten Absatz- und Umsatzzahlen erwarten Sie in
den ersten fünf Jahren (Ableitung aus der Markt- und Bran-
chenanalyse)?
Wer genau ist ihr Kunde? Wer entscheidet bei Ihren Kunden über
den Kauf? Mit welchem Marketing-Mix adressieren Sie ihn und
seine Bedürfnisse?
Nennen Sie die Vertriebskanäle, über die Sie Ihr Produkt-/Ihre
Dienstleistung anbieten möchten. Welche Zielkundengruppen
erreichen Sie durch welche Vertriebskanäle?
Wie wird sich Ihr Ertrag auf die einzelnen Vertriebskanäle vertei-
len?
Welchen Preis werden Sie für Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung je
Zielkundengruppe und Vertriebskanal verlangen? Leiten Sie den
Preis für Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung her (Preiskalkulation)!
Nennen Sie Handelsspanne je Vertriebskanal und Pro-
dukt/Dienstleistung.
Wie sieht der typische Prozess des Produktverkaufs/Dienst-
leistungsabsatzes bei Ihnen aus?
Welchen Anforderungen (Anzahl, Qualifikation und Ausrüstung der
Mitarbeiter) muss der Vertrieb gerecht werden, um Ihre Marke-
tingstrategie erfolgreich umzusetzen? Welche Ausgaben planen
Sie dafür?
Wie gewinnen Sie neue Kunden?
Wie viel kostet es Sie, neue Kunden zu gewinnen?
Wie binden Sie Ihre Kunden dauerhaft an sich?
Was kosten Sie Kundenbindungsmaßnahmen?
Welche Service-, Wartungs- und Hotlineleistungen bieten Sie Ihren
Kunden?
Welche Zahlungspolitik (Anzahlungen/Teilzahlungen/Zahlungsziele)
setzen Sie fest?
Welche Maßnahmen zur Qualitätssicherung im Bereich Marketing
und Vertrieb sehen Sie vor?
Der Businessplan | Seite 25
2.7.2 Absatzförderung
Stellen Sie dar, wie Sie Ihre Kunden auf Ihr Produkt bzw.
Ihre Dienstleistung aufmerksam machen wollen. Streben Sie
einen hohen Wiedererkennungseffekt an oder die spontane
Verbindung Ihres Produkts/Ihrer Dienstleistung mit einem
großen Kundennutzen? Entscheiden Sie, welcher Maßnah-
menmix aus klassischer Werbung (Anzeigen, Radiospots),
Presse- und Öffentlichkeitsarbeit und Verkaufsförderung
(Verkaufsstände, auffällige Verpackung) für Sie ideal ist.
Bedenken Sie, welches Image Ihrem Produkt/Ihrer Dienstleis-
tung langfristig anhaften soll. Ein stimmiger Außenauftritt
mit Visitenkarten, Internetauftritt, passendem Firmenlogo
und Firmennamen gehört unbedingt dazu.
Leitfragen Absatzförderung
Phase 2
Welche Marketingstrategie nutzen Sie, um die jeweilige Zielgruppe anzusprechen?
Wie lenken Sie die Aufmerksamkeit der Zielgruppen auf Ihre Produkt/Ihre Dienstleistung?
Welche Werbemittel nutzen Sie dabei?
Wie hoch belaufen sich die Kosten für PR und Marketing?
2.7.3 Markteintrittsstrategien
Neue Produkte oder Dienstleistungen müssen schrittweise in
den Markt eingeführt werden. Entscheidend sind die beglei-
tenden Marketingmaßnahmen. Die Erfahrung zeigt, dass
aufwendige Kampagnen oft weniger Erfolge bringen als eine
gezielte Einführung über „Pilotkunden“. Versuchen Sie, Kun-
den als Referenzen zu gewinnen, die als Meinungsbildner der
Branche gelten. Sofern Sie selbst nur über wenig oder keine
Marketingerfahrung verfügen, ziehen Sie unbedingt Exper-
ten zu Rate.
Leitfragen Markteintrittsstrategien
Phase 2
Welche Schritte planen Sie zur Einführung Ihres Produktes/Dienstleistungsangebotes?
Welche besonderen Werbemaßnahmen nutzen Sie für Ihren Markteintritt?
Was sind die kaufentscheidenden Faktoren beim Markteintritt?
Wollen Sie mit einem niedrigen Preis schnell den Markt durchdringen oder von Beginn an einen möglichst hohen Ertrag
abschöpfen?
Welche Markteintrittsbarrieren bestehen und auf welche Weise lassen sich diese überwinden?
Wie werden die Wettbewerber auf Ihren Markteintritt reagieren? Wie wollen Sie diese Reaktion beantworten?
Welche Ausgaben fallen bei der Einführung des Produkts/Ihrer Dienstleistung an?
Welche Referenzkunden können Sie bereits vorweisen oder wollen Sie gewinnen?
Der Businessplan | Seite 26
2.7.4 Marketingplan
Die einzelnen Marketingaktivitäten sollten zu Ihrem Produkt
oder Ihrer Dienstleistung passen und aufeinander aufbauen,
um eine größtmögliche Wirkung zu erzielen. Erstellen Sie
daher sowohl für die Absatzförderung als auch für Ihren
Markteintritt einen Marketingplan.
Leitfrage Marketingplan
Phase 2
Erstellen Sie einen Zeitplan für die geplanten Marketingmaßnahmen
2.8 Chancen und Risiken
Besonders junge, rasch wachsende Unternehmen müssen frühzeitig die Weichen für die Zukunft stellen. Ihre Ent-
wicklung und Ihr Handlungsspielraum sind in großem Maße von der Fähigkeit, Chancen zu nutzen, Risiken frühzeitig
zu erkennen und ihnen wirkungsvoll zu begegnen, abhängig. Schärfen Sie Ihren Blick für alle Chancen, die sich
Ihnen bieten. Gerät ein Konkurrent in Lieferschwierigkeiten? Oder erweitern Gesetzesänderungen Ihren Handlungs-
spielraum? Informationsvorsprung ist ein wichtiges Kriterium für Wettbewerbsfähigkeit.
Gefahren erkennen
Auch die realistische Einschätzung der Risiken, die Sie aktu-
ell beobachten oder mit hoher Wahrscheinlichkeit erwarten,
ist in diesem Kapitel von Interesse. Legen Sie dar, welche
positiven oder negativen Konsequenzen diese Risiken für Ihr
Unternehmen haben können und wie Sie darauf reagieren
wollen. Wie reagiert die Konkurrenz auf Ihren Markteintritt?
Vielleicht kommt von einem Anbieter ein besseres Produkt
auf den Markt. Wie schützen Sie sich davor, dass Mitarbei-
ter zu Mitbewerbern abwandern und vertrauliche Informati-
onen weitertragen?
Pläne für alle Fälle entwerfen
Spielen Sie verschiedene mögliche Entwicklungen durch.
Erstellen Sie so einen Eventual- oder Alternativplan, der sich
in Ihr Gesamtkonzept einfügt. Bemühen Sie sich hierbei um
Objektivität und Vollständigkeit. Gerade indem Sie auch auf
kritische Aspekte eingehen, verschaffen Sie sich bei einem
Kapitalgeber Respekt. Eine reflektierte Darstellung weist Sie
als Branchenkenner aus.
Schwarz und Weiß malen
Ideal ist der zusätzliche Entwurf zweier Szenarien, eines
„Best-Case“, dem Idealfall Ihrer Planung, und eines „Worst-
Case“, dem ungünstigsten zu erwartenden Fall. Arbeiten Sie
Ihre Chancen und Risiken heraus. Variieren Sie verschiedene
Parameter wie Preis und Absatz, um den Einfluss auf Ihre
Planung zu verdeutlichen. Bestimmen Sie für beide Szenarien
den Break-even-Point. Zeigen Sie einem potenziellen Inves-
tor, dass Sie die Entwicklung Ihres Unternehmens realistisch
und pragmatisch einschätzen.
Leitfragen Chancen und Risiken
Phase 2
Welche besonderen Chancen sehen Sie für Ihre Geschäftsidee/Ihr Unternehmen?
Welche Risiken bestehen für Ihr Vorhaben? Gehen Sie dabei insbesondere auf Ihren Markt und Ihre Wettbewerber, Ihre Tech-
nologie bzw. Entwicklung ein.
Wie bewerten Sie mögliche Risiken quantitativ/monetär?
Wie wahrscheinlich ist das Eintreten eines Risikos und wie reagieren Sie darauf?
Wie sieht Ihr Best Case-/Worst Case-Szenario aus? Welche Schlüsse ziehen Sie daraus?
Erstellen Sie eine SWOT-Analyse. Alternativ: Erstellen Sie eine Übersicht über die Chancen und Risiken Ihres Vorhabens mit
monetärer Bewertung, Eintrittswahrscheinlichkeit, Reaktion und Kosten.
Der Businessplan | Seite 27
2.9 Finanzplanung
Die Finanzplanung ist nach der Machbarkeitsstudie für ein neues Produkt und dem Geschäftsmodell der wichtigste
Aspekt Ihrer Gründung. Sie kalkulieren Ihre Preise und Kosten, planen den Absatz Ihrer Dienstleistung oder Umsatz-
erlös Ihres Produktes und prüfen somit, ob Ihr Geschäftskonzept finanzierbar und rentabel ist.
Dazu müssen Sie die Ergebnisse aus allen vorangegangenen
Kapiteln zusammentragen und konsolidieren, also anhand
von Zahlen belegen. Für konkrete Hilfe von Steuer-, Finanz-
und Unternehmensberatern greifen Sie auf das startklar-
Netzwerk zu. Klären Sie insbesondere die Problematik der
Umsatzsteuer und Ertragssteuer mit einem unserer Steuer-
berater. Viele Geschäftsvorhaben scheitern an einer mangel-
haften Finanz- und Liquiditätsplanung. Deshalb macht es
Sinn, dauerhaft jemanden mit Kenntnissen auf diesem Gebiet
in Ihr Team aufzunehmen.
Es stehen Ihnen auf unserer Internetseite unter
www.startlar-owl.de Planungstabellen für eine Fünf-Jahres-
Planung als Download zur Verfügung, die Ihnen einen Ein-
stieg in die Materie erleichtern.
Wichtig: der einführende Textteil
Im Textteil Ihres Finanzplans sollten Sie die wichtigsten
Eckdaten zusammenfassen und vor allem erklären, welche
Annahmen Ihren Berechnungen und Schätzungen zu Grunde
liegen. Schließlich sind die Planungen für die nächsten fünf
Jahre noch Zukunftsmusik. Der Leser muss aber nachvollzie-
hen können, wie sich die Zahlen zusammensetzen und wie
Sie auf diese gekommen sind. Erläutern Sie auch, welche
Informationen Ihnen eventuell noch fehlen. Begründen Sie
dieses Manko. Führen Sie den Leser so weit wie möglich in
Ihre Überlegungen ein. Konkretisieren und kommunizieren Sie
Ihre Annahmen.
2.9.1 Rentabilitätsplanung
Rentabilität ist das Verhältnis eines Erfolges (zum Beispiel
des Gewinns) zum eingesetzten Kapital. Der Begriff der
Rendite lässt sich als jährlicher Gesamtertrag einer Kapital-
anlage beschreiben und gibt Aussicht auf die Erfolgserwar-
tung eines Unternehmens. Die zu erwartende Wertsteigerung
Ihres Unternehmens und die entsprechende Gewinnerwar-
tung resultieren aus der Plan-Gewinn- und Verlustrechnung
(Plan-GuV).
2.9.1.1 Investitions- und Abschreibungsplanung
Gibt es größere Anschaffungen, die Sie zur Gründung Ihres
Unternehmens tätigen müssen? Führen Sie nun Ihre Investi-
tionen in diesem Kapitel zusammen. In der Investitions- und
Abschreibungsplanung erfassen Sie alle aktivierungsfähigen
Investitionen und die jeweils darauf entfallenden Abschrei-
bungen. Die Höhe jeder Abschreibung hängt davon ab, wie
lang die geplante Nutzungsdauer eines Vermögensgegen-
standes ist. Üblicherweise ist ein Vermögensgegenstand in
drei bis zehn Jahren bei gleichen Jahresbeträgen vollständig
abgeschrieben (lineare Abschreibung). Alle Investitionen, die
Sie tätigen, müssen in der Liquiditätsrechnung berücksichtigt
werden. Die Höhe der jährlichen Abschreibungen insgesamt
kommt in der Plan-GuV zum Tragen. Abschreibungen stellen
den Wertverlust dar, der allerdings keinen Abfluss von liqui-
den Mitteln nach sich zieht. Im Internet oder über Ihren
Steuerberater erhalten Sie Tabellen mit der Abschreibungs-
dauer der verschiedenen Wirtschaftsgüter.
2.9.1.2 Preise, Umsatz- und Absatzplanung
Die Preisbildung ist anfänglich einer der schwierigsten As-
pekte in der Finanzplanung. Leiten Sie den Preis für Ihr Pro-
dukt bzw. Ihre Dienstleistung nachvollziehbar für den Leser
her, sofern Sie dieses nicht schon in der Darstellung Ihres
Absatzkonzeptes getan haben. Aufgrund Ihrer Markt- und
Branchenanalyse haben Sie Ihre Produkt- und Absatzmenge
bestimmt, aufgrund derer Sie in der Lage sind, Ihre Umsatz-
und Absatzplanung herzuleiten.
2.9.1.3 Personalplanung
Erstellen Sie eine detaillierte Personalplanung für die ersten
fünf Geschäftsjahre Ihres Unternehmens. Beachten Sie bei
Ihrer Planung ausreichende Personalkapazitäten und eventu-
ell zu beziehende Fremdleistungen sowie Aushilfskräfte und
freie Mitarbeiter. Versehen Sie Ihre Personalplanung mit
Kostengrößen, um die gesamten Personalkosten (Lohn- und
Lohnnebenkosten) für die zu erwartende Plan-GuV zu ermit-
teln. Bleiben Sie dabei möglichst realistisch. Sofern Sie die
Personalkosten bereits bei der Darstellung Ihres Geschäfts-
modells hergeleitet haben, führen Sie diese zusammenfas-
send noch einmal auf.
Der Businessplan | Seite 28
2.9.1.4 Plan-GuV
Unternehmer wie Kapitalgeber müssen abschätzen können,
wie viel am Ende eines Jahres „unter dem Strich“ übrig
bleibt. Dabei hilft Ihnen die Plan-Gewinn- und Verlustrech-
nung. Sie klärt die Frage, ob ein Vorgang zur Mehrung
(Ertrag) oder zur Minderung (Aufwand) des Reinvermögens
(Summe aller Vermögensgegenstände minus Schulden) führt.
Planen Sie auch ein Szenario für günstigere (best case) und
ungünstigere (worst case) Bedingungen.
Aufwendungen und Erträge
Gehen Sie Ihren gesamten Businessplan durch und entschei-
den Sie, ob und in welcher Höhe sich die von Ihnen getroffe-
nen Annahmen in Aufwendungen und Erträgen nieder-
schlagen. Sind Sie über die genaue Höhe der anfallenden
Aufwendungen im Zweifel, so holen Sie Kostenvoranschläge
ein. Vergessen Sie nicht, die Kosten Ihrer privaten Lebens-
führung abzudecken. Im Fall einer GmbH setzen Sie hierfür
ein Geschäftsführergehalt an.
Investitionen und Abschreibungen
Geben Sie die in der Investitions- und Abschreibungsplanung
ermittelten Abschreibungen an. Die Investitionsausgabe
selbst, wie der Kaufpreis einer Anlage, wird nicht in der
Gewinn- und Verlustrechnung erfasst, weil diese Auszahlung
nicht zu einer Änderung des Reinvermögens führt, wohl aber
deren Wertverlust, der in Form der Abschreibungen berück-
sichtigt wird. Die Auszahlung wird stattdessen in der Liquidi-
tätsplanung erfasst.
Zinsaufwand
Für Ihre Investitionen und der damit verbundenen Finanzie-
rung müssen Sie in der Regel Zinsen zahlen. Der tatsächliche
Finanzierungsbedarf ergibt sich aber erst aus der Liquiditäts-
planung. Zu Beginn reicht es vollkommen aus, die Zinsen
vereinfacht für die Plan-GuV anhand folgender Formel zu
berechnen: (Höhe Investitionen abzüglich Eigenkapital =
Finanzierungsbedarf) x 10%. Nach dem Erstellen der Liquidi-
tätsplanung und Planung der Finanzierung können Sie die
Angaben korrigieren.
Personalaufwand
Unter dem Posten „Personalaufwand“ werden die in der
Personalplanung ermittelten Löhne und Gehälter mit Sozial-
abgaben und Steuern zusammengefasst. Beziehen Sie auch
Ihr Unternehmergehalt mit ein.
Materialaufwand
Als Position „Materialaufwand“ bezeichnet man alle Auf-
wendungen für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und für bezo-
gene Waren und Leistungen.
Sammelposten
Die Position „Sonstige betriebliche Aufwendungen“ ist hier
zur Vereinfachung ein Sammelposten, u. a. für Mieten, Versi-
cherungen, Bürobedarf, Porto, Werbung und Rechtsberatung.
Beachten Sie bei der Zuordnung einzelner Erträge und Auf-
wendungen unbedingt die aktuellen gesetzlichen Vorschrif-
ten.
Ergebnis des Geschäftsjahres
Bilden Sie abschließend die Differenz aller Erträge und Auf-
wendungen eines Geschäftsjahres und ermitteln Sie so den
Jahresüberschuss oder Jahresfehlbetrag. Sie erhalten damit
einen Überblick über das Geschäftsergebnis, jedoch keinen
verlässlichen Einblick in den Barmittelbestand – hierzu dient
die Liquiditätsplanung.
Zeitpunkt zählt
Verkaufen Sie beispielsweise Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung
im laufenden Geschäftsjahr und erfolgt die Bezahlung erst im
Folgejahr, müssen Sie den Ertrag aus dem Verkauf angeben,
obwohl noch kein Geld in Ihre Kasse geflossen ist. Mit Auf-
wendungen verhält es sich analog.
Planungsintervalle
Für die Gewinn- und Verlustrechnung gelten grundsätzlich
jährliche Planungsintervalle. Die Gewinn- und Verlustrech-
nung sollte zur Verbesserung der Planungssicherheit für das
erste Jahr monatlich erfolgen, für das zweite und dritte Jahr
vierteljährlich, für das vierte und fünfte Jahr halbjährlich.
Der Businessplan | Seite 29
Leitfragen Rentabilitätsplanung
Phase 2
Welche Sachinvestitionen planen Sie? Erstellen Sie Ihre Investitions- und Abschreibungsplanung für die ersten fünf Jahre.
Wie hoch schätzen Sie den Zinsaufwand für Darlehen in den ersten fünf Jahren?
Leiten Sie die anfallenden Personal- und Lohnkosten inkl. Lohnnebenkosten her! Nennen Sie auch Ihr Unternehmergehalt bzw.
die Höhe der Managementvergütung!
Leiten Sie die Preise für Ihr Produkt/Ihre Dienstleistung her! (Sofern Sie die Preise bereits in Kapitel 2.5.1. hergeleitet haben,
reicht eine Nennung mit Bezug im Textteil.)
Erstellen Sie eine Umsatz-/Absatz und Ertragsplanung für die nächsten fünf Jahre. (Sofern Sie die Absatz- und Umsatzmenge
bereits in Kapitel 2.5.1. hergeleitet haben, reicht eine Nennung mit Bezug im Textteil.)
Wie wird Ihre Umsatzplanung im günstigsten (best case) und ungünstigsten Szenario (worst case) aussehen?
Welche Aufwendungen fallen in den ersten fünf Jahren Ihres Geschäftsbetriebs an? Nennen und begründen Sie die wichtigsten
Positionen.
Wie hoch sind die für Fremdleistungen vorgesehenen Kosten? Wie hoch ist Ihr Materialaufwand?
Erstellen Sie Ihre Plan-Gewinn- und Verlustrechnung (Plan-GuV) für die ersten fünf Jahre – für das erste Geschäftsjahr: Auf-
schlüsselung nach Monaten – für das zweite und dritte Geschäftsjahr: Aufschlüsselung nach Quartalen – für das vierte und
fünfte Geschäftsjahr: Aufschlüsselung nach Halbjahren.
Wann wird der Break-Even erreicht?
2.9.2 Liquiditätsplanung
Liquidität bezeichnet in der Finanzplanung die Verfügbarkeit
über ausreichende Zahlungsmittel. Ihr Unternehmen muss zu
jedem Zeitpunkt „flüssig“ sein, denn Zahlungsunfähigkeit
bedeutet Insolvenz. Eine detaillierte Liquiditätsplanung un-
terstützt Sie bei der Planung für Ihr Unternehmen. Das Prin-
zip ist einfach: Sämtlichen Einzahlungen stehen alle
Auszahlungen gegenüber. Beachten Sie bitte, dass dabei nur
tatsächlich geflossene Gelder in Ihrer Kasse zu berücksichti-
gen sind. Maßgeblich für die Planung ist deshalb der tatsäch-
liche Zahlungszeitpunkt. In den Liquiditätsplan gehören somit
nur die Vorgänge, die direkt zu einer Änderung des Barmittel-
Bestandes führen. Abschreibungen, Rückstellungen und
aktivierte Eigenleistungen gehören dagegen nicht hinein.
Liquide bleibt Ihr Unternehmen nur dann, wenn die Summe
der Einzahlungen insgesamt größer ist als die der Auszahlun-
gen. Für Zeiträume, in denen dies laut Planung nicht zutrifft,
müssen Sie Kapital zuführen. Dieser Kapitalbedarf kann z. B.
in Form eines Kontokorrentkredites zugeführt werden. Je
weiter Sie in die Zukunft blicken, desto größer wird auch die
Planungsunsicherheit. Die Liquiditätsplanung sollte daher für
das erste Jahr monatlich, für das zweite und dritte Jahr
vierteljährlich und für das vierte und fünfte Jahr halbjährlich
erfolgen.
Leitfragen Liquiditätsplanung
Phase 2
Wie wird sich Ihre Liquidität kurz- und mittelfristig (für die ersten fünf Jahre) entwickeln? – für das erste Geschäftsjahr: Auf-
schlüsselung der erwarteten Aus- und Einzahlungen nach Monaten – für das zweite und dritte Geschäftsjahr: Aufschlüsselung
der erwarteten Aus- und Einzahlungen nach Quartalen – für das vierte und fünfte Geschäftsjahr: Aufschlüsselung der erwarte-
ten Aus- und Einzahlungen nach Halbjahren.
Ab wann rechnen Sie mit einem Einzahlungsüberschuss?
Der Businessplan | Seite 30
2.9.3 Kapitalbedarf und Finanzierung
Aus der Liquiditätsplanung geht zwar hervor, wie viel Kapital
zu welchem Zeitpunkt benötigt wird, nicht jedoch, aus wel-
chen Quellen es stammt. Hier sollen Sie die einzelnen Finan-
zierungsposten den geeigneten Kapitalgebern zuordnen –
angefangen bei den Kosten für Entwicklung, Investitionen,
Anlauf der Produktion und Aufbau des Lagers oder Erstellung
der Dienstleistung bis hin zur Liquiditätsreserve. Wählen Sie
aus der Vielzahl der Finanzierungsquellen (Wagniskapitalge-
ber, öffentliche Institutionen und Existenzförderprogramme,
Unternehmen, Privatpersonen, Banken etc.) die für Ihr Un-
ternehmen „richtige Mischung“ aus. Ihren kurzfristigen Fi-
nanzbedarf können Sie über Kontokorrent- oder Lieferanten-
kredite decken. Für die langfristige Finanzierung eignen sich
nichthaftende (Fremdmittel) und haftende Finanzmittel
(Eigenkapital). Nichthaftende Mittel sind öffentliche Mittel,
z. B. der Unternehmerkredit der KfW-Mittelstandsbank,
Bankdarlehen und Privatdarlehen. Zu den haftenden Mitteln
zählen Bareinlagen, Sacheinlagen, Beteiligungen (auch am
stimmberechtigten Kapital) und Eigenkapitalhilfen.
Leitfragen Kapitalbedarf und Finanzierung
Phase 2
Wie hoch ist der sich aus der Investitions- und Liquiditätsplanung ergebende Finanzbedarf Ihres Unternehmens?
Welche Finanzierungsquellen stehen Ihnen dabei zur Verfügung? Erläutern Sie nach Möglichkeit Ihre Präferenz für eine Eigen-
kapital- bzw. Fremdkapitalfinanzierung.
Welche Zins- und Tilgungsleistungen ergeben sich aus der Finanzierung? Erstellen Sie einen Zins- und Tilgungsplan für die ers-
ten fünf Jahre.
Zeigen Sie bei einer Finanzierung durch Eigenkapital/Beteiligungskapital eine mögliche Exit-Strategie für den Investor auf.
2.10 Der Anhang
Im Anhang des Businessplans sind ergänzende Informationen
wie Tabellen, Organigramme, Datenmaterial, wichtige Ne-
benrechnungen und Patente gut aufgehoben. Achten Sie
darauf, dass der Anhang übersichtlich bleibt und nicht zum
„Datenfriedhof“ anwächst. Auch hier sollten Sie sich auf
wesentliche Daten beschränken. Reichen Sie keine Originale,
sondern Kopien ein. Die Unterlagen sollten für sich sprechen.
Denken Sie daran, im Businessplan kurz auf betreffende
Stellen im Anhang zu verweisen. Gibt es diese Querver-
weise nicht, werden Anhänge mit wichtigen Informationen
häufig nicht wahrgenommen. Stellen Sie eine Liste aller
Unterlagen, die sich im Anhang befinden, voran. Anhänge
werden nummeriert, aber nicht mit fortlaufenden Seitenzah-
len versehen. Unterlagen, die in den Anhang gehören, sind
beispielsweise der Gesellschaftsvertrag, Handelsregisterein-
tragungen, Grundbuchauszüge, Lizenzschriften, Patentunter-
lagen, Genehmigungen, Referenzen, Gutachten,
Produktinformationen und Imagebroschüren. Die tabellari-
schen Lebensläufe der Teammitglieder gehören unbedingt an
den Anfang des Anhangs, damit der Leser einen Eindruck von
Ihren Vorkenntnissen und Qualifikationen bekommen.
Der Businessplan | Seite 31
2.11 Arbeitsmaterial
Aller Anfang ist schwer. Die Leitfragen in diesem Handbuch sollen Sie dabei unterstützen, die für Sie relevanten
Informationen zusammen zu tragen. Anschließend müssen alle Informationen in Ihrem Businessplan aufbereitet
werden. Als Hilfestellung finden Sie verschiedene Vorlagen auf unserer Internetseite. Die Vorlagen geben Ihnen
einen Überblick, welche Zahlen und Fakten von Ihnen gefordert sind. Je nach dem, ob es sich bei Ihre Geschäftsidee
um ein Produkt oder eine Dienstleistung handelt, sind bestimmte Themen für Sie nicht relevant bzw. muss die vor-
gegebene Struktur erweitert werden. Sie können die Vorlagen individuell an Ihre eigenen Bedürfnisse anpassen.
Bitte beachten Sie jedoch, dass Sie die Seitenzahlbeschränkung von 34 Seiten nicht überschreiten.
Folgende Vorlagen finden Sie im Internet unter www.startklar-owl.de:
Die 5-Jahresplanung:
Dieses Excel-Tool beinhaltet alle für Ihre Finanzplanung erforderlichen Tabellen, wie zum Beispiel die Investitions- und Abschrei-
bungsplanung, die Gewinn- und Verlustrechnung sowie die Liquiditätsplanung.
Chancen und Risiken:
Diese Übersicht dient zur Bewertung der von Ihnen genannten Chancen und Risiken.
Businessplan-Vorlage:
Die Dokumentenvorlage im Microsoft Word-Format beinhaltet die für die jeweilige Phase gewünschte Struktur. Orientieren Sie
sich daran, um Ihren Businessplan „in Form“ zu bringen.
Infoservice | Seite 32
3 Infoservice
Im Infoservice auf unserer Webseite www.startklar-owl.de stellen wir Ihnen umfangreiche Informationen
rund um das Thema Businessplan und Unternehmensgründung zur Verfügung.
3.1 startklar-Handbuch & Checklisten
Um Ihre Bewerbung im Businessplanwettbewerb OstWestfalenLippe bestmöglich zu unterstützen, haben wir die wichtigsten
startklar-Wettbewerbsunterlagen auf dieser Seite für Sie zusammengestellt.
Sie finden hier neben dem Businessplan-Handbuch zum Download, Checklisten zur Einreichung Ihrer Unterlagen und den Flyer
mit den wichtigsten Fakten des Wettbewerbs auf einen Blick.
Weiterhin stehen Ihnen Listen mit vertiefenden Literaturhinweisen, wichtige Links, Beispiele von Businessplänen der Phasen 1
und 2, die Sie anhand des erarbeiteten Wissens kritisch prüfen können, zur Verfügung. Berechnungstools als Hilfestellung bei
der Finanzplanung und schließlich Fragen und Antworten rund um den startklar-Businessplanwettbewerb OstWestfalenLippe.
3.2 Literaturempfehlungen
Zum Thema Businessplan und Unternehmensgründung gibt es eine Vielzahl von Informationen und unterstützender Literatur. Wir
haben auf unserer Webseite eine kleine Auswahl für Sie zusammengestellt, damit Sie über das Handbuch, die Workshops und
weiteren Veranstaltungen hinaus und das Thema vertiefen und ergänzende Informationen zu speziellen Fragestellungen erhalten.
3.3 Links
Hier finden Sie wichtige Links zu den Themen:
Existenzgründung (allg.)
Finanzierung / Förderprogramme
Beteiligungskapital
Marktrecherche, Patente/ Schutzrechte
Technologie- und Gründerzentren
3.4 Beispiel Businesspläne
Beispiele von Businessplänen der Phasen 1 und 2, die Sie anhand des erarbeiteten Wissens kritisch prüfen können.
3.5 FAQs
Antworten zu den häufigsten Fragen rund um startklar Businessplanwettbewerb
Das Netzwerk | Seite 33
4. Das Netzwerk
Im startklar-Netzwerk erhalten Sie Kontakte zu anderen Gründern, können Erfahrungen austauschen und auf
das Know-how von Experten zugreifen.
4.1 Die startklar-Lotsen
Der startklar-Lotse steht kontinuierlich als Ansprechpartner für Teilnehmerinnen und Teilnehmer des Wettbewerbs zur Verfü-
gung. Er hilft bei Fragen, gibt Ihnen qualifiziertes Feedback und informiert Sie über individuelle passgenaue Angebote für Grün-
der. Ihr startklar-Lotse wird individuell auf Grundlage Ihrer Gründungsidee ermittelt und Ihnen nach Einreichen und Auswertung
Ihrer Ideenskizze zugewiesen.
4.2 Die Jury
Die Preisträger werden von einer unabhängigen Jury aus Experten aus Wirtschaft, Wissenschaft und Kapitalgebern ermittelt.
Hubert Böddeker Sparkasse
Paderborn-Detmold
Dr. Oliver Herrmann, Präsident
Hochschule Ostwestfalen-Lippe
Prof. Dr. Richard Merk,
Geschäftsführer Fachhochschule
des Mittelstands Bielefeld
Prof. Dr.-Ing. Gerhard Sagerer
Rektor Universität Bielefeld
Helmut Dennig, Vorstandsvorsitzender
DENIOS AG.
Prof. Dr. Dennis Kundisch
Prodekan Fakultät für Wirtschaftswis-
senschaften Universität Paderborn
Hans-Jürgen Nolting, Mitglied desVor-
standes StadtSparkasse Bad Oeynhausen
Lena Strothmann,
Präsidentin Handwerkskammer
Ostwestfalen-Lippe zu Bielefeld
Volker Ervens, Vorstandsvorsitzender
Wirtschaftsinitiative Kreis Gütersloh e.V
Maren Lampe
IHK Lippe
Arnd Paas, Mitglied des Vorstandes
Sparkasse Detmold (Sprecher der Jury)
Hedwig Wecker, Geschäftsführerin
Gockeln Metallbau GmbH & Co
Oliver Flaskämper, Mitglied Dienstleis-
tungsausschuss IHK Ostwestfalen zu
Bielefeld
Thomas Merten
Gründefonds BI-OWL
Prof. Dr. Beate Rennen-Allhoff
Präsidentin Fachhochschule Bielefeld
Das Netzwerk | Seite 34
4.3 Die Partner im Netzwerk
Für Gründungsfragen steht Ihnen unser umfangreiches Expertennetzwerk zur Verfügung.
Starter Center NRW Ostwestfalen und Lippe
Gesellschaft für Wirtschaftsförderung im Kreis Höxter
Kontakt: Tatjana Disse | Tel. 05271 974315
[email protected]|www.gfwhoexter.de
Handwerkskammer Ostwestfalen-Lippe zu Bielefeld
Kontakt: Melanie Miltkau, Tel. 0521 5608404 | startercen-
[email protected]|www.handwerk-owl.de
Handwerkskammer Ostwestfalen-Lippe zu Bielefeld,
Zweigstelle Paderborn, Kontakt: Angelika Schaarschmidt |
Tel. 05251 8776880 | angelika.schaarschmidt@handwerk-
owl.de | www.handwerk-owl.de
Handwerkskammer Ostwestfalen-Lippe zu Bielefeld,
Zweigstelle Detmold, Kontakt: Bärbel Schäferkordt
Tel. 05231 927060| startercenter.nrw@handwerk-
owl.de|www.handwerk-owl.de
Industrie- und Handelskammer Lippe zu Detmold
Kontakt: Elke Stinski | Tel. 05231 760176
[email protected] | www.detmold.ihk.de
Industrie- und Handelskammer Ostwestfalen zu Bielefeld
Kontakt: Jochen Sander | Tel. 0521 554450
[email protected] | www.bielefeld.ihk.de
Industrie- und Handelskammer Ostwestfalen zu Bielefeld,
Zweigstelle Paderborn, Kontakt: Dr. Claudia Mitschke
Tel. 05251 155959 | [email protected] |
www.bielefeld.ihk.de
Wirtschaftsförderungsgesellschaft in Paderborn
Kontakt: Heike Süß | Tel. 05251 1609057
[email protected] | www.wfg-pb.de
Gründungsberatungen der Hochschulen
FHDW – Fachhochschule der Wirtschaft
Kontakt: Prof. Eckhard Koch | Tel. 05251-301-135
[email protected] | www.fhdw.de
FHM – Fachhochschule des Mittelstands
Kontakt: Prof. Bernd Seel | Tel: 0521 96655-264
[email protected] | www.fh-mittelstand.de
IUG - Institut für Unternehmensgründung und Existenzsiche-
rung an der Fachschule des Mittelstands
Kontakt: Prof. Dr. Richard Merk, Tel. 0521 96655271
[email protected] | www.fhm-mittelstand.de
Hochschule Ostwestfalen-Lippe, Transferstelle
Kontakt: Dr. Anna Zaytseva
[email protected] | www.hs-owl.de
Universität Bielefeld, Zentrum für Unternehmensgründung
Kontakt: Dr. Daniela Rassau, Tel. 0521 1063950
[email protected] | www.uni-bielefeld.de
Universität Paderborn, Uniconsult
Kontakt: Prof. Rüdiger Kabst, Tel. 05251 602804
[email protected] | www.upb.de/transfer
Wirtschaftsförderungen
Kreis Lippe - Der Landrat, Wirtschaftsförderung
Kontakt: Dr. oec. Klaus Schafmeister | Tel. 05231 62593
k.schafmeister@kreis -lippe.de | www.lippe.de
Gesellschaft für Wirtschaftsförderung im Kreis Höxter
Kontakt: Michael Stolte | Tel. 05271 97430
[email protected] | www.gfwhoexter.de
Initiative Wirtschaftsstandort Kreis Herford
Kontakt: Klaus Goeke | Tel. 05221 131330
[email protected] | www.iwkh.de
Kreis Minden-Lübbecke
Amt für Wirtschaftsförderung und Kreisentwicklung
Kontakt: Birgit Ahrens | Tel. 0571 8072315
[email protected] | www.minden-luebbecke.de
Pro Wirtschaft GT GmbH
Kontakt: Anna Bückmann | Tel.: 05241 851089
anna.bueckmann @pro-wirtschaft-gt.de|
www.pro-wirtschaft-gt.de
Wirtschaftsentwicklungsgesellschaft Bielefeld mbH
Kontakt: Vera Wiehe | Tel. 0521 55766076
[email protected] | www.wege-bielefeld.de
Wirtschaftsförderungsgesellschaft Paderborn
Kontakt: Anette Förster | Tel. 05251 1609050
[email protected] | www.wfg-pb.de
Wirtschaftsförderungsnetzwerk Kreis Paderborn
Kontakt: Dr. Claudia Beverungen | Tel. 05251 308208 |
[email protected]|www.kreis-paderborn.de
Gründungsfinanzierung
Gründerfonds Bielefeld-Ostwestfalen
Kontakt: Dr. Michael Lübbehusen | Tel. 0521 2997205 |
[email protected] | www.gruenderfonds-bow.de
Das Netzwerk | Seite 35
4.4 Die Sponsoren
Hauptsponsor des Wettbewerbs sind die Sparkassen in OWL. Ohne ihre Unterstützung wäre die Durchführung des Wettbewerbs
nicht möglich. Die Sparkassen in OstWestfalenLippe verstehen sich als Gründerbank und engagieren sich stark in der Förderung
und Unterstützung von Unternehmensgründungen.
Die Sponsoren wollen durch ihre Beteiligung insbesondere dazu beitragen, die kreativen und innovativen Potentiale in der Region
zu aktivieren und die Gründungskultur in OstWestfalenLippe zu stärken.
BDO AG Wirtschaftsprüfungsge-
sellschaft
Fachhochschule Bielefeld
Standort Gütersloh
High-Tech Gründerfonds Ma-
nagement GmbH
HLB Dr. Stückmann und Partner
Industrie- und Handelskammer
Lippe zu Detmold
Industrie- und Handelskammer
Ostwestfalen zu Bielefeld
IKK classic
Merkur Print & Service Group
proWirtschaft GT
Wortmann & Partner & Co. KG -
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
· Steuerberatungsgesellschaft
Das Netzwerk | Seite 36
4.5 Die Geschäftsstelle
Die Geschäftsstelle des Businessplanwettbewerbs befindet sich bei der OstWestfalenLippe GmbH. Hier laufen alle Fäden zu-
sammen: Organisation des Wettbewerbs und der Rahmenveranstaltungen. Beantworten von Fragen rund um den Wettbewerb,
zum Wettbewerbsablauf und den Teilnahmebedingungen. Teilnehmermanagement und Schnittstelle zwischen den Teilnehmern,
Partnern, Lotsen und Experten.
OstWestfalenLippe GmbH
Astrid Butt
Tel. 0521 9673316
4.6 Impressum
Die OstWestfalenLippe GmbH – Gesellschaft zur Förderung der Region ist ein Gemeinschaftsunternehmen der Kreise Gütersloh,
Herford, Höxter, Lippe, Minden-Lübbecke und Paderborn sowie der Stadt Bielefeld und der regionalen Wirtschaft. Die Wirtschaft
wird repräsentiert durch den Verein „Wirtschaft und Wissenschaft für OWL e. V.“, in dem die Industrie- und Handelskammern
Ostwestfalen zu Bielefeld und Lippe zu Detmold, die Handwerkskammer Ostwestfalen-Lippe zu Bielefeld und ca. 130 Unterneh-
men aus der Region zusammengeschlossen sind. Die Gesellschaft hat sich zum Ziel gesetzt, OstWestfalenLippe im Standort-
wettbewerb der Regionen um Innovationskapital, Wissen und qualifizierte Arbeitskräfte als leistungsstarken
Wirtschaftsstandort mit hoher Lebensqualität zu stärken und zu profilieren.
Herausgeber
OstWestfalenLippe GmbH
Jahnplatz 5
33602 Bielefeld
Tel. 0521 967330
www.ostwestfalen-lippe.de
Verantwortlich:
Herbert Weber, Geschäftsführer
Projektleitung und Redaktion:
Astrid Butt
[Mit freundlicher Genehmigung von NUK]
startklar dankt den Partnern und Sponsoren des Businessplanwettbewerbs 2011/2012
startklar-Partner
startklar-Sponsoren