Wettbewerbsstrategie Porter Od

Fokus Take-Aways

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Nur wenn Sie ber Ihre Branche und die Konkurrenten genauestens informiert sind,

knnen Sie die eigene Marktstellung im Wettbewerb halten und ausbauen.

Die Kenntnis der eigenen Strken und Schwchen ist unbedingte Voraussetzung

fr eine gute Wettbewerbsstrategie.

Fast ebenso wichtig wie das Entwickeln einer eigenen Strategie ist die Analyse

der Konkurrenz.

Sie mssen eine Menge Daten (auch ber Mitbewerber) sammeln, die oft nur

schwer zugnglich sind.

Mit dieser lebenswichtigen Aufgabe sollten Sie einen eigenen Nachrichtendienst

betrauen, der stndig neue Quellen erschliesst.

Marktsignale knnen echte Hinweise auf Initiativen der Konkurrenz sein oder auch

Bluffs, mit denen man Sie zu tuschen oder abzulenken versucht.

Gefahr droht durch Neuzugnge im Markt, insbesondere wenn die Eintrittsbarrie-

ren niedrig sind.

Auch Ersatzprodukte, die dem branchenspezi schen hnlich sind, knnen einen

Markt aufmischen.

Es gibt drei Strategietypen: Streben nach Kostenfhrerschaft, nach Differenzierung

oder nach Konzentration.

Sie knnen immer nur eine der drei Strategien verfolgen, da sie einander widersprechen.

Fhrung

Strategie

Marketing & Verkauf

Finanzen

Personalwesen

Internet & Technologie

Produktion & Logistik

KMU

Wirtschaft & Politik

Branchen & Regionen

Karriereplanung

Ihre Finanzen

Selbst-Management

Ideen & Trends

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Wettbewerbsstrategie (Competitive Strategy)

Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten

Von Michael E. Porter

Campus 1999, 489 Seiten

Diese Zusammenfassung ist fr den persnlichen Gebrauch von Martin Ziegelwagner ([email protected]) bestimmt.

Wettbewerbsstrategie Copyright 2002 getAbstract 2 von 5

Relevanz

Das lernen Sie

Nach der Lektre dieses Abstracts wissen Sie: 1) wie Sie die Stellung Ihres Unter-nehmens innerhalb der Branche analysieren knnen, 2) welche typischen Wettbewerbs-strategien es gibt, 3) wie die Analyse der Konkurrenz funktioniert und 4) auf welche Marktsignale Sie achten mssen.

Empfehlung

Vor 20 Jahren verffentlichte Michael E. Porter sein Buch Competitive Strategy heute gilt es als Klassiker, als Grundlagenwerk fr die Wettbewerbsanalyse. Seine Ideen sind lngst von Praktikern weltweit aufgegriffen worden; 1997 wurde Porters Buch sogar ins Chinesische bersetzt. Explizit fr Praktiker ist das Buch denn auch geschrieben, fr Manager und Unternehmensfhrer im tglichen Daseins- oder Konkurrenzkampf. Leider haben diese wenig Zeit, der Autor aber nimmt sich davon sehr viel. Dieser Nachteil hat natrlich auch seine positive Seite: Selten lasen wir eine genauere, systematischere und grndlichere Analyse des wirtschaftlichen Wettbewerbs. Wobei Porter die Bedeutung von Kommunikation und Werbung ein wenig strker htte hervorheben knnen gerade in einer Welt der zunehmend austauschbaren Produkte ntzt kein Qualittsvorsprung, wenn er nicht entsprechend kommuniziert wird. Zahlreiche Beispiele aus den USA illus-trieren seine berlegungen; Recherchehinweise zeigen, wo die unentbehrlichen Daten fr Wettbewerberpro le auszugraben sind. Dieses Standardwerk darf in keiner Unterneh-mensbibliothek fehlen, meint getAbstract.com die Konkurrenz hat es garantiert auch schon.

Abstract

Die Triebkrfte des Wettbewerbs

Wie hart der Konkurrenzkampf in einer Branche sich darstellt, ist nicht schicksalsbe-dingt fnf Krfte beein ussen den Markt:

1. Rivalitt unter den bestehenden Wettbewerbern,

2. Markteintritt von neuen Konkurrenten,

3. Gefahr durch Ersatzprodukte aus einem anderen Umfeld,

4. Verhandlungsstrke der Kunden,

5. Verhandlungsstrke der Lieferanten.

Alle fnf Aspekte bestimmen die Marktsituation, doch der jeweils strkste gibt den Aus-schlag das kann in jeder Branche eine andere Konstellation sein.

Rivalitt zwischen Wettbewerbern: Sie gestaltet sich je nach Zustand des Marktes. Whrend es z. B. in einem schnell wachsenden Markt ausreichen kann, parallel mitzu-wachsen, wird ein reifer, bereits langsamer wachsender Markt mehr Wettbewerb mit sich bringen. Durch geringere Steigerungsraten entsteht mehr Rivalitt und mehr Preis-kampf, was die Ertrge sinken lsst.

Es gibt keine ein-

deutige Beziehung

zwischen Rentabi-

litt und Marktan-

teil.

Bestimmte

Konkurrenzformen,

namentlich Preis-

wettbewerb, sind

hochgradig instabil

und bergen die

Wahrscheinlichkeit

in sich, dass sich

die Rentabilitt der

ganzen Branche

verschlechtert.


Markteintritt neuer Wettbewerber: Neuzugnge einer Branche bringen oft erhebliche Investitionen und auch Innovation in den Markt. Sie unterbieten die Konkurrenz oder zwingen sie zu kostenintensiverem Engagement. Je hher die Eintrittsbarrieren, desto schwieriger der Markteintritt: etwa durch hinderliche Umstellungskosten fr Abnehmer, wenn diese von einem Anbieter zum anderen wechseln wollen; oder durch erhhten Kapitalbedarf. Droht dem Neuzugang heftiger Widerstand der Etablierten, verringert das ebenfalls seine Bereitschaft zum Markteintritt.

Ersatzprodukte: Sie umgeben jede Branche und zwingen diese, solche Angebote preis-lich zu unter- bzw. qualittsmssig zu berbieten. Ein Ersatzprodukt kann jedes Produkt sein, das dem gleichen Zweck dient wie das Original. Entscheidend ist dabei nicht, wie ein Produkt beschaffen ist, sondern wie es benutzt wird, seine Funktion also.

Verhandlungsstrke der Kunden: Auch die Abnehmer stellen in gewissem Sinne eine Konkurrenz dar, indem sie die Preise beein ussen, kritisieren und Wettbewerber gegen-einander ausspielen. Eine Kundengruppe hat besondere Macht, wenn sie konzentriert ist und relativ grosse Abnahmemengen garantiert. Gefahren drohen ausserdem, wenn die Kunden sehr gut informiert sind, einen grossen Teil ihrer Ausgaben in das Produkt investieren (dann haben sie auch mehr Bereitschaft zum Sparen in diesem Segment) oder wenn das Produkt standardisiert ist (dann ist es fr Kunden leicht, auf ein anderes auszuweichen).

Verhandlungsstrke der Lieferanten: Lieferanten knnen durch Preisgestaltung oder Pro-duktqualitt Druck ausben. Auch hier ist Konzentration ungnstig, ebenso wie die Unabhngigkeit des Lieferanten von der Branche oder zu gute Sachkenntnisse.

Wettbewerbsstrategien: drei Typen

Aufgabe einer Wettbewerbsstrategie ist es: 1) das Unternehmen so zu positionieren, dass es sich gegen die brigen Marktkrfte behaupten kann, 2) den Konkurrenzkampf durch aktive Schritte zu gestalten, um mehr Marktmacht zu erlangen, und 3) den Wandel und neue Trends in der Branche frhzeitig zu erkennen und in die Strategie einzuplanen.

Es gibt grundstzlich drei Arten von Strategien:

1. Umfassende Kostenfhrerschaft: Hier geht es darum, durch geeignete Massnah-men Einsparungen zu erzielen, die zu einem konkurrenzlos preisgnstigen Produkt fhren. Die Rationalisierungen drfen allerdings nicht auf Kosten von Service und Qualitt gehen. Ein Kostenvorsprung schtzt vor Marktdruck, vor tyrannischen Abnehmern oder auch vor Ersatzprodukten. Wichtig ist der stndige Vergleich mit dem Rest der Branche.

2. Differenzierung: Sie gelingt einem Unternehmen, indem es sein Produkt allen ande-ren gegenber hervorhebt und unverwechselbar macht. Dies kann objektiv durch Produktgestaltung oder subjektiv durch geschicktes Marketing erfolgen. Dabei aller-dings muss das Ergebnis die Kosten rechtfertigen. Differenzierung sorgt fr Marken-bindung; sie erlaubt hhere Preise und entsprechende Gewinne. Hohe Preise knnen aber andererseits eine Marktdominanz verhindern, weil sich Niedrigpreisanbieter auch ein gutes Stck vom Kuchen sichern. Die Originalitt des Produktes errichtet hohe Eintrittsbarrieren.

3. Konzentration: Der Anbieter konzentriert sich auf bestimmte Zielgruppen oder Nischen. Das kann ein besonders de nierter Bereich der Angebotspalette (Kern-

Neue Marktteil-

nehmer bringen

neue Kapazitten,

den Wunsch nach

Gewinn und oft

erhebliche Mittel in

die Branche ein.

Die Erwartungen

des potenziellen

neuen Konkurren-

ten im Hinblick auf

die Reaktion der

bestehenden Wett-

bewerber werden

die Gefahr des

Eintritts beein us-

sen.

Die Position

gegenber Ersatz-

produkten kann

eine Frage des

kollektiven Han-

delns der Branche

sein.

Ein Unternehmen

sollte die Auswahl

seiner Abnehmer-

gruppen als wich-

tige strategische

Entscheidung

betrachten. Es

kann seine Lage

verbessern, indem

es Abnehmer

ndet, die die

geringstmgliche

Macht besitzen, es

nachteilig zu beein-

ussen.


kompetenzen) sein oder auch ein geogra sch eingeschrnktes Abnehmerfeld. Man besinnt sich auf seine Strken, nimmt aber auch eine zumindest zeitweilige Ver-ringerung des Marktanteils in Kauf.

Einem Unternehmen, dem es nicht gelingt, eine dieser drei Grundstrategien einzu-schlagen, das also zwischen den Sthlen sitzt, geht es schlecht: Es bsst die Grosskun-den ein, weil es seine Preise nicht reduzieren kann; oder es schmlert im Preiskampf Gewinne und damit Investitionsmglichkeiten. Kleine, qualittsbewusste Nachfrager wandern ab zu Konkurrenten, die sich besser platziert oder auf bestimmte Segmente konzentriert haben. Eine allzu breite Produktlinie verp ichtet und schafft hohe Kosten, ist zudem von allen Seiten angreifbar. Hier muss schnell entschieden werden, ob Kostenfhrerschaft angestrebt werden soll oder ob durch Differenzierung bzw. Konzen-tration Markanteile geopfert werden mssen. Es kann immer nur einer der drei Strategie-typen zur gleichen Zeit verfolgt werden, da sie einander widersprechen.

Risiken

Umfassende Kostenfhrerschaft: Die Belastungen durch Modernisierung, Verschlan-kung der Produktpalette und kontinuierliche Innovation sind erheblich. Schnell kann eine Technologie, die eben noch aufwndig angeschafft wurde, durch neue Entwicklun-gen veraltet sein. Ein gewonnener Vorsprung kann von der Konkurrenz durch Nachah-men leicht eingeholt werden ohne dass sie durch hnlich hohe Investitionen belastet wrde. Wer nur auf die Kosten achtet, wird blind fr neue Trends, denen Produktpalette und Vermarktung anzupassen sind.

Differenzierung: Unterbietet die Konkurrenz das differenzierte Unternehmen wesent-lich, kann das die Kundentreue untergraben, weil irgendwann der niedrigere Preis jeden Imagevorteil wettmacht. Auch kann das Interesse an der Besonderheit des differenzier-ten Produktes sinken, weil die Menschen andere Bedrfnisse entwickeln. Gerade in rei-feren Branchen knnen Flschungen der Originalitt eines Produktes schaden.

Konzentration: Wird der Kostenunterschied zwischen dem Unternehmen, das sich kon-zentriert, und der Konkurrenz zu gross, knnte das die Vorteile der Konzentration ver-ringern. Vernderungen im Anspruch des Zielgebietes oder -publikums knnen die Unterschiede ausgleichen und letztendlich besteht immer das Risiko, dass Konkurren-ten Untermrkte innerhalb des Absatzgebietes eines Unternehmens nden.

Konkurrenzanalyse

Die Analyse der Konkurrenz ist fast ebenso wichtig wie die Entwicklung einer eigenen Strategie. Erst wenn Ihr Unternehmen erkennt, was es seinen Wettbewerbern voraushat, kann es sich auf diese Aspekte konzentrieren. Es ist auch notwendig, potenzielle Neuzu-gnge zu erkennen: Das sind Unternehmen aus anderen Branchen, die eine Zutrittsbar-riere leicht berspringen knnen oder die sich vom Markteintritt viel versprechen. Fr die Konkurrenzanalyse mssen Sie Daten recherchieren, die oft nicht leicht zu bekom-men sind. Hierfr mssen Sie ein eigenes Nachrichtensystem schaffen, das bestndig Informationen sammelt. Ihr Dossier ber Mitbewerber das Sie bestndig aktualisieren mssen sollte aus vier Diagnose-Merkmalen bestehen:

1. Zuknftige Ziele: Die Kenntnis der Ziele der Konkurrenz erlaubt Rckschlsse auf deren Reaktionen bei Marktvernderungen. Sie zeigt auch, wie Initiativen eines Mit-bewerbers einzuordnen sind. Das schliesst Konzernziele ebenso ein wie individuelle Plne einzelner Manager.

Eine gnstige

Kostenposition

bringt einem

Unternehmen

selbst dann

berdurchschnittliche

Ertrge, wenn in

seiner Branche die

Wettbewerbskrfte

stark sind.

Differenzierung

schirmt gegen den

Wettbewerb ab,

indem sie

Abnehmer an die

Marke bindet und

die Preisemp nd-

lichkeit verringert.

Whrend die

Kostenfhrungs-

und Differenzie-

rungsstrategien

auf branchenweite

Umsetzung ihrer

Ziele abstellen,

geht es bei der

Konzentrations-

strategie darum,

ein bestimmtes

Ziel bevorzugt zu

bedienen.

Die Kenntnis der

Ziele eines Kon-

kurrenten hilft bei

der Vorhersage

seiner Reaktionen

auf Strategiende-

rungen.


2. Annahmen: Hier liegt das Augenmerk auf den Annahmen des Rivalen ber sich selbst wie auch die Branche und die darin be ndlichen Unternehmen. Diese Annah-men knnen stimmen oder auch nicht was einen wunden Punkt bedeutet und Mit-wissern Munition liefern kann. Auch das Wissen ber emotionale oder historische Bindungen, kulturelle oder lokale Eigenheiten und bestimmte Werte, die einen Kon-kurrenten auszeichnen, ist hilfreich.

3. Gegenwrtige Strategie: Um sie zu erkennen, bedarf es der Analyse von Fhigkeiten, Werten, Erwartungen des Umfeldes und der jeweiligen Risiken und Mglichkeiten des Konkurrenten. Wo konzentriert er sich, wo zieht er sich zurck?

4. Fhigkeiten: Hierher gehrt ein mglichst umfassendes und genaues Zeugnis der Strken und Schwchen des Konkurrenten.

Marktsignale

Marktsignale knnen missverstndlich sein; es kann sich um echte Hinweise auf Initia-tiven der Konkurrenz handeln oder auch um Bluffs sie werden initiiert, um andere Unternehmen zu irritieren. Eine kleine Auswahl:

Ankndigung: Teilt ein Konkurrent der ffentlichkeit eine Handlung oder Unterlas-sung mit, muss darauf nicht unbedingt etwas folgen: Er kann sein Vorhaben auch widerrufen. Er kann z. B. mit Preissenkungen drohen, die Mitbewerber testen oder den Aktienkurs p egen.

Querparade: Oft reagiert ein Konkurrent auf einem ganz anderen und unerwarteten Branchengebiet eine Massnahme, die v. a. bei Global Players fters vorkommt.

Kampfmarke: Ein umkmpftes Unternehmen fhrt eine Marke ein, die einen Angriff parieren soll; etwa wenn Marktfhrer Billigmarken kreieren, um Discountern das Wasser abzugraben.

Wettbewerbsklage: Eine Klage gegen einen Konkurrenten kann Unzufriedenheit ausdrcken, kann aber auch als Knppel zwischen die Beine gemeint sein, der den allzu raschen Vormarsch des Gegners aufhalten soll. Da sie jederzeit zurckgezogen werden kann, ist sie eher als Warnung geeignet denn als Kriegserklrung.

ber den Autor

Michael E. Porter lehrt an der Harvard Business School, ist Berater fhrender Unterneh-men auf der ganzen Welt und schreibt regelmssig Leitartikel fr das Wall Street Journal. Er gilt als einer der pro liertesten Experten fr Branchen- und Wettbewerbsanalyse.

Schlagwrter

Differenzierung / Eintrittsbarriere / Ersatzprodukte / Kampfmarke / Konkurrenz-analyse / Konzentration / Markteintritt / Marktsignale / Querparade / Umfassende Kostenfhrerschaft / Wettbewerbsanalyse

Wenn die Ziele

der Konkurrenten

richtig verstanden

sind, kann eine

Lage eintreten, in

der alle relativ

zufrieden sind.

Glaubt ein Kon-

kurrent, er besitze

die grsste Kun-

denloyalitt im

Markt, und trifft

dies nicht zu, so

kann eine

provokative Preis-

senkung geeignet

sein, Positionsge-

winne zu erzielen.

Documents

Wettbewerbsstrategie Porter Od