Whitepaper | Banken...men Projekt diesen Fragestellungen gewidmet und in diesem Kontext 100 Spezialisten der Branche zum Thema Innovation befragt. „Im Vergleich mit anderen Branchen

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OPEN INNOVATION BEI BANKEN

Ein neuer Lösungsbaustein für das Innovationsmanagement

Whitepaper | Banken

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OPEN INNOVATION BEI BANKEN – Ein neuer Lösungsbaustein für das Innovationsmanagement


33%

54%

8%5%

Große Technologiekonzerne wie Apple und Google, spezialisierte Anbieter wie PayPal aber

auch immer mehr kleinere Finanzdienstleistungsunternehmen und Startups (FinTechs) set-

zen die deutsche Bankenwelt unter Zugzwang. Mit innovativen Lösungen, einfachen Pro-

dukten, schlanken Prozessen und neuartigen, speziell auf junge Kunden zugeschnittene

Services dringen diese Unternehmen über das Internet in das Hoheitsgebiet der etablier-

ten Banken vor. Banken und Finanzdienstleister in Deutschland wirken gegenüber dieser

dynamischen Entwicklung eher passiv und abwartend. Aus diesem Grund werden sie als

nicht sonderlich innovativ beurteilt. Im Branchenvergleich nehmen Banken- und Finanz-

dienstleister heute bei der Innovationsintensität niedrige Ränge ein. Gleichzeitig sind die

Kunden heute besser informiert und anspruchsvoller, da sie sich selbst immer stärker über

das Internet ihre Informationen suchen und die dort zur Verfügung stehenden Kommunika-

tionsplattformen nutzen. Der Wunsch nach individuellen Lösungen steigt und damit erhöht

sich der Druck für Veränderungen.

Was machen Firmen wie Apple oder Google anders als Banken? Was können Banken- und

Finanzdienstleister von diesen Unternehmen lernen? Warum tun sich Banken bei der Um-

setzung von Innovationen so schwer? Welche Ansätze für Innovationsmanagement gibt es

heute schon? SYRACOM hat sich zusammen der Hochschule Darmstadt in einem gemeinsa-

men Projekt diesen Fragestellungen gewidmet und in diesem Kontext 100 Spezialisten der

Branche zum Thema Innovation befragt.

„Im Vergleich mit anderen Branchen werden Banken oftmals als nicht sonderlich innovativ

beurteilt.“

stimme voll und ganz zu

stimme eher zu

stimme eher nicht zu

stimme nicht zu

stimme weder zu noch nicht zu

Quelle SYRACOM: Dezember 2014

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Erfolgsfaktor Innovations-

kultur

Ein wichtiger Schlüssel zum Erfolg von Innovationsführern wie Apple und Google ist die

gelebte Innovationskultur. Sie muss integriert, gleichzeitig aber auch so offen gestaltet sein,

dass notwendige und wichtige Impulse von außen in den Innovationsprozess einfließen kön-

nen. An dieser Stelle spielt das Innovationsmanagement des Unternehmens eine entschei-

dende Rolle. Externer Innovationspartner und Kunden sollten in den Innovationsprozess

(Open Innovation) eingebunden werden. Ein kundenbezogenes oder sogar kundeninvolvie-

rendes Innovationsmanagement (Co-Creation) sollte für die Optimierung von Produkten,

Services und internen Prozessen genutzt werden. Damit werden Kundenzufriedenheit und

gleichzeitig auch eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit gesichert. Ein hochentwickeltes In-

novationsmanagement mit klar definierten Innovationsprozessen, einer damit einhergehen-

den gelebten Innovationskultur und die Erreichung angestrebter Innovationen bei geringen

Misserfolgsraten stellen den Idealzustand unternehmerischer „Innovation Excellence“ dar.

Ein wichtiger Lösungsbaustein für ein erweitertes Innovationsmanagements stellt der Open

Innovation Ansatz dar.

Open Innovation

Innovations-

management

Integrierte

Innovations-

kultur

Prozesse und

Organization

Strategie und

Methoden

Technologie

und Produkte

Gesellschaft,

Kommunikation

und Kultur

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Wie funktioniert Open Innovation

Open Innovation beschreibt die Öffnung des unternehmerischen Innovationsprozesses

nach außen. Die Innovationsgenerierung stellt im Open-Innovation-Ansatz keinen reinen

unternehmensinternen Ansatz dar. Vielmehr werden externe Innovationspartner bewusst

in den Innovationsprozess eingebunden. Unter Open Innovation ist nicht die vollständige

Verlagerung der Innovationsprozesse im Sinne eines Outsourcings zu verstehen, sondern

es erweitert den klassischen Innovationsprozess lediglich um externe Elemente. Auf welche

Weise diese Erweiterung stattfindet, unterscheidet sich vor allem durch die Richtung des

Informationsflusses.

Beim Outside-In-Ansatz werden Ideen und Know-how von externen Partnern (z. B. Universi-

täten, Kunden, Wettbewerbern oder Technologieunternehmen) kontinuierlich genutzt, um

die Entwicklung von eigenen Produkten und Services sowie die Organisation von internen

Prozessen zu optimieren. Der Inside-Out-Ansatz bildet im Umkehrschluss den Vorgang ab,

bei dem die Kompetenzen des Unternehmens nach außen zu einem externen Partnern flie-

ßen, um bei diesem die Produktentwicklung zu verbessern und die externe Organisation

von Prozessen zu fördern. Dies geschieht meist in Kombination mit einer Gegenleistung. Die

beiden genannten Ansätze schließen einander nicht aus, sondern können auch zeitgleich

oder in Abfolge genutzt werden. Findet eine zeitgleiche Nutzung statt, bezeichnet man

diesen Ansatz auch als Coupled. Dieser Ansatz wird oft im Umfeld von Mobilfunkunterneh-

men genutzt. Die enge Verzahnung zwischen Telekommunikationsanbieter, Software- und

Gerätehersteller stellt sicher, dass für ein neuartiges Endgerät bei der Markteinführung auch

gleichzeitig die richtigen Services für die Kunden bereitgestellt werden.

Externe Innovationspartner

Innovationsprozess im Unternehmen

Kunden

Inside-Out

ProblemAnalyse

Untersuchung

InvestitionFertigungMarketing

ForschungEntwick-

lungErfindung Einführung ProduktProjektidee

Outside-InCoupled

Unternehmen UniversitätenForschungs- einrichtungen

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Innovationsmanagement, und insbesondere Open Innovation, schafft für Kunden, Unter-

nehmen sowie deren Innovationspartner meßbare Vorteile. Es sichert oder verbessert die

Marktposition und steigert gleichzeitig den Wert des Unternehmens. Open Innovation ver-

ringert das Risiko von Innovationsflops, steigert die Kundenbindung, erleichtert die Neu-

kundengewinnung und den Markteintritt bei gleichzeitig verbesserter Planungsfähigkeit.

Open Innovation ist ein zunehmend gelebter und bedeutsamer Ansatz in der gegenwärti-

gen Unternehmenswelt. Unternehmen wie BMW, Siemens, Tchibo oder Procter & Gamble

nutzen diesen Ansatz bereits seit Jahren als ergänzende Form zum klassischen Innovations-

management. Der Aufbau eines Open-Innovation-Netzwerkes ist kein einfacher Vorgang.

Dieser dauert in der Regel mehrere Jahre und ist oftmals eine schwer bewertbare Investition

in die Zukunft. Open Innovation ist auch kein universell einsetzbares und fest geschnürtes

Paket, welches erworben und direkt gewinnbringend genutzt werden kann. Vielmehr han-

delt es sich um einen speziellen Weg der Innovation, der auf Branchen und Unternehmen

produkt- und kundenbezogen spezifisch zugeschnitten sein muss. Das Marktumfeld, die

Unternehmensstrategie, die Innovationskultur, die interne Organisation aber auch mangeln-

des Vertrauen in externe Partner und grundsätzliche Widerstände gegen Veränderungen

entscheiden über den Erfolg von Open Innovation.

• Besseres Unternehmensimage

• Geringere Misserfolgsraten

• Geringere Entwicklungskosten

• Höhere Produktqualität

• Erleichterter Markteintritt

• Erhöhte Kundenbindung

• Großer Idee-/Wissenspool

• Bessere Stellung im Innovations-

wettbewerb

• Verbessertes Produktdesign

• Verbesserte Qualität

• Verbesserter Service

• Besseres Produkterlebnis

• Erhöhte Transparenz

• Möglichkeit zur Mitgestaltung

• Vertrauen in das Produkt

Innovationsmanagement

Open Innovation

Ziele für das Unternehmen Mehrwert für den Kunden

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Open Innovation bei Banken

Die Finanzdienstleistungsbranche hat sich in den vergangenen Jahren zunehmend für neue

Technologien geöffnet und in Web-Technologie investiert. Viele dieser meist klassisch aus-

gerichteten Transformationsprojekte standen oft unter dem Einfluss von Fusionen, der Um-

setzung von regulatorischen Anforderungen oder sie hatten zum Ziel, durch Optimierung

und Automatisierung Kosten zu senken. So ist es nicht verwunderlich, dass der Ansatz von

Open Innovation, der bei Technologie- und Industrieunternehmen schon seit vielen Jahren

integrierter Bestandteil des Innovationsmanagement ist, im Finanzdienstleistungsumfeld

eher wenig bekannt ist und auf Grund anderer Prioritäten mit einer geringen Relevanz

für die Branche eingestuft wird. Das gestiegene Misstrauen vieler Kunden gegenüber ihrer

Bank und die stärkere Regulierung des Bankensektors führten bei vielen Banken in den ver-

gangenen Jahren eher dazu, sich weniger für Kunden und externe Partner zu öffnen.

22%

48%

16%

7%7%

Blickt man auf das Privatkundengeschäft der letzten Jahre zurück, so lässt sich feststellen,

dass aus der klassischen Bankenwelt heraus - außer das Geschäftsmodell der Direktbank,

welches Mitte der 90er Jahre entstanden ist - keine neuen, innovativen und tragfähige Ge-

schäftsmodelle entstanden sind. Neue Geschäftsmodelle im Finanzdienstleistungsumfeld

(wie z.B. Elektronische Bezahlsysteme oder Crowdfunding) werden heute nicht von den tra-

ditionellen Banken erfunden. Tatsächlich sind es oftmals die Direktbanken, die erste Ansätze

von Open Innovation erfolgreich umsetzen. Offensichtlich ist es bei diesen Geschäftsmodel-

len leichter, sich im Rahmen ihres Innovationsmanagements für externe Partner zu öffnen.

„Begriffe wie Open Innovation, Crowdsourcing und Co-Creation sind wenig bekannt und

besitzen somit geringe Relevanz für die Branche.“



stimme eher zu


stimme nicht zu


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In die Bankenwelt kommt Bewegung

Viele Banken reagieren zurückhaltend, wenn es darum geht, sich für Erfahrungen, Erwar-

tungen und Kritik ihrer Kunden zu öffnen. Trotzdem gibt es in Deutschland und im inter-

nationalen Umfeld gute Beispiele, wie Banken über soziale Medien aktiv auf ihre Kunden

zugehen.

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5%

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Die Fidor Bank integriert als erste Web 2.0 Bank in Deutschland ihre Kunden unter dem

Motto „Banking mit Freunden“ in freundschaftlicher Weise in ihren Wertschöpfungspro-

zess. Dabei stehen Offenheit, Transparenz, Authentizität und Dialogbereitschaft im Mittel-

punkt der Interaktion. Kunden können Meinungen, Informationen und Erfahrungen austau-

schen und so aktiv an der Weiterentwicklung ihrer Bank mitwirken. Ein Bonusprogramm soll

durch Belohnungen Anreize schaffen, um Kunden zum Verfassen von Beiträgen anzuregen.

Auch die Hello Bank kommuniziert über Chats, Kurznachrichtenplattformen wie Twitter und

ihren selbst ins Leben gerufenen Blog aktiv mit ihren Kunden. In den nächsten fünf Jahren

soll über diese Community ein fester Stamm von 1,4 Millionen Kunden aufgebaut werden.

Gemeinsam mit diesen will die Hello Bank ein modernes und langfristig erfolgreiches Ge-

schäftsmodell entwickeln. Über ihren Co-Creation-Ansatz möchte die Bank auf individuelle

Kundenbedürfnisse eingehen und mit ihren Kunden gemeinsam einfache und transparente

Produkte, Tools und Dienstleistungen entwickeln.

„Seit der Finanzkrise vertrauen deutlich weniger Anleger den Banken. Diese sind hinsicht-

lich ihres Images und dem Einfluss sozialer Medien sensibilisiert. Aus diesem Grund rea-

gieren sie zurückhaltend, wenn es darum geht, die Kritik, Erfahrungen und Erwartungen

ihrer Kunden im Zuge von Open Innovation einzubeziehen.“



stimme eher zu


stimme nicht zu


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Die Deutsche Bank kooperiert seit einiger Zeit eng mit IBM. Ziel dieser Innovationspart-

nerschaft ist die gemeinsame Entwicklung von neuen Zahlungsdienstleistungen für mobile

Endgeräte. Zu diesem Zweck werden gegenwärtig in Berlin, London und Palo Alto Innova-

tionszentren aufgebaut. In diesen treffen Kaufleute aus allen Fachgebieten aufeinander,

um Erfahrungen, Know-how und Ideen auszutauschen. Mit dieser Innovationspartnerschaft

und gleichzeitiger Unterstützung von kleineren Start-Up-Unternehmen sollen Impulse für

die Digitalisierung von Bank-Dienstleistungen generiert werden.

25%

56%

1%

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American Express bietet Kunden über die eigene Innovationsplattform „American Express

Labs“ die Möglichkeit, Projekte bereits in der Anfangsphase zu bewerten. Mit dem Feed-

back soll möglichst früh festgestellt werden, ob neue technische Lösungen und Innovatio-

nen auf positive Resonanz stoßen.

Die Bank of America versteht die Gestaltung neuartiger Innovationsprozesse als unterneh-

merischen Kernaspekt und schaffte deshalb schon vor knapp 15 Jahren das Ressort „Inno-

vation & Development“. In speziell gestalteten Filialen werden mit Kunden und Mitarbeitern

Neuerungen im Servicebereich getestet.

Die Royal Bank of Canada wendet sich direkt an kanadische Universitäten. Studenten kön-

nen im Rahmen eines regelmäßig stattfindenden Innovationswettbewerbs in Teams vor-

definierte Themenkomplexe analysieren. Beim sogenannten „Next Great Innovator“ Pro-

gramm wetteifern Studenten um Preisgelder im fünfstelligen Bereich.

„Innovationsmanagement, insbesondere Open Innovation, wird zukünftig von besonderer

Bedeutung sein.“



stimme eher zu


stimme nicht zu


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Herausforderungen für Banken

Bei der Entwicklung von Innovationen und damit auch bei der Umsetzung von Open Inno-

vation stoßen Banken oftmals auf eine Vielzahl von Innovationshemmnissen. Diese können

intern begründet sein oder auf branchenspezifische und damit extern verursachte Einflüsse

zurückgeführt werden. Die Unternehmenskultur und die Organisation ist sicherlich einer der

wichtigsten Einflussfaktoren für die erfolgreiche Umsetzung von Innovationen. Eine offene,

veränderungsfreudige Kultur ist der Nährboden für Kreativität und damit die Grundvoraus-

setzung für eine erfolgreiche Umsetzung von Innovationen.

44%

44%

6%6%

Großen Bankenorganisationen mit traditionellen und konservativen Strukturen und Sicht-

weisen scheint es schwer zu fallen, ein innovationsfreudiges Umfeld zu schaffen. Vertrauen,

Verlässlichkeit und Sicherheit bei der Abwicklung von Bankgeschäften sind schon immer

zentrale und erfolgskritische Elemente in der Kundenbeziehung gewesen. Auch wenn durch

die Krisen in den vergangenen Jahren, diese Vertrauensbeziehung massiv gestört wurde,

spiegeln sich diese Grundwerte nach wie vor in den Geschäftsmodellen, der Strategie bzw.

den abgeleiteten Entscheidungsprozessen wieder. Zudem erfolgt als Reaktion auf die Krise

und den regulatorischen Druck bei vielen Banken eine Rückbesinnung zu nachhaltigen klas-

sischen Kernkompetenzen. Da Innovationen naturgemäß eher von Unsicherheit und einem

gewissen Mindestmaß an Risiko geprägt sind, werden sie mit Vorsicht angegangen.

Aufgrund der hohen Spezialisierung in den Geschäftsfeldern existieren oft unterschiedli-

che Arbeitskulturen in einzelnen Bereichen oder Abteilungen (Kultur-Silos). Die Silobildung

„Die traditionellen, konservativen Strukturen und Sichtweisen vieler Banken und deren Ver-

antwortlichen erschweren Innovationsmanagement und insbesondere Open Innovation.“


stimme eher zu


stimme nicht zu



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zieht sich stellenweise bis in den IT-Bereich und die IT-Architektur durch. Die Folgen solcher

Silos können z.B. ein ausbleibendes Verständnis für ganzheitliche Strukturen, Widerstände

bei der Implementierung von übergreifenden Systemlösungen oder hohe Kosten für den

Betrieb der existierenden IT-Infrastruktur sein. Zudem wird die Entwicklung von Innovatio-

nen vom Management oftmals als Projektvorhaben verstanden. Auf Basis eines definierten

Budgets und einem Business Case sollen zu einem definierten Termin konkrete Innovationen

abgeliefert werden. Dies ist in einer späten Phase einer Innovation z.B. bei der Einführung

einer neuen Technologie unumgänglich, wirkt aber auf einen kreativen Innovationsfin-

dungsprozess eher kontraproduktiv und einschränkend. Die in den zurückliegenden Jahren

vorangetriebene Regulation und der Verbraucherschutz schränken die Möglichkeiten für

schnelle Innovation weiter ein. Die Vielzahl regulatorischer Anforderungen und notwendi-

ger Änderungen führen zu einer großen Verunsicherung und vielen internen Prüfschleifen

und binden gleichzeitig wichtige Ressourcen, die für den Innovationsprozess nicht zur Ver-

fügung stehen.

26%

39%

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„Die starke Regulierung der Finanzindustrie schränkt Banken in ihrem Geschäftsmodell hin-

sichtlich Innovationen ein. Dienstleister, die sich auf die reine Beratung und Vermittlung

von Finanzprodukten fokussieren, sind hingegen weniger reguliert. Sie können innovativer

agieren und Banken von der Schnittstelle zum Kunden verdrängen.“


stimme eher zu


stimme nicht zu



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Best Practice für Banken

Die oben aufgeführten Beispiele aus der Bankenwelt zeigen, dass sich Open Innovation

zu verschiedenen Zwecken, unter Nutzung unterschiedlicher Methoden, im Rahmen des

Innovationsmanagements anwenden lässt. Die Anwendung des Open Innovation Ansatzes

hängt jedoch stark von der individuellen Ausgangslage und Zielsetzung innovationsstre-

bender Unternehmen und Branchen ab. Die Formulierung einer klaren Innovationsstrategie,

abgeleitet aus der Unternehmensstrategie, sowie ein kontinuierliches Innovationsmanage-

ment sind wichtige Rahmenbedingungen für die Implementierung von Open Innovation.

Wurde ein Innovations- und Öffnungsbedarf identifiziert, müssen die Hauptziele der Inno-

vationsstrategie benannt und dokumentiert werden. In diesem Zusammenhang sind z.B.

Kernfragen zu klären, ob und inwieweit sich ein Unternehmen in der Position des Inno-

vationsführers sieht und wie groß die Bereitschaft ist, Wagnisse einzugehen und sich im

Rahmen von Open Innovation zu öffnen. Ebenso sind wirtschaftliche Erfolgsgrößen wie

Investitionsbedarf sowie zu erwartende Einsparpotenziale frühzeitig zu berücksichtigen.

Hilfreich sind Best Practice Beispiele, die idealerweise zur Risiko- und Fehlerminimierung he-

rangezogen werden. Erfolgskritische Instanzen und Mitarbeiter sind zu identifizieren und in

die Strategiefindung und das Innovationsmanagement einzubinden. Prozesse, Systeme, Ar-

chitekturen sollten, sofern realisierbar und wirtschaftlich lohnenswert, dokumentiert wer-

Best Practice

Unternehmensstrategie

Inte

rne

Rah

men

bed

ien

ung

en

Exte

rne

Rah

men

bed

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ung

en

Integrierte Innovationskultur

Innovationsmanagement

Open Innovation

InnovationsstrategieMarkt

Kunden

Wettbewerb

Produkte

Prozesse

Organisation Mitarbeiter

Unternehmens-kultur

Regulatorische Anforderungen

Technik Architektur

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den, damit innovative Ideen im Hinblick auf Komplexität und Machbarkeit schnell bewertet

werden können. Gleichzeitig hilft diese Transparenz, sinnvolle Schnittstellen für die Öffnung

nach außen zu identifizieren. Neben prozess- und systemtechnischen Aspekten sind regula-

torische Anforderungen zu berücksichtigen.

Banken müssen bei der Hebung von Potenzialen durch Open Innovation viele branchenspe-

zifische Herausforderungen bewältigen und Hemmnisse lösen. Dabei muss es in einigen

Bereichen der Bank zu einem Umdenken kommen. Diesen Veränderungsprozess hin zu einer

integrierten aber gleichzeitig offenen Innovationskultur erfolgreich zu gestalten und die

Voraussetzungen für ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell zu entwickeln, wird für das Ma-

nagement der Banken in den nächsten Jahren eine große Herausforderung sein.


Ansprechpartner:

Hendrik Kurz

Otto-von-Guericke-Ring 15

65205 Wiesbaden

Tel: +49 6122 9176-0

www.SYRACOM.de

[email protected]

Studentisches

Projektteam:

Jonas Brauburger

Christian Dreher

Steffen Giewolies

Alexander Henschel

Jan Christian Schulz

Betreuende Professoren:

Prof. Dr. Matthias Knoll

Prof. Dr. Omid Tafreschi

Betreuung durch

SYRACOM:

Hendrik Kurz

Matthias Kunz

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