Wie entwickelt sich die Krankenhauslandschaft? …+file++...Wie entwickelt sich die Krankenhauslandschaft? - - 26. Januar 2015 – „Zukunft der Krankenhäuser“ Ökonomische Prognosen

Wie entwickelt sich die Krankenhauslandschaft? -

- 26. Januar 2015 – „Zukunft der Krankenhäuser“

Wie entwickelt sich die Krankenhauslandschaft?

Was bedeutet das für Hamburg?

Fachkonferenz: Zukunft der Krankenhäuser

Dr. Peter Brückner-Bozetti – Geschäftsführer des BAB Institut für betriebswirtschaftliche und arbeitsorientierte

Beratung

26. Januar 2015



2 Herausforderungen für Krankenhäuser

3 Anregungen für die Stakeholder von Krankenhäusern

in Hamburg

1 Aktuelle Diskussionen

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in Hamburg


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Die Eckpunkte des Bund-Länder-AG verweisen auf die Rolle von

Qualität. Allerdings sind ca. 4 Mrd. in drei Jahren „ein Tropfen…“

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Quelle: Eckpunkte der Bund-Länder-AG zur Krankenhausreform 2015 vom 6. Dezember 2014

Qualitätszu- und -abschläge

Sicherstellungszuschläge

Zentrumszuschläge

Mehrkosten von Beschlüssen des GBA

Annäherung der Landesbasisfallwerte

Verlagerung der

Mengenberücksichtigung ...Hausebene

Pflegestellenförderprogramm

Vergütung der Hochschulambulanzen

Begrenzung der Inv.kostenabschlag –

KH-Ambulanzen

Strukturfonds



Das spiegelt auch die aktuelle Diskussion in Hamburg: Die Reform weist in

eine notwendige Richtung, ändert aber nichts an den strukturellen

Problemen des Systems…

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in Hamburg


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Beeinflusst wird die Krankenhauslandschaft seit fast 2 Jahrzehnten durch

eine Reihe ökonomisch bedingter struktureller Rahmenbedingungen….

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Schere von Erlösentwicklung auf niedrigem Niveau und Kostensteigerung

Druck des DRG-Systems auf die Kostenstrukturen

Ist-Kosten

InEK-Sollkosten

Der Investitionsbedarf steigt – Die Investitionsmittel sind rückläufig

Aufwand

Erlöse

Investitionen

Fördermittel

Qualität bestimmt den Wettbewerb um Patienten und qualifiziertem Personal

Qualität

Menge der Fälle

Die Herausforderungen sind:

Die Erlöse wachsen weniger als die Kosten (Erlös- / Kostenschere).

Das DRG-System führt zu einem gewollten Rationalisierungsdruck im Krankenhaussystem.

Die öffentlichen Haushalte sind nicht mehr oder kaum in der Lage, den Investitionsstau in Krankenhäusern zu finanzieren.

Die Qualität der medizinischen Versorgung erfordert strukturelle Veränderungen und ist die Voraussetzung dafür, Patienten und

qualifiziertes Personal zu gewinnen.



Ökonomische Prognosen des RWI verweisen auf den Handlungsbedarf:

„Im weiter so“-Szenario wird der Anteil der Krankenhäuser mit Verlust

zunehmen …

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Er steigt von 14,5 Prozent in 2010 auf 33, 2 Prozent im Jahr 2020.

Dabei ist unterstellt, dass die Krankenhäuser keine Maßnahmen der Optimierung ergreifen und es keine Marktbereinigen

gibt.

Mit diesem sogen. Basis-Szenario soll lediglich der Handlungsbedarf verdeutlicht werden.

Quelle: RWI, ADMED, u.a.: Krankenhaus Rating Report 2010, S. 120ff.

49,5

75,9 82,8 80,5 77,9 76,2 72,6 69,2

64,1 62,5 58,6 54,2 52,0

28,9

9,6 5,4 6,1 7,4 8,0

9,2 10,8

12,5 12,1 13,7

14,5 14,8

21,6 14,5 11,8 13,4 14,7 15,8 18,2 20,0 23,4 25,4 27,7 31,3 33,2

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Projektion der Verteilung der Höhe der Jahresabschlüsse im Basisszenario 2008 bis 2020; Anteil in % __________________________________________________________________

Jahresabschluss >= +1% Umsatz Jahresabschluss zwischen -1% und +1% Umsatz Jahresabschluss < -1% Umsatz



Unter Berücksichtigung von Produktivitätserhöhungen und

Marktbereinigungen sieht die Prognose des RWI positiver aus …

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Bei der Produktivität geht das RWI davon aus, dass es den Krankenhäusern gelingt, ab 2011 ihre Leistungen jährlich mit 0,25 Prozent weniger

Aufwand zu erbringen.

Trotzdem steigen die Kosten stärker als die Erlöse, daher wird Anteil der Einrichtungen mit Verlusten zunehmen.

Die Marktbereinigung beschreibt die Tatsache, dass es Häuser geben wird, die die gleiche Leistung und Qualität zu höheren Kosten als ihre

Wettbewerber erbringen.

Das RWI unterstellt, dass bis 2020 12 Prozent der wirtschaftlich schwachen Häuser vom Markt verschwinden.

Quelle: RWI, ADMED, u.a.: Krankenhaus Rating Report 2010, S. 120ff.

49,5

75,9 82,8 82,4 82,7 82,6 81,4 81,8 80,2 79,8 79,0 77,5 76,7

29,0

9,6 5,7 6,3 5,6 5,7 7,3 7,0 8,5 9,3 9,9 10,7 11,0

21,5 14,5 11,5 11,3 11,7 11,7 11,3 11,2 11,3 10,9 11,1 11,8 12,3

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Projektion der Verteilung der Höhe der Jahresabschlüsse bei Produktivitätsfortschritt und Marktbereinigung - 2008 bis 2020; Anteil in % ____________________________________________________________________________

Jahresabschluss >= +1% Umsatz Jahresabschluss zwischen -1% und +1% Umsatz Jahresabschluss < -1% Umsatz



Die klassischen Strategien von Eigentümern und

Management….

Privatisierung

Restrukturierung

Sanierung

Konzentration - Profilierung - Fusion

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Die klassischen Strategien sind:

Die formelle oder auch materielle Privatisierung der Krankenhäuser.

Die Sanierung, dort wo sie erforderlich ist.

Die Restrukturierung: Sie steht für neue Strukturen, Prozesse.

Die Konzentration und Profilierung von Versorgungsangeboten und damit verbundene Kooperationen/Fusionen. Es geht um eine Neugestaltung des medizinischen Leistungsgeschehens.

Alle Strukturierungen sollten vom Ziel der Qualitätsverbesserung geprägt sein. Qualität ist der Treiber der Entwicklung im Krankenhausbereich.



Herausforderung 1: Qualität und strategische Leistungsplanung

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Die Qualität wird entscheidender Wettbewerbsfaktor der Zukunft!

Die Logik des Systems: Leistungsqualität und Effizienzsteigerung ermöglichen Investitionen – Investitionen schaffen die Voraussetzungen für Leistungsqualität und Effizienz!

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Erhöhung der Leistungsqualität Investitionen

Innovationen

Mitarbeitermotivation

Leistungsfokussierung (im Verbund)

Erhöhung der Fallzahl

Effizienzsteigerung Fixkostendegression

Erfahrungskurve Fallkostensenkung

Überschüsse

Preissenkung (Systemvorteil)

Ausschüttung (Mitarbeiter)

Investition -

Innovation

In Anlehnung an Rüschmann, H.-K., Schmolling, K., Krauss, C., Roth, A., Krankenhausplanung für Wettbewerbssysteme, Leistungssicherung statt

Kapazitätsplanung, Heidelberg 2000, S. 26.



Wesentlich für die Qualität wird die Entwicklung des medizinischen

Leistungsgeschehens sein. Dabei geht es u.a. um Fokussierung…

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I. Hauptentwicklungslinien – Was

soll koordiniert und gesteuert

werden?

II. Neue

Leistungs-

angebote?

III. Spezial-

gebiete

beibehalten!

IV. Weitere Teile der Versorgungskette sichern

Neue

Geschäfts-

felder

Herz - Kreislauf – „Kreislaufmedizin“

Bewegungsapparat

Frauen - und Geburtsmedizin

Onkologie – „multimodale Therapie“

Altersmedizin – Geriatrie

Kinder - und Jugendmedizin

Psychiatrie – Psychosomatik – Migrationsmedizin



Notwendig ist dabei die „Bündelung“ von Know-How in

medizinischen Zentren

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Organisation

Marketing

Medizin

Die Ausgestaltung der Schwerpunkte kann von drei Motiven geprägt sein: Marketing, fachlich-medizinisch sowie organisatorisch-

wirtschaftlich.

Die verschiedenen Ausgestaltungen sind differenziert anwendbar. Die beschriebenen Optionen können als Entwicklungspfad

verstanden werden. Damit ist ein Migrationsmodell aufgezeigt.

Fachlich-medizinische

Schwerpunktbildung

klinikübergreifende

Behandlung aus med.

Gründen – Know-how-

Bündelung

Konzeptentwicklung

hohe Leistungskompetenz

Definierbare

Patientengruppen in

hinreichender Menge

Die organisatorische Bündelung

– der „Fachbereich“:

Interdisziplinarität verknüpft

mit wirtschaftlichen Zielen

Prozessbündelung

Technologiebündelung

Know-how-Bündelung

Ressourcenkonzentration

über Mengen Skaleneffekte

realisieren

Marketinginstrument:

Ausbau eines Profils

Wahrnehmung als besonders kompetent

Grundlage ist ein Statut: Grundsätze, Partner, …



Die Integration des Krankenhauses in ein Versorgungsnetz ist

dabei eine wichtige Voraussetzung…

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Es geht um die Integration verschiedener Versorgungsstufen im Versorgungsnetz, um die Patienten

„rundum“ zu versorgen.

Versicherungsangebote können das Paket komplettieren.

Patienten

Prävention

–

Ambulante

Versorgung

Kranken-

haus-

(Portal)

Fach-,

Schwer-

punkt-,

Maximalver

sorgung

Zusätzliche Versicherungsleistungen für Patienten

Ziel: Stabilisierung

und Verbesserung der

Wettbewerbsposition.

Reha -

Pflege

Integrierter Leistungsprozess zur Bindung von (potentiellen) Patienten



Eine konkrete Ausprägung kann dabei auch der Aufbau eines

„Health Campus“ sein…

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Pr ä ventiv -

Medizin

Ambulante

Versorgung

Selbstzahler -

Medizin

Hotel (u.a. Patienten, Angeh ö rige)

Life Sciences –

Institute

Unternehmen d.

Gesundheitswirtschaft

Restaurants

Geriatrie

Betreutes

Wohnen

Bildung –

Ausbildung

L ä den

Wellness –

Fitness

MVZ

Familien -

Medizin

MIC - Klinik

Ä rztehaus –

Portal

Reha

Generationen -

Modell Wohnen

Versorgungsnetz –

Kern ist die

station ä re Versorgung



Herausforderung 2: Investitionsfinanzierung und notwendige

EBITDA-Marge (und Grenzen der Finanzierung aus dem operativen

Geschäft)

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Die Entwicklung der KHG-Fördermittel verweist auf erheblichen

Handlungsbedarf: Die Investitionslücke wird zwischen 24,8 bis 30 Mrd. Euro

geschätzt.

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Das klassische Bild eines Krankenhausunternehmens vor diesem

Hintergrund bereits vor 10 Jahren: Die Investitionen werden –

zumindest teilweise – aus eigener Kraft finanziert …

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Der EBITDA (= Earnings before Interests, Taxes, Depreciation and Amortisation) spiegelt in der Erfolgsbetrachtung die

Finanzierungsbasis für Investitionen (= Abschreibungen) sowie Zinsen wider.

Wir sehen an diesem Bild einer fiktiven, aber die Realität widerspiegelnde Erfolgsrechnung eines Krankenhauses, dass

ein ausgeglichenes Ergebnis nicht reicht, um zunehmenden Investitionsbedarf zu finanzieren.

Es wird der Normalfall werden, dass zukünftig Krankenhäuser eine nachhaltige Rendite erwirtschaften müssen, um

Investitionen aus dem operativen Geschäft finanzieren zu können!

Projektbeispiel



Das RWI hat in diesem Kontext im Jahr 2012 erforderliche Mindestrenditen

ermittelt. Diese liegen zwischen 7,5 bis 11,7 Prozent.

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Basis der Überlegungen ist, dass alle Krankenhäuser zukünftig Eigen- oder Fremdkapital „in die Hand“ nehmen

müssen, um zu investieren.

Diese Investitionen sind u.a. eine wichtige Voraussetzung für die Hebung von Optimierungspotenzialen.

Deutlich wird, dass auch öffentlich-rechtliche Krankenhäuser eine solche EBITDA-Marge realisieren müssen.

Quelle: Augurzki u.a.., Bedeutung der Krankenhäuser in privater Trägerschaft, RWI-Materialien – 2012, Heft 72.

Bei einem Krankenhaus mit

einem Umsatz von

100 Mio. Euro

entspricht dies ca. einem

Mindestbedarf von

ca. 7,5 Mio. Euro.



Die Konsequenzen: „Rationalisieren“ und / oder Einhaltung der gesetzlichen

Aufgaben von Ländern und Kommunen im Rahmen der dualen Finanzierung.

Neue Strukturen Neue Prozesse

Trennung von Infrastruktur und

medizinischem Leistungsprozess

Medizin

Medizin

Infr

astr

uktu

r

Infr

astr

uktu

r

Versorgungsnetze

Kranken-

haus

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In der momentanen Situation sind die Krankenhäuser - ökonomisch getrieben - gezwungen, operative Gewinne zu realisieren.

Dazu müssen diese „sanieren, restrukturieren, fokussieren“, m.a. W.: rationaliseren.

Politisch wird von vielen Stakeholdern der Krankenhäuser die Erfüllung des gesetzlichen Auftrages der Bundesländern gefordert: Mehr Geld für Investitionen in die Krankenhausinfrastruktur.

„Rationalisieren“ „Duale Finanzierung realisieren“

Finanzierung des

Krankenhaus-

betriebes

= Krankenkassen

Finanzierung der

Investitionen

= Bundesländer



Herausforderung 3: Fachkräftemangel und Personalmanagement

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Qualifiziertes Personal und Neuordnung der Berufe sind die relevante

Herausforderung!

Qualität erfordert qualifiziertes Personal: Nur Krankenhäuser, die Spezialisierungen und / oder Interdisziplinarität

aufweisen, sind zukünftig attraktiv für qualifiziertes Fachpersonal.

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Qualität der medizinischen Versorgung Leistungsfokussierung

Interdisziplinarität

Bündelung von Know-how

Zertifizierungen

Mindestmengen

qualifiziertes Personal

Spezialisierung und Interdisziplinarität Spezialisierungen in der Medizin

Innere Medizin: Kardiologen,

Gastroenterologen, Neurologen, Geriater,

Onkologen usw.

Chirurgie: Visceral-, Gefäß-, Thorax-,

Unfallchirurgen, Orthopäden usw.

Zusammenführung dieser Spezialisierungen

in interdisziplinären medizinischen Zentren

Gewinnung von qualifiziertem Personal

in einem Nachfragemarkt Attraktive Arbeit

Attraktive Arbeitsbedingungen

Attraktive Arbeitszeit (u.a. Belastung durch Ruf-

und Bereitschaftsdienste)

Weiterbildungsmöglichkeiten:

Interdisziplinarität – Erfahrungskurve –

Versorgungstiefe

Attraktive Entlohnungsmodelle

Sicherung der Qualität = qualifiziertes

Personal Gewinnung von medizinischen Leistungsträgern

Interdisziplinarität und / oder Spezialisierungen

des Krankenhauses

Gewinnung von Assistenzärzten

Gewinnung von Pflegekräften

Kleine Kliniken: Einkauf kostenintensiver Honorarkräfte

– Facharztmodell

Neue Assistenzberufe



Gleichzeitig ist zu beobachten: Die Zunahme ausländischer Ärzte, ein

zunehmender Anteil weiblicher Ärzte, der Anteil der Ärzte in

Teilzeitarbeit nimmt zu, die Abnahme der Hausärzte …

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Das Personalmanagement hat sich vor diesem Hintergrund auf neue Aufgaben einzustellen: Der Großteil der Beschäftigten ist

weiblich, arbeitet Teilzeit und der Anteil der ausländischen Ärzte und Ärztinnen nimmt zu.

Anzahl der beschäftigten ausländischen Ärztinnen

und Ärzte



Herausforderungen des Personalmanagements sind vor diesem

Hintergrund…

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Dabei sollte das Personalmanagement nicht nur „Erfüllungsgehilfe“

von Unternehmensstrategien sein, sondern eigene Impulse setzen!

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Die Verantwortung für Personalmanagement gehört auf die erste Managementebene = Vorstand / Geschäftsführung

Im besten Fall war und ist Personalmanagement in der Vergangenheit mit der personellen Umsetzung von Rationalisierung und von Sanierung beschäftigt.

In der Zukunft hat Personalmanagement die Aufgabe, aktiv personalstrategische Impulse in die Unternehmensstrategie einzubringen.

Ein Schwerpunkt wird dabei die Gewinnung von qualifiziertem Personal sein (Personalmarketing).

Personal-

management =

Personal-

strategie

Unternehmens

-strategie

Personalmanagement - Vergangenheit

Personal-

management =

Personal-

verwaltung und

Ratio-

nalisierungs-

umsetzung

Unternehmens

-strategie

Gestaltungsfelder:

Personalbedarf

Personalmarketing

Personalabbau

Personaleinsatz

Personalentwicklung

Organisations-

entwicklung

Personal- und

Führungskräfte-

entwicklung

Personalmanagement - Zukunft





in Hamburg


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Anregungen für …

…die öffentlichen

Eigentümer / die Politik:

28

…das Management: …die Arbeitnehmer-

vertretungen:

Unterstützung von

Kooperationsinitiativen

Initiativen zur Änderung des

Kartellrechts, um regionalen

Verbünden eine Chane zu geben.

Politische Initiativen für die

Realisierung des dualen Systems

entwickeln (Investitionsfinanzierung)

Widerspiegelung des erforderlicher

Personalbedarfs und seiner

Finanzierung im Entgeltsystem der

Krankenhäuser

Erfüllung der Aufgaben aus dem

KHG: Übernahme der

Investitionsförderung

Nutzung innovativer

Finanzierungsmodelle (Finanzierung

der Kapitaldienste)

Förderung von gesetzlichen

Initiativen zur Förderung der

Unternehmensmitbestimmung in

Krankenhäusern (Krankenhäuser

sind ökonomisch handelnde

Unternehmen.)

Entwicklung einer medizinischen

Leistungsstrategie für das

Krankenhaus, den

Krankenhausverbund

Fokussierung des

Leistungsgeschehens unter

ökonomischen und qualitativen

Gesichtspunkte

„Hausaufgaben machen“:

Restrukturierung von Struktur und

Prozessen im Verbund

Personalmanagement als

„Mitgestalter“ der

Unternehmensstrategie

entwickeln - gehört auf die erste

Managementebene

Arbeitnehmer und andere

Stakeholder bei Strategie- und

Restrukturierungsprozessen

einbeziehen

Schaffen sie im Unternehmen

eine „Beteiligungskultur“

Mitbestimmung auf

Unternehmensebene fordern –

um Strategie und

Restrukturierung im Interesse der

Beschäftigten zu beeinflussen

Professionelles

Personalmanagement fordern

und mitgestalten

Die Wirkungen von

„Rationalisierung“ beeinflussen

und gestalten

Personalbemessung im

Unternehmen auf betrieblicher

Ebene und politisch einfordern

Einfluss nehmen auf die

Entwicklung neuer „Berufe“

Wirkungen von Leistungsstrategie

und Restrukturierung tariflich und

durch betriebliche Regelungen

flankieren



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Dr. Peter Brückner-Bozetti

Geschäfsführender Gesellschafter der BAB GmbH

Lise-Meitner-Straße 2

28359 Bremen

Fon: +49 (0) 421 – 960 9612

Fax: +49 (0) 421 – 960 9610

Mobil: + 49 (0) 171 – 413 39 13

[email protected]

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