Wie kann und muss das Personalmanagement den ......04.11.2016 3 Quelle: Eigene Darstellung Fragen an die „schöne neue Arbeitswelt“ Köln, 24.11.2016 Prof. Dr. G. Richenhagen |

04.11.2016

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Wie kann und muss das Personalmanagement

den Herausforderungen von „New Work“

begegnen?

Prof. Dr. G. Richenhagen

17. KGSt-Personalkongress „Schöne neue Arbeitswelt!“

24. November 2016 in Köln“

Gliederung

2Prof. Dr. G. Richenhagen | "New Work" Köln, 24.11.2016

1 Digitale Transformation: Ein Besuch in der schönen neuen Arbeitswelt

2 Die Max-Weber-Welt und die VUCA-Welt

3 Führung in digitalisierten Arbeitswelten

4 Kompetenzmodelle für die digitalisierte Arbeit

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Gliederung






Quelle: Eigene Darstellung

Fragen an die „schöne neue Arbeitswelt“


Kommt jetzt die menschenleere Fabrik und fallen damit ganz

viele Berufe weg?

Werden in der Verwaltung Entscheidungen (z.B. zur Arbeitser-

laubnis von Flüchtlingen) automatisch und damit schneller

gefällt und verbleiben nur die wenigen „kniffligen Entschei-

dungen“ beim Menschen?

Können gering Qualifizierte genauso wie Fachkräfte arbeiten,

wenn man Ihnen eine Datenbrille aufsetzt, die alle notwendigen

Arbeitsschritte einspielt?

Wird in zehn Jahren das Autofahren durch Menschen verboten,

weil das fahrerlose Auto viel sicherer ist … und was machen wir

dann mit dem ganzen „Verkehrsüberwachungspersonal“?

Erhalte ich demnächst meine Ersatzniere oder meinen Perso-

nalausweis aus einem 3-D-Drucker?

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Fragen an die „schöne neue Arbeitswelt“


Findet diese Konferenz in 15 Jahre noch real statt oder sitzen wir

dann alle an unseren vertrauten Plätzen und sind durch CPS-

Systeme miteinander verbunden?

Operiert ein Roboter meinen Blinddarm und pflegt er meine

alten, kranken Eltern?

Brauchen wir in Unternehmen und Verwaltungen überhaupt

noch Führungskräfte, die die Richtung weisen, wo doch -

Stichwort Big Data - so viele Daten vorliegen, dass ein kluger

Google-Algorithmus sicher viel besser sagen kann, was der

Mitarbeiter als nächstes zu tun hat?

Erkennt die Verwaltung anhand von Google-Anfragen drohende

Gefahrenlagen und kann dann proaktiv handeln?

Arbeitet in 10 Jahren jeder, wo er will oder beim Bürger, und

treffen wir uns nur noch zu Sitzungen im Stadthaus?

…

Ein Modell des Gesamtzusammenhanges


Quelle: nach Petry (2016, 25) und Brynjolfsson u.a. (2014, 12ff.)

„Moore´s Law“

Zentrale technische Themen

Null-

Grenzkosten-

Gesellschaft

Umfassende

Kompatibilität

Treiber Wirkungen

Wettbewerb

Kunden- &

Bürgerverhalten

Arbeit

Smart-

Government

CPS

Vernetzung von

Menschen und

Gegenständen

Das zweite

Maschinen-

zeitalter

Big Data

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Das Internet der Dinge und Dienste

Kernpunkt sind so genannte Cyber-physische Systeme, d.h. Ver-

bindungen von realen Objekten und Prozessen mit virtuellen

Objekten und Prozessen durch das Internet und zwar - und das

ist vor allem neu - in Echtzeit.

Objekte, z.B. Ihr Auto oder die Pumpe, die Sie im Anlagenbau

verkaufen, bekommt eine IP-Adresse und kann so beeinflusst,

gewartet und abgerechnet werden.

Geschäftsprozesse des Unternehmens werden sowohl in der

Produktion als auch in der Dienstleistung internetbasiert für

Lieferanten, Kooperationspartner und Kunden quasi als

Datenspur sichtbar und werden ebenfalls von außen steuerbar.

In einzelnen Bereichen werden durch die Cyber-physischen

Systeme Produktivitätszuwächse von bis zu 70 Prozent erwartet.

Man kann also mit Recht von einer vierten industriellen

Revolution sprechen.



… führt zu

… Industrie 4.0,

… Verwaltung 4.0,

… Arbeit 4.0,

und zu weiteren oft auch nur rhetorisch verwendeten „4.0-

Begriffen“.

Der gesamte mit dem Internet der Dinge und Dienste verbundene

ökonomische, gesellschaftliche und soziale Umformungsprozess

wird als digitale Transformation bezeichnet.

Digitale Transformation: Einerseits besonders herausfordernd für

„analog geborene“ Organisationen (z.B. öffentliche Verwaltung).

Andererseits: Tiefe Kenntnis der Dienstleistungen und damit lange

Geschichte zum Verständnis erforderlich (Big Data)!

Das Internet der Dinge und Dienste …

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Individualisierung von Kundenwünschen bei Design, Konfiguration,

Bestellung, Planung, Produktion und Betrieb,

Flexibilisierung bei Materialien, Lieferketten und im Engineering,

Optimierte Entscheidungsfindung durch Transparenz in Echtzeit,

Ressourcenproduktivität und -effizienz durch Optimierung während

der Produktion,

Wertschöpfungspotenziale durch neue z.B. nachgelagerte Dienst-

leistungen,

Demografie-sensible Arbeitsgestaltung durch ein interaktives Zu-

sammenspiel zwischen Mensch und Maschine,

Work-Life-Balance durch neue Flexibilitäten und

Wettbewerbsfähigkeit als Hochlohnstandort durch Leitanbieter-

schaft und Leitmarkt.

Potentiale für Unternehmen

Quelle: Kagermann u.a. (2013, S. 19f.)


Horizontales Wertschöpfungsnetzwerk

Quelle: Hewlett-Packard (2013), Abb. nach Kagermann u.a. 2(013, S. 26)

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„Verwaltung 4.0 meint im Kern die technische Integration von

cyberphysischen Systemen in die öffentliche Verwaltung sowie

die Anwendung des Internets der Dinge und der Dienste im Rah-

men der Prozesse des Regierens und Verwaltens - einschließ-

lich der sich daraus ergebenden Konsequenzen für die Wert-

schöpfung, die Geschäftsmodelle sowie die nachgelagerten

Dienstleistungen und die Arbeitsorganisation“.

Beispiele:

Elektronische Akten- und Vorgangsbearbeitungssysteme,

hochautomatisierte Informationsverarbeitung und Entschei-

dungsfindung,

autonome, sich selbst organisierende Vorgangsbearbeitungs-

systeme mit Genehmigungsfiktion,

portalbasierte einheitliche Ansprechpartner,

…

Smart Government oder Verwaltung 4.0

Quelle: von Lucke (2015, S. 8)


Feuerwehr 4.0, z.B. intelligent vernetzte Feuerwehrhelme, -brillen,

Gerichte 4.0, z.B. Automatische Überwachung Bewährungsauflagen,

Justizverwaltung 4.0, z.B. elektronische Fußfessel,

Finanzverwaltung 4.0, z.B. intelligent vernetztes Steuerkonto,

Standesamt 4.0, z.B. globaler Verbund der Standesämter,

Landwirtschaft 4.0, z.B. Monitoring von Krankheiten und Seuchen,

Bauverwaltung 4.0, z.B. Drohnen zur Abnahme von Hochbauten.

Szenarien

Quelle: von Lucke (2015)

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Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schröter u.a. (2012, 12ff.), Richenhagen (2015)


Weitere Treiber im öffentlichen Sektor

Anpassungsleistungen der Öffentlichen Verwaltung (ÖV)

Neue Politikstrukturen

Demografischer Wandel

Gesellschaftlicher Wertewandel

Ökonomische Faktoren

Digitale Transformation


Liquide statt starr, z.B. durch Netzwerke statt feste

Organisationen,

Peer-to-Peer statt Hierarchie, z.B. Kommunikation in

Communities statt in Organisationen,

offen statt geschlossen, z.B. durch Transparenzansprüche und

Co-Kreation und Co-Produktion,

Kollaboration mit Maschinen, z.B. mit Robotern in der

Automobil-Produktion oder in der Gesundheitswirtschaft,

Daten-Lesen als Kernkompetenz, z.B. im Umgang mit Big Data,

Exploitation und Exploration, z.B. durch Ausnutzung von

Bestehendem und Erkundung von Neuem,

…

Kennzeichen von Arbeit 4.0

Quelle: Petry (2016, S. 37f.)

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Mögliche Szenarien zur Arbeit 4.0 - Teil 1

Quelle: Kimpeler u.a. (2016, 11)

Quelle: Kimpeler u.a. (2016, 11)


Mögliche Szenarien zur Arbeit 4.0 - Teil 2

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Gliederung






Die Max-Weber-Welt


Quelle: Eigene Darstellung, Bildquelle: http://www.dhm.de/lemo/objekte/pict/f52_2692/200.jpg

Abteilungsleiter

Gruppe 1 Gruppe 2 Gruppe 3

Referent

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Die VUCA-Welt


Quelle: Eigene Darstellung, Bildquellen: University at Buffalo, Georgia State University

Nathan Bennet

G. James Lemoine

?

Antworten auf die VUCA-Welt (Beispiele)


Volatilität (Flüchtigkeit) -> Agilität

Uncertainty (Ungewissheit) -> Szenariodenken

Complexity (Komplexität) -> Vertrauen

Ambiguity (Mehrdeutigkeit) -> Experimentierfreude

Quelle: Eigene Darstellung z.T. nach Petry (2016, 38f.), Richenhagen (2016b)

„Vertrauen. Ein Mechanismus der Reduktion sozialer Komplexität“

(Niklas Luhmann 2000).

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Die Verwaltung in der VUCA-Weber-Waage



Strategisches Denken in der VUCA-Welt


Quelle: nach Richenhagen (2016a)

New Public Management & Gewährleistungsstaat erfordern

strategisches Handeln.

Grant (2014, S.43): „Eine Strategie ist für gemeinnützige

Organisationen oder Behörden genauso wichtig wie für jeden

gewinnorientierten Betrieb“.

Diese Position ist in der BWL „Common sense“.

Aber: Große Umsetzungsprobleme!

Eine „Strategieresistenz“ (Hirsch u. a. 2013) ist jedoch nicht

festzustellen.

Aber mehr agiles strategisches Denken erforderlich.

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Sehr schnell handeln und dann aus den Erfahrungen lernen,

wieder schnell handeln und dann aus den Erfahrungen lernen …

Methoden des agilen Strategischen Denkens:

Jam,

Open Space,

Design Thinking,

Scrum,

Social Forecasting.

Agiles strategisches Denken


Quelle: nach Petry (2016, 67ff.), Abb. Petry (2016, 67)

Social Forecasting Prozess

Elemente des strategischen Managements


Eine Begriffserklärung des strategischen Managements, in der auch

der öffentliche Sektor behandelt wird, findet man in der Literatur z.B.

bei Grant (2014):

Element Z: Ziele auf der Basis gemeinsamer Werte, formuliert in

Vision, Motto und Leitbild.

Element U: Verständnis des Umfeldes bzw. der allgemeinen

Umfeldbedingungen (Technik, Wirtschaft, Demografie).

Element R: eine objektive Beurteilung der materiellen,

immateriellen und personellen Ressourcen und Fähigkeiten.

Element I: Strategieinhalt, d. h. Festlegung der grundlegenden

Ausrichtung, durch Prinzipien und Grundsätze.

Element M: Erstellung eines geeigneten Maßnahmenbündels.

Liegen die ZURIM-Elemente vor, so kann man sie in ihrer Gesamtheit

als Strategie bezeichnen.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Grant (2014, 25 ff.), vgl. auch Richenhagen (2016a)

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Gliederung






Demokratie und Partizipation,

Inspiration und Motivation,

Vertrauen und Eigenverantwortung,

Konsequente Ergebnisorientierung,

Vernetzung.

Digitale Transformation: Führungsprinzipien

26Prof. Dr. Gottfried Richenhagen | "New Work"Rostock, 14.07.2016

Quelle: Schwarzmüller u.a. (2015), Welpe/Schwarzmüller (2016)

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1. Immer mehr Beschäftigte sehen sich als individuelle Experten,

die immer weniger als früher eine Einschränkung ihres Handlungs-

spielraumes dulden werden. Sie wollen auf Augenhöhe ange-

sprochen und eher gecoacht als geführt werden. Diese Entwick-

lung wird im Rahmen der digitalen Transformation verstärkt, sie

beschleunigt den Wertewandel, insbesondere in der Generation Y.

2. Der einsame Mann an der Spitze, der alle Weisheit auf sich

vereiniget, hat als lang bewundertes Führungsmodell ausgedient.

Die Führungskraft 4.0 setzt deutlich mehr auf das Wissen in und

von Communities. Probleme werden nicht im Dialog mit der

Führungskraft, sondern im Gespräch mit der Community gelöst

(vgl. Schütt 2015). „Alpha-Tiere“ definieren sich weniger über die

hierarchische Stellung als über die Fähigkeit, als Coach und Lotse

in den Fällen tätig zu werden, in denen die Schwarmintelligenz des

Unternehmens versagt oder nicht autonom zu Lösungen kommen

kann. Dies führt zu geteilter Führung (Shared Leadership)!

Thesen Eins und Zwei


Quelle: Eigene Darstellung, z.T. nach Schütt (2015).

Geteilte Führung ist …

„… a dynamic, interactice influence process among individuals in

groups for which the objective is to lead one another to the

achievement of group or organizational goals“ (Pearce/Conger

2003, S. 1).

… umfasst eine laterale, aber auch Beeinflussung nach unten und

oben.

Ergebnis: kollaboratives Entscheiden und geteilte Verantwortung.

Wirksamkeit

Geteilte Führung …

… erhöht das Vertrauen innerhalb der Gruppe und geht mit

Leistungsverbesserungen einher (Drescher u.a. 2014),

… ergänzt hierarchische Führung und weist bedeutende Zusam-

menhänge mit Effektivitätskriterien und Zufriedenheitsmaßen auf

(Werther 2013).

Geteilte Führung - Shared Leadership


Quelle: Eigene Darstellung nach den genannten Quellen

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3. Führung in digitalisierten Organisationen wird sich vielfach der

Organisation und Moderation von Design-Thinking-ähnlichen Pro-

zessen bedienen müssen. Denn die komplexen und großen Aufga-

ben, die in digitalen Organisationen verbleiben, können weder au-

tomatisiert noch im Wege der Schwarmintelligenz gelöst werden.

Sie müssen im Team-Zusammenspiel in wirklicher Kollaboration

bearbeitet werden.

Dazu sind transformationale Führungskonzepte erforderlich, deren

Vorteilhaftigkeit durch die empirische Führungsforschung vielfach

belegt ist. Insbesondere wirkt die transformationale Führung

positiv auf Teamleistung und Gesundheit.

Transformationale Führung ähnelt der charismatischen Führung:

Die Führungskraft ist wieder Coach und Lotse, ihre Macht beruht

auf Charisma, dem Artikulieren einer klaren Vision, auf dem Kom-

munizieren von Leistungserwartungen und weniger auf formalen

Befugnissen.

These Drei



Innovationsmethode zur Lösung komplexer Probleme.

Iteratives Vorgehen zur Erzielung nutzer- und kundenorientierter

Ergebnisse.

Umfasst nicht nur Design im „klassischen“, ästhetischen Sinne,

sondern auch die konzeptionelle und technische Gestaltung von

Objekten und Systemen.

In der Praxis zunehmend als strukturierte Methode für komplexe

Innovations- und Entwicklungsprozesse etabliert.

Enthält spielerische Elemente, um auch scheinbar Unlogisches

und Unerreichbares zu denken, ernsthaft zu diskutieren und um

zu überraschenden Erkenntnissen zu gelangen.

Design Thinking


Quelle: Eigene Darstellung nach Uebernickel (2015, S. 16ff.)

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Agil - der Mikrozyklus im Design Thinking


Quelle: Darstellung nach Uebernickel 2015, S. 25.

Problemdefinition und Re-Definition

Need Finding und Synthese

IdeengenerierungPrototyping und

Storytelling

Testen

Charisma

Die Führungsperson …

… handelt über die eigenen Interessen hinaus.

… spricht über Werte.

… bringt uns Vertrauen entgegen.

… spricht optimistisch.

Intellektuelle Stimulierung

Die Führungsperson …

… veranlasst ihre Mitarbeiter, einige ihrer eigenen Vorstellungen,

die sie noch nie in Frage gestellt haben, zu überdenken.

… versetzt uns in die Lage, über alte Probleme neu zu denken.

… regt zu neuen Denk- und Vorgehensweisen an.

… hat uns neue Betrachtungsweisen für Dinge vermittelt, die uns

ein Rätsel waren.

Elemente der transformationalen Führung


Quelle: Multifactor Leadership Questionaire nach Avilio u.a. (1999, S. 450), Übersetzung nach Stock-Homburg (2013, S. 468)

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… im Lichte der digitalen Transformation.

Ständige und direkte Rückkopplung in der Zusammenarbeit statt

Mitarbeitergespräche (Trost 2015, Werther u.a. 2016, Fuchs 2016,

Hill 2016)?

Digitale Diskussionsforen für die Mitarbeiter statt Mitarbeiter-

befragungen (Werther u.a. 2016, Hill 2016)?

Mehr Eigenverantwortung der Mitarbeiter statt Zielverein-

barungen (Bolinsky u.a. 2015, Trost 2015, Hill 2016)?

„beidhändiges Management“ statt ausschließliche Ausrichtung

auf heutige Anforderungen (Gibson u.a. 2004, Petry 2016, Hill

2016)?

WhatsApp statt Montagsbesprechung?

…

Klassische Führungsinstrumente …


Quelle: Eigne Darstellung nach den genannten Autoren

Gliederung






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Kompetenzen für die digitale Arbeitswelt 1


Quelle: Davies u.a. (2011) auf der Basis von Experten-Workshops, Übersetzung G.R.

Sinnstiftung („Sense Making“), d.h. die Fähigkeit, den Sinngehalt

bzw. die tiefere Bedeutung dessen zu erkennen, was ausgedrückt

wird,

Soziale Intelligenz, d.h. die Fähigkeit, sich mit anderen in einer

tiefen und direkten Weise zu verbinden, um Reaktionen und er-

wünschte Interaktionen zu empfinden und anzuregen,

Neuartiges und adaptives Denken, d.h. die Fähigkeit, Lösungen

und Antworten jenseits von Routine und Regelbasierung zu den-

ken und damit hervorzutreten,

interkulturelle („cross-cultural“) Kompetenz, d.h. die Fähigkeit, in

verschiedenen kulturellen Settings zu operieren,

Computerdenken, d.h. die Fähigkeit, große Datenmengen in

abstrakte Konzepte zu übersetzen und datenbasierte Schluss-

folgerungen zu verstehen,

Transdisziplinarität, d.h. die Bildung und die Fähigkeit, Konzepte

zu verstehen, die quer zu verschiedenen Disziplinen liegen,

Kompetenzen für die digitale Arbeitswelt 2


Quelle: Davies u.a. (2011) auf der Basis von Experten-Workshops, Übersetzung G.R.

Medien-Kompetenz („New-media literacy“), d.h. die Fähigkeit, zur

kritischen Bewertung und zur Entwicklung von Inhalten, die neue

Medienformate nutzen, und die Fähigkeit, diese Medien zur über-

zeugenden Kommunikation wirksam einzusetzen,

Design Denken („design mindset“), d.h. die Fähigkeit, Aufgaben

und Arbeitsprozesse im Hinblick auf eine gewünschte Wirkung zu

entwickeln und darzustellen,

Management kognitiver Leistung, d.h. die Fähigkeit, bedeutende

Informationen zu unterscheiden und herauszufiltern, und die Fä-

higkeit, zur Maximierung kognitiver Arbeitsweisen durch die Nut-

zung verschiedener Tools und Techniken,

Virtuelle Zusammenarbeit, d.h. die Fähigkeit, als Mitglied eines

virtuellen Teams produktiv zu arbeiten, das Engagement zu

lenken und Präsenz zu zeigen.

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Ein neuer Kompetenzbegriff ist erforderlich


Quelle: Heyse/Erpenbeck (2009, S. XI)

Wissen i.e.S.

FertigkeitenQualifikationen Kompetenzen

Regeln

Werte

Normen

Definition Kompetenz


Quelle: Nach Heyse/Erpenbeck (2009, XI), Heyse (2010, 66ff.)

Fähigkeiten einer Person zum selbstorganisierten, kreativen Han-

deln in bisher für sie neuen Situationen.

Fähigkeiten sind dabei keine Eigenschaften, sondern bezeichnen

die Beziehung zwischen Personen und vorgefundenen Hand-

lungsbedingungen. Fähigkeiten zeigen sich erst im Handeln und

können gezielt verändert und trainiert werden.

Kompetenzen beruhen auf Wissen und Fertigkeiten und benöti-

gen Qualifikationen, gehen jedoch darüber hinaus.

Kompetenzen umfassen nämlich auch durch Emotion und

Motivation verinnerlichte Regeln, Werte und Normen.

Wissen, Fertigkeiten und Qualifikationen kann man als operative

Kompetenzen bezeichnen.

Kompetenzen sind nicht direkt prüfbar, sondern können nur aus

der Realisierung der Handlungsausführung erschlossen werden

(„Kompetenz is aufm Platz“).

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Kompetenzmodell nach Heyse und Erpenbeck


Quelle: Abb. nach Heyse/Erpenbeck (2009, S. XIII)

Handeln in Bezug auf die eigene Person Gewolltes in Handlungen umsetzen

Nutzung von Kommunikation und Kooperation

S Sozial-kommunikative Kompetenz

Sprachgewandt

heit

Pflichtgefühl

Verständnis-

bereitschaft

Gewissen-

haftigkeit

Beziehungs-

management

Kooperations-

fähigkeit

Anpassungs-

fähigkeit

Akquisitions-

stärke

Experimentier-

freude

Problem-

lösungs-

fähigkeit

Beratungs-

fähigkeit

Lernbereitschaft

Disziplin

Ganzheitliches

Denken

Zuverlässigkeit

Humor

Mitarbeiter-

förderung

Hilfs-

bereitschaft

Delegieren

Einsatz-

bereitschaft

Schöpferische

Fähigkeit

Selbst-

Management

Offenheit für

Veränderungen

Loyalität

Glaub-

würdigkeit

Normativ-

ethische

Einstellung

Eigen-

verantwortung

Fachwissen

Planungs-

verhalten

Verwaltungs-

kenntnisse

Fach-

übergreifende

Kenntnisse

Projekt-

management

Lehrfähigkeit

Folge-

bewußtsein

Fachliche

Anerkennung

Konzeptions-

stärke

Fleiß

Organisations-

fähigkeit

Systematisch-

methodisches

Vorgehen

Wissens-

orientierung

Sachlichkeit

Analytische

Fähigkeiten

Beurteilungs-

vermögen

Ergebnis-

orientiertes

Handeln

Beharrlichkeit

Ziel-

orientiertes

Führen

Konsequenz

Optimismus

Impulsgeben

Soziales

Engagement

Schlagfertigkeit

Tatkraft

Ausführungs-

bereitschaft

Mobilität

Initiative

Entscheidungs-

fähigkeit

Innovations-

freudigkeit

Gestaltungs-

wille

Belastbarkeit

Team-

fähigkeit

Integrations-

fähigkeit

Konflikt-

lösungs-

fähigkeit

Kommunikations-

fähigkeit

S

F Fach- und Methodenkompetenz

A Aktivitäts- und HandlungskompetenzP Personale Kompetenz

S/P

P/S

P

Dialogfähigkeit

Kundenorientierung

P/A

P/F

S/A

S/F

P

A/S

F/P

F/S

A

A/F

F/A

F

Fachliche und methodische Expertise

Operative Kompetenzen


Quelle: Heyse/Erpenbeck (2009, S. XVI), gekürzt

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Orts- und zeitflexibles Arbeiten: Kompetenzen


Quellen: 1. Spalte: Plattform „Digitale Arbeitswelt“ (2016), Nr. 3; 2. Spalte: Zuordnung G.R. nach Heyse/Erpenbeck 2010, S. 123ff., 3 Spalte:

Kompetenzübertreibungen nach Heyse/Erpenbeck

Fähigkeit

(Digitale Plattform)

Kompetenz

(Heyse/Erpenbeck)

Kompetenzübertreibung

(Heyse/Erpenbeck)

Selbständiges Arbeiten Eigenverantwortung Nimmt die eigene Arbeit

zu ernst …

Technikverständnis [Operative Kompetenz] [Technikverliebt …]

Teamfähigkeit Teamfähigkeit Idealisiert Teamarbeit …

Kommunikationsfähigkeit Kommunikationsfähigkeit Verhält sich leutselig …

Selbststeuerung Selbstmanagement Verhält sich übermäßig

selbstkontrolliert …

Grenzziehungs-

kompetenz

Fleiß Verhält sich wie ein

„Workaholic“ …

Abbildung auf ein Kompetenzmodell


Quelle: Abb. aus Heyse/Erpenbeck (2009, S. XIII) mit Ergänzungen

Handeln in Bezug auf die eigene Person Gewolltes in Handlungen umsetzen

Nutzung von Kommunikation und Kooperation

S Sozial-kommunikative Kompetenz

Sprachgewandt

heit

Pflichtgefühl

Verständnis-

bereitschaft

Gewissen-

haftigkeit

Beziehungs-

management

Kooperations-

fähigkeit

Anpassungs-

fähigkeit

Akquisitions-

stärke

Experimentier-

freude

Problem-

lösungs-

fähigkeit

Beratungs-

fähigkeit

Lernbereitschaft

Disziplin

Ganzheitliches

Denken

Zuverlässigkeit

Humor

Mitarbeiter-

förderung

Hilfs-

bereitschaft

Delegieren

Einsatz-

bereitschaft

Schöpferische

Fähigkeit

Selbst-

Management

Offenheit für

Veränderungen

Loyalität

Glaub-

würdigkeit

Normativ-

ethische

Einstellung

Eigen-

verantwortung

Fachwissen

Planungs-

verhalten

Branchen-

kenntnisse

Fach-

übergreifende

Kenntnisse

Projekt-

management

Lehrfähigkeit

Folge-

bewusstsein

Fachliche

Anerkennung

Konzeptions-

stärke

Fleiß

Organisations-

fähigkeit

Systematisch-

methodisches

Vorgehen

Wissens-

orientierung

Sachlichkeit

Analytische

Fähigkeiten

Beurteilungs-

vermögen

Ergebnis-

orientiertes

Handeln

Beharrlichkeit

Ziel-

orientiertes

Führen

Konsequenz

Optimismus

Impulsgeben

Soziales

Engagement

Schlagfertigkeit

Tatkraft

Ausführungs-

bereitschaft

Mobilität

Initiative

Entscheidungs-

fähigkeit

Innovations-

freudigkeit

Gestaltungs-

wille

Belastbarkeit

Team-

fähigkeit

Integrations-

fähigkeit

Konflikt-

lösungs-

fähigkeit

Kommunikations-

fähigkeit

S

F Fach- und Methodenkompetenz

A Aktivitäts- und HandlungskompetenzP Personale Kompetenz

S/P

P/S

P

Dialogfähigkeit

Kundenorientierung

P/A

P/F

S/A

S/F

A/P

A/S

F/P

F/S

A

A/F

F/A

F

Fachliche und methodische Expertise

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Quelle: Abb. Deutsche Telekom u.a.(2015)

Personalmanagement 4.0


Kontakte


Professor für Personalmanagement und Direktor des Instituts für

Public Management (ifpm) der FOM Hochschule

ETEC, Kruppstr. 86, 45145 Essen

FOM Hochschule für Oekonomie und Management gGmbH

Leimkugelstr. 6 in 45141 Essen

+49 201 81004-8821

[email protected]

fom-ifpm.de

#fomifpm

https://www.xing.com/profile/Gottfried_Richenhagen

@r_c_wesel

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