Wie Unternehmen mit Vielfalt an die Spitze kommen

Woman UpWie Unternehmen mit Vielfalt an die Spitze kommen BCG Gender Diversity Index Austria 2020

Die Boston Consulting Group (BCG) ist eine internationale Managementberatung und weltweit führend auf dem Gebiet der Unternehmensstrategie. BCG unterstützt Unternehmen aus allen Branchen und Regionen dabei, Wachstumschancen zu nutzen und ihr Geschäftsmodell an neue Gegebenheiten anzupassen. In partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit den Kunden entwickelt BCG individuelle Lösungen. Gemeinsames Ziel ist es, nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen, die Leistungsfähigkeit der Unternehmen zu steigern und das Geschäftsergebnis dauerhaft zu verbessern. Das 1963 gegründete Unternehmen unterhält Büros in mehr als 90 Städten in über 50 Ländern und befindet sich im alleinigen Besitz seiner Geschäftsführer. Weitere Informationen unter: bcg.com

Februar 2021

Dr. Lukas Haider, Dr. Sabine Stock, Karin Schetelig

Woman UpWie Unternehmen mit Vielfalt an die Spitze kommenBCG Gender Diversity Index Austria 2020

Wenn in dieser Studie aus Gründen der besseren Lesbarkeit die männliche Form (generisches Maskulinum) verwendet wird, sind damit stets wertfrei alle Geschlechter (w/m/d) gemeint.

Boston Consulting Group 3

Inhaltsverzeichnis

1 Management Summary 4

2 Index 6

2.1 Einführung 7

2.2 Studienergebnisse: Ein bisschen Geschlechterparität gibt es nicht 9

2.3 Index 2020: Ein neuer Diversity Champion 12

2.4 Handlungsempfehlungen: Früh ansetzen und Ziele verbindlich formulieren 14

3 Fazit 20

4 Methodik 24

4.1 Index 25

4.2 Frauenanteil 26

4.3 Vergütung 26

4 Woman Up – BCG Gender Diversity Index Austria 2020

1

Management Summary


"Sie wollen nicht", "Ihnen fehlen die Verbündeten", "Es mangelt ihnen an Erfah-rung" – die Argumente, die angeführt werden, wenn es um Begründungen für den geringen Frauenanteil in Führungspositionen geht, sind seit Langem dieselben. Auch im zurückliegenden Jahr wurden derartige Rechtfertigungen wieder häufig genannt, denn der Anteil von Frauen in den Chefetagen der österreichischen Kon zerne ist so gut wie eingefroren.

Geschlechterdiversität – zu diesem Resultat kommt der vorliegende BCG Gender Diversity Index Austria 2020 – wird in den Vorständen und Aufsichtsräten der 50 größten börsennotierten Unternehmen Österreichs nach wie vor vernachlässigt.

Die wichtigsten Ergebnisse im Überblick:

Frauenanteil im Vorstand: Österreich ist Vorletzter in Europa • Der Anteil der weiblichen Vorstände in den Top-50-Unternehmen nimmt nur

langsam zu und beträgt jetzt 8,9 Prozent.

• Unter den EU-27-Staaten belegt Österreich beim Frauenanteil im Vorstand mit Platz 26 den vorletzten Rang.

• Der Anteil der weiblichen Aufsichtsräte liegt in den 50 größten Firmen durch-schnittlich bei 26 Prozent – und damit unterhalb der gesetzlichen Quote.

Vergütungsunterschiede: Frauen in Führungsgremien verdienen ein Drittel weniger als ihre männlichen Kollegen • Nur eine weibliche Topverdienerin: In den analysierten 50 Unternehmen befin-

det sich unter den 75 bestverdienenden Vorständen in Österreich nur eine Frau.

• Wenn Frauen an der Firmenspitze Verantwortung übernehmen, dann selten in den gut dotierten Positionen (Vorstands- bzw. Aufsichtsratsvorsitz).

Empfehlungen: Genug der Worte – Fortschritte brauchen TatenDamit Österreich nicht länger zu den Diversitätsschlusslichtern in Europa gehört, sollten Unternehmen dringend aktiv werden. Im ersten Schritt wäre es ratsam, früh-zeitig auf vielfältige Nachwuchskräfte zu setzen, diese zu fördern und für die Top-Führungsebenen vorzubereiten. Zudem ist es essenziell, dass die Firmen Zielgrößen festlegen, um den Frauenanteil zu erhöhen: Für die erste und zweite Ebene unter-halb des Vorstands ist dies genauso relevant wie für den Vorstand und den Auf-sichtsrat selbst.

Darüber hinaus sollten auch Schlüsselpositionen mit Frauen besetzt werden, da davon eine Signalwirkung ins gesamte Unternehmen hinein ausgeht.


2

Index


2.1 Einführung

Aufbruchsstimmung sieht anders aus: Drei weibliche CEOs in den 50 größten bör-sennotierten Unternehmen konnte Österreich 2019 vorweisen. Im Jahr 2020 stag-nierte die Zahl bei eben diesen drei Frauen an der Spitze: Mit Professor Elisabeth Stadler von der Vienna Insurance Group, Dr. Herta Stockbauer von der BKS Bank und Karin Trimmel vom Kräuterlikörhersteller Gurktaler1 gibt es also nicht einmal eine Handvoll Frauen, die eines der Top-50-Unternehmen in Österreich leiten. Ins-gesamt ist der Anteil der weiblichen Vorstandsmitglieder nur gering von 7,6 Prozent im Jahr 2019 auf 8,9 Prozent im Jahr 2020 gestiegen. Auch die Zahl weiblicher Auf-sichtsräte hat sich leicht positiv entwickelt – ihr Anteil ist innerhalb eines Jahres von 23,8 auf 26,1 Prozent gewachsen. Grund zum Jubeln ist das indes nicht: Die Hälfte der 50 Firmen erreicht nicht einmal die gesetzlich vorgeschriebene Frauenquote von 30 Prozent im Aufsichtsrat.

Es gibt folglich einiges zu tun, wenn das Ziel erreicht werden soll, dass Männer und Frauen sich die Verantwortung an der Spitze der österreichischen Wirtschaft teilen – das zeigt der vorliegende BCG Gender Diversity Index Austria 2020 deutlich. Die Studie untersucht die Personalentwicklung in den Vorständen und Aufsichtsräten der 50 größten österreichischen börsennotierten Unternehmen im vergangenen Jahr. Dabei wird der Anteil der Frauen genauso betrachtet wie ihre Vergütung im Ver-gleich zu den männlichen Amtsinhabern. Ergänzend hat BCG in den zurückliegen-den Monaten österreichische Vorstände, Aufsichtsräte und Personalberater inter-viewt. Ihre Sichtweisen fließen in Form konkreter Beispiele und Statements in die vorliegende Studie ein.

Da der Index bereits zum dritten Mal in Folge erstellt wird, ist es möglich, auf Ver-änderungen gegenüber den Vorjahren einzugehen.

Die Corona-Pandemie hat trotz aller neu geschaffenen Arbeitsweisen voraussichtlich nicht dazu beigetragen, dass Frauen ihre Verantwortung in Österreichs Topunter-nehmen ausbauen konnten. Wissenschaftler*innen sind sich darin einig, dass die Krise Frauen und Männer in überholte Rollenmuster zurückgeworfen hat. Die renom mierte deutsche Soziologin Jutta Allmendinger spricht von einer "entsetzli-chen Retraditionalisierung"2. Diese Aussage lässt sich auch auf österreichische Verhält nisse übertragen. Klaudia Frieben, Vorsitzende des Österreichischen Frauen-

1 Das Vorstandsmandat von Karin Trimmel ist zum Jahresende 2020 ausgelaufen. Wolfgang Spiller wurde mit Wirkung zum 01.01.2021 zum Vorstandsvorsitzenden der Gurktaler AG bestellt.

2 Jutta Allmendinger: Familie in der Corona-Krise, in: Die Zeit, 12. Mai 2020.


rings, bestätigt:3 "Der Lockdown hat Frauen nicht nur in ihre häuslichen Rollen zurückgedrängt, sondern schmälert bereits jetzt ihr Lebenseinkommen."

Da Kinder monatelang nicht in den Kindergarten, die Schule oder gar in den Sport-verein gehen konnten, hatten viele Paare ein Betreuungsproblem. Eine BCG-Studie von Mai 20204 belegt, dass sich eher die Frauen beim Homeschooling engagierten – und ihre Erwerbsarbeit irgendwie miterledigt haben. 15 Stunden, also das Äquiva-lent von zwei Arbeitstagen, haben deutsche Eltern jede Woche für Hausarbeit, Kin-derbetreuung und Homeschooling aufgebracht. Allerdings nicht zu gleichen Teilen, wie die BCG-Analyse zeigt: Frauen haben dreimal so häufig wie Männer die Allein-verantwortung für die Kinderbetreuung übernommen. Die Soziologin Allmendinger befürchtet im Hinblick auf Gleichstellung und Karrierechancen sogar "einen Verlust von drei Jahrzehnten".

Die Notwendigkeit von mehr Diversität auf einflussreichen Hierarchieebenen liegt nicht nur darin begründet, dass es sich um eine Frage der Fairness und Chancen gerechtigkeit handelt. In zahlreichen Studien zeigt sich überdies eine Korrelation zwischen Geschlech-ter diversität und Innovationskraft sowie besseren finanziellen Kenn zahlen.

Firmen, deren Führungsgremien überdurchschnittlich divers sind, verzeichnen bei-spielsweise einen um 19 Prozentpunkte höheren Innovationsumsatz als Unterneh-men mit unterdurchschnittlicher Vielfalt im Leadership-Team (45 versus 26 Prozent Innovationsanteil beim Umsatz). Mit anderen Worten: Steht ein diverses Topma-nagement an der Unternehmensspitze, ist zu beobachten, dass fast die Hälfte des Umsatzes mit Innovationen (d. h. Produkten und Services, die nicht älter als drei Jahre sind) erwirtschaftet wird. In einem zunehmend dynamischen Geschäftsumfeld ist eine solche von Neuheiten getriebene Organisation vermutlich besser in der Lage, sich schnell an Änderungen in der Kundennachfrage anzupassen. Unternehmen mit diverser Firmenspitze erzielen in der BCG-Analyse eine neun Prozentpunkte höhere EBIT-Marge (Gewinn vor Zinsen und Steuern) als jene Firmen, deren Führungsteam unterdurchschnittlich divers ist.5

Und es gibt weitere Gründe, warum Unternehmen gut beraten sind, das weibliche Potenzial zu nutzen. "Die Babyboomer stehen vor dem Ruhestand. Damit kündigt sich ein Generationenwechsel an, der viel verändern wird", erwartet Andreas Matthä, Vorstandsvorsitzender der Österreichischen Bundesbahnen (ÖBB)-Holding. Wenn eine große Zahl an erfahrenen Entscheidern ausscheidet, ist der Bedarf an nach-rückenden Führungskräften groß – weiblichen wie männlichen. "Diese Entwicklung spielt qualifizierten Frauen in die Hände", ist sich Matthä sicher.

Hinzu kommt ein gesellschaftlicher Wandel, den Unternehmen ernst nehmen soll-ten. "Junge Leute wünschen sich Vielfalt und Nachhaltigkeit in den Unternehmen, in denen sie sich engagieren", sagt Thomas Schmid, Vorstand bei der Österreichischen Beteiligungs AG (ÖBAG). Das mögen Zweifler als irrelevant abtun, doch Schmid ist sich sicher: "Diversität ist ein wichtiger Faktor für den Unternehmens erfolg."

3 Klaudia Frieben, Österreichischer Frauenring, Pressemeldung vom 21.08.2020.4 Matt Krentz, Emily Kos, Anna Green, Jennifer Garcia-Alonso: Easing the COVID-19 Burden on Working Parents, BCG, Mai 2020.5 Rocío Lorenzo, Nicole Voigt, Miki Tsusaka, Matt Krentz, Katie Abouzahr: How Diverse Leadership Teams Boost Innovation,

BCG Henderson Institute, Januar 2018.

"Bei der ÖBB glauben wir fest daran, dass uns

Diversität in allen Facetten – also Geschlecht, Alter, Ausbildung oder etwa

Herkunft – als Unternehmen besser macht. Vor allem in der Kundenorientierung."

Ing. Mag. (FH) Andreas Matthä, Vorstandsvorsitzender

der ÖBB-Holding AG


Personalberater beobachten eine weitere Tendenz: Gerade jüngere Männer seien nicht mehr bereit, alles dem Beruf unterzuordnen, weil sie etwa Zeit mit ihrer Familie verbringen wollen oder andere Prioritäten haben. "Auch dadurch entsteht ein Momentum, das dafür genutzt werden könnte, den gesellschaftlichen Wandel endlich voranzubringen", betont Ingrid Hutmacher von der Executive-Search- und Management-Beratung Korn Ferry.

Wie Arbeitgeber es schaffen können, attraktiv für gut ausgebildete Menschen zu werden – unabhängig vom Geschlecht –, wie sie Geschlechterdiversität in Vorstand und Aufsichtsrat steigern können und wo der Nachholbedarf am größten ist, zeigen die Ergebnisse unserer Studie, die im Folgenden dargestellt werden.

2.2 Studienergebnisse: Ein bisschen Geschlechterparität gibt es nicht

Geschlechtervielfalt muss man wollen und sich bewusst für sie einsetzen. Diversität fällt nicht vom Himmel – Vielfalt ist Chefsache. Die gute Nachricht lautet: Unterneh-men, die das Thema als wichtig ansehen, werden immer besser. Bei ihnen geht die Führungsspitze mit gutem Beispiel voran und sorgt dadurch für weitere Role Models auf den folgenden Hierarchiestufen.

In anderen Unternehmen ist das Gegenteil der Fall. Wenn niemand vormacht, wie es geht, und dem Thema Priorität verleiht, tut sich auch nichts. Voriges Jahr nicht. Dieses Jahr nicht. Und aller Wahrscheinlichkeit nach auch kommendes Jahr nicht.

Das spiegelt sich auch in den Aussagen verschiedener Unternehmenslenker wider. "Dass es keine Frauen für Vorstandspositionen gibt, stimmt einfach nicht", sagt etwa Thomas Schmid, Vorstand der ÖBAG. "Wenn man wirklich eine Frau möchte, dann ist es möglich, diese zu finden." Allerdings müsse man den internen Beförderungs-prozess entsprechend gestalten bzw. in den relevanten Bereichen rekrutieren.

Rainer Seele, CEO des Mineralöl- und Gaskonzerns OMV, appelliert ebenfalls an die Entscheider der österreichischen Wirtschaft und fordert sie auf, sich zu bewegen. "Die Industrie hat viel zu lange den Kopf in den Sand gesteckt", gibt er selbstkritisch zu. „Wenn man eine Frau für eine bestimmte Position will, wird man sie auch finden. Alles andere sind Ausreden.“

Dennoch gibt es in der österreichischen Wirtschaft bislang äußerst wenige weibliche Role Models unter den Vorstandsvorsitzenden. In den 50 größten börsennotierten Unternehmen finden sich gerade einmal drei Frauen in dieser Rolle. Mit 47 männ-lichen CEOs sind die Männer nicht nur in der Mehrheit, sie prägen auch das Bild eines Firmenoberhaupts so nachdrücklich, dass junge Frauen viel Phantasie auf-bringen müssen, um diesen Berufswunsch für sich zu formulieren.

Nachdem der Frauenanteil insgesamt in den Vorständen 2019 von sechs auf 7,6 Pro-zent gestiegen war, legte er 2020 wieder nur leicht um 1,3 Prozentpunkte auf 8,9 Prozent zu. Immerhin wächst die Zahl der Unternehmen, die mindestens eine

"Ich bin überzeugt: Diversität verbessert die Qualität von Entscheidungen."

Dr. Rainer Seele, Vorstandsvorsitzender der OMV AG


Topmanagerin in der obersten Führungsriege haben, deutlicher: Ihr Anteil erhöhte sich von zwölf Prozent (2018) auf 26 Prozent im Jahr 2020 (siehe Abb. 1).

Unter den Aufsichtsräten ist die Präsenz von Frauen etwas höher, wenngleich die männlichen Vertreter auch hier noch deutlich in der Überzahl sind. Seit 2018 ist der Anteil weiblicher Aufsichtsräte von knapp 21 auf etwas unter 26 Prozent im Jahr 2020 gestiegen. Katalysator dieser Entwicklung dürfte das Gleichstellungsgesetz sein, das seit 2018 einen Mindestanteil von 30 Prozent Frauen bzw. Männern im Auf-sichtsrat von börsennotierten österreichischen Unternehmen sowie Firmen mit mehr als 1.000 Beschäftigten vorsieht. Dass es bei den 50 Firmen des BCG Gender Diversity Index noch Luft nach oben gibt – weniger als die Hälfte der Unternehmen erreicht die Quote –, lässt sich dadurch erklären, dass die Zielvorgabe nur für Neu-bestellungen gilt. Kommt ein Unternehmen dem Gleichstellungsauftrag nicht nach, bleibt ein frei gewordenes Mandat unbesetzt.

Was die Quote dennoch erreicht hat, ist eine schrumpfende Zahl von Unternehmen, die sich einen komplett männlichen Aufsichtsrat leisten. Lag der Anteil an Firmen, deren Kontrollgremium ausschließlich aus Männern besteht, 2018 noch bei 24 Pro-zent, hat sich dieser Wert 2020 halbiert und beträgt nun zwölf Prozent. Die Zahl der Aufsichtsräte, die von einer Frau geleitet werden, ist von acht (2019) auf zehn im Jahr 2020 gestiegen (siehe Abb. 2).

Dass die Top 25 des vorliegenden Index in Bezug auf den Frauenanteil im Aufsichts-rat besser abschneiden, ist nicht verwunderlich. Die Österreichische Beteiligungs AG (ÖBAG), welche die Beteiligungen der Republik Österreich an einigen börsennotier-

"Früh mit der Nachfolgeplanung zu beginnen ist

ein Erfolgsfaktor für Aufsichts räte, um genug

Zeit zu haben, eine passende Frau zu finden."

MMag. Thomas Schmid, Vorstand der Österreichischen

Beteiligungs AG

2018

2019

2020 26 % 74 % Ø 8,9 %

18 % 82 % Ø 7,6 %

12 % 88 % Ø 6,0 %

Vorstände mitmindestens einer Frau

In den 50 größten Unternehmen gibt es nur drei weibliche Vorstandsvorsitzende1

(2019: ebenfalls drei)

Frauenin Vorständen

Vorständeohne Frauen

1 Prof. Elisabeth Stadler (Vienna Insurance Group AG), Mag. Dr. Herta Stockbauer (BKS Bank AG) und Mag. Karin Trimmel (Gurktaler AG) Anmerkung: Auf Basis der gerankten Unternehmen zum Stichtag 31.12.2020Quelle: BCG Gender Diversity Index Austria 2018, 2019 und 2020

Abbildung 1 | In fast drei Vierteln der Unternehmen sind die Vorstandsposten nach wie vor ausschließlich mit Männern besetzt – und es gibt nur drei weibliche CEOs im Ranking


ten Unternehmen verwaltet und etwa Anteile am Mineralöl- und Gaskonzern OMV, an der Telekom Austria, der Österreichischen Post sowie an Casinos Austria hält, drängt beispielsweise bei allen Beteiligungen auf einen Frauenanteil von mindes-tens 40 Prozent im Aufsichtsrat, wie Thomas Schmid, Vorstand der ÖBAG, erklärt.

Die OMV erreicht etwa aktuell einen Anteil von 38 Prozent: Fünf der 13 Aufsichts-ratsmitglieder sind weiblich. Im Vorstand liegt die Quote bei 20 Prozent: Auf vier Männer kommt mit Elena Skvortsova als Chief Commercial Officer eine Frau. "Ich bin für eine Quote und für verbindliche Zielvereinbarungen, sonst ist der not-wendige Druck nicht da", sagt der Vorstandsvorsitzende Rainer Seele und ergänzt: "Diversität zu erreichen ist eine Frage des Commitments." Dazu können neben einer Quote auch Zielvereinbarungen zwischen dem Aufsichtsrat und dem Vorstand bei-tragen.

Vorstand: Große Vergütungslücke zwischen Frauen und MännernNicht nur bei den Anteilen gibt es Nachholbedarf, auch bei den Vergütungen schneiden Frauen in den Machtzentralen der österreichischen Topunternehmen unterdurchschnittlich ab: Unter den 25 topvergüteten Vorständen in den analysier-ten 50 Unternehmen mit einem Einkommen von mehr als 1,6 Millionen Euro jähr-lich befindet sich keine einzige Frau. Erst unter den 75 Topverdienern gibt es mit Professor Elisabeth Stadler von der Vienna Insurance Group eine weibliche Vertre-terin. Das bedeutet: Bei denjenigen Vorstandsmitgliedern, die über 1,6 Millionen Euro jährlich verdienen, handelt es sich ausschließlich um Männer. Auf den Rängen 76 bis 175 der bestverdienenden Vorstände Österreichs sind insgesamt zehn Frauen.

"Die gesetzliche Quote in den Aufsichtsräten greift, wir sind hier auf einem guten Weg. Allerdings gibt es viele 'Schlupflöcher' – Ausnahmen, die Unternehmen nutzen, um die Quote nicht erfüllen zu müssen. Diese müssen geprüft und über-arbeitet werden."

Dr. Gerald Klenner, Partner bei Egon Zehnder Ges.m.b.H.

2018

2019

2020 88 % 12 % Ø 26,1 %

82 % 18 % Ø 23,8 %

76 % 24 % Ø 20,6 %

Aufsichtsräte mitmindestens einer Frau

In den 50 größten Unternehmen gibt es nur zehn weibliche Aufsichtsratsvorsitzende1

(2019: acht)

Frauenin Aufsichtsräten

Aufsichtsräteohne Frauen

Anmerkung: Auf Basis der gerankten Unternehmen zum Stichtag 31.12.2020 Quelle: BCG Gender Diversity Index Austria 2018, 2019 und 2020

Abbildung 2 | Frauen sind in fast allen Aufsichtsräten vertreten – leiten diese aber selten


Österreichs dürftige Performance wird besonders deutlich bei einer Gegenüberstel-lung mit anderen europäischen Ländern: Beim Frauenanteil in den Vorständen der 50 größten Unternehmen eines Landes belegt Österreich mit 8,9 Prozent von 27 Län-dern den vorletzten Platz. Spitzenreiter sind Rumänien und Estland ( jeweils 32 Pro-zent) sowie Litauen und Bulgarien ( jeweils 30 Prozent) und Lettland (29 Prozent). Frankreich liegt auf Platz 12 (20 Prozent), Spanien auf Rang 17 (16 Prozent) und unsere deutschen Nachbarn auf Platz 24 (zehn Prozent).

Wie sehr Österreich hinterherhinkt, zeigt sich im unmittelbaren Vergleich mit Deutschland – einem Land, das selbst im hinteren Viertel des europäischen Ran-kings liegt: Die im BCG Gender Diversity Index 2020 analysierten Unternehmen errei-chen im Durchschnitt 47 Punkte. (Bei 100 Punkten haben Firmen Geschlechter-parität erzielt, bei null Punkten ist nur ein Geschlecht in Vorstand und Aufsichtsrat vertreten.) Damit hat Deutschland knapp die Hälfte des Weges zur Geschlechter-parität zurückgelegt. Die in Österreich betrachteten Unternehmen bringen es hin-gegen im Schnitt auf 33 Indexpunkte und haben somit noch zwei Drittel des Weges vor sich. Während Deutschland also – wenn auch mit Trippelschritten – Fortschritte macht, bewegt sich Österreich allenfalls im Schneckentempo vorwärts (siehe Abb. 3).

2.3 Index 2020: Ein neuer Diversity Champion

Der BCG Gender Diversity Index Austria 2020 hat einen neuen Spitzenreiter hervor-gebracht: Erstplatzierter ist das Biotech-Unternehmen Marinomed mit gut 83 Index-punkten (von maximal 100). Die Firma, die vom Ehepaar Grassauer/Prieschl-Gras-sauer geführt wird, war erst 2019 an die Börse gegangen. Im vergangenen Jahr hat das Unternehmen auf sich aufmerksam gemacht, als es ein Coronaviren bekämpfen-des Nasenspray auf den Markt brachte. Dr. Eva Prieschl-Grassauer und Dr. Andreas Grassauer teilen sich den Vorstand mit einem männlichen CFO, der vierköpfige Auf-sichtsrat ist paritätisch besetzt.

Marinomed Biotech hat den Vorjahressieger, die Vienna Insurance Group (VIG), auf den zweiten Rang verdrängt. Die Versicherung erreicht 76,4 Punkte – nach 90,8 Indexpunkten im Jahr davor. Der Abstieg von Platz eins auf zwei liegt darin begründet, dass die VIG ihren zuvor sechsköpfigen Vorstand um einen siebten Posten erweitert und diesen mit einem Mann besetzt hat. Zum gleichen Zeitpunkt schied die Vorständin für Controlling, IT und Recht, Dr. Judit Havasi, aus und wurde CEO einer Tochtergesellschaft, der Donau Versicherung.

Auf Platz drei des Rankings folgt der Textilhersteller Wolford mit 75,7 Indexpunkten (2019: 80,6 Punkte). Das Bregenzer Unternehmen wird von einem zweiköpfigen Vor-stand geführt, dem Operativvorstand Andrew Thorndike sowie der Kreativvorstän-din Silvia Azzali. Der sechsköpfige Aufsichtsrat ist paritätisch besetzt, wobei mit Dr. Junyang Shao eine Frau den Vorsitz innehat.

Platz vier belegt der Leiterplattenhersteller AT & S Austria Technologie & System-technik mit 64,0 Punkten, gefolgt von der BKS Bank (62,4 Punkte).

"Ohne gesellschaft-lichen Druck durch

breite öffentliche Diskussion bewegt sich

nichts in Österreichs Vorständen."

Dipl.Vw. Ingrid Hutmacher, Beraterin bei Korn Ferry

International


"An diesem Länderranking sieht man, dass Geschlechterparität viel mit der Kultur und dem Selbstverständnis zu tun hat, die in einem Land vorherrschen. Bilder, die die Gesellschaft formen, setzen sich in den Köpfen fest – und prägen den Weg vieler Frauen."

Mag. Bettina GlatzKremsner, Generaldirektorin der Casinos Austria AG und Vorstands-vorsitzende der Österreichischen Lotterien GmbH

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10 %

10 %

6 %

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Frauenanteile in den Vorständen2

Rumänien

Estland

Litauen

Bulgarien

Lettland

Slowenien

Schweden

Finnland

Ungarn

Irland

Niederlande

Frankreich

Malta

Dänemark

Zypern

Griechenland

Spanien

Portugal

Slowakei

Belgien

Polen

Italien

Tschechien

Deutschland3

Kroatien

Luxemburg

Österreich4

1 EULänder per 2020, erstes Halbjahr 2 Für Länder mit einem "One Tier"Board wurden nur Executive BoardMitglieder betrachtet 3 BCG Gender Diversity Index 2020 Germany 4 BCG Gender Diversity Index Austria 2020Quelle: Gender Statistics Database (GSD) of The European Institute for Gender Equality (EIGE); Auswahl: die 50 größten börsennotierten Unternehmen je Land

Abbildung 3 | Der Handlungsbedarf ist hoch: Beim Frauenanteil in Vorständen 2020 liegt Österreich im EUVergleich1 auf dem vorletzten Platz


Die größten Fortschritte unter den Vorjahres-Top-25 haben Marinomed (+ 17,5 Punk-te), Erste Group Bank (+ 13,1 Punkte) sowie OMV (+ 11 Indexpunkte) erzielt. Der Sprung von den hinteren 25 auf einen der vorderen Plätze gelang drei Unterneh-men: Der Kautschukhersteller Semperit verbesserte sich von Platz 26 auf Rang 10 (+ 20,1 Punkte), FACC, ein Unternehmen der Aerospace-Industrie, machte einen Satz von Rang 35 auf 13 (+ 17,5), und die Stadlauer Malzfabrik steigerte ihre Punktzahl von 0 auf 33,3, womit das Unternehmen nun Rang 25 belegt.

Die Schlusslichter des Rankings bilden sechs Unternehmen, in deren Vorstand und Aufsichtsrat keine einzige Frau vertreten ist: Mayr-Melnhof Karton, Pierer Mobility, Rosenbauer International, Unternehmens Invest, Warimpex Finanz- und Beteili-gungs AG sowie die Wiener Privatbank (siehe Abb. 4).

2.4 Handlungsempfehlungen: Früh ansetzen und Ziele verbindlich formulieren

Von den Besten lernen: Zahlreiche BCG-Studien zeigen, wo die Erfolgsfaktoren der Unternehmen liegen, die in den vergangenen Jahren die größten Fortschritte in Sachen Geschlechterdiversität erzielt haben. Es sind vor allem drei Hebel, an denen Arbeitgeber ansetzen sollten, um zügig aufzuholen:

• Frühzeitige Förderung von Frauen – dadurch füllt sich die Talent-Pipeline mit vielfältigem Nachwuchs.

• Verbindliche Zielgrößen – diese sorgen für kontinuierlichen Fortschritt bei der Geschlechterparität.

• Frauen in Schlüsselpositionen – von ihnen geht Signalwirkung im gesamten Unternehmen aus.

Frauenkarrieren so früh wie möglich fördernVielfalt beginnt an der Basis. Der Frauenanteil in Führungspositionen müsste sich in Österreich verdoppeln, damit Unternehmen für Vorstandsbestellungen aus einem paritätischen Pool schöpfen können. Doch das allein genügt nicht: Unternehmen müssen auch willens sein, Frauen in verantwortungsvolle Positionen und exponierte Ämter zu bringen. Umgekehrt sollten weibliche Nachwuchskräfte sich bietende Gelegenheiten am Schopf packen und sich Aufgaben zutrauen – auch wenn die Anforderungen möglicherweise eine Nummer zu groß scheinen. Die Topmanagerin Bettina Glatz-Kremsner erinnert sich im Gespräch mit BCG an ihren eigenen Werde-gang: "Ich wäre meinen Weg sicherlich nicht so gegangen, wenn ich ständig überlegt hätte, ob es in Ordnung ist, mich für einen bestimmten Job zu bewerben." Ihre Ziel-strebigkeit hat sich ausgezahlt: Heute ist Glatz-Kremsner Generaldirektorin der Casinos Austria, Vorstandsvorsitzende der Österreichischen Lotterien sowie Auf-sichtsratsvorsitzende der börsennotierten EVN AG.

Bemerkenswerterweise gibt es heute schon viermal so viel Potenzial in der Talent-Pipeline der Top-50-Unternehmen Österreichs, wie sich in deren Vorständen wider-

"Im Executive Search fördern wir Diversität,

indem wir in jeder Phase der Suche einen klaren Fokus darauf legen. Wir

dokumentieren Besetzungsprozesse genau und

gehen alle erdenklichen Extrameilen, um bis zur

finalen Besetzungs-entscheidung auf jeder

Stufe zu gleichen Teilen weibliche wie männliche

Talente anzubieten."

DDr. Sabine Aigner, Partner bei Spencer Stuart


Marinomed AG Vienna Insurance Group AG Wolford AG AT & S Austria Technologie & Systemtechnik AG BKS Bank AG Ottakringer Getränke AG Erste Group Bank AG Wienerberger AG OMV AG Semperit AG Holding Frauenthal Holding AG Oberbank AG FACC AG S Immo AG Bank für Tirol und Vorarlberg AG Uniqa Insurance Group AG Verbund AG Schoeller-Bleckmann Oilfield Equipment AG EVN AG Österreichische Post AG voestalpine AG Raiffeisen Bank International AG Manner Josef & Comp. AG Telekom Austria AG Stadlauer Malzfabrik AG Andritz AG Polytec Holding AG UBM Development AG Burgenland Holding AG DO & CO AG STRABAG SE Gurktaler AG Zumtobel Group AG Kapsch TrafficCom AG Rath AG Agrana BeteiligungsAG Porr AG Flughafen Wien AG Lenzing AG Immofinanz AG CA Immobilien Anlagen AG BAWAG Group AG Palfinger AG AMAG Austria Metall AG MayrMelnhof Karton AG Pierer Mobility AG1 Rosenbauer International AG Unternehmens Invest AG Warimpex Finanz und Beteiligungs AG Wiener Privatbank

#N/A88,4 89,8 69,2 64,7 #N/A42,3 41,3 38,5 28,3 33,0 46,2 16,7 39,2 33,0 33,0 39,5 39,4 35,1 43,0 24,7 39,5 34,6 33,4

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0,0 24,7 35,4 13,5 28,2 31,3

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0,0 30,2 30,4 27,2 12,5 30,9 16,7 13,6 12,7

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

83,4 76,4 75,7 64,0 62,4 62,2 59,2 57,0 53,2 51,2 47,8 45,8 44,1 42,3 41,6 41,2 40,0 39,9 39,1 37,9 37,2 36,9 34,3 33,4 33,3 33,0 32,5 30,6 30,5 30,4 29,3 29,2 29,1 28,2 28,1 25,7 25,4 22,1 20,4 17,0 16,7 16,7 16,6 15,4

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

# Unternehmen neu im GDI 2020/nicht im Index 2019Verbesserung > 3 Punkte Verschlechterung < 3 PunkteÄnderung < ± 3 Punkte Änderung > ± 10 Punkte

2018 2019 2020 2018 2019 2020Unternehmen

1 Vormals KTM Industries AGQuelle: BCG Gender Diversity Index Austria 2018 und 2019 und 2020; GDI 2020

Abbildung 4 | Ergebnisse des BCG Gender Diversity Index Austria 2020


spiegelt. Geeignete Frauen sind also im eigenen Unternehmen vorhanden – und die Entscheider im Topmanagement täten gut daran, ihnen herausfordernde Aufgaben anzuvertrauen und ihnen dieselben Entwicklungsmöglichkeiten zu geben wie ihren männlichen Kollegen.

In manchen Unternehmen ist diese Erkenntnis inzwischen angekommen: "Das Pro-blem liegt in der Pipeline. Der Talent-Nachwuchs muss frühzeitig gefördert werden", betont Andreas Matthä, CEO der ÖBB-Holding. Wer das mache, habe eine gute Aus-gangsposition, um auch ambitionierte Diversitätsziele zu verwirklichen. "Ich sehe im Wesentlichen zwei Hebel, um ein ausgewogenes Verhältnis von Frauen und Män-nern in den Top-Positionen zu erreichen: gezieltes Recruiting sowie kontinuierliche Förderung von Frauen intern", sagt Matthä.

Firmen brauchen verbindliche Zielgrößen für größere FortschritteDie 2018 eingeführte Frauenquote für Aufsichtsräte wirkt: Mehr als die Hälfte aller aktuell in österreichischen Aufsichtsräten amtierenden Frauen wurden seit diesem Zeitpunkt berufen. Der Anteil der weiblichen Aufsichtsratsmitglieder, die schon vor 2014 ein Mandat hielten, beträgt dagegen deutlich weniger als ein Drittel (siehe Abb. 6).

Und auch das Beispiel unserer deutschen Nachbarn beweist, wie wichtig Zielgrößen sind. Deutschland belegt im Europa-Ranking nach Frauenanteil im Vorstand Platz 24 und liegt damit nur zwei Plätze vor Österreich. Allerdings sind die Weichen stär-ker in Richtung Verbesserung gestellt, wie der Indexdurchschnitt von 47 Punkten (Österreich: 33 Punkte) der 100 im BCG Gender Diversity Index Germany 2020 analy-

"Übernehmen Frauen wichtige Aufgaben, sollte

ihre Funktion auch im Organigramm sichtbar werden. Oftmals leiten

Managerinnen wichtige Projekte, ohne sich eine

Stelle mit Linienverantwortung zu sichern. Wer sich allerdings nur von Projekt

zu Projekt bewegt ohne den Führungsanspruch zu

stellen, wird nicht so schnell ein Vorstandsmandat

bekommen."

Mag. PhDr. Susanne Höllinger, u. a. Aufsichtsratsvorsitzende

der Flughafen Wien AG und der NÖ Landesgesundheitsagentur

Ø Frauenanteil (in %)

Ca.

4× so viel

Potenzial

Führungskräfte

Vorstand

25 %

6 %

Anmerkung: Datenanalyse zu Unternehmen, die in 2020 eine Angabe zum Frauenanteil an Führungskräften im Unternehmen gemacht haben (n = 32)Quelle: Geschäftsberichte 2019

Abbildung 5 | TalentPipeline mit vielfältigem Nachwuchs für TopFührungsebenen füllen


sierten Unternehmen belegt. Aus der Studie geht hervor, dass Unternehmen, die sich eine Zielgröße für Frauen im Vorstand setzen, einen dreimal so hohen Frauenanteil erreichen wie jene, die keinen klar definierten Wert anstreben. Zusätzlich sorgt in Deutschland ein verpflichtendes Reporting der Frauenanteile in Aufsichtsrat, Vor-stand sowie in den beiden Ebenen unterhalb des Vorstands für Transparenz und Verbindlichkeit.

Manche Aufsichtsräte und Personalberater würden sogar noch einen Schritt weiter gehen. Statt Zielgrößen lediglich zu formulieren und zu veröffentlichen, sollte sich der Diversitätserfolg oder -misserfolg ihrer Auffassung nach auch auf den Geldbeu-tel der Entscheider auswirken: "Frauenförderung muss ein Teil des variablen Ein-kommens der Vorstände werden", fordert beispielsweise Brigitte Ederer, Aufsichts-rätin bei der ÖBB-Holding, der Schoeller-Bleckmann Oilfield Equipment, Marinomed Biotech und anderen Unternehmen.

Frauen in Schlüsselpositionen haben SignalwirkungUnsere Analysen zeigen, dass es einen starken Zusammenhang zwischen einem hohen Frauenanteil im Aufsichtsrat und jenem im Vorstand gibt: Unternehmen, welche die Quote im Aufsichtsrat erfüllen, haben einen mehr als doppelt so hohen Frauenanteil im Vorstand wie jene Unternehmen, bei denen die Quote im obersten Kontrollgremium verfehlt wird (13 Prozent vs. sechs Prozent).

Anteil an amtierenden Frauen

Anteil an amtierenden Männern

Berufungsjahr aktueller Aufsichtsratsmitglieder

2015 bis 2017

2012 bis 2014

2018 bis 2020

Vor 2012

54 %

17 %

20 %

9 %

26 %

28 %

18 %

28 %

Anmerkung: Beginn der Amtszeit bezieht sich auf Erstberufung in den Aufsichtsrat, gerundet auf Jahre; Stichtag August 2020; analysiert wurden 454 Aufsichtsratsmitglieder, für die die entsprechenden Daten verfügbar sindQuelle: BoardEx; BCG Gender Diversity Index Austria 2020

Abbildung 6 | Mehr als die Hälfte aller Frauen in österreichischen Aufsichtsräten wurden seit 2018 berufen

"Diversität ist in Österreich sicherlich präsenter als noch vor drei, vier Jahren. Dennoch passiert noch viel zu wenig, vor allem die Entwicklung in den Vorständen ist dramatisch."

Mag. Brigitte Ederer, Multi-Aufsichtsrätin


39 % 16 %

13 % 6 %

Von 50 Unternehmen im Index:

Aufsichtsrat

Vorstand

Gesetzliche Quote (30 %)

Parität(50 %)

Gesetzliche Quote (30 %)

Parität(50 %)

Parität(50 %)

Durchschnitt gesamt (9 %)

Parität(50 %)

Durchschnitt gesamt (9 %)

22 Unternehmen erreichen die Aufsichtsratsquote

28 Unternehmen erreichen die Aufsichtsratsquote nicht

Quelle: BCG Gender Diversity Index Austria 2020, Stichtag 31.12.2020

Abbildung 7 | Unternehmen mit erfüllter Frauenquote im Aufsichtsrat haben im Schnitt einen doppelt so hohen Frauenanteil im Vorstand – im Vergleich zu jenen ohne erreichte Aufsichtsratsquote

Umso bedauerlicher ist es, dass weniger als die Hälfte der 50 untersuchten Konzerne den vorgeschriebenen Frauenanteil im Aufsichtsrat erreichen. Ganze 28 Unterneh-men bleiben hinter der gesetzlich vorgeschriebenen Zielgröße zurück.


3

Fazit


Der Handlungsbedarf ist enorm. Im Topmanagement der 50 größten börsennotier-ten österreichischen Unternehmen tut sich im Hinblick auf Geschlechterparität viel zu wenig. Erneut ist der Frauenanteil im Vorstand mit 1,3 Prozentpunkten nur mäßig gestiegen. Nicht einmal jedes elfte Vorstandsmitglied ist weiblich. Dieser lang-same Fortschritt sorgt dafür, dass Österreich im europäischen Vergleich weit abge-schlagen ist: Während Rumänien mit einem fast viermal so hohen Vorstands-Frauen-anteil als Klassenbester glänzt, ziehen wir mit einem "Nicht Genügend" davon: Österreich, Fünf – setzen!

Allein das sollte den Unternehmen Ansporn genug sein, ihre Diversitätsbemühun-gen deutlich zu erhöhen. Die Talent-Pipelines sind bereits gut gefüllt, wie der vor-liegende BCG Gender Diversity Index Austria zeigt. Hier gilt es weiterzumachen. Das heißt: Auf jeder Ebene sollten Männer und Frauen zu gleichen Teilen für Beförde-rungen berücksichtigt werden, bis in den Vorstand hinein – fachliche und persön-liche Eignung sowohl bei den weiblichen als auch den männlichen Kandidaten natürlich vorausgesetzt. Zugleich ist es von Vorteil, wenn Beförderungs-, Nominie-rungs- oder Auswahlausschüsse diverser und auch jünger besetzt sind.

Personalberater und Führungskräfte sprechen immer wieder davon, dass Frauen und Männer unterschiedlich an neue Herausforderungen herangehen. Auch dieser Aspekt sollte daher in der Führungskräfteentwicklung berücksichtigt werden: Wenn Frauen sich die nächste Position noch nicht zutrauen, weil sie tendenziell perfektio-nistischer veranlagt sind als Männer und eher danach suchen, welche Qualifikatio-nen ihnen für den nächsten Schritt noch fehlen, sollten Personaler bewusst darauf eingehen. Und mehr noch: Auch vor einer Babypause sind gezielte Gespräche sinn-voll, damit hoffnungsvolle Kandidatinnen nicht in die Teilzeit abwandern – oder dem Unternehmen ganz den Rücken kehren. Bei Casinos Austria und den Österreichischen Lotterien führen Personaler mit den Mitarbeiterinnen vor ihrer Elternkarenz ein Gespräch darüber, was längere Auszeiten oder eine Rückkehr in Teilzeit für ihre weitere Laufbahn und für ihre Altersvorsorge bedeuten. "Unsere Personalabteilung rechnet das den Frauen für eine informierte Entscheidung regelrecht vor", berichtet Bettina Glatz-Kremsner, Generaldirektorin des Unternehmens.

Solche Maßnahmen sollten allerdings nicht zu der irrtümlichen Annahme verleiten, dass Geschlechterdiversität nur weibliche Berufstätige betrifft. Vielmehr muss ein gesamtgesellschaftlicher Wandel stattfinden, der auch die Männer einbezieht. Wenn Frauen und Männer sich im Job auf Augenhöhe bewegen, sollten sie dies auch im Privaten tun. "Männer haben in Österreich immer noch eher das Recht beziehungs-weise meist auch die Verpflichtung, ständig für die Arbeit verfügbar zu sein", sagt


Ingrid Hutmacher von Korn Ferry. Im Ergebnis fehlt Männern die Zeit für Kinder-betreuung oder Arbeiten im Haushalt. Die Personalberaterin schlägt daher vor, dass Unternehmen die Gelegenheit nutzen und dem Trend folgend vergleichbare Teil-zeitmodelle für Männer entwickeln.

Andreas Matthä, Vorstandsvorsitzender der ÖBB-Holding, hält es ebenfalls für zeit-gemäß, Diversitätsmaßnahmen für beide Geschlechter anzubieten: "Mir geht es auch darum, die gesellschaftlichen Einstellungen zu verändern", betont er. Daher fokussieren die Österreichischen Bundesbahnen ihre Aktivitäten nicht nur auf Frauen, sondern bestärken auch Väter, ebenfalls in Elternzeit zu gehen. Zwar gilt der Rechtsanspruch auf Elternkarenz in Österreich für Frauen wie für Männer, doch nut-zen noch immer eher die Mütter diese Möglichkeit, sich um ihr Kind zu kümmern.6 Die Österreichischen Bundesbahnen wollen ein Umdenken bewirken, indem sie etwa männliche Role Models in Elternzeit auf ihrer Website oder in internen Foren vorstellen und von ihren Erfahrungen berichten lassen.

All dies macht deutlich: Es mangelt nicht an Best Practices, Erkenntnissen und Ideen. Nun wird es Zeit für die Umsetzung. Damit wir im kommenden Jahr von erfreulichen Fortschritten berichten können.

6 Die aktuell verfügbaren Zahlen datieren aus dem Jahr 2018: Laut Bundesrechnungshof entfallen lediglich 4,5 Prozent der genehmigten Anspruchstage des Kinderbetreuungsgeldes auf Männer.


4

Methodik


Die vorliegende Studie besteht aus zwei Teilen:

1. Der BCG Gender Diversity Index aus Frauenquote in Vorstand und Aufsichtsrat sowie aus der relativen Vergütung von Frauen und Männern in diesen Gremien stellt eine Sekundärdatenerhebung dar (siehe dazu auch die weiteren Erläute-rungen).

1. Die ergänzenden Beispiele und Zitate stammen aus qualitativen Interviews, die BCG zwischen Oktober 2020 und Jänner 2021 mit ausgewählten Vorständen, Auf-sichtsräten und Personalberatern geführt hat.

4.1 Index

Der Index misst den Grad der Geschlechtergleichheit in österreichischen Unterneh-men. Entwickelt wurde die Kennzahl von der Boston Consulting Group in Zusam-menarbeit mit der Technischen Universität München. Für die Berechnung des Index wurden die 50 größten österreichischen Unternehmen nach Marktkapitalisierung zum Stichtag 31. Dezember 2020 herangezogen.

Weitere Kriterien für die Aufnahme in den Index waren:

• Die Firmen haben ihren Hauptsitz in Österreich und sind im Prime-Market oder Standard-Market (ATX, ATPX, WBI) gelistet.

• Alle zur Berechnung des Index benötigten Daten müssen öffentlich verfügbar sein, das heißt, die Vergütungsdaten aller Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder sind für alle Personen separat im Jahresbericht ausgewiesen, sofern die Vergü-tungspunktzahl nicht auf andere Weise ersichtlich ist.

• Die einzelnen Vergütungskomponenten müssen nicht separat ausgewiesen werden, da vor allem für den Aufsichtsrat häufig nur die Summe genannt wird.

Die Indexberechnung erfolgt durch eine gleichwertige Analyse der beiden Haupt-komponenten Frauenanteil in Führungspositionen sowie Vergütungsanteil von Frauen, die jeweils für die zwei Subkomponenten Vorstand und Aufsichtsrat berech-net werden. Die vier Subkomponenten fließen zu gleichen Teilen von je 25 Prozent in die Gesamtpunktzahl ein.


4.2 Frauenanteil

Als Datenbasis dienten die Informationen des Datenbankunternehmens BoardEx sowie der Unternehmenswebsites. Die BoardEx-Daten wurden mit den auf den Unternehmenswebsites verfügbaren aktuellen Besetzungen abgeglichen, sodass sie zum Stichtag 31. Dezember 2020 aktuell waren. Ehrenmitglieder im Aufsichtsrat wurden ausgeschlossen, Staatskommissare inkludiert.

Punktevergabe beim FrauenanteilDie beiden quantitativen Komponenten wurden so konzipiert, dass sie Frauen und Männer gleichermaßen berücksichtigen, denn die volle Punktzahl wird nur dann erreicht, wenn es genauso viele Frauen wie Männer im jeweiligen Gremium gibt. Dabei wird die jeweils kleinere Gruppe eines Geschlechts durch die größere Gruppe des anderen Geschlechts dividiert. Unternehmen erreichen also die volle Punktzahl bei einem Geschlechterverhältnis von 50 : 50. Die Punkte werden berechnet, indem der prozentuale Anteil mit 2 multipliziert wird, sodass die Maximalpunktzahl 100 beträgt. Die Punktzahl wird dann bei Eingang in die Gesamtpunktzahl jeweils mit 0,25 multipliziert.

4.3 Vergütung

Als Datenbasis wurde der letzte verfügbare Geschäftsbericht verwendet. Bei den meisten Unternehmen handelt es sich dabei um das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2019.

Da jedes Unternehmen jede Position im Vorstand und im Aufsichtsrat unterschied-lich vergütet, wurden die Durchschnittszahlungen über alle Vergütungskomponen-ten beider Geschlechter zueinander in Relation gesetzt, um diese über sämtliche Unternehmen hinweg miteinander vergleichen zu können.

Falls zwischen Zuwendungen und Zuflüssen unterschieden wurde: Als Vergütung wurden tatsächliche Zuflüsse betrachtet, wie in den Geschäftsberichten ausgewie-sen. Es wurde nur der Zufluss vom Konzern, nicht der von Tochterunternehmen berücksichtigt. Als Vergütung wurde die Summe aller Vergütungskomponenten betrachtet. Beim Vorstand sind dies Festvergütung, Nebenleistungen, einjährige variable Vergütung, mehrjährige variable Vergütung, Pensionsaufwand und Sonder-zahlungen. Beim Aufsichtsrat sind es Festvergütung, Ausschussvergütung, Sitzungs-geld und variable Vergütung, sofern ausgewiesen.

Beim Vergütungsanteil ist das Ziel 100 Prozent Vergütungsgleichheit; für jeden Pro-zentpunkt gibt es einen Indexpunkt. Beträgt das Gehalt von Frauen beispielsweise 78 Prozent des Gehalts der Männer, gibt es dafür 78 Punkte in dieser Subkompo-nente. Dazu wird zunächst der Durchschnitt der Männer und jener der Frauen eines Unternehmens berechnet und dann der kleinere Durchschnitt zum größeren ins Ver-hältnis gesetzt. Da der Grad der Geschlechtergleichheit ermittelt werden soll, kann ein Unternehmen auch weniger Punkte bekommen, wenn die Frauen im Schnitt besser vergütet werden als die Männer.


Punktevergabe bei der VergütungDie beiden qualitativen Komponenten wurden so konzipiert, dass sie Frauen und Männer gleichermaßen berücksichtigen, denn die volle Punktzahl wird nur dann erreicht, wenn Männer und Frauen gleich hoch vergütet werden. Dabei wird die jeweils kleinere Durchschnittsvergütung eines Geschlechts durch die größere Durchschnittsvergütung des anderen Geschlechts dividiert. Der Vergütungsanteil in Prozent kann dabei 1 : 1 in Punkte übersetzt werden, sodass auch hier die Maximalpunktzahl 100 beträgt. Die Punktzahl wird dann bei Eingang in die Gesamtpunktzahl jeweils mit 0,25 multipliziert.

PersonenauswahlVon der Komponente Vergütung wurden folgende Personen ausgeschlossen:

• Personen, die weniger als drei Monate im Amt waren,

• Personen, die freiwillig auf ihre Vergütung verzichtet oder aus anderen Gründen keine Vergütung erhalten haben, sowie

• Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat.

Hauptkomponenten

Frauenanteil inFührungsfunktionen Funktionsvergütungen

Index

Aufsichtsrat % Vorstand % Aufsichtsrat Vorstand

Prozentualer Frauenanteil im Gremium

Verteilung der Vergütungenzwischen Männern

und Frauen

Der Index baut auf zwei Hauptkomponenten auf• Quantität (Frauenanteil)• Qualität (Funktionsvergütungen

Über Vergütung wird die Bedeutung einer Position erfasst,sowohl im Vorstand als auch imAufsichtsratVerknüpfung der Subkomponenten erfolgt über Gleichgewichtung1Gleiche Berechnungslogikenfür Vorstand und Aufsichtsrat

BCGAnalyse für Vorstand und Aufsichtsrat auf Datenbasis von BoardEx (für Frauenanteilskomponenten) und der aktuell verfügbaren Geschäfts-berichte (für Vergütungskomponenten) per 31. Dezember 2020

Subkomponenten

1/2

1/2 1/2 1/2 1/2

1/21

1.1 1.2

2

2.1 2.2

Auswahl von 50 Unternehmen

2. Auswahl der 50 größten Unternehmen nach Marktkapitalisierung zum Stichtag 31. Dezember 2019, für die Vergütungsdaten verfügbar waren

1. Listung im Prime oder StandardMarket an der Wiener Börse (ATX, ATPX, WBI) mit Hauptsitz in Österreich

– Hauptsitz in Österreich

1 Keine wissenschaftliche Begründung vorhanden, warum Aufsichtsrat wichtiger sein sollte als Vorstand oder umgekehrt; daher Gleichgewichtung der Komponenten

Abbildung 8 | Methodik der Indexberechnung: Zwei Hauptkomponenten als Basis gewählt


HochrechnungenWenn ein Mitglied des Aufsichtsrats oder des Vorstands nicht das ganze Geschäfts-jahr im Amt war, wurde sein Gehalt auf ein Jahresgehalt hochgerechnet. Die Amts-zeit wurde dabei auf den halben bzw. ganzen Monat wie folgt gerundet:

• Im Vorstand: Bei Mitgliedern, die nicht das ganze Jahr berufen waren, wurden alle Gehaltskomponenten außer der mehrjährigen variablen Vergütung (MVV) sowie Abfindungen auf ein Jahr hochgerechnet (MVV nicht hochgerechnet, da diese Vergütung im Fall eines Rücktritts in der Regel für das ganze Jahr ausbe-zahlt wird).

• Im Aufsichtsrat: Bei Mitgliedern, die nicht das gesamte Jahr in dem Gremium waren, wurden alle Gehaltskomponenten hochgerechnet. Dabei wurden nur Per-sonen berücksichtigt, die länger als drei Monate im Amt waren – nur dann wur-de ihr Gehalt auf ein Jahresgehalt hochgerechnet.

• Die Position einer Person wurde bei der Hochrechnung nicht berücksichtigt. Das bedeutet, dass bei unterjährigem Wechsel im Vorstandsvorsitz auch CEO-Gehäl-ter hochgerechnet wurden. Dies kann dazu führen, dass in bestimmten Fällen mehrere CEO-Gehälter in den Durchschnitt einfließen.

• Auch andere Positionswechsel wurden nicht berücksichtigt, beispielsweise die Ernennung zum CFO, die Übernahme eines weiteren Ressorts oder die Berufung zum Aufsichtsratsvorsitzenden.

DurchschnittsberechnungAlle Durchschnitte für weitere Analysen wurden auf Firmenbasis gerechnet: Zuerst wurde der Durchschnitt für die einzelnen Firmen berechnet und danach der Schnitt der 50 Unternehmen kalkuliert.

Ein Beispiel für dieses Vorgehen: Für die Berechnung des durchschnittlichen Ver-gütungsverhältnisses wurden nur diejenigen Unternehmen berücksichtigt, die im entsprechenden Geschäftsjahr eine Vergütung für Frauen im jeweiligen Gremium ausgezahlt haben.

Eintrittsdatum Austrittsdatum

1. – 7. Ganzer Monat

8. – 21. Halber Monat

22. – Ende

1. – 7.

8. – 21.

22. – EndeNicht gezählt

Nicht gezählt

Halber Monat

Ganzer Monat


Für die durchschnittliche Vergütung bestimmter Positionen wurde zunächst der Durchschnitt dieser Position für die einzelnen Firmen berechnet und danach der Schnitt über alle 50 bzw. über alle Unternehmen mit Frauen im Vorstand kalkuliert.

AmtszeitDie Amtszeit wurde für alle Personen berechnet, die zum Stichtag 31. Dezember 2020 im Amt waren. Als Quelle für das Startdatum in der jeweiligen Position wurde BoardEx verwendet und die Angaben anhand der auf Firmenwebsites verfügbaren Lebensläufe und Pressemitteilungen überprüft.

QuellenDie Daten zur Berechnung des BCG Gender Diversity Index Austria 2020 wurden aus folgenden Quellen bezogen:

Letzte verfügbare Geschäftsberichte zum Stichtag 31. Dezember 2020 (für die Mehr-heit der Unternehmen handelt es sich um das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis zum 31. Dezember 2019), Unternehmenswebsites, Pressemitteilungen, BoardEx, Capital IQ.

Zusätzliche Quellen werden im Text und in den Abbildungen bzw. in den Fußnoten ausgewiesen.

Bei Fragen zur Methodik wenden Sie sich gern an die Studienautor(inn)en.


Über die Autor(inn)en

Dr. Lukas Haider ist Managing Director and Partner und leitet die Wiener Niederlassung der Boston Consulting Group. Er ist Mitglied der BCG-Praxisgruppen Financial Institutions und Operations. [email protected]

Dr. Sabine Stock ist Managing Director and Partner in der Wiener Niederlassung der Boston Consulting Group. Sie ist Expertin für die Branchen Energie und Infrastruktur und Kernmitglied der BCG-Praxisgruppe Operations. [email protected]

Karin Schetelig ist Principal in der Wiener Niederlassung der Boston Consulting Group. Ihr Fokus liegt auf dem öffentlichen Sektor. [email protected]

Danksagung

Die Autor(inn)en sind dankbar für die Unterstützung vieler Menschen, die ihre Exper-tise in diese Studie eingebracht und daran mitgewirkt haben. Dazu gehören Nicole Voigt, Marcus van der Vegte, Faina Karlitski, Dominik Hofer, Thomas Zschocke, Andreas Benn, Stefan Ulrich und Laura Dießl.

Für weiteren Kontakt

Wenn Sie die Studie und deren Ergebnisse diskutieren möchten, wenden Sie sich gern an die Autor(inn)en.

Für weitere Informationen oder die Erlaubnis zum Nachdruck wenden Sie sich bitte direkt an BCG ([email protected]).Unter bcg.com finden Sie aktuelle BCGInhalte. Dort können Sie sich auch registrieren, um EAlerts zu diesem oder anderen Topics zu erhalten.

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