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„Wie wertorientiert arbeitet Ihr Einkauf?“ hieß die zentrale Fragestellung, die im Rahmen der jüngsten ConMoto Studie von Topmanagern aus 111 Unternehmen beantwortet wurde. Spitzenreiter der 8 untersuchten Branchencluster ist die Automobilindustrie, die rote Laterne muss an die Baubranche vergeben werden.
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WIE WERTORIENTIERT ARBEITET IHR EINKAUF?
DIE ERGEBNISSE DER TOPMANAGEMENT-UMFRAGE 2012
Die Highlights
• BillionenhebelEinkauf
• WertorientierterEinkauf– Mehralsnur„Savings“
• Einkaufsbenchmarkals idealeStartbasiszur Definitionzukünftiger Handlungsfelder
• BewertungdesEinkaufs ausEigen-undFremdsicht
• PraxiserprobteErfolgs- faktorenfüreinewert- orientierteAusrichtung des Einkaufs
• Benchmarkvorlagefür achtBranchencluster
ConMotoStudie
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ConMotoStudie
Seite 3VORWORT
Seite 4-26WIEWERTORIENTIERTARBEITETIHREINKAUF?–
DIETOPMANAGEMENT-UMFRAGE2012ExecutiveSummary–DieKernergebnisseWettbewerbsfaktorEinkauf–EinBillionenhebelWertorientierterEinkauf–Mehralsnur„Savings“Studiendesign–TeilnehmerundIndustriestrukturDieErkenntnisse–StatusquoimEinkaufDieErfolgsfaktoren–VondenInnovatorenimEinkauflernenAnhang–VorlageBranchenbenchmark
Seite 27AUTOREN
Seite 28 CONMOTO WertorientierterEinkauf UnserUnternehmen IhreAnsprechpartner
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AndreasR.VoegeleJörgBleckerThomasFortmeier
Über 16 Bil-lionen Euroundmehrals70 ProzentvomUmsatzsind Zahlen,dieAufmerk-samkeit er-zeugen. Eshandelt sichdabeiumdas
Einkaufsvolumen vonWarenundDienstleistungeninderEU27.GewaltigeZahlen,welchedieBedeu-tungdesEinkaufsimAllgemeinenundfürdenUn-ternehmenserfolgimSpeziellenwiderspiegeln.
Zahlreiche Gespräche mit Entscheidungsträgernzeigen,dassgeradederWertbeitragdesEinkaufszumUnternehmenserfolgeinhäufigerundkontro-versdiskutierterLeitgedanke ist.VielewissenausErfahrung, dass der Einkauf einen substantiellenBeitrag zur Steigerung des Unternehmenswertsleisten kann. Andere wiederum vermuten es nur.Exakt„greifen“könnendentatsächlichenWertbei-tragbisheutejedochdieWenigsten.
DieFrage„WiewertorientiertarbeitetIhrEinkauf?“muss–soeinfachesklingt–konkretbeantwortetundmit Zahlen,DatenundFaktenhinterlegtwer-den.NursokanndieLeistung,die„Wertschöpfung“desEinkaufs,fassbarundbewertbargemachtwer-den.DochwasgenaubedeutetWertorientierungimEinkauf?
HierunterverstehenwirzumeinendenBeitragzurSenkung der Material-/Sach- und Prozesskosten,desKapitalbedarfssowiedieMinimierungvonBe-schaffungsrisiken durch aktives Lieferantenmana-gement. Zum anderen fördert ein wertorientierterEinkauf als Schnittstellenpartner und Prozesstrei-berdieVerankerungvonInnovation,ÖkologieundNachhaltigkeit imtäglichenHandeln.Entscheiden-
deEckpfeilersindindiesemZusammenhangnichtzuletztexzellenteMitarbeiteraufallenEbenendesEinkaufs- und Beschaffungssystems zur Sicher-stellung der Versorgung, zum nutzenschaffendenUmgangmitZulieferernundDienstleisternundzumAushandelnbestmöglicherPreise.
Eines ist spürbar: Der Druckwächst. Abnehmen-de Fertigungstiefen, kürzere Produktlebenszyklen,höhere Produkt- und Prozesskomplexität, kürzereTime-to-Market-unddamitReaktionszeitenfordernvomEinkaufschnelleAnpassungsfähigkeit,kreati-veAntworten auf die sich änderndenRahmenbe-dingungen und eine aktiveGestaltung innovativerLösungen.
DempartnerschaftlichenMiteinanderinnerhalbdesgesamtenWertschöpfungsnetzeskommtzusätzlichdurchintensiveCorporate-Governance-,Risk-undCompliance-Diskussionen steigende Bedeutungzu. Die Notwendigkeit von individuellen, ganz-heitlichen, aber vor allem nachhaltigen Lösungenerhöht die Anforderungen an zukunftsorientierteEinkäufer.DerEinkaufalswichtigerWerttreiber imUnternehmenmussdreiSchlüsselbereicheperfektbeherrschen:„StrategieundInnovation“,„Netzwer-ke,KooperationundIntegration“sowie„Prozesse,TechnologienundStandards“.
UnsereTopmanagement-Umfrage2012hälthierzudenVerantwortlicheneinenSpiegelinBezugaufdieaktuelleIst-SituationimEinkaufvor.DieErgebnissebieten Ihnendie idealeBasis,umdieEntwicklunghinzueinemwertorientiertenEinkaufweitervoran-zutreibenundimBenchmarkmitdenBranchenbes-ten zukünftige Aufgaben und Handlungsfelder zudefinieren.
In diesem Sinnewünschenwir Ihnen imWettlaufum nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit die nötigeSchnelligkeit und Ausdauer sowie natürlich vielErfolg!
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ConMotoStudie
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Getrieben von volatilen Märkten und verschärfterKonkurrenzwirddasKlimazunehmend rauer.Un-ternehmenmüssensichneuenGegebenheitenper-manentanpassen,umerfolgreichzuseinundnichtabgehängtzuwerden.
In demMaße, in demWertschöpfung und Ferti-gungstiefeeinesUnternehmenssinken,steigtdasGewichtdesEinkaufs.DieMaterial-undSachkos-ten stellen einen seit Jahren stetig wachsendenAnteilamUmsatzdar,derz.B. imBereichAuto-motivebereits rund70Prozent erreicht.DerEin-kauf verantwortet einen Großteil der anfallendenKosten in nahezu allen Branchen. Daraus ergibtsicheinebeachtlicheHebelwirkungaufdenUnter-nehmenswert.
Erstklassiges, wertorientiertes Einkaufsmanage-mentumfasstweitmehralsWaren-undDienstleis-tungsbeschaffung zumöglichst niedrigen Preisen.Die Art der Zusammenarbeit mit den LieferantenunddeninternenBedarfsträgernnimmteinenmaß-geblichen Stellenwert ein. Nicht nur, was die Ver-sorgungssicherheit anbelangt, sondern auch imHinblick auf Innovation und Produktentwicklung.HieristeinefrühzeitigeEinbeziehungdesEinkaufsheute„stateoftheart“.LetztlichsindalleAktivitätenimKontexteinerübergeordnetenEinkaufsstrategiezusehen,welchesichwiederumausderUnterneh-mensstrategieableitet.
„Wie wertorientiert arbeitet Ihr Einkauf?“ hieß diezentrale Fragestellung, die von Topmanagern aus111UnternehmenanhandvonelfKernthesenbe-antwortet wurde. Die ConMoto Consulting Grouphat die Ergebnisse sowie zukünftige Handlungs-felder und Erfolgsfaktoren für eine wertorientierteAusrichtungdesEinkaufs indieserStudiezusam-mengefasst.
DieGesamtnoteüberalleUnternehmenundBran-chencluster hinweg lautet „befriedigend“, wobeidieSpreizung imNotenspiegel erheblich ist. Spit-zenreiteristdieAutomobilindustrie,dieroteLaternemussandieBaubranchevergebenwerden.EinigeUnternehmen sind weit abgeschlagen und habennochsehrvielGrundsatzarbeitzuleisten,währendandere bereits sehr professionell agieren. JedochstecktauchindiesenUnternehmenaufverschiede-nenFeldernnocherheblichesVerbesserungspoten-tial,d.h.eskönnennochdeutlicheErgebnis-undLiquiditätssteigerungenerzieltwerden.So wichtig das Lieferantenmanagement ist, soschlechtfälltesinderBewertungderManageraus.NochhinterdenEinflussbereichen„Wettbewerbsin-
tensivierung“ und „RiskManagement“ rangiert esauf dem letzten Platz. Lediglich vier Prozent allerbefragtenUnternehmengabenan,dasInnovations-potentialunddieWertschöpfungsreservenihrerLie-feranten vollständig auszuschöpfen. Selbst in der„Vorzeigebranche“ Automotive wird noch erheb-lichesVerbesserungspotentialgesehen.ImHinblickaufeineperspektivischeAbsicherungderWettbe-werbsfähigkeit istdieseineweitgeöffneteFlanke.Weiterhinauffällig:FasteinDrittelderUnternehmenverfügt über keine bzw. nur eine lückenhafte Ein-kaufsstrategie.
ImMittelfeldrangierenThemenwieMitarbeiterqua-lifikation,Entscheidungseffizienz sowieOrganisati-onundBeschaffungsprozess.Nichtschlecht,aberdennoch ein klares Signal, dass es auch deutlichbesserseinkönnte.
MitAbstandambestenwurdederEinflussbereich„Performance Management“ beurteilt. Die Top-25-Prozent der Unternehmen in allen berücksich-tigtenBranchenclusternmessenundberichtenihreEinkaufsleistungenregelmäßigjedenMonat.
EinweiteresErgebnisderStudie:DieEigen-versusFremdsichtaufdenEinkaufzeigtmerklicheDiskre-panzen.DiesspiegeltdieallzumenschlicheNeigungwider,inderEigensichtdenverantwortetenBereichtendenziellbesserzubeurteilen,alsdiesermitet-wasgrößeremAbstand,sozusagenausFremdsicht,bewertetwird.DementsprechendgestehendieVor-stände undGeschäftsführer dem Einkaufweniger„Reife“zu,alsesdieEinkaufsleiterfürihrenBereichtun. Einzig beimEntwicklungspotential im EinkaufsindsichdieEntscheidungsträgernahezueinig:EswirdnochvielLuftnachobengesehen.
BleibtdieFrage,waszutunist,umdiesePotentia-leschnellstmöglichundnachhaltigauszuschöpfen.ImRahmenderStudiekonntedieErfolgsformelderInnovatorenimEinkaufinFormeiner„Wertorientie-rungs-DNA“ bestätigtwerden.Die zwölf zentralenBausteine,dieUnternehmenoperativeExzellenzinderBeschaffung garantieren, sind dasKonzentratjahrelangerProjekt-undManagementerfahrungderConMotoEinkaufsexperten.NebendiesenBaustei-nen,wie z.B.EntscheidungseffizienzoderPerso-nalmanagement,werdenauchausgewählteUmset-zungsbeispieleinderStudiedargestellt.
Festzuhalten ist:DieWertschöpfungspotentiale imEinkauf sind bei Weitem nicht ausgeschöpft. Einerstklassiges, wertorientiertes Beschaffungsma-nagement stellt damit heute mehr denn je einenSchlüsselzumUnternehmenserfolgdar.
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ConMotoStudie
WIE WERTORIENTIERT ARBEITET IHR EINKAUF? – DIE TOPMANAGEMENT-UMFRAGE 2012
Executive Summary – Die Kernergebnisse
ConMotoStudie
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ConMoto Reifegradmodell des wertorientierten Einkaufs
ZurbesserenEinordnungderaktuellenIst-SituationderbefragtenUnternehmenhatConMotodasRei-fegradmodell des wertorientierten Einkaufs entwi-ckelt.
Die Klassifizierung erfolgt dabei wie in Abbildung16dargestelltundzeigtdenReifegraddesEinkaufs
imStatusquo.EinBeispiel:ErgibtsichfüreinUn-ternehmenalsBewertungsergebnisüberalleneunzentralen Einflussbereiche die Durchschnittsnote3,8findetessichaufderStufeIII„Aktiv“desReife-gradmodellswieder.DieeinzelnenEntwicklungsstu-fendesModellswerdenimFolgendenstichpunkt-haltigskizziert.
Stufe IStufe III
Stufe IVStufe V
ReaktivAktiv
VernetzterGestalter
Performer
InnovativerWerte-
dienstleister
Unorganisiert
Stufe VI
6,0 - 5,5 5,5 - 4,5 4,5 - 3,5 1,5 - 1,02,5 - 1,53,5 - 2,5
Stufe III
Reifegrad des Einkaufs
© ConMoto Consulting Group GmbH
Worst Case Erstklassiger wertorientierter Einkauf
Schlusslichter Mittelfeld Spitzengruppe
Stufe I „Unorganisiert“• Das Einkaufen findet durch den Bedarfsträger statt und ist unorganisiert• Die Beschaffungsprozesse sind nicht eindeutig definiert
Stufe II „Reaktiv“• Reaktives Einkaufen, Bestellabwicklung steht im Vordergrund• Vergabeentscheidungen werden durch den Bedarfsträger vorweggenommen• Marktrecherchen werden nur unzureichend durchgeführt
Stufe III „Aktiv“• Proaktives Einkaufen mit definierten Einkaufsstrukturen• Keine Bündelung von Bedarfsvolumen über Projekte bzw. die Firmengruppe hinweg• Der Einkauf schreibt Bedarfsumfänge aus
Stufe IV „Vernetzter Gestalter“• Der Einkauf ist als gleichwertiger interner Schnittstellenpartner akzeptiert• Die Bedarfsträger binden den Einkauf eigenständig und frühzeitig ein• Die Beschaffungsprozesse sind dokumentiert und werden gelebt• Das Bedarfsvolumen wird über die Projekte bzw. die Firmengruppe hinweg gebündelt• Der Einkauf ist zentraler Ansprechpartner für die Lieferanten
Stufe V „Performer“• Der Einkauf ist Prozesstreiber• Professionelle Einkaufsprozesse führen zu guter Einkaufsleistung • Es liegt eine systematische, durchgängige, abgestimmte und gelebte Einkaufsstrategie vor• Ein Entscheidungsgremium bzw. „Sourcing Commitee“ ist etabliert• Vergabeentscheidungen werden intern mit Prozesspartnern abgestimmt und im Konsens getroffen
Stufe VI „Innovativer Wertedienstleister“• Der Einkauf ist Prozessgestalter• Höchste Entscheidungseffizienz bei allen Beschaffungsprozessen• Die Einkaufsstrategie wird permanent verfeinert, der Einkauf ist eine lernende Organisation• Die Lieferanten werden in den Innovationsprozess systematisch eingebunden• Der Einkauf ist als erfolgreicher Wertschöpfungsmanager Innovator und Werttreiber zugleich
Abbildung 16: ConMoto Reifegradmodell des wertorientierten Einkaufs
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MCON MOTO
Wertorientierter Einkauf
Unsere Erfolge in den letzten zwei Jah-ren
• Einkaufsvolumenimzweistelligen Milliardenbereich bearbeitet
• Über1,3MilliardenEuroEinspa- rungen realisiert
• Über3.000Einzelmaßnahmen umgesetzt
• EntscheidungseffizienzimEinkauf nachhaltig verbessert
• SchlankeStrukturenund Prozesse geschaffen
• GezieltMitarbeiterqualifiziert
Unsere Erfolge – Ihr Mehrwert
Unser Unternehmen
Seit mehr als 20 Jahren unterstützt die ConMoto Consulting Group, zu der seit Anfang 2011 auch die Agamus Con-sult gehört, Unternehmen bei der Si-cherung und Verbesserung ihrer Wett-bewerbs- und Zukunftsfähigkeit. Rund 80 Berater, verteilt auf die Standorte München, Stuttgart, Wien, Bratislava, St. Gallen und Shanghai arbeiten kom-petent und engagiert daran, den best-möglichen Nutzen für den Kunden zu verwirklichen. Wir schaffen Vorsprung! Das ist der Leitsatz unserer umset-zungsstarken Beratung.
Unsere führungserfahrenen und unter-nehmerisch agierenden Berater schaf-fen nachhaltige Wertsteigerung bei unseren Kunden. Mit innovativen Me-thoden und partnerschaftlichem Han-deln setzen wir Strategien systematisch um und verändern wirkungsvoll Struk-turen und Prozesse für den Erfolg Ihres Unternehmens.
ConMoto Consulting Group GmbH, MünchenBoschetsrieder Str. 69
D-81379 München
Tel.: +49 (0)89 78066-0
Fax: +49 (0)89 78066-101
ConMoto Consulting Group
GmbH, Stuttgart
Gerokstr. 11
D-70184 Stuttgart
Tel.: +49 (0)711 76779-0
Fax: +49 (0)711 76779-205
ConMoto Consulting Group
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Schottenring 16
A-1010 Wien
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Fax: +43 (0)1 5850274-11
ConMoto Consulting Group
GmbH, St. Gallen
Notkerstr. 10
CH-9000 St. Gallen
Tel.: +41 (0)71 2440871
Fax: +41 (0)71 2431881
ConMoto Consulting Group
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Unit 1606, Time Square
93 Huai Hai Zhong Rd.
CHN-200021 Shanghai
Tel.: +86 (0)21 614152-75
Fax: +86 (0)21 614152-76
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Email: [email protected]
Web: www.conmoto.de
www.conmoto-consulting.com
Thomas FortmeierPartner
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Jörg Blecker SeniorPartner
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