Wintersemester 2009/2010 BBL 3.Semester Jürgen Blomen · 2010. 5. 5. · Ziele, Zeitraum, Anzahl Treffen etc. ... Wiederholung Potenzial-AC Platzierungs-Interview START-UP Programm

Personalwirtschaft

Wintersemester 2009/2010BBL 3.SemesterJürgen Blomen

Teil 7

Inhaltsangabe

� Einführung� Grundlagen der Personalwirtschaft� Personalbeschaffung� Personaleinsatz� Personalführung� Personalbeurteilung� Entgelt� Personal- und Organisationsentwicklung� Personalfreisetzung, -service, -controlling� Trends im Personalmanagement� Der Wandel als Konstante

Personal- und Organisationsentwicklung

Begriff

Personalförderung

Die Personalförderung berücksichtigt maßgeblich die Mitarbeiter in ihrer persönlichen Entwicklung. Sie bezieht sich insbesondere auf die Veränderung bei den Arbeitsplätzenbzw. Positionen und in den Arbeitsinhalten.

Ausgangspunkt der Personalförderung ist meist ein Fördergespräch, das auf die Zukunftausgerichtet ist und

� Förderungserwartungen des Mitarbeiters eruiert� Förderungsmöglichkeiten des Mitarbeiters aufzeigt� Förderungsmaßnahmen vereinbart


Personalförderung

Maßnahmen der Personalförderung (Beispiele)

Trainee-Programm

Coaching MentoringLaufbahn-Planung


Personalförderung / Personalportfolio

Star

Leistungsträger mit Potenzial

Talent

Nachwuchskraft

Problemfall

Leistungsträger

gering Performance hoch

kein Potenzial

Potenzial weitere Aufgaben

Potenzial höhere Ebene

Potenzial höhere Ebene (2-3)

Personalportfoliohoch

gering


Personalförderung / Traineeprogramm

DeployAttract Select

• Einheitliche Positionierung bei Universitäts-auftritten undim Marketing

• Ansprache ausgewählter Hochschulen für definierte fachliche Schwerpunkte

• Vorauswahl verantwortet durch Führungskräfte

• Entscheidung mit Hilfe zentral vorgegebener Auswahlverfahren mit Verantwor-lichen aus den abnehmenden Unternehmens-teilen

• Grundstruktur: Orientierung - Aufbau - Vertiefung

Fokus auf Berufsbilder

Einsatz in verschiedenen Abteilungen und

Aufgabenfeldern

• Übergreifendes Rahmenprogramm

Information zur Firma

Mentoring durch Führungskräfte

Begegnung mit Top-Managern

Karriere Netzwerk

• Spezifisch auf Berufsbilder ausgerichtete Teile

• 1. Zielfunktion im Programm festgelegt:

• zu Beginn des Programms

• oder Ausrichtung sukzessive präzisieren

• transparente Karriereoptionen

• individ. Karrierestationen

Develop


Personalförderung / Traineeprogramm

Anforderungsprofil

Besetzungsverfahren

Trainee-Netzwerk

Mentoring

Beurteilung

Qualifizierung und Förderung

Feedback

Trainee Programm(1-2 Jahr)

Besetzung in Fach- oderFührungsfunktion

Entwicklung in Fach- oderFührungsfunktion

Fach- und Projektkarrieren?


Personalförderung / Coaching

Quelle: Grieblinger, Klaus: Coaching als PE-Instrument - Grundlagen, Hintergrundinformationen, Chancen und Besonderheiten, aus:Präsentation auf der TRAINERnetworx-Tagung am 24.11.2005


Personalförderung

gehört zu den arbeitsplatznahen Professionalisierungsmaßnahmen für Potenzialträger, die neu in anspruchsvolle Führungs- bzw. Projektverantwortung gekommen sind.

bedeutet eine zielorientierte Beratung und professionelle Erfahrungsweitergabe durch einen einenMentor an einen Nachwuchs-Projektleiter bzw. eine Nachwuchs– Führungskraft (Mentee)

Grundlage für die Zusammenarbeit der Tandems (Mentor – Mentee) bildet ein Arbeitsbündnis über Ziele, Zeitraum, Anzahl Treffen etc.

Die Verantwortung für den Erfolg seiner Tätigkeit unterliegt jederzeit dem Mentee. Er wird ausschließlich von seinem Vorgesetzten geführt.

Die Arbeit als Mentor fokussiert Arbeit rein auf die Qualifizierung der Person, dieses erfordert absolute Vertraulichkeit.

Erforderlich ist die Qualifizierung des Mentors, die Vermittlung der Tandems sowie der Qualitätssicherung des Mentoringprozesses.

Mentoring


Personalförderung

Laufbahnplanung

Kompetenzen

L1

Gebietsleiter

Executive Management

L2

L3

L4

Level Vertriebskarriere



Analyst

Bereichsleiter

Junior Manager

Project Manager

Senior Project Manager

Filialleiter

Gebietsleiter

Abteilungsleiter

Gruppenleiter

Führungskarriere Projektkarriere


Personalförderung

Laufbahnplanung

Individuelle Entwicklungsplanungggf. Wiederholung Potenzial-AC

Platzierungs-Interview

START-UP ProgrammDauer: 18 - 24 Monate

Identifizierung Validierung Entwicklung

Jahres-gespräch

Potenzial-gesprächFK/Mitarb.

En

t wic

k lu

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s ge s

pr ä

c h n

. AC

„per heute“nicht geeignet

Potenzial-AC

Geeignet n.Entwicklungs-maßnahme(n)

Geeignet für Führungsaufgabe -

ObligatorischeBausteine

FakultativeBausteine

Begleitende Maßnahmen

Übernahme Führungs-aufgabe

Platzierung

Vo

rber

eitu

ng

AC

Beurteilung

IndividuelleMaßnahme

sofort

Ggf. individuelle Maßnahmen

wie Coaching, etc.

Die Organisationsentwicklung (OE) ist ein längerfristig angelegter organisationsumfassenderEntwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihr tätigen Menschen.

Der Prozess beruht auf dem Lernen aller Betroffenen durch direkte Mitwirkung der und praktische Erfahrung.

Das Ziel besteht in der gleichzeitigen Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Organisation(Effektivität) und der Qualität des Arbeitslebens (Humanität).

Gesellschaft für Organisationsentwicklung 1980


Begriff

Organisationsentwicklung

� Erhöhung der Leistungsfähigkeit einer Organisation� Schaffen von Veränderungs- und Innovationsbereitschaft� Erhöhung von Flexibilität� Humanisierung der Arbeitswelt� Raum für Persönlichkeitsentwicklung und Selbstverwirklichung � Erhöhung der Problemlösefähigkeit innerhalb der Organisation


Zielsetzung


� Die Veränderung des Unternehmens gestalten die Mitarbeiter� Die Berater unterstützen und begleiten sie dabei� Aktive Mitwirkung aller Beteiligter, Betroffener und Verantwortlicher� Gestaltung eines aktiven Dialogs (top-down, bottem-up und horizontal)� Offene und verdeckte Konflikte werden angesprochen und geklärt� Frühzeitige partnerschaftliche Kooperation mit Sozial- und Betriebspartner� Veränderungsprojekte als zentrale Komponenten� Regelmäßige Information an alle Beteiligte und Betroffene


Konzeptionelle Grundsätze



Phasenmodell Beispiel


Kurt Lewin 1958

Alter Zustand

unfreezing

moving

refreezing

Neuer Zustand

• ÜberprüfenInfragestellen vonWerten und Verhaltensweisen

• Motivationfür Veränderungwecken

• Entwickeln von neuen Verhaltensweisen und Arbeitsabläufen

• Erprobung, Übernehmen und ggfs. strukturelle Absicherung

• Stabilisierung undKonsolidierungder nun neuenVerhaltensweisenund organisatorischenRegeln


Beispiel

Organisationsentwicklung und Change Management

PE-Zentrale

PE

-ND

L 1

PE

-ND

L 2

PE

-ND

L 3

PE

-ND

L 4

PE-Zentrale

PE

-ND

L 1

PE

-ND

L 2

PE

-ND

L 3

PE

-ND

L 4

PE-Service

PE-Service

IST Soll


Arten von Changeprozessen

Veränderungsfähigkeit / Veränderungsbereitschaft(Ressourcen, Innenorientierung )

sehrhoch

gering

sehrgroß

Reengineering

Sanierung

Total QualityManagement

StrategischeNeuausrichtung

LernendeOrganisation

Organisations-entwicklung

Akt

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Merkmale bei Umsetzungev

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ern

•Hohe Widerstandspotenziale•Schnelligkeit der Ereignisse•Macht, Gewinner-Verlierer•einfache Botschaften

radi

kal

•Zukunftsgestaltung•hohe kommunikative Anforderungen•hohe Prozessunsicherheit•Leadership

•Energie•Motivation•Methodenkonzentration•Begründung

•mitarbeiterbezogene Motiveim Vordergrund

•Umgang mit sich ändernden Rahmenbedingungen

•Prioritätenwechsel

direktiv steuern Aktivierung und Rahmen für Selbststeuerung setzen

Akt

uelle

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f

Veränderungsfähigkeit / Veränderungsbereitschaft


Veränderungskurve


Integration:Selbstvertrauen

Öffnung: Neugier, Enhusiasmus

Schock/Schreck

Abwehr/ÄrgerAggression

EmotionaleAkzeptanz/

Trauer

Rationale Akzeptanz/ Frustration

Vorahnung/ Sorge

Akt

ivitä

t

Zeit


Die Perspektive der emotionalen Prozesse (=> Energiezustände)

Sys

tem

leis

tung

100 %

1. Vorahnung Sorge

2. Schock Schreck

3. Abwehr Ärger

4. RationaleAkzeptanz Frustration

5. Emotionale Akzeptanz Trauer

6. Öffnung Neugier Enthusiasmus

7. Integration Selbstvertrauen

Planung Realisierung Integration

Entscheidung Veröffentlichung Einführung Phase

Produktionsgewinn

Produktivitätsverlust

Auf Veränderungen vorbereiten /informelle Kommunikation nutzen

Alle Informationen auf den Tisch / ebenenübergreifende Veranstaltung

Mehr Desselben = keineVeränderung notwendig

„Die anderen müssen ...“Perspektivenwechsel wichtig

Mchktäm

pfea

Würdigung des Erreichten / Verabschiedung vs. Bewahrung

Hinsehen statt verdrängen, Oppositionskräfte aktivieren

(die Schwierigkeiten, die gegen die Veränderung sprechen, benennen)

> Verschlimmerungsfragen

Entwicklung von Zukunftsstrategien: Weg > Gewinne/Verluste > Strategien/Ressourcen


Eisbergmodell für Veränderungsprozesse

SachebeneSachebene

StrukturebeneStrukturebene

KulturebeneKulturebene

� Strategien�Ziele�Produkte

� Zuständigkeiten� Schnittstellen�Kompetenzen

� Normen�Werte�Verhalten�Einstellungen�Beziehungen�Gefühle


Merkmale bei Umsetzung

AbfindungenSozialplankostenProzesskosten

OutplacementkostenVorruhestandsregelungen

FluktuationskostenZunahme an Krisendenken in der Belegschaft

GerüchtekücheHöhere Fehlerquote

Loyalitäts--und VertrauensverlustReputationsverluste in der Öffentlichkeit

Konfusion in den ArbeitsteamsMangelnde Risikobereitschaft der Mitarbeiter

InnovationsstauAbsinken des Produktivitätsklimas/ Betriebsklimas

Sabotagegefahr steigt“Negativmarketing ” der Gekündig tenSinken der Arbeits--und Leistungsmotivation

Imageverlust bei KundenGeringere Attraktivität als Arbeitgeber bei Neubewe rbungen

Wahrgenommene Kosten

Verdeckte Kosten

Personalabbau: Wahrgenommene und verdeckte Kosten


Führen

• Orientierung und Identifikation fördern

• Ansprüche vermitteln• Loyalität erzeugen• Veränderung durch die

Führung vorleben

;

--

Glaubwürdig & persönlich!

Motivieren

• Wertschätzung vermitteln• menschliche Züge zeigen• emotionale Bindung fördern• mit Neuem überraschen

Informieren

• Vision• Notwendigkeiten• Ziele• Ergebnisse • Entwicklungen

Zeitnah & getaktet!

Überraschen &wertschätzen!

Kommunikation und

Mobilisierung sind die

wichtigten Aktivitäten,

die Mitarbeiter mit den

Veränderungsprozess

zu integrieren.


� Die Informationsbedürfnisse der Mitarbeiter und Führungskräfte sind

größer als in stabilen Zeiten.

� Inkonsistente und lückenhafte Kommunikation schürt in solchen Zeiten

eher Unsicherheit, Spekulationen und Angst

� Typische Folgen sind häufig Demotivation und fehlendes Bewusstsein für

die Notwendigkeit der Veränderung

� An die interne Kommunikation werden große Herausforderungen gestellt

– gefordert sind eine stärkere Orientierung und aktivere Einbindung der

Mitarbeiter


Maßnahmen und Rückkopplungseffekte

Harte Eingriffe in die DNA des Unternehmens vornehmen

Betroffenen Orientierung geben, wohin die Reise geht

Mitarbeiter mobilisieren und motivieren, aktiv mit auf die Reise

zu gehen

Führungskräfte für die Anforderungen im Veränderungsmanagement

qualifizieren

Mitarbeiter für künftige fachliche und persönliche Anforderungen

qualifizieren

Mobilisierung

Projektmanage-ment

Kommunikation

Qualifizierung

Orientierung

Reorganisation

Abriss, Umbau, Aufbau von Strukturen, Prozessen und

(Führungs-)Kultur

Einen Prozess-/Projektplan für die Reise zum Ziel mit überprüfbaren Zwischenetappen entwickeln und

laufend anpassen

Transformation

Regelmäßig mit allen Mitarbeitern kommunizieren und wertschätzend mit

Emotionen umgehen


Stakeholderanalyse

Welche Stakeholder beeinflussen das Unternehmen bzw. das jeweilige Segment ?

Welchen Einfluss übt eine Anspruchsgruppe aus?Wie beeinflussbar ist sie selbst?

�Feststellung der Relevanz der Anspruchsgruppen

Inwieweit kann bzw. will das Unternehmen die Erwartungen seiner Anspruchsgruppen erfüllen?

�Gegenüberstellung von Erwartungen und Nutzen

Wie geht man mit Erwartungen-Nutzen-Lücken um?

�Schnüren von Aktions-, Verhandlungs- und Kommunikationspaketen

� Ermittlung der Anspruchsgruppen


Stakeholderanalyse

A-Stakeholder

C-Stakeholder

D-Stakeholder

B-Stakeholder

C-Stakeholder

D-Stakeholder

hoch

hoch

gering

A

B

C

D

Einfluss des SH(ausgeübter versus möglicher)

Beein-fluss-

barkeitdes SH(ausgeübte

versusmögliche)


8 Schritte für erfolgreiche Veränderung


1. Schaffen eines Sinns für die Notwendigkeit

2. Schaffen eines echten Führungsteams

3. Entwickeln von Vision und Strategie

Quelle: Adaptiert von John P. Kotter, „Why Transformation Efforts Fail“, Harvard Business Review (March-April 1995): 61

• Die Markt- und Konkurrenzsituation prüfen• Krisen, mögliche Krisen oder bedeutende Chancen identifizieren und diskutieren

• Zusammenstellen einer starken Gruppe zur Steuerung der Veränderung• Die Gruppe zur Zusammenarbeit im Team bringen• Aus dem Weg räumen von hausinterner Politik

• Strategien zum Erzielen dieser Vision entwickeln• Einen Business Case aufstellen




4. Kommunizieren der Ziele und Vision der Veränderung

5. Führungskräfte empowern: Die Veränderung in die Breite tragen


• Sämtliche verfügbaren Mittel zur fortlaufenden Kommunikation der neuen Vision sowie der neuen Strategien nutzen

• Die Führungskoalition lebt das erwartete Verhalten von den Mitarbeitern beispielhaft vor• Die Führung zeigt die Verbindung der Strategie mit dem Arbeitsalltag auf

(Management by Meaning)• Abweichendes Verhalten beim Middle Management ansprechen und sanktionieren

• Hindernisse beseitigen• Systeme und Strukturen, die die Veränderungsvision beeinträchtigen neu strukturieren• Risikobereitschaft sowie neuartige Ideen, Aktionen und Unternehmungen fördern

und diese belohnen




6. Kurzfristige Erfolgsmöglichkeiten erkennen und nutzen

7. Gewinne sichern und mehr Erfolge produzieren


• Planen und vermarkten erkennbarer Erfolge• Derartige Erfolge erzeugen• Erfolge sichtbar wahrnehmen und belohnen und belohnen derjenigen,

die diese Erfolge ermöglicht haben.

• Erhöhte Glaubwürdigkeit nutzen, um sämtliche Systeme, Strukturen und Policies,die nicht zusammen passen und auch nicht der Veränderungsvision entsprechen,neu zu gestalten.

• Mitarbeiter, die die Veränderungsvision implementieren können beschäftigen, fördern und entwickeln

• Den Prozess durch neue Projekte, Themen und Veränderungsmittel neu beleben.




8. Neue Methoden in der Kultur verankern


• Bessere Leistungen durch Kunden- und produktivitätsorientiertes Handeln erzeugen• bessere Führung und effektiveres Management• Die Beziehungen zwischen neuen Verhaltensweisen und organisatorischen Erfolgen

hervorheben•.Mittel zur Sicherung der Entfaltung und des Erfolgs der Führung entwickeln..

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