WISE OPEN INNOVATION WERKZEUGE - winf …winf-wiki.fhslabs.ch/.../2012_WISE_Schlussbericht_OpenInnovation.pdf · Kapitel 2: Einleitung 4 Wirtschafsinformatik Seminar (WISE): Open

WISE

OPEN INNOVATION WERKZEUGE Verfasser: Roger Flury, Jérôme Samyn

Projektcoach: Herr Dr. Hans-Dieter Zimmermann

Ausarbeitung an der FHS St.Gallen,

Hochschule für Angewandte Wissenschaften

2012

QUELLENANGABE TITELBLATT:

Neuronen (ohne Datum). Gefunden am 01.11.2012 unter

https://www.kloesterl-infoportal.de/images_content/Aktuelles/Nachrichten/Neuronen_450.jpg

Inhaltsverzeichnis I

Wirtschafsinformatik Seminar (WISE): Open Innovation Werkzeuge

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis .................................................................................................................... I

Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................... III

Tabellenverzeichnis .............................................................................................................. IV

Abkürzungsverzeichnis ......................................................................................................... V

1 Auftragsdefinition ............................................................................................................. 1

1.1 Ausgangslage des Projektes .................................................................................. 1

1.2 Projektziele ............................................................................................................. 1

1.3 Aufbau der Arbeit ................................................................................................... 1

1.4 Projektplanung ....................................................................................................... 2

2 Einleitung ........................................................................................................................ 4

2.1 Eine kritische Auseinandersetzung mit Open Innovation ........................................ 4

2.2 Ansätze, Methoden und Instrumente: Ein kurzer Exkurs ........................................ 5

2.2.1 Die Lead-User Methode .............................................................................. 5

2.2.2 Weitere Methoden und Instrumente ............................................................ 6

2.3 Einschub: Die Bedeutung von IKT für Unternehmen .............................................. 7

2.3.1 Die Rolle von IKT im OI-Wertschöpfungsprozess ........................................ 7

3 IKT-gestützte OI Werkzeuge ........................................................................................... 9

3.1 Open Innovators ..................................................................................................... 9

3.1.1 Forschung und Entwicklung ........................................................................ 9

3.1.2 Marketing, Design und Ideenplattform ....................................................... 10

3.1.3 Kollektive Intelligenz & Zukunftsprognosen Plattformen ............................ 10

3.1.4 Personal und Freiberufler Plattformen ....................................................... 11

3.2 Innovators-Guide Switzerland ............................................................................... 12

3.2.1 Plattformen ............................................................................................... 12

3.2.2 Programme ............................................................................................... 13

3.3 Weitere Open Innovation Werkzeuge ................................................................... 13

3.3.1 Generell Messenger-Programme .............................................................. 14

3.3.2 Community Plattformen ............................................................................. 14

3.3.3 Mindmap/Brainstorming-Softwares ........................................................... 14

3.3.4 Homepages und Foren ............................................................................. 14

4 Werkzeuge unter genauerer Betrachtung ...................................................................... 15

Inhaltsverzeichnis II


4.1 Die Bewertungskriterien ....................................................................................... 15

4.2 Ausgewählte Werkzeuge ...................................................................................... 17

4.2.1 Atizo Community ....................................................................................... 18

4.2.2 Facebook .................................................................................................. 19

4.2.3 Induct Solutions ........................................................................................ 20

4.2.4 NineSigma ................................................................................................ 21

4.2.5 Presans X-Search ..................................................................................... 22

4.2.6 Yet2 .......................................................................................................... 23

4.2.7 Intrade ...................................................................................................... 24

4.2.8 Clickworker ............................................................................................... 25

5 Persönliche Erkenntnisse .............................................................................................. 26

6 Ausblick ......................................................................................................................... 28

Quellenverzeichnis ............................................................................................................... 29

Vertraulichkeitserklärung ...................................................................................................... 31

Abbildungsverzeichnis III


Abbildungsverzeichnis

Abb. 1-1: Zeitplan. .................................................................................................................. 3

Abb. 2-1: Das OI Konzept nach Chesbrough. ......................................................................... 4

Abb. 2-2: Phasen der Lead-User-Methode. ............................................................................ 6

Abb. 4-1: Atizo Website. ....................................................................................................... 18

Abb. 4-2: Facebook Website. ............................................................................................... 19

Abb. 4-3: Induct Software Website. ...................................................................................... 20

Abb. 4-4: Eigenschaften von NineSigma. ............................................................................. 21

Abb. 4-5: Presans Website. .................................................................................................. 22

Abb. 4-6: Website von Yet2. ................................................................................................. 23

Abb. 4-7: Eigenschaften von Intrade. ................................................................................... 24

Abb. 4-8: Website Clickworker.............................................................................................. 25

Abb. 5-1: Gewünschter Effekt durch OI. ............................................................................... 26

Abb. 5-2: Unerwünschter Effekt von OI ................................................................................ 27

Tabellenverzeichnis IV


Tabellenverzeichnis

Tab. 1-1: Meilensteine. ........................................................................................................... 3

Tab. 2-1: Methoden und Instrumente des Innovationsmanagement. ...................................... 7

Tab. 2-2: Methoden und Instrumente des Innovationsmanagement. ...................................... 7

Tab. 3-1: Werkzeuge „Forschung und Entwicklung“. .............................................................. 9

Tab. 3-2: Werkzeuge „Marketing, Design und Ideenplattform“. ............................................. 10

Tab. 3-3: Werkzeuge „Kollektive Intelligenz und Zukunftsprognosen“................................... 11

Tab. 3-4: Werkzeuge „Personal und Freiberufler“. ................................................................ 11

Tab. 3-5: Die 16 wichtigsten Open Innovation Plattformen. .................................................. 12

Tab. 3-6: Innovations-Software nach Innovators Guide ........................................................ 13

Tab. 4-1: Ausgewählte Werkzeuge. ...................................................................................... 17

Tab. 4-2: Eigenschaften von Atizo. ....................................................................................... 18

Tab. 4-3: Eigenschaften von Facebook. ............................................................................... 19

Tab. 4-4: Eigenschaften von Induct Solution. ....................................................................... 20

Tab. 4-5: Eigenschaften von NineSigma. ............................................................................. 21

Tab. 4-6: Eigenschaften von Presans. .................................................................................. 22

Tab. 4-7: Eigenschaften von Yet2. ....................................................................................... 23

Tab. 4-8: Eigenschaften von Intrade. .................................................................................... 24

Tab. 4-9: Eigenschaften von Clickworker. ............................................................................ 25

Abkürzungsverzeichnis V


Abkürzungsverzeichnis

App Applikation

BPM Business Process Modeling

BPR Business Process (Re-)Engineering

BSC Balanced Scorecard

EBUS E-Business-Modul an der FHS St.Gallen

ETH Eidgenössische Technische Hochschule (Zürich)

FHS Fachhochschule

IKT Informations- und Kommunikationstechnologie

IP Intellectual Property, geistiges Eigentum

KPI Key Performance Indikator

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

OI Open Innovation

Seeker Problemstellende

Solver Problemlösende

Kapitel 1: Auftragsdefinition 1


1 Auftragsdefinition

Nachfolgend wird auf die Definition des Auftrags eingegangen.

1.1 Ausgangslage des Projektes

Open Innovation (OI) wird aktuell in Wirtschaft und Gesellschaft intensiv diskutiert, Einsatz-

potentiale werden identifiziert und evaluiert, entsprechende Geschäftsmodelle entwickelt und

erprobt. Während Open Innovation in der Wirtschaft schon seit längerem eingesetzt wird,

kommen die OI Konzepte im gesellschaftlichen Bereich erst allmählich zum Einsatz. Eine

zentrale Grundlage für die Nutzung von OI Konzepten sind entsprechend verfügbare IKT-

basierte Werkzeuge. Deren Gestaltung ist eine zentrale Herausforderung für die Wirtschafts-

informatik. (Unverändert aus der Aufgabenstellung, 2012)

1.2 Projektziele

Die Projektziele aus der Themeneingabe lauten wie folgt:

Übergeordnete Ziele:

Kritische Auseinandersetzung mit dem Thema Open Innovation unter besonderer Be-

rücksichtigung der verfügbaren informatischen und kommunikationstechnologisch

(IKT)-gestützten Werkzeuge

Wichtige Zielsetzungen der Arbeit:

1. Einführung in das Thema Open Innovation

2. Strukturierung der OI Ansätze und –Methoden

3. Aufzeigen der Relevanz IKT-gestützter Werkzeuge zu Umsetzung von OI

4. Systematische Aufbereitung des Angebots IKT-gestützter OI Werkzeuge

5. Kritische Würdigung, Defizite

6. Zukünftige Entwicklungen, Ausblick

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Struktur des Berichts unterstützt die Erreichung der Ziele wie folgt.

Das erste Kapitel dient als Einführung in das Thema Open Innovation. Eine kritische Ausei-

nandersetzung mit der historischen Namensgebung und dem Phänomen hinter OI, gestützt

auf die von der Projektgruppe parallel geführte Arbeit im Modul E-Business (EBUS) soll ei-

nen Grundstein für den weiteren Ablauf der Arbeit liefern. Darauf folgt eine kurze Darstellung

verschiedener OI-Ansätze und –Methoden. Die Rolle von IKTs im OI Wertschöpfungspro-



zess obliegt zudem einer näheren Betrachtung. Das Einführungskapitel soll die Erfüllung von

Ziel 1, 2 und 3 gewährleisten.

Im weiteren Verlauf und somit als Hauptteil dieser Arbeit sollen die IKT-gestützten OI-

Werkzeuge definiert, identifiziert und analysiert werden. Nachfolgende Fragen unterstützen

die Gruppe in diesem Vorhaben.

- Welche Arten von Werkzeugen gibt es? Woran erkennt man ein OI-Werkzeug?

- Wie unterstützen sie den OI-Ansatz?

- Wie werden sie von den Unternehmen eingesetzt?

o In welcher Phase des Innovationsprozesses werden sie eingesetzt?

- Sind sie einem begrenzten Publikum vorbehalten oder der breiten Masse gedacht?

Nebst den OI-Werkzeugen konzentriert sich die Gruppe auf die Erarbeitung von relevanten

Eigenschaften und Merkmalen. Diese Ansammlungen an Kriterien sind in den verschiedenen

Werkzeugen ausgeprägt und tragen zur Unterscheidung dieser bei. Aus den gewonnen Er-

kenntnisse und um eine gewisse Qualität der Arbeit zu gewährleisten, werden einige unter-

schiedliche Werkzeuge, die einer konkreten Untersuchung und Auseinandersetzung unter-

stellt werden, mit den davor definierten Kriterien in einer Tabelle analysiert. Dieses Kapitel

konzentriert sich auf das erfüllen Ziels 4.

Ziel 5 und 6 sind Teil des letzten Kapitels und runden das Thema mit einer kritischen Würdi-

gung, einem Blick in die Zukunft und einem Fazit ab.

1.4 Projektplanung

Die Projektplanung sieht folgendermassen aus (Abb. 1-1).



Abb. 1-1: Zeitplan. Quelle: eigene Darstellung.

Die einzelnen Termine sind der nachfolgenden Tab. 1-1 zu entnehmen.

Deadline Meilensteine

18.09 Themenauswahl

13.11 Präsentation der Zwischenergebnisse, Diskussion und weiteres Vorgehen

04.01 Abgabe der Resultate

08.01 Präsentation der Ergebnisse

Tab. 1-1: Meilensteine. Quelle: eigene Darstellung.

Kapitel 2: Einleitung 4


2 Einleitung

In Anlehnung an das EBUS-Projekt, wird nun in diesem Kapitel die Namensgebung und die

Definition des Begriffes Open Innovation kritisch hinterfragt. Ein weiterer Aspekt dieses Ab-

schnitts ist auf die Rolle von IKT in Unternehmen und speziell auf den Innovationsprozess

gerichtet.

2.1 Eine kritische Auseinandersetzung mit Open Innovation

Als Autor des Buches Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from

Technology (2003) ist Henry W. Chesbrough Vater einer Namensgebung, die Innovations-

modelle beschreibt. Chesbrough setzte sich dabei speziell mit dem Innovationsprozess aus-

einander und dessen Einfluss auf die Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit von Unter-

nehmen. Eine berühmte und in vielfältiger Weise übernommene Darstellung vom OI Konzept

zeigt die Interaktion zwischen Innen- und Aussenwelt eines Unternehmens (Abb. 2-1).

Abb. 2-1: Das OI Konzept nach Chesbrough. Quelle: Chesbrough (2003, S. xxv).

Die Abbildung zeigt, dass innerhalb der Unternehmensgrenzen (Trichterform) Ideen generiert

und konkretisiert werden. Ideen und Lösungen sind aber auch ausserhalb einer Firma vor-

handen. Diese im eigenen Innovationszyklus zu implementieren um Wertschöpfung zu gene-

rieren ist hier der zentrale Ansatz vom OI Modell.

Doch was ist unter den Begriff Open Innovation zu verstehen? Ist diese Namensgebung ge-

rechtfertigt und kann man sie ohne Hinterfragung im sprachlichen Gebrauch einsetzen?

Nach einer intensiven Auseinandersetzung mit verschiedenen Quellen von namhaften Auto-

ren wie Chesbrough (2003), Reichwald & Piller (2006), Gassmann & Enkel (2006) oder von

Hippel (2005), welche dieses Thema ausführlich beschreiben, hat die Gruppe eine eigene



Definition erarbeitet. Diese Definition baut auf den Erkenntnissen aller Autoren auf und lautet

wie folgt.

„Wird innerhalb eines definierten Innovationsprozesses

– also der Erzeugung eines als „neuartig“ definierten Verfahrens oder Produktes, das für den Erhalt der Nachhal-

tigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens dienen soll –

die Einwirkung von Aussenstehenden (outside-in)

– definiert durch eine Interaktion zwischen externen Interessensgruppen (= Stakeholder wie bspw. Kunden,

Lieferanten, Institutionen, allg. Nutzer, usw.) und Unternehmen –

oder das nach aussen tragen von internem Wissen (inside-out)

– durch die freie Herausgabe oder den Verkauf –

beobachtet, so spricht man von einem Open Innovation-Ansatz.“

Zusammengefasst kann man sagen dass alle Definitionen von Open Innovation eine mehr

oder weniger unterschiedliche Resonanz haben, in ihrem Kern aber die gleichen Prozesse

(inside-out, outside-in, coupled) einer Interaktion zwischen Innen und Aussen vertreten.

2.2 Ansätze, Methoden und Instrumente: Ein kurzer Exkurs

Ansätze und Methoden innerhalb des OI-Modells sind vielfältig. In diesem Unterkapitel wird

der Lead-user Ansatz näher vorgestellt. Dann Kommt eine Auflistung weiterer Methoden und

Instrumente, die das OI-Modell beinhaltet.

2.2.1 Die Lead-User Methode

Die Terminologie von Lead-User wurde erstmals von Von Hippel (1986, S.2) in einer seiner

veröffentlichten Schriften: Lead Users: A Source of Novel Product Concepts. Management

Science definiert. Frei Übersetzt definiert Von Hippel ein Lead-User als einen Nutzer (auch

User genannt), der eine starke Nachfrage äussert, die sich in Zukunft verbreitet und verall-

gemeinern kann.

„Lead users are users whose present strong needs will become general in a marketplace months or years in the

future.” (von Hippel, 1986, S. 2)

„ […] they can serve as a need-forecasting laboratory for marketing research.” (von Hippel, 1986, S. 2)

„Moreover, since lead users often attempt to fill the need they experience, they can provide new product concept

and design data as well.” (von Hippel, 1986, S. 2)

Kurz und bündig beschreiben Piller & Reichwald (2006) die Lead-User Methode als einen

Ansatz, der aus „der Identifikation innovativer Nutzer und deren Einbindung in Innovations-

workshops“ (S. 156) besteht. Diese von Piller & Reichwald (2006, S. 156) bezeichnete quali-

tative Methode ist eine prozessorientierte Vorgehensweise. Ziel ist die „aktive Einbindung



ausgewählter Kunden, um mit diesen Ideen und Konzepten neue Produkt- und Prozessinno-

vationen zu generieren.“ (Piller & Reichwald, 2006, S. 156)

Piller & Reichwald (2006, S. 163f) ordnen dem Lead-User zwei wesentliche Eigenschaften

zu:

- Lead-User haben ein bestimmtes Bedürfnis, das jedoch zum Zeitpunkt der Äusse-

rung noch kein existierendes Marktangebot hat. Das Bedürfnis gewinnt in Zukunft an

Bedeutung und unterliegt einer mehr oder weniger grossen Nachfrage.

- Lead-User besitzen die Motivation und die Fähigkeit innovative Lösungen für ihre Be-

dürfnisse zu entwickeln.

Sie betonen ausserdem, dass die meisten Unternehmen noch eine weitgehend passive Rolle

in der Lead-User Methode spielen. (Piller & Reichwald, 2006, S. 130f) Unternehmen warten

sozusagen meistens auf eine innovative Lösung oder suchen nur in ihrem internen Kunden-

kreis nach solchen „fortschrittlichen Kunden“ (Piller & Reichwald, 2006, S. 125). Die Autoren

sehen aber im Sinn ihrer Definition von interaktiver Wertschöpfung die Notwendigkeit einen

Schritt weiter zu gehen. Demnach sollten Unternehmen Kundeninnovation als einen aktivier-

baren und steuerbaren Vorgang ansehen. (Piller & Reichwald, 2006, S. 131)

Abb. 2-2: Phasen der Lead-User-Methode. Quelle: in Anlehnung an Piller & Reichwald, Abbildung 3-12 (2006, S. 157).

Es ist unschwer zu erkennen, dass die Identifizierung und der Einsatz von Lead-Usern einem

Unternehmen entscheidende Vorteile in Bezug auf Innovation und somit auf ihre Wettbe-

werbsfähigkeit einbringen kann. Der Nachteil bei der Lead-User Methode ist das recht auf-

wändige und teure Verfahren. Sowohl die Gestaltung als auch die Auswahl der richtigen

Lead-User sind entscheidend für den Erfolg dieser Methode. (Piller & Reichwald, 2006, S.

163)

2.2.2 Weitere Methoden und Instrumente

Im Rahmen der Open Innovator Monitor 2012-Studie (Rekece, Zimmermann & Meili, 2012)

wurden Methoden und Instrumente im Innovationsmanagement definiert. Diese sind in Tab.

2-1 auf der nächsten Seite dargestellt

Schritt 1: Lead-User-

Projektinitiierung

Schritt 2: Trend Analyse

Schritt 3: Lead-User

Identifikation

Schritt 4: Konzept Design



Methoden und Instrumente im Innovationsmanagement

- Vorschlagswesen - Innovations-Audit - Balanced Scorecard (BSC) - Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

(KVP) - System. Umwelt-Monitoring - Technologie-Scouting

- SWOT-Analyse - Technologisches-Roadmapping - Kundenintegration - Szenariotechnik - Benchmarking - Key Performance Indicator (KPI) - …

Tab. 2-1: Methoden und Instrumente des Innovationsmanagement.

Quelle: in Anlehnung an Rekece et al. (2012, S.10).

Weitere Methoden, speziell in Bezug auf den Open Innovation Prozess, sind in Tab. 2-2 dar-

gestellt.

Methoden und Instrumente im Open Innovation Prozess

- Online Ideenwettbewerbe - Cross-Industry Innovation - Design-Thinking - Technologie-Scouting - Crowdsourcing

- Lead-User Ansatz - Co-Creation (User-Tool-Kits) - Kreativitätsmethoden - Externe Expertinnen und Experten - ..

Tab. 2-2: Methoden und Instrumente des Innovationsmanagement. Quelle: in Anlehnung an Rekece et al. (2012, S.16).

Im Rahmen dieser Arbeit wird auf die einzelnen Methoden nicht näher eingegangen. Die

meisten oben erwähnten Punkte sind erprobte Methoden, die ohne ein Vorwissen des OI-

Ansatzes eine breite Anwendung in der Wirtschaft vorweisen können.

2.3 Einschub: Die Bedeutung von IKT für Unternehmen

Massgebend für die Effizienz und Profitabilität eines Unternehmens ist heutzutage der Um-

gang mit IKT (Zimmermann, 2011, Folie 21). Unter dem Begriff IKT versteht die Projektgrup-

pe Mitteln (Technologien), die für einen optimalen Austausch von Informationen innerhalb

eines Kommunikationsaustausches eingesetzt werden. Eine solche Kommunikation kann

gemäss Watzlawick (2013, S.63) zwischen zwei Personen, Maschinen oder gemischt statt-

finden und wird durch ein Inhaltsaspekt (also Informationen in Form von Daten) und durch

einen Beziehungsaspekt (Instruktionen wie man mit der Information umzugehen hat) defi-

niert.

Unterstützt durch IKT kann ein Unternehmen beispielsweise neue Produkte oder Dienstleis-

tungen anbieten, Geschäftsabwicklungen verändern bzw. verbessern oder weit entfernte

Standorte/Märkte erreichen. IKT gelten somit in manchen Bereichen als „einer der strategi-

schen Erfolgsfaktoren“ (Zimmermann, 2011, Folie 21).

2.3.1 Die Rolle von IKT im OI-Wertschöpfungsprozess

Durch den grossen Einfluss von IKT auf Unternehmen und die enge Verflechtung mit strate-

gischen, strukturellen und Geschäftsprozessaspekten, beschränkt sich die Rolle von IKT



nicht nur auf unterstützende Massnahmen, sondern kann durchhaus als enabler1 in den Be-

reichen Produkt- und Prozessgestaltung, Gestaltung des Geschäftszwecks und des Unter-

nehmenszwecks verstanden werden (Zimmermann, 2011, Folie 29).

Die aktive Rolle innerhalb der Produktgestaltung zeigt sich zum Beispiel in der zielgruppen-

gerechtere Marktleistung, im Einrichten von Eintrittsbarrieren für potentielle Konkurrenten

oder durch neue Märkte und Marktzugänge. (Zimmermann, 2011, Folie 30).

Innerhalb der Prozessgestaltung wird oft eine Veränderung im positiven Sinne der Prozesse

angestrebt durch den Einsatz von IKT (Zimmermann, 2011, Folie 31). Darunter fallen Begrif-

fe wie Business Process (Re-)Engineering (BPR) oder Business Process Modeling (BPM),

die aber in dieser Arbeit nicht näher untersucht werden.

Durch den Einzug und die Gestaltung neuer Möglichkeiten mit Hilfe von IKT wie beispiels-

weise ein unternehmensübergreifendes Geschäftsnetzwerk oder die Verstärkung der Kun-

denbindung ist die unterstützende Wirkung von IKT auch im OI-Wertschöpfungsprozess gar

nicht mehr weg zu denken.

Am deutlichsten zeigen Reichwald & Piller (2006, S. 44) in Ihrer Abbildung 2-6 die verschie-

denen Phasen des Wertschöpfungsprozesses und die Interaktion des Kunden im Sinne von

Open Innovation. Dabei nimmt der „Grad der Kundenintegration“ von der Ideengenerierung

bis zum Vertrieb des Produktes kontinuierlich ab. Eine solche Interaktion ist durch den effek-

tiven Einsatz von IKT überhaupt erst möglich geworden. Die kürzeren Produktlebenszyklen,

den hohen Wettbewerbsdruck, die ständige Anpassung an wachsenden Kundenbedürfnisse

könnten ohne technologische Unterstützung gar nicht mehr bewältigt werden.

IKT ermöglichen eine direkte Partnerschaft mit Endkunden. Durch diese enge Zusammenar-

beit und die ständige Interaktion zwischen den Beteiligten können die im vorherigen Ab-

schnitt erwähnten Herausforderungen erst gemeistert werden.

„Inside P&G are more than 8600 scientist […]; outside are 1.5 million. So why try to invent everything internally?”

(Chesbrough, 2003, S. xxvii)

1 Man spricht in diesem Zusammenhang von der Rolle des enablers, wenn erst durch die Verwendung von IKT strategische

Optionen realisiert werden können.

Kapitel 3: IKT-gestützte OI Werkzeuge 9


3 IKT-gestützte OI Werkzeuge

In diesem Kapitel wird eine Vielzahl an potenziellen OI-Werkzeugen aus verschiedenen

Quellen aufgelistet. Es wird darauf hingewiesen, dass diese Arbeit bei weitem nicht alle po-

tentiellen Werkzeuge erfassen kann. Es wurde deshalb versucht ein Überblick über die viel-

fältigen Möglichkeiten durch unterschiedliche Werkzeuge zu verschaffen.

3.1 Open Innovators

Bei der Recherche ist das Projektteam auf die Website von Open Innovators gestossen, bei

der unzählige OI-Werkzeuge aufgelistet sind. Verschiedene Experten aus den Niederlanden

sowie Belgien arbeiten gemeinsam an dieser Website. Die verschiedenen Plattformen wur-

den von den Autoren nach Einsatzgebieten klassifiziert. Nachfolgend werden diese Werk-

zeuge präsentiert. Einige bei Open Innovators aufgelistete Werkzeuge waren zum Zeitpunkt

der Recherche online nicht auffindbar und wurden deshalb nicht in den folgenden Tabellen

aufgeführt.

3.1.1 Forschung und Entwicklung

Tab. 3-1 zeigt die OI-Plattformen für „Forschung und Entwicklung“.

Name: Website:

Innocentive www.innocentive.com

ideaconnection www.ideaconnection.com

Yet2 www.yet2.com

Presans www.presans.com

Hypios www.hypios.com

Innoget www.innoget.com

One Billion Minds www.onebillionminds.com

NineSigma www.ninesigma.com

Tab. 3-1: Werkzeuge „Forschung und Entwicklung“. Quelle: in Anlehnung an openinnovators.net (ohne Datum).



3.1.2 Marketing, Design und Ideenplattform

In Tab. 3-2 werden die Werkzeuge der Klasse „Marketing, Design und Ideenplattform“ darge-

legt.

Name: Website:

RedesignMe www.redesignme.com

Atizo www.atizo.com

Innovation Exchange www.innovationexchange.com

Ideaken www.ideaken.com

Ideabounty www.ideabounty.com

Choosa www.choosa.net

Brandtags www.brandtags.com

Battle of Concepts www.battleofconcepts.nl

Brainrack www.brainrack.com

crowdSPRING www.crowdspring.com

BootB www.bootb.com

12Designer www.12designer.com

LeadVine www.leadvine.com

99 designs www.99designs.com

Edge amsterdam www.edge-amsterdam.com

Open Ideo www.openideo.com

Challenge.gov www.challenge.gov

eYeka www.eyeka.com

Tab. 3-2: Werkzeuge „Marketing, Design und Ideenplattform“. Quelle: in Anlehnung an openinnovators.net (ohne Datum).

3.1.3 Kollektive Intelligenz & Zukunftsprognosen Plattformen

Eine weitere Klassifizierungsart der Werkzeuge, ist die Kategorie „Kollektive Intelligenz &

Zukunftsprognosen“. Die entsprechenden Werkzeuge sind in Tab. 3-3 aufgeführt.



Name: Website:

Inkling Markets www.openinnovators.net/how-to-use-inkling-prediction-markets-for-business-forecasting/

Intrade www.intrade.com

Newsfutures www.newsfutures.com

Ushahidi www.ushahidi.com

Kaggle www.kaggle.com

We Are Hunted www.wearehunted.com

Tab. 3-3: Werkzeuge „Kollektive Intelligenz und Zukunftsprognosen“. Quelle: in Anlehnung an openinnovators.net (ohne Datum).

3.1.4 Personal und Freiberufler Plattformen

OI wird auch im Freiberufler- und Personalbereich genutzt. Tab. 3-4 zeigt einige Beispiele.

Name: Website:

TopCoder www.topcoder.com

Clickworker www.clickworker.com

ChumBonus blog.chumbonus.com

Amazon Mechanical Turk www.mturk.com

Tab. 3-4: Werkzeuge „Personal und Freiberufler“. Quelle: in Anlehnung an openinnovators.net (ohne Datum).



3.2 Innovators-Guide Switzerland

Die Website innovators-guide.ch ist eine Online-Publikation von Dr. sc. Techn. ETH Peter

Hüttebräuker aus Basel, die sich rund um das Thema Innovation dreht. OI ist auch hier ein

wichtiger Bestandteil.

3.2.1 Plattformen

Auf der Website von Innovators Guide befindet sich eine Liste mit 16 OI-Plattformen, die

gemäss der Website als „am wichtigsten“ beurteilt wurden. Diese werden in Tab. 3-5 veran-

schaulicht. Die Werkzeuge sind dabei alphabetisch und nicht nach Bedeutung sortiert.

Rang und Name: Website:

1. aipitree www.aipivalue.com

2. Atizo www.atizo.com

3. Brainfloor.com www.brainfloor.com

4. BrainR Brainstorming www.brainr.de

5. Brain-Sourcer www.brain-sourcer.com

6. Clu.de www.clu.de

7. CrowdWorx www.crowdworx.com

8. Greenovate www.greenovate-europe.eu

9. Idea Scale www.ideascale.com

10. Induct www.inductsoftware.com

11. InnoCentive www.innocentive.com

12. Innovationskraftwerk www.crowdsourcingblog.de/crowd-sourcing-verzeichnis/profiles/innovationskraftwerk

13. NewsGator www.newsgator.com

14. Nosco www.cometoknow.com

15. Research Garden www.research-garden.de

16. ResearchGate www.researchgate.net

Tab. 3-5: Die 16 wichtigsten Open Innovation Plattformen. Quelle: in Anlehnung an innovators-guide.ch (ohne Datum a).

http://www.aipivalue.com/

http://www.atizo.com/

http://www.brainfloor.com/

http://www.brainr.de/

http://www.brain-sourcer.com/

http://www.clu.de/

http://www.crowdworx.com/

http://www.greenovate-europe.eu/

http://www.ideascale.com/

http://www.inductsoftware.com/

http://www.innocentive.com/

http://www.crowdsourcingblog.de/crowd-sourcing-verzeichnis/profiles/innovationskraftwerk

http://www.crowdsourcingblog.de/crowd-sourcing-verzeichnis/profiles/innovationskraftwerk

http://www.newsgator.com/

http://www.cometoknow.com/

http://www.research-garden.de/

http://www.researchgate.net/



3.2.2 Programme

Neben den Plattformen werden unter www.innovators-guide.ch auch Softwares vorgeschla-

gen, die im Innovationsprozess Vorteile einbringen. Sämtliche Empfehlungen, die von der

Projektgruppe als „auch im Bereich OI nützlich“ bewertet wurden, können der Tabelle X ent-

nommen werden.

Name: Website:

Accept360 www.accept360.com

BrainBank Inc. www.brainbankinc.com

Brainstorm GmbH www.brainstorm-gmbh.de

Brightidea Innovation Suite www.brightidea.com

Hype Open www.hypeinnovation.com

Hyve IdeaNet www.hyve.de/ideanet/product.php

IdeaScale www.ideascale.com

Imaginatik www.imaginatik.com

Induct Solution www.inductsoftware.com

MangoApps www.mangoapps.com

Pumacy www.pumacy.de

Qmarkets www.innovation.qmarkets.de

icon www.spigit.com

Telligent www.telligent.com

Trevios www.trevios.com

Tab. 3-6: Innovations-Software nach Innovators Guide Quelle: in Anlehnung an innovators-guide.ch (ohne Datum b).

3.3 Weitere Open Innovation Werkzeuge

Die Vielzahl an IKT gestützte OI-Werkzeuge ist gross. Nachfolgend werden nicht speziali-

sierte Plattformen, die für den Austausch und die Interaktion zwischen Parteien dienlich sein

können, aufgezeigt.

http://www.accept360.com/

http://www.brainbankinc.com/

http://www.brainstorm-gmbh.de/

http://www.hypeinnovation.com/

http://www.hyve.de/ideanet/product.php



3.3.1 Generell Messenger-Programme

Im Allgemeinen könnte jede Art von Nachrichtenübermittlungssoftware als OI Werkzeug fun-

gieren. Dabei wird speziell auf folgende, nicht abschliessende Aufzählung verwiesen:

MSN Messenger

ICQ

Skype

Google+

Die Unternehmen müssen sich jedoch dabei die gewünschte Community selbst erarbeiten, in

dem sie z.B. ihre Kunden über Möglichkeiten der Beteiligung informieren und zu einer ge-

meinsamen Diskussion einladen.

3.3.2 Community Plattformen

Es gibt auch Werkzeuge, mit denen sich eine Community schneller selbst aufbauen lässt.

Musterbeispiele dafür sind Facebook, Twitter und LinkedIn. Der Aufbau wird erleichtert, da

sich in diesen Communities bereits eine Grosszahl von Nutzern aufhält und es für diese na-

hezu keinen zusätzlichen Aufwand darstellt, einer interessanten Gruppe beizutreten.

3.3.3 Mindmap/Brainstorming-Softwares

Um die Kreativität anzuregen hat sich das Brainstorming bewährt. Die modernen IKT werden

auch in diesem Bereich reichlich genutzt. Es erstaunt deshalb nicht, dass es eine grosse

Anzahl an potenziellen Softwares dafür gibt. Auf www.mindmap.ch sind beispielsweise zahl-

reiche Vertreter aufgelistet.

Um Mindmap-Tools für OI nutzen zu können ist darauf zu achten, dass es auch möglich ist

von verschiedenen Orten darauf zuzugreifen und daran mitzuwirken.

3.3.4 Homepages und Foren

Falls es ein Unternehmen bereits realisieren konnte, dass sie im Besitz einer gut besuchten

Internetseite ist, dann kann auch ein darin integriertes Forum als OI Werkzeug genutzt wer-

den.

Kleinere Unternehmen, die keinen Webauftritt haben, könnten sich kostenlos eine Domain

erstellen, beispielsweise über www.bplaced.net und mit Hilfe von WordPress durch wenig

Aufwand einen Blog kreieren, in welchem die Kunden allfällige Wünsche und Kommentare

platzieren können.

Es gibt im Grunde genommen unzählige Möglichkeiten einen OI-Ansatz mit moderner IKT zu

unterstützen. Zu beachten ist, dass bei den in diesem Unterkapitel genannten Werkzeugen

der OI Prozess von der Unternehmung in Eigenarbeit geführt und kontrolliert werden muss.

Kapitel 4: Werkzeuge unter genauerer Betrachtung 15


4 Werkzeuge unter genauerer Betrachtung

Nachdem Kapitel 3 einen Überblick über die Vielfalt an Werkzeugen geschaffen hat, zeigt

dieses Kapitel nun einige favorisierte Werkzeuge unter genauerer Betrachtung.

4.1 Die Bewertungskriterien

Um die Werkzeuge genauer betrachten und vergleichen zu können, müssen sie an einheitli-

chen Kriterien gemessen werden. Die nachfolgenden Kriterien wurden von der Projektgruppe

während der Recherche identifiziert und als wesentlich eingestuft.

Methoden

Die Werkzeuge greifen auf verschiedene OI-Methoden zurück. Unter Kapitel 2.2 wurden ver-

schiedene Methoden aufgelistet. Dies sind mögliche Ausprägungen dieses Kriterium wie

bspw. Crowdsourcing oder Identifikation von externen Expertinnen und Experten.

Einsatzgebiet

Einige Werkzeuge sind auf gewisse Einsatzgebiete oder Branchen beschränkt. So gibt es

Werkzeuge die sich nur mit dem Designen von Logos oder Banners befassen und andere

entwickeln ausgereifte Produktideen bis hin zum Prototypen. Ein Unternehmen sollte des-

halb wissen, welches Werkzeug für eine optimale Bewältigung einer spezifischen Aufgabe

verwendet werden kann.

Leistungen

Unter diesem Kriterium wird festgehalten welche Möglichkeiten das entsprechende Werk-

zeug bietet. Die Ausprägungen können dabei stark variieren. Verschiedene Werkzeuge bie-

ten nur die Möglichkeit auf einer ganz einfachen Ebene zu kommunizieren (Posting, Kom-

mentarfunktion, Private Nachrichten), andere hingegen beinhalten komplexere Funktionen

um Gruppendiskussionen zu führen oder Bewertungsfunktionen um Kommentare anderer

Teilnehmenden zu favorisieren.

Direkte Kosten

Die verschiedenen Werkzeuge sind nicht alle kostenlos nutzbar. Es interessiert deshalb, wie

viel ein Werkzeug kostet, damit man davon profitieren kann.

Preisgelder

Um OI zu betreiben werden meist Wettbewerbe ausgetragen und die Personen, die die bes-

ten Ideen eingebracht haben, werden mit einem im Voraus definierten Preisgeld belohnt.

Dieses Preisgeld muss also auch in die Abbildung der Kosten einfliessen.



Vertraulichkeit

Es ist heute noch eine gewisse Aversion in Bezug auf OI festzustellen. Unternehmen haben

Angst davor, gewisse Informationen über sich Preis zu geben. Es ist daher für einige Unter-

nehmen wichtig, ob sie sich mit ihrem Firmennamen gegenüber den Nutzenden des Werk-

zeugs identifizieren müssen, um das Werkzeug nutzen zu können.

Einsehbarkeit

Die Angst vor Nachahmungen ist auch innerhalb des Problemlösungs-Prozesses vorhanden.

Lösungsansätze könnten möglicherweise von Konkurrenten kopiert werden, wenn die Ideen

oder das Anliegen des betreffenden Anfragestellers für alle sichtbar sind. Für Unternehmen

könnte deshalb auch dieses Kriterium von Interesse sein.

Art der Solver

Teilweise können sich alle, die interessiert sind an einem interaktiven Austauschprozess, an

einem Werkzeug anmelden. Oftmals werden die Problemlösenden, im Folgenden „Solver“

genannt, aber auch durch Richtlinien des Betreibers eingeschränkt. So werden zum Beispiel

nur Expertinnen und Experten akzeptiert oder die Unternehmung kann die gewünschten Sol-

ver selbst definieren. Die Art der Solver kann sich auf das qualitative Innovationspotential

auswirken.

Anzahl von potenziellen Solvern

Mittlerweile gibt es einige etablierte Werkzeuge im Bereich OI. Dabei weisen gerade diese

Werkzeuge eine grosse Anzahl an teilnehmenden Solver auf. Wenn eine Community aus

einer grossen Menge an Teilnehmenden besteht, ist die Chance höher, dass sich wichtige

Ideengebende darunter befinden.

Adressierte Solver

Nicht alle Werkzeuge stellen sämtliche eingereichten Probleme ihrer ganzen Community zur

Einsicht zur Verfügung. Es gibt auch Werkzeuge, die für jedes Problem spezielle und diffe-

renzierte Zielgruppen identifizieren. Für ein Unternehmen ist dies unter Umständen wichtig,

da so auf das quantitative Innovationspotential geschlossen werden könnte.

Unterstützung

OI ist eine vor kurzem bewusst praktizierte Disziplin und deshalb ist das Knowhow in diesem

Gebiet noch nicht durchgehend verbreitet. Es könnte deshalb für ein Unternehmen interes-

sant sein, ob der Innovationsprozess durch das Tool bereits vordefiniert ist und ein es da-

durch mit vergleichsweise geringem Aufwand ein OI-Projekt starten könnte.



Referenzen

Bevor man etwas neuem vertraut, informiert man sich meist über Erfahrungsberichte anderer

Nutzer(innen) oder recherchiert, wer diese Produkte oder Dienstleistungen bereits nutzt. Ge-

rade im Bereich OI sind viele Unternehmen noch kritisch und zurückhaltend. Namhafte Refe-

renzen schaffen Vertrauen und sind deshalb auch ein bedeutendes Kriterium.

Gründungsjahr

OI ist ein junger Ansatz und so ist es interessant zu wissen, seit wann entsprechende Werk-

zeuge existieren. Daraus lässt sich auch ein gewisser Reifegrad des Werkzeugs ableiten.

4.2 Ausgewählte Werkzeuge

Bei der Auswahl der Werkzeuge wurde bewusst auf eine grosse Vielfalt unterschiedlicher

Ansätze wert gelegt um die Möglichkeiten von OI zu verdeutlichen.

Ausgewählte Werkzeuge

Kapitel Name: Grund für genauere Betrachtung:

4.2.1 Atizo Atizo erfreut sich grosser Bekanntheit und muss deshalb untersucht werden.

4.2.2 Facebook

Auch einfachere Programme können als IO-Werkzeug dienen.

4.2.3 Induct Solution

Beteiligung/Mitwirkung von Henry Chesbrough

4.2.4 NineSigma In Präsentation von Fraunhofer erwähnt

4.2.5 Presans X-Search

Presans bietet einen interessanten Ansatz, eine Ex-pertensuchmaschine

4.2.6 Yet2

Vermittlung von Unternehmens-Partnerschaften weltweit

4.2.7 Intrade Schwarmintelligenz für Prognosen nutzen (Erweiterte „Open-Tendenzen“)

4.2.8 Clickworker

Outsourcing von Arbeiten auf Bedarf (Erweiterte „Open-Tendenzen“)

Tab. 4-1: Ausgewählte Werkzeuge. Quelle: eigene Darstellung.

Nachfolgend werden die ausgewählten Werkzeuge hinsichtlich der definierten Kriterien be-

wertet.



4.2.1 Atizo Community

Abb. 4-1: Atizo Website. Quelle: in Anlehnung an atizo.com (ohne Datum).

Die Ideenplattform Atizo wurde aufgrund ihrer hohen Bekanntschaft genauer untersucht.

Atizo hat zwei Produkte, „Atizo Community“ sowie „Atizo Business“. In dieser Arbeit wurde

nur die primäre Dienstleistung „Atizo Community“ untersucht. Die dort umgesetzte Methode

nennt sich Crowdsourcing, bei der sich eine Masse von Solvern beteiligt. Unternehmen ver-

öffentlichen auf der Plattform Fragestellungen, die dann von der Community beantwortet

werden sollen. Die Community besticht dabei durch ihre hohe Anzahl an Teilnehmenden und

der kollaborativen Ideenfindung wodurch eine grosse Anzahl an unterschiedlichen Ideen

generiert werden kann. (atizo.com, ohne Datum)

Die Ausprägungen der definierten Kriterien können Tab. 4-2 entnommen werden.

Methode: Crowdsourcing

Einsatzgebiet: Ideengewinnung

Leistungen: Aufgaben/Herausforderungen publizieren

Kollektive Generierung von Ideen

Kollektive Bewertung von Ideen

Direkte Kosten: Ab CHF 6‘000.- pro Jahr

Preisgelder: Ab CHF 10.-

Vertraulichkeit Bekanntgabe des Unternehmens

Einsehbarkeit: Für alle Registrierten

Art der Solver: Unbeschränkt

Anzahl von potentiellen Solvern:

16‘901

Anzahl adressierter Sol-ver:

Gesamte Community

Unterstützung: Solver haben Recht an IP abgetreten, Recht gehört allen

Bereitstellung der Plattform

Regelüberwachung

Geführter Prozess

Referenzen: Rivella, BMW, Mammut, Swisscom, Google

Gründungsjahr: 2007

Tab. 4-2: Eigenschaften von Atizo. Quelle: in Anlehnung an atizo.com (ohne Datum).



4.2.2 Facebook

Abb. 4-2: Facebook Website. Quelle: in Anlehnung an facebook.com (ohne Datum).

Abb. 4-2 zeigt die Website Facebook, die bekannteste Social Media Plattform der Welt. Fa-

cebook verbindet dabei Personen rund um die Welt miteinander und gibt ihnen die Möglich-

keit mit einander in Kontakt zu treten. Facebook kann darüber hinaus auch als OI-Werkzeug

genutzt werden. Man kann eine Gruppe erstellen und die Teilnehmenden nach ihren Ansich-

ten befragen. Durch die „Like-Funktion“ können die Kommentare auf einfacher Weise von

der Community bewertet werden.

Der Vorteil von Facebook besteht darin, dass diese Plattform bereits eine grosse Anzahl an

Nutzenden hat, was die Durchführung einer simplen Umfrage erleichtert. Ausserdem sind die

meisten Internet User bereits mit der Funktionsweise von Facebook vertraut, wodurch keine

grosse Einarbeitung nötig ist.

Ein Beispiel bietet die Mensa des FHS-Neubaus in St.Gallen. Der Name der neuen Mensa

wurde durch eine Facebook-Community evaluiert.

Tab. 4-3 zeigt die Eigenschaften von Facebook in Bezug auf die gesetzten Kriterien.


Einsatzgebiet: Unbeschränkt

Leistungen: Bildung von Gruppen

Like-Funktion

Direkte Kosten: Keine

Preisgelder: Individuell

Vertraulichkeit Individuell

Einsehbarkeit: Individuell

Art der Solver: Individuell


1'000'000'000 (newsroom.fb.com., ohne Datum)

Adressierte Solver: Individuell

Unterstützung: Keine

Referenzen: Mensa FHS St.Gallen


Tab. 4-3: Eigenschaften von Facebook. Quelle: in Anlehnung an facebook.com (ohne Datum).



4.2.3 Induct Solutions

Abb. 4-3: Induct Software Website. Quelle: in Anlehnung an inductsoftware.com (ohne Datum).

Induct Solutions ist eine Software, die interne sowie externe Stakeholder eines Unterneh-

mens in Form einer „Innovation Community“ vernetzt. Sämtliche Teilnehmende werden

durch diese Software verbunden und können sich aktiv an der Generierung und Weiterent-

wicklung von Ideen in Bezug auf das Unternehmen beteiligen. Diese Software unterstützt

somit die Einführung und Verankerung einer Innovationskultur innerhalb des Unternehmens.

Jede(r) Mitarbeitende kann seine/ihre Inputs leicht allen anderen Mitarbeitenden zugänglich

machen.

In einem weiteren Schritt können auch externe Stakeholder wie Kunden und Lieferanten in

dieses Netzwerk integriert werden. Dadurch kann noch mehr Wissen genutzt, generiert und

weiterentwickelt werden. Die Partizipation an diesen firmenspezifischen Portalen kann dabei

durch verschiedene individuelle Anreize gefördert werden.

Induct Solutions hilft einem Unternehmen vor allem dabei, die Bedeutung von Innovationen

und der Weiterentwicklung des Unternehmens generell allen Stakeholdern bewusst zu ma-

chen und eine Innovationskultur zu erschaffen. Tab. 4-4 veranschaulicht die Ausprägungen

der definierten Kriterien.

Methode: Innovation Community


Leistungen: Innovation-Software, die alle eingebundenen Stakeholder vernetzt

Auf Bedürfnisse des Unternehmens anpassbar

Direkte Kosten: Wählbar: Von USD 0.01 bis USD 99‘999.99






Individuell


Individuell

Unterstützung: Hilfestellung bei der Umsetzung einer Innovationskultur durch den Aufbau der Software

Referenzen: (Beteiligung durch Henry Chesbrough)

Gründungsjahr: Keine Information

Tab. 4-4: Eigenschaften von Induct Solution. Quelle: in Anlehnung an inductsoftware.com (ohne Datum).



4.2.4 NineSigma

Abb. 4-4: Eigenschaften von NineSigma. Quelle: in Anlehnung an ninesigma.com (ohne Datum).

NineSigma verbindet alle Stakeholder innerhalb des eigenen Unternehmens miteinander.

Zusätzlich werden auch externe Stakeholder rund um das Unternehmen integriert. NineSig-

ma gleicht bis hier hin noch stark dem Modell von Induct Solutions (Siehe Kapitel 4.2.3). Ni-

neSigma bindet nun aber die aufgebaute eigene Innovation Community in ein globales

Netzwerk namens Ninesights ein, das von NineSigma ständig weiterentwickelt wird. So kön-

nen auch weltweit Ressourcen bis hin zu potenziell erfolgsversprechenden Partnerschaften

identifiziert werden. (youtube, 2011)

Methode: Innovation Community


Leistungen: Software, die alle eingebundenen Stakeholder vernetzt

Zugriff auf globale Ressourcen

Partnerschaftssuche

Direkte Kosten: Keine Informationen

Preisgelder: Keine Information


Einsehbarkeit: Keine Information

Art der Solver: Keine Information


2‘000‘000


Keine Information

Unterstützung: Funktionalität der Plattform

NineSigma Mitarbeitende

Referenzen: 3M, Electrolux, CCEMC, Sappi

Gründungsjahr: Keine Information

Tab. 4-5: Eigenschaften von NineSigma. Quelle: in Anlehnung an ninesigma.com (ohne Datum).



4.2.5 Presans X-Search

Abb. 4-5: Presans Website. Quelle: in Anlehnung an presans.com (ohne Datum).

Das französische Unternehmen Presans verfolgt einen interessanten Ansatz im Rahmen von

OI, das Unternehmen entwickelte eine Suchmaschine namens X-Search zur Identifikation

von Expertinnen und Experten weltweit. Unternehmen, die auf zusätzliches Knowhow ange-

wiesen sind, können mit der Suchmaschine potenziell wichtige Expertinnen und Experten-

ausfindig machen und mit ihnen Kontakt aufnehmen.

Auf Wunsch hin wird der Prozess von Presans-Mitarbeitenden begleitet und unterstützt. Zwi-

schen den Suchenden (Seekern) und den Solvern entsteht jeweils eine individuelle Partner-

schaft. Presans ist dabei nur für die Vermittlung der Parteien zuständig. Tab. 4-6 zeigt die

Eigenschaften von Presans. (Presans.com, ohne Datum)

Methode: Externe Expertinnen und Experten integrieren

Einsatzgebiet: Identifikation von Expertinnen und Experten

Leistungen: Suchmaschine für Expertinnen und Experten

Direkte Kosten: Kostenlos


Vertraulichkeit Anonym

Einsehbarkeit: Geschlossen

Art der Solver: Expertinnen und Experten


1‘000‘000


Individuelle Kontaktaufnahme

Unterstützung: Optional: Begleitung des Prozesses

Referenzen: Air Liquide, UPMC Sorbonne Universités, SKF


Tab. 4-6: Eigenschaften von Presans. Quelle: in Anlehnung an presans.com (ohne Datum).



4.2.6 Yet2

Abb. 4-6: Website von Yet2. Quelle: in Anlehnung an yet2.com (ohne Datum).

Bei Yet2 handelt es sich um eine Plattform, die unternehmerische Partnerschaften und pri-

mär den Handel mit Patenten fördert. Das Unternehmen ist seit 1999 aktiv und besitzt Nie-

derlassungen in Amerika, England und Japan. Unternehmen können in Zusammenarbeit mit

Yet2 Patente und Lizenzen erwerben oder publizieren.

Durch die Erfahrungen im Bereich OI bietet Yet2 auch Unterstützung im Management von

eigenen OI-Plattformen als Teil der eigenen Website. (yet2.com, ohne Datum)

Methode: Patenthandel

Einsatzgebiet: Finden von Partnerunternehmen/Patenten

Leistungen: Open Innovation Portal Management

Technologie, Marketing und Business Development

Vermittlung von Patenten

Direkte Kosten: Keine Information



Einsehbarkeit: Für alle Registrierten



130‘000


Individuelle Kontaktaufnahme

Unterstützung: Durch Anbieter begleitet

Referenzen: Clean15 (Kanada), MoBeam (USA)


Tab. 4-7: Eigenschaften von Yet2. Quelle: in Anlehnung an yet2.com (ohne Datum).

http://www.yet2.com/pages/idea-submission-portal-management.jsf

http://www.yet2.com/pages/out-licensing.jsf

http://www.yet2.com/pages/patent-transactions.jsf



4.2.7 Intrade

Abb. 4-7: Eigenschaften von Intrade. Quelle: in Anlehnung an intrade.com (ohne Datum).

Bei der Recherche sind auch Tools aufgefallen, die nicht direkt einen Bezug zu OI haben,

aber die zunehmende Nutzung der Schwarmintelligenz verdeutlichen.

Intrade ist eine Börse für Zukunftsprognosen. Es werden Hypothesen über den Verlauf zu-

künftiger Ereignisse aufgestellt und die Teilnehmenden können dann beliebig viele Anteile

kaufen für den Fall, dass das Ereignis eintritt oder für den Fall, dass es nicht eintritt, wodurch

sich der Marktpreis der Anteile verändert. Die Anteilspreise bewegen sich dabei immer zwi-

schen USD 0.- und USD 10.-. Wenn ein Ereignis eintritt, wird der Preis auf USD 10.- gesetzt

und wenn es nicht eintritt, auf USD 0.-. Aufgrund des Preisniveaus wird so das Eintreten ei-

nes Ereignisses durch die Schwarmintelligenz voraus gesagt. In politischen Angelegenheiten

hat Intrade so bereits vermehrt den Ausgang einer Wahl richtig prophezeit im Gegensatz zu

entsprechenden Expertinnen und Experten. Namhafte Fernsehsender und Zeitungen greifen

deshalb des Öfteren auf die Voraussagen zurück.

Auf Intrade werden auch viele Prophezeiungen bezüglich Wirtschaft und Börse thematisiert.

Intrade könnte somit ein bedeutender zusätzlicher Input für strategische Entscheidungen

sein. Teilnehmende können zwar eigene Voraussagen erfassen, es sollte aber immer darauf

geachtet werden, dass das Thema von allgemeinem Interesse ist, damit auch eine Masse an

Prophezeienden erreicht werden kann. (Intrade.com, ohne Datum)

Methode: Crowd Prediction


Leistungen: Börse für Zukunftsprognosen

Direkte Kosten USD 4.99 pro Monat, wenn an Wetten beteiligt

Preisgelder Abhängig vom Eintreffen der Vorhersage


Einsehbarkeit: Für alle sichtbar

Art der Solver: Keine Einschränkung


Keine Informationen


Gesamte Community

Unterstützung: Regeln, Geldfluss und Plattform durch Anbieter geregelt

Referenzen: CNN, FOX, New York Times


Tab. 4-8: Eigenschaften von Intrade. Quelle: in Anlehnung an intrade.com (ohne Datum).



4.2.8 Clickworker

Abb. 4-8: Website Clickworker. Quelle: in Anlehnung an clickworker.com (ohne Datum).

Clickworker verdeutlicht den Wandel in Richtung einer kollaborative Gesellschaft. So ver-

netzt die Website Clickworker eine grosse Anzahl an Arbeitskräften, die nach Bedarf einge-

setzt werden können. Grosse Aufträge werden vom Clickworker-Team in viele kleine Ar-

beitspakete aufgeteilt und an separate Freiberufler(innen) aus der Clickworker-Community

verteilt. Die verschiedenen Arbeitspakete werden dann individuell abgearbeitet und bei Fer-

tigstellung an das Clickworker-Team retourniert. Dieses führt eine Qualitätsprüfung durch,

fügt die verschiedenen Arbeitspakete zusammen und übergibt den fertiggestellten Auftrag

dem Kunden. Grosse Aufgaben können so innert kurzer Zeit abgearbeitet werden.

Die Entlohnung der beteiligten Personen erfolgt dabei auf Stundenbasis durch Clickworker.

Die Ausprägungen der Kriterien können Tab. 4-9 entnommen werden, wobei speziell auf die

namhaften Referenzen hingewiesen wird. (Clickworker.com, ohne Datum)


Einsatzgebiet: Online Marketing

E-Commerce

Medien

Auskunfts- und Verzeichnismedien

Leistungen: Texterstellung – von der Erstellung oder Überarbeitung einfacher Texte, Unique-Content, bis zur Suchmaschi-nenoptimierung

Übersetzung und Verschlagwortung

Bilderfassung und Kategorisierung

Produktbewertung und Meinungsumfragen

Web-Recherche

Direkte Kosten: Individuell auf Anfrage (Stundenlohn)

Preisgelder: Nicht vorgesehen

Vertraulichkeit Keine Information


Art der Solver: Expertinnen und Experten


300‘000


Individuell

Unterstützung: Begleitet durch Anbieter

Referenzen: Deutsche Telekom, Fraunhofer IAIS, Honda


Tab. 4-9: Eigenschaften von Clickworker. Quelle: in Anlehnung an clickworker.com (ohne Datum).

Kapitel 5: Persönliche Erkenntnisse 26


5 Persönliche Erkenntnisse

Der Ansatz einer offenen, kollaborative Zusammenarbeit von Unternehmen und Umfeld ist

äusserst interessant. OI wird vom Projektteam, aufgrund des hohen Potenzials, als zu-

kunftsweisend eingestuft.

OI wird immer häufiger thematisiert und stösst auf allgemeines Interesse. Das Projektteam

sieht dabei aber auch Gefahren für Unternehmen, denn diese könnten den Einstieg in OI

ohne ausreichende Reife übereilt wagen.

Gemäss der Studie von Rekece et al. (2012) ist das Thema „Innovation“ noch nicht in allen

Unternehmen ausreichend verankert. Vor allem in der Unternehmensstruktur und -kultur wird

dem Thema Innovation noch zu wenig Bedeutung beigemessen.

Der durch die Öffnung angestrebte Effekt ist in Abb. 5-1 dargestellt.

Abb. 5-1: Gewünschter Effekt durch OI. Quelle: Brunswickler (2012, S. 28).

Sind die Grundlagen für die Öffnung des Innovationsprozesses nicht erfüllt, bleibt laut

Brunswickler (2012, S.28) „nur die Erinnerung an einem Hype“ (Abb. 5-2).

Kapitel 5: Persönliche Erkenntnisse 27


Abb. 5-2: Unerwünschter Effekt von OI Quelle: Brunswickler (2012, S. 29).

In Bezug auf die Wahl der passenden Werkzeuge nimmt die Komplexität weiter zu. Es wird

eine sukzessive Annäherung an das Thema empfohlen. Die Verwendung von Programmen

wie Induct Solutions (Kapitel 4.2.3), die primär den Aufbau einer internen „Innovation Com-

munity“ unterstützen, wird dabei als Einstieg vorgeschlagen. Schrittweise können dann wei-

tere externe Stakeholder eingebunden werden, wodurch ein koordinierter sowie nachhaltiger

Öffnungsprozess durchlaufen werden kann.

Die Nutzung von Crowdsourcing kann grosse Vorteile bieten, jedoch werden entsprechende

Werkzeuge wie Atizo und InnoCentive vom Projektteam als nicht nachhaltig eingestuft, so-

lange die Grundlagen innerhalb eines Unternehmens nicht ausreichend verankert sind.

Die Bedeutung von OI wird erst seit kurzer Zeit so ausführlich thematisiert, dementsprechend

unausgereift wirken auch noch viele der Werkzeuge. Literatur ist in Bezug auf die Werkzeu-

ge auch kaum vorhanden.

Das Projektteam rechnete aber vor allem nicht mit einer solch enormen Menge an bestehen-

den OI-Werkzeugen, da das Bewusstsein um OI vor dem Projekt noch nicht sehr ausgeprägt

war. Viele Unternehmen sind wohl überzeugt davon, dass eine grosse Nachfrage nach OI-

Tools herrscht oder in Zukunft aufkommen wird, wovon sie profitieren möchten. Die genauer

untersuchten Werkzeuge und die dahinter stehende Unternehmung sind dabei generell sehr

jung.

Kapitel 6: Ausblick 28


6 Ausblick

Grundsätzlich rechnet das Projektteam damit, dass sich OI in naher Zukunft zum Standard

entwickeln wird. OI könnte in Zukunft Voraussetzung für das Überleben eines Unternehmens

werden, vor allen für Unternehmen, deren Produkte einen kurzen Lebenszyklus aufweisen

und darum stärker auf Innovationen angewiesen sind.

Das Potenzial der Schwarmintelligenz ist aber nicht nur für Unternehmen interessant, son-

dern auch zunehmend für Privatpersonen. Intrade, die „Zukunftsprognosen-Börse“, ist ein

Beispiel dessen.

Moderne IKT ist einer der wichtigsten Treiber in diesem Bezug, wobei das Potenzial noch bei

weitem nicht ausgeschöpft ist. Die während der Recherche kennen gelernten Werkzeuge

haben alle einen mehr oder weniger unausgereiften Eindruck hinterlassen, was unter Be-

rücksichtigung des kurzen Bestehens der Werkzeuge jedoch absolut legitim ist.

Zukünftig werden mit Sicherheit auch Crowdsourcing Applikationen (Apps) für Smartphones

genutzt. Dem Projektteam kam in diesem Zusammenhang die Idee, dass Unternehmen bei-

spielsweise kleine Problemstellungen in einer eigens dafür konzipierten App der Masse vor-

legen und Nutzende dieser App bequem unterwegs ihre spontanen Ideen bekanntgeben

könnten. Als Dank für die Beteiligung könnten dann Gutscheincodes für Produkte an die

Ideengebende versandt werden.

Hinter den Vorteilen von OI sieht das Projektteam aber auch mögliche Probleme. Der

Mensch arbeitet vermehrt kostenlos oder oft ohne Aussicht auf garantierte Entlohnung und

nimmt in entsprechenden Bereichen tätigen Unternehmen somit die Aufträge. Im Prinzip

beuten Unternehmen beteiligte Personen aus, da sie für die geleistete Arbeit der Masse bei

weitem nicht aufkommen müssen. Eine Wirtschaft könnte somit auf längere Zeit gesehen

Probleme bekommen. Es bleibt abzuwarten, inwiefern sich die Haltung der Teilnehmenden

verändern und wie sich OI auf unser Leben auswirken wird.

Quellenverzeichnis 29


Quellenverzeichnis

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Lerblock 1. Rolle betrieblicher Informationssysteme in Organisationen [Elektronische Versi-

on]. Erhältlich von der Fachhochschule St. Gallen, FHS.

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Tägerwilen/04.01.2013 Roger Flury

Oberbüren/04.01.2013 Jérôme Samyn

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