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Stand 1/2010

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AnsprechpartnerPhilipp KarmannPartner DeloitteTel: +49 (0)351 81101 10pkarmann@deloitte.de

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Erfolgreich in stürmischen ZeitenStudie zum Axia-Award 2009 in Ostdeutschland

Für weitere Informationen besuchen Sie unsere Website aufwww.axia-award.de

Erfolgreich in stürmischen ZeitenStudie zum Axia-Award 2009 in Ostdeutschland

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Vorwort

Zum ersten Mal wurde 2009 auch in Ostdeutschland der Axia-Award für den Mittelstand ausgelobt. Mit unserem Preis wollen wir mittelständische Unternehmen ehren, die sich durch gute nachhaltige Unternehmenführung im Mittelstand auszeichnen.

Ziel des Awards ist auch, mit der begleitend erstellten Studie mittelständischen Best Practices ein Forum zu geben. Unsere im Rahmen dieses Wettbewerbs geführ-ten Gespräche und durchgeführten Analysen in Ost-deutschland haben anschaulich belegt, dass der Mit-telstand in dieser Region Deutschlands hervorragend aufgestellt ist. Gerade in stürmischen Zeiten, wie wir sie derzeit erleben, kommt diesen Unternehmen – wieder einmal – eine besondere Rolle zu, ohne dass dies stets angemessen gewürdigt wird.

Das Thema unseres diesjährigen Wettbewerbs lautet vor diesem Hintergrund „Erfolgreich in stürmischen Zeiten“. Doch was ist unabdingbar, um gerade in schwierigen Phasen ein Unternehmen erfolgreich zu führen? Für den Wettbewerb haben wir vier Bereiche in den Fokus ge-rückt, die aus unserer Sicht sehr wichtig für ein erfolgrei-ches Meistern der Gegenwart und auch für die Gestal-tung der Zukunft unerlässlich sind:

•Innovationsmanagement•Internationalisierung•Kundenbeziehungsmanagement•Personalmanagement

Grundlegend für den Axia-Award ist das Zusammenspiel von Wissenschaft und Praxis. Daher wird die Würdigung mittelständischer Leistungen ergänzt und untermauert durch die Technische Universität Berlin. Die Ergebnisse der vorliegenden Studie beruhen auf einer standardisierten Befragung von mehr als 40 Unterneh-menausOstdeutschlandsowieausführlichenInterviewsmit deren Eigentümern und Geschäftsführern. Alle befrag-ten Unternehmen haben sich um den Axia-Award 2009 in Ostdeutschland beworben und zeigen damit, dass ihnen gute, nachhaltige Unternehmensführung ein Anliegen ist. WirwünschenIhnenvielFreudebeiderLektüre!

PhilippKarmann AndreasOtter

Reinhard Scharpenberg

Vorwort Inhaltsverzeichnis

Erfolgreich in stürmischen Zeiten 3

2 Vorwort

4 Executive Summary

5 Erfolgreich in stürmischen Zeiten

6 Nachhaltiges Management

7 Innovationsmanagement10 BestPracticeinderKategorie„Innovationsmagement“–VERBIOVereinigteBioEnergieAG

11 Internationalisierung

13 Kundenbeziehungsmanagement15 BestPracticeinderKategorie„Kundenbeziehungsmanagement“–BuSElektronikGmbH&CO.KG

16 Personalmanagement18 BestPracticeinderKategorie„Personalmanagement”–KOMSA AG

19 Zusammenfassung und Handlungsempfehlungen

21 Anhang

22 Quellenverzeichnis

Executive Summary

2009 kann als Jahr in stürmischen Zeiten bezeichnet werden. Die Weltwirtschaft und so auch die deutsche WirtschaftstandenerheblichenKonjunktureinbrüchenge-genüberundwarensomitmiteinemempfindlichenKon-junkturrückgang konfrontiert. Der Staat versuchte die Herausforderungenu.a.durchKonjunkturprogrammezumeistern. Aber auch die deutschen Unternehmen selbst waren und sind weiterhin aufgefordert, die neuen Anfor-derungen aktiv anzunehmen und zu meistern.

Die Herausforderungen und Ziele mittelständischer Unter-nehmen in Ostdeutschland sind wesentlich durch drei Faktoren geprägt:

1. Umgang mit der aktuellen Wirtschaftssituation2. Reduktion der Arbeits- bzw. Personalkosten3. Aufrechterhaltung der Mitarbeitermotivation

Überraschend wurde festgestellt, dass der Generations-wechsel in der Unternehmensleitung derzeit einen gerin-gen Stellenwert in der Aufmerksamkeit der mittelständi-schen Führungskräfte einnimmt.

Die Betrachtung der Unternehmensziele der befragten Unternehmen zeigt auf, dass uneingeschränkt als obers-tes Ziel die Gewinnerzielung anzusehen ist, dicht gefolgt vomErhaltderKundenloyalitätundderMitarbeiterzu-friedenheit. Auf den weiteren Plätzen rangieren die Un-ternehmenszieleUmsatzwachstum,Kapazitätsauslas-tung,KosteneinsparungenundUnternehmenssicherung.Große – aber letztlich doch nachrangige – Bedeutung erhielten in der Befragung Ziele der Produktivitätsstei-gerungunddersozialenVerantwortung.Insgesamtlässt sich damit konstatieren, dass die überwältigende Mehrheit der Bewerber zum Axia-Award Ostdeutschland nachhaltiges Management sowohl auf interner als auch externer Ebene betreibt.

Wesentliche Erfolgsfaktoren für nachhaltig erfolgreiches ManagementließensichindenBereichenKundenbezie-hungs-undPersonalmanagement,Innovationsmanage-mentundInternationalisierungidentifizieren.

Die Mehrheit der Bewerber hebt die Bedeutung der Kundenorientierunghervor.Besonderspositivfielhierder systematische Umgang mit modernen Formen des Kundenbeziehungsmanagementsauf.

Das Personalmanagement ist durch unterschiedlich stark formalisierte Managementprozesse und -rollen geprägt. ImZugederKriseerforderteinnachhaltigesPersonal-management jedoch nur in relativ wenigen Fällen einen Stellenabbau.

EinproaktivesInnovationsmanagementkennzeichnetdie Mehrheit der befragten Unternehmen. Diese lassen sichinihrenInnovationsvorhabenauchnichtvonderWirtschaftskriseeinschüchtern.Innovationshemmnissewerden aus prozessualer Sicht jedoch in nahezu allen Teilschritten identifiziert.

Der ostdeutsche Mittelstand hat sich den Anforderun-genderInternationalisierunginbegrenztemMaßege-öffnet. Der zukunftsgerichtete Fokus liegt dabei auf den Regionen Mittel- & Osteuropa sowie Nordamerika; asia-tische Märkte werden noch wenig bearbeitet.

IndervorliegendenStudiemöchtenwirIhnendiewesent-lichen Treiber für ein Bestehen in stürmischen Zeiten präsentieren und Unternehmensbeispiele nennen, die diese Treiber bereits erfolgreich einsetzen.

4

Erfolgreich in stürmischen Zeiten 5

Erfolgreich in stürmischen Zeiten

Die Finanz- und Wirtschaftskrise, die mit dem Abschwung desUS-amerikanischenImmobilienmarktesimHerbst2006 ihren Anfang nahm, hat sich natürlich auch auf den deutschen Mittelstand ausgewirkt, gleichgültig ob in West- oder Ostdeutschland. Der MittelstandsMonitor (KfW,Creditreform,IfM,RWIundZEW(Hrsg.)2009),zeigtfüralleIndikatoren,dassdieStimmungsichspä-testens seit dem Jahr 2008 im freien Fall befunden hat (Abb.1).Erstmalsgabesseit1991mehrLiquidationenalsUnternehmensneugründungennachAussagedesIn-stituts für Mittelstandsforschung Bonn 2009. Der Saldo der Positiv- und Negativeinschätzungen der wirtschaft-politischen Rahmenbedingungen durch den Mittelstand hat im Frühjahr 2009 einen Wert von minus 43,7 erreicht (sichimHerbstaberwiederaufminus23,6verbessert)(BDI-Mittelstandspanel2009,S.7).DieseEntwicklun-gen lassen sich zusammenfassend durchaus als stürmi-sche Zeiten bezeichnen. Erst zum Ende des Jahres 2009 zeichnet sich eine leichte Stimmungsbesserung ab. Das InstitutfürWirtschaftsforschungHalle(IWH)stelltdabeigerade den ostdeutschen Unternehmen ein Zeugnis aus, dasdurchausAnlasszurHoffnunggibt.ImIWH-Kon-junkturbarometer vom 17. November 2009 heißt es: „InfolgederweltweitenFinanz-undKonjunkturkriseistdas Bruttoinlandsprodukt der ostdeutschen Flächenlän-der nach der amtlichen Schätzung der Länderstatistiker in

der ersten Jahreshälfte um 5,1% gegenüber dem Vorjah-reszeitraum und damit weniger als in den alten Bundes-ländernmit7,0%gesunken.ImdrittenQuartalwurdedie Talsohle der Produktion durchschritten. Erste Schät-zungen für das vierte Quartal sprechen für eine Stabili-sierung der wirtschaftlichen Aktivität.“

Auch die Unternehmen, die sich für den Axia-Award Ost-deutschland beworben haben, haben stürmische Zeiten durchlebt. Die über 40 Teilnehmer wurden in einem zwei-stufigen Verfahren im Rahmen des Axia-Awards 2009 untersucht. Neben dem Fragebogen, der der Studie zu-grunde liegt, wurden nach einer Vorauswahl seitens DeloittepersönlicheInterviewszudenThemenblöckenIn-novationsmanagement,Internationalisierung,Kundenbe-ziehungsmanagement und Personalmanagement durch-geführt. Nahezu alle Unternehmen haben im Jahre 2009 deutliche Umsatzeinbußen hinnehmen müssen. Dennoch ist nach wie vor viel Zuversicht vorhanden, und es gibt deutliche Anzeichen dafür, dass gerade diese Unterneh-meneinereelleChancehaben,dieKrisezuüberstehenund nach einer Durststrecke wieder zu Wachstum zurück-zufinden. Der relative Erfolg dieser Unternehmen lässt sich auf etwas zurückführen, das man als „Nachhaltiges Ma-nagement“ bezeichnen kann.

Quelle: Mittelstandsmonitor 2009, S. 7

Abb. 1 – Mittelstandsspezifische Konjunkturindikatoren

-20

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91

KfW-ifo-Geschäftsklima KMU KfW-ifo-Geschäftslage KMU KfW-ifo-Geschäftserwartungen KMU

Auftragslage, Creditreform Umsatzlage, Creditreform Umsatzerwartungen, Creditreform

92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08

92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08

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Quartalswert 08/Q4Quartalswert 08/Q4Quartalswert 08/Q4

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Mittelwert (Umsatzerwartungen)Mittelwert (Umsatzlage)Mittelwert (Auftragslage)

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Nachhaltiges Management

Nachhaltigkeit ist als Zielsetzung des modernen Manage-ments in aller Munde und wird als Begriff seitens der Wirtschaft wie auch politischer Entscheidungsträger sehr häufigbemüht.DennochistderKerndiesesAusdrucksmeist nur mit vagen Vorstellungen verbunden, und bisher ist kein simples Erfolgsrezept verfügbar. Allgemein be-deutetnachhaltigesManagementdieIntegrationsozia-ler, wirtschaftlicher und ökologischer Gesichtspunkte auf institutioneller Ebene.

DieseIntegrationkanninmanchenFällenzuZielkonflik-ten führen. Waren beispielsweise die sogenannte „Cor-porate Social Responsibility“ und Aspekte der umwelt-gerechten Entsorgung von Verbrauchsmaterialien in der VergangenheitnichtseltenKostentreiber,sowerdenviele derartige Probleme heute bei gesteigerter Effizienz gelöst. Hierbei kann die gegenwärtige Unternehmens-leitung durch Management-Werkzeuge wie Balanced Scorecards und Nachhaltigkeitscontrolling unterstützt werden.

ImErgebniszeichnetsicherfolgreichesnachhaltigesMa-nagement durch eine langfristige positive Geschäftsent-wicklung aus, welche nicht die bestehenden Ressourcen desUnternehmensaufzehrt(internePerspektive)undgleichzeitig das unternehmerische Umfeld in Form der GesellschaftundUmweltfördert(externePerspektive).Nachhaltiges Management muss daher permanent die VeränderungenimInnerenundÄußerenevaluierenundabwägen, in welchem Umfang Restrukturierungen, Ad-aptionenundImprovisationennotwendigsind.Damitverbunden sind dann Optimierungen des Produktange-botes und der Wertschöpfungsprozesse, möglicherweise aber auch ganz neue Denkweisen und Geschäftsmodelle („Single Loop“- versus „Double Loop“-Lernen; siehe Ser-vatius2009,ArgyrisundSchön1978).

NachhaltigesManagementgewinntimKontextderaktu-ellen weltwirtschaftlichen Verwerfungen eine noch grö-ßere Bedeutung. Gerade mittelständische Unternehmen, die sich meist auf ein Geschäftsfeld fokussiert haben, müssenderKriseaufmultilateralerFrontentgegentreten.GegenwärtigeTrendsbelegendieerschwerteKreditver-gabe; Absatzmärkte schrumpften erstmals seit Jahrzehn-ten des Wachstums auf einer globalen Basis; der Erhalt von Arbeitsplätzen wurde bestimmendes Thema. Ein ein-faches„Weiterso“reichtevielerortsnichtaus.ImGegen-satzoffenbartesichimZugederKrise,welcheUnterneh-men wirklich nachhaltiges Management konzipiert und umgesetzt hatten.

Die erfolgreiche Umsetzung erfordert sowohl ein tief ge-hendes Verständnis der gegenwärtigen wirtschaftlichen Parameter als auch die korrekte Antizipation zukünftiger Entwicklungen.ImBereichdesKundenmanagementsistdaher die Orientierung an bestehenden Trends ebenso wichtig wie die Fähigkeit, zukünftige Trends zu prognos-tizieren und in ihrer Bedeutung einschätzen zu können. DasErgebnisistAusgangslagefüreingutesInnovations-management, welches durch einen weiten Trichter für initialeIdeenundeinenharten,systematischenSelek-tionsprozessgekennzeichnetist.NurwerguteIdeenfortwährendauchingute,amMarkterfolgreicheInno-vationenumsetzenkann,besitztdieKompetenznach-haltigenInnovationsmanagements.ZentralerErfolgsfaktorin der Umsetzung ist die Mitarbeitermotivation. Gerade in der Wirtschaftskrise stellt es für viele Unternehmen eine besondere Herausforderung dar, ihren Mitarbeitern das Gefühl von Sicherheit und Zugehörigkeit zu vermit-teln, sodass gemeinsam und zielgerichtet die Unterneh-mensziele verfolgt und verwirklicht werden können. Last but not least ist es gerade für mittelständische Unter-nehmenwichtig,durcheinekonsequenteAusrichtungan den globalen Märkten international wettbewerbs-fähig zu bleiben. Viele deutsche Mittelständler können mit Stolz auf die Weltmarktführerschaft in ihrer jewei-ligen Marktnische verweisen. Diese Position erfordert jedoch eine kontinuierliche Evaluation der internationa-lenAbsatz-undBeschaffungsmärktesowiediePflegeglobaler Netzwerke.

Die vier Gestaltungselemente eines nachhaltigen Ma-nagements(Abb.2)sindwesentlich,um„erfolgreichinstürmischen Zeiten“ zu sein. Die Preisträger des Axia-Awards Ostdeutschland sind hier Pioniere.

Internatio-nalisierung

Kundenbeziehungs-management

Personal-management

Innovations-management

Abb. 2 – Gestaltungselemente des nachhaltigen Managements

Erfolgreich in stürmischen Zeiten 7

KaumeinBereichderverschiedenenManagementdiszip-linen erhält eine derart deutliche Zustimmung bezüglich seinerwettbewerbsrelevantenBedeutungwiedasInno-vationsmanagement. Dies wird auch von 93% der be-fragten Unternehmen bestätigt und spiegelt sich in der AnzahlderFirmenwider,welcheInnovationszieleimUn-ternehmensleitbild verankert haben (siehe hierzu Abbil-dung3).

Besonders interessant ist jedoch, dass mit 57% die Mehr-heit der Befragten sich nicht ausschließlich auf Produkt- oderProzessinnovationenfokussiert,sondernbeideIn-novationsarten gleichermaßen verfolgt.

Quellen des InnovationsmanagementsDieQuellendesInnovationsmanagementssindmannig-faltig. Die Mehrheit der Axia-Award-Bewerber gibt an, IdeenauseinemweitenTrichteramAnfangdesInnova-tionsprozesses zu generieren. Anregungen entspringen also den verschiedensten Quellen. Besondere Aufmerk-samkeiterhaltendieEingabenderMitarbeiter(98%),Markt-undWettbewerbsbeobachtungen(98%),dieKunden(90%)undF&E-Abteilungen(75%).Etwasab-

geschlagen mit „nur“ 57% erachten die Teilnehmer eine dedizierteAbteilungfürInnovationsmanagementalssehrwichtigeoderwichtigeIdeenquelleimInnovations-prozess.

Die starke Einbeziehung externer Quellen und der rege IdeenaustauschverdeutlichenauchdenstetenWandelimmittelständischenInnovationsmanagement.AufdiesemWegehältdasModellder„OpenInnovation“EinzugindieInnovationsprozesse,fördertdieFlexibilitätderUn-ternehmenunderhöhtgleichzeitigdasAusmaßdesKre-ativpotenzials(Chesbrough2003).

Innovationsmanagement im Kontext der Wirt­schaftskriseEsmagalsIndikatorfürdasnachhaltigerfolgreicheMa-nagement der Teilnehmer angesehen werden, dass sie auf Grund der aktuellen Wirtschaftslage nicht zu einem Innovationsverzichtgezwungenwaren.EinedeutlicheMehrheit von 90% verneinte die entsprechende Frage. Abbildung 4 führt dies noch einmal in absoluten Zahlen auf.

Innovationsmanagement

0

10

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NeinJa

13

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Abb. 3 – Verankerung von Innovationszielen im Unter-nehmensbild

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NeinJa

36

4

Abb. 4 – Verzicht auf Innovationen aufgrund der aktuellenWirtschaftslage

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Ein ähnliches Bild ergab die Frage nach den finanzwirt-schaftlichen Auswirkungen der Wirtschaftskrise auf das BudgetfürdasInnovationsmanagementderUnterneh-men.69%gabenan,dassdieKriseinihremBetriebkeine Auswirkungen in Form einer Budgetumschichtung hatte,diedasInnovationsmanagementbetroffenhätte.DieAngabenentsprechendenBefundendesBDI-Mittel-standspanels aus dem Frühjahr 2009, demzufolge mit-telständischeUnternehmeninderKrisezwardieInvesti-tionen gedrosselt haben, dies jedoch nicht zu Lasten von ForschungundEntwicklungging(Abbildung5).

HinsichtlichderInnovationshemmnisseimeigenenUn-ternehmen profitiert die Mehrheit der befragten Unter-nehmen von den Früchten ihres bisherigen nachhaltigen Managements. Entsprechend stellen für viele Unterneh-menhoheInnovationskosten(68%),einMangelanFi-

nanzierungsquellen(72%),einMangelanFachpersonal(77%),vermuteteNachfrageprobleme(79%),langwie-rigeVerwaltungs-undGenehmigungsverfahren(81%), dieGesetzgebung(82%),fehlendeMarktinformationen (84%),fehlendetechnologischeInformationen(84%)oderWiderständeimUnternehmen(89%)nureindurch-schnittlichesbisgeringesInnovationshemmnisdar.Dieskann in vielen Fällen auf die vorab betriebene Politik des nachhaltigen Finanzmanagements und die kontinuierli-che Auseinandersetzung mit Umfeldveränderungen zu-rückgeführt werden.

EineinzigesInnovationshemmnisstichtinderWahrneh-mung der Befragten heraus. Mit rund 52% schätzen die Teilnehmer das hohe wirtschaftliche Risiko als sehr hohesoderwenigstensalshohesInnovationshemmnisfür ihr Unternehmen ein.

Quelle: BDI Mittelstandspanel Frühjahr 2009, S. 25

Ja Nein, aber geplant Nein

Kürzung der Ausgaben fürForschung und Entwicklung

Offensivere, proaktiveFinanzkommunikation

Erschließung weitererFinanzierungsquellen

Freisetzung internerLiquidationspotenziale

Vorhalten/Sicherung vonKreditlinien

Verschieben von Investitionen

Angaben in Prozent, Mehrfachnennung möglich; N=1.527Angaben in Klammern aus der Herbstbefragung 2008

62,6 (36,7) 2,9 34,5

57,8 (60,4) 8,1 34,1

55,8 (52,8) 6,7 37,5

26,5 (19,3) 6,9 66,6

70,34,525,2

23,8 5,0 71,2

30% 20% 40% 60% 80% 100%

Abb. 5 – Krisenbedingte Maßnahmen mittelständischer Unternehmen zu Investitionen und Finanzierung

Erfolgreich in stürmischen Zeiten 9

Abschließend wurden die Teilnehmer befragt, in wel-chemSchrittdesInnovationsprozessessiedasgrößteInnovationshemmnissehen.HierergabsicheinrechtausgeglichenesBild:LediglichdieEntwicklungeinerIn-novation wird als unproblematisch eingeschätzt. Alle üb-rigen Prozesschritte können eine große Hürde darstellen (sieheAbb.6).

Die befragten Unternehmen zeigten, dass ihnen die Her-ausforderungeneineserfolgreichenInnovationsmanage-ments bekannt sind, und haben bereits Maßnahmen er-griffen, diese Anforderungen zu meistern. Ein besonders erfolgreichesInnovationsmanagementbetreibtderAxia-Award-PreisträgerVERBIOVereinigteBioEnergieAG.

Durchsetzung am Markt

Entdeckung

Umsetzung

Entwicklung

31%

29%

7%

33%

Abb. 6 – Größtes Innovationshemmnis im Innovationsprozess

Best Practice in der Kategorie „Innovationsmana­gement“ – VERBIO Vereinigte BioEnergie AGDas mit seiner Zentrale in Leipzig ansässige Unternehmen VERBIOVereinigteBioEnergieAGhatInnovationszielenicht ausdrücklich in seinem Unternehmensleitbild ver-ankert,obgleichLeidenschaftundInnovationsgeistdieVERBIOzuHöchstleistungentreiben.AlsführenderHer-steller und Anbieter von Biokraftstoffen in Europa und Branchenpionier hat das Unternehmen aber die Entwick-lung dieser zukunftsweisenden Technologie und des ge-samten Herstellungsprozesses entscheidend mitgeprägt. Die Verknüpfung von Produkt- und Prozessinnovation erscheintalsSelbstverständlichkeit.VERBIOinvestiertkontinuierlich in die Optimierung ihrer Produktionsanla-gen sowie in die Ausweitung der Rohstoffbasis (Multi-feedstock-Strategie).DieeigenenProduktionsanlagenunterliegen ständigen Prozessverbesserungen. Produ-ziert wird in landwirtschaftlich strukturierten Regionen in Ostdeutschland überwiegend aus deutschen Rohstof-fen (kein Palmöl, kein Ethanol aus Zuckerrohr, sondern nahezu ausschließlich heimische Rohstoffe aus Überpro-duktionvonRoggenundRaps);diesermöglichtkurzeTransportwege und der damit einhergehende CO2 Aus-stoß hält sich in engen Grenzen.

Innovationsprozessewurdenundwerdenentscheidendurch die beiden Gründer des Unternehmens vorange-trieben, die einen landwirtschaftlichen Hintergrund und technischeExpertisebeiderUmsetzungvonIdeenzu-sammenführen und damit ein gutes Gefühl für die Be-dürfnisse des Marktes entwickeln können: „Es ist wie beim Fußball: Es reicht, wenn man einen halben Schritt schnelleralsdieKonkurrenzist.“(Interview).Darüberhinaushatessichbewährt,nichtnurChemikerundIn-genieure, sondern auch verschiedene betriebswirtschaft-liche Funktionen in die Entwicklung einzubeziehen und Chancen und Risiken zu diskutieren. Die ausgeprägte Marktorientierung bedarf einer Verknüpfung mit einer ebenso ausgeprägten unternehmerischen Orientierung, umdenInnovationserfolgvoranzutreiben;dashabengerade neuere Studien aus der Mittelstandsforschung gezeigt(BakerundSinkula2009).Ohnedieunterneh-merischeOrientierungkönntendieInnovationshemm-nisse kaum überwunden werden, die gerade auch in diesemUnternehmengesehenwerden.InersterLiniewird dabei an die unsicheren Rahmenbedingungen sei-tens der Politik gedacht, die sich in Punkto Biokraftstoffe in den letzten Jahren sehr wankelmütig gezeigt hat. Aber auchaufdievielzitierte„Kreditklemme“wurdeindenInterviewsnachdrücklichhingewiesen.

VERBIO ist beispielhaft im Innova-tionsmanagement: Innovationen sind nicht per Definition Bestandteil des Unternehmens, sondern eine Selbstver-ständlichkeit und Grundlage für eine Pionier-Stellung.

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Erfolgreich in stürmischen Zeiten 11

Internationalisierung

Die viel zitierte Herausforderung der globalisierten Märkte wird vom ostdeutschen Mittelstand in begrenztem Maße angenommen. Die teilnehmenden Unternehmen zeigen deutlich ihr internationales Engagement, wählen diverse Optionen der Auslandsaktivitäten und verschließen sich im Grundsatz keiner internationalen Region. Gleichzei-tig bekennt sich eine entschiedene Mehrheit zum Stand-ort Deutschland. Dies deckt sich auch mit den Ergebnis-seneineraktuellenStudiedesFraunhoferInstitutsfürSystem-undInnovationsforschung,welchedasVerla-gerungsverhalten des Mittelstandes in der Wirtschafts-kriseanalysiert(Kinkel2009).Insbesonderezeigtesicheine Rückbesinnung auf Qualitätsmerkmale („Made in Germany“)undinvielenFällensogarRückverlagerungenvon osteuropäischen und chinesischen Standorten nach Deutschland.

Parameter internationaler TätigkeitenDie Globalisierung hat den Mittelstand erreicht. 84% der befragten Unternehmen geben an, international tätig zu sein. Dabei weist eine deutliche Mehrheit ein bis drei Niederlassungen/Tochtergesellschaften im Ausland auf (sieheAbbildung7).

Die wesentlichen Treiber des Engagements im Ausland sinddieErschließungneuerMärkte(34%),Kundennähe(27%)unddasEngagementderKonkurrenzimAusland(11%).WeitereMotiveführtAbbildung8auf.

Die meisten internationalen Tätigkeiten erfolgen durch Ex-portbeziehungen(27%)undeigeneTochtergesellschaf-ten(21%),gefolgtvonlangfristigenLieferverträgen(17%)undvertraglichenKooperationen(14%).ImWeiterenfolgenunteranderemAkquisition(7%),Lizenz-Vereinba-rungen(6%)undJoint-Venture-Unternehmen(3%).

Während der Anteil des Auslandsgeschäfts im Jahr 2008 bei einem Drittel der Unternehmen über 30% des Ge-samtumsatzes ausmachte, lässt sich über das Ausmaß derimAuslandgetätigtenInvestitionennurspekulieren.Fast zwei Drittel der Unternehmen zogen es vor, hierzu keine Angaben zu tätigen.

Auch im Personalmanagement lässt sich eine starke Fo-kussierung auf den deutschen Standort erkennen. Nur jeder zehnte Betrieb hat über 30% seiner Mitarbeiter an ausländischen Standorten. Gleichzeitig gaben 77% der Unternehmen an, keine regelmäßigen Personaltransfers vorzunehmen.

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5

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15

20

25

1–3

2

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7

201

11–20 21–30 >304–100

Abb. 7 – Anzahl Niederlassungen/Tochtergesellschaften im Ausland

Kundennähe

Erschließung neuer Märkte

Engagement der Konkurrenz im Ausland

Zugang zu Know-how bzw. landesspezifischen Ressourcen

Lohnkostenvorteile

Krisenbewältigung

Währungssicherung

Erschließung von Steuervorteilen

Zugang zu qualifizierten Fachkräften

Sonstige

5% 2%

27%3%

6%

8%

2%2%

34%

11%

9%

Abb. 8 – Motive für Aufnahme internationaler Tätigkeiten

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Planung und Umsetzung der Auslandsaktivitäten fallen in der Zusammensetzung sehr heterogen aus. Abbildung 9 stelltdieverschiedenenhilfestellendenInstitutionendar.

WachstumsregionenZu den derzeit stärksten Absatzmärkten zählen Westeu-ropa(62%)undMittel-undOsteuropa(55%).Diestärks-ten Ausweitungen hingegen sind für Mittel- und Osteu-ropa(30%)undNordamerika(25%)geplant.

China hingegen wird nur von jedem fünften Unterneh-men als zentraler Absatzmarkt identifiziert. Die Auswei-tung des Absatzmarktes in der Volksrepublik ist Ziel von 16% der Bewerber.

Standort DeutschlandImRahmendesnachhaltigeninternationalenManage-ments interessiert auch die Rolle, die der Standort Deutsch-land vor diesem Hintergrund noch spielen kann. Hierbei zeigte sich eine deutliche Mehrheit der Befragten gewillt, ihre Aktivitäten in Deutschland auszuweiten.

Rund 42% der Befragten gaben an, die inländische Pro-duktion in Zukunft auszubauen. Das Gleiche wurde von 25% über die Administration, von 46% über ihre F&E-Aktivitäten und von 34% über Handel & Logistik gesagt.

Hingegen wollen nur rund 5% der Unternehmen F&E-Aktivitäten von Deutschland ins Ausland verlagern. Ent-sprechendes gaben 2% für die Produktion an, während Administration, Handel & Logistik von keinem Bewerber ins Ausland verlagert werden sollen.

Fazit zur InternationalisierungInsgesamtmussfestgestelltwerden,dassostdeutscheUn-ternehmendieKriseeheralsAnlassfürdenRückzugaufdeutsches Stammgebiet denn als Ausgangspunkt für eine verstärkteInternationalisierungansehen.Obwohlverein-zelte Ansätze vorhanden sind, zeichnet sich kein Unter-nehmen, das an der Ausschreibung des Axia-Awards teil-genommen hat, durch eine nachhaltig betriebene und überzeugendeInternationalisierungsstrategieaus.Damitwerden Ergebnisse bestätigt, die auch schon früher in ver-gleichender Perspektive zu west- und ostdeutschen mit-telständischen Unternehmen präsentiert worden sind, beispielsweiseimKontextderMaschinenbauindustrie(Lichtblau2008).

Betriebswirtschaftliche Berater

Banken

Investoren

Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Rechtsanwälte

Staatliche Institutionen (z.B. Handelskammern)

Keine

14%

8%

28%

14% 14%

22%

Abb. 9 – Wissensquellen bei der Planung und Umsetzungvon Auslandsaktivitäten

Erfolgreich in stürmischen Zeiten 13

Mittelständische Unternehmen legen im Rahmen ihrer KundenorientierungbesonderenWertaufdieAusrich-tung der Produktentwicklung an den Wünschen der KundenundsystematischesKundenbeziehungsmanage-ment.DieSegmentierungderKundengruppenerfolgtdabeigleichermaßennachderGrößederKunden,denbisherigen sowie zukünftig erwarteten Umsätzen und derDauerderKundenbeziehung.BesondereAufmerk-samkeit erfahren auch geografische Aspekte.

Nur eine kleine Anzahl von Unternehmen vertraut speziell imFallderKundenbewertungaufexterneDatenquellen.Die meisten Unternehmen behandeln diese teils daten-schutzrechtlich relevante Thematik lieber aus einer exklu-siv internen Perspektive.

Kundenorientierte ProduktentwicklungDie kundenorientierte Produktentwicklung nimmt einen besonderen Stellenwert ein. Rund 29% der Befragten gaben an, ihre Angebote zu individualisieren oder ihre KundendirektindenProduktentwicklungsprozessein-zubinden. Weiterhin gaben 12% an, die wirtschaftliche LagederKundschaftimBlickzuhaben.

Besondersfälltauf,dassdieBereitschaft,Kundenauffi-nanziellem Wege direkt zu entlasten, vergleichsweise gering ausfällt. Prämien und Preisnachlässe werden nur von 10% als probates Mittel angesehen. Die Unterstüt-zungdesKundeninFormvonFinanzierungshilfenerwä-gen sogar nur 6%. Letztlich erhält die Bereitschaft, selbst KostenfürdenKundenzuübernehmen–beispielsweisein Form von erlassenen Liefer- und Versicherungskosten –, sogar nur 2% Zustimmung.

Abbildung 10 führt die Antworten zur Frage nach zu-sätzlichenMaßnahmenzurUnterstützungderKundeninderKrisenocheinmalauf.

Systematisches KundenbeziehungsmanagementDie Teilnehmer des Axia-Awards zeigen ein fortschrittli-chesVerständnisdessystematischenKundenbeziehungs-managements sowie den Umgang damit. Entsprechend segmentieren als erste Voraussetzung fast alle Unterneh-menihreKundengruppen.Lediglich3%nehmenkeineaktiveKundensegmentierungvor.

Die Segmentierung erfolgt dabei gleichermaßen nach GesichtspunktendergeografischenVerteilung(20%),derHöhedesbisherigenUmsatzes(17%),derGrößedesKunden(16%),derDauerderKundenbeziehung(15%)als auch einer zukunftsgerichteten Perspektive in Erwar-tungkünftigerUmsätze(15%).EinenÜberblickgibtAb-bildung 11.

AufdieFragenachdenCharakteristikavonKundenbezie-hungen antworteten die meisten Teilnehmer mit der Ana-lysebisherigerKundennachUmsatz(29%)undDauerderKundenbeziehung(21%).DiesenfolgtedieAnalysevonKundenbeschwerden.VergleichsweisegeringeAufmerk-samkeitdagegenerhaltendieAnalysederKundenloyalitätund Wiederholungskäufe.

Kundenbeziehungsmanagement

Prämien und Preisnachlässe

Unterstützung des Kunden bei der Finanzierung (z.B. 0%-Finanzierung)

Übernahme von Kosten des Kunden (z.B. Steuern, Lieferkosten, Versicherungskosten, …)

Leistungs-, Liefer- und Verfügbarkeitsgarantien

Unterstützung bei der Produktentwicklung

Individualisierung der Angebote

Vertrauensförderung durch gezielte Kundenansprache

Gezielte Reaktion auf wirtschaftliche Probleme bei Kunden

Optimierungsmaßnahmen beim Kunden (Prozessoptimierungen, Value-Added Services)

Sonstige

10%

6%

4%

12%

8%

10%

9%

20%

2%

19%

Abb. 10 – Maßnahmen zur Unterstützung der Kundschaftin der Krise

14

EinGroßteilderUnternehmenbewertetseineKundenentsprechend intern erhobenen Maßstäben. Die häufigste MethodeisthierbeidieABC-Kundenanalyse(34%),ge-folgtvonderKundenbeitragsrechnung(24%)undderKundenerfolgsrechnung(19%).10%derBefragtengabenan,garkeineKundenbewertungdurchzuführen.NureingeringerAnteilvonunter7%basiertseineKundenbewer-tung auf Daten der Schufa.

DieBestandskundenpflegeerfolgtschwerpunktmäßigüber Werbemaßnahmen auf öffentlicher und individuel-ler Ebene. Rund 39% der Unternehmen gaben an, Wer-bung über die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit sowie Kundenzeitschriftendurchzuführen,während36%der

KundenanspracheüberAnschreibenundelektronischeNewsletter erfolgen. Exklusive Verkaufsangebote hin-gegen dienen nur bescheidenen 12% als Mittel der Be-standskundenpflege.EineÜbersichthierzuwirddurchAbbildung 12 gegeben.

InsgesamthatsichdasKundenbeziehungsmanagementder Umfrageteilnehmer dergestalt verändert, dass beste-hendeKundennunhäufigerkontaktiertwerdenundderKundenloyalitätmehrBedeutungzukommt.WieKun-denbeziehungsmanagement besonders in stürmischen Zeiten erfolgreich weitergeführt und vor allen Dingen ausgebaut werden kann, zeigt der Axia-Award-Preisträ-gerBuSElektronikGmbH&Co.KG.

Keine Kundensegmentierung

Geografische Aspekte

Dauer der Kundenbeziehung

Geschätzter zukünftiger Umsatz

Demografische Aspekte

Höhe des bisherigen Umsatzes

Größe des Kunden

Sonstige

3%

20%

12%

17%

16%

15%

2% 15%

Abb. 11 – Kriterien zur Segmentierung der Kundschaft

Kundenzeitschriften

Anschreiben

Exklusive Angebote

Elektronische Newsletter

Presse- und Öffentlichkeitsarbeit

Sonstige

13%

28%

13%

8%

26%

12%

Abb. 12 – Instrumente der Bestandskundenpflege

Erfolgreich in stürmischen Zeiten 15

BuS betreibt überzeugendes Kunden-beziehungsmanagement: Der Kunde wird als Partner auf Augenhöhe behan-delt und jederzeit objektiv beraten.

Best Practice in der Kategorie „Kundenbeziehungs­management“ – BuS Elektronik GmbH & Co. KGEingutesBeispielfüreinhervorragendesKundenbezie-hungsmanagementbietetdasinRiesa(Sachsen)ansäs-sigeUnternehmenBuSElektronikGmbH&Co.KG.DasUnternehmen wurde 1991 gegründet und hat sich seit-herimBereichderElectronicManufacturingServices(EMS)etabliert. War das Unternehmen anfangs noch eher als eine „verlängerte Werkbank“ anzusehen, definiert es sichheutealsKomplettanbieterfürdieEntwicklungundProduktion elektronischer Baugruppen und Systeme. Leistungsvermögen,ProduktqualitätundeinedurchFle-xibilität und Verlässlichkeit gekennzeichnete Zusammen-arbeitführenzuaußergewöhnlicherKundenzufrieden-heit. Offener Umgang und Transparenz beginnen bereits bei der Neukundengewinnung: BuS unterstützt den po-tenziellen Neukunden bei der Entscheidung „Produk-tion in Deutschland oder im Ausland“ durch Analyse und AbwägungenderVor-undNachteile.DerKundeerhältEinblickindieKalkulationundkanndadurchVertrauengewinnen, dass er einen fairen Preis bekommt und mit einem wirtschaftlich stabilen Unternehmen zusammen-arbeitet.GepflegtwerdendieKundenbeziehungendurcheinausgeprägtesKnowledge-Sharinginregelmäßigstattfindenden Workshops. Auch hier gilt: Transparenz schafftVertrauenundnimmtÄngste.

16

Personalmanagement

Nachhaltiges Management bedeutet insbesondere auch die Fähigkeit, Mitarbeiter zu motivieren, gerade in Zeiten der Wirtschaftskrise. Unternehmen, die sich in diesem Bereich auszeichnen, stechen hervor durch Mitarbeiter-orientierung und gleichzeitig überragende Performance, durch Entwicklungsspielräume für das Humankapital und gleichzeitige Zielfokussierung unter betriebswirtschaftli-chen Gesichtspunkten.

Einflussfaktoren des PersonalmanagementsDie Bewerber wurden gebeten, die Bedeutung ausge-wählter Aspekte auf ihr jeweiliges Personalmanagement anzugeben. Besonderes Gewicht kam hierbei den Fak-toren„HöhederPersonalkosten“(88%),„MangelanFührungskräften“(51%)und„BindungvonSchlüssel-mitarbeitern“(83%)zu.HingegenwurdedenAspekten„ProblemebeiderMitarbeitermotivation“(39%),„Prob-lemebeiderAus-undWeiterbildung“(35%)und„Prob-lemebeiderMitarbeiterbeurteilung“(22%)nureinemit-telmäßige Bedeutung zugeschrieben.

Als verhältnismäßig unwichtig wurde die Notwendigkeit zum Personalabbau eingestuft. Diese empfanden nur 18% als sehr wichtig oder wichtig.

Formalisierung des PersonalmanagementsEin formalisiertes Personalmanagement kann Potenzial, aber auch Gefahren für das nachhaltige Management mittelständischer Unternehmen darstellen. Die forma-lisierte Festlegung von Prozessen und Rollen mag dazu führen, dass sich wiederholende Geschäftsabläufe effi-zienter durchgeführt werden. Gleichzeitig kann ein zu starker Grad an Formalisierung in der Einrichtung, aber auch in der Durchführung zu einer prozessualen Sack-gasse führen, wenn auf der Metaebene der Aufwand der Formalisierung den durch sie erzielten Nutzen über-steigt. Es ist daher für jedes nachhaltig operierende Un-ternehmen ratsam, seinen eigenen individuellen Forma-lisierungsgrad abzustimmen. Entsprechend verwundert es nicht, dass die Umfrage in Teilen ein heterogenes Bild zum Formalisierungsgrad lieferte.

Über die Hälfte der Befragten fixiert die Grundsätze der Mitarbeitervergütung(29%)oderderPersonalentwick-lung(27%)schriftlich.DeutlichwenigerAufmerksam-keit in Form dieser Fixierung erhalten die Arbeitgeber-/Arbeitnehmer-Beziehungen(16%)unddiePersonalbe-schaffung(15%).

SehrvieleinheitlicherfieldieFragezurInstitutionalisie-rung des Personalleiters aus. Hier gaben rund 84% der Befragten an, in ihrem Unternehmen einen Personallei-ter explizit in dieser Funktion zu beschäftigen.

Instrumente des PersonalmanagementsGenerell, aber auch speziell im Zuge der Wirtschafts-kriseinteressiertdieFrage,welcheInstrumentedesPer-sonalmanagements für nachhaltiges Management cha-rakteristisch sind.

Mit deutlicher Mehrheit gaben die Befragten an, im UmgangmitderKriseaufKurzarbeitergeldzurückzugrei-fen(35%).IndividuelleLösungenderFirmen,u.a.Zeitkon-ten,wurdenalszweithäufigstesInstrumentidentifiziert(22%),gefolgtvonEntlassungen(15%)andritterStelle.EineÜbersichtderInstrumenteliefertAbbildung13.

Reduzierung der Wochenarbeitszeit (aufgrund von Öffnungs-klauseln in Tarifverträgen)

Kurzarbeit (Rückgriff auf Kurzarbeitergeld)

Sabbatical (Auszeiten, Freistellungen)

Anordnung von Zwangsurlaub

Gehaltsverzicht mit Garantien auf Gehaltsnachzahlung (Besserungsscheine)

Abschluss von Altersteilzeitverträgen

Frührenten

Entlassungen

Sonstige

6%

35%

22%

15%

7%7%

2%

2%4%

Abb. 13 – Instrumente des Personalmanagements in derWeltwirtschaftskrise

Erfolgreich in stürmischen Zeiten 17

Bezogen auf die generelle Wahl der Führungsinstrumente auf der zweiten und dritten Führungsebene hingegen ergab sich ein vergleichsweise homogeneres Bild. Häu-figstesInstrumentwarhierdieZielvereinbarung(26%),gefolgtvonderMitarbeiterbeurteilung(25%),variablerEntlohnung(21%)undOrganisations-undFortbildungs-plänen(18%).WährendsonstigeMaßnahmenaufsum-miert in 6% der Fälle vorkamen, erstaunte doch der ge-ringeEinsatzvonBalancedScorecards(4%).

Personalrekrutierung und ­entwicklungImBereichderPersonalentwicklunginteressiertenvorallemdieFragennachderAnzahldervollzeitäquivalen-ten Mitarbeiter in den Personalabteilungen, Probleme bei der Rekrutierung von Fach- und Führungskräften und dieeingesetztenInstrumentezurPersonalentwicklung.

Eine deutliche Mehrheit der mittelständischen Unter-nehmen beschäftigt ein bis drei Mitarbeiter in ihrer Per-sonalabteilung(68%),währendvierbiszehnMitarbei-ter von 18% und mehr als zehn Mitarbeiter von 14% in diesem Bereich beschäftigt werden.

Das mit großem Abstand deutlichste Problem für die be-fragten mittelständischen Unternehmen bei der Rekru-tierung von Fach- und Führungskräften ist die Höhe der Gehaltsforderungen. Rund 79% sehen hier ein wichtiges oder sehr wichtiges Problem.

Vergleichsweise moderat fallen die empfundenen Prob-lemstellungen„KonkurrenzdurchGroßbetriebe“(54%),„MangelanBewerbern“(54%)und„Standortnachteile“(49%)aus.

UnzureichendeAusbildung(29%)undeineunsichereUnternehmensentwicklung(13%)hingegenwerdennurals relativ geringe Probleme bei der Rekrutierung einge-stuft.

DasBildderangewendetenInstrumentederPersonal-entwicklung ist sehr heterogen. Verhältnismäßig häufig werdenMitarbeitergesprächegeführt(23%)undWeiter-bildungnachBedarfsmeldung(22%)vereinbart.ZudenweiterenInstrumentenzählenu.a.regelmäßigeSeminar-programme, Coaching und Traineeprogramme. Eine de-tailliertere Übersicht liefert Abbildung 14.

Es bleibt abzuwarten, wie sich die Maßnahmen zur Per-sonalentwicklung im weiteren Verlauf der Wirtschafts-krise verändern. Eine aktuelle Umfrage ergab, dass 62% der befragten mittelständischen Unternehmen die Perso-nalentwicklung als wichtigsten Bereich der Personalarbeit der kommenden drei Jahre sehen (Ponn und Muthmann 2009).EntsprechenddieserEinschätzungderMittelständ-ler sollte ein nachhaltiges Personalmanagement in den kommenden Jahren insbesondere an der Qualität der Er-gebnisse der Personalentwicklung erkennbar sein.

Traineeprogramme

Weiterbildung nach Bedarfsmeldung

Führungsnachwuchsprogramme

Coaching

Regelmäßige Seminarprogramme

Qualitätszirkel

Employee Empowerment

Mitarbeitergespräche

Sonstige

10%2%

22%

23%

9%

2%

11%12%

9%

Abb. 14 – Instrumente der Personalentwicklung

18

Best Practice in der Kategorie „Personalmanage­ment” – KOMSA AGEin besonderes, uns im Rahmen der Firmenbesuche anderes beeindruckendes Beispiel für Best Practices im Bereich des Personalmanagements bietet die Firma KOMSAKommunikationSachsenAGinHartmanns-dorf. Bei diesem Unternehmen steht der Mitarbeiter als Mensch im Mittelpunkt und es wird eine insgesamt stim-mige Unternehmenskultur gelebt, die sich auch Gästen des Unternehmens sofort erschließt: Die Mitarbeiter werden wertschätzend behandelt, sie reden sich unter-einandermit„Du“an,eswirdeinKonzeptderVertrau-ensarbeitszeit verfolgt, und auch die schönen und öko-logischen Räumlichkeiten tragen dazu bei, dass sich die Mitarbeiter wohl fühlen können. Der Leitspruch „Team is Money®“ bringt zum Ausdruck, dass Weiterbildung und fachliche Entwicklung genauso wichtig sind wie Maß-nahmen im Familien-, sozialen, Gesundheits- und Frei-zeitbereich. Die Maßnahmen zur Umsetzung dieses Leitspruchs sind vielfältig: individuelle Mitarbeiterent-wicklungsprogramme, Projektarbeit des Vorstands mit jungenFührungskräften(„JuniorAdvisoryBoard“),Fle-xibilisierung der Arbeitszeit zur Berücksichtigung famili-ärer Belange, familiengerechte Teilzeitprogramme und Urlaubsregelungen, Möglichkeiten der Arbeitsunter-brechung, spezifische Angebote zum Wiedereinstieg, BetreuungsangebotefürKinder,flexibleGestaltungdesArbeitsortes,AngebotefürpflegebedürftigeAngehö-rige der Beschäftigten, gesundheitsfördernde Angebote u.a.m.

KOMSA ist ein beeindruckendes Bei-spiel für herausragendes Personalma-nagement: Team is Money® bringt das Leitbild eines ganzheitlichen und integrierten Personalansatzes zum Ausdruck.

Erfolgreich in stürmischen Zeiten 19

DieKrisemagihrenHöhepunktüberwundenhaben;fürdie ostdeutschen Mittelstandsunternehmen muss es aber weiterhinzunächstdarumgehen,dieFolgenderKrisezu überleben. Deshalb müssen Überlegungen zu den wei-terenMöglichkeitenderKostensenkungundzurSiche-rungderLiquiditätimVordergrundkurzfristigerAktivitä-ten stehen.

NebendenMaßnahmenzurKostensenkungmussesnatürlich auch darum gehen, neue Geschäftsfelder zu erschließen.VoraussetzunghierfüristeineKundenseg-mentierung,weilnurvordiesemHintergrundKundenbe-dürfnisse wirkungsvoll adressiert werden können. Unsere Studie hat gezeigt, dass die meisten der Bewerberunter-nehmeneineKundensegmentierungvornehmen,dabeiallerdingsKriterienverwenden,diefüreineIdentifika-tionvonKundenbedürfnissennichtsehrhilfreichsind.KundenkönnenübersehrunterschiedlicheWerte,Glau-benssätze, Einstellungen, Verhaltensweisen oder Lebens-stile verfügen. Hier bedarf es neuer Ansatzpunkte und Vorgehensweisen.DieKundensegmentierungsolltedabeieinhergehen mit einer klaren Marktsegmentierung und einem Verständnis der Umsatzpotenziale und Vertriebs-wege, die zur Bedienung dieser Märkte notwendig sind. VonbesondererBedeutungbeipotenziellenneuenKundenist die Frage, wie groß die Zahlungsausfallwahrschein-lichkeit sein könnte. Unsere Studie hat ergeben, dass bislang nur relativ wenige Bewerberunternehmen die Schufa-Datenbank nutzen. Hier besteht Verbesserungs-potenzial.AuchbeidenvorhandenenKundensolltendieBeziehungengepflegtwerden,umetwaigeZahlungs-schwierigkeiten zu antizipieren. Darüber hinaus können dieseKundenkontaktedazudienen,IdeenzurWeiter-und Neuentwicklung von Produkten, Dienstleistungen und Wertschöpfungsaktivitäten zu generieren.

Mit diesen Hinweisen sind schon die ersten beiden Ele-mente dessen angesprochen, was vorangehend als „nach-haltigesManagement“bezeichnetwordenist:Kunden-orientierungundInnovationsmanagement.DieKundenbringennichtnurdasGeldindieKasse,sondernsiekönnenauchalsImpuls-undFeedbackgeberimInnova-tionsprozess eine wichtige Rolle spielen. Auch die mit-telständischen Unternehmen in Ostdeutschland nähern sichimmermehrder„OpenInnovation“-Idee,unddieserWeg sollte weiterverfolgt werden. Dabei geht es natür-lichnichtnurumeinenengenAustauschmitKunden,sondern auch um die Einbeziehung von Partnerunter-nehmen, Forschungsinstituten, Absatzmittlern und Liefe-rantenindenInnovationsprozess.

Innovationenwerdenwesentlichgetriebendurcheinun-ternehmerisch ausgerichtetes Führungsteam, das nicht nurneueIdeenindasUnternehmenhineinträgt,son-derndieseIdeenauchdurchsetzt.InlängerfristigerPer-spektive ist es allerdings entscheidend, dass das unter-nehmerische Element selbst auch in das Unternehmen eingeführt wird, dass die Mitarbeiter also zunehmend zu „Intrapreneuren“werden,dieaucheinmalRisikenein-gehenundmotiviertsind,demUnternehmenihreKre-ativität zur Verfügung zu stellen. Die Herausforderung bestehtalsodarin,eineinnovationsfreundlicheKulturzu etablieren, in der Fehler gemacht werden dürfen und guteIdeenbelohntwerden.„Mitarbeitermotivierenund managen“ ist entsprechend das dritte Element, das einem nachhaltigen Management zugeordnet werden kann.

Mittelständische Unternehmen haben durch ihren oftmals familiären Charakter gute Ausgangsvoraussetzungen für einenmotiviertenMitarbeiterstamm.Instrumenteeinesprofessionellen Personalmanagements müssen dazukom-men. Damit sind zum einen Anreizsysteme angesprochen, die ideenfreudige und erfolgreiche Mitarbeiter beloh-nen. Zum anderen ist aber auch die Personalentwicklung zu stärken. Die gezielte Förderung und Ausbildung von MitarbeiternkanninKrisenzeitenschnellunterdieRädergeraten, weil sich der Erfolg solcher Maßnahmen nicht immer direkt erfassen lässt. Umgekehrt können Zeiten der KurzarbeitundgeringererKapazitätsauslastungdurchausauch Chancen bieten, die Entwicklung speziell jener Mit-arbeiter voranzutreiben, die unbedingt im Unternehmen gehalten werden sollen.

DasKonzeptdes„Intrapreneurship“kanndadurchvor-angetrieben werden, dass noch mehr über Möglichkei-ten der Eigenkapitalbeteiligung von Mitarbeitern nach-gedachtwird.Daszum1.April2009inKraftgetreteneGesetz zur steuerlichen Förderung der Mitarbeiterkapi-talbeteiligung(Mitarbeiterbeteiligungsgesetz)unterstütztdie Nutzung solcher Möglichkeiten, indem es eine ver-besserte Steuerbefreiung im Einkommensteuergesetz, eine höhere Arbeitnehmer-Sparzulage im Vermögensbil-dungsgesetzunddenInvestmentfondsalsweiteresBe-teiligungsmodellimInvestmentgesetzbeinhaltet.Eigen-kapitalbeteiligungen in Nicht-Aktiengesellschaften sind vonderKonzeptionhersicherlichnichtunkompliziert;solche eher „technischen“ Schwierigkeiten können aber überwundenwerden(siehehierzuLeuner2009).

Zusammenfassung und Handlungs-empfehlungen

20

Das vierte Element eines nachhaltigen Managements wurdevorangehendals„Internationalisierung“bezeich-net. Es hat sich gezeigt, dass bei mittelständischen Un-ternehmen in Ostdeutschland von einer solchen globa-lenAusrichtunginderRegel(noch)nichtdieRedeseinkannundimGegenteilinderKriseeherdieTendenzbe-steht, sich verstärkt wieder auf den deutschen Markt zu konzentrieren. Eine solche Vorgehensweise ist kurzfris-tig nicht unvernünftig, zumal sich oftmals gezeigt hat, dass die hohen Erwartungen, die mit einem Engage-mentgeradeindenasiatischenLändern(China,Indien)verbunden sind, nicht erfüllt werden können, es zumin-dest eines sehr langen Atems bedarf, um die Verlustzone verlassenzukönnen.DieKonzentrationaufdendeut-schen Heimatmarkt kommt dem familiären, auf räum-liche Nähe angelegten Charakter mittelständischer Un-ternehmen entgegen. Mittel- bis langfristig werden sich aber zumindest die ambitionierteren ostdeutschen Mit-telstandsunternehmen den Marktchancen sowie den Kostenvorteilenkaumentziehenkönnen.GeradeChinaundIndiensindinzwischenauchzuInnovationsstand-orten geworden, zu denen der Anschluss nicht verloren gehen sollte.

Wenig zur Sprache gekommen ist bislang der ökologi-sche Aspekt, der mit einem nachhaltigen Management üblicherweiseauchverbundenwird.DasInstitutfürMit-

telstandsforschung in Bonn hat kürzlich eine Analyse derKostenstrukturdeutschermittelständischerUnter-nehmen im verarbeitenden Gewerbe vorgelegt. Diese Analyse macht deutlich, dass insbesondere der Materi-alverbraucheinenerheblichenEinflussaufdieGesamt-kostenpositionausübt(sieheAbbildungen15a+b).Inden letzten drei Jahren sind die Preise für wichtige Roh-stoffe(Öl,Aluminium,Kupfer,Nickelusw.)deutlichzu-rückgegangen, mit zuletzt allerdings wieder steigender Tendenz.InsofernhatdieKriseauchzuKostenentlas-tungengeführt.Klaristaber,dassweitereVerbesserun-gen möglich sind, wenn auch der Materialverbrauch re-duziert wird, wie es bei Effizienzsteigerungsprogrammen mittelständischer Unternehmen intendiert wird. Der ErfolgsolcherProgrammehilftdabei,dieInanspruch-nahme der Umwelt zu reduzieren. Auch mittelständische Unternehmen in Ostdeutschland sind gut beraten, nach solchen „Win-Win“-Situationen zu suchen und damit dasKonzeptderNachhaltigkeitvollzuentfalten.Fest-zuhalten ist, dass mittelständische Unternehmen wei-terhineinetreibendeKraftfürdiedeutscheWirtschaftdarstellen. Die Preisträger des ersten Axia-Awards Ost-deutschlandhabenüberzeugendbelegt,dassInnova-tionsmanagement,Internationalisierung,Kundenbe-ziehungsmanagement und Personalmanagement die Grundpfeiler des Erfolgs sind.

Ja

Nein, aber geplant

Nein

52%

6%

42%

Abb. 15a – Führten Sie Maßnahmen zur Steigerung der Materialeffizienz durch?

Quelle: IfM Bonn, 2009, Mittelstand in der Krise? Einsparpotenzial bei Material- und Energiekosten

0% 2% 4% 6% 8% 10%

Gesamt

500 und mehr

250–499

100–249

20–99

1–19 7,9%

5,1%

6,5%

5,2%

4,7%

7,1%

Abb.15b – Erreichte Reduktion des Materialverbrauchs(Jahresdurchschnitt)

Erfolgreich in stürmischen Zeiten 21

ImRahmendesMittelstandsprogramms„PartnerderRegion“ zeichnet Deloitte mit dem „Axia-Award für den Mittelstand“ nachhaltig wirtschaftende mittelständische Unternehmen für ihre Erfolge aus. Der altgriechische Be-griff „Axia“ steht für „Wert“, „Fähigkeit“ und „Erfolg“ und verbindet damit zentrale Aspekte der Arbeit und Heraus-forderungen mittelständischer Unternehmen.

Um den Axia-Award der Region Ostdeutschland konnten sich Unternehmen aller Branchen bewerben, die folgen-denKriteriengenügen:

•SitzinOstdeutschland,insbesondereindenBundes-ländern Berlin, Brandenburg, Mecklenburg-Vorpom-mern, Sachsen, Sachsen-Anhalt oder Thüringen,

•erwirtschafteterJahresumsatzvonmindestens15Mio.Euro,

•mindestenszumTeilinFamilienbesitz.

Der Axia-Award zog ein heterogenes unternehmerisches Publikum an. 60% der Bewerber entstammen dem ver-arbeitenden Gewerbe. Dagegen gehören 19% dem Dienstleistungssektor und 5% dem Groß- und Ein-zelhandelan.EineReihevonUnternehmen(rund16%)sah sich in keiner dieser Gruppierungen erfasst. Die re-lative Mehrheit der Unternehmen beschäftigt zwischen 201und1.000Mitarbeiter(48%).EinebenfallsgroßerAnteil von 42% hat zwischen 11 und 200 Mitarbeiter.

Eine Mehrheit von 67% der sich bewerbenden Unter-nehmen wurde innerhalb der letzten 20 Jahre gegründet, davon alleine 32% in den Jahren 1989–1991. Gleichzei-tig handelte es sich bei 7% der Bewerber aber auch um Traditionsunternehmen, die bereits vor 1949 gegründet wurden.

Eine Mehrheit von über 52% hatte im Jahr 2008 einen Jahresumsatz von bis zu 49 Mio. Euro, gefolgt von 22% mit einem Umsatz zwischen 50 und 99 Mio. Euro und 14%mitmind.250Mio.Euro.InderjüngerenUnter-nehmensgeschichte sind die Mitarbeiterzahlen bei 93% der Befragten gestiegen oder stark gestiegen. Ebenfalls konnten 96% in den letzten fünf Jahren ein starkes oder sehr starkes Umsatzwachstum verbuchen. Weitere, teils sehrstarkeZuwächseließensichbeidenInvestitionen(83%)unddenGewinnen(ebenfalls83%)realisieren.DieEigenkapitalquotestiegbeinahezudreivonvierUnter-nehmen in diesem Zeitraum.

Rund 39% der mittelständischen Unternehmen werden vom Gründer oder dem Gründerteam geleitet (siehe Abb.16).DeutlicheUnterschiedezwischendenBewer-bern zeigten sich bei der Frage nach den verwendeten Finanzierungsinstrumenten. Rund ein Viertel der Unter-nehmen im Bewerberfeld basiert seine Finanzierung auf Bankkrediten. Weitere 19% nutzen interne Finanzierung und 14% Leasing-Modelle. Eine Übersicht gibt Abbil-dung 17.

Anhang

Gründer/Gründerteam

Externes Management und Gründer/Familienmitglieder gemeinsam

Mitglieder der Eigentümerfamilie/Eigentümerfamilien

Externes Management

39%

22%

12%

27%

Abb. 16 – Leitung des Unternehmens

Interne Finanzierung

Bankkredite

Leasing

Private Equity

Anleihen

Gesellschafterdarlehen

Förderkredite

Factoring

Stille Beteiligung

Mezzanines Kapital

4%5%

19%

9%

1%5%

6%

13%

24%

14%

9%

Abb. 17 – Finanzierungsinstrumente

22

Quellenverzeichnis

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Andreas OtterPartner DeloitteTel: +49 (0)341 99270 10aotter@deloitte.de

Reinhard ScharpenbergPartner DeloitteTel: +49 (0)30 25468 104rscharpenberg@deloitte.de

Erfolgreich in stürmischen ZeitenStudie zum Axia-Award 2009 in Ostdeutschland

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