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Neues Beurteilungswesen


Rahmenprogramm1. Tag

Sinn und Zweck des neuen Verfahrens

Prozess des neuen Beurteilungsverfahrens

Das Anforderungsprofil als Grundlage

Beurteilungsverzerrungen

Pragmatik der Leistungsbeurteilung und Befähigungseinschätzung

Übung zur Pragmatik von Beurteilungen

Tagesfeedback


... zweiter Tag

Beurteilungsgespräche als Leistungscontrolling

„Zehn goldene Regeln“ für Beurteilungsgespräche

Gesprächsführung im Beurteilungsverfahren

Gesprächsablauf in Beurteilungsgesprächen

Kommunikationstechniken

Simulation bzw. AG-Übung zur Gesprächsführung

Abschlussevaluation


Beurteilungsvorschriften was ist neu?

Anforderungsprofil als Grundlage

Konsequenter Abgleich mit dem Anforderungsprofil

Kommunikation als Bestandteil des Verfahrens

Zweitbeurteiler/-in


Ziele des Beurteilungswesens

Aussagefähiges Bild der Leistungen und Befähigungen (vergangenheitsorientiert)

Grundlage sachgerechter Personal-entscheidungen

Instrument der Personalentwicklung (zukunftsorientiert)


Zweck des Beurteilungsverfahrens

Instrument der Bestenauswahl

Instrument der Platzierung

Instrument zur Förderung von Anreizen

Instrument der Personalentwicklung

Führungsinstrument


Gesprächskultur des Beurteilungswesens

Orientierungsgespräche (auch als MVG)

Beurteilungsgespräche

Koordinierungsgespräche

Konsensgespräche zwischen Erst- und Zweitbeurteiler/-innen


Koordinierungsgespräch

Was ist der Inhalt ?• Erörterung allgemeiner

Beurteilungsfragen • Einhaltung gleicher

Beurteilungsmaßstäbe

Was ist der Inhalt ?• Erörterung allgemeiner

Beurteilungsfragen • Einhaltung gleicher

Beurteilungsmaßstäbe

Wann ? • Im Vorfeld der Erstellung der Regelbeurteilungen• Regelmäßige Koordinierung

Wann ? • Im Vorfeld der Erstellung der Regelbeurteilungen• Regelmäßige Koordinierung

Wer ist beteiligt ? • Erstbeurteiler/-in

(direkte/r Vorgesetzte/r)• Zweitbeurteiler/-in

(i.d.R. nächsthöhere/r Vorgesetzte/r)

• ggf. Personal-/ Frauen-/ Schwerbehindertenvertretung

Wer ist beteiligt ? • Erstbeurteiler/-in

(direkte/r Vorgesetzte/r)• Zweitbeurteiler/-in

(i.d.R. nächsthöhere/r Vorgesetzte/r)

• ggf. Personal-/ Frauen-/ Schwerbehindertenvertretung


Orientierungsgespräch

Wann ? bei Übernahme der Tätigkeit bei Änderung der Aufgaben

Wann ? bei Übernahme der Tätigkeit bei Änderung der Aufgaben

Was ist der Inhalt ? Abstimmung der mit den Aufgaben verbundenen Erwartungshaltungen kann auch im Rahmen des Mitarbeiter-Vorgesetzten- Gesprächs erfolgen

Was ist der Inhalt ? Abstimmung der mit den Aufgaben verbundenen Erwartungshaltungen kann auch im Rahmen des Mitarbeiter-Vorgesetzten- Gesprächs erfolgen

Wer ist beteiligt ? Mitarbeiter/-in Erstbeurteiler/-in (direkte/r Vorgesetzte/r)



BeurteilungsgesprächWann ?

mindestens alle 24 Monate rechtzeitig vor der Regel-/Anlassbeurteilung

Wann ? mindestens alle 24 Monate rechtzeitig vor der Regel-/Anlassbeurteilung

Was ist der Inhalt ?Wechselseitiger Austausch von EinschätzungenBegründung der Einschätzung des Erstbeurteilers auf Grundlage des AnforderungsprofilsErörterung der Stärken/Schwächen mit Maßnahmenvereinbarung zur Förderung des Mitarbeiters

Was ist der Inhalt ?Wechselseitiger Austausch von EinschätzungenBegründung der Einschätzung des Erstbeurteilers auf Grundlage des AnforderungsprofilsErörterung der Stärken/Schwächen mit Maßnahmenvereinbarung zur Förderung des Mitarbeiters




Konsensgespräch

Was ist der Inhalt ?• Konsensfindung

bei der Beurteilung

Was ist der Inhalt ?• Konsensfindung

bei der Beurteilung

Wann ? • Abweichende Beurteilung

zwischen Erst- und Zweitbeurteiler/-in

Wann ? • Abweichende Beurteilung

zwischen Erst- und Zweitbeurteiler/-in

Wer ist beteiligt ? • Erst- und Zweitbeurteiler/-in

Wer ist beteiligt ? • Erst- und Zweitbeurteiler/-in


Die Leistung des/r Beurteilenden

1. Beobachten des Arbeitsverhaltens des/r MA

2. Dokumentation des Wahrgenommenen

3. Zuordnen des Dokumentierten zu Kriterien

4. Bewerten des Zugeordneten auf dem Bogen

5. Verwenden der gewonnenen und systematisierten Daten im Beurteilungs-/ bzw. Orientierungsgespräch



Halo-EffektKontrast EffektNikolaus-EffektSoziale StereotypenNähe-EffektMilde-EffektHierarchie-EffektBenjamin-EffektKlebe-Effekt

Rosa-Brille-Effekt

Frauendiskriminierung

Diskriminierung von Teilzeitkräften

Verwechslung innerer und äußerer Verhaltensursachen


Halo-Effekt

Ein besonderes Merkmal oder eine besondere Fähigkeit überstrahlt alle anderen Beurteilungskomponenten, der/die Beurteilende lässt sich „blenden“ (halo = griechisch: Hof um eine Lichtquelle)


Welcher Innenkreis ist größer?


Kontrast EffektBeeinflussung vom näheren Umfeld durch Überbetonung bestehender Unterschiede

Folge:Schwache/r Mitarbeiter/-in gilt im Kollegium

noch schwächerer Mitarbeiter/-innen als relativ leistungsstark, im Umfeld von leistungsstarken Mitarbeitern/-innen jedoch als besonders schwach


Nikolaus-Effekt(Recency-Effekt)

Die letzten Eindrücke bleiben besser haften und zählen bei Beurteilungen mehr

Folge:„Beurteilungsquartals-

arbeiter/-innen“ werden zu gut bewertet


Soziale Stereotypen

Emotional gefärbte Schubladen in unserer Vorstellung, in die wir andere Menschen einordnen

Folge:Nicht der Mensch, sondern

das eigene Vorurteil wird beurteilt


Nähe-Effekt

Je näher der Kontakt zum/r Beurteilenden und je enger die Zusammenarbeit, um so besser fällt die Beurteilung aus


Milde-Effekt

Durch Konfliktscheue, Mitleid oder dem Wunsch nach Beliebtheit werden Beurteilungen ungerechtfertigter-weise positiv angehoben

Mein Gott, bist du klug


Hierarchie-Effekt

Je höher der Rang innerhalb einer Hierarchie, desto besser die Beurteilung

Folge:Statt Leistung zu

beurteilen wird sozialer Status belohnt


Benjamin-Effekt

Je kürzer die Personen auf dem Dienst-posten und je jünger sie sind, um so strenger werden sie beurteilt

Sie müssen ja noch eine Chance haben, sich beur-teilungsmäßig zu verbessern!


Klebe-Effekt

Die individuelle Beurteilungsgeschichte verzerrt positiv oder negativ die Beurteilung; eine einmal erfolgte Leistungseinschätzung bleibt so an dem/der zu beurteilenden Mitarbeiter/-in „kleben“


Rosa-Brille-Effekt

Aufgrund einer tendenziellen Selbstüberschätzung („Rosa Brille“) vermag der/die einzelne Mitarbeiter/-in sich kaum angemessen in Beurteilungssysteme einzuordnen

I am the Champion!


Geschlechterspezifische- und

FrauendiskriminierungIn einzelnen – nicht allen – Behörden zeigen statistische Analysen, dass Frauen deutlich schlechter beurteilt werden als Männer (Quelle: Dulisch: Internet-Lernprogramm)

Mögliche Ursachen:Vorurteile aus SozialisationVermehrte TeilzeitarbeitAusfallzeiten wg. KinderbetreuungFrauen in niedrigeren HierarchienVernachlässigung spezieller „weiblicher“ Kompetenzen (z.B. Kommunikationsfähigkeit)


Diskriminierung von Teilzeitkräften

Emotional geprägte, negative Einstellungen zur Teilzeitarbeit lassen Teilzeitkräften eine schlechtere Beurteilung zukommen

Mögliche Ursachen: 90% der Teilzeit-

beschäftigten sind Frauen

Emotionale Enttäuschungen („Wenn man sie braucht, ist sie nicht da“)

Teilzeitkräfte können behördlicher „Aufwandskultur“ nicht folgen


Verwechslung innerer und äußerer

Verhaltensursachen Eigenes „Fehlverhalten“ wird meist

äußeren Ursachen zugeschrieben und dadurch entschuldigt, fremdes „Fehlverhalten“ als in der anderen Person begründet angenommen

Folge:Vernachlässigung schlechter

Arbeitsbedingungen bei der Beurteilung


Zusammenhang innerer und äußerer Verhaltensursachen

Stabilität Ort der Ursache

In der Person

In der Umwelt

nicht kurzfristig

veränderbarintrovertiert Aufgaben-

schwierigkeit

veränderbarschlechte

LaunePech / Glück



Regelmäßiger Soll-Ist-Abgleich des Leistungsverhaltens

Soll = Anforderungsprofil

Ist = wahrgenommene und objektivierte Leistung

Bei Soll-Ist-Diskrepanzen:Ursachenanalyse mit dem Ziel der Förderung


Die zehn „goldenen“ Regeln für Beurteilungsgespräche

(1) Persönliche Einladung(2) Störungsfreier Besprechungsraum(3) Ausreichend Zeit einplanen(4) Inhaltlich und psychologisch vorbereiten(5) Systematisierter Gesprächsablauf(6) Dialog statt Monolog(7) Konstruktive und konkrete Kritik(8) Mögliche Beurteilungsfehler bedenken(9) Erkannte Beurteilungsfehler revidieren(10) Keine unhaltbaren Versprechungen


GesprächsablaufInformeller, entspannter Einstieg

Hervorhebung positiver Aspekte der Beurteilung (Beurteilung Verurteilung)

Skizzierung Aufgabengebiet des/r MA

Vorstellung und Diskussion der Ergebnisse

Stellungnahme, Wünsche und Erwartungen des/r MA

Ggf. geplante Förder- bzw. FB-Maßnahmen

Zusammenfassung und positiver Ausklang


Fragetechnik: Überblick

Offene Fragen

(W-Fragen)

Geschlossene Fragen

(Hilfs-)Verb

Offene Fragen

(W-Fragen)

Geschlossene Fragen

(Hilfs-)Verb

Informationsfrage

Wann treffen wir uns?Informationsfrage

Wann treffen wir uns?Nachfrage

Wie meinen Sie das?Nachfrage

Wie meinen Sie das?

Motivierungsfrage

Was meinen Sie als Experte dazu?

Motivierungsfrage

Was meinen Sie als Experte dazu?

Suggestivfrage

Glauben Sie das etwa wirklich?

Suggestivfrage

Glauben Sie das etwa wirklich?

Provozierende Frage

Hören Sie überhaupt zu?Provozierende Frage

Hören Sie überhaupt zu?

Kontrollfrage

Sind noch Punkte offen?Kontrollfrage

Sind noch Punkte offen?

Alternativfrage

Soll das Referat kurz oder lang sein?

Alternativfrage

Soll das Referat kurz oder lang sein?


Gestaltkurve des Gesprächs

Informeller

Einstieg

Formale PhaseInformeller

Ausklang


Konkretisieren von Selbst- und Fremdwahrnehmung

Sichern und Hinterfragen beurteilungsrelevanter Informationen mittels...

Kontrollierten DialogsOffener Fragen:– Was ist geschehen?– Wann ist es geschehen?– Wer war beteiligt?– Wo ist es geschehen?– Wie ist es geschehen?– Welche Auswirkungen hatte es?


Kontrollierter DialogIch finde, dass wir im Bezirksamt

dringend regelmäßige Teamsitzungen brauchen!

Du meinst, dass wir regelmäßige Sitzungen

brauchen!?

Ja, allerdings!

Ich denke, öfters ein kleiner

Plausch tut´s auch!


Verschiedene Kommunikationsebenen

Sachebene

Beziehungsebene

eher kontrolliert-bewusste Vorgänge

rationales Verhalten

Worte

Kopf

eher spontane, unbewusste Vorgänge

Bauch

Tonfall

emotionales Verhalten


Entwickelte Empfängerqualität

Sach-Ohr

Beziehungs-Ohr

Selbstoffenbarungs-Ohr

Appell-Ohr


Aufbau des BeurteilungsbogensLeistungsbeurteilung (Grundlage: Anforderungsprofil der Stelle!)

Befähigungseinschätzung ohne differenzierte Ausprägung (über das Anforderungsprofil hinausgehende Fähigkeiten)

! Nur gezeigte Kompetenzen und Fähigkeiten


Rahmenprogramm

Form und Inhalt der verschiedenen Gesprächsformen

Grundlagen der Gesprächsführung

Gesprächsablauf in Beurteilungsgesprächen

Fragetechniken zur Konkretisierung und Objektivierung von Sachverhalten

Entwickelte Empfängerqualität als Konfliktprophylaxe

Simulation bzw. AG-Übung zur Gesprächsführung

Abschlussevaluation


Vorschläge zur Ausdifferenzierung der Bewertungen (in Anlehnung an Vorschlag des LEA)

C = „Der Beamte/die Beamtin zeigt Leistungen, die den Anforderungen entsprechen“ (Sollwert; Normalverhalten)

Bedeutung:Die im Anforderungsprofil definierten Leistungs-, Verhaltensmerkmale sind in Qualität und Quantität zu beobachten/wahrnehmbar/feststellbar.


Vorschläge zur Ausdifferenzierung der Bewertungen

B = „... zeigt Leistungen, die die Anforderungen übertreffen.“

Bedeutung:Die Leistung, das Verhalten von C ist stetig (andauernd) und in unterschiedlichen Situationen zu beobachten.(Raum-Zeit-Konstanz)



A = „...zeigt Leistungen, die die Anforderungen in herausragender Weise übertreffen.“

Bedeutung:Die Leistung/das Verhalten von B wird durch Leistungen/Verhaltensweisen angereichert, die über die im Anforderungsprofil geforderten Verhaltensmerkmale insbesondere in ihrer Qualität deutlich hinausgehen.



D = „...zeigt Leistungen, die den Anforderungen mit Einschränkung entsprechen.“

Bedeutung:Die Leistungs-/Verhaltensmerkmale von C sind grundsätzlich vorhanden, jedoch mit Abstrichen in Qualität oder/und Qualität zu beobachten/wahrnehmbar/feststellbar.



E = „...zeigt Leistungen, die den Anforderungen nicht entsprechen.“

Bedeutung:Die Leistungs-/Verhaltensmerkmale von C sind nicht bzw. nur in Ansätzen zu beobachten/wahrnehmbar/feststellbar.


Kompetenzbereiche im Anforderungsprofil

formale Voraussetzungen

und fachliche Kompetenzen

soziale Kompetenzen

methodische Kompetenzen

persönliche Kompetenzen

Kompetenzen müssen überprüfbar oder beobachtbar sein!


Der Weg zum Anforderungsprofil

1. Analyse der Aufgabenstruktur(Aufgabenbeschreibung)

2. Beschreibung der Tätigkeiten3. Festlegung der Anforderungskriterien

(geforderte Fachkenntnisse und Fähigkeiten)

4. Gewichtung der einzelnen Anforderungskriterien (Muss-Kann-Anforderungen)

5. Formulierung von beobachtbaren Verhaltensweisen


Wer erstellt Anforderungsprofile?

Stelleninhaber/-inFührungskräfte aus dem UmfeldMitarbeiter/-innen aus dem UmfeldEhemalige Stelleninhaber/-inBeschäftigte an SchnittstellenGgf. InteressenvertretungModeration

Arbeitsgruppen mit 5-7 Teilnehmenden haben sich bewährt


Beurteilung

Was ist der Inhalt ?• Leistungsbeurteilung anhand

5-stufiger Bewertungsskala (A bis E)• Potenzial-/Befähigungseinschätzung• Sonstiger Inhalt (z.B. Teilnahme

an Fortbildungsveranstaltungen)• Anforderungsprofil als Anlage

Was ist der Inhalt ?• Leistungsbeurteilung anhand

5-stufiger Bewertungsskala (A bis E)• Potenzial-/Befähigungseinschätzung• Sonstiger Inhalt (z.B. Teilnahme

an Fortbildungsveranstaltungen)• Anforderungsprofil als Anlage

Wann ? • Alle 5 Jahre• Besonderer Anlass (siehe Ziffer 3.3)

Wann ? • Alle 5 Jahre• Besonderer Anlass (siehe Ziffer 3.3)

Wer ist beteiligt ? • Mitarbeiter/-in• Erstbeurteiler/-in

(direkte/r Vorgesetzte/r)• Zweitbeurteiler/-in bei

Änderungen der Beur-teilung mit anwesend

• Nach der Eröffnung: Interessenvertretung nach Wunsch

Wer ist beteiligt ? • Mitarbeiter/-in• Erstbeurteiler/-in

(direkte/r Vorgesetzte/r)• Zweitbeurteiler/-in bei

Änderungen der Beur-teilung mit anwesend

• Nach der Eröffnung: Interessenvertretung nach Wunsch


... zweiter Taggeänderter Ablauf

Systematik effizienter Beurteilungspragmatik

Gesprächsführung im Beurteilungsverfahren



Übung zur Pragmatik von Beurteilungen

Abschlussevaluation

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