Www.furger-partner.ch Anleitung und Beispiele Die Wertkette als Analyse- und Gestaltungswerkzeug erstellt für Firma Straße/Nr. PLZ/Stadt Furger und Partner

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Anleitung und Beispiele

Die Wertkette als Analyse- und Gestaltungswerkzeug

erstellt für

FirmaStraße/Nr.PLZ/Stadt

Furger und Partner AGStrategieentwicklungHottingerstrasse 21

8032 ZürichFon +41 44 256 80 70Fax +41 44 256 80 79Mail [email protected]

Zürich, 00. Monat 0000

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Die Wertschöpfungskette


Entwicklung von Wertketten – Beispiel Klosterbrauerei

Produktion

Grundstoffe

Produktion

Bier

Eigen-verbrauch, Vertrieb

EinkaufProduktion

BierVertrieb

Einkauf Label, LagerAusgangs-Logistik

Bäuerliche

Produktion

Grundstoffe

Logistik

Vertrieb

a.d. 1000

Einkauf Gastronomie

Produktion

GrundstoffeLager, Verteiler

LEH

a.d. 2000

Klosterbrauerei

a.d. 1500

Produktion /

Abfüllung Bier

Bauer Klosterbrauerei Wirtshäuser

Landwirtschaft Abfüllung Produktion der Marke „Kloster“ Grosshandel Einzelhandel

Gastronomie


Treibende Kräfte zur Veränderung der Wertkette

Technolog. Entwicklung /

Informationstechnologie / „e“

Verhandlungsmacht von

Lieferanten / Abnehmern

Generell: Spezialsierung

und ArbeitsteilungSinkende

Transport- und

Informationskosten

Gesättigte Märkte,

Überkapazitäten,

Kostendruck

Globalisierung der Märkte und Homogenisierung

der Konsumnachfrage

Veränderungen im

Wettbewerb (Substitution,

Neue Konkurrenten)

Politische Entwicklung

(Zölle, Wirtschaftsunionen,

Deregulierungen...)

Entwicklung

von Wertketten


IBM 1985

Dell

Veränderung einer Branchen-Wertkette: Beispiel Informations-Technologie

Quelle: BCG

Anbieter ab 2000

Mikroprozessoren

Integrierte Schalt-kreise,

Memory-Chips

Computer Betriebs-

systeme

Anwen-dungs-

software

Marketing,

Vertrieb und

Distribution

Einzelhandel

Superstores

On-line

Mail orderStar Office

Sonstige

MicrosoftOffice

DOS and

Windows

UNIX

Linux

Mac OS

Internet

Motorola

AMD Cyrtx

IBM

Dell

UNIX

Packard

NoXI

Apple


Überblick einer Branchen-Wertkette: Beispiel Automotive

Wertkette

Anbieter / Lösungen

Design Her-stellung

Flotten-Mgmt. Contract Hire Vermietung

Montage Marketing Verkauf/Auslieferung

Finanz-ierung,Leasing, Versiche- rung

ZubehörResalesupport Recycling

Montage• Valmet

Ingenieur-büros• Ital. Design• Porsche

Boutique• Bertone• Karmann• ...

Zulieferanten• Bosch• Mannesmann• Siemens

Automotive• ThyssenKrupp

Presse• AutoMotor

Sport• Test

Autohäuser, Internet-DealerVermietungen• Autoweb.com• Car point• Republic• Sixt• ...

Finanzdienstleistung• Citicorp• Universalbanken• OEM-Banken• ...

UnabhängigeServiceketten• Kwik fit (Ford)• Jiffy Lube• Midas• ...

Service,Ersatz-Teile

Quelle: BCG


Vorteile der Wertkette nach Eriksson / Penker

… to better understand the key mechanisms of an existing business

… to act as a basis for improving the current business structure and operations

… to show the structure of an innovated business

… to experiment with an new business concept or to copy or study a concept used … by a competitive company (e.g. benchmarking on the model level)

… to identify outsourcing opportunities


Anwendung der Wertkette


Analyse der einzelnen Stufen der Wertkette: Vorgehen

Jede einzelne Stufe der Wertkette wird geprüft: Mengengerüst (Mannjahre,Kosten, Investment, Umsatz...) Kostentreiber Qualitätsposition / Kundennutzen Schnittstellen Stärken / Schwächen Chancen / Potenziale Sourcing neue Geschäftsideen ...

Ein

kau

f

Cu

sto

mer

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vice

Ver

trie

b

loka

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Um

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kau

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Checkfragen zur Beurteilung / Gestaltung der Wertkette

Bildet die Wertkette das Geschäft ab? Liegt eine präzise strategische Zieldefinition vor? - Marktstellung, Kostenposition, Leistungserstellung,

Absatzkanal, Technologie, Wissen etc. Können Kosten, Investment, Umsätze... auf die einzelnen Stufen zugeordnet werden (Prinzip der Messbarkeit)? Welche Stufe der Wertkette leistet welchen Beitrag zum Kundennutzen? Entspricht die Wertkette dem „Denken“ des Kunden? In welchen Stufen der Wertkette liegen Wettbewerbsvorteile / Stärken? Welche Stufen der Wertkette sind disponibel? Wie verändern sich Schnittstellen bzw. der Informationsfluss durch die Veränderung der Wertkette? Wird die Wertkette durch die Organisation unterstützt (oder zumindest nicht behindert)? Vermeidet die Wertkette eine Zersplitterung der Tätigkeiten? Können Konkurrenten bzw. alternative Lieferanten klar zugeordnet werden (zur Wertkette insgesamt bzw. auch zu

einzelnen Wertstufen)? Wie wird die Qualität der Leistungen bei Outsourcing bzw. bei Kooperationen sichergestellt (echte

„Wertschöpfungspartnerschaften“)?


Anwendung der Wertkette


Kostenstruktur und Kostentreiber in der Wertkette

Kunde

Personalbedingte Kosten• Löhne• Gehälter• Sozialleistungen

Kapitalbedingte Kosten• Anlagen-Ammortisation• Kosten d. Umlauf-

vermögen• Versicherungskosten

BeschaffteGüter undLeistungen

100% der Kosten

Kostentreiber: Lohnniveau am Standort

Kostentreiber: KapazitätsauslastungKostentreiber:z. B. Teilevielfalt

Die Kostenstruktur jeder einzelnen Wertschöpfungsaktivität wird durch nur wenige Kostentreiber bestimmt.

Unterschiede bei den Kostentreibern entlang der Wertkette erklären letztendlich die Gesamt- Kostenposition des eigenen Geschäftes im Vergleich zu den Wettbewerbern.


Kostenanalyse: Beispiel Chemieunternehmen

Personal

22,4 Mio

Andere

11,1 Mio

Kapital

6,0 Mio

Fertigung

39,4 Mio

Fertigung

39,4 Mio

Personal 61,1 Mio

Andere 32,3 Mio

Kapital 0,8 Mio

Vertrieb, Marketing, Anwendungstechnik

94,2 Mio

Vertrieb, Marketing, Anwendungstechnik

94,2 Mio

And.

18,0 Mio

Pers.

3,2 Mio

Kap.

0,0 Mio

Material

149,3 Mio

Material

149,3 Mio

Pers. 9,1 Mio Andere 6,1 MioK. 0,1 Mio

Pers. 19,9 Mio Andere 11,6 Mio Kap.

2,6

MioVerwaltung 34,1 MioVerwaltung 34,1 Mio

39%39% 25%25%10%10%

9%9%

Personal 115,6 Mio

Andere 79,1 Mio

Kapital

9,5 Mio

21%21%

2,5%2,5%

Gesamte Kosten:

Distribution/Logistik

21,2 Mio

Distribution/Logistik

21,2 Mio5,5%5,5%

F&E 15,4 MioF&E 15,4 Mio

4%4%

30,5%30,5%


Wirkung ausgewählter Kostentreiber auf Aktivitäten

Nr AktivitätKostentreiber

Entwick-lung

Ferti-gung

Logistik Mting/Vertrieb

Garantie Zentrale(KD)

Verwal-tung

Material Summe

1 Variantenvielfalt 3 3 2 2 2 3 2 3 20

2 Arbeitsplatz- und Betriebsvereinbarungen 1 3 2 2 1 1 2 12

3 Organisation und Entscheidungsabläufe 3 2 2 3 1 2 2 15

4 Ratio / Änderung 3 2 1 1 2 3 1 2 15

5 Mitarbeitermotivation und -qualifikation 3 3 3 3 3 3 3 21

6 Produktionsplanabweichungen / Lose 1 3 2 2 1 1 1 11

7 Interne Prozess-Sicherheit (Fertigung) 3 2 1 1 8

8 Organisation im Kundenbereich 1 1 3 1 1 1 8

9 Abhängigkeit auf Mutterhaus 1 2 2 2 2 9

10 Warenhandling 3 3 3 9

11 Produktionsbezogene QS 1 2 2 1 2 8

12 Form und Art der Verpackung 1 1 3 1 6

13 Lieferantenvielfalt, Lieferantenherkunft 2 2 2 1 2 3 12

14 Mitarbeiterstruktur 2 3 2 2 2 2 13

15 Redaktionsschluss (Entwicklung) 3 3 1 2 2 1 2 14

16 Lieferantenkapazität 1 3 1 1 2 1 1 2 12

17 Overengineering 3 3 1 1 1 1 1 3 14

18 Ausstattung 3 3 2 2 1 1 3 15

Summe 31 40 29 26 26 23 24 22

Legende: Keine Wirkung geringe Wirkung mittlere Wirkung starke Wirkung 1 2 3


Strukturierte Kostenanalyse der Wertkette

Quantitative Ermittlung der Kostenposition für „Stellvertreter-Produkte“ des SGF

Rückschluss auf die Kostenposition des Wettbewerbers und quantitative Einschätzung der Kosten des Wett-bewerbers

100%

80%

1

3

5

2

4

6Ermittlung der Wertschöpfungskette für das SGF und Zuordnung der Kosten auf Wertschöpfungsaktivitäten

Auswahl der kostenmässig besonders relevanten Wertschöpfungsaktivitäten

Identifikation und Analyse der wesentlichen „Kostentreiber“ und deren Wechselwirkung je ausgewählter Wertschöpfungsaktivität für das SGF*

Vergleich zum Wettbewerb in den wesentlichen „Kostentreibern“ und Ermittlung der Quellen von Kostenunterschieden

Erklärung der Kostendifferenz über:


Beispiel: Quantifizierung von Kostenunterschieden

Varianten-/Baureihen-/SA-Vielfalt

Fertigungsgerechte Konstruktion

2.385.--

1.105.--

+ 6 %

+ 8 %

+ 10 %

+ 20 %

+ 7 %

+ 9 %

+ 1 %

- 1 %

+ 13 %

- 1 %

Land 1

Standards

Umweltschutzauflagen

Personalstruktur

Arbeits- und Betriebszeit

Lohn- und Gehaltsniveau

Technische Kapazität

Produktionseffizienz

Freie Kapazität

Land 2

(467.--)

(192.--)

(140.--)

(116.--)

(134.--)

(176.--)

(- 10.--)

(67.--)

(10.--)

(- 12.--)


Erarbeitung einer künftigen Wertkette (1): Vorgehen

1. Darstellung der aktuellen Wertkette („Ist-Wertkette“)

2. Beurteilung der einzelnen Stufen der Wertkette (grobe Quantifizierung, Stärken / Schwächen, Schnittstellen, Sourcing, Geschäftsideen...)

3. Festschreiben der Anforderungen an eine neue Wertkette (aus der Strategie)

4. Darstellung der neuen Wertkette („Soll-Wertkette“)

5. Beschreibung und Quantifizierung der einzelnen Stufen der neuen Wertkette

6. Pro einzelner Stufe: Umsetzungsschritte


Erarbeitung einer künftigen Wertkette (2): Beispiel Logistik

Ein

gan

gsl

og

isti

k

Lag

er

Ko

mm

issi

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ng

Au

sgan

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isti

k

Ret

ou

ren

Führung / Controlling

Datenverarbeitung

Auftragsbearbeitung

Ein

kau

f (i

nkl

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po

rt)

Lag

er

Ver

san

dst

euer

un

g

Ret

ou

ren

Führung / Controlling

IT / Qualitätsmanagement / Prozesse

Auftragsbearbeitung

Logistik-Beratung (Bestände, Neueinführungen...)

Bisherige Wertkette:

Logistik als Abwickler und Kommissionierer

„passive“ Geschäftsanbahnung

Neue Wertkette:Outsourcing / „Zurückgeben“ von Leistungen (Kommissionierung,

Ausgangslogistik mit eigenen LKWs)

Ausbau des Einkaufes

Ausweitung des Geschäftes (Beratung...)


Kooperationen und Allianzen: Caveats

Caveats

unklare Projekt-

organisation behindert

Zielerreichung

Überzogene Projekt-

anforderungen führen zu

Misstrauen bzw.

Zeitverzögerungen

Mangelnde Effizienz bei

Information, Kommunika-

tion und Zusammenarbeit

erhöht Kosten

Rechtzeitige

Gegensteuerung durch

nicht effiziente Systeme

kaum möglich

Fehlende Integration

der Mitarbeiter, Kunden

und Geschäftspartner

Kultivierung von

„Insellösungen“ erschwert

Erreichung

notwendiger Standards

Unzureichende

Definition der Schnitt-

stellen führt zu

Friktionen

Einsatz inkompatibler

Arbeitsmethoden

erhöht den Aufwand

Mangelhafte

Projektvorbereitung

führt zur

Demotivation

Unklare Rahmenbe-

dingungen (kaufm., techn.,

organisatorisch)

erschweren das Vorhaben

Fehlendes professionelles

Informationsmanagement

verhindert einheitliche

Arbeitsbasis

Unterschiedliches

Verständnis für Probleme/

Risiken erschwert

Zusammenarbeit


Kooperationen und Allianzen: Beispiel

Unternehmensinfrastruktur

Personalmanagement

Forschung und Entwicklung

...........

Fertigung Marketing

und

VertriebKosten für

Forschung und

Entwicklung

- Risikoausgleich

- Verteilung auf

grosse Volumina

Effiziente Markt-

präsenz und Marktdurch-

dringung

- Bekanntheit/Referenzen

- Vertriebspräsenz

Zeitgewinn

Veränderung der

Finanzkraft -

Borrowing Power

Zugewinn von

Know-how

Komplementäre

Produktpalette

Aufbau von System-

kompetenz

Verhandlungs-

macht

- supply chain Management

Economies of scope

- mehrfache Nutzung

von ein- und dem-

selben Produk-

tionsfaktor

Economies of scale

- Skaleneffekt

- Erfahrungskurve

Ausschöpfen von

Kostensenkungs-

potentialen

After-Sales

ServiceBeschaffung

Zuliefer-

logistik

Ausliefer-

logistik


Kooperationen und Allianzen: Vorgehen

1. Darstellung der aktuellen Wertkette der beiden Partner („Ist-Wertkette“) und Beurteilung der einzelnen Stufen der Wertkette der beiden Partner (grobe Quantifizierung, Stärken / Schwächen...)

2. Festschreiben der Anforderungen an eine „Kooperations-Wertkette“: Mehrwert i. S. von: Kundennutzens, „Synergien“...

3. Darstellung der neuen „Kooperations-Wertkette“ bzw. „Andocken“ der beiden Wertketten

4. Grobe Beschreibung und Quantifizierung der einzelnen Stufen der neuen Wertkette

5. Pro einzelner Stufe: Umsetzungsschritte


Drei Wege zur

Marktführerschaft

Mit der Wertkette zur Marktführerschaft (1)

Spitzen-Produkte Top Leistung / Produktführerschaft

Emotionale Bindung

Tiefste Gesamtkosten tiefer Preis / hohe Zuverlässigkeit

tadelloser Basis-Service

Beste Gesamtlösung kundenspezifische Leistungen

absolute Kundennähe / Customizing

Quelle: F. Wiersema


Mit der Wertkette zur Marktführerschaft (2)

Spitzen Produkte Tiefste Gesamtkosten Beste Gesamtlösung

Strategie ■ Rentabilität über Produktlebenszyklus

■ Innovationsführer

■ kreieren Marktnischen

■ Marktpräsenz als erste

■ Rentabilität pro Kaufabschluss

■ Logistik und Basisservice

■ Grössenvorteile

■ Baukastenprinzip

■ Rentabilität über Kunden-Lebenszyklus

■ Abdeckung heterogener Kundenpräferenzen

Struktur ■ Flexible Strukturen

■ organisatorische „Inseln“

■ beherrschen Handel

■ Zentralisierte Funktionen

■ Braintrust nur in Zentrale

■ Ausgeschaltete Zwischenstufen

■ Kunden-Partnerschaften

■ Braintrust vor Ort

Kultur ■ Einzelkämpfer und Erfindungsgeist

■ Entscheidungs- und risikofreundlich

■ Disziplin

■ Geführte Mitarbeiter

■ voll verantwortlicher Vertrieb

■ „Kundenkultur“

Quelle: F. Wiersema

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