Www.icme-group.com 21. Mai 2001, Uni Irchel, Zürich Think Tools - Komplexe Denkprozesse darstellen, bewerten und dokumentieren Alumni Wirtschaftsinformatik

www.icme-group.com

21. Mai 2001,

Uni Irchel, Zürich

Think Tools - Komplexe Denkprozesse darstellen, bewerten und dokumentieren

Alumni WirtschaftsinformatikUniversität Zürich

www.icme-group.com

Mehrwertschaffen

“Beyond performance, we bring

enthusiasm and care”

TT_Alumni Uni Informatik_Mai 20013 ©

Gelebte Kundenorientierungin europäischer Tradition

Berater aus Leidenschaft

ICME, gegründet 1954 in Zürich

Unabhängig: Partnerschaft, Büros in Frankfurt, Lausanne, München, Paris und Zürich

Massgeschneiderte Lösungen: 50 flexibel agierende Berater (ohne Netzwerkpartner/Allianzen)

Kompetent: Unser Erfahrungsschatz baut auf mehr als 2500 Projekten

Umsetzungsorientiert: 30% Strategieentwicklung,70% Strategieumsetzung (Organisation, Prozess - und Change Management, Führungssystem)

Erfolgreich: 70% der Projekte bei früheren Auftraggebern


ICME Berater überzeugen durchihre Pragmatik und unternehmerische Sicht

Alle Berater haben über 10 Jahre Berufserfahrung

in der Linie und in der Beratung

Sie:

... haben strategisches und operatives Management gelebt

... kennen die Erfolgsfaktoren eines Veränderungsprojektes

... verstehen den emotionalen Zustand der Mitarbeiter

... wissen, was es heisst, Veränderungen durchzusetzen




ICME Partner bilden ein globales Experten-Netzwerk

Complex ChangeChange Management &

Unternehmenskultur

F.M.I.Activity Based

Costing

Rummler-Brache GroupBusiness Process

Management

ProvadisBusiness Process &

Change Management

ICME

VW CoachingPersonalentwicklung

The James GroupBenchmarking

Think ToolsThe Art of Mastering

Knowledge

ProdacapoSoftware für Activity Based Management

eLoyaltye-CRM Integrierte

Lösungen

Rost & Co.e-Business Strategie

NeuhimmelMarketing


Veränderungen bewirken

Branchenausrichtung

Chemie/Life Sciences

Beratungsfachbereiche

Financial Services

IT/Kommunikation

ManagementsystemeBalanced Scorecard

Industrie & Engineering

Strategisches Management

Business ExcellenceProzesse & Organisation

Complex ChangeKultur, Soft Factors, Leistungsorientierung

ProjektTeams

Optimal abgestimmte Projekt-Teamsbieten Weitblick und Quervergleiche


Qualitäts-InitiativeMess- und FührungssystemeBalanced ScorecardKontinuierliche Verbesserung

EFQM SelbstbeurteilungUrsachengerechte

ProblempriorisierungProjektvalidierung

ProjektspezifikationProjekt-Team Strategische Attraktivität

Finanzielle AttraktivitätUnternehmerische AmbitionKundennutzen-AnalyseBenchmarking

Strategie-EntwicklungBusiness Process ManagementProzessorientierte OrganisationStrategische RessourcendimensionierungSystematische Preisfindung

QualifizierungStrategie-UmsetzungChange Management

Strategisches Controlling

ComplexChange

Gemeinsam mit dem Kunden

Die umfassende ICME Toolbox ermöglichteine strukturierte und individuelle Vorgangsweise


Werkzeugkistedes Beraters

Anwendung auf weitere Projekte

InterneKey players

Sof

ort an

wen

den

in d

er P

raxi

s

ICME Berater

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Gemeinsames Veränderungsprojekt

CoachingKnow-how Transfer

ComplexChange


ICME’s einzigartiger Befähigungsansatz maximiert den Know-how Transfer zum Kunden für die fortlaufende “Excellence”


Für den Kunden Mehrwert schaffen

Implementing

Moderation,Unterstützung,

ChangeManagement

Enabling

Know-howTransfer,

OrganisationalesLernen

Caring

PersönlichesCoaching

undPartnerschaft

Methods

Neueste Methoden, Berater-Werkzeuge

Unternehmerische Haltung


Alles auf den Punkt gebracht:MEIC ist ICME’s einzigartige Vorgehensweise


Unsere Referenzen sind Referenzen in ihren Branchen...

Industrie &Engineering

ABBBobstHolderbankKlöckner MoellerMikronNorsk HydroPechineyRalstonRieterSchindlerSulzerVolkswagenUSINOR

IT/Kommunikation

AlcatelAtlasEDSFrance TelecomGlobal OneGroupe SchneiderHewlett-PackardHirschmannHuber+SuhnerIBMLeicaSiemensThomson - CSFZellweger

Chemie/Life Sciences

AgipAkzo NobelCelaneseDuPontElf-AtochemGABAGlaxo WelcomeHoechstNovartisRhone-PoulencRocheSarnaSolvayTotal

Finanz-/ Dienstleister

ABN-AMROBank LeuCitibankCreditanstaltCrédit LyonnaisCS GroupFinterbankLa SuisseParibasSchweiz. PostSUVAUBS

•

Mehrwert schaffen


Think Tools unterstützt den strategischen Lernprozess im Umfeld beschleunigten WandelsStefan Dähler, Partner, ICME International AG, Zürich

Programm 21. Mai 2001

Think Tools – Komplexe Denkprozessedarstellen, bewerten und dokumentieren

Think Tools – Das Instrument für komplexe EntscheidungsprozesseChristian Neugebauer, COO, Think Tools AG, Zürich

Think Tools in der praktischen Strategieentwicklung Markus Schwerzmann, Partner, ICME International AG, Zürich

Fragen und Diskussion

Apéro


Think Tools unterstützt den strategischen Lernprozess im Umfeld beschleunigten WandelsInhalte

1. Das veränderte Umfeld und die Konsequenzen für die Unternehmensführung

2. Potentielle Gefahren heutiger strategischer Planungssysteme

3. Bewusst gesteuerter strategischer Lernprozess als Antwort, Think Tools als Unterstützung dazu


Von der Informationsökonomie zur Wissensökonomie

Informationsgefälle und Informationsvorsprünge werden geringer

Nachhaltige Wettbewerbsvorteile lassen sich nur aufbauen, wenn aus Informationen Wissen generiert wird

Wissen führt zu Innovationen wie z.B. zu neuen Technologien, die wiederum zu neuem Wissen führen

Das veränderte Umfeld

Entwicklung von Wissenszuwachs = Entwicklung von Zins und Zinseszins


Zunehmende Komplexität und Dynamik verstärken denDruck, die Entscheidungsgeschwindigkeit drastisch zu erhöhen, ohne an Entscheidungsqualität zu verlieren

Informationsmöglichkeiten lösen traditionelle Branchenstrukturen auf

Informationsnivellierung: Schnellere Kommunikations- und Transportmittel führen zu einem einzigen globalen Markt

Vollständige Information: Kunden verschaffen sich per Mausklick einen Gesamtüberblick über Angebot und Preise

Auflösung traditioneller Branchenstrukturen: Unternehmen verschiedener Branchen werden in zunehmendem Masse zu Konkurrenten

Das veränderte Umfeld


Kundenzentrierte Strategieansätze sind nachhaltiger

Die Homogenität der traditionellen Märkte geht zunehmend verloren, mehr und mehr Variable beeinflussen das Wettbewerbsumfeld

Kundenbedürfnisse und damit Kundensegmente verändern sich schneller als bisher

Kundenzentrierte Strategieansätze gewinnen gegenüber den konkurrenzorientierten Ansätzen an Gewicht

Die Gestaltung nachhaltiger Ertragspotentiale nimmt heute in der Strategieentwicklung einen viel höheren Stellenwert ein als kurzfristige Kostensenkungsprogramme

Konsequenzen für die Unternehmensführung


„Out-think your competitors“

Viele Unternehmen haben grosse Mühe, für die Zukunft rechtzeitig strategische Vorsorge zu treffen. Sie schreiben operativ zwar schwarze Zahlen, sind strategisch aber oft tief rot

Die Strategieinhalte müssen den Unternehmen höhere Freiheitsgrade verschaffen– Strategische Flexibilität bieten, ein “Abkoppeln vom Wettbewerb” ermöglichen

– Sich proaktiv verändernden Umfeldszenarien strategisch anpassen können

In der Wissensökonomie gibt es eine Verschiebung innerhalb der entscheidenden Erfolgsfaktoren von „outspend-your-competitors“ zu „out-think-your competitors“

Anforderungen an Wissen, Kreativität und Dynamik der Unternehmen bzw. an Unternehmensverantwortliche und Mitarbeiter steigen

Konsequenzen für die Unternehmensführung


Traditionelle strategische Planungsansätze sind 3 Hauptgefahren ausgeliefert

1.Starke Trennung zwischen den zentralen Stellen, die die Strategie planen und den dezentralen Stellen, die die Strategie umsetzen müssen

Reproduzier- und Skalierbarkeit strategischen Wissens istnicht gegeben

2.Fortschreiben des IST-Zustandes, d.h. eine echte Suche nach Innovationschancen findet nicht statt

Der notwendigen Dynamik wird man nicht gerecht.Es gibt eine viel zu starke Inside-out-Sicht

3.Starke Fokussierung auf das Planbare und damit oft auf die bekannten Daten der Konkurrenz, der bestehenden Märkte bzw. Branchenstrukturen (= Konkurrenzfalle)

Es findet eine simple Komplexitätsreduktion anstelle eines proaktiven Umgangs mit der Komplexität statt

Potenzielle Gefahren


Bewusstes Steuern des strategischen Wissenszuwaches

Studien von Prof. Mintzberg belegen, dass von geplanten Strategien nur gerade 20 % im unternehmerischen Alltag umgesetzt werden

Es gibt eine grosse Lücke zwischen geplanten und tatsächlich gelebten Strategien

Ein bewusst gesteuerter strategischer Lernprozess, basierend auf dem Wissenszuwachs durch ständiges dynamisches Lernen der Strategie-Implementierer, kann diese Lücke schliessen

Die Fähigkeit eines Unternehmens, den strategischen Lern-prozess zu steuern und das vorhandene strategische Wissen möglichst vielen im Unternehmen zugänglich zu machen, wird zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor

Strategischer Lernprozess


Elemente eines bewusst gesteuerten strategischen Lernprozesses

Eine breite Vision, die Platz für strategische Flexibilität schafft

Kontinuierliches Verbinden von Outside-in-(Kundensicht)- und Inside-out-(Innensicht)-Perspektiven

Kundenzentrierter und nicht konkurrenzorientierter Strategiefokus

Management des vorhandenen strategischen Wissens, so dass dieses jederzeit reproduzierbar und verteilbar ist

Überführen des permanenten strategischen Lernens in einen Eckpfeiler der Unternehmenskultur

Strategischer Lernprozess


2000 2010Steigende Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit

Zeit Schere

Time Gap

Problem des Time Gaps bei Denkprozessen

Erhöhter Zeitbedarf für Entscheidungsfindung wegen Komplexität

Erhöhte Veränderungs-geschwindigkeit verlangt nach schnelleren Entscheidungen

Zeit für Denkprozesse


Think Tools-Software ist das erste Tool, das uns hilft, diesen strategischen Wissenszuwachs zu managen und damit den strategischen

Lernprozess in einem Unternehmen bewusst und effizient zu steuern

Schliessen dieses Time Gaps mit Hilfe von Think Tools

Bewusst gesteuerter strategischer Lernprozess mit entsprechenden intelligenten Tools

Think Tools-Software

– Wissen wird dargestellt, verarbeitet, gespeichert und verteilt

– Komplexitätsbewältigung

– Steigerung der Entscheidungs-geschwindigkeit und der Entscheidungsqualiät

2000 2010

Steigende Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit

Zeit Schere

Zeit

Time Gap


Think Tools unterstützt den strategischen Lernprozess im Umfeld beschleunigten WandelsStefan Dähler, Partner, ICME International AG, Zürich

Programm 21. Mai 2001

Think Tools – Komplexe Denkprozessedarstellen, bewerten und dokumentieren

Think Tools – Das Instrument für komplexe EntscheidungsprozesseChristian Neugebauer, COO, Think Tools AG, Zürich

Think Tools in der praktischen Strategieentwicklung Markus Schwerzmann, Partner, ICME International AG, Zürich

Fragen und Diskussion

Apéro


Inhalte der Präsentation “Praxisbeispiel”

1. PharmaServ

1. Kurzporträt

2. Ausgangslage

3. Auswahl externer Unterstützung

2. Strategieentwicklungsprozess, strategische Ausgangslage (Weltbild) der PharmaServ

3. Entwicklung konsistenter Strategieoptionen (Vorgehen mit Think Tools und Erfahrungen)

4. Bewertung und Auswahl der Strategieoption/en (Vorgehen mit Think Tools und Erfahrungen)

5. Learnings für die praktische Anwendung


Die äusserst komplexe Situation von PharmaServ war eine grosse Herausforderung

Hintergrund

– Umbau des Verbundes der ehemaligen Hoechst AG

– Vielzahl operativer Gesellschaften

– Gründung von Standortbetreiber-Gesellschaften

Komplexität

– Eigentümer gleichzeitig Hauptkunden

– Druck von Eigentümerseite bezüglich Rentabilität

– Druck von Kundenseite bezüglich Preisgestaltung

– Unklare Planungsgrundlagen, unüberschaubare vertragliche Regelungen

– Mitbestimmung, Vielzahl unterschiedlicher Player und Ansprüche

Herausforderung

– Klärung des Selbstverständnisses und der Positionierung

– Klaren, pragmatischen Weg in die Zukunft aufzeigen

Ausgangslage bei PharmaServ


Für die Auswahl einer externen Unterstützung setzten wir klare Bedingungen

Pragmatismus

– Praktischer Hintergrund, kein „Beraterheer“

Individualität

– Keine „fertigen“ Lösungen

– Auf spezifische, komplexe Situation zugeschnittene Vorgehensweise

Umsetzungsorientierung

Generierung von Akzeptanz durch:

– Breit angelegte Projektarbeit

– Einbezug der Mitarbeiter als „Experten in eigener Sache“

– Wenige, klar definierte Schritte, einfach kommunizierbar

Referenzen

Ausgangslage bei PharmaServ

Forderungen an externe Unterstützung


Das Vorgehen bestand aus den Hauptphasen:Strategisches Weltbild und Strategie-Formulierung

Wissensstruktur in Think Tools abgebildet

Strategie-Entwicklungsprozess

Strategisches Weltbild Strategie-Formulierung

UmsetzungUmsetzungBewertung/

Auswahl der

Optionen

Bewertung/ Auswahl

der Optionen

Entwicklung konsistenter

Optionen

Entwicklung konsistenter

Optionen

Strategische Grundstoss-richtungen

Strategische Grundstoss-richtungen

Klarheit Outside in & Inside out

Klarheit Outside in & Inside out

Erwartungen & Ziele

Erwartungen & Ziele


Die gemeinsam erarbeitete strategische Ausgangslage (“das Weltbild”) führte auf 7 Grundstossrichtungen

I - Cost Center – Status Quo

II - Re-Integration der PharmaServ in Hauptkunden

III - Teil-Integration

IV - Marktöffnung – Profitorientierung, Markt-Pricing

V - “Freies” Unternehmen (IPO)

VI - Verkauf an multionationalen Standortbetreiber

VII - Splitting der Aktivitäten mit Integration - Verkauf

Strategisches Weltbild


Fächer der Optionen öffnen:Den Optionenraum definieren

Strategieparameter PharmaServStrategieparameter PharmaServ

Service Angebot

Service Angebot

Eigentümer

Eigentümer

Preis/Leistung

Preis/Leistung

Geographie

Geographie

Make or Buy

Make or Buy MarktMarkt ......

Als Strategieparameter definieren wir dabei die von der PharmaServ steuerbaren und das Geschäft beeinflussenden Faktoren; „die Steuerhebel“ des Unternehmens.

Heutige Gesellschaft

er


er

Investor (Sta.O.

Betreib.)

Investor (Sta.O.

Betreib.)

MBOMBO

Börsennotiert (IPO)


Entwicklung konsistenter Strategien

Einzel-dienstleister


ModuleModule

Systemlösg.Systemlösg.

StandortStandort Make Make Reiner Servicemark

t

Reiner Servicemark

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Marburg Region

Marburg Region

Mixkapazitätsori

.

Mixkapazitätsori

.Standort-betreiber

Standort-betreiber ......

DeutschlandDeutschland BuyBuy Sta.O.Betreib. + Service

Sta.O.Betreib. + Service ......

EuropaEuropaSta.O.Betrei

b. (Health+Foo

d)

Sta.O.Betreib.

(Health+Food)

......

Sta.O.Betreib. + Service (Health+Foo

d)


d)......

DiscounterDiscounter

Kundennutzen

optimiert

Kundennutzen

optimiert

Wertorientiert

Wertorientiert

Beste QualitätBeste

Qualität

Profit maximiert

Profit maximiert


Die Kompatibilitätsmatrix erfasst Wissen auf der Detailebene – Think Tools errechnet die Konsistenz

Strategieparameter PharmaServStrategieparameter PharmaServ

Service Angebot

Service Angebot

Eigentümer

Eigentümer

Preis-Leistung

Preis-Leistung

Geographie

Geographie

Make or Buy

Make or Buy MarktMarkt ......


er


er

Investor (Sta.O.

Betreib.)

Investor (Sta.O.

Betreib.)



ModuleModule

Systemlösg.Systemlösg.MBOMBO




StandortStandort Make Make Reiner Servicemark

t

Reiner Servicemark

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Marburg Region

Marburg Region

Mixkapazitätsori

.

Mixkapazitätsori

.Standort-betreiber

Standort-betreiber ......

DeutschlandDeutschland BuyBuy Sta.O.Betreib. + Service

Sta.O.Betreib. + Service ......

EuropaEuropaSta.O.Betrei

b. (Health+Foo

d)

Sta.O.Betreib.

(Health+Food)

......


d)


d)......

DiscounterDiscounter

Kundennutzen

optimiert

Kundennutzen

optimiert

Wertorientiert

Wertorientiert

Beste QualitätBeste

Qualität

Profit maximiert

Profit maximiert

Cost Center

Eingesch. Profit Center

freies Unternehmen

Division eines Untern.

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IPO

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Heutige Gesellschaften

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Der Vergleich der Resultate der beiden Gruppen hat die Knackpunkte der Optionen identifiziert

90% der Ergebnisse zwischen “Bauch-” und “Computergruppe” übereinstimmend

Die 10% Differenzen sind spannend: Die sachlichen Kernpunkte einer Strategieoption werden herausgeschält – die Strategiediskussion fokussiert sich

– Unterschiede treten an Schlüsselstellen auf

– Klärende Diskussionen werden provoziert

– Der interne Organisationsprozess wird angeregt

Die kritischen Punkte liegen dort, wo keine Übereinstimmung herrscht!

– Die intuitive Ausprägung der Strategieoption unterliegt in der Bewertung

– Aber: Noch keine Bewertung der Strategie (Fokus nur auf Konsistenz der Option)



Beispiel 1: Option ICost Center (Status Quo)


Ergebnis 4: Die Qualität der

Entscheidungen wird erhöht

Ergebnis 4: Die Qualität der

Entscheidungen wird erhöht

Ergebnis 3: Konsensfindung wird

beschleunigt

Ergebnis 3: Konsensfindung wird

beschleunigt

Ergebnis 1: 90% der Ergebnisse

zwischen “Bauch-” und “Computergruppe” sind übereinstimmend

Ergebnis 1: 90% der Ergebnisse

zwischen “Bauch-” und “Computergruppe” sind übereinstimmend

Ergebnis 2: Die kritischen Punkte

(wo keine Überein-stimmung herrscht) werden diskutiert

Ergebnis 2: Die kritischen Punkte

(wo keine Überein-stimmung herrscht) werden diskutiert


Beispiel 2: Option IVMarktöffnung



Systematische Bewertung der Strategieoptionen mit vordefinierten Zielkategorien (Stakeholders)

Resultate: Zeithorizont

Kurzfristig 1/2 Jahr

Mittelfristig 3 Jahre

Langfristig 5 Jahre

Strategie-optionen

Zielkategorien qualitativ und

quantitativ

Schrittweise Bewertung jeder Option bezüglich einer einzelnen Zielkategorien und des Zeithorizontes

Bewertung und Auswahl der Strategieoption/en


Durch die systematische Bewertung der einzelnen Optionen wurde eine höhere Qualitätsstufe erreicht

Die systematische Bewertung der Optionen mit Think Tools zeigt Option VI-„Verkauf“ als mittel- und langfristig beste Lösung,

„Management-Lieblingsoption“ IV-„Marktöffnung“ wurde nur für die kurzfristige Sicht bestätigt

Systematische Bewertung der Optionen ist Schlüsselerfolgsfaktor – ...

... - mit Think Tools zudem übersichtlich und dank Visualisierung hilfreich für die Kommunikation

On-line Sensitivitätsanalyse beschleunigt Konsensfindung überproportional

– Einzelne Beurteilungen verändern

– Gewichtungen verändern

– Neue Zielkategorien einführen

– Beurteilungen nur für einzelne Stakeholders (ein Kunde, alle Eigentümer, ...)

Bewertung und Auswahl der Strategieoption/en


Der Erfahrungsvergleich schält die Vorteile des Strategieentwicklungsprozesses mit Think Tools hervor

Langwierige Erarbeitung des Optionenraums - rasche, intuitive Erarbeitung der Strategieoptionen

– Wenig Diskussion der Stratgieoptionen – man „stolpert“ auch über einzelne Inkonsistenzen

– eine eher theorielastige Übung

– Resultate werden eher nicht in Frage gestellt – man möchte „Übung“ nicht nochmals von vorne beginnen

Nach jedem Workshop Aufbereitung der Ergebnisse und Dokumentation

Quer-Erfahrungen aus Sicht des Beraters

Früher – ohne Think Tools: Heute – mit Think Tools:

Schnell - Resultat nach 2 Tagen

On-line im Kernteam des Kunden

Keine weitere Dokumentation / Aufbereitung mehr notwendig

Nachvollziehbar für alle – auch für spätere Präsentation und Diskussion im Verwaltungsrat

Zielfokussierte Diskussion um Kernelemente der Strategie – lebendig und konkret

Spielerischer Cross-check weiterer Strategieoptionen möglich – auch mit fixieren einzelner Elemente


ICME entwickelt und implementiert seit Jahren erfolgreich Strategien basierend auf dem integrativen Ansatz strategischer Lernprozesse

Think Tools unterstützen in idealer Weise diesen Strategie-entwicklungsansatz

In Kombination führt dies - im Vergleich zu den traditionellen Planungsansätzen - zu wesentlich effizienteren und qualitativ besseren strategischen Entscheidungen

Konklusion: Höhere Effizienz und bessere Qualität durch die Kombination von Prozess und Tool

Komplexität und Dynamik im Umfeld nehmen rapide zu und damit auch der Druck auf die Unternehmen:

– Die Entscheidungsgeschwindigkeit zu erhöhen

– Nicht an Entscheidungsqualität zu verlieren

Traditionelle strategische Planungsansätze werden dieser Situation nicht gerecht

Unternehmerische Antwort:

– Ein bewusst gesteuerter strategischer Lernprozess

– Mit entsprechender Toolunterstützung


Konklusion: Die Mitarbeiter proaktiv in den strategischen Lernprozess einbeziehen

Eine Strategie zu entwickeln ist ein teamorientierter Prozess. Es braucht das volle Engagement der Mitarbeiter, welche auch für die Implementierung verantwortlich sind.

“Tell me and I will forget.

Show me and I will remember.

Involve me and I will care.”

“Tell me and I will forget.

Show me and I will remember.

Involve me and I will care.”

The old Chinese saying goes:

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