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ZUKUNFTS
werkstatt
Partner der Zukunftswerkstatt
Ein Konzept der alternus Gesellschaft
Versicherungen
ZukunftswerkstattStrategischer Dialog I Ideenmanagement I Talententwicklung
Unternehmensübergreifende
Werteversprechen
Förderung von Kreativität und Innovationen
Schaffung wertorientierter Beziehungen
Stärkung der Veränderungskompetenz
Transfer von Gestaltungskompetenz, Methoden und neuen Erfahrungen
Zusammenhänge verstehen und unternehmerisches Handeln fördern
Rollen
Das Management gibt die Projektideen, initialisiert den Start und bewertet die Projektergebnisse.
Die Campteilnehmer/-innen entwickeln in interdiszipliniären Projekteams kreative und überraschende
Ergebnisse.
Die Personalentwicklung steht in engem Kontakt zu alternus und benennt die Campteilnehmer/-innen.
2 ZUKUNFTSWERKSTATT Versicherungen
WerkstattkonzepteWerteversprechen und Rollen
Digitalisierung der Customer Journey
Konzept zur Identifi-
zierung und Bewertung von Touchpoints
Shared Service Center – Ein
Zukunftsmodell
Innovative Prozess-Bewertungsmatrix mit Quick-Check
für Versicherungen
Big Data für Versicherungen
Use-Cases
für den Einsatz in Versicherungen
„Mehrwert durch Transformation der Konzepte.“
Geschäftspotenziale der Digitalen
Transformation
Reifegradmodell zur Standortbestimmung
Innovations- management
Konzept zur
Ideenförderung und -umsetzung
Vertriebliche Früherkennung
als Erfolgsfaktor
Leitfaden für ein Trend-management-System
für den Vorstand
Die Wertschöpfungskette der Zukunftswerkstatt
Thomas Lipinski
ErfolgsfaktorKREATIVITÄT
Das Was und Wie der Vielfalt
Think outside the box.
Handbuch für Kreativität
zukunftswerkstatt
Werkstattkonzepte
Migration der Projektergebnisse
Die Services der Zukunftswerkstatt:
Orientierungsleitfaden für die Campteilnehmer/-innen
Zusammenfassung aller Projektergebnisse
Leitfaden für Kommunikation
CAMpREPORT 2016/2017Versicherungen
Die Projektergebnisse der unternehmensübergreifenden Zukunftswerkstatt
zUkUnFtSWERKSTATT
1. Digitale Produktentwicklung – Transformation zum kundengetriebenen Ansatz
2. Künstliche Intelligenz –Chancen für Versicherungsunternehmen
3. Der Mitarbeiter im digitalen Wandel –Veränderungsprozesse zur digitalen Arbeitswelt
Visualisierung der strategischen Herausforderungen der Branche
Szenarien
Totale digitale Revolution Versicherungen werden nahezu ausschließlich über das Internet abgeschlossen. Face-to-Face Bera-tung gerät in den Hintergrund und ist ausschließlich
im Premiumsegment zu � nden. Versicherer liefern den neuen digitalen Playern nur noch Risikoschutz
zu. Der klassische Kundenkontakt erfolgt nicht mehr über die Versicherer. Kundenschnittstellen werden dabei ausschließlich von Nichtversicherern (Insure-Techs, Google, etc.) besetzt. Klassische Versicherer
gibt es nicht mehr. Sie werden entweder zu bloßen Risikoträgern oder zu Vertriebsspezialisten für die
digitale Versicherung.
Digitale EvolutionDigitale und Online-Akteure gewinnen an Bedeu-
tung, Outsourcing von weiteren Geschäftsprozessen erfolgt. Den Versicherern gelingt die Anpassung an
die Digitalisierung. Es kommt aber zu weiteren Zusammenschlüssen und Aufkäufen in der
Versicherungsbranche. Einige Versicherer steigen aus dem Massengeschäft aus und spezialisieren sich
auf bestimmte Segmente.
Die Versicherungsbranche teilt sich zunehmend in „Vollsortimenter“ und „Spezialisten“ beziehungsweise „Premium-Anbieter“
und „Budget-Anbieter“ auf.
Die Versicherer er� nden sich neuVersicherungsunternehmen gründen sich unbe-
schwert von IT-Altlasten auf der grünen Wiese neu. Sie nutzen als „Neo-Versicherer“ dabei State of the Art-Technologie und können damit den digitalen Angreifern Paroli bieten. Damit könnte die Vision „des vollautomatisierten Versicherungsunterneh-
mens“ Realität werden.
Annahmen
Viele Lebensversicherungsunternehmen werden Produkte mit klassischem
Garantiezins nicht mehr aktiv anbieten.
Die Auswertung von bestehenden und externen Daten gehört zukünftig
zur Kernkompetenz.
Geht der DAX auf Sink� ug, steigen die Stornozahlen bei den
kapitalmarktorientierten Lebensversicherungsverträgen.
Der Konsolidierungsdruck bei Lebensversicherungsgesellschaften
wird steigen.
Das Eigenkapital wird gestärkt. Das muss man sich aber leisten können.
Das gegenwärtige Provisionsniveau wird infolge des Lebensversicherungs-
reformgesetzes in einer zweiten Anpassungswelle weiter abnehmen.
Die anhaltende Niedrigzinsphase und die geplante Absenkung des
Garantiezinses werden den Kostendruck bei den Versicherern weiter erhöhen.
Die Auswertung von bestehenden und externen Daten wird um das Ringen der
Kundenschnittstelle immer bedeutsamer.
1 Wie radikal verändert die Digitalisierung die Wertschöpfungskette und das Geschäftsmodell der Versicherungsunternehmen?
2 Wie verändert die Digitalisierung die Werte, Erwartungen und Ansprüche der Kundensegmente und Zielgruppen?
3 Wie kann es der Versicherungswirtschaft gelingen, die nötigen Talente anzuziehen, um die Digitalisierung zu bewältigen?
4 Wie reagieren VU´s auf das veränderte Kundenverhalten, die veränderten Lebensstile und den Wertewandel?
5 Wie sieht die Kundenstrategie der Zukunft aus?
6 Wie kann der persönliche Vertrieb mit der Online-Kommunikation verbunden werden?
7 Wie kann der Vertrieb im Zeichen von Kostendruck und gesetzlicher Regulierung noch seine traditionelle Rolle in der Versicherungswirtschaft spielen?
8 Hat der persönliche Vertrieb angesichts der digitalen Herausforderer noch eine Zukunft im Massengeschäft?
9 Inwieweit ergeben sich für die Versicherungsunternehmen neue Geschäftsfelder und Wertschöpfungspotenziale durch die Nutzung neuer Marketing-, Kommunikations- und Datenkanäle?
10 Was sind die Produkte und Services der Zukunft?
11 Wie gelingt eine Neuer� ndung der Lebensversicherung, um die Pole-Position der Versicherungswirtschaft in der Altersvorsorge zu halten?
12 Wie verändert sich angesichts der Herausforderungen Führung, und welche Anforderungen werden de� niert?
13 Wie hoch ist das Automatisierungspotenzial der Geschäftsprozesse?
14 Wie verändern kognitive Lösungen („Watson“) die Versicherungswirtschaft?
15 Braucht man zukünftig noch Versicherer, um Versicherungsschutz anzubieten?
ZUKUNFTSLANDKARTE 2017 Versicherungen
THIN
K B
OX
Gestaltungsfelder
Organisationsstruktur Aufbau- und Ablauforganisation Standorte Lernende Organisation Kooperationen
Produkte/Service Basis-, Leistungs-, und Begeisterungsmerkmale der
Versicherungsprodukte und Services Premium-Produkte vs. Economy-Produkte Sachwerte statt Auszahlung Pay as you live Telematikprodukte Assistance Neue Garantieformen in der Lebensversicherung Kundenzentrierung/Versichertenperspektive Servicekultur als Kernkompetenz Transparenz
Personal Stärkung der Arbeitgebermarke Ältere Generation und Erfahrungspotenzial Mehr Gestaltungsraum und Förderung der Kreativität Verbundenheit statt Bindung Psychische Belastung Führungs- und Leistungskultur Personal- und Führungskräfteentwicklung Fachkräftemangel in speziellen Bereichen Erschwerte Mitarbeitergewinnung Überalterung der Mitarbeiter Höhere Fluktuation durch Abwerbung En-bloc-Ausstieg älterer Mitarbeiter
Unternehmenskultur Neues Führungs- und Leistungsverständnis Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit Mindset und Haltung Balance zwischen Flexibilität und Stabilität Kreativität als Voraussetzung für Innovationskraft
Vertrieb Multikanal- bzw. Omnikanalmanagement Touchpoint-Management Integration der persönlichen Betreuungs-, Beratungs-
und Informationsprozesse über alle Kanäle Echte Kundenberatung statt Produktverkauf Individualisierung der Kundenansprache Qualität der Kommunikation Service in Echtzeit Mehrwert durch neue Services Customer Self Services
Marketing Markenkern-Entwicklung/Markenbotschaft Emotionalisierung Diff erenzierung (Regionalisierung) „Think global, act local“
Kooperationen Branchenunternehmen, Banken Branchenfremde, Einzelhandel Grenzüberschreitende Zusammenarbeit Vergleichsportale InsurTechs und FinTechs
Kosten /Automatisierung Transparenz über alle Geschäftsprozesse Informationstechnologie: Modernisierung, Sanierung
und Schnittstellenverbesserung Standardisierte Abwicklung Service Level/Auftragsverteilung Ressourcen-Management Workfl ow-gesteuerte Prozesse Lean Production Fertigungstiefe Outsourcing Vision: Das vollautomatisierte
Versicherungsunternehmen
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Solvency II ORSA bzw. FLAOR MiFID 2 Kapitalanforderungen, BCR, ICS, HLA Verbraucherschutzpolitik: RTS, PRIIPS, KID IMD2 POGS Datenschutz Steuergesetze PEPP (Pan-European Personal Pension Product) POG (Product Oversight and Governance) VAG LVRG drohender politischer Systemwechsel/
Bedrohung der EU
Financial Stability Boards (FSB) International Association of Insurance Supervisors
(IAIS) EIOPA BaFin Joint Forum Finanzmarktwächter Versicherung
Infl ation/Defl ation Zinsniveau: Zinswende oder lange Nullzinsphase? Anleiheprogramm der EZB Eurokrise / Grexit / Brexit / Italien? Hohe Volatilität (bleibt im Markt enthalten)
Blockchain Virtual und augmented Reality Automatisierung/M2M Social Media Big Data Mobile Computing Consumerization Internet of Things Telematik (Pay as you drive, pay as you live,
eHealth, Vitality-Produkte)
InsurTechs Apple, Google, Facebook, Amazon Vergleichsportale Online-Vermittler Annex-Vertrieb Banken
Wandel des Kundenverhalten Customer Experience hybride Kunden sinkende Loyalität, steigende Wechselbereitschaft unverändert hoher Altersvorsorgebedarf neue Altersvorsorge-Angebote Single-Gesellschaft Erbengeneration Flüchtlinge als Zielgruppe?
Langzeittrend: Schrumpfende Kundenzahlen Mitarbeitergewinnung Überalterung der Gesellschaft
Handlungs-optionen
Die Marke positionieren und nutzen
Modernes Marketing am POS unter Nutzung aller Medien
Multikanalstrategie einführen, vernetzen und weiterentwickeln
Scha� ung eines strategischen Produktportfolio-Managements
Kreative und trendige Produkte, Tarife als erste am Markt
platzieren und vermarkten
Kundenorientierte, zeitgemäße Servicequalität auf allen Kontakt-
kanälen als Marktdi� erenzierungs-merkmal realisieren
Dynamische Organisations-modelle zur Erhöhung der
Flexibilität und der Veränderungs-Geschwindigkeit
Veränderungsbereitschaft und Wandelfähigkeit
Kulturwandel einleiten - Operative Excellence - Führung neu prägen - Verantwortung und
Loyalität herstellen Innovationskraft stärken Strategientwicklung beschleunigen Talente entdecken und fördern
Partnerschaften und Verträge mit innovativen Leistungserbringern,
Start-ups, Insurtechs
Kooperationen und Partnerschaften zum gegenseitigen Nutzen
in allen Bereichen
Kreativität und Innovationskraft entwickeln
Einen eigenen Inkubator gründen
Start up-Begeisterung ins eigene Unternehmen transferieren
Sourcing-Strategie aktualisieren © a
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Neue Fakten
Die Abschlussaufwendungen der Lebensversicherer sind im ersten Bilanzjahr
(2015) unter dem Lebensversicherungsreform-gesetz (LVRG) gesunken.
Um die Eigenkapitalrendite zu verbessern, werden die Versicherer immer öfter ihre
Run-o� -Bestände ins Visier nehmen.
Die Versicherungsaktien der börsennotierten Gesellschaften
haben an Wert verloren.
Restrukturierungsmaßnahmen, Stellenabbau und (IT)-Modernisierung
stehen auf der Prioritätenliste.
Der Kampf um die Kundenschnittstellewird durch den Angri� der InsurTechs und Vergleichsportale neu entfacht.
AUSGANGSSITUATION Die Versicherungswirtschaft erlebt derzeit einen dramatischen Wandel. Drei Hauptfaktoren sind für den Um-
bruch verantwortlich: Niedrigzinsen, Regulierung und Digitalisierung. Die Niedrigzinsen bedrohen die etablier-
ten Geschäftsmodelle, vor allem in der Altersvorsorge und in der Krankenversicherung, aber sie belasten auch
die Erträge der Kompositversicherer. Die zunehmende Regulierung im Zeichen des Verbraucherschutzes sorgt
nach zwei Jahrzehnten eines liberalisierten Versicherungsmarktes für strengere gesetzliche Vorgaben, vor allem
im Vertrieb und bei der Produktgestaltung. Die Jahrhundertreform Solvency II hat zudem tief in die Produktge-
staltung und das Kapitalmanagement der Unternehmen eingegriff en.
Die größte Herausforderung ist die Digitalisierung. Sie stellt das bisherige Geschäftsmodell der Versicherer in
Frage: Nicht nur im Vertrieb, wo Newcomer wie die Insurtechs momentan den Vermittlern die Kundenschnitt-
stelle streitig machen, sondern in der kompletten Organisation des Geschäftes. Die bisherige Produktkalku-
lation, die Schadensteuerung und die Schadenprävention stehen aktuell zur Diskussion, künftig könnten die
globalen Internet-Player mit ihren großen Datenbeständen zu einer gefährlichen Konkurrenz für die traditionel-
len Versicherer werden. Gleichzeitig muss die Branche mit ihren Altlasten in der IT fertig werden, die vielerorts
einen erfolgreichen Start in die Digitalisierung erschweren.
Die meisten Versicherer haben die Bedrohung ihres Geschäftsmodells erkannt und investieren heute in den
digitalen Umbau. Vor dem Hintergrund von Niedrigzinsen und sinkenden Erträgen bleibt es für die Assekuranz
aber eine gewaltige Herausforderung, diesen Umbruch zu bewältigen. Daher kämpfen heute alle um die bes-
ten Konzepte und die besten Köpfe, die den Versicherern die Zukunft bauen sollen.
Personal
Unternehmenskultur
Vertrieb
Marketing
Kooperationen
Kosten /Automatisierung
Top-Herausforderungen
DIGITALISIERUNG
Telematik (pay as you drive, pay as you live) verändert das Kalkulationsmodell und daraus folgt eine immer individuellere Risikokalkulation (Ende der Kollektive?)
Datenmanagement: Daten sind die existenzielle Grundlage für den Geschäftserfolg. (Big Data, Datenhoheit, etc.) Das wirft zentrale Fragen auf:Wer hat die Daten und wem gehören sie?
Digitale Konzepte wie Smart Home und eHealth re-volutionieren die Schadensteuerung und -prävention.
Neue digitale Player erhöhen den Kostendruck auf etablierte Versicherer.
Digitalisierung bedroht den traditionellen Vertrieb: Wer hat die Kontrolle über die Kundenschnittstelle? (Konkurrenz durch InsurTechs und Vergleichsportale)
Der Vertrieb von Standardprodukten wandert ins Internet ab. Wie gelingt die Integration von persönlichem Vertrieb und digitalen Modellen im Vertrieb?
Das Kundenverhalten ändert sich: Steigender Leistungs- und Qualitätsanspruch der Kunden. Die Transparenz der Märkte und die Vergleichbarkeit der Leistungsangebote steigen.
NIEDRIGZINSEN
Die sinkenden Kapitalerträge bedrohen die Gewinne der Versicherer. Ist das das Ende des bisherigen Geschäftsmodells?
Die Lebensversicherung verliert ihre dominante Stellung in der Altersvorsorge.
Strategische Entscheidung: Fortführung der Lebensversicherung? Was sind meine Geschäftsschwerpunkte in Zukunft?
REGULATORIK
Zunehmender Druck durch immer strengere Regulatorik und größere politische Bedeutung des Verbraucherschutzes (Kostenfaktor und Hemmschuh für Vertrieb)
Drohen weitere Eingri� e der Politik in das Vergütungssystem des Vertriebs?
HerausforderungenHerausforderungen
Partner der Zukunftswerkstatt:
Visualisierung der Abschlussergebnisse
Ideenbuch – Projektvorschläge
der Mitglieder
Auszeichnung der Campteilnehmer/-innen
ZERTIFIKAT REPORTBUCH PSYCHOLOGIEERGEBNISDOKUMENTATIONWERKSTATTKONZEPTE BUCH KREATIVITÄTCAMP-NAVIGATOR IMPULSINDEX ZUKUNFTSLANDKARTE
PROJEKTTEAM
Konzepte und Prototypen
IMPULSVORTRÄGE
3. Rollen und Werte 4. Kommunikationsmodelle
PROJEKTTEAM
Test und Qualitätssicherung
GENERALPROBE
Choreografie und Design der Abschlusspräsentation
PREMIERE
Ergebnispräsentation
FEEDBACK
Leistungsbewertung
ANERKENNUNG
Laudatio und Zertifikate
NETWORKING
Management und Campteilnehmer/-innen
IMPULSINDEX
Vorstellung der Ideen
ENTSCHEIDUNG
Wahl der drei Projekte
WETTEN, DASS …
Zukunftsprognosen
STRATEGISCHER DIALOGImpulsvorträge
PROJEKTTEAM
Verständnis und Synergien
IMPULSVORTRÄGE
1. Wie entsteht Kreativität? 2. Geschäftsmodelle von morgen
SPEED-PRESENTATION
Feedback durch Mitglieder
PROJEKTTEAM
Lösungsideen finden
1.
JANUAR 2017 DEZEMBER 2017
AUFTAKT-VERANSTALTUNG1. CAMP I2. CAMP II3. ABSCHLUSS-
VERANSTALTUNG4.
4 ZUKUNFTSWERKSTATT Versicherungen
ZUKUNFTSWERKSTATT Versicherungen
5
22. März (ab 16.30 Uhr) und23. März (bis 14.00 Uhr) in Hamburg
27. September (ab 19.00 Uhr) und28. September (bis 14.00 Uhr)
31. Mai und 1. Juli in Lüneburg 3. und 4. Juli in Lüneburg
Ablauf 2017
6 7
„So exklusiv wie die Zukunfts-werkstatt, sind auch die Menschen,
denen ich hier begegne.“
ZUKUNFTSWERKSTATT Versicherungen
Die gemeinsamen Ergebnisse in den Camps zu erarbeiten und in der Abschlussveranstaltung zu vertreten war für alle ein tolles Erlebnis, das zum Höhepunkt mit einem positiven Feedback der Mit-gliedsunternehmen bestätigt wurde.
Architektur und Innovation
Das Aufeinandertreffen und Zusammenfinden ver-schiedenster Charaktere aus verschiedenen Unter-nehmen und Unternehmensbereichen sowie Positi-onen ist Herausforderung und Charme zugleich.
Organisationsbeauftragter
Die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit in den Camps ist immer wieder spannend zu be-obachten und es regt zum Nachdenken an, wenn ich sehe, wie wenig Führung notwendig ist, wenn die Teilnehmer mit Begeisterung dabei sind. Anre-gungen für die Umsetzung der Ergebnisse im Unter-nehmen habe ich einige mitgenommen. Insbeson-dere werden wir Punkte für das nächste Review der Unternehmensstrategie aufnehmen.
Die von alternus geschaffenen Rahmenbedingungen bieten aus meiner Sicht eine hervorragende Plattform, um in losgelöster Atmo-sphäre ohne Grenzen und Vorgaben neue Gedanken zu entwickeln, interessante Kontakte zu knüpfen und die eigene Persönlichkeit wei-terzuentwickeln.
Assessorin, Schadenabteilung
Die Teilnahme an der Zukunftswerkstatt Versiche-rungen war eine wertvolle Erfahrung für mich. Ge-meinsam mit Kollegen aus verschiedenen Unterneh-men und mit unterschiedlichen Aufgabenbereichen ein komplexes Thema zu bearbeiten wurde schnell zu einem begeisternden Projekt. Dies war möglich, da alle Teammitglieder sofort sehr konstruktiv in die Pro-jektarbeit eingestiegen sind.
Leben Vertragsservice
Zehn unterschiedliche Charaktere mussten sich innerhalb kürzester Zeit zu einem Team zusammenfinden und ein neues und äußerst komplexes Thema kontrovers diskutieren. Der Einfluss aus den unterschiedlichen Unternehmen der Teammit-glieder und von jedem Einzelnen als Persönlichkeit war dabei der Erfolgsfaktor für das gemeinsame Ergebnis.
System Engineer
Die Zukunftswerkstatt verbindet zwei der größten Herausforde-rungen unserer Zeit: Innovation Management und Talent Ma-nagement. Vorstände und Führungskräfte tauschen sich über die unternehmenskritischen Zukunftsthemen aus. High Potentials der Mitgliedsunternehmen haben dann die Chance, Lösungen zu erarbeiten und ihre Konzepte zu präsentieren. Das Ganze im Di-alog mit renommierten Hochschulprofessoren, die die Zukunfts-werkstatt methodisch und inhaltlich begleiten.
Feedback der Campteilnehmer/-innen
Feedback des Managements
Ganz besonders schätze ich die Nachhaltigkeit des Konzepts: Der Dialog über mehrere Jahre hinweg ermöglicht es, gemeinsam Trends zu beobachten und nachzuhalten, wie aus Ideen innovative Lösungen werden. Entscheidend für uns ist die hohe Relevanz für das Geschäft. Ein sehr gelungenes Format, das ich in dieser Form noch nirgendwo anders gesehen habe.
Die Zukunftswerkstatt ist fester Bestandteil meines Berufsalltags gewor-den. Ich freue mich jedes Jahr aufs Neue und das liegt unter anderem daran, dass der Mitgliederkreis erfreulich stabil ist. Dies sorgt für Kon-tinuität und schafft eine Plattform des Vertrauens. Das ist aber nur ein Teil der Zukunftswerkstatt, der andere ist in meinen Augen nicht weni-ger spannend. Die Campteilnehmer/-innen lernen, was es bedeutet, ein Thema unter Zeitdruck und in einem völlig neuen Team zu bearbeiten und entsprechend zu „verkaufen“.
ZUKUNFTSWERKSTATT Versicherungen
In Kooperation mit
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16)
Thomas Lipinski
Geschätfsführer
T +49 (0) 40 530 27 05 61F +49 (0) 40 530 27 05 89M +49 (0) 172 439 37 85
Ihre Ansprechpartner:
Antje Trömel
Prokuristin
T +49 (0) 40 530 27 05 64F +49 (0) 40 530 27 05 89M +49 (0) 172 459 68 03
alternus GmbH
Alter Teichweg 15
22081 Hamburg
www.alternus.de
www.alternus.podspot.de
