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Erfahrungen bei der Zusammenführung verschiedener
Beratungseinrichtungen
Martina Rios (ehem. Leiterin des CampusCenters der Universität Hannover)
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Aufbau der Präsentation
• Ziele zu Beginn des Projektes• Hintergrund• Ausgangssituation- Rahmenbedingungen• Konzeptdarstellung • Realisierung• Konzeptgrundlagen• Auswertung: positive /negative
Erfahrungen
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Ziele zu Beginn des Projektes
• Modernisierung der Studierendenverwaltung
• Eine umfassende Einrichtung aus Studierendenverwaltung, Zentraler Studienberatung, International Office, in Zusammenarbeit mit dem Studentenwerk und dem Hochschulteam der Arbeitsagentur sollte entwickelt werden.
• Abstimmung und Optimierung der beteiligten Bereiche, d.h. Synergien sollten ermöglicht werden möglichst kosten – und personalneutral.
• Bündelung der Dienstleistungen für Studierende an einer Stelle
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Hintergrund
• Verbesserung der sozialen Rahmenbedingungen für die optimale Studienqualität
• Wettbewerb um attraktiven Studienstandort
• Verbesserung der Dienstleistungen
• Transparenz über die unterschiedlichen Anlaufstellen
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Ausgangssituation- Rahmenbedingungen
• 2000 - 2001 Projektstart: Arbeitskreise aus den verschiedenen Einrichtungen ( Service und Beratung/ EDV und Öffentlichkeitsarbeit)
• April 2001 Entwicklung des Konzeptes • Juni 2001 Raumplanung: Hochschulleitung teilt der
Projektgruppe einen Pavillon im Sockelgeschoss zu• Juli 2001 personelle Planung• Oktober 2001 Veröffentlichung der Beratungsübersicht
im Internet• Eröffnung des CampusCenters am14.01.2002 neuen
Räumen
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Konzeptdarstellung (siehe Vorlage)
• Das CampusCenter stellt die zentrale Anlaufstelle im Hauptgebäude der Universität dar und gibt einen Überblick über sämtliche Beratungs- und Informationsangebote.
• Neben Erstinformationen zum Studium an der Universität Hannover werden Broschüren und Materialien, Anträge und Formulare ausgegeben und erläutert.
• Ein zusätzliches Angebot an PCs ermöglicht den Studierenden, sich selber zu informieren.
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Konzeptdarstellung (siehe Vorlage)
• Auch die Infothek der ZSB mit ihrem Angebot zur Selbstinformation und Kurzberatung zur Studienauswahl sind in diesem Modell integriert.
• Neben der Bearbeitung definierter Kurzanliegen findet im CampusCenter die Klärung der Anliegen und die entsprechende Verweisung statt. Die Beratungswege werden überschaubar vermittelt.
• Der Synergieeffekt besteht in der externen Orientierung darin, eine verbesserte Informationsmöglichkeit für die Studieninteressierten anzubieten.
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Konzeptdarstellung (siehe Vorlage)
• Die Intransparenz der Zuständigkeiten wird aufgehoben, Informationen und Beratung werden gebündelt und somit für die Kunden leichter zugänglich.
• Der Synergieeffekt im internen Bereich besteht darin, dass Standardaufgaben von Beratungsarbeiten getrennt werden und dadurch Arbeitserleichterung und Arbeitsentlastung entsteht.
• Im Front-Office sind Vertreter/innen aller Bereiche präsent.
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CampusCenter
ZSB
Empfang
Internat-ional Office
Studentenwerk
Hochschulteam
Prüfungs-amt
ZSB
Inter. Office
Immatrikulationsamt
Gleichstellungsb
üro
ZSB
Back Offices
ZEW Studentenwerk
Hoch-chul-team
PTB
Frontofficebereich
ZSB
Prüfungsamt
Immatri-kulationsamt
ZSB - Infothek
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Realisierung
Arbeitsschritte:1. Aufgaben bestimmen für „front - office“ und „back-
office“:In Absprachen mit den beteiligten Einrichtungen wurde erörtert, welche Arbeitsvorgänge sinnvollerweise in den Bereich „ front - office“ verlegt werden sollten und konnten.
2. Volumen der Arbeitsentlastung festlegenDa das Bestreben der Hochschulleitung gewesen war, das Projekt möglichst kosten- und personalneutral zu ermöglichen, mussten Entlastungen im back – office Bereich erwirkt werden.
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Realisierung
Arbeitsschritte:3. Personalbedarf im CampusCenter ermitteln
Die Entlastungen in den back-offices wurden
auf zwei Stunden/Woche geschätzt, d.h. pro
Woche wurde eine/e Mitarbeiter/in der
jeweiligen Einrichtung zwei Stunden im
CampusCenter eingeplant.
Die Stelle des Empfangs wurde durch eine
Aufstockung einer halben Stelle ( BAT VII) ermöglicht.
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Realisierung
Arbeitsschritte:
4. Schulungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (MA) : Die MA verstehen sich als „Türöffner“ der Universität, d.h. sie sind sich ihrer Funktion als Repräsentanten der Universität bewusst.
wichtigstes Element der Schulung: Dienstleistungs- Kunden- und Serviceorientierung
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Konzeptgrundlagen
1. Dienstleistungsorientierung
2. Kundenorientierung
3. Serviceorientierung
4. Beteiligungsorientierung
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Konzeptgrundlagen
1. Dienstleistungsorientierung
• Ergebnisorientierung statt Verfahrensorientierung• Zusammenfassung bisher stark aufgeteilter
Bereichen verständlichen Einheiten im Sinne der Kunden
• Wandel von der Verwaltungs- zur Dienstleistungsorientierung
• qualifizierte Teamarbeit• Stärkung von Eigenverantwortung.
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Konzeptgrundlagen
2. Kundenorientierung
• verständliche Informationsunterlagen• Möglichkeiten der eigenständigen Information• kurze Wartezeiten• schnelle Bearbeitung von Kurzanliegen• überschaubare Weiterverweisungen• leichte Erreichbarkeit
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Konzeptgrundlagen
Fortsetzung: Kundenorientierung
• lange Öffnungszeiten• direkten und einfachen Zugang für Studierende• Transparenz über Entscheidungen und Abläufe• Offenheit und Flexibilität in der Bearbeitung• freundliches Eingehen auf die jeweiligen
Anliegen der Studierenden
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Konzeptgrundlagen
3. Serviceorientierung
• wichtigste Ressource erfolgreicher Einrichtungen, weil die Qualitätswahrnehmung vor allem durch das Mitarbeiterverhalten geprägt wird
• Serviceorientierung von Mitarbeitern meint Verhalten, das sich an der Erfüllung von Kundenbedürfnissen orientiert.
• Serviceorientiertes Mitarbeiterverhalten kann die Kunden begeistern und die Ziele der Hochschule unterstützen.
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Konzeptgrundlagen
4. Beteiligungsorientierung
Für das Gelingen einer gebündelten Einrichtung ist entscheidend, wie sich die Mitarbeiter/innen innerhalb der Einrichtung verhalten: eine hohe Motivation der Mitarbeiter/innen ist ( neben den finanziellen Vergütungen) der wichtigste Faktor für die entsprechende Qualität der Leistungen!
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Konzeptgrundlagen
Fortsetzung: Beteiligungsorientierung
• Stichworte: „alle ins Boot nehmen“• Qualitäten der beteiligen Einrichtungen
wertschätzen und erhalten• Abläufe, die schon optimal laufen, unbedingt
integrieren• gemeinsame Verbesserungen herausfinden• Rückmeldungen ermöglichen
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Auswertung
• positive Erfahrungen +
• negative Erfahrungen -
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Auswertung: Positive Erfahrungen
+ Bündelung sämtlicher Service- und Beratungsangebote ermöglichte eine zentrale Anlaufstelle und bot den Studierenden eine gute Orientierung:
Das Angebot wurde sehr gut
angenommen (10.000 Besucher/innen im ersten Jahr).
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Auswertung
+ starke Entlastung im Bereich International Office
- ungleiche Entlastung der anderen beteiligten Einrichtungen
+ Transparenz zwischen den MA aus verschiedenen Bereichen
- Konflikte über die Honorierung gewisser Dienstleistungen bzw. Abgrenzungen, z.B. Beratung, Kurzberatung und Information
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Auswertung
- Präsenzzeiten von zwei Stunden pro Woche waren unzureichend.
- Eine Präsenzzeit von zwei Stunden erforderte von den Nutzern eine gewisse Vorabinformation.
- Andererseits konnten die MA nicht alle Themengebiete der anderen Einrichtungen abdecken.
- Raumzuweisung der Hochschulleitung erforderte eine Konzeptveränderung
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Auswertung
+ hohe Ersterledigungsquote
+ Kooperation mit dem Studentenwerk war sehr positiv.
+ Besonders die BAFöG - Beratung wurde stark frequentiert.
+ Die Kooperation mit dem Hochschulteam der Agentur für Arbeit war für beide Seiten positiv.
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Auswertung
- Der Beratungscharakter von der ZSB konnte in den Räumen des CC nicht aufrecht erhalten werden.
- Für die psychologisch-therapeutische Beratung (ptb) entwickelte sich die Kooperation nicht sinnvoll, das das CC keinen geschützten Rahmen bieten konnte.
+ gute Übersicht über das gesamte Serviceangebot vor Ort und im Netz
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Auswertung
Der Nutzen war unterschiedlich für:
• Studierende
• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
• Hochschulleitung
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Fazit bzw. Thesen für die Diskussion
• Die Studierenden profitierten von dem guten Überblick über sämtliche Service- und Beratungseinrichtungen.
• Die angestrebte Synergie bedeutete für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sehr hohe Ansprüche an Flexibilität und veränderte Arbeitsabläufe.
• Die unabhängige Beratung der ZSB wurde durch die Integration in die Verwaltung eingeschränkt.
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Erfahrungen bei der Zusammenführung verschiedener
Beratungseinrichtungen
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.
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