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Erfahrungen bei der Zusammenführung verschiedener

Beratungseinrichtungen

Martina Rios (ehem. Leiterin des CampusCenters der Universität Hannover)

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Aufbau der Präsentation

• Ziele zu Beginn des Projektes• Hintergrund• Ausgangssituation- Rahmenbedingungen• Konzeptdarstellung • Realisierung• Konzeptgrundlagen• Auswertung: positive /negative

Erfahrungen

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Ziele zu Beginn des Projektes

• Modernisierung der Studierendenverwaltung

• Eine umfassende Einrichtung aus Studierendenverwaltung, Zentraler Studienberatung, International Office, in Zusammenarbeit mit dem Studentenwerk und dem Hochschulteam der Arbeitsagentur sollte entwickelt werden.

• Abstimmung und Optimierung der beteiligten Bereiche, d.h. Synergien sollten ermöglicht werden möglichst kosten – und personalneutral.

• Bündelung der Dienstleistungen für Studierende an einer Stelle

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Hintergrund

• Verbesserung der sozialen Rahmenbedingungen für die optimale Studienqualität

• Wettbewerb um attraktiven Studienstandort

• Verbesserung der Dienstleistungen

• Transparenz über die unterschiedlichen Anlaufstellen

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Ausgangssituation- Rahmenbedingungen

• 2000 - 2001 Projektstart: Arbeitskreise aus den verschiedenen Einrichtungen ( Service und Beratung/ EDV und Öffentlichkeitsarbeit)

• April 2001 Entwicklung des Konzeptes • Juni 2001 Raumplanung: Hochschulleitung teilt der

Projektgruppe einen Pavillon im Sockelgeschoss zu• Juli 2001 personelle Planung• Oktober 2001 Veröffentlichung der Beratungsübersicht

im Internet• Eröffnung des CampusCenters am14.01.2002 neuen

Räumen

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Konzeptdarstellung (siehe Vorlage)

• Das CampusCenter stellt die zentrale Anlaufstelle im Hauptgebäude der Universität dar und gibt einen Überblick über sämtliche Beratungs- und Informationsangebote.

• Neben Erstinformationen zum Studium an der Universität Hannover werden Broschüren und Materialien, Anträge und Formulare ausgegeben und erläutert.

• Ein zusätzliches Angebot an PCs ermöglicht den Studierenden, sich selber zu informieren.

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Konzeptdarstellung (siehe Vorlage)

• Auch die Infothek der ZSB mit ihrem Angebot zur Selbstinformation und Kurzberatung zur Studienauswahl sind in diesem Modell integriert.

• Neben der Bearbeitung definierter Kurzanliegen findet im CampusCenter die Klärung der Anliegen und die entsprechende Verweisung statt. Die Beratungswege werden überschaubar vermittelt.

• Der Synergieeffekt besteht in der externen Orientierung darin, eine verbesserte Informationsmöglichkeit für die Studieninteressierten anzubieten.

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Konzeptdarstellung (siehe Vorlage)

• Die Intransparenz der Zuständigkeiten wird aufgehoben, Informationen und Beratung werden gebündelt und somit für die Kunden leichter zugänglich.

• Der Synergieeffekt im internen Bereich besteht darin, dass Standardaufgaben von Beratungsarbeiten getrennt werden und dadurch Arbeitserleichterung und Arbeitsentlastung entsteht.

• Im Front-Office sind Vertreter/innen aller Bereiche präsent.

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CampusCenter

ZSB

           

Empfang

Internat-ional Office

Studentenwerk

Hochschulteam

Prüfungs-amt

ZSB

Inter. Office

Immatrikulationsamt

Gleichstellungsb

üro

ZSB

Back Offices

ZEW Studentenwerk

Hoch-chul-team

PTB

Frontofficebereich

ZSB

Prüfungsamt

Immatri-kulationsamt

ZSB - Infothek

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Realisierung

Arbeitsschritte:1. Aufgaben bestimmen für „front - office“ und „back-

office“:In Absprachen mit den beteiligten Einrichtungen wurde erörtert, welche Arbeitsvorgänge sinnvollerweise in den Bereich „ front - office“ verlegt werden sollten und konnten.

2. Volumen der Arbeitsentlastung festlegenDa das Bestreben der Hochschulleitung gewesen war, das Projekt möglichst kosten- und personalneutral zu ermöglichen, mussten Entlastungen im back – office Bereich erwirkt werden.

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Realisierung

Arbeitsschritte:3. Personalbedarf im CampusCenter ermitteln

Die Entlastungen in den back-offices wurden

auf zwei Stunden/Woche geschätzt, d.h. pro

Woche wurde eine/e Mitarbeiter/in der

jeweiligen Einrichtung zwei Stunden im

CampusCenter eingeplant.

Die Stelle des Empfangs wurde durch eine

Aufstockung einer halben Stelle ( BAT VII) ermöglicht.

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Realisierung

Arbeitsschritte:

4. Schulungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (MA) : Die MA verstehen sich als „Türöffner“ der Universität, d.h. sie sind sich ihrer Funktion als Repräsentanten der Universität bewusst.

wichtigstes Element der Schulung: Dienstleistungs- Kunden- und Serviceorientierung

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Konzeptgrundlagen

1. Dienstleistungsorientierung

2. Kundenorientierung

3. Serviceorientierung

4. Beteiligungsorientierung

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Konzeptgrundlagen

1. Dienstleistungsorientierung

• Ergebnisorientierung statt Verfahrensorientierung• Zusammenfassung bisher stark aufgeteilter

Bereichen verständlichen Einheiten im Sinne der Kunden

• Wandel von der Verwaltungs- zur Dienstleistungsorientierung

• qualifizierte Teamarbeit• Stärkung von Eigenverantwortung.

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Konzeptgrundlagen

2. Kundenorientierung

• verständliche Informationsunterlagen• Möglichkeiten der eigenständigen Information• kurze Wartezeiten• schnelle Bearbeitung von Kurzanliegen• überschaubare Weiterverweisungen• leichte Erreichbarkeit

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Konzeptgrundlagen

Fortsetzung: Kundenorientierung

• lange Öffnungszeiten• direkten und einfachen Zugang für Studierende• Transparenz über Entscheidungen und Abläufe• Offenheit und Flexibilität in der Bearbeitung• freundliches Eingehen auf die jeweiligen

Anliegen der Studierenden

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Konzeptgrundlagen

3. Serviceorientierung

• wichtigste Ressource erfolgreicher Einrichtungen, weil die Qualitätswahrnehmung vor allem durch das Mitarbeiterverhalten geprägt wird

• Serviceorientierung von Mitarbeitern meint Verhalten, das sich an der Erfüllung von Kundenbedürfnissen orientiert.

• Serviceorientiertes Mitarbeiterverhalten kann die Kunden begeistern und die Ziele der Hochschule unterstützen.

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Konzeptgrundlagen

4. Beteiligungsorientierung

Für das Gelingen einer gebündelten Einrichtung ist entscheidend, wie sich die Mitarbeiter/innen innerhalb der Einrichtung verhalten: eine hohe Motivation der Mitarbeiter/innen ist ( neben den finanziellen Vergütungen) der wichtigste Faktor für die entsprechende Qualität der Leistungen!

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Konzeptgrundlagen

Fortsetzung: Beteiligungsorientierung

• Stichworte: „alle ins Boot nehmen“• Qualitäten der beteiligen Einrichtungen

wertschätzen und erhalten• Abläufe, die schon optimal laufen, unbedingt

integrieren• gemeinsame Verbesserungen herausfinden• Rückmeldungen ermöglichen

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Auswertung

• positive Erfahrungen +

• negative Erfahrungen -

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Auswertung: Positive Erfahrungen

+ Bündelung sämtlicher Service- und Beratungsangebote ermöglichte eine zentrale Anlaufstelle und bot den Studierenden eine gute Orientierung:

Das Angebot wurde sehr gut

angenommen (10.000 Besucher/innen im ersten Jahr).

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Auswertung

+ starke Entlastung im Bereich International Office

- ungleiche Entlastung der anderen beteiligten Einrichtungen

+ Transparenz zwischen den MA aus verschiedenen Bereichen

- Konflikte über die Honorierung gewisser Dienstleistungen bzw. Abgrenzungen, z.B. Beratung, Kurzberatung und Information

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Auswertung

- Präsenzzeiten von zwei Stunden pro Woche waren unzureichend.

- Eine Präsenzzeit von zwei Stunden erforderte von den Nutzern eine gewisse Vorabinformation.

- Andererseits konnten die MA nicht alle Themengebiete der anderen Einrichtungen abdecken.

- Raumzuweisung der Hochschulleitung erforderte eine Konzeptveränderung

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Auswertung

+ hohe Ersterledigungsquote

+ Kooperation mit dem Studentenwerk war sehr positiv.

+ Besonders die BAFöG - Beratung wurde stark frequentiert.

+ Die Kooperation mit dem Hochschulteam der Agentur für Arbeit war für beide Seiten positiv.

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Auswertung

- Der Beratungscharakter von der ZSB konnte in den Räumen des CC nicht aufrecht erhalten werden.

- Für die psychologisch-therapeutische Beratung (ptb) entwickelte sich die Kooperation nicht sinnvoll, das das CC keinen geschützten Rahmen bieten konnte.

+ gute Übersicht über das gesamte Serviceangebot vor Ort und im Netz

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Auswertung

Der Nutzen war unterschiedlich für:

• Studierende

• Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

• Hochschulleitung

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Fazit bzw. Thesen für die Diskussion

• Die Studierenden profitierten von dem guten Überblick über sämtliche Service- und Beratungseinrichtungen.

• Die angestrebte Synergie bedeutete für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sehr hohe Ansprüche an Flexibilität und veränderte Arbeitsabläufe.

• Die unabhängige Beratung der ZSB wurde durch die Integration in die Verwaltung eingeschränkt.

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Erfahrungen bei der Zusammenführung verschiedener

Beratungseinrichtungen

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.