LEAN SERVICE 2016 –Herausforderungen und Handlungsbedarfe Eine Studie der Staufen AG
LEANSERVICEIMMASCHINEN UNDANLAGEN BAU
2 STUDIE: LEAN SERVICE
4 EDITORIAL
6 ÜBER DIE STUDIE
8 MASCHINEN- UND ANLAGENBAU IM WANDEL ZUM LÖSUNGSANBIETER
13 STATUS QUO DES SERVICEGESCHÄFTS IM DEUTSCHEN MASCHINEN- UND ANLAGENBAU
16 DIE ACHT HANDLUNGSFELDER FÜR LEAN SERVICE
Inhalt1
2
5
3
4
STUDIE: LEAN SERVICE 3
19 ERGEBNISSE NACH DEN ACHT HANDLUNGSFELDERN
19 6.1 Servicestrategie
28 6.2 Serviceprozesse
41 6.3 Serviceorganisation
49 6.4 Management und Führung
56 6.5 Produkte und Dienstleistungen
65 6.6 Instrumente
75 6.7 Ersatzteilmanagement
80 6.8Qualifizierung
86 KERNAUSSAGEN DER STUDIE
88 HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN ZUR UMSETZUNG VON LEAN SERVICE
6
7
8
4 STUDIE: LEAN SERVICE
Jan Sibold, Branchenmanager Maschinen- und Anlagenbau, Staufen AG
Editorial1
Innovativer Service wird zum Schlüssel für unternehmerischen Erfolg
STUDIE: LEAN SERVICE 5
Für Maschinen- und Anlagenbauer ist es heute überlebensnot-
wendig, den Service als strategisches Geschäftsfeld zu erkennen.
Denn das Neuproduktgeschäft unterliegt Schwankungen und
steht unter starkem Wettbewerbsdruck. Produkte ausschließlich
auf technischer Basis zu verkaufen wird immer anspruchsvoller,
die Kunden erwarten Dienstleistungen rund um das Produkt. Die
langjährigen Zugpferde des Service – das Wartungs- und Ersatz-
teilgeschäft – werden dabei zukünftig nicht mehr ausreichen, um
sich von der Konkurrenz abzuheben.
Maschinen- und Anlagenbauer widmen sich deshalb dem Einsatz
neuer Technologien, erweitern so ihr Serviceangebot und entwi-
ckeln neue Geschäftsmodelle. Dabei bietet die Digitalisierung ge-
waltige Chancen. Innovative Angebote wie Remote Services und
Predictive Maintenance versprechen sowohl den Maschinenher-
stellern wie auch deren Kunden Vorteile. Für den Kunden bieten
diese digitalen Services den Schlüssel für die Störungsfreiheit und
Verlässlichkeit der eigenen Wertschöpfungsprozesse.
Insgesamt liegen im Servicegeschäft also noch gewaltige Poten-
ziale. Der erfolgreiche Wandel vom Produkt- zum Lösungsanbie-
ter mit produktbegleitenden Services erfordert jedoch ein klares
Zielbild. Und ein ganzheitliches Vorgehen, bei dem nicht nur die
Servicestrategie und neue Geschäftsmodelle entwickelt, sondern
auch Prozesse, Organisation und Führungsleistung im Sinne von
Lean Management optimiert werden.
DievorliegendeStudieidentifiziertentlangdesStaufenLeanSer-
vice Modells Erfolgsfaktoren und leitet darauf aufbauend Hand-
lungsempfehlungen für Unternehmen ab, die ihr Servicegeschäft
ausbauenundprofitablergestaltenmöchten.Unbestrittenbefin-
det sich der deutsche Maschinen- und Anlagenbau im Umbruch.
Die Ausrichtung sowie die Organisation des Servicegeschäfts
werden über den zukünftigen Erfolg eines Unternehmens mitent-
scheiden. Es geht darum, Kunden durch Spitzenleistung im Ser-
vice langfristig zu begeistern.
6 STUDIE: LEAN SERVICE
Für die Studie „Lean Service im deutschen Maschinen- und Anlagen-bau“ hat die Unternehmensberatung Staufen 2016 154 Unternehmen aus dem deutschen Maschinen- und Anlagenbau befragt. Der Aufbau der Studie orientiert sich am Lean Service Modell von Staufen. Die acht Handlungsfelder des Modells bilden dabei den Bezugs- rahmen (siehe S. 16).
Überdie Studie
2
STUDIE: LEAN SERVICE 7
77
Überdie Studie
ZielsetzungderStudiewardieIdentifikationvonErfolgsfaktoren
für Spitzenleistung im Service und die Ableitung von Handlungs-
empfehlungen für den deutschen Maschinen- und Anlagenbau.
Die Bedeutung der einzelnen Handlungsfelder wurde anhand
der betriebswirtschaftlichen Kenngrößen Wachstum und Profi-
tabilität evaluiert. Der Bewertungsansatz wurde um die qualita-
tive Komponente der Kundenzufriedenheit erweitert. Der direkte
EinflussderHandlungsfelderaufdieKundenzufriedenheitwurde
anhand der Erfahrungswerte von Branchen- und Serviceexperten
der Staufen AG sowie ausgewählten Interviews bewertet.
BEWERTUNGS- METHODIK
DER STUDIE
154 Unternehmen haben an der Studie teilgenommen, davon haben
53 Prozent mehr als 500 Mitarbeiter.
92 Prozent der Befragten sind Serviceführungskräfte ab Abteilungsleiterebene.
8 STUDIE: LEAN SERVICE
Maschinen- und Anlagenbau im Wandel zum Lösungs-anbieter
3
Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass der deutsche Maschinen- und Anlagenbau das Potenzial von zu- sätzlichen Serviceangeboten erkannt hat. Aktuell befinden sich viele Betriebe im Wandel vom reinen Maschinen- zum Lösungsanbieter.
STUDIE: LEAN SERVICE 9
0 %
5 %
10 %
25 %
30 %
35 %
15 %
20 %
Heute 5 Jahren
Reiner Maschinenbauer
AnzahlderUnternehmenin %
Reiner Serviceanbieter
In den nächsten 5 Jahren sieht sich ein Großteil der befragten
Unternehmen auf dem Weg vom Maschinenanbieter zum An-
bieter integrierter Produkt- und Serviceleistungen. Der Wan-
del des deutschen Maschinenbaus hat jedoch erst begonnen.
Die Studie zeigt die beherrschenden Themen, die Maschinen-
hersteller in den nächsten Jahren besonders intensiv verfol-
gen werden.
Der Wandel vom reinen Produkt- zum Lösungsanbieter
10 STUDIE: LEAN SERVICE
Eine große Mehrheit von 92 Prozent der befragten Unterneh-
men stuft das Servicegeschäft als wichtig beziehungsweise
sehr wichtig für den eigenen Erfolg ein.
Die hohe Relevanz des Servicegeschäfts führt zu einem zukünf-
tigen Ausbau der Serviceleistungen und zu einer veränderten
Umsatzverteilung zugunsten des Servicegeschäfts. Dessen durch-
schnittlicher Umsatzanteil liegt derzeit bei 10 bis 20 Prozent und
wird sich nach Einschätzung der Unternehmen in den kommen-
den fünf Jahren auf durchschnittlich 20 bis 30 Prozent erhöhen.
Sehr wichtig
Wichtig
Weniger wichtig
Nicht wichtig
Wie wichtig ist das Servicegeschäft für den Erfolg Ihres Unternehmens?
1 %
73 %
19 %
7 %
STUDIE: LEAN SERVICE 11
Die Kaufentscheidung der Kunden fällt längst nicht mehr nur
aufgrund der besten Maschinen, sondern bezieht sich auf die
beste Gesamtlösung aus Produkt- und Serviceangebot. Die
angebotenen Serviceleistungen spielen daher eine immer
zentralere Rolle beim Kauf einer Maschine oder Anlage. Defi-
zite in diesem Bereich gehören zu den Hauptgründen für die
Abwanderung von Kunden. Für die Maschinenhersteller be-
deutet dies, dass ein umfassendes Serviceangebot zukünftig
sowohl technische als auch organisatorische Verbesserungen
rund um die Maschinen des Kunden abdecken muss. Ist noch
Steigender Umsatzanteil für das Servicegeschäft
keine ausreichende Expertise hinsichtlich eines integrierten
Dienstleistungsangebots für die eigenen Maschinen vorhan-
den, können Maschinenhersteller zum Beispiel Kooperati-
onen mit Servicedienstleistern eingehen, um das eigene Ser-
viceangebot zu erweitern.
Der Ausbau neuer Dienstleistungen, die über die reine War-
tung und das Angebot von Ersatzteilen hinausgehen, ist für
die Befragten ein wichtiges Mittel, um ihr angestrebtes Um-
satzwachstum zu erzielen.
0 %
5 %
10 %
25 %
30 %
35 %
40 %
45 %
<5 % 5 %–9 % 10 %–19 % 20 %–29 % 30 %–39 % >40 %
15 %
20 %
9 %
16 %
8 %
1 %
41 %
25 %
Anteil Serviceumsatz heute Anteil Serviceumsatz in 5 Jahren
Wie hoch war der Anteil des Serviceumsatzes am Gesamtumsatz im letzten Geschäftsjahr und wie hoch soll dieser in fünf Jahren sein?
12 STUDIE: LEAN SERVICE
Welche Themen werden Sie im Service in den nächsten drei Jahren besonders intensiv verfolgen? (Mehrfachnennungen möglich)
An erster Stelle steht für die Hälfte der Unternehmen die
Verbesserung der Prozess- und Reaktionsgeschwindigkeit. Es
wird deutlich, dass die Hersteller in der schnellen Reaktion
auf Kundenanfragen ein wichtiges Differenzierungsmerkmal
gegenüber dem Wettbewerb und für die Erhöhung der Kun-
denzufriedenheit ausgemacht haben. Eine höhere Kundenzu-
friedenheitführtzubessererKundenbindung,diefür49 Pro-
zent der befragten Unternehmen in den nächsten Jahren
besonders im Fokus steht.
Eine Möglichkeit zur besseren Kundenbindung ist die Bereitstel-
lung eines umfassenderen Serviceangebots. Den Ausbau des Ser-
viceportfolios streben 44 Prozent der Unternehmen an. Dies ist
die logische Konsequenz des angestrebten höheren Serviceum-
satzes. Immerhin ein Viertel priorisiert zudem die Internationa-
lisierung des Servicegeschäfts. Damit folgt der deutsche Maschi-
0 % 20 % 30 %10 % 40 % 50 % 60 %
Qualität der Serviceleistungen
Verbesserung der Prozess- und Reaktionsgeschwindigkeit
QualifizierungvonServicemitarbeitern
Ausbau des Serviceportfolios
Erhöhung der Kundenbindung
Industrie-4.0-Lösungen im Service
Internationalisierung des Servicegeschäfts
Reduzierung der Kosten im Servicebereich
35 %
44 %
49 %
51 %
24 %
37 %
16 %
35 %
nen- und Anlagenbau der Anforderung internationaler Kunden
nach einem weltweiten Servicenetzwerk.
Ein Drittel der befragten Unternehmen setzen zukünftig ver-
stärkt auf Industrie-4.0-Lösungen und neue Technologien als
Treiber für das Servicegeschäft. Dazu gehören Lösungen zur
vorbeugenden und zustandsabhängigen Wartung, aber auch
Instrumente für einen effektiveren Außendiensteinsatz, zum
Beispiel Datenbrillen und Mobile Devices.
Kostensenkungen im Service spielen dagegen für die Unterneh-
men eine geringe Rolle, nur für 16 Prozent der Befragten ist das
Thema wichtig. Im Fokus der Unternehmen stehen vielmehr das
Servicewachstum, die Erschließung neuer Märkte und die Verbes-
serung der Servicequalität, um mit dem Service die Basis für den
nachhaltigen Unternehmenserfolg zu legen.
Themen und Herausforderungen für die Zukunft
STUDIE: LEAN SERVICE 13
Status quo des Servicegeschäfts im deutschen Maschinen- und Anlagenbau
4
Die aktuelle Situation des Servicege-schäfts im deutschen Maschinen- und Anlagenbau wurde anhand der Kennzahlen Wachstum und Marge bewertet.
14 STUDIE: LEAN SERVICE
Die Wachstumsrate des Serviceumsatzes betrug bei den be-
fragten Unternehmen im letzten Geschäftsjahr durchschnittlich
12 Prozent, es zeigen sich jedoch deutliche Spreizungen. So ver-
zeichnet ein Viertel Raten von mehr als 20 Prozent, ein weiteres
Viertel kommt immer noch auf einen zweistelligen Prozentwert.
Rund die Hälfte der Unternehmen bleibt allerdings bei einem
Wachstum im Servicegeschäft von unter 10 Prozent. Aktuell ge-
lingt es vielen Unternehmen also nicht, die angestrebten Wachs-
tumsziele im Service zu erreichen.
Wie groß war das Wachstum des Servicegeschäfts im letzten Geschäftsjahr im Durchschnitt?
0 % 20 % 30 %10 % 40 % 50 % 60 %Anteil der Befragten
0–9 %
30 %undmehr
20–29 %
10–19 % 24 %
18 %
6 %
51 %
Wachstum des Servicegeschäfts
Der Gesamtdurchschnitt liegt bei 12 Prozent
STUDIE: LEAN SERVICE 15
Dieses heterogene Bild zeigt sich ebenfalls in der Marge für das
Servicegeschäft. Zwar liegt der Durchschnittswert bei 26 Prozent,
doch wieder sind es die besonders erfolgreichen Unternehmen,
die den Schnitt nach oben ziehen – mit Werten von teilweise deut-
lich mehr als 30 Prozent. Vier von zehn Befragten bleiben aller-
dings darunter, 20 Prozent im einstelligen Prozentbereich.
Anteil der Befragten
Wie hoch war die Marge des Servicegeschäfts im letzten Geschäftsjahr im Durchschnitt?
0 % 10 % 15 %5 % 20 % 25 % 30 %
40–49 %
20–29 %
10–19 %
0–9 %
30–39 %
50–59 %
60 %undmehr
19 %
14 %
20 %
9 %
7 %
7 %
24 %
Marge des Servicegeschäfts
Der Gesamtdurchschnitt liegt bei 26 Prozent
16 STUDIE: LEAN SERVICE
Die acht Handlungsfelder für Lean Service
5
Das Lean Service Modell der Staufen AG bildet mit seinen acht Handlungs-feldern den Rahmen zur ganzheitlichen Umsetzung der Lean Philosophie im Service. Um ein nachhaltig erfolgreiches Servicegeschäft am Markt zu etablieren, sollten Unternehmen alle Handlungs- felder berücksichtigen und entspre-chende Maßnahmen einführen – von der Servicestrategie bis hin zur Qualifi-zierung der Servicemitarbeiter.
STUDIE: LEAN SERVICE 17
Die acht Handlungsfelder für Lean Service
Serviceprozesse:Vermeiden Sie Verschwendung durch schlanke
Serviceprozesse mit kurzen Durchlaufzeiten und
geringer Problemlösungsdauer für den Kunden.
Serviceorganisation:Gestalten Sie eine eigenständige vom Idealprozess
abgeleitete Serviceorganisation zur Gewährleistung
der maximalen Kundennähe.
Management und Führung:Führen Sie auf Basis von Zahlen, Daten und Fakten
durch visuelles Servicemanagement, fördern Sie Lean
Orientierung in der Serviceorganisation.
Produkte und Dienstleistungen:AnalysierenSiedieProfitabilitätIhrerServiceleistungen
undentwickelnSieeinwettbewerbsdifferenzierendes
Portfolio zur gezielten Steigerung von Serviceumsätzen.
Instrumente:Etablieren Sie unterstützende Servicesysteme und
messbare Kennzahlen zur Steuerung des Servicegeschäfts
als Basis der kontinuierlichen Verbesserung.
Fokusfeld Ersatzteilmanagement:Stellen Sie durch die Anwendung von Lean Prinzipien und
schlanken Logistikprozessen eine hohe Verfügbarkeit und
eine zuverlässige Lieferung von Ersatzteilen sicher.
Servicestrategie:Operationalisieren Sie eine auf Lean Prinzipien basierende Servicestrategie.
Erweitern Sie Ihr Geschäftsmodell vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter.
Qualifizierung:Entwickeln Sie Kompetenzen von Mitarbeitern und Führungskräften durch Trai-
ning und Coaching auf Basis des Mentor-Mentee-Prinzips kontinuierlich weiter.
Bedeutung der Handlungsfelder
Die zwei Handlungsfelder „Produkte und Dienstleistungen“ sowie
„Management und Führung“ haben auf das Servicewachstum
einen stark positiven Einfluss. Ferner beeinflussen Unterneh-
men das Wachstum des Servicegeschäfts maßgeblich durch die
Zusammensetzung, den Ausbau und die Ausrichtung des Ser-
viceportfolios. Insbesondere das Angebot von innovativen Dienst-
leistungen hat einen vergleichsweise großen positiven Einfluss.
Aber auch Management und Führung kommt eine zentrale Rolle
zu, nicht zuletzt als Schnittstelle und Weichensteller für weitere
Handlungsfelder. So müssen Führungskräfte etwa die ebenfalls
einflussreiche Servicestrategie formulieren und implementie-
ren oder die Vorgaben für eine erfolgreiche Serviceorganisation
leisten.
HinsichtlichderProfitabilitätfälltauf,dassvorallemeffizientePro-
zess- undAblaufstrukturen einenmaßgeblichen Einfluss auf die
Marge des Servicegeschäfts haben. Das Prozessdesign und die Pro-
zessstrukturen sollten durch geeignete Instrumente und Systeme
unterstütztwerden,umeinenoptimalenEffekt zuerzielen.Dies
gilt insbesondere für die Prozesse des Ersatzteilmanagements.
18 STUDIE: LEAN SERVICE
Management und Führung
Qualifizierung
StarkpositiverEinfluss PositiverEinfluss KeindirekterEinfluss
Serviceorganisation
Ersatzteilmanagement
Serviceprozesse
Instrumente
Servicestrategie
Produkte und Dienstleistungen
EinflussaufWachstum
EinflussaufMarge
EinflussaufKundenzufriedenheit
Zur Steigerung der Kundenzufriedenheit sind vor allem die Handlungsfelder Service-
prozesse, Produkte und Dienstleistungen und Ersatzteilmanagement entscheidend.
Schlanke und störungsfreie Serviceprozesse erhöhen die Termintreue und damit die
Kundenzufriedenheit. Ein breites, auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtetes Servicepro-
duktportfolioundeineffizientesErsatzteilmanagementwirkensichebenfallspositivauf
die Kundenzufriedenheit aus.
STUDIE: LEAN SERVICE 19
Servicestrategie
EinflussaufWachstum
EinflussaufMarge
EinflussaufKundenzufriedenheit
Ergebnisse nach den acht Hand-lungsfeldern
6
Servicestrategie Ein klares Zielbild und eine aus der Unternehmensstrategie
abgeleitete eigene Servicestrategie bilden das Fundament
eines erfolgreichen Servicegeschäfts. Die strategische
Herangehensweise sowie die Fokussierung der Service-
aktivitäten ermöglichen eine strukturierte und proaktive
Marktbearbeitung. Dies führt zu einem höheren Wachstum
des Serviceumsatzes. Durch die strategische Ausrichtung
der Serviceorganisation und den zielgerichteten Einsatz
der begrenzten Serviceressourcen wird die Effizienz inner-
halb der Serviceorganisation gesteigert und nachhaltig die
Profitabilität erhöht.
6.1
20 STUDIE: LEAN SERVICE
Eine professionelle Servicestrategie ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet:
Wichtigste Erkenntnisse:
EsexistierteinklaresZielbildmiteinerdefiniertenVisionund
Mission für das zukünftige Servicegeschäft.
Für das Geschäftsfeld Service ist eine aus der Unternehmens-
strategieabgeleiteteeigeneStrategiedefiniert.
Ein aus der Servicestrategie abgeleitetes Zielsystem mit
konkreten Maßnahmen stellt die Umsetzung der Service-
strategie sicher.
Im Fokus der Servicestrategie steht die Stärkung der Kunden-
bindung und -loyalität.
Zur Ausrichtung der Servicestrategie auf die Kundenanforde-
rungen werden sowohl die Zufriedenheit wie auch die
Erwartungen der Kunden regelmäßig erhoben und als Ausgangs-
punkt für die kontinuierliche Verbesserung genutzt.
der Unternehmen haben eine
Servicestrategiedefiniert.
der Unternehmen setzen Service
zur Entwicklung von Kundenbindung
und -loyalität ein.
der Unternehmen erheben und analysieren
regelmäßig die Kundenzufriedenheit
bezüglich der eigenen Serviceleistungen.
55 %
72 %
40 %
Unternehmen mit einer separaten Servicestrategie sind um 23 % profitabler und haben ein um 18 %
höheres Wachstum des Servicegeschäfts.
STUDIE: LEAN SERVICE 21
Das Servicegeschäft strategisch ausrichten
Der Service ist das Bindeglied zwischen Maschinenhersteller und
Kunden. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die meisten Unter-
nehmen die strategische Bedeutung des Service erkannt haben,
sichdiesjedochnichtineinerseparatdefiniertenServicestrategie
widerspiegelt. Von den befragten Unternehmen haben lediglich
55 Prozent eine separate Servicestrategie, die aus der Unterneh-
mensstrategie abgeleitet ist. Der angestrebte Wandel vom reinen
Maschinenanbieter zum Lösungsanbieter kann ohne eine klare
strategische Ausrichtung nicht erfolgreich bewältigt werden.
Haben Sie eine separate Servicestrategie, die aus der Unternehmensstrategie abgeleitet ist?
Ja
Nein
55 %
45 %
22 STUDIE: LEAN SERVICE
Durchschnittliche Marge und Wachstum des Servicegeschäfts im letzten Geschäftsjahr
0 %
5 %
10 %
25 %
30 %
35 %
Marge Wachstum
15 %
20 %
26 %
32 %
11 %
Keine Servicestrategie Separate Servicestrategie
13 %
Unternehmen mit einer eigenen Servicestrategie haben ein deut-
lichprofitableresServicegeschäft.DerzielgerichteteEinsatzvon
Ressourcen und geeignete Strukturen ermöglichen es den Un-
ternehmen, im Servicegeschäft eine Marge von 32 Prozent zu
erzielen. Damit liegen sie sechs Prozentpunkte über den Wett-
bewerbern, die darauf verzichten. Auch beim Wachstum liegen
Unternehmen mit separater Servicestrategie leicht mit zwei Pro-
zentpunkten in Führung.
Die strategische Ausrichtung des Servicegeschäfts führt zur Steigerung von Marge und Wachstum des Servicegeschäfts
STUDIE: LEAN SERVICE 23
Eine Servicestrategie nur zu formulieren genügt nicht, um sich ei-
nen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu sichern. Vielmehr müs-
sen Ziele und Maßnahmen abgeleitet werden, die eine wirksame
Umsetzung der Servicestrategie gewährleisten. Ein Viertel der Un-
ternehmen führt jedoch keine systematische Umsetzung durch.
Als FolgedavonwerdenRessourcennicht effektiv undeffizient
eingesetzt und die Serviceziele lassen sich nicht erreichen. Eine
erfolgreiche Umsetzung der Servicestrategie verläuft in mehreren
Phasen und vollzieht sich iterativ.
Es ist notwendig, aus der Servicestrategie lang-, mittel- und kurz-
fristige Ziele sowie Maßnahmen abzuleiten. Die Strategieimple-
mentierung ist dabei eng mit der Zielkontrolle verwoben. Dies-
bezüglich vorbildliche Unternehmen haben für den Service einen
klarenPlanzurStrategieumsetzungdefiniertundverfolgenaktiv
denImplementierungsgradderdefiniertenMaßnahmenz.B.an-
hand einer Projekt-Roadmap für den Service über mehrere Jahre
hinweg.
Haben Sie die Servicestrategie systematisch operationalisiert (z.B. über eine Roadmap)?
0 % 20 % 40 % 100 %60 % 80 %
55 % 22 % 23 %
Trifftzu Trifftteilweisezu Trifftnichtzu
Zielbildung ZielkontrolleStrategische
AnalyseStrategie-
formulierungStrategie-
implementierung
Nahezu die Hälfte aller befragten Unternehmen operationalisiert die Servicestrategie nur unzureichend
24 STUDIE: LEAN SERVICE
2016
Zentrale und globale Aktivitäten: Controlling, Training, Auditing, Problemlösung etc.
2017 2018 2019
Operative Service-Exzellenz
Servicestrategie und Re-Organisation
New Services (aktiver Vertrieb von Service)
Roll-out Germany
Roll-out China / USA
Transfer
Projekt 1
Projekt 2
Projekt 3
Projekt 4
Projekt 5
Projekt 6
Roadmap für den Service
Beispielhafte Roadmap mit Dreijahreshorizont, abgeleitet aus der Servicestrategie
STUDIE: LEAN SERVICE 25
Im Fokus des Servicegeschäfts steht für die befragten Unternehmen die Steigerung der Kundenbindung und -loyalität
Eine Strategie und deren Implementierung sind jedoch nur so
gut wie ihre Inhalte. Die Studienergebnisse zeigen, dass der Ser-
vice primär zur Entwicklung von Kundenbindung und -loyalität
eingesetzt wird. Durch den regelmäßigen Kontakt zwischen Ser-
vicetechnikern und Kunden haben Unternehmen die Chance,
Kundenerwartungen und Bedürfnisse besser zu verstehen. Der
Service agiert als „Sensor“ im Markt. Allerdings handelt die Hälfte
der Unternehmen hier nicht konsequent.
Die direkte Rückmeldung der Erfahrungen aus dem Feld in vorge-
lagerte Unternehmensbereiche kann erheblich zur Verbesserung
der Prozessstrukturen wie auch zu einer markt- und servicege-
rechteren Entwicklung neuer Maschinen beitragen. Unterneh-
men, die diese wertvollen Informationen systematisch und kon-
sequent nutzen, können auf Dauer dem Wettbewerb überlegene
Gesamtlösungen anbieten.
Wozu setzen Sie Service systematisch und bewusst ein?
0 % 20 % 100 %60 % 80 %40 %
Kundenbindung und -loyalität entwickeln
Unterstützen des Produktgeschäfts
VomWettbewerbdifferenzieren
Erwartungen und Bedürfnisse von Kunden besser verstehen
Durch Rückmeldungen eigene Prozesse/ Produktentwicklungen besser verstehen
Nachhaltiges Unternehmenswachstum
23 % 43 % 27 % 7 %
31 % 11 % 8 %19 % 31 %
27 % 14 %21 % 35 %
28 % 8 %22 % 41 %
29 % 10 %22 % 38 %
Trifftvollundganzzu Trifftteilweisezu Trifftehernichtzu TrifftüberhauptnichtzuTriffteherzu
43 % 29 % 19 % 9 %
1 %
1 %
3 %
26 STUDIE: LEAN SERVICE
Um die Ausrichtung der Servicestrategie zu evaluieren, gilt es, in
regelmäßigen Abständen die Kundenzufriedenheit zu erheben
und zu bewerten. Aus den so gewonnenen Ergebnissen folgen
Maßnahmen, um aktiv die Zufriedenheit der Kunden zu steigern.
Vier von zehn Unternehmen gehen bereits regelmäßig auf diese
Weise vor. Allerdings gaben fast ebenso viele an, die Kundenzu-
friedenheit überhaupt nicht zu evaluieren.
HäufigerhebenUnternehmenzwardieZufriedenheitbezüglich
ihrer Maschinen und Anlagen, eine gesonderte Betrachtung der
Serviceleistungen wird jedoch vernachlässigt. Daher fehlt ent-
sprechend die Grundlage für die kontinuierliche Verbesserung in
diesem Bereich.
Wird für den Service die Kundenzufriedenheit regelmäßig erhoben und Maßnahmen daraus abgeleitet?
0 % 20 % 40 % 100 %60 % 80 %
40 % 23 % 37 %
Trifftzu Trifftteilweisezu Trifftnichtzu
Mehr als ein Drittel der befragten Unternehmen erhebt und bewertet die Kundenzufriedenheit mit den eigenen Serviceleistungen unzureichend oder gar nicht
STUDIE: LEAN SERVICE 27
Handlungsempfehlungen
Erkennen Sie den Service als gleichwertig zum Neumaschinen-
geschäftanundschaffenSieeineunternehmensweite
Servicekultur, um durch ganzheitliche Geschäftsmodelle die
Profitabilitätzumaximieren.
Orientieren Sie sich stets am Markt und an Ihren Kunden und
berücksichtigen Sie deren Erwartungen und zukünftige Bedürf-
nisse, um das Servicegeschäft entsprechend auszurichten.
Formulieren Sie eine separate Servicestrategie, die aus der
Unternehmensstrategie abgeleitet ist.
Priorisieren Sie Ziele und Maßnahmen für die systematische
Umsetzung der Servicestrategie und überwachen Sie die erfolg-
reiche Implementierung.
Setzen Sie Service bewusst zur Kundenbindung, zur Steigerung
desUnternehmenswachstumsundzurDifferenzierungvom
Wettbewerb ein und legen Sie durch Ihre Servicestrategie einen
klaren Fokus fest.
28 STUDIE: LEAN SERVICE
Serviceprozesse
EinflussaufWachstum
EinflussaufMarge
EinflussaufKundenzufriedenheit
ServiceprozesseVerschwendungsfreie Serviceprozesse ermöglichen eine
effiziente und schnelle Leistungserbringung. Sie reduzieren
die Durchlaufzeit von Arbeitsschritten und ermöglichen
eine schnelle Reaktion auf Kundenwünsche ebenso wie ein
schnelles Eingreifen bei Maschinenausfällen. Schnelle Re-
aktions- und Problemlösezeiten haben einen stark positiven
Einfluss auf die Kundenzufriedenheit. Verschwendungsfreie
Prozesse im Service führen zu einem profitablen Service-
geschäft mit hohen Margen.
6.2
STUDIE: LEAN SERVICE 29
Störungsfreie Serviceprozesse bilden die Basis für ein
zuverlässiges Servicegeschäft.
Die Kernprozesse des Servicegeschäfts sind eindeutig
definiertunddokumentiert.
Aufeinander folgende Prozessschritte sind verschwen-
dungsarm verkettet und ermöglichen einen kontinuierlichen
Arbeitsfluss.
Verschwendungsfreie Prozesse sind nach den Lean Prinzipien gestaltet und definieren sich durch einen hohen Wertschöpfungsanteil:
Aufträge werden gleichmäßig eingesteuert, die Planung
erfolgt anhand abgestimmter Kapazitäten.
Serviceprozesse werden kontinuierlich verbessert und
anhanddefinierterProzesskennzahlengemessen.
Die Reduzierung von Verschwendung in Serviceprozessen
schafftFreiräumefürWachstumdurchproaktivenService.
Wichtigste Erkenntnisse:
der Unternehmen fokussieren Maßnahmen für störungsfreie
Serviceprozesse.
der Unternehmen haben Ziele und Maßnahmen für die
Prozessverbesserungdefiniert.
der Unternehmen haben ihre Serviceprozesse vollständig
definiertunddokumentiert.
der Unternehmen nutzen eine strukturierte Problemlösung
bei Servicefällen.
der Unternehmen trennen zwischen 1st- und
2nd-Level-Support.
14 %65 %91 %31 %46 %
30 STUDIE: LEAN SERVICE
Im Service mangelt es an schlanken Prozessen
Die Grundlage für exzellenten Service sind klare und schlanke
Serviceprozesse. Nur so kann eine entsprechende Servicestra-
tegie operationalisiert und verfolgt werden. 65 Prozent der Un-
ternehmenhabenihreServiceprozessevollständigdefiniertund
dokumentiert. Rund ein weiteres Viertel hat dies zumindest teil-
weise geleistet.
Effiziente Serviceprozesse folgen den vier Merkmalen schlan-
ker Prozesse: Störungsfreiheit, Fluss, Rhythmus und Sog. Die
vier Merkmale bauen aufeinander auf. Störungsfreie Prozesse
ermöglichen wiederholbare und stabile Arbeitsabläufe. Einzel-
0 % 20 % 40 % 100 %60 % 80 %
65 % 23 % 12 %
Trifftzu Trifftteilweisezu Trifftnichtzu
Sind die wichtigsten Serviceprozesse definiert und dokumentiert (Ersatzteilprozess, Reklamationsprozess ...)?
ne Prozessschritte sind verkettet, der fortlaufende Arbeitsfluss
ermöglicht im Idealzustand die kontinuierliche Auftragsbearbei-
tung ohne Wartezeiten. Ein fester am Kundenbedarf orientierter
Rhythmus führt zu einer gleichmäßigen Auftragsabwicklung und
ermöglicht so eine verbesserte Abstimmung und Planung von
Kapazitäten. Um dies zu erreichen, muss im Service der Anteil
ungeplanter und reaktiver Serviceeinsätze minimiert werden. Die
Implementierung eines aussagekräftigen Kennzahlensystems
und Regelkreise zur kontinuierlichen Verbesserung unterstützen
Unternehmen in der Umsetzung. Sog im Service bedeutet eine
nachfragekonforme Auftragsbearbeitung und Materiallogistik.
STUDIE: LEAN SERVICE 31
Die vier Merkmale schlanker Serviceprozesse
AuftragsspezifischeVorbereitungderServicetechniker(Ersatzteile,Kits,IT)
Strukturierte Fehleranalyse durch Fehlersuchbäume und Checklisten
Vollständig geklärte Aufträge
DefinierteAufgaben,Kompetenzen,VerantwortungenundSchnittstellen
Kontinuierliche Auftragsbearbeitung
AuftragssegmentierungnachKapazitätundQualifikation
Verkettung von Auftragsannahme, Servicewerkstatt und Außendienst
Planung mit abgestimmten Kapazitäten
Gleichmäßige Einsteuerung der Serviceaufträge
Marktorientierte Werkstatt- und Ersatzteilplanung
FIFO in der Auftragsbearbeitung
Auftragsbezogene Materiallogistik
Aussagefähige Kennzahlen
Regelkreise und kontinuierliche Verbesserung
Regelkommunikation
Störungsfreiheit
Fluss
Rhythmus
Sog
123
4
32 STUDIE: LEAN SERVICE
Problemlösungsdauer durch verschwendungsfreie Prozesse verkürzen
Ist-Prozess
Durchlaufzeit = 5 Tage
Durchlaufzeit = 14 Tage
Soll-Prozess
Vorher:
Nachher:
Unternehmen mit unklaren und nicht gelebten Serviceprozessen
haben einen entscheidenden Wettbewerbsnachteil. Für sie gilt
besonders, ihre Prozesse kontinuierlich im Sinne der genann-
ten Merkmale zu verbessern. Erkannt hat das die überwiegende
Mehrheit: Neun von zehn Unternehmen haben Ziele und Maß-
nahmen zur Prozessverbesserung festgelegt. Die vollumfängliche
Ausrichtung nach allen vier Merkmalen haben aber längst nicht
alle Unternehmen erreicht.
WertschöpfungVerschwendung
STUDIE: LEAN SERVICE 33
„Alles, was nicht der Wertsteigerung dient,
ist Verschwendung.“ Henry Ford
Unnötige
offensichtliche
Verschwendung
Notwendige
Verschwendung
Wertschöpfung
Unnötige
verdeckte
Verschwendung
Reparieren und Warten von Maschinen
Schneller Einbau von Ersatzteilen
Problemlösung und Beratungsleistung
Garantieabwicklung und Service-Dokumentation
Ersatzteilbevorratung und -transport
Reisezeiten der Servicemitarbeiter
Rückfragen und unnötige Kommunikation durch viele Schnittstellen im Prozess
Schlechte interne Abstimmung und Rückmeldung aus dem Feld
Unterschiedliche Informationsstände (z.B. bezüglich technischer Änderungen)
Schlechte Personal- / Tourenplanung
Wartezeit durch mangelnde Systemunterstützung
Überbestände an Ersatz- und Verschleißteilen
Wertschöpfung
Notwendige Verschwendung
Unnötige verdeckte Verschwendung
Unnötige offensichtliche Verschwendung
34 STUDIE: LEAN SERVICE
0 % 20 %10 % 30 % 50 %40 % 70 %60 %
Benötigte Zeit bis zur Problemlösung im Störfall
Reaktions- und Antrittszeit
Termintreue
Verfügbarkeit von Serviceleistungen (z.B. Ersatzteilen)
Durchlaufzeit von Serviceprozessen
Stabilität und Störungsfreiheit der Serviceprozesse
Für keine der oben genannten Prozessgrößen
31 %
64 %
66 %
14 %
64 %
9 %
45 %
Für welche Prozessgrößen haben Sie Ziele und Maßnahmen zur Verbesserung definiert?
In erster Linie konzentrieren sich die Unternehmen auf die Ge-
schwindigkeit der Serviceprozesse. Ebenfalls hoch priorisiert ist
die Lieferperformance im Sinne von Termintreue und Verfügbar-
keit. Vernachlässigt werden dagegen Maßnahmen zur Prozess-
stabilität. Richtig wäre es, zunächst störungsfreie, schlanke und
verschwendungsfreie Serviceprozesse zu etablieren. Durch He-
Unternehmen konzentrieren sich auf die Geschwindigkeit der Serviceprozesse, vernachlässigen aber die Prozessstabilität
rausnahme der Verschwendung und Erhöhung der Wertschöp-
fungsanteile im Prozess sinkt dann automatisch die Durchlaufzeit
der Serviceprozesse. Unternehmen, die nur mit zusätzlichen Mit-
arbeitern Kapazitäten aufbauen, um die Prozessgeschwindigkeit
und die Lieferperformance zu verbessern, handeln dagegen nicht
im Sinne von Lean Management.
STUDIE: LEAN SERVICE 35
Wie häufig findet bei der telefonischen Kontaktaufnahme in Problem- und Servicefällen ...
Ein Kernprozess des Servicegeschäfts ist die Abwicklung von Ser-
vicefällen. Der Servicefallprozess ist in vielen Unternehmen kom-
plex, meist sind verschiedene Servicemitarbeiter involviert. Der
Prozess beginnt mit der Auftragsannahme im Störfall. Die Pro-
blemstellungen werden daraufhin auf unterschiedliche Weise –
vor Ort oder aus der Ferne – gelöst. Die Dokumentation schließt
einen Servicefall ab.
Bereits die Struktur der Auftragsannahme ist maßgeblich ver-
antwortlich für eine schnelle und zufriedenstellende Problemlö-
sung. Bei einem Drittel der Unternehmen erfolgt die telefonische
Kontaktaufnahme immer oder oft nach einer festgelegten Vorge-
hensweise. Fast die Hälfte der Firmen trennt hierbei die Diagno-
se und die Bearbeitung der Kundenprobleme – dies ermöglicht
0 % 20 % 60 % 100 %80 %40 %
... eine systematische Erfassung und Analyse der Reklamationen statt?
... eine Trennung zwischen 1st- und 2nd-Level-Support statt?
... die Problemlösung nach einem festgelegten Vorgehen statt
(z.B. über Fehlersuchbäume)?
15 % 31 % 23 % 13 %18 %
12 % 19 % 22 % 12 %35 %
22 % 17 %28 % 31 %
Immer Manchmal Selten NieOft
2 %
Unternehmen konzentrieren sich auf die Geschwindigkeit der Serviceprozesse, vernachlässigen aber die Prozessstabilität
Zwei Drittel der Unternehmen haben keine strukturierte Vorgehensweise zur Problemlösung am Telefon
denUnternehmeneinedeutlichschnellereundeffizienterePro-
blembehandlung. Geringere Wartezeiten und eine schnelle Pro-
blemlösung durch die richtigen fachlichen Experten reduzieren
den Stillstand von Maschinen, was wiederum zu einer höheren
Kundenzufriedenheit führt. Eineffizienter Fernservice reduziert
zudem den Anteil von reaktiven Serviceeinsätzen aufgrund von
Maschinenproblemen und -ausfällen erheblich. Dies ermöglicht
Unternehmen ein stabiles, ausgeglichenes und vor allem planba-
reres Servicegeschäft.
Die kontinuierliche Verbesserung der Serviceprozesse ist wie-
derum nur auf der Basis von Dokumentation und Analyse zu
leisten. Das haben bereits 59 Prozent der Unternehmen erkannt
und werten regelmäßig Kundenprobleme sowie Reklamationen
systematisch aus.
36 STUDIE: LEAN SERVICE
1st Level
Kunde
Kunde
Front Desk
Servicetechniker
Themenexperte 2 Ersatzteilbestellung
Maschinenstillstand
Themenexperte 3
Themenexperte 1
2nd Level
Im Service können verschiedene Support-Level unterschieden werden. Auf
einemerstenLevelfindendieRufannahme,eineersteVorauswahlunddie
Diagnose des Kundenproblems statt. Weniger komplexe Problemstellungen
können direkt im 1st-Level-Support gelöst werden. Wohingegen komplexere
Problemstellungen an spezielle Themenexperten eines zweiten Levels weiter-
geleitet werden. Sofern ein Servicetechnikereinsatz erforderlich ist, werden
bereits aufgenommen Informationen direkt an den zuständigen Servicetech-
niker weitergeleitet. In einigen Unternehmen existiert zusätzlich ein 3rd-Le-
vel-Support mit ausgewiesenen Fachspezialisten.
1st- und 2nd-Level-Support
STUDIE: LEAN SERVICE 37
Anteil von Fernservice ist noch ausbaufähig
Unter den befragten Unternehmen wurden zwei verschiedene
AnsätzezurNutzungvonFernserviceidentifiziert.Einerseitsgibt
es Unternehmen, die einen geringen Anteil von Fernservice auf-
weisen und nur wenige Servicefälle aus der Ferne beheben. Die
Kundenhotline dient diesen Unternehmen vorrangig zur Auf-
tragsklärung, jedoch weniger zur Lösung der Kundenprobleme.
Dem reaktiven Einsatz steht ein konsequent strategischer Fern-
service gegenüber, den ein Drittel der befragten Unternehmen
bereits umsetzt. Damit sind sie in der Lage, mehr als die Hälfte
der Servicefälle ohne einen Serviceeinsatz vor Ort abzuwickeln.
Die Problemlösung ist schnell und spart Kosten. Unternehmen
setzen in diesem Bereich meist auf fortschrittliche Technologien,
z.B. Lösungen für Remote Service, eine kontinuierliche Zustands-
überwachung und Virtual Reality. Voraussetzung ist allerdings,
dassdieKundendemFernzugriffaufdieMaschinenzustimmen.
In diesem Zusammenhang ist die Garantie von Datenschutz und
-sicherheit essenziell.
Wie hoch ist der Anteil der Servicefälle, die Sie aus der Ferne lösen (z.B. durch Teleservice, Remote Services ...)?
Kein Fernservice
Anteil der Befragten
Ausschließlich Fernservice
11 %
17 %
24 %
12 %
3 %
13 %
7 %10 %
2 % 1 %
Geringer Einsatz von Fernservice Strategischer Einsatz von Fernservice
0 %
5 %
10 %
25 %
30 %
15 %
20 %
38 STUDIE: LEAN SERVICE
Das Entfallen von Anfahrtswegen und -zeiten ermöglicht eine schnelle
Problemlösung und reduziert die Maschinenstillstandszeit.
Problemstellungen können an Servicemitarbeiter mit der dafür besten
QualifikationweitergeleitetundbeiBedarfweitereFachexpertenschnell
hinzugezogen werden.
Über einen direkten Fernzugriff auf Maschinen und Anlagen können
schnell Betriebs- und Stördaten übermittelt und analysiert werden.
Geringer Koordinationsaufwand und eine schlankere Abwicklung von
ServicefällenschaffenfreieKapazitätenbeidenServicemitarbeitern.
Die direkte, einheitliche Dokumentation von Kundenkontakten und
Servicefällen wird erleichtert, was die Transparenz bei der Auftragsab-
wicklung erhöht.
Vorteile von Fernservice
Wandel vom reaktiven zum proaktiven Service
DieKapazitäten,diedurcheffektivenFernservicegewonnenwer-
den, lassen sich wiederum für proaktive Serviceeinsätze verwen-
den. Diese sind z.B. Health Checks, Wartungs- und Modernisie-
rungstätigkeiten, die ohne akut vorliegende Servicefälle präventiv
ingeplantensowieregelmäßigenAbständenstattfinden.Derzeit
führen noch fast 90 Prozent der Unternehmen mehr als die Hälfte
ihrer Serviceeinsätze reaktiv durch. Die Folgen sind unkalkulier-
barer Kapazitätsbedarf durch unnötige Serviceeinsätze und un-
geplante Touren sowie eine unausgeglichene Arbeitsauslastung
und die daraus folgende Belastung der Servicemitarbeiter.
STUDIE: LEAN SERVICE 39
Wie hoch ist der Anteil proaktiver Serviceeinsätze (z.B. Wartungen, Health Checks oder Modernisierungen)?
Bei der Umstellung von ungeplant reaktiven hin zu proaktiven
Serviceeinsätzen bietet sich ein schrittweises Vorgehen an, um
Verschwendung aus dem Abwicklungsprozess herauszunehmen.
Durch strukturiertes Anwenden von Methoden kann die Problem-
lösequote im Fernservice erhöht werden. Beispielsweise können
Fehlersuchbäume oder A3-Reports verwendet werden. Gewon-
nene Kapazitäten erhöhen die Flexibilität der Serviceorganisation
und sind sukzessive für den Ausbau des proaktiven Kundendiens-
tes einzusetzen.
Proaktive Serviceeinsätze führen dabei zu einem strukturierteren
Tagesgeschäft von Servicetechnikern und zu einer hohen Mitar-
beitermotivation. Die Abwesenheit von unmittelbarem Zeitdruck
bei einer Problemlösung verbessert die Qualität der Serviceleis-
tungen. Durch eine kontinuierliche Wartung wird das Risiko von
zukünftigen Maschinenausfällen verringert und die Maschinen-
verfügbarkeit beim Kunden steigt. Kundenzufriedenheit und
Kundenbindung können so gesteigert und die Kundenbeziehung
nachhaltig verbessert werden.
0 %
5 %
10 %
25 %
30 %
Keine proaktiven Serviceeinsätze
Anteil der Befragten
100 %proaktiveServiceeinsätze
15 %
20 %
16 %
21 %23 %
15 %
7 %
14 %
0 %2 %1 % 1 %
Reaktive Serviceeinsätze Proaktive Serviceeinsätze
40 STUDIE: LEAN SERVICE
Handlungsempfehlungen
Sensibilisieren Sie Ihre Mitarbeiter für Wertschöpfung und
Verschwendung im Service.
OrientierenSiesichbeiderDefinitionschlankerProzesse
konsequent am Kundennutzen.
Etablieren und visualisieren Sie schlanke Kernprozesse, um die
Durchlaufzeit zu reduzieren, die Kosten zu senken und freie
RessourcenfürzusätzlichesWachstumzuschaffen.
Arbeiten Sie an der kontinuierlichen Verbesserung der Service-
prozesse, um die Lean Kriterien konsequent umzusetzen.
Untergliedern Sie Ihren Support in 1st und 2nd Level, um eine
schnelle Problemlösung im Servicefall zu erreichen.
Reduzieren Sie den Anteil reaktiver Serviceeinsätze zugunsten
proaktiver Serviceeinsätze, um die Maschinenverfügbarkeit
zu steigern.
Setzen Sie dafür zunehmend auf eine schnelle Problemlösung
durch Fernservice.
STUDIE: LEAN SERVICE 41
Serviceorganisation
EinflussaufWachstum
EinflussaufMarge
EinflussaufKundenzufriedenheit
ServiceorganisationEine exzellente Serviceorganisation ist aus dem Ideal-
prozess abgeleitet und orientiert sich entlang der Wert-
ströme des Servicegeschäfts. Die organisatorische Gleich-
stellung des Servicebereichs mit der Neumaschinenpro-
duktion schafft ein höheres Bewusstsein für das Service-
geschäft im gesamten Unternehmen und ermöglicht es,
Wachstumschancen besser zu realisieren. Gleichzeitig
führen Synergieeffekte und ein effizienter Einsatz von
Ressourcen durch eine zentral gesteuerte Serviceorganisa-
tion zu einer höheren Profitabilität des Servicegeschäfts.
6.3
42 STUDIE: LEAN SERVICE
Eine exzellente Serviceorganisation erfüllt die folgenden Merkmale:
Die Serviceorganisation ist wertstromorientiert und aus dem
idealen Serviceprozess abgeleitet.
Der Service ist als eigenständiger Geschäftsbereich organisiert
und dabei direkt der Geschäftsleitung unterstellt.
Die Organisation erleichtert den regelmäßigen Informationsaus-
tausch über Schnittstellen hinweg, vor allem mit der Produktion,
der Entwicklung und dem Vertrieb.
Der Service ist global vertreten. Regionale Servicevertretungen
sorgen dabei für die notwendige Kundennähe und ermöglichen
eine schnelle Reaktions- und Antrittszeit.
Die Serviceorganisation wird zentral koordiniert.
Wichtigste Erkenntnisse:
der Unternehmen, die den Service als eigenständigen Geschäfts-
bereichorganisierthaben,erzieleneineum32 %höhereMarge
im Servicegeschäft.
der Unternehmen unterstellen den Service direkt dem
Vorstand/der Geschäftsleitung.
der Unternehmen haben regionale Servicevertretungen in
Deutschland.
der Unternehmen haben regionale Servicevertretungen in
Nordamerika.
der Unternehmen haben lediglich einen Werksservice.
62 %
54 %
72 %
68 %
21 %
STUDIE: LEAN SERVICE 43
Service durch Eigenständigkeit stärken
Die Ergebnisse der Studie zeigen: Viele Unternehmen haben den
Service nicht auf der gleichen Hierarchieebene wie Entwicklung,
Produktion und Vertrieb angesiedelt. Bei 38 Prozent ist er nicht
direkt dem Vorstand beziehungsweise der Geschäftsleitung un-
Die Wertstromorientierung der Serviceorganisation mit einer
klaren Organisations- und Verantwortungsstruktur und einem
serviceeigenen Mitarbeiterstamm ermöglicht eine effizientere
Aufgabenverteilung und -bearbeitung.
Ja
Nein
Der Service ist
organisatorisch direkt dem
Vorstand/der Geschäfts-
leitung unterstellt
38 % 46 %
62 % 54 %
Durchschnittliche Marge und Wachstum des Servicegeschäfts im letzten Geschäftsjahr
0 %
5 %
10 %
25 %
30 %
35 %
Marge Wachstum
15 %
20 %
Service nicht separat Eigenständiger Geschäftsbereich
terstellt. Knapp die Hälfte hat den Service nicht als eigenstän-
digen Geschäftsbereich organisiert. Diese Unternehmen weisen
eine um acht Prozentpunkte geringere Marge und ein um vier
Prozentpunkte geringeres Wachstum des Servicegeschäfts auf.
25 %
33 %
10 %
14 %
Der Service
ist als eigenständiger
Geschäftsbereich organisiert
(z.B. als Profitcenter)
Serviceleistungen werden zunächst segmentiert und je Segment
einWertstrommitallenbeteiligtenTätigkeitendefiniert.DieOr-
ganisation wird dann entlang dieser Wertströme gestaltet.
44 STUDIE: LEAN SERVICE
Wertstromorientierte Service-Organisation
Wertstromteam 2
Wertstromteam 3
Wertstromteam 1
Vertrieb KonzeptionArbeits-
vorbereitungEinkauf Logistik Fertigung Montage Versand
Soll der Wandel des Geschäftsmodells hin zum Lösungsanbieter
gelingen, müssen Unternehmen ihre Struktur entsprechend an-
passen und den Service organisatorisch auf der höchsten Hierar-
chiestufe ansiedeln. Er muss getrennt von Produktion und Ver-
trieb als separate Unternehmensfunktion mit einem hierarchisch
gleichgestellten Serviceleiter etabliert werden. In der Praxis wird
dieshäufigübereinProfitcenterrealisiert.Diesermöglichteine
leistungsorientierte Beurteilung des Servicegeschäfts und so eine
bessere Steuerung hinsichtlich Rentabilität und Zielerfüllung. Um
Prozessbrüche zu vermeiden, ist die verschwendungsfreie Orga-
nisation der Schnittstellen zu anderen Geschäftsbereichen von
besonderer Bedeutung.
Beteiligte Abteilungen im Serviceprozess
STUDIE: LEAN SERVICE 45
Gleichstellung der Service-Organisation
GF
GF
. . .
. . .
Produktion
Produktion
Entwicklung
Entwicklung
Vertrieb und Service
Vertrieb Service
54 %
46 %
Für Unternehmen gilt es zudem, sich mit der geographischen
Ausrichtung sowie mit Steuerung und Koordination der Service-
organisation auseinanderzusetzen. Im Wesentlichen wird hier
zwischen einer zentralen und dezentralen Organisationsform un-
terschieden. Vor allem kleinere Unternehmen steuern ihr Service-
geschäft vollständig zentral. Je größer das Unternehmen, desto
dezentraler erfolgt die Steuerung. Allerdings werden richtungs-
weisende Entscheidungen unabhängig von der Unternehmens-
größezentralgetroffen.
46 STUDIE: LEAN SERVICE
Auf einer Skala von zentral bis dezentral, wie wird Ihre Service- organisation gesteuert?
0 % 10 %5 % 15 % 25 % 35 % 45 %20 % 50 %30 % 40 %
Zentral
Dezentral
Anteil der Befragten
8 %
8 %
4 %
27 %
28 %
22 %
9 %
10 %
30 %
46 %
22 %
49 %
26 %
8 %
Gesamt Ab 500 Mitarbeiter 0–499 Mitarbeiter
2 %
Unternehmen steuern ihre Serviceorganisation überwiegend zentral
STUDIE: LEAN SERVICE 47
Die zentrale Führung und Steuerung des Servicegeschäfts ermög-
licht einen effizienteren Einsatz und eine bessere Koordination
globalerRessourcen.SokönnenSynergieeffekteundeinebesse-
re Balance zwischen Über- und Unterauslastung von Serviceab-
teilungen und Mitarbeitern erreicht werden. Länderübergreifend
einheitliche Standards und Methoden erleichtern zudem das
gemeinsame Arbeiten und sorgen für ein einheitliches Auftreten
gegenüber Kunden.
0 % 20 %10 % 30 % 50 %40 % 80 %70 %60 %
Europa
Keiner (nur Werksservice)
Nordamerika
Deutschland
Asien
Südamerika
Rest der Welt
61 %
72 %
21 %
33 %
68 %
30 %
62 %
In welchen Absatzregionen haben Sie eigene, regionale Servicevertretungen?
Die zentrale Führung der Organisation steht jedoch nicht im Wi-
derspruch zu regionalen Servicetechnikern und -vertretungen.
Eine überschneidungsfreie und ausgeglichene Gebietsaufteilung
ermöglicht ebenso wie regionale Ersatzteillager eine schnelle
Reaktionszeit. Servicetechniker mit regionalen Wurzeln steigern
zudemdieIdentifikationmitdemUnternehmenundermöglichen
das Überwinden sprachlicher und kultureller Barrieren.
48 STUDIE: LEAN SERVICE
Die Studie zeigt, dass Unternehmen vor allem in ihren Hauptab-
satzländern regionale Servicevertretungen betreiben. Drei Viertel
der deutschen Maschinen- und Anlagenbauer unterhält regionale
Servicestationen in Deutschland, dicht gefolgt von Nordamerika,
Asien und Europa. Südamerika sowie weitere Absatzregionen
spielen dagegen bisher eine untergeordnete Rolle.
Auffälligist,dass21ProzentderUnternehmenüberkeinezusätz-
lichen Servicevertretungen verfügen, sondern stattdessen auf
einen Werksservice vertrauen. Dies ist jedoch meist auf die ge-
ringere Unternehmensgröße zurückzuführen, größere Betriebe
besitzen fast ausnahmslos regionale Servicevertretungen.
Handlungsempfehlungen
Etablieren Sie den Service als separaten Geschäftsbereich und
verankern Sie ihn organisatorisch auf der gleichen hierarchi-
schen Ebene wie Entwicklung, Produktion und Vertrieb.
Stellen Sie Ihre Service-Organisation wertstromorientiert auf und
vermeiden Sie Schnittstellen
Gestalten Sie notwendige Schnittstellen zu Bereichen wie
der Produktion, der Entwicklung und dem Vertrieb möglichst
verschwendungsfrei.
Vertrauen Sie in den wichtigsten Absatzregionen auf regionale
Servicetechniker, um regionale Nähe zu den Kunden aufzubauen
und einen schnellen Service zu garantieren.
Setzen Sie auf eine zentrale Steuerung Ihrer Serviceorganisation,
umIneffizienzenzuvermeidenundeineinheitlichesAuftreten
gegenüber den Kunden sicherzustellen.
STUDIE: LEAN SERVICE 49
Management und Führung
EinflussaufWachstum
EinflussaufMarge
EinflussaufKundenzufriedenheit
Management und FührungManagement und Führung umfassen strategische Tätig-
keiten, die Mitarbeiterführung und -entwicklung sowie
die kontinuierliche Prozessverbesserung. Das aktive Voran-
treiben der kontinuierlichen Verbesserung steigert die Effi-
zienz innerhalb der Serviceorganisation und führt zu einer
Verbesserung der Servicemarge. Die dabei geschaffenen
freien Ressourcen und die gewonnene Zeit für strategisches
Arbeiten der Serviceführungskräfte bilden die Grundlage
für nachhaltiges Wachstum des Servicegeschäfts.
6.4
50 STUDIE: LEAN SERVICE
Wichtigste Erkenntnisse:
der Serviceführungskräfte haben weniger als eine Stunde pro
Arbeitstag für strategische Aufgaben zur Verfügung.
der Serviceführungskräfte haben täglich weniger als 15 Minuten
Zeit für Mitarbeiterentwicklung.
der Serviceführungskräfte haben täglich weniger als 15 Minuten
Zeit für die kontinuierliche Verbesserung.
37 %
88 %
37 %
Führung im Sinne von Lean Management findet vor Ort statt und umfasst die folgenden Merkmale:
Führungskräfte haben Zeit für strategische Aufgabenstellungen
und treiben die kontinuierliche Verbesserung im Service voran.
Führungskräfte im Service agieren nach dem Mentor-
Mentee-Prinzip und haben ausreichend Zeit für die Befähigung
der Mitarbeiter.
Eine kurzzyklische, kaskadierte Regelkommunikation und
visuelles Management im Service sorgen für Transparenz bei
Abweichungen und sichern die strukturierte Problemlösung.
ServicerelevanteKennzahlenschaffendieGrundlagefürden
kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
STUDIE: LEAN SERVICE 51
Für Führungsaufgaben bleibt kaum Zeit
Ein erfolgreiches Management beginnt bei den Führungskräften.
Neben dem operativen Geschäft bleibt vielen dabei nur wenig
Zeit für strategische Tätigkeiten. Lediglich zwölf Prozent der Füh-
rungskräfte können dafür an einem Arbeitstag eine Stunde oder
mehr aufwenden. Ähnlich verhält es sich bei den ebenfalls zen-
tralen Führungsaufgaben wie der Mitarbeiterentwicklung und der
kontinuierlichen Verbesserung. Insgesamt gilt: Serviceführungs-
kräfte sollten vom operativen Servicegeschäft größtenteils freige-
stellt sein und kein Mikromanagement betreiben.
Bitte schätzen Sie die durchschnittliche Arbeitszeit, die denServiceführungskräften für folgende Tätigkeiten pro Arbeitstag zur Verfügung steht:
0 % 20 % 60 % 100 %80 %40 %
Strategische Tätigkeiten
Mitarbeiterentwicklung
Kontinuierliche Verbesserung
8 % 15 % 37 %37 %
7 % 18 % 37 %36 %
20 % 27 % 41 %10 %
> 2 Stunden 30–60 min 15–30 min < 15 min1–2 Stunden
2 %
2 %
3 %
Für wichtige Führungsaufgaben bleibt den meisten Führungskräften weniger als eine halbe Stunde Zeit
52 STUDIE: LEAN SERVICE
Shopfloor Management im Service
FührungfindetamOrtderWertschöpfung stattundFührungs-
kräfte fungieren als Mentoren für die Servicemitarbeiter. Einen
Ansatz für ein erfolgreiches ShopfloorManagement im Service
bietet das Staufen-Führungsmodell. Es besteht aus einem wie-
derkehrenden Regelkreis mit fünf Elementen. Eine kaskadierte
Regelkommunikation verbessert durch tagesaktuelle Kennzahlen
und einen ganzheitlichen Situationsüberblick die Transparenz
und die fortlaufende Standardisierung der Serviceprozesse. Ein
aktives Abweichungs- und Problemlösungsmanagement fördert
die Prozessstabilität und ermöglicht die kontinuierliche Verbes-
serung der Prozesse selbst. Für den Außendienst ist dabei von
besondererBedeutung,eineeffektiveSteuerungüberDistanzen
hinweg zu ermöglichen und den Wissensaustausch zu fördern.
Zusammen mit einer kooperativen Führungskultur und der ak-
tiven Entwicklung der Mitarbeiter führt dieser Ansatz zu weniger
Mikromanagement imServiceund schafft freieKapazitätenbei
den Führungskräften.
Führungskraft als Mentor
Prozessbestätigung Visuelles Managementund Regelkommunikation Priorisierung
Strukturierte Problemlösung
Go & See
1 2 3
Die fünf Elemente des Staufen-Führungsmodells
STUDIE: LEAN SERVICE 53
Asia Europe America
Operativer Service
Servicemanagement
Management
7.00am
8.00am
8.30am
9.00am
Handlungsempfehlungen
Sorgen Sie dafür, dass Ihre Serviceführungskräfte ausreichend
Zeit für strategische Aufgabenstellungen und das Treiben der
kontinuierlichenVerbesserunghaben,umdefinierteWachstums-
ziele zu erreichen.
Serviceführungskräfte sollten als Mentoren fungieren und
ausreichend Zeit für die Befähigung der Servicemitarbeiter zur
Verfügung haben. Fördern Sie dabei aktiv den Wissensaustausch
zwischen Mitarbeitern – serviceintern wie unternehmensweit –,
um Synergien zu nutzen und Standards zu verbessern.
Führen Sie eine kurzzyklische, kaskadierte Regelkommunikation
und visuelles Management im Service ein, um Abweichungen
transparent zu machen und eine strukturierte Problemlösung
sicherzustellen.
Etablieren Sie servicerelevante Kennzahlen als Grundlage für die
effizienteSteuerungderServiceressourcenundalsBasisfürden
kontinuierlichen Verbesserungsprozess.
Internationales Servicemanagement basiert auf einer global gestalteten Regelkommunikationskaskade
54 STUDIE: LEAN SERVICE
MANAGEMENT UND FÜHRUNG IM
INDUSTRIELLEN SERVICE – INTERVIEW MIT
MARCO PEDERCINI, CUSTOMER SERVICE DIRECTOR, PAMA S.P.A.
Herr Pedercini, für Pama hat das Geschäftsfeld Service einen sehr
hohen Stellenwert. Bitte beschreiben Sie kurz, warum Pama das
Servicegeschäft als so wichtigen Erfolgsfaktor ausgemacht hat.
Wir hatten einen starken und kontinuierlichen Umsatzrückgang
aufgrund veränderter Kundenanforderungen auf dem Werkzeug-
maschinenmarkt – davon betroffen waren insbesondere Bohr-
und Fräsmaschinen. Kundenbefragungen zeigten aber noch Po-
tenzial im Service. Das war letztlich der Ausgangspunkt für das
heutige Serviceangebot. Wir wissen, dass der Service der wich-
tigste Hebel für eine hohe Kundenzufriedenheit ist – mit positiven
Auswirkungen auch im Neumaschinengeschäft. Ein gutes Service-
angebotverschafftunsWettbewerbsvorteile.
Wie sind Sie vorgegangen bei der Neupositionierung Ihres Ser-
vicegeschäfts?
Um den Service separat weiterzuentwickeln, haben wir ihn aus
dem Vertrieb herausgelöst. Dort hatte er nur eine Art Rabattfunk-
tion für das Neumaschinengeschäft. Heute ist der Servicebereich
alsProfitcenterorganisiertundberichtetdirektandenCEO.So
stellen wir sicher, dass der Service bei uns im Unternehmen den
gleichen hohen Stellenwert hat wie beim Kunden.
Das aktuelle Modell orientiert sich an den Unternehmenszielen
und ist daher deutlich besser als die alte Organisation. Es gibt
jetzt einen gesunden internen Wettbewerb. Vor allem aber stellen
wir eine deutliche Steigerung der Kundenzufriedenheit bei Kauf
und Nutzung fest.
Wie führen und steuern Sie Ihre Servicemitarbeiter heute?
Für das operative Servicemanagement – also das Ersatzteilge-
schäft die Serviceeinsätze und die Maschinensanierung – ist Shop-
floorManagementfürunsdaszentraleInstrument.Wirhabenein
Organisationsmodell mit lokaler disziplinarischer Verantwortung
und zentraler Koordination aufgebaut, um die Servicenieder-
lassungen an den Stammsitz anzubinden. Wir haben hier klare
globale Richtlinien aufgestellt und führen Regelkommunikation
überalleHierarchieebenenimServicedurch.DasShopfloorMa-
nagement des Servicebereichs ist in die schlanke Struktur des
Unternehmens integriert, was den Abstimmungsaufwand deut-
lich reduziert. Die noch zu verbessernde IT-Unterstützung liefert
keine redundanten, sondern zusätzliche und ergänzende Infor-
mationen.
Welche Bereiche nehmen an der genannten Regelkommunikation
teil?
Engineering,MontageundauchdieBeschaffung.Sokönnenge-
meinsame Themen und Probleme schneller erkannt und gelöst
werden, was zu einem verbesserten Produkt führt. Wir halten
diese Regelkommunikationen täglich ab und erreichen so auch
die optimale Überwachung von eingeleiteten Maßnahmen, die
Reaktionszeiten sind kürzer.
Was hat sich denn konkret durch diese Umorganisierung für Sie
verbessert?
Neben dem reduzierten Abstimmungsaufwand haben wir eine
deutlich höhere Transparenz gerade im operativen Servicege-
schäft erreicht. Wir haben ein viel höheres Marktbewusstsein und
können Chancen früher identifizieren. Unser jährlich durchge-
führtes Audit im Service zeigt eine höhere Kundenzufriedenheit
aufgrund verbesserter Qualität. Hier besteht ein klarer Zusam-
menhang zum gestiegenen Umsatz: 15 Prozent in zwei Jahren.
STUDIE: LEAN SERVICE 55
Marco Pedercini, Customer Service Director, PAMA S.p.A.
Auch andere Kennzahlen haben sich sehr positiv entwickelt. So
wurde die Lieferzeit bei Ersatzteilen auf durchschnittlich einen
Werktag reduziert.
Welche Kennzahlen setzen Sie denn insgesamt ein, um Ihren Ser-
vice zu steuern?
Wir haben dabei verschiedene Kategorien für Serviceeinsätze und
Ersatzteilgeschäft. Bei den Einsätzen konzentrieren wir uns bei-
spielsweise auf die Reaktionszeit: Wir haben den Anspruch, auf
möglichst viele Anfragen innerhalb von 24 Stunden zu reagieren.
Indemwir bei jedemEinsatzdieDifferenz zwischengeschäzter
und tatsächlich erforderlicher Zeit ermitteln, verbessern wir un-
sere Prognosen. Wir verfolgen auch den Anteil der service-exter-
nen Ressourcen, z.B. aus der Montage oder dem Engineering.
Im Sinne der Störungsfreiheit versuchen wir, diesen Anteil zu
reduzieren. Zudem haben wir noch die Kategorie der sogenann-
ten heißen Fälle, bei denen keine unmittelbare Lösung gefunden
wurde, Techniker nicht zur Verfügung standen oder Materialien
fehlten. Diese gilt es natürlich zu reduzieren.
Für Ersatzteile sind die Kennzahlen ähnlich, der Fokus liegt aber
stärker auf dem Zeitfaktor – beispielsweise zwischen Auftrags-
annahme und Auslieferung. Ziel ist es, den Anteil der noch am
selben Tag ausgelieferten Ware schrittweise zu erhöhen.
Ergänzend haben wir natürlich auch Finanzkennzahlen wie den
monatlichen Umsatz und die Marge je Produkt.
Das sind eine Menge Kennzahlen. Inwieweit leiten Sie aus ihnen
Maßnahmen ab?
Früher haben wir in der Tat viele Kennzahlen lediglich als Selbst-
zweck erhoben. Heute leiten wir daraus konkrete Maßnahmen
ab, dabei konzentrieren wir uns vor allem auf Prozessverbesse-
rungen und Themen der Serviceorganisation. Meist können auch
Tool-Verbesserungen eine gute Lösung sein.
Tools und Prozesse sind das eine, Führung ist ein weiterer Erfolgs-
faktor. Was macht Ihrer Meinung nach eine gute Serviceführungs-
kraft aus?
Produkt- und relevantes Marktwissen sind sicherlich die Basis.
Wichtig ist aber vor allem das Verständnis der wirklichen Kun-
denbedürfnisse. Natürlich ist es für eine Führungskraft aber auch
wichtig, mit außergewöhnlichen und ungeplanten Ereignissen
fertigzuwerden – besonders im Service.
Zusammenfassend: Was sind Ihrer Meinung nach Faktoren eines
guten Managements und einer erfolgreichen Führung im Service?
Ein klares Bild der Vision, der Mission und der Ziele für alle. Die
Ausbildung und ein Verständnis für die eigenen Produkte und
Dienstleistungen. Aber auch eine Weiterentwicklung der eigenen
Mitarbeiter durch geeignete Schulungen. Wichtig ist zudem die
strategische Verankerung des Service im gesamten Unternehmen
und dabei vor allem die Angleichung der Unternehmensziele.
56 STUDIE: LEAN SERVICE
Produkte und Dienstleistungen
EinflussaufWachstum
EinflussaufMarge
EinflussaufKundenzufriedenheit
Produkte und DienstleistungenServiceprodukte und -dienstleistungen definieren das
Serviceportfolio. Sie sind der Kern des Servicegeschäfts.
Durch das Angebot zusätzlicher Serviceleistungen können
neue Kunden gewonnen und bestehende Kunden um-
fassender bedient und so ein höheres Wachstum im Service
realisiert werden. Einen positiven Einfluss auf die
Profitabilität des Servicegeschäfts haben innovative Service-
leistungen, die die Zuverlässigkeit und Produktivität von
Maschinen und Anlagen maßgeblich verbessern und für
die eine hohe Zahlungsbereitschaft seitens der Kunden
besteht. Ein breites Produkt- und Serviceportfolio ist die
Grundlage für den strategischen Wandel vom Produkt-
zum Lösungsanbieter. Ganzheitliche Lösungen für Kunden-
probleme erhöhen die Kundenzufriedenheit nachhaltig.
6.5
STUDIE: LEAN SERVICE 57
Ein exzellentes Portfoliomanagement orientiert sich an den folgenden Merkmalen:
Die angebotenen Serviceprodukte und -dienstleistungen werden
systematisch entwickelt, sind aufeinander abgestimmt und
orientierten sich an den Anforderungen des Kunden.
Es wird ein breites Serviceportfolio mit innovativen Dienstleis-
tungen angeboten, die die Zuverlässigkeit und Produktivität von
Maschinen und Anlagen maßgeblich verbessern.
AlleServiceleistungensindsystematischdefiniertunddokumen-
tiert. Sie werden in regelmäßigen Abständen hinsichtlich Wettbe-
werb, neuer Technologien und Kundenerwartungen evaluiert.
Es existiert ein eigenständiger Servicevertrieb zum Aufbau lang-
fristiger Kundenbeziehungen, z.B. über Wartungsverträge.
Der Service hat einen starken Markenauftritt und wird durch
servicespezifischeMarketingaktivitätenunterstützt.
Wichtigste Erkenntnisse:
der Unternehmen vertreiben Serviceleistungen mehrheitlich
über einen eigenen Servicevertrieb.
der Unternehmen vertreiben Serviceleistungen mehrheitlich
über einen Online-Vertrieb.
der Unternehmen haben ein vollständig dokumentiertes
Serviceportfolio.
der Unternehmen beziehen die Kundenerwartungen nicht in
die Analyse ihres Serviceportfolios mit ein.
der Unternehmen bieten Lösungen für Predictive Maintenance an.
der Unternehmen unterstützen ihr Servicegeschäft zumindest
teilweise durch serviceeigene Marketingaktivitäten.
11 %50 %
31 %
39 %29 %
62 %
58 STUDIE: LEAN SERVICE
Traditionelle Dienstleistungen dominieren das Serviceportfolio
0 % 20 % 40 % 100 %80 %60 %
Datenbasierte Diagnosesysteme
Wartungsverträge
Inbetriebnahme und Montage
Beratung
Ersatz- und Verschleißteile
Wartung und Instandhaltung
SchulungundQualifizierungvonKunden
Teleservice
RetrofitundModernisierung
Software
Vermietung und Leasing
Webplattform / visueller Online-Support
39 %
78 %
72 %
97 %
74 %
98 %
37 %
60 %
96 %
17 %
57 %
87 %
Welche der folgenden Serviceleistungen bieten Sie Ihren Kunden an?
Unternehmen setzen auf klassische Serviceleistungen. Nur wenige nutzen innovative Smart Services
Der deutsche Maschinen- und Anlagenbau setzt vor allem auf tra-
ditionelle Serviceleistungen wie Ersatzteile, Wartungs- und Instand-
haltungstätigkeiten sowie die Schulung und Qualifizierung der
Kunden. Dagegen nutzen bisher nur wenige Unternehmen inno-
vative, sogenannte Smart Services, beispielsweise Predictive Main-
tenance, Webplattformen oder einen visuellen Online-Support.
STUDIE: LEAN SERVICE 59
Trifftzu Trifftteilweisezu Trifftnichtzu
Ist Ihr Serviceportfolio vollständig ...
0 % 20 % 40 % 100 %60 % 80 %
39 %
29 %
31 %
48 %
50 %
57 %
13 %
21 %
12 %
... bepreist?
... dokumentiert?
... kategorisiert?
Für eine regelmäßige Bewertung des Serviceportfolios ist die voll-
ständigeDefinitionundDokumentationdienotwendigeBasis.Die
überwiegende Mehrheit der befragten Unternehmen dokumen-
tiert ihr Serviceportfolio zumindest teilweise. Jedoch nur knapp
ein Drittel erfasst dabei vollständig alle Serviceleistungen.
Portfolioanalyse Portfolioentwicklung Vermarktungskonzept
Die Studienergebnisse zeigen, dass der Umfang des Serviceport-
folioseinenpositivenEinflussaufdasServicegeschäfthat.Durch
ein breites Serviceportfolio können zusätzliche Serviceumsätze
generiert werden. In der Praxis zeigt sich zudem, dass insbeson-
dere bei innovativen Serviceleistungen höhere Margen zu erzie-
len sind, da sie nicht der gleichen Wettbewerbsintensität wie tra-
ditionelle Serviceleistungen unterliegen und einen zusätzlichen
Kundennutzen bieten.
Optimalerweise haben Unternehmen ein separates Portfolioma-
nagement für den Service. Ein gutes Portfoliomanagement um-
fasst die Portfolioanalyse, die Portfolioentwicklung und ein ent-
sprechendes Vermarktungs- und Vertriebskonzept.
60 STUDIE: LEAN SERVICE
Wie häufig bewerten Sie Ihr Serviceportfolio hinsichtlich folgender Aspekte?
0 % 20 % 60 % 100 %80 %40 %
Neue Technologien
Wettbewerb (Angebot, Qualität, Preis)
Kundenerwartung
29 % 25 % 16 % 30 %
28 % 25 % 18 % 29 %
18 % 24 %33 % 25 %
Jährlichoderhäufiger Alle 3 Jahre oder seltener Wird so nicht bewertetAlle 2 Jahre
Um dem Kunden Leistungen effektiver anzubieten und einen
höheren Serviceumsatz zu realisieren, ist die Kategorisierung
des Serviceportfolios erforderlich. Eine vollständige Bepreisung
allerServiceleistungenschaffteinBewusstseinfürdenWertvon
Service und verhindert den kostenfreien Vertrieb von Service-
leistungen.
Für eine Steigerung des Serviceumsatzes sollten sich Unterneh-
men zunächst Gedanken über die richtige Zusammensetzung
ihres Serviceportfolios machen. Dieses muss sich dabei stets an
den Kundenanforderungen und am Markt orientieren. Die Portfo-
lioanalyse ist also der erste Schritt zum Erfolg.
Bei der Bewertung des Serviceportfolios rücken neue Techno-
logien noch am ehesten ins Blickfeld. Rund ein Drittel der Un-
ternehmen stellt sie wenigstens jährlich standardisiert auf den
Prüfstand. Etwas weniger evaluieren ihr Serviceportfolio mindes-
tens im Jahresabstand hinsichtlich Wettbewerb und Kunden-
erwartungen.
STUDIE: LEAN SERVICE 61
Bedenklich im Sinne einer strategischen Ausrichtung des Service-
bereichs ist der hohe Anteil von Unternehmen, die überhaupt
keine standardisierten Bewertungen ihres Serviceportfolios
durchführen. Sie laufen damit erhebliche Gefahr, den Kundenan-
forderungen nicht gerecht zu werden. Und ohne ein unterstüt-
zendes Serviceportfolio verlieren auch die eigentlichen Maschi-
nen an Wert, Kunden entscheiden sich dann für konkurrierende
Hersteller.
Aufbauend auf der Evaluierung, gilt es, die richtigen Serviceleis-
tungen zu entwickeln. Nur eine Minderheit der befragten Unter-
nehmen verfügt jedoch über eine strukturierte Vorgehensweise
für die Entwicklung neuer Serviceprodukte und -dienstleistungen.
Mehr als ein Drittel der Unternehmen verfügt über keinerlei
Struktur bei der Entwicklung neuer Serviceangebote. Lediglich
drei von zehn Unternehmen binden dabei ihre Kunden systema-
tisch in die Serviceentwicklung mit ein. Hier vergeben die Unter-
nehmen große Potenziale.
Hat ein Unternehmen ein passendes Serviceportfolio zusammen-
gestellt, gilt es, dieses entsprechend erfolgreich und wirkungsvoll
zu vermarkten. Das Vermarktungskonzept umfasst hierbei den
Vertrieb, die Preissetzung und das dazugehörige Marketing für
den Service.
Wie entwickeln Sie neue Serviceleistungen und -produkte?
0 % 20 % 100 %60 % 80 %40 %
Neue Serviceprodukte werden in einer strukturierten Vorgehensweise entwickelt
Der Kunde wird in die Entwicklung von neuen Serviceangeboten miteinbezogen
13 % 16 % 39 % 24 % 8 %
Trifftvollundganzzu Trifftteilweisezu Trifftehernichtzu TrifftüberhauptnichtzuTriffteherzu
7 %16 % 27 % 21 % 29 %
62 STUDIE: LEAN SERVICE
Unternehmen haben Potenziale bei Wartungs- verträgen
Serviceleistungen werden von einem Großteil der Unterneh-
men heute noch überwiegend je Servicefall abgerechnet. War-
tungsverträge zur Abrechnung haben sich noch nicht vollständig
durchgesetzt, obwohl drei von vier der Unternehmen angeben,
diese anzubieten. Neben Akzeptanzproblemen bei Kunden zeigt
sich hier eine noch nicht ausgereifte Verkaufssystematik im Ser-
vice. Dies führt zu Mehraufwand durch viele Einzelfälle, zudem
mangelt es an der ganzheitlichen Betreuung von Kunden über
mehrere Serviceleistungen hinweg. Als mögliche Lösung bieten
sichServiceverträgean,diegestaffeltsindhinsichtlichLeistungs-
umfang, zeitlicher Erreichbarkeit und Reaktionszeiten. So können
verschiedene Arten von Serviceverträgen, wie Gold-, Silber- und
Standardverträge, unterschieden werden. Dadurch können Kun-
den individualisiert angesprochen und vertraglich langfristig ge-
bunden werden.
0 % 20 % 60 % 100 %80 %40 %
Einzeln je Servicefall(nach Zeit- und Materialaufwand)
Über langfristige Wartungs- und Serviceverträge
Kostenfrei (z.B. als Verkaufsargument im Neumaschinengeschäft)
5 % 23 % 37 % 14 %21 %
21 % 40 % 15 %24 %
8 %27 % 63 %
Immer Manchmal Selten NieOft
2 %
Wie häufig rechnen Sie Serviceleistungen wie folgt ab?
In sechs von zehn Unternehmen ist es heute üblich, Serviceleis-
tungen kostenfrei anzubieten, um das Neumaschinengeschäft
anzukurbeln. Hierdurch verschenken Unternehmen zusätzliche
ErlöseausdemüberdurchschnittlichprofitablenServicegeschäft.
Eine klare Trennung des Neumaschinen- und Servicevertriebs ist
daher zu empfehlen. Eine mögliche Lösung bietet ein eigenstän-
diger Servicevertrieb mit speziell ausgebildeten Mitarbeitern.
DerbeiStudienteilnehmernamhäufigstengenutzteVertriebska-
nal für Serviceleistungen ist der Service-Innendienst. Dieser han-
delt in den meisten Fällen reaktiv auf Kundenanfrage, z.B. beim
Versand von Ersatzteilen im Bedarfsfall.
STUDIE: LEAN SERVICE 63
Wie häufig vertreiben und verkaufen Sie Serviceleistungen wie folgt?
0 % 20 % 100 %60 % 80 %40 %
Durch den Service-Innendienst
Durch einen eigenen Servicevertrieb
Durch den (Neumaschinen-)Vertrieb
Durch Servicetechniker
Durch Händler und Vertriebspartner
Online (z.B. durch einen Ersatzteilshop)
50 % 11 % 39 %
21 % 32 % 47 %
24 %46 % 30 %
69 %11 % 20 %
12 %65 % 23 %
28 %38 % 34 %
Immer bis oft Manchmal Selten bis nie
Servicetechniker spielen im Vertrieb von Serviceleistungen eine
untergeordnete Rolle. Dabei können gerade sie durch den di-
rekten Kundenkontakt den Servicebedarf am besten abschätzen.
Als Problemlöser vor Ort genießen sie bei den Kunden hohes Ver-
trauen. Der Online-Vertrieb, z.B. über einen Ersatzteilshop, spielt
aktuell eine geringe Rolle. Er ist unpersönlich, ermöglicht aber
eine schnelle Lieferung für standardisierte und wenig erklärungs-
bedürftige Serviceleistungen. Durch die automatisierten Bestell-
vorgänge können manuelle Aufwände reduziert werden, wodurch
Servicemitarbeitern mehr Zeit für die Lösung von Kundenproble-
men zur Verfügung steht.
Vier von zehn Unternehmen setzen gezielt Marketingaktivitäten
für ihre Serviceleistungen ein. Deutlich weniger Firmen haben für
den Service einen eigenen Markenauftritt etabliert. Ein starker
Markenauftritt erleichtert den Vertrieb von Serviceleistungen und
wertet den Servicebereich intern auf. Unternehmen können das
Servicegeschäft beispielsweise über einen eigenen Namen, Slog-
an oder ein separates Servicelogo am Markt etablieren.
64 STUDIE: LEAN SERVICE
Wird Ihr Service durch einen separaten Markenauftritt und eigene Marketingaktivitäten unterstützt?
Handlungsempfehlungen
Entwickeln Sie Serviceprodukte und -dienstleistungen systema-
tisch. Orientieren Sie sich dabei an den Kundenerwartungen,
richten Sie Ihr Serviceportfolio am Wettbewerb sowie an neuen
Technologien aus.
Erweitern Sie ihr Angebot durch innovative, kundenindividuelle
Serviceleistungen und bieten Sie ein möglichst umfangreiches
Gesamtpaket an, um die Zuverlässigkeit und Produktivität von
Maschinen und Anlagen maßgeblich zu verbessern.
DefinierenunddokumentierenSiesystematischalleangebotenen
Serviceleistungen und bepreisen Sie Ihr komplettes Service-
angebot.VerschaffenSiesichsoeineguteAusgangspositionfür
ein planbareres Servicegeschäft.
Reduzieren Sie den Einsatz von Serviceleistungen als Verkaufs-
argument im Neumaschinengeschäft und nutzen Sie einen eigen-
ständigen Servicevertrieb, um langfristige Kundenbeziehungen,
z.B. über Wartungsverträge, aufzubauen.
Unterstützen Sie den Service durch einen starken Markenauftritt
unddurchservicespezifischeMarketingaktivitäten.
0 % 20 % 100 %60 % 80 %40 %
Marketingaktivitäten (Flyer, Werbung ...)
Markenauftritt (Name, Logo, Design ...)
Trifftzu Trifftteilweisezu Trifftnichtzu
31 % 12 % 57 %
38 %42 % 20 %
Die Mehrheit der Unternehmen bewirbt ihren Service
STUDIE: LEAN SERVICE 65
InstrumenteServiceinstrumente unterstützen die verschiedenen Tätig-
keiten und Aufgaben des Service. Hierzu zählen IT-Systeme
und Technologien zur Digitalisierung des Servicegeschäfts.
Ein wichtiger Stellhebel ist zudem die Ausrüstung von
Servicemitarbeitern speziell im Außendienst, wie Mobil
Devices, Werkzeuge und Ersatzteilkits.
Der Einsatz von Serviceinstrumenten zur effizienten
Servicesteuerung und Datenauswertung unterstützt die
Umsetzung schlanker Serviceprozesse. Dies hat einen
positiven Einfluss auf Profitabilität und Wachstum des
Servicegeschäfts.
EinflussaufWachstum
EinflussaufMarge
EinflussaufKundenzufriedenheit
Instrumente
6.6
66 STUDIE: LEAN SERVICE
der Unternehmen, die ein eigenständiges Servicemanagement-
systemeinsetzen,erreicheneineum15 %höhereMargeim
Servicegeschäft.
der Unternehmen statten ihre Servicetechniker mit Mobile
Devices aus.
Die optimale Unterstützung des Servicegeschäfts durch den Einsatz passender Instrumente kann wie folgt beschrieben werden:
Alle IT-, Daten- und Softwarelösungen für einzelne Servicetätig-
keiten sind Teil eines integrierten Servicemanagementsystems.
Die Informationstechnologie des Service ist in die unter-
nehmensweite IT-Landschaft eingebunden und entspricht
stets den aktuellen technologischen Standards.
Serviceinstrumente unterstützen die Führungsprozesse und
erlauben es Führungskräften, schnell und datenbasiert die
richtigenEntscheidungenzutreffen.
Relevante Maschinendaten werden in einer digitalen
Maschinenakte gespeichert und mit Hilfe von Diagnose-
systemen kontinuierlich evaluiert.
Der Kundenkontakt wird durch Software und Assistenz-
systeme unterstützt. In einer Kundenakte werden bishe-
rige Kundenkontakte sowie Vorkommnisse protokolliert.
Servicetechniker im Außendienst sind umfassend aus-
gestattet und über Mobile Devices vernetzt.
Wichtigste Erkenntnisse:
62 %
46 %
Davonnutzen85 %dieMobileDevicesfürden
ZugriffaufInformationen.
Davonnutzen84 %dieMobileDevicesfürdas
Protokollieren von Servicetätigkeiten.
Davonnutzen71 %dieMobileDeviceszur
dynamischen Einsatzplanung.
STUDIE: LEAN SERVICE 67
Effizienter Außendienst mit Mobile Devices
DieBasis für eine effizienteProzessunterstützungbildet ein ei-
genständiges Servicemanagementsystem. 46 Prozent der deut-
schen Maschinen- und Anlagenbauer setzen bereits auf eine ent-
sprechende Lösung. Es handelt sich dabei vor allem um spezielle
Servicemodule im unternehmensweit verwendeten IT-System
oder um Eigenentwicklungen für den Service, welche über geeig-
nete Schnittstellen zur Unternehmenssoftware verfügen.
Die Anfangsinvestitionen und der Umstellungsaufwand halten
viele Unternehmen jedoch davon ab, ein entsprechendes System
zu implementieren. Zahlreiche Firmen verwenden stattdessen
separierte Einzellösungen für die verschiedenen Aufgaben des
Servicegeschäfts und / oder setzten teilweise auf provisorische
Implementierungen, z.B. mit Hilfe von Microsoft Excel.
Verwenden Sie ein eigenständiges Servicemanagementsystem?
Ja
Nein
54 % 46 %
68 STUDIE: LEAN SERVICE
Vorallem fürdenAusbaudesServicegeschäfts ist eineeffektive
IT-Struktur zwingend notwendig. Serviceinstrumente unterstützen
die Führungsprozesse. Sie erlauben es Führungskräften, schnell
unddatenbasiertdierichtigenEntscheidungenzutreffen.Digitale
Kunden- und Maschinenakten sind die Basis für ein funktions-
übergreifendes Wissensmanagement und ein vereinfachtes Zu-
sammenarbeiten der Servicemitarbeiter. Die Auswertung der von
Maschinen im Feld erhobenen Daten durch intelligente Algorith-
men ermöglicht gleichzeitig neue Geschäftsmodelle und ist z.B.
Voraussetzung für die zustandsbedingteWartung. Eine effektive
IT-Struktur ermöglicht zudem ein schnelles Reagieren auf Kun-
denanfragen und geringstmögliche Problemlösezeiten im Störfall.
Ein Servicemanagementsystem dient der Verwaltung
aller Serviceressourcen und -produkte. Das IT-System
besteht meist aus mehreren Modulen zur Planung, Do-
kumentation und Automatisierung von Serviceabläufen.
Beispiele sind die digitale Routen- und Einsatzplanung von
Servicetechnikern, das Protokollieren von Kundenkontak-
ten, die Vernetzung von Maschinen und Anlagen sowie die
Analyse der Maschinendaten. Durch eine übersichtliche
Visualisierung der wichtigsten Kenngrößen ermöglicht
das System ein effektives und effizientes Prozess-, Res-
sourcen- und Kundenmanagement.
Ja
Nein
38 %
62 %
Sind Ihre Servicemitarbeiter im Außendienst über Mobile Devices vernetzt (z.B. über Tablets und einen mobilen Internetzugang)?
STUDIE: LEAN SERVICE 69
Ein Servicemanagementsystem kann sein volles Potenzial vor
allem dann entfalten, wenn Servicemitarbeiter über entspre-
chende Mobile Devices, wie Tablet-Computer, verfügen. Sie sind
im Außendienst von großer Bedeutung. Die Studie ergab, dass
fast zwei Drittel der befragten Unternehmen Servicetechniker mit
Mobile Devices ausrüsten.
Die Geräte werden hierbei in unterschiedlicher Weise eingesetzt.
In 85 Prozent der Fälle nutzen Techniker sie im Außendienst für
denZugriffaufMaschineninformationen,z.B.aufBetriebs-und
Verschleißdaten oder die Servicehistorie. Fast ebenso viele Un-
ternehmen gaben an, dass Serviceaktivitäten noch beim Kunden
Wozu setzen Sie diese mobile Vernetzung ein? (Bedingte Frage: Verwendung von Mobile Devices = Ja)
0 % 20 % 100 %60 % 80 %40 %
Dokumentation von Serviceaktivitäten beim Kunden vor Ort
ZugriffvonTechnikernaufdigitale Maschinenakten (u.a. mit Betriebsdaten,
Servicehistorie ...)
Dynamische Einsatzplanung und -steuerung von Servicemitarbeitern
Ja Nein
71 % 29 %
16 %
15 %
84 %
85 %
Mobile Devices erlauben ein effektiveres und effizienteres Arbeiten im Außendienst und vernetzen Servicetechniker über ein Servicemanagementsystem
vor Ort elektronisch dokumentiert werden. Bei guten Systemlö-
sungen können Servicefälle hierbei unmittelbar durch die Rech-
nungsstellung abgeschlossen werden. 71 Prozent der Unterneh-
men verwenden die Geräte zur dynamischen Einsatzplanung und
-steuerung ihrer Servicetechniker, um tagesoptimale Routen bei
ungeplant auftretenden Servicefällen zu erreichen.
Durch die mobile Anbindung der Techniker und die digitale Aus-
wertung der Serviceeinsätze können Außendienstler beim nächs-
ten Besuch einer Servicestation automatisch mit den passenden
Ersatz- und Verschleißteilen und den entsprechenden Werkzeu-
gen ausgestattet werden.
70 STUDIE: LEAN SERVICE
Durchschnittliche Marge des Servicegeschäfts im letzten Geschäftsjahr
0 %
5 %
10 %
25 %
30 %
35 %
Marge
15 %
20 %
Keine Mobil Devices Verwendung von Mobile Devices
24 %
33 %
Die Studienauswertung zeigt, dass über Mobile Devices vernetzte
Servicetechniker deutlich effektiver und effizienter arbeiten. Es
zeigt sich eine um neun Prozentpunkte höhere Servicemarge ge-
genüber Wettbewerbern ohne diese Hilfsmittel. Voraussetzung
hierfür ist jedoch ein exzellentes Servicemanagementsystem.
Der Einsatz von Software und IT-Systemen im Außendienst un-
terstützt im Idealfall eine schlanke Auftragsabwicklung. Die Arbeit
der Servicetechniker wird durch den einfachen Zugang zu Infor-
mationen erleichtert, mit Hilfe von Serviceinstrumenten und As-
sistenzsystemen können menschliche Fehler reduziert werden.
Angesichts immer komplexerer Maschinen ermöglichen Assis-
tenzsysteme die schnelle und fehlerfreie Problemlösung.
Der zunehmende Einsatz von Software und unterstützenden
IT-Systemen ist unternehmensweit zu beobachten. Allerdings
entwickelt sich der Service hier überproportional schnell. IT-Lö-
sungen und neue Technologien werden sowohl zur Verbesserung
der Serviceabläufe intern eingesetzt als auch als Teil von neuen
Geschäftsmodellen beim Kunden.
STUDIE: LEAN SERVICE 71
Handlungsempfehlungen
Integrieren Sie alle IT-, Daten- und Softwarelösungen für einzelne
Servicetätigkeiten in ein ganzheitliches Servicemanagement-
system, welches in die unternehmensweite IT-Landschaft optimal
eingebunden ist.
Analysieren Sie Ihre Serviceprozesse und prüfen Sie den Einsatz
geeigneter IT-Lösungen sowie möglicher Serviceinstrumente, um
es Führungskräften zu erlauben, schnell und datenbasiert die
richtigenEntscheidungenzutreffen.
Speichern Sie relevante Maschinendaten in einer digitalen Maschi-
nenakte und werten Sie diese mit Hilfe von Diagnosesystemen aus.
Unterstützen Sie den Kundenkontakt durch Softwarelösungen
und Assistenzsysteme. Protokollieren Sie dabei bisherige Kunden-
kontakte sowie -vorkommnisse in einer digitalen Kundenakte, um
das Kundenbeziehungsmanagement zu verbessern.
Vernetzen Sie die Techniker über Mobile Devices untereinander
und mit der zentralen Einsatzsteuerung. Servicetechniker sollten
zudemübereinewohldefinierteAusstattunganErsatz-und
Verschleißteilen sowie geeignetem Werkzeug verfügen.
72 STUDIE: LEAN SERVICE
DIGITALISIERUNG IM SERVICEGESCHÄFT –
INTERVIEW MIT PROF. DR. HANSJÖRG FROMM
Herr Fromm, im Rahmen Ihrer Professur am Karlsruhe Service
Research Institute beschäftigen Sie sich mit der Digitalisierung
im industriellen Service. Können Sie kurz beschreiben, was Sie
darunter verstehen?
Die Digitalisierung ist in unserer Gesellschaft weit fortgeschritten
und hat den Dienstleistungsbereich längst erreicht. Die zuneh-
mende Vernetzung von mobilen Endgeräten, Produkten und An-
lageneröffnetdemindustriellenServicevollkommenneueMög-
lichkeiten. Aber erst die Anreicherung mit Intelligenz – und das
ist der primäre Gegenstand unserer Forschung – wird zu einem
wirklichen Durchbruch zu effizienterem Service und zu neuen
Service-Geschäftsmodellen führen.
Welche Trends haben Sie dabei beobachtet?
Führende Industrieunternehmen bieten heute ihren Kunden
Teleservices (Remote Maintenance, Teleconsulting) an und ha-
ben ihr Servicepersonal mit mobilen intelligenten Endgeräten
ausgestattet. Systeme zur dynamischen Einsatzsteuerung von
Servicepersonal sind auf dem Markt verfügbar. Die proaktive,
vorausschauende Wartung (Predictive Maintenance) ist in den
Anfängen: Verfahren zur Datenanalyse und intelligente Algorith-
men werden derzeit erprobt und punktuell eingeführt.
Was sind dabei Ihrer Meinung nach die entscheidenden Treiber
für die zunehmende Digitalisierung und Vernetzung im industri-
ellen Service?
Die Grundlagen für die Digitalisierung und Vernetzung sind durch
InitiativenwieIndustrie4.0geschaffenworden.Waszunächstfür
die Produktion gedacht war, zeigt sich jetzt als enorme Chance
auch für den Service. Im Vordergrund stehen dabei Kostenredu-
zierung,Effizienzsteigerung,ErhöhungderKundenzufriedenheit
und Erlangung von Wettbewerbsvorteilen.
Hansjörg Fromm studierte Informatik an der Universität Erlangen-
Nürnberg und promovierte 1982 auf dem Gebiet der Modellie-
rung und Leistungsanalyse von Rechnersystemen. Bis 2014 war
Prof. Fromm Direktor des Karlsruhe Service Research Institute
(KSRI) am KIT in Karlsruhe, wo er die Forschungsgruppe „Service
Innovation & Management“ führte. Nach seiner Versetzung in den
Ruhestand ist Hansjörg Fromm weiterhin als Honorarprofessor
am KSRI tätig. Derzeit beschäftigt sich Prof. Dr. Hansjörg Fromm
mit der zunehmenden Digitalisierung im Service und forscht zu
den Themen Servicequalität und -produktivität sowie Service
Analytics.
STUDIE: LEAN SERVICE 73
Die Befragung im Rahmen der Staufen-AG-Studie „Lean Service“
hat gezeigt, dass bisher nur 39 Prozent der befragten Unterneh-
men PredictiveMaintenance und nur 17 Prozent visuellenOn-
line-Support anbieten. Wie bewerten Sie dieses Ergebnis?
Ichbinmirnichteinmalsicher,obdie39 ProzentderUnterneh-
men Predictive Maintenance wirklich so verstehen wie wir Wis-
senschaftler. Dazu bedarf es anspruchsvoller Sensorik für die
Zustandsüberwachung (Condition Monitoring) und intelligenter
Algorithmen für die Vorhersage (Predictive Analytics). Beide Tech-
nologien sind noch nicht flächendeckend verfügbar. Außerdem
müssen Fragen der Datensicherheit und des Geschäftsmodells
geklärt werden. Ich sehe in der Predictive Maintenance die näch-
ste Welle der Innovation im Bereich der Technical Services.
Die Umfrage zeigt auch, dass 62 Prozent der Unternehmen ihre
Servicetechniker mit Mobile Devices ausstatten. Wie schätzen Sie
diesen Anteil ein?
Das hätte ich auch erwartet. Wobei ein Mobile Device natürlich al-
les sein kann – vom einfachen Smartphone bis hin zum vollausge-
statteten Gerät mit intelligenten Anwendungen wie dynamischer
Einsatzplanung oder visuellem Online-Support.
Was hindert Firmen bisher daran, mehr I 4.0-Lösungen im Service
anzubieten und umzusetzen?
Für mich ist Industrie 4.0 viel zu wenig konkret. Jeder versteht
etwas anderes darunter. Aber selbst wenn man die hochtra-
benden Visionen von der sich selbst steuernden Fabrik mal beisei-
telegt und sich auf Errungenschaften wie Sensorik und Konnekti-
vität beschränkt, bildet Industrie 4.0 heute schon die Grundlage
für viele innovative Lösungen wie Remote Maintenance, Telecon-
sulting, visuellen Online-Support etc.
Was sind Ihrer Meinung nach die Chancen neuer Technologien
wie Predictive Maintenance im Service?
Es gibt Erfahrungsberichte, die zeigen, dass vorausschauende
Wartung (Predictive Maintenance) Kosteneinsparungen von über
55 Prozent gegenüber der vorbeugenden Wartung (Preventive
Maintenance) und von nahezu 70 Prozent gegenüber der reak-
tiven Wartung erzielten.
Liegt für Maschinen- und Anlagenbauer in der zunehmenden Ver-
netzung also ein entscheidender Wettbewerbsvorteil?
Durch die zunehmende Vernetzung können Maschinen- und An-
lagenbauer ihren Kunden neue Lösungen anbieten, die Vorteile
für beide – Kunden und Anbieter – bringen. Vorteile für Kunden
sind die Vermeidung von Stillstandszeiten, die Reduzierung der
Wartungskosten, aber auch neue Erkenntnisse durch Auswer-
tungen von Maschinendaten mit geeigneten Data-Mining-Verfah-
ren.VorteilefürdieAnbietersinddieSteigerungderServiceeffi-
Prof. Dr. Hansjörg Fromm
74 STUDIE: LEAN SERVICE
zienz und ein sprichwörtlicher „Draht zum Kunden“. Mit Remote
Maintenance können heute schon Dienstleistungen von Deutsch-
land aus über Grenzen hinweg für die ganze Welt angeboten wer-
den. Ein seltenes Beispiel für den Export von Services aus einem
Hochlohnland!
Wie bewerten Sie dabei das Zusammenspiel von Menschen und
intelligenten Systemen? Wie wichtig werden Servicetechniker in
Zukunft sein?
Auch der intelligenteste Algorithmus wird den Menschen nicht
ersetzen, sondern in seiner Arbeit unterstützen. Gerade im Ma-
schinen- und Anlagenbau spielt der persönliche Kontakt zwischen
Hersteller und Kunde – ob im Vertrieb oder im Service – eine nicht
zu unterschätzende Rolle. Der Servicetechniker ist in vielen Fällen
eine Vertrauensperson, die über die eigentliche Wartungstätigkeit
hinaus technisches Know-how zum Kunden bringt und Antennen
für die Probleme des Kunden besitzt. Intelligente Systeme sollen
diese Menschen bestmöglich in ihrer Arbeit unterstützen.
Welche Chancen sehen Sie für den Servicebereich im Rahmen
dieser Veränderungen?
Dienstleistungen werden mehr und mehr zum Erfolgsfaktor auch
in einer produkt- und produktionsorientierten Industrie wie dem
Maschinen- und Anlagenbau. Der Servicebereich – obwohl oft
hochprofitabel–hat langeeinSchattendaseingeführt,ausdem
er jetzt herauskommen muss. Unternehmen müssen erkennen,
dass nicht nur Produktinnovationen, sondern auch Serviceinno-
vationen ihre Zukunft bestimmen und dass der Servicebereich
genausovonderDigitalisierungprofitierenkannwiezumBeispiel
Entwicklung, Vertrieb oder Produktion.
Was raten Sie deutschen Maschinen- und Anlagenbauern im Hin-
blick auf die zunehmende Digitalisierung des Servicegeschäfts?
Die technischen Voraussetzungen für Innovationen im industriel-
lenServicesindgeschaffen.DieUnternehmenmüssen jetztmit
Nachdruck darangehen, moderne Lösungen wie Remote Main-
tenance, Teleconsulting sowie Predictive Maintenance zusam-
men mit den entsprechenden Geschäftsmodellen zu entwickeln
und ihren Kunden anzubieten. Gleichzeitig sollten sie die Mög-
lichkeiten der Digitalisierung für die Optimierung ihres eigenen
Servicegeschäfts nutzen.
Geben Sie uns einen Ausblick, wie sieht das Servicegeschäft der
Zukunft Ihrer Meinung nach aus?
Ein Großteil der klassischen Servicetätigkeiten wie Reparatur und
Wartung wird in der Zukunft automatisiert und ohne Beteiligung
des Menschen ablaufen. Maschinen und Produkte überwachen
ihren Zustand selbst oder übermitteln ihre Daten an ein zen-
trales, sicheres Monitoringsystem, sie erkennen Verschleiß- und
Alterungserscheinungen und machen Voraussagen zum Beispiel
über den notwendigen Austausch eines Teils oder einer Software.
Im Falle der Software kann automatisch und aus der Ferne ein
Update eingespielt werden, im Falle des Teils muss ein Mensch
eingreifen. Der Optimalfall sieht dabei so aus, dass das Teil von
einem 3D-Drucker schnell hergestellt und durch den Maschinen-
bediener vor Ort mit einer visuellen Online-Unterstützung eines
Experten aus dem Servicezentrum ausgetauscht wird. Auf jeden
Fall wird der Experte Online-Diagnosen aus der Ferne durchfüh-
ren können. Wird ein Servicetechniker vor Ort gebraucht, so wird
er über sein Mobile Device von der dynamischen Einsatzplanung
automatisch und auf optimalem Weg zu seinem Einsatzort gelei-
tet. Präventive Maßnahmen in der Nähe wird er auf Empfehlung
seines Systems gleich miterledigen.
Durch die Entlastung von Routinearbeiten wird sich das Angebot
der Serviceorganisation auf Mehrwertdienste wie technische Be-
ratung, Installationsunterstützung, Projektmanagement, Anwen-
dungsunterstützung, Mitarbeiterschulung, Datenauswertungen
und Performancevergleiche verlagern.
STUDIE: LEAN SERVICE 75
ErsatzteilmanagementDas Management von Ersatz- und Verschleißteilen befasst
sich mit deren Herstellung, Bevorratung und ihrem Vertrieb.
Die Mehrheit der deutschen Maschinen- und Anlagenbauer
erwirtschaftet mit Ersatzteilen fast die Hälfte des Service-
umsatzes. Unternehmen, die im Servicefall schnell in der
Lage sind, die richtigen Ersatzteile zu liefern, haben einen
entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Eine kundenorientierte
Lager- und Distributionsstrategie und schlanke Ersatzteil-
prozesse haben einen positiven Einfluss auf die Profitabilität
des Servicegeschäfts. Eine hohe Lieferperformance steigert
die Kundenzufriedenheit und legt die Basis für weiteres
Wachstum des Servicegeschäfts.
EinflussaufWachstum
EinflussaufMarge
EinflussaufKundenzufriedenheit
Ersatzteilmanagement
6.7
76 STUDIE: LEAN SERVICE
Die folgenden Merkmale charakterisieren ein exzellentes Ersatzteilmanagement:
Ersatzteilprozesse richten sich an den vier Merkmalen schlanker
Prozesse aus (siehe Kapitel „Serviceprozesse”). Es wird so eine
schnelle Ersatzteillieferung bei hoher Termintreue sichergestellt.
Eine lebenszyklusabhängige Bevorratungsstrategie reduziert
Lagerbestände bei gleichzeitig hoher Lieferperformance.
Der Lagerbestand von Ersatz- und Verschleißteilen wird regel-
mäßiganhandvonKennzahlenwiederUmschlagshäufigkeit
analysiert und angepasst.
Die Produktion von Ersatz- und Verschleißteilen verfügt über
definierteProduktionskapazitätenundistmitderNeumaschinen-
produktion abgestimmt.
Wichtigste Erkenntnisse:
der Unternehmen verfolgen für ihre Ersatz- und Verschleißteile
eine festgelegte Bevorratungsstrategie.
der Unternehmen verfolgen für ihre Ersatz- und Verschleißteile
eine festgelegte Distributionsstrategie.
derUnternehmenerfassenweitgehenddieUmschlagshäufigkeit
der gelagerten Ersatz- und Verschleißteile.
48 %61 %
57 %
STUDIE: LEAN SERVICE 77
Ungenutztes Potenzial im Ersatzteilmanagement
Gibt es für Ersatz- und Verschleißteile ...
Etwa 30 Prozent der Unternehmen verfügen über ein strategisches
Ersatzteilmanagement mit klarer Bevorratungs-, Preis- und Distri-
butionsstrategie. Dagegen haben 70 Prozent der befragten Unter-
nehmen hier noch Nachholbedarf. Insbesondere die Erfassung der
Umschlagshäufigkeitwirdvon43 ProzentderbefragtenUnterneh-
men teilweise bis überhaupt nicht durchgeführt.
0 % 20 % 100 %60 % 80 %40 %
... festgelegte Bevorratungsstrategien?
...eineErfassungderUmschlagshäufigkeit?
... festgelegte Preisstrategien?
... festgelegte Distributionsstrategien?
28 % 29 % 17 % 14 % 12 %
20 % 10 % 6 %28 % 36 %
30 % 17 % 5 %22 % 26 %
Trifftvollundganzzu Trifftteilweisezu Trifftehernichtzu TrifftüberhauptnichtzuTriffteherzu
30 % 31 % 24 % 13 % 2 %
78 STUDIE: LEAN SERVICE
Benötigter Ersatzteilmix
Umsatz
Zeit
Bevorratungsstrategie für Ersatzteile
In vielen Unternehmen fehlt es an einer einheitlichen Bevor-
ratungsstrategie für alle Serviceniederlassungen. Dies führt zu
unnötig hohen Lagerbeständen und -kosten, einer schwachen
Lieferperformance und einem hohen Koordinations- und Steue-
rungsaufwand. Unternehmen sollten ihre Bevorratungsstrategie
daherbewusstgestaltenunddieUmschlagshäufigkeitvonErsatz-
teilen erfassen, um den sporadischen Ersatzteilbedarf, der oft nur
unzureichend prognostizierbar ist, kostenoptimal bedienen zu
können.
Der Lagerbestand sollte sich bei jedem Ersatz- und Verschleiß-
teil am Lebenszyklus der Maschinen und Anlagen ausrichten. Es
müssen hier die sich über den Produktlebenszyklus ergebenden
Änderungen berücksichtigt werden. Je nach Zyklusphase wer-
den andere Ersatzteile verstärkt auf Vorrat vorgehalten und un-
terschiedliche Sicherheitsbestände sowie Bestandsreichweiten
umgesetzt. Maschinenhersteller müssen berücksichtigen, dass
Kaufentscheidungen für eine Maschine oder Anlage heute davon
abhängig sind, wie die Verfügbarkeit von Ersatzteilen über den
Produktlebenszyklus hinweg sichergestellt ist.
Mix 1 Mix 2 Mix 3 Mix 4
Lebenszyklusabhängige Bevorratung
STUDIE: LEAN SERVICE 79
Handlungsempfehlungen
Richten Sie Ihre Ersatzteilprozesse entlang der vier Merkmale
schlanker Prozesse aus, um eine schnelle Ersatzteillieferung bei
hoher Termintreue zu ermöglichen.
Setzen Sie eine lebenszyklusabhängige Bevorratungsstrategie
um und reduzieren Sie Lagerkosten durch ein überregional
abgestimmtes Bestandsmanagement.
Analysieren und bewerten Sie Ersatz- und Verschleißteile regel-
mäßiganhandvonKennzahlenwiederUmschlagshäufigkeit,
um den Lagerbestand ohne eine Verschlechterung der Lieferper-
formance zu reduzieren.
DefinierenSiefesteKapazitätenfürdieProduktionvonErsatz-
undVerschleißteilen,umRessourcenkonfliktemitderNeu-
maschinenproduktion zu vermeiden.
Ermöglichen Sie die automatische Bestellung von Ersatzteilen
über einen Online-Shop für die schnelle Abwicklung von
ErsatzteilbestellungenundschaffenSiesofreieKapazitäten
bei den Servicemitarbeitern.
Die Produktion von Ersatzteilen ist hierbei hinsichtlich Ressour-
cennutzung und Produktionskapazität mit der Neumaschinen-
produktion abzustimmen, um eine stetige Verfügbarkeit zu
gewährleisten. Dies ist die Voraussetzung für eine exzellente Lie-
ferperformance und eine zuverlässige Distributionsstrategie für
eine hohe Kundenzufriedenheit.
Ein exzellentes Ersatzteilmanagement impliziert darüber hinaus
eine exzellente Preisstrategie für Ersatz- und Verschleißteile. Der
zunehmende Druck auf Preise und Margen im Service erfordert
eine Preisüberprüfung aller angebotenen Serviceleistungen. Die
klassische Trennung nach Eigen- und Fremdfertigungsteilen zur
Preisberechnung wird heutzutage zunehmend durch die Diffe-
renzierung nach Komplexität, Wert und Kopierbarkeit der Ersatz-
teile ersetzt. Im internationalen Service ist zudem die Preisunter-
scheidung nach Wettbewerbssituation, Kundenverhalten sowie
regionalen Gegebenheiten üblich. Die regelmäßige Preisüberprü-
fung auf Basis der Kriterien ermöglicht zusätzliches Wachstum
und bildet die Grundlage für ein margenreiches Servicegeschäft.
Ein fester Wert beziehungsweise Preis der Ersatzteile ist für den
Vertrieb die Voraussetzung, Ersatz- und Verschleißteile entspre-
chend in Rechnung zu stellen.
80 STUDIE: LEAN SERVICE
QualifizierungDer Service ist nah am Kunden und speziell die Service-
techniker stehen im regelmäßigen Austausch mit den
Kunden vor Ort. Gut geschulte Servicemitarbeiter sind
entscheidend für eine hohe Kundenzufriedenheit.
Neben fachlicher Expertise und Methodenkompetenz ist
insbesondere soziale Kompetenz essenziell wichtig.
Die Kundennähe und das Verständnis der Kundenbedürf-
nisse ermöglichen einen höheren Serviceumsatz durch
zusätzlich verkaufte Serviceleistungen.
EinflussaufWachstum
EinflussaufMarge
EinflussaufKundenzufriedenheit
Qualifizierung
6.8
STUDIE: LEAN SERVICE 81
Exzellente Qualifizierung zeichnet sich durch die folgenden Merkmale aus:
Der Service ist gekennzeichnet durch eine ausgeprägte Weiter-
bildungskultur. Führungskräfte engagieren sich für die Ausbil-
dung ihrer Mitarbeiter und erfahrene Servicemitarbeiter geben
ihr Wissen aktiv an junge und unerfahrene Kollegen weiter.
DieKompetenzprofileallerServicemitarbeitersindsystematisch
inFormeinerQualifikationsmatrixzentralerfasstundwerden
regelmäßig bewertet, um eine kontinuierliche Weiterbildung/
Weiterentwicklung zu gewährleisten und Engpassressourcen
zu entlasten.
EinumfassendesQualifikationskonzeptderServicemitarbeiter
enthält sowohl fachliche und methodische wie auch soziale
Weiterbildungsthemen.
InhaltundUmsetzungdesQualifikationsangebotswerden
regelmäßig bewertet und kontinuierlich hinsichtlich veränderter
Kunden- und Technologieanforderungen angepasst.
Wichtigste Erkenntnisse:
derUnternehmenerfassenundbewertendieKompetenzprofile
ihrer Servicemitarbeiter überhaupt nicht.
der Unternehmen schulen ihre Servicemitarbeiter zu fachlichen
Themen mindestens jährlich.
der Unternehmen bieten ihren Servicemitarbeiten keine
Schulungen bezüglich Auftreten und Kommunikation mit dem
Kunden an.
der Unternehmen trainieren ihre Servicemitarbeiter nicht im
Verkauf.
52 %25 %
20 %
38 %
82 STUDIE: LEAN SERVICE
Werden die Kompetenzen von Servicemitarbeitern erfasst und regelmäßig bewertet (z.B. über eine Qualifikationsmatrix)?
0 % 20 % 100 %60 % 80 %40 %
Trifftzu Trifftteilweisezu Trifftnichtzu
45 % 30 % 25 %
Ein Qualifizierungskonzept geht über fachlicheKompetenzen hinaus
DieBasiseineszweckmäßigenQualifizierungskonzeptsbildetdie
ErfassungvonKompetenzprofilenallerServicemitarbeiter.Aller-
dings verzichten 25 Prozent der Unternehmen komplett auf eine
entsprechende Erfassung und weitere 30 Prozent haben sie nicht
konsequent implementiert. Individualisierte Weiterbildungsmaß-
nahmen und die Förderung eines aktiven Wissensaustauschs
werden dadurch erschwert.
Für eine konsequente Bewertung der Mitarbeiterqualifikation
können die Kompetenzprofile in einer Qualifikationsmatrix zu-
sammengeführt werden. Die Qualifikationsmatrix visualisiert
anfallende Tätigkeiten und ermöglicht die Ableitung von Quali-
fikationsanforderungenfürdieMitarbeiter.SowirdesdenFüh-
rungskräften erleichtert, die Kompetenz der Servicemitarbeiter zu
evaluieren und für jedenMitarbeiter geeigneteQualifizierungs-
maßnahmen anzustoßen.
STUDIE: LEAN SERVICE 83
EinerfolgreichesQualifizierungskonzeptmussinjedemFallfach-
liche, methodische und soziale Kompetenzen abdecken. Unter-
nehmen legen aktuell jedoch einen erkennbaren Schwerpunkt
auf rein fachliche Themen. So erfahren Servicemitarbeiter in
jedem zweiten Unternehmen mindestens einmal jährlich eine
Schulung auf diesem Gebiet. Weiterbildungen in Methoden- und
Sozialkompetenz werden dagegen vernachlässigt. So bieten rund
20 Prozent der Firmen keine Möglichkeit, Kommunikationsfähig-
keiten in Schulungen zu verbessern. Noch etwas häufiger ver-
Qualifikationsmatrix
Eine Qualifikationsmatrix zeigt die individuellen Mitarbeiterkompetenzen auf einen Blick
zichten Unternehmen auf einen Ausbau strukturierter Problem-
lösungskompetenz. Ein nicht zu unterschätzendes Risiko, denn
fachlichesWissenistnurdanneffektiv,wennesstrukturiertzur
Problemlösung eingesetzt wird.
Wer sein Servicegeschäft nachhaltig ausbauen möchte, sollte zu-
dem auf Schulungen zu Vertriebs- und Verkaufstechniken setzen.
Die Studienergebnisse zeigen, dass fast 40 Prozent der Unterneh-
men in ihremQualifizierungskonzeptdarauf keinenWert legen
und dieses Potenzial verschenken.
Firma XY
Stand:
Soft Skills
Sicheres Auftreten beim Kunden
Kommunikationsfähigkeit
Vertriebsfähigkeit
Fremdsprachen
Englisch
Französisch
Chinesisch
Russisch
Spanisch
Fachkenntnisse
Mechanik
Software
Hydraulik
...
84 STUDIE: LEAN SERVICE
Wie häufig nehmen Servicemitarbeiter an Schulungen zu den folgenden Themen teil?
0 % 20 % 60 % 100 %80 %40 %
Fachliche Themen
Kommunikation, Auftreten und Konfliktmanagement
Strukturiertes Problemlösen
Verkaufstraining
15 % 22 % 43 % 20 %
14 %
8 %
34 %
20 %
29 %
34 %
23 %
38 %
15 %52 % 32 %
Jährlichoderhäufiger Alle 3 Jahre oder seltener Wird so nicht bewertetAlle 2 Jahre
1 %
DieStudienergebnissebelegeneinenpositivenEinflussvonQua-
lifizierungsmaßnahmenaufdieProduktivitätundvorallemdas
Wachstum im Servicegeschäft. Als Konsequenz sollte der deut-
sche Maschinen- und Anlagenbau seine Servicemitarbeiter und
ihre Expertise als eines der wichtigsten Differenzierungsmerk-
male begreifen. In jeglicher Hinsicht kompetente und souveräne
Servicemitarbeiter bestehen im internationalen Wettbewerb und
sichern dem Unternehmen auch in Zukunft einen kontinuier-
lichen Umsatz.
Unternehmen schulen ihre Servicemitarbeiter zwar fachlich, vernachlässigen aberMethoden- und Sozialkompetenz
STUDIE: LEAN SERVICE 85
Handlungsempfehlungen
SchaffenSieeinegelebteWeiterbildungskulturundermöglichen
Sie jungen und unerfahrenen Servicekollegen den Wissensaus-
tausch mit erfahrenen Servicemitarbeitern.
ErfassenSiedieKompetenzprofileallerServicemitarbeiter
systematischundzentralinFormeinerQualifikationsmatrixund
evaluieren Sie diese regelmäßig. Fördern Sie Mitarbeiter individu-
ell und ermöglichen Sie Weiterbildungsmaßnahmen entsprechend
den jeweiligen Kompetenzen.
DefinierenSiediefürSiewichtigenInhaltederWeiterbildungs-
maßnahmen und berücksichtigen Sie dabei sowohl fachliche und
methodische wie auch soziale Weiterbildungsthemen, um durch
eine freundliche und schnelle Problemlösung höchste Kunden-
zufriedenheit zu erreichen.
Bewerten Sie den Inhalt und die Umsetzung der aktuellen
Weiterbildungsmöglichkeiten in regelmäßigen Abständen und
berücksichtigen Sie sich ändernde Kunden- und Technologie-
anforderungen.
86 STUDIE: LEAN SERVICE
Kernaussagen der Studie
7
Der deutsche Maschinen- und Anlagen-bau befindet sich im Wandel vom reinen Maschinenanbieter zum Lösungsanbieter mit neuen Geschäfts-modellen. Die Studie zeigt die aktuelle Situation der Branche und gibt einen Ausblick auf zukünftige Ent- wicklungen. Im Rahmen der Studie konnten folgende Kernaussagen identifiziert werden.
Die befragten Unternehmen wollen den Anteil des Servicegeschäfts am
GesamtumsatzindennächstenfünfJahrenvonheutedurchschnittlich16 %auf
25 %steigern.
Obwohl Unternehmen den Ausbau des Servicegeschäfts als essenziell wichtig
betrachten, gelingt es ihnen nicht, die geplanten Wachstumsziele zu erreichen.
Die Hälfte der Unternehmen verzeichnet für den Service Wachstumsraten
vonwenigerals10 %.
51 %derUnternehmenverfolgendieVerbesserungderProzess-undReaktions-
geschwindigkeit in den nächsten Jahren besonders intensiv.
STUDIE: LEAN SERVICE 87
Kernaussagen der Studie
Unternehmen mit einer separaten Servicestrategie haben durchschnittlich
eine um sechs Prozentpunkte höhere Marge im Servicegeschäft. Aktuell
haben45 %derUnternehmennochkeineseparateStrategiefürihrService-
geschäftdefiniert.
Neun von zehn Unternehmen nutzen den Service meist zum Aufbau von
Kundenbindung und Kundenloyalität.
Unternehmen, die den Service als separaten Geschäftsbereich organisieren,
habenimSchnitteineum32 %höhereMargeunderzieleneinum40 %
höheres Wachstum im Service. Stand heute hat erst die Hälfte der
Unternehmen den Service auf der gleichen Ebene wie das Neumaschinen-
geschäft angesiedelt.
Zwei Drittel der befragten Unternehmen fehlt ein strukturierter Prozess für
dieWeiterentwicklungdeseigenenServiceangebots.Lediglich29 %derUnter-
nehmen beziehen den Kunden aktiv in die Entwicklung neuer Service-
angebote mit ein.
Zwei Drittel der Unternehmen lösen den Großteil der Servicefälle vor Ort –
erst ein Drittel der Unternehmen setzt auf den systematischen Einsatz von
Fernservice.
LediglicheinesvonzehnUnternehmenführtmehrals50 %seinerService-
einsätze präventiv und proaktiv durch.
Vier von zehn Unternehmen bieten neuartige und innovative Service-
leistungen, wie Predictive Maintenance und interaktive Webplattformen, an.
DieseUnternehmenerzieleneinebiszu40 %höhereWachstumsrate
im Servicegeschäft.
Ein Großteil der Serviceleistungen wird aktuell einzeln je Servicefall abgerech-
net,obwohl74 %derUnternehmenWartungsverträgeanbieten.
Sechs von zehn Unternehmen vertreiben Serviceleistungen vorwiegend
überdenNeumaschinenvertrieb,häufigkostenfreiundohneseparate
Abrechnung.
Neun von zehn Führungskräfte im Service sind fast vollständig operativ tätig
und haben täglich weniger als eine Stunde Zeit für strategische Tätigkeiten,
Mitarbeiterentwicklung und die kontinuierliche Prozessverbesserung.
Unternehmen schulen ihre Servicemitarbeiter überwiegend fachlich –
Schulungen zu methodischer und sozialer Kompetenz werden dagegen
meist vernachlässigt.
88 STUDIE: LEAN SERVICE
Handlungs-empfehlungenzur Umsetzung von Lean Service
8
SchaffenSieeineunternehmensweiteServicekulturund
formulieren Sie eine separate Servicestrategie, die aus der
Unternehmensstrategie abgeleitet ist. Priorisieren Sie Ziele
und Maßnahmen für die systematische Operationalisierung
der Servicestrategie und überwachen Sie die erfolgreiche
Implementierung.
Sensibilisieren Sie Ihre Mitarbeiter für Wertschöpfung und
Verschwendung im Service. Richten Sie Ihre Serviceprozesse
konsequent nach den Merkmalen schlanker Prozesse aus, um die
Durchlaufzeit zu reduzieren, die Kosten zu senken und freie Res-
sourcenfürzusätzlichesWachstumzuschaffen.ReduzierenSie
dabei den Anteil reaktiver Serviceeinsätze zugunsten proaktiver
Serviceeinsätze und setzen Sie zunehmend auf Fernservice.
Stellen Sie Ihre Serviceorganisation wertstromorientiert auf. Den
Service etablieren Sie dabei als separaten Geschäftsbereich und
verankern Sie ihn organisatorisch auf der gleichen hierarchischen
Ebene wie Entwicklung, Produktion und Vertrieb.
STUDIE: LEAN SERVICE 89
Handlungs-empfehlungenzur Umsetzung von Lean Service
Sorgen Sie dafür, dass Ihre Serviceführungskräfte ausreichend
Zeit für strategische Aufgabenstellungen und das Treiben der
kontinuierlichenVerbesserunghaben,umdefinierteWachs-
tumsziele zu erreichen. Serviceführungskräfte sollten zudem als
Mentoren fungieren und es sollte ihnen ausreichend Zeit für die
Befähigung der Servicemitarbeiter zur Verfügung stehen.
Erweitern Sie Ihr Serviceangebot durch innovative, kundenindivi-
duelle Serviceleistungen und bieten Sie möglichst umfangreiche
Gesamtlösungen an, um die Zuverlässigkeit und Produktivität
von Maschinen und Anlagen maßgeblich zu verbessern. Reduzie-
ren Sie dabei den Einsatz von Serviceleistungen als Verkaufs-
rgument im Neumaschinengeschäft und nutzen Sie einen eigen-
ständigen Servicevertrieb, um langfristige Kundenbeziehungen,
z.B. über Wartungsverträge, aufzubauen.
ErfassenSieKompetenzprofileallerServicemitarbeitersyste-
matischundzentralinFormeinerQualifikationsmatrixund
evaluierenSiedieseregelmäßig.SchaffenSiedabeieineWeiter-
bildungskultur im Service und fördern Sie Mitarbeiter individuell,
indem Sie Weiterbildungsmaßnahmen zu fachlichen wie auch
methodischen und sozialen Themen ermöglichen.
90 STUDIE: LEAN SERVICE
Alle Studien der Staufen AG finden Sie auch online
unter www.staufen.ag/studien
Was sonst noch für die Staufen AG spricht:
Unsere Auszeichnungen.
Ihr Partner auf dem Weg zur Spitzenleistung
STUDIE: LEAN SERVICE 91
HERAUSGEBER:
STAUFEN.AG
Beratung.Akademie.Beteiligung
Blumenstraße 5
D-73257 Köngen
AUTOREN / MITARBEIT
Sebastian Brendle, Simon Stamm,
Jan Sibold, Uwe Vogel
BILDNACHWEIS
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